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淺談移動互聯網的門票:與線下場景深度結合,才稱得上「真門票」 柳胖胖

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(註:此文已首發在36氪了,轉發在此只有一個目的,接受各路大神牛人山呼海嘯的批判!罵得有理,我給紅包!我的微信公眾賬號叫「一個胖子的世界」,歡迎大家多多來和我交流。)

核心觀點:PC互聯網時代的巨頭想要獲得移動互聯網時代的門票,必須利用原本在PC端的核心優勢,並結合移動互聯網的特性,去與線下各種各樣實際的場景發生緊密的聯繫,才能在智能手機端獲得爆髮式增長的海量用戶---也就是門票了。

移動互聯網的時代,到現在為止門票已經出了幾張啦?大部分人都知道微信肯定是一張,那還有嗎?我覺得支付寶錢包算半張。為啥是半張呢?這大馬現在不是被小馬的微信支付搞得欲仙欲死死去活來嗎?別急,且聽我慢慢道來。

微信是一張門票

先說一下微信為什麼是門票,以及為什麼能成為門票。微信一開始起家主要還是依靠把QQ的關係鏈先導到微信上,還記得當年微信剛推廣的時候在QQ狀態裡麻溜的一排「手機微信在線」之類的字眼嗎?這招是終極大殺器,騰訊一家獨有而別家無的。

當然,光有QQ本身的關係鏈還不夠,微信還得和手機上的通訊錄結合,把儘量多的你的熟人關係倒進微信去。一旦突破用戶數量的臨界點,就什麼都好辦了,你的朋友都在用,你能不用嗎?至於那些神馬「微創新」的,語音信息,搖一搖,朋友圈等等功能都是後來才慢慢一個一個加上去的,並且這些技術上的東西米聊talkbox等等都能有,並非微信成功上位的關鍵。

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然而,這裡還是稍帶提一下,為什麼是微信拿到了這張門票而不是米聊等?核心因素我認為就一個,騰訊這次的反應還算不慢,對,僅僅是不慢而已:比米聊晚了兩個月。如果像當年的校內和微博似的晚個一年半載才模仿做出來,那小馬哥可能現在就連流冷汗的機會都沒有了。當對手已經慢慢把該拉的生人熟人關係都拉進來了自己的底盤之後,QQ上先天存在的關係鏈優勢就沒有了,比如朋友網和騰訊微博死活就只能當個老二,就是這樣。

總之理論上,在這種一家獨大型的社交類產品方面,騰訊來做,先天上就有一定優勢,但也不能太晚,對手的關係鏈和用戶數一旦自循環成型了以後,基本也追不上了,機會窗不會永遠開著。當然,更別提易信和來往這一類先天上還沒啥關係鏈積累的,想單純靠資源資金人海戰術之類的猛追的就更沒戲了。

在微信成為手機語音聊天工具的老大之後,門票氣質就開始凸顯出來了,因為它的使用能和我們實際生活當中的許多場景緊密結合在一起。這方面其實無需我多做闡述,相信大家在每天使用微信的過程中早就感受到了,開車的時候,上廁所的時候,鑽被窩裡的時候,擠地鐵的時候,等等等等,各種各樣的線下場景中微信真的能和你的社交需求配合得特別好。


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這就是文章開頭提到的門票的概念:PC互聯網時代的巨頭利用自己在PC端的核心優勢,結合移動互聯網的特點,去與線下各種各樣實際的場景發生緊密的聯繫,在智能手機端獲得爆髮式增長的海量用戶。

支付寶錢包算半張門票

這也正是我為什麼認為支付寶錢包也算得上半張門票,因為它已經充分利用了PC端支付寶作為一個壟斷性支付工具的優勢來打造線下的移動支付。但是另一方面,支付寶錢包在發展中和線下的場景的結合一直很不夠,或者說,找切入點浪費了太多時間精力。支付這個需求先天就和錢聯繫在一起,市場潛力不可估量。餘額寶固然是個不錯的嘗試,但理財產品只是冰山一角。

在實際生活中各種各樣需要用到現金和刷卡的時候,都是支付寶錢包可以登場的好時機。最好的切入點,就是各類小額高頻的支付場景,比如打車,吃飯,商店購物,自動售貨機,彩票等等,如果能和這些場景深刻的結合起來,再慢慢過度到大額低頻的場景,比如買車買房婚宴之類,總之,你想要付錢的時候都能想到支付寶,而且也能真的用上,那支付寶錢包就算是一張完整的門票了。

不過,這個和線下支付場景結合的過程會相當漫長,因為它無法像微信這類社交產品一般自循環成長,也就是先進來的用戶會自發地帶動他的朋友後續加入,所以推廣的過程更需要阿里的團隊積極主動堅定地使用各種各樣的辦法來搞定。


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說到這裡,可能各位小夥伴們又要反對了,這些和場景結合之類的東東微信支付不是也有麼?最近也還模仿餘額寶出了個理財通,微信紅包又火得不行,看樣子是要依託微信浩浩蕩蕩的數億用戶用一切都將social的理念沖垮支付寶,順勢攻佔阿里的大本營電商市場呀。

我的感覺是,微信支付沒戲,起碼要當移動支付端的老大沒戲。

首先,功能的模仿是最容易的,因為在今天單純的技術方面的因素已經很少成為門檻了,各家銀行也推出了自己的什麼錢包什麼寶之類的理財產品。

但是最關鍵的核心是,和PC端的QQ有天然的關係鏈優勢一樣,支付寶有「錢和商品」的優勢。什麼意思?就是和大家在現實生活中出門把現金放口袋容易掏取一樣,互聯網上也有這個「方便」的因素存在。試想你在淘寶購物要付錢了,而錢存在微信的理財通裡,你得先把錢轉出來到銀行卡里,再打到支付寶上,最後支付,而不是用餘額寶直接支付一步到位。

千萬不要小看這多一步多一秒的,那個亞馬遜還是神馬做網站用戶體驗的大神不是曾經淳淳教導過我們嗎?多等待一秒,就會損失多少用戶,多點擊一次,就會損失多少用戶。PC互聯網時代如此,更講究用戶體驗的移動互聯網時代難道不更是如此嗎?

當然,用戶體驗方面的小小優勢並非支付寶能勝出的決定性理由,核心的原因還是:支付寶有背靠淘寶天貓的優勢,因為淘寶天貓仍然是大部分人在大部分時候網購的第一選擇。只要這個根本性的理由沒有被動搖,那麼使用支付寶來進行各類線下的移動支付必定會成為人們的首選,因為長期來看,錢放在支付寶及其相關產品內使用起來是最為便利的,最符合用戶自然習慣的。

而如果微信支付只是以多少多少的用戶量綁定了銀行卡來論英雄,這顯然和用戶是否會在各類新鮮的優惠活動的風頭過去之後繼續使用微信支付是無關的。比如最近這個微信紅包,讓用戶綁定一下銀行卡很容易,但紅包紮金花之類的玩意能天天玩嗎?用戶在以後的日子裡會不會長期頻繁使用微信支付就不好說了,因為智能手機上的轉換成本實在太低。


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如果微信支付要勝過支付寶,可能得發生三種情況才行:1.理財通等的產品的利率真的比餘額寶們高出令人心動的一大截;2.騰訊的拍拍商城易迅商城在網絡購物方面的各種影響力全面大幅超過淘寶天貓;3.支付寶錢包團隊動作太慢慢到讓微信一家把線下支付的各類場景都搶佔完畢了。以上三種情況發生一種,都會出現用戶大規模棄用支付寶錢包改用微信支付的,不過就目前來看吧,三種情況的發生可能性都小到可以忽略不計。

雖然在這個時間節點上看,微信是一遍倒的態勢,但我還是始終堅持認為其實移動支付的結果基本注定了。


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流量與場景

既然都說到移動互聯網時代的門票了,也提到騰訊和阿里了,那不帶上百度真的很不好意思,稍帶手把360也一起說了吧。

相信大家都知道,PC互聯網時代在經過一番群魔亂舞各顯神通之後,留下的武學要義歸根結底其實只有一句話:天下網站,唯流量不破。BAT在佔據了主要的流量入口後,其它各家要麼撿點剩飯,要麼認了乾爹。但在移動互聯網時代,像百度和360這樣再以流量分發能力為王的佈局方式,我認為是大錯特錯的,必須還得找到和線下用戶場景結合的點。

儘管百度號稱有將近10個用戶量過億的APP產品,也沒見有人說百度拿到了移動互聯網時代的門票,要不這股價還得翻倍。百度的尷尬就在於,搜索是一個PC互聯網時代才出現的特有產物,它必須是先出現了海量標準的文字化數據化結構化的信息,才有了查找的需求和能夠被查找的基礎,比如Google的代碼原型好像就是從圖書館的資料檢索技術衍化過來的。

這不像社交和支付的需求無論線上線下都存在,在手機上我們會發現,像在電腦上那樣用百度搜索的機會真心很少,主要的原因就是因為這種搜索方式沒辦法和實際的場景結合起來。在現實生活的各類變化紛繁的實際場景中,用到標準化搜索的場合幾乎是沒有的,唯一的例外是地圖,就是「找路」這個場景,因為路名都是可以被文字化數據化結構化的。對!所以在百度這些過億的APP裡,王牌就只有一個,就是百度地圖。

但問題是百度在把百度地圖和線下場景結合方面做得不好,團隊動作太慢,等到終於明白要做O2O的2013年,微信和高德也氣勢洶洶地殺進來了。但致命的因素並非這個,而是「單純的考慮流量」是與「實際的場景結合」互為衝突的兩樣東西。

曾經有個討論,分析BAT哪家會先掛,大家說來說去什麼管理啊文化啊CEO傳承啊我認為都是虛的,百度在互聯網時代成功的基因剛好完全限制了它在移動互聯網時代的發展,BAT三家第一個先掛的必然是百度。現在的百度就是靠原有的優勢強推自己的APP,然後拿著現金到處收購,等到錢沒了以後呢?在移動互聯網時代,百度行不行,還是得看百度地圖的了,雖然我覺得留給百度的機會真心不多了。


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而360其實相比百度先天上佔了不少便宜,手機和電腦畢竟是不同的兩種設備,用戶在電腦上使用360的話,那麼在手機上也裝個就無可厚非,這就注定360手機衛士等APP的裝機量一開始就不會低,然後老周在多年的3X戰爭中,早就學會了使用各種彈窗,各種自動打開其他軟件,自動推薦其他軟件,就這麼「自然而然」地成了智能手機端最大的流量分發渠道了。

但是和線下場景結合方面,據我所知360木有任何動作,倒是頻頻趕時髦般地利用自己的流量優勢倒賣一些智能硬件產品。360安全路由器應該也不算,因為那只是利用了360在安全方面的技術優勢而已。其實360的核心優勢還是以安全為主題的,而線下場景中涉及到安全因素的其實真的不少,只是感覺上沒有社交和支付這類需求來得顯眼罷了。

不過我能想到的也就是360出個電子鎖之類的智能硬件,門啊櫃子啊箱子啊什麼的要拿著手機打開360手機衛士靠近那個鎖才能打開。以這種特定場合下的特定需求作為突破點,再配合零利潤的互聯網模式說不定就能慢慢切入智能家居市場。其它的,就讓我們交給聖鬥士周鴻禕先僧吧。

總體上來說,我有個感覺,不過僅僅只是直覺而已:百度和360,在分發渠道上打得越激烈,對流量爭搶越賣力,其實離真正的門票就越遠,是真是假大家就拭目以待唄。一句話,在移動互聯網的時代,光靠搶佔流量就取得最終的勝利是不可能再發生的了,關鍵還是要靠和線下的場景結合起來,並且這種結合越高頻、層次越豐富越好。

結尾

最後,門票不門票的只是一個叫法罷了,能做出一個有爆髮式增長且用戶量過好幾億的APP,啥都好說了,對不?而且吧,上面討論的都是PC互聯網時代的巨頭利用原先的優勢來爭奪門票,我非常期待的是出現從移動互聯網起家切入的創業型公司抓到用戶痛點打通用戶場景獲取海量用戶後,再逐步迂迴跨界反攻PC互聯網的巨頭們。

未來十年,風水輪流轉,好戲將會不斷上演
淺談 移動 互聯網 互聯 門票 線下 場景 深度 結合 稱得上 胖胖
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如果沒有相愛相殺的超級對手,你的企業憑什麽稱得上偉大 | 黑馬薦文

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0912/158692.shtml

如果沒有相愛相殺的超級對手,你的企業憑什麽稱得上偉大 | 黑馬薦文
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如果沒有相愛相殺的超級對手,你的企業憑什麽稱得上偉大 | 黑馬薦文

大凡成功的企業,都有一個旗鼓相當的對手。

推薦人:常皓靖

推薦星級:★★★★

閱讀時長:2619字,需用時5分鐘

推薦理由:麥當勞與肯德基、國美與蘇寧、蒙牛和伊利......縱觀商業發展史,我們註意到凡是成功的企業,都有一個偉大的、旗鼓相當的對手。本文由線性資本(ID :LinearVenture)授權i黑馬發布。

如果沒有司馬懿,就沒有了諸葛亮在《三國演義》里堪稱經典的孔明戰仲達的傳奇; 如果吳王夫差,就沒有了越王勾踐後面的臥薪嘗膽、勵精圖治。如果沒有了東邪西毒、南帝北丐,就沒有了華山論劍的熊熊壯麗;大江東去浪淘盡,千古風流人物,如果沒有了交戰雙方,怎麽會有精彩的戰役,又怎麽會有偉大的將軍?孤掌必然難鳴,每個英雄背後都有一個偉大的對手。英雄企業也不外如是。

大凡成功的企業,都有一個旗鼓相當的對手,眾所周知的麥當勞肯德基、國美蘇寧“美蘇大戰”、可口可樂百事可樂的“兩樂”之爭、蒙牛和伊利、寶馬和奔馳、茅臺和五糧液等,無不不是在競爭中成長起來的。

今天,我們就來聊聊兩對相愛相殺的競爭對手們。

可口可樂 vs.百事可樂

說到可樂,你會想起紅色的可口可樂,還是藍色的百事可樂?都說自古紅藍出cp,可口可樂和百事可樂就相愛相殺接近兩個世紀了。

前面的70年對百事可樂來說可謂是漫漫長夜,長期生活在可口可樂的強大壓迫之中。百事可樂也曾三次上門請示可口可樂收購,卻遭到對手拒絕。大家知道,美國1930年代是經濟蕭條時期。當時,百事可樂與可口可樂的售價都是五美分,但前者的容量是後者的兩倍。這時百事推出了一個廣告,說:“花同樣的錢,買雙倍的可樂。”它從價格上去打擊可口可樂,短期內奏效了。但很快,當可口可樂把價格降下來之後,優勢又回到可口可樂的手中。

進入1960年代末期,當百事可樂定位於“年青人的可樂”時,才算找準了可口可樂戰略上的弱點。因為可口可樂是傳統的、經典的、歷史悠久的可樂,它的神秘配方至今仍被鎖在亞特蘭大總部的保險櫃中,全世界也只有七個人知道保險櫃的密碼。所以當百事可樂找出針鋒相對的反向策略,從而把可口可樂重新定位為落伍的,老土的可樂時,百事可樂從此才走上了騰飛之路。

回顧三次請求收購之路,我們可以看到百事可樂的屢戰屢敗、屢敗屢戰,但是我們在看到它最近挑戰結果之外,還看到了什麽?產品的不斷完善,營銷的創意頻出,市場占有率的不斷提高。所以百事其實開始打這場仗,就已經贏了。

阿迪 vs 耐克

一直以來,阿迪達斯(以下簡稱阿迪)與耐克都是一對死對頭。在過去幾年中,阿迪一直嘗試摧毀耐克這個無堅不摧的競爭對手,打官司、挖走代言巨星以及設計師,無所不用。同樣的,耐克也在各方面不斷的打壓阿迪,使其不能很好的發展,所以,兩個企業間結下了很深的梁子。

在2001年到2005年,兩大運動服裝巨頭勢均力敵。阿迪由世界級的設計師——山本耀司(據傳,山本最初是欲與耐克合作)擔當其創意總監,在此期間極大的提升了阿迪在全世界的知名度與受歡迎程度,不僅如此,阿迪還以1.6億美元的天價,簽下大衛.貝克漢姆這的終身代言權這一大單。反觀耐克,在這一時期也達成了數項重大收購——搶購Hurley,匡威Starter,據估算總購價或達4.5億美元。

而在2006年到2010年,是耐克大火的時期。從當時的財務角度來看,總營收高達190億美元,同時,其品牌的市值也飆升至634.5億美元。同是從財務收入的角度來看,作為對手的阿迪,則是處於低谷,被耐克甩了好幾條街,連車位燈都看不見!

接下來,在2011年到2015年,則是阿迪的show time。 從2010年開始,無論是營收還是人氣、聲望,耐克都是扶搖直上。即使在2012年,股票分割令耐克的市值曾有短暫下跌。不過,這並未阻止耐克觸及現如今的峰值。目前,耐克的規模是阿迪達斯的四倍。阿迪的話,也在默默的努力著,面對勁敵的蒸蒸日上也不退縮,選擇了正面迎敵,積極研發新產品及增加對美國運動員的贊助,足見其重奪霸主之位的決心。

我們可以看到,在阿迪與耐克的競爭中,雙方都在不斷學習,不斷成長。不僅僅進行了品牌的精準定位和市場細分,更是塑造了更豐滿的企業形象。同時,也打造了自己的品牌。並且對消費者的心理拿捏得更為準確,成本也在不斷削減。

蘋果 vs 谷歌

在iphone7剛剛發布的今天,說到科技企業可能有不少人蹦入腦海中的第一個詞都是“蘋果”。但是你是否知道,在今年2月份谷歌的市值已然反超蘋果。沒錯,谷歌和蘋果都是科技企業我們都知道,但在我們前面討論了可口可樂與百事可樂、阿迪和耐克這相愛相殺的同質性極高兩對之外,為什麽這里要討論一個手機電腦品牌和一個搜索引擎平臺,感覺突然出現了奇怪的cp?

也許很多人並不知道,谷歌和蘋果分別代表著工程師的兩種極端文化:軟件和硬件的極致。谷歌是軟件文化極致的代表,非常講究工程師的主導性、技術為王,技術人員的地位至高無上,且非常強調透明度和協作。蘋果則更講究執行,把硬件方面的思路執行到極致,不允許犯太大錯誤。硬件的特點是很難通過叠代慢慢實現既定目標,只要產品賣出去都盡力達到最優,所以沒有太多機會去叠代(除非是大家都不願意看到的召回)。

這兩種風格反應在產品的制造流程、團隊文化上就很不一樣:蘋果對錯誤的容忍度很低、跨產品的協作很少,不像谷歌和Facebook,做了很多共用的library,且鼓勵內部跨部門的協作。而蘋果更垂直化,不強調橫向的交流切磋。此外,蘋果雖然在硬件人才方面是世界頂尖的,但缺乏好的軟件人才也是在矽谷是公認的。

蘋果和谷歌這一對科技企業,兩家相反的企業文化導致了完全不同風格,一個軟件導向一個硬件導向,一個工程師思維一個產品經理思維,但他們又各自和諧相處著,他們引領著行業的發展方向,縱情鏖戰於江湖,誰也滅不了誰,誰也殺不死誰,卻永遠在進行著天王山之戰。一個行業、一個產業要持續進步,不僅僅需要一條條鯰魚,更需要領導型企業之間的積極競爭,良性競爭推動行業走向一個個高潮和巔峰。

對手 肯德基 麥當勞
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如果 沒有 相愛 相殺 殺的 超級 對手 你的 企業 什麼 稱得上 偉大 黑馬 薦文
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【檢閱林鄭班子】致光IQ稱得上十分之高超 民主黨「大腦」有咩橋?

1 : GS(14)@2017-06-23 02:46:39

羅致光為民主黨創黨成員,曾在黨內負責政策研究、亦長期擔任選舉策略及民調數據分析;丹麥Mensa分會曾給羅致光進行智商測試,評估智商高達160,故民主黨人認定其IQ高、亦有該黨「大腦」之稱。羅致光港大年代已認識林鄭月娥,兩人當年已就社會政策看法相近,其後林鄭加入政府、羅於1995年參選立法局社福界功能組別選舉勝出,踏入政界,兩人仍不時就社會問題、社福政策有交流。羅致光2005年至2007年獲任扶貧委員會委員,到2012年林鄭任政務司司長主打扶貧政策,羅再獲委任入扶委會,並擔任轄下關愛基金專責小組主席,不時為林鄭社福政策護航,被視為繼勞福局局長張建宗外,林鄭另一社福政策主力推手,他在全民退保等問題與民主黨內左翼有分歧,批評他的福利政策立場太親政府。‧姓名:羅致光‧年齡:60歲‧學歷:1973年英皇書院預科畢業1976年香港大學社會科學學士(經濟與統計)1981年香港大學社會工作碩士1986年香港中文大學工商管理碩士1988年美國加洲大學洛杉磯分校社會福利博士‧婚姻狀況:已離婚,有一子一女‧月薪:不詳‧資產:不詳‧仕途/政途:1976年加入香港匯豐銀行受訓電腦程序編寫員1981年入職港大、1985年任港大社會工作及社會行政學系講師,1990年至今任港大社會工作及社會行政學系高級講師/副教授1993年至1997年任港大社會工作及社會行政學系系主任曾為民主黨前身的港同盟核心成員,1995年至1997年、1998年至2004年任社福界議員2005年2007年,及2012年起獲任扶貧委員會成員,現任轄下關愛基金專責小組主席‧任內爭議/政壇代表作:智商達160,被視為民主黨「大腦」,負責選舉策略及民調分析2015年政改討論期間,曾去信中委會指該黨應提出修訂,如接受公司票轉個人票和「白票守尾門」元素,盡力實現政改



97年主權移交至今,香港前進還是倒退?「蘋果」與你細數廿載風雨。【回歸二十年】專頁:http://hksar20.appledaily.com.hk




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/news/art/20170622/20065019
檢閱 林鄭 班子 致光 IQ 稱得上 十分 高超 民主黨 民主 大腦 有咩 咩橋
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