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一個投資人眼中的百貨突圍戰

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1021/146976.html

i黑馬:針對現在傳統零售業所面臨的巨大經營壓力,張川談到,“傳統零售業就像一座山一樣,目前面臨的問題是,大家開始在山腳下挖角,盡管挖垮這座高山還尚需時日,但是如果我們今天不去變革,未來可能連變革的機會都沒有了。”

\在沃爾瑪和麥德龍等公司工作了多年後,張川加盟埃森哲咨詢做起了管理咨詢。在移民加拿大之後,他開始研究互聯網。回國後加入京東商城任VP,負責除3C和圖書之外所有自營品類的營銷;之後他又加盟天貓任高級總監。2011年底,他聯合朋友創辦了致景投資,任創始管理合夥人。

今年他與朋友又創辦了美元基金—線性資本(Linear Venture)。到目前為止,這兩家公司已經投資了10多家很有競爭力的科技創業公司,包括矽谷的科技公司,大部分項目完成了下一輪的融資,有的還完成了下下一輪的融資。

從這些年的從業履歷來看,在歐洲讀過戰略 MBA的張川可謂既經歷了傳統零售業最輝煌的年代,又趕上了電子商務快速崛起的潮流,而且還從咨詢的角度關註整個零售行業,最後又快速轉型做了聚焦互聯網和移動互聯網領域創業項目的天使投資人。針對現在傳統零售業所面臨的巨大經營壓力,張川談到,“傳統零售業就像一座山一樣,目前面臨的問題是,大家開始在山腳下挖角,盡管挖垮這座高山還尚需時日,但是如果我們今天不去變革,未來可能連變革的機會都沒有了。”

百貨窘境之根不在聯營制

不少百貨從業者相信,百貨業最根本的問題在於聯營制,這種“二房東”的經營模式看似可以讓企業輕輕松松地掙錢,可是在外部政策環境、競爭環境的突然巨變之下,百貨公司們根本無法抵禦這種風險和痛苦。

不過,張川的思路正好相反,“我國百貨業最大的問題並非聯營制,而是百貨店的數量已經過剩了,這才是根本性問題”。百貨公司通常是大型商圈、CBD的代表性建築,我們確實會發現,即使在王府井、西單等大型商圈中,百貨店、類百貨店數不勝數,這在一定程度上就是相互擠壓,慢慢就會通過惡性競爭的手段相互爭搶客流,畢竟每天的客流量都是固定的,即使最終“傷敵一千”,也同時附帶著“自損八百”,根本無法良性發展。

因此,張川認為,我國百貨店現在必須進行一輪大洗牌,將那些小型的、沒有品牌的、沒有特色的全部淘汰掉—他們要不然轉型做別的,要不然就被大型企業兼並。

過量的百貨店還會帶來更大的問題,那就是同質化嚴重,一些重要品牌可謂是“家家都有”:於是在過剩的百貨店中,你會發現,一條步行街中在有5家品牌店同時,居然還有1個旗艦店,而他們賣的東西又是一模一樣的。很多百貨人痛斥這種“抄襲模式”—只要你有好的店鋪,那我也引進。

對此,張川卻表達不同觀點,“抄襲並非問題核心。你可以抄襲,但是你一定要相信,就算我給你一套整體解決方案讓你抄,都有抄不好的,而這類,就是我們必須第一輪就要淘汰掉的企業”。在解決過度競爭產生的問題後,剩下的都是有實力的少數企業,這時候才能開始真正的差異化,“也就是說,只有當市場中的店鋪數量處於一個合理區位時,競爭才是正常的、有意義的。”

因此,按照張川的思路,傳統百貨業必須大洗牌,就像是2003年國美、蘇寧大戰一樣殘酷,只有最出色的才可以生存下來,沒有競爭力的肯定會被消滅掉、吞並掉,就像現在的家電市場一樣,除了國美、蘇寧,你幾乎已經說不出第三個實體企業了。

傳統百貨的第二大問題是銷售標準化的產品。

對於標準化程度很高的商品,如3C、美妝、鐘表、箱包、食品、母嬰等品類來說,未來可能真的不再需要專賣店和超市了,或者只需要保留極少數量的專賣店和超市就足夠了。因為哪里買的都沒有差別,只要是真貨,消費者選個便宜的、能包郵的就行了;只有那種必須去體驗,去摸一下、感覺一下的商品才會引領消費者來到實體店。

“因此,只有像是服鞋類這樣的品類在很大程度上需要現場親身試穿、量體裁衣的,才能讓消費者來到實體店鋪,因為從網上買到的不一定能合身。購買這類商品要麽你去百貨公司,要麽就去定做。未來只有這樣的業態才能繼續做下去,只有提供這些需要現場體驗品類的百貨公司才能活下去”,張川評論道。

電商企業帶著新的理念、標準化的產品參與到市場競爭里來,而傳統百貨業不僅改變很慢甚至還拒絕改變,依然銷售著那些標準化程度高的商品。可是百貨店卻忘了,自己比互聯網企業承擔著更多的租金和人力成本—以己之短硬碰他人之長,這明顯是自己毀了自己。

而現在的趨勢是,除了某些大件以外,能在互聯網上完成的,我們基本都是在互聯網上完成;甚至,能在移動端完成的,我們就不會在PC端完成。而且很多企業在不同渠道提供的體驗是完全不同的,比如某些旅遊網站,在PC端購買就要多更多的步驟,而在移動端,你可以非常簡單地下訂單並進行支付。因此,這導致了一個新的趨勢,當消費者在某一個渠道(通常為移動端)形成習慣後,他可能就不在去其他渠道(通常為實體百貨店)了。

傳統百貨的第三大問題在於人才缺口。

百貨業和互聯網業是兩個完全不同的東西,各大企業都有巨大的人才缺口,因此一旦在傳統行業太久,在一定程度上就會難以轉型,因為互聯網在很大程度上否定了實體店的渠道優勢理念。而且我們會發現,百貨店的經營者通常都是綜合知識結構較落後、對新鮮事物不夠敏感的年紀偏大的人士,對他們來說快速發展和進化的互聯網、移動互聯網總是在挑戰他們學習的極限。

“在沒有很強的外力作用下,或者能夠進行自我否定、自我認知的情況下,大部分傳統百貨人是很難接受互聯網、跟上發展節奏的。如果從一開始就不接受甚至排擠新鮮事物,那麽他們也就不願意去了解,甚至是害怕去了解,進而恐懼任何不確定的改變。因此隨著新知識經濟時代的發展,他們就慢慢被淘汰出局了。”張川從心理層面分析了百貨業對互聯網的態度。

不過,他也樂觀地表示,再過10年,當這一批80後、90後到了30多歲、40歲時,就不會出現這種情況了,因為他們就是隨著互聯網成長起來的。到時候可能就沒有所謂的線上線下之區分了,“每隔5年、10年,商業模式就會發生一定的變化,世界就是快速發展、變化的,”張川分析道。

買手制也不是救命稻草

傳統百貨業是一個標準化的行業,在一定程度上,超市和百貨店的差別甚至就是是否有人提供服務的問題。在差異化缺失、惡性競爭加劇的環境之中不少人提到了盛行於歐美的“買手制”,並相信,買手制將可以拯救下行中的百貨公司。

顯然,張川並不這麽看,“買手制起源於100多年前。以英國為例,當時男人們都是穿著西裝、戴著禮帽拿著拐杖或者雨傘,這個年代產生買手制的原因在於,這一套衣服可能符合六成甚至更多的消費者需求,那只需要一個買手去買就好了。把這個例子遷移到現在,那我們也得去看定制化的東西:比如說一個電商網站需要買蘋果手機,這時候一個買手就可以了。通過談判他可以直接購買10萬臺,這就是廣義上的買手,是為了在最短的時候,用最少的資源做到最高的效率。”

手機是標準化的,這幾乎沒有變化;可是衣服、褲子、鞋子越來越遠離標準化了,甚至開始DIY.無論是在北京還是上海、廣州,幾乎一千個男人都穿著一千種搭配,他們都有自己獨特的審美取向。這時候你如果讓一個買手去買1000個不同的東西,那就是不現實的。

解決之道只有更加廣泛地參與“眾包”,讓品牌、讓外部專業人士和其他利益關系方來做這一切,因為他們永遠比店鋪更能敏銳地發現消費者的變化和偏好。“你作為開商城的經營者,你需要做的是統籌規劃,這個位置放什麽?那個位置的主題是什麽?然後根據客流再去調整。”

“也就是說,一個商場可能每幾個月就要進行一定變化,而不是現在這種幾年才裝修一次,這個頻率太低了。商業的核心一定是不斷改變自己,不斷調整,甚至不斷否定過去,不然一旦你被趨勢所否定,你的垮掉就只是時間的問題了”。

按照張川的邏輯,百貨公司其實需要的是用“買手+眾包”的模式來做,一個公司可以在初期通過買手制吸引客流,但是隨著企業的壯大,客流就會發生變化,這個時候他們的選擇就出現巨大的差異化。這時候幾個買手根本就解決不了問題,必須讓社會化的利益關系方來解決。

差異化革命是必須的

“傳統百貨絕非沒有未來,但前提是,你要能提供顧客需要的、而且競爭對手無法提供的體驗,那你就可以生存下來,而且生存得很好。”

顯然,張川對於百貨的未來還是有信心的,“但是如果是純標準化的零售,比如傳統的超市,那麽未來就幾乎沒有立足之地了,而且你也能看到,很多國際頂級的零售巨頭都在關店、開始涉足線上,但像服裝、鞋帽、鐘表、個性化商品等差異化極大的體驗性業態,甚至是一定要提供試穿、試戴、試用後才能產生最終購買決定的這些商品才有存在的價值。”

百貨必須進行差異化革命,尤其要和網絡具有巨大的差異,不然實體店就只有做展覽室的意義了:“同時,價格也是一個因素,”張川說,“由於租金、人力等問題,相同的衣服百貨公司可能加價8倍以上,這就導致本來百貨公司還是有一定生意的,因為各種自身的成本問題,而逼走了消費者:你現在隨便去實體店看,一雙好一點的女靴可能就標價就要兩三千塊,即使新品打折,也比網上要貴出好幾倍。而且這雙靴子可能賣五六百塊錢才是合理的,可你在實體店卻要多付不少,這就是不合理的。”

消費者越來越聰明,那他就會用腳投票,去實體店里試穿,記下型號,回家後網上下單,因此這種展覽室效應並非是互聯網、移動設備的入侵而造成的,根本上來說是實體店自己本身的問題。

在差異化之後,百貨店必須開始培養新一代客戶,因為現在的傳統百貨店幾乎都是給那些有些年紀的中老年人開設的,但中老年人士可能隨著退休,相關的購物欲望、頻率將會減少,所以過不了幾年,百貨公司這些最核心的客戶就退出舞臺了,而同時企業並沒有培育出新的客戶,這時候百貨店就會徹底走入末路。

現在的趨勢是,90後、00後現在越來越多地出現在我們面前,他們的購買力、購買意願都非常大,但是我們同樣發現,他們去百貨店、超市的比率並不高,但是他們一定會去哪里?都是電影院、咖啡館、餐館等,這都是體驗經濟的重要場所和組成部分:和購物不同,購物可以在網上,而電影院可以提供家里看電影所無法享受的體驗,他們會在家里看美劇,但是電影卻一定會去電影院,咖啡館、餐館也是一樣的—這都是屬於只有在特定場所才能體驗到的東西。因此,只有實體店能提供這種體驗,他們才會來。

“因此,百貨公司必須轉型,我們看到的經驗是,百貨公司必須從‘賣東西’這三個字中走出來,去提供體驗,去提供那些只有現場才能參與的環境,因此未來可能百貨公司就不再是百貨公司,而是主題體驗館、體驗中心、體驗商場,而不是這種傳統的1樓到8樓全在賣東西的傳統印象,”張川認為,“用戶體驗”這幾個字必須進入百貨的轉型戰略中來,“有一天你就會發現,在體驗商場中,大家賣的完全是非標準化的、差異化的東西,這種東西可能是限量的,甚至是只有線下才有的,這樣才能吸引消費者進店,而不是去網上搜索。”

所以,百貨業千萬不要試圖去解決那些線上能解決的需求,一定是要帶來線上沒有的、但價格能接受的東西。如果說傳統的百貨公司是“八成購物+兩成體驗”,那麽現在我們必須把這一切顛倒過來,讓消費者“八成體驗+兩成購物”,而這兩成購物中,甚至不是傳統的Zara、優衣庫,而是那些非常精致的、獨特的東西—一定是網上沒法買沒法體驗的。

客戶需要吃喝玩樂一體的百貨業態,如果小型的百貨店無法改變,那就會被淘汰;大型的就要有壯士斷腕的勇氣,不斷地改變來迎合消費者需求。最簡單的,我們現在已經可以發現有些百貨店、購物中心在進行轉型了。咖啡店、餐廳、冷飲店等開始進入到每個樓層按照未來的發展趨勢,那麽一定不是全服裝的經營,而是每層都有咖啡廳、都有吃的、都有玩的、都有歇腳的地方,而不是連一張椅子都找不到。

“百貨業,乃至零售業,都不要再糾結於如何扭轉互聯網的趨勢,因為你根本做不到,互聯網的核心是‘低成本’和‘標準化’,那麽百貨業就必須做出自己的一條新路,通過差異化來給顧客帶來完全不同的東西,而且只要你能提供差異化的體驗,你不僅能活下來,還能活得很好。”

“你必須善於學習和運用新鮮事物,至少也要緊緊跟隨潮流,不管你曾經多麽地成功過。也惟有不斷地變革才能持續地生存,對人、對企業都是如此,”張川最後總結道。

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內容平臺打響下半場突圍戰,生態化成唯一殺手鐧?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0704/163924.shtml

內容平臺打響下半場突圍戰,生態化成唯一殺手鐧?
劉曠 劉曠

內容平臺打響下半場突圍戰,生態化成唯一殺手鐧?

互聯網迎來下半場,內容分發平臺從資訊入口戰走向生態化大戰

作者 | 劉曠

隨著自媒體的不斷發展演化,移動內容分發開始進入下半場,各大內容平臺也開始積極進行新的戰略布局。阿里文娛前不久剛升級大魚號之後,隨後統一了UC、優酷、土豆三大平臺,在近日北京舉辦的沙龍上,大魚號又向外界展示升級後大魚體系戰略,意在加強自媒體圈層建設。

無獨有偶,今日頭條也一直在打造自身的內容產品矩陣,將旗下獨立短視頻客戶端“頭條視頻”更名為“西瓜視頻”,並新建悟空問答,大舉進攻問答、直播領域。

互聯網迎來下半場,內容分發平臺從資訊入口戰走向生態化大戰

微博數據中心數據顯示,2016年短視頻在微博平臺的播放量峰值達到23億次,人均播放時長達到15.2分鐘;秒拍數據也顯示,目前秒拍的日播放量峰值已經在30億次以上。這意味著從商業角度,無論品牌植入還是電商導流,相比於長視頻,短視頻在變現效率上已優勢顯著,以短視頻為代表的移動視頻,迎來全盛時期。

今日頭條先是推出了10億元的短視頻扶持計劃,隨後阿里更是將土豆全面升級為短視頻平臺,並推出了力度更大的20億元扶持計劃,全面支持短視頻內容創業者,由此也吸引了越來越多的內容創業者殺入短視頻。

與此同時,隨著直播的日益火爆,越來越多的內容創業者也開始湧入到直播領域。直播已經不僅僅局限於秀場、遊戲直播,而是在教育、電商、財經、體育等各個領域迎來了全面開花。

對於移動內容分發平臺來說,過去的戰爭只是在搶奪移動圖文資訊的入口。但是隨著短視頻、直播等新形態內容成為新的創業風口,內容分發平臺的戰爭也開始發生改變:不再是單一的圖文內容入口爭奪戰,而是與圖文、長短視頻、直播等相關的多形態內容產業生態鏈之戰。

內容分發的未來:得生態者得天下

隨著互聯網下半場的不斷加深,對於移動內容分發平臺們來說,劉曠個人認為生態正在成為這場分發大戰的勝負關鍵。

一、消費升級大趨勢下,用戶對於多元化內容產品有著更高的需求

對於今天的中國用戶來說,消費升級是他們身上一個最為典型的現象。根據相關統計數據顯示,當前中國的中產階級用戶數量已經達到了3億,未來甚至還將上升到5億用戶。與此同時,整個國民的收入水平、消費觀念都在升級轉型,他們對於內容資訊的需求同樣也在開始發生變化。

一方面,這些用戶既需要圖文、短視頻、直播等不同形態的內容資訊;另一方面,他們對於個性化的內容需求也在逐漸攀升。要想真正滿足用戶的內容資訊需求,不僅需要打造一個完善的全內容生態,還需要利用大數據針對不同用戶推出更多個性化內容。

二、單一產品無法支撐整個內容入口

今天今日頭條、百度百家號、阿里大魚號、騰訊企鵝號、網易號、搜狐號、一點號等都在紛紛搶奪移動內容分發,其最終的目的其實還是為了搶奪入口,但是單一的產品已經無法支撐其成為整個移動內容的入口。

在此前的移動資訊大戰中,騰訊新聞、今日頭條、UC頭條、網易新聞、搜狐新聞、一點資訊等都是在爭奪圖文資訊內容的入口。但是隨著移動直播平臺的興起,以映客、花椒、鬥魚、YY等為代表的直播平臺成為了新的內容入口,他們對移動資訊平臺進行了分流;隨後短視頻也開始興起,秒拍、美拍、快手等平臺也對移動資訊平臺進行了分流,而今日頭條正是憑借著自身的頭條視頻迅速崛起。

對於移動內容分發平臺們來說,他們開始意識到了圖文、短視頻、直播等全內容生態的重要性,只有打造全生態內容才能打造真正的入口。

三、只有打造生態才能打造真正的全內容產業價值鏈

對於移動內容分發平臺來說,要想讓平臺實現更大的商業價值,僅僅依靠此前單一的圖文資訊內容是很難構建一個完善的價值產業鏈。唯有打造圖文、長短視頻、直播等不同的內容形態,才能實現真正完整的價值產業鏈,打造生態對於移動內容分發平臺的意義也就非同小可。

在今天的內容大戰中,IP正在成為熱點,其帶來的商業價值也正在變得越來越重要。但如何才能讓內容分發平臺成功孵化更多的有價值IP?僅僅依靠純粹單一的內容分發是很難做到的,平臺需要給予IP更多幫助、培訓、包裝甚至是投資孵化等完整的IP生態扶持計劃。只有這樣,平臺才能創造更多的有價值IP,才能為平臺自身帶來更多的商業價值。

於是,內容分發平臺第一梯隊的騰訊企鵝號、今日頭條、阿里大魚號紛紛展開了新的生態戰略布局。

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今日頭條積極拓展自己的產品矩陣,彌補自身在內容生態上的不足

相比大魚號擁有的強大阿里系資源、企鵝號擁有的龐大騰訊系資源不同,今日頭條多少顯得有些勢單力薄,但是今日頭條並不示弱。

2016年底,今日頭條宣布將投入10億元進入短視頻領域,第一筆大錢花在了中超身上,拿到了中超2017到2020賽季的短視頻分發權。眾所周知,短視頻戰役的爭奪點在於優質內容,如何內容升級可能是各家需要考慮的,今日頭條拿下中超短視頻分發權鞏固了自身在短視頻內容產業上的地位。

與此同時,為了彌補自身在內容生態上的不足,今日頭條推出西瓜視頻從扶持原創作者計劃、升級原創作者平臺等方面發力短視頻業務。同時推出了悟空問答,立足獨立產品探索更多社區專有功能,進一步優化使用體驗,為用戶提供更好的服務。

當年憑借著大數據+算法分發信息的今日頭條可謂打贏了移動資訊分發的第一場戰爭,並逐漸殺入到內容分發的第一梯隊。但是隨著下半場對生態化有著更高的要求,今日頭條也開始意識自身在產品上的單一,多少有些孤軍奮戰,推出西瓜視頻、悟空問答等產品就是為了拓展自身的產品矩陣,從而彌補自身在內容生態上的不足,為下半場的戰爭補充彈藥。

阿里大魚號野心勃勃,試圖構建一艘內容分發的航空生態母艦

日前大魚號在北京舉辦的內容創作者城市沙龍中,詳解了2017年大魚號的發展重點,阿里巴巴文化娛樂集團副總裁周曉鵬在沙龍上再次向外界展露了大魚號要締造生態巨艦的野心。

不得不承認大魚號依托阿里財大氣粗,幾個月前他們就通過整合了UC、土豆、優酷、淘寶、神馬搜索等全阿里系產品,浩浩蕩蕩地把UC訂閱號、優土自頻道升級為“大魚號”,開始了航空生態母艦構建的第一步。最為重要的是,他們拿出了20億元的資金來扶持圖文、短視頻等不同內容領域的自媒體,這可讓眾多自媒體們樂開了花。

一個最為典型的數據就是,大魚號的自媒體數量從此前UC訂閱號的30萬賬號變成了今天的50萬。很多原先在今日頭條、搜狐新聞、騰訊新聞等平臺開通自媒體賬號的都跑到了大魚號上面,並把這里作為了他們的主戰場。對於自媒體們來說,大魚號的每月萬元扶持計劃、投資孵化、大力度原創補貼等是激勵他們的主要動力。

隨後大魚號又不斷將UC、土豆、優酷等內容資源進行全面打通,形成一個完整的生態,並對接阿里巴巴優質的電商廣告資源阿里媽媽,為自媒體創作電商收入的同時也引領了內容電商的發展。

大魚號從打通阿里系資源開始,又一手構建了打造IP的規則、一系列的IP孵化計劃,為他們賦能的同時也為他們提供最為完善的服務,從而打造了集合海量用戶、多個產品、圖文短視頻等全數字內容的生態體系。

大魚號在內容分發生態上能夠有今天的建樹,不得不讓人對阿里系的戰鬥力和整合力豎起大拇指,也為他們在下半場的戰爭中打下了堅實的基礎。

騰訊大刀闊斧調整OMG,同樣意在整合內容分發生態

在內容分發領域,騰訊新聞基於過去傳統門戶的媒體資源以及優勢,擁有一支龐大的媒體內容采編團隊,不過這對於騰訊的內容分發來說,既是好事同樣也是壞事。好事在於他們為騰訊新聞持續、精準的優質內容提供了強大的後盾支持,而在微信、手機QQ兩大移動端入口的支持下,騰訊新聞也一直高居用戶數量榜首。

但壞事就在於這也阻礙了他們在內容分發大戰的全身心投入與整合。就拿最簡單的移動資訊內容推薦來說,到底是優先推薦自媒體內容還是該優先推薦騰訊新聞自有團隊的采編內容?推薦自有內容,無形之中阻礙了自媒體的成長壯大;推薦自媒體內容,卻不利於自有采編內容的影響力打造。

騰訊宣布調整OMGC組織架構,其意就是將內容分發和自有采編內容完全分開來,新成立的運營部門將負責內容和產品的運營管理,內容部門將專註於內容的生產,運營及內容將統一到各平臺分發。一方面他們正在加快算法推薦等技術的突破,另一方面就是想要打造完整的內容生態,強化自身的內容分發競爭力,以此來為下半場的內容分發戰爭贏取更多籌碼。

小結:

綜上所述,隨著互聯網下半場的不斷演化,用戶對於多元化內容的需求日益強烈、生態對於內容分發平臺的價值日益凸顯、單一產品無法支撐整個內容入口的大環境下,移動內容分發大戰已經從單一的內容入口爭奪戰走向了圖文、短視頻、直播等全內容形態的生態大戰。而隨著今日頭條、阿里大魚號、騰訊企鵝號等內容分發平臺對生態布局的不斷加深,下半場的內容分發生態大戰將愈發白熱化,而誰能夠在生態布局上率先走在前面,誰就能夠率先打響這場突圍戰。

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中小上市券商2017業績下滑,並購業務打響“突圍戰”

強者越強、弱者越弱的局勢更加明顯。4月10日長城證券過會,4月11日、12日華西、華安證券發布2017年年報。截至目前已有27家上市券商發布2017年年報。與大型券商相比,中小券商在資本規模、高端人才、客戶資源、金融科技、品牌、風險管理能力等各方面存在明顯劣勢。

首創證券研發部總經理王劍輝對第一財經表示,在市場份額、融資成本、行業後續的持續發展能力等方面中小券商未形成較好的發展方向,目前它們僅靠個別業務的特色和相對優勢來保證自己的行業地位和生存條件。行業競爭使得中小券商的處境越發艱難。

如何突圍?擴充資本規模、降低資金成本,實現主要業務快速升級是眾多券商可以想到的最直接的方法,但受制於政策這一方式越發困難。金元證券場外市場部董事總經理何旭認為,中小券商突圍的路徑有兩條。一是開展下一代互聯網業務,一是走並購重組之路。從券商的估值、價值以及其穩定的經營考慮,中小券商、尤其是由地方政府把控的券商未來並購重組的欲望和可能性較強。

3家中小券商披“戰績”

4月1日長城證券過會,其在最新的招股說明書中披露,公司2017年營業收入和凈利潤分別為29.51億元和8.96億元,同比分別下降15.30%和8.42%。

華西證券、華安證券分別於4月11日、4月12日發布2017年年報。市值相差並不顯著,前者358億元、後者254億元。但營收和凈利一家同比上升,一家同比下降。華西證券2017年營業收入、歸母凈利潤分別為26.7億元、10.2億元,營收、歸母凈利均同比下降分別為-1.51%、-38.85%;華安證券2017年營業收入、歸母凈利潤分別為19.2億元、6.5億元,營收和凈利實現均實現同比增長分別為10.57%、7.93%。

此三家均為中小型券商。華西、華安、長城3家證券公司在百余家券商中屬於中上水平。以總資產來看,其排名分別為34、48、39,以凈資產來看,其排名分別為 37 、54、33名。

3家中小型券商業務收入多依賴經紀業務,除此之外其業務結構有所不同。

華西證券信用業務在2017年表示突出。華西證券經紀業務占主營收入的51.45%,其次為信用業務占比為15.56%、投資銀行業務和投資業務分別占比12.58%、15.55%,資管業務占比最少為4.21%。

信用業務營業收入同比增加44.59%,營業利潤率同比增加5.19個百分點,主要是公司大力發展股票質押業務,2017年度該部分業務收入增長約1.24億元,增幅達118.83%所致。股票質押式回購規模2017年末達54.10億元。截至報告期末,公司融資融券規模余額92.91億元,與去年基本持平,市場占有率0.90%,行業排名第24位,隨著公司融資融券業務客戶擔保資產對客戶負債的保障程度逐年提高,業務整體風險逐年降低。

長城證券投行業務和資本中介業務業務表現較為顯著。

除了依賴經紀業務以外,長城證券投行業務和資本中介業務較為顯著。經紀業務、投資銀行業務、資產管理業務、證券投資及交易業務占比分別為58.3%、 17%、 7.58%和12.67%。

就融資融券業務而言,2015年至2017年,長城證券融資融券業務利息收入分別為90,045.27萬元、60,553.07萬元和62,303.01萬元,占公司營業收入的比例分別為17.97%、17.38%和21.11%。長城證券表示,公司持續進行經紀業務轉型,經紀業務啟動“零售+”戰略,大力開展融資融券、產品銷售業務,“投資顧問+資產管理”的財富管理運營模式全面展開。目前,公司證券營業部數量突破100家。

就投行業務而言,2015年至2017年長城證券投資銀行業務凈收入分別為86,139.50 萬元、106,637.90 萬元和50,013.37 萬元,占營業收入的比重分別為17.19%、30.61%和16.95%,是公司營業收入的重要來源之一。

與之相比華安證券業務優勢並不凸顯。

作為一家中小型券商,華安證券也嚴重依賴經紀收入,但依賴程度有明顯下降的態勢,其資管和投行業務較弱。wind數據顯示2017年經紀業務占比45.79%,自營業務占比7.11%、資管和投行占比低分別為3.08%和4.73%。

華安證券表示,就母公司業務收入占比看,2017年公司收入結構進一步改觀,母公司經紀業務的收入占比由上年的56.4%降至40.0%;證券投資業務收入占比由上年的7.6%提升至21.3%;資產管理、投資銀行兩項業務收入占比10.0%,較上年提升3.7個百分點。2017年母公司收入結構中,傳統中介業務占比45.0%,資本和資本中介型業務占比53.3%,在上市募集資金帶動下,公司盈利模式逐步由賣方業務為主向“買賣並重”轉型。

落後的中小券商

截至4月12日已有28家券商發布了2017年年報。一個不容忽視的現實是大型券商和中小型券商差距越來越大。

這種差距在過去已經顯著顯現。從凈資本角度而言,與大券商相比,中小券商在股東方、凈資本等方面差距較大。在過往凈資本擴充的道路上,中小型券商凈資本增長速度較慢。龍頭券商中信證券2004年凈資本僅為45.93億元,2017年下半年達788億元,增幅達16倍;華西證券凈資本2008年6月30日為18.7億元,2017年6月30日凈資本為116億元,增幅5.2倍;華安證券2008年6月30日凈資本為19億元,2017年6月30日為91億元,增幅僅為3.8倍。

與大型券商相比,中小券商在高端人才、客戶資源、金融科技、品牌、風險管理能力等各方面存在明顯劣勢,這些差距最終均經由業績表現出來。營業收入和凈利潤與大型券商存在較大差距,在業務收入結構上沒有明顯優勢,過度依賴經紀業務收入,資管、自營、投行業務較弱。

從上市券商2017年整體業務來看,大型券商業績較為穩定、優勢地位越發明顯。中小型券商分化嚴重,強者越強、弱者越弱的二八分化效應越發明顯。2017年年報顯示,大型券商如中信、國泰君安、海通、華泰、廣發、招商等前第一梯隊的券商多實現歸母凈利潤的同比增長,但與之形成鮮明對比的是,10余家中小型券商歸母凈利同比下滑,其中太平洋證券歸母凈利同比下滑超過80%、東北證券、東吳證券歸母凈利同比分別下滑47%、49%。

中小型券商也在努力前行中。譬如中小型券商也在加大對人才的引進,這在券商分析師的引進上表現明顯。一撥撥的明星分析師從國泰君安、安信證券、銀河證券等大平臺轉投新時代證券、天風證券、國盛證券等一批中小券商。

在業務上多位市場人士看來,中小型券商也在努力培養優勢業務。wind數據顯示,在投行業務上國金、中泰、東方、國開證券2017年承銷的投行項目分別為167、164、162、140個,在投行排名上分別為15到18位不等。此外,它們也具有顯而易見的優勢——其實力聚焦於某一省份,在當地實力較強。以華西、華安證券為例,一個在四川成都、一個在安徽合肥,長城證券則在深圳。

突圍難難難

然而,中小券商的持續發展面臨較大的困境。

首創證券研發部總經理王劍輝對第一財經表示,在市場份額、融資成本、行業後續的持續發展能力等方面中小券商未形成較好的發展方向,在目前它們僅靠個別業務的特色和相對優勢來保證自己的行業地位和生存條件。資金成本、市場份額的局限使得其繼續成長空間較小,這是中小券商面對的普遍困境。

無獨有偶,金元證券場外市場部董事總經理何旭也持有同樣的思考。何旭說,當前券商業務市場份額已觸及天花板,中小券商在市場份額上突圍只有兩條路,一是走創新業務、一是搶別人的蛋糕。前者受監管限制,後者難以實現。

因此,多位券商人士均表示,如果中小券商不在這些瓶頸上有所突破,其境況會越來越差。行業競爭使得中小券商的處境越發艱難。

王劍輝說,行業競爭的加劇使得中小券商生存空間縮小,到了一定程度它們會被擠出市場,這是直接可以遇見的結果。但是目前還不會馬上出現這一結果,因為監管層對於市場穩定較為關註,對於可能出現的市場壟斷也保持警惕。同時盡管諸多中小型券商為地方券商,股東多是地方國資委和地方勢力,行政保護在一定階段內有效果,但市場化還在向前發展,地方保護有其天花板無法保護中小券商一輩子。

不得不面對的一個現實是,盡管行業里喊出中小券商要進行差異化競爭,但當前中小券商差異化競爭的苗頭還未顯現。“當前中小券商發展的思路是業務的全方位發展以此形成和大中型券商一樣的競爭力,但這顯然這並不現實。 ”王劍輝說。

如何突圍?擴充資本規模、降低資金成本,實現主要業務快速升級是眾多券商可以想到的最直接的方法。

“但這一方式難度在增大,目前的市場融資環境並不理想。當前市場對資金需求度很大,在去杠桿的背景下銀行借貸、發行債務均受限,在資本市場上的資金通道變得更為重要,其融資難度也在加大。”王劍輝說:“同時券商業務同質化明顯,市場對不同券商同一業務的資金支持意願也會有所下降。”

在何旭看來,中小券商突圍的路徑有2條。一是開展下一代互聯網業務,一是走並購重組之路。前者對於券商的金融後臺支持要求和網絡支持要求較高,但這會降低人工成本,中小型券商有可能突圍出來。後者或是小型券商合並、或是小型券商的牌照聯合,以打組合的方式獲得突圍的可能性。

過去地方中小型券商的地方利益濃郁,地方保護色較強,市場化的並購重組之路或許行不通。何旭說,但現在金融業開放大勢所趨。若券商不做大做強,原有國有股很難實現保值增值。中小券商的估值從頂峰一路呈現下滑趨勢,從財務報表上可以看到其可供出售類金融資產和可供交易類金融資產、投資損益的價值均有下滑的趨勢。

同時,當前市場上出現了一種現象,中小券商原有的經營團隊營業業績不達標,出現經營團隊整體被替換,若長此以往不利於其法人治理結構和經營的穩定性。何旭表示,因此從券商的估值、價值以及其穩定的經營考慮,中小券商、尤其是由地方政府把控的券商未來並購重組的欲望和可能性較強。

中小 上市 券商 2017 業績 下滑 並購 業務 打響 突圍戰 突圍
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What we are reading:品牌突圍戰 余大千

1 : GS(14)@2013-06-29 17:00:46

http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20130628/18315291

                格蘭仕、Natura、ICICI、Havaianas、Herborist、Zuczug/這些品牌,你識得多少個?如果說這些新興市場正崛起的品牌,當中有些會成為明日的世界名牌,你又會否感到詫異?
倫敦商學院教授Nirmalya Kumar與北卡羅萊納大學商學院的Jan-Benedict Steenkamp合著的新書《Brand Breakout:How Emerging Market Brands Will Go Global》,嘗試拆解新興市場為何在全球經濟上的重要性已無庸置疑,但說到打造行銷全球的品牌,卻幾乎交白卷,這當中有沒有甚麼必勝方程式。
本書提出了八條登峰之路,用以闡釋新興市場的企業,要突圍可以靠甚麼手段。說穿了其實沒有甚麼新意,但本書可說鮮有把這些途徑有條理地系統化,再加入不少案例,令可觀性大增。

揼石仔闖成功路

                傳統上位之道,作者稱之為「亞洲烏龜型」,例子是昔日的日本車廠,以及今日的三星、現代,做法是穩打穩紥由低做起,先主打低檔廉價的出口貨,取得外國市場佔有率後,再慢慢把產業升級,這是「揼石仔」的策略,見效慢但風險相對較低,卻是亞洲不少企業的成功之路。
另一招打天下的法門,則是先B2B再B2C,先搶攻企業客戶再拓零售市場,例子是內地的華為,先以電訊設備起家,成功後再攻零售層面的手機。好處是先在商業世界中建立一定知名度及口碑,然後才殺入人生路不熟的消費市場。
較奇兵突出的是,先鎖定海外僑民作為踏腳石,再慢慢擴大戰線,如菲律賓的快餐連鎖店Jollibee,開始時先針對旅居海外的菲律賓人,利用這些基本客路在海外市場站穩陣腳,再擴大業務。
實力一時未有明顯勝算的,則要借力打力,利用發源地的優勢,如先爭取成為本土No.1(如空中巴士),再借此聲勢遠征;又或者利用本國的文化遺產或天然資源,建立與別不同的特色,增加外闖的勝算。

走捷徑可靠收購

                如果甚麼優勢都缺乏,窮得只剩下錢;又或者想走捷徑,當然還有一招,就是收購外國品牌,例子是聯想(992)收購IBM的PC業務,光明食品收購英國早餐麥片生產商Weetabix。這種做法,快就是快,但很犯本,風險又高,而且能否成功融會成自己的品牌,也是未知之數。
創建國際知名的品牌,是否經濟發展的必需品?我認為不是,香港自家打造的國際名牌買少見少,數來數去五隻手指都數得完,但香港的經濟發展依然是國際前列,但一個做不起品牌的地方,至少說明它的產業缺乏某種競爭力,在品質、創意及經營模式方面,沒有突出的地方。
由此看,打造世界品牌,可說是一地產業的考牌試、成人禮。
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