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硬件零利潤背後的內容圍獵 互聯網大佬「撞機」

小米的「鐵人三項」：軟件 硬件 移動互聯網

【創業邦訊】一直以來關於小米公司的新聞從未停止過，「掉漆門」、「飢渴營銷」、「成本質疑」、「售後門」等等，似乎任何與小米有關的事情都能引起媒體的極大關注。

創業兩年，估值40億美元，融資額3.47億美元，手機銷量300萬，小米公司刷新了一個互聯網公司的成長速度。

揭開迷霧：成本＆利潤

在過去一個月的時間裡，周鴻禕在微博上猛烈抨擊小米手機存在暴利，稱其每部手機的利潤高達七八百元，按照之前雷軍對外公佈的銷售數據300萬~500萬部手機，小米手機的總利潤高達25億人民幣。

對於周鴻禕指控的小米暴利說，雷軍並未給出太多的正面的回覆，但向外界公佈了手機的成本構成，用雷軍的話，光稅費和專利費合計就將近400元。小米 是創業公司，目前採購的成本遠遠超過了周總說的價錢。6月26日，雷軍公佈了小米手機成本的主要構成部分，據瞭解這其中包括元器件採購、稅費、專利費、代 工廠加工成本、生產損耗等11項。

在回應小米暴利說的同時，近日雷軍也首次承認小米的確盈利，但不是暴利，「小米手機在銷售量超過30萬台之後，及已經實現了盈利。今年二季度實現商業利潤超過10%。

成功關鍵：持續創新

作為一個高速成長的公司，持續不斷的創新或是其不斷發展的必修課，在這方面小米公司也做了不少的功課。

首先，前不久小米公司推出了一款更具殺傷力的手機「小米手機青春版」，這款手機為此款手機搭在了1.2GHz的芯片，售價定為1499，而且只限量發售15萬台，純粹為了回饋那些喜愛小米手機的學生群體，僅此一次。

2012年5月18日，定價1499元的小米手機青春版開賣，不到11分鐘，15萬台備貨便告售罄。小米手機自2011年10月底正式發售以來，屢次創造銷售奇蹟，到現在已累計銷售近200萬台。

其次，昨天（6月16日）雷軍表示，小米將涉足移動商務領域，同時在年底啟動國際化進程。下一步小米手機將內置小米商城，擬從銷售小米配件等產品開始切入。實際上，雷軍投資的凡客也在向移動領域擴展，而雷軍本身還在移動電商領域投資了耶客。

此外，據一位小米科技投資人透露，早在今年5月小米二代手機已經成型，但由於雷軍一直致力於打造一款高性價手機，這款機型仍在不斷修改。不過，雷軍 透露，小米二代手機仍然定位高性價比，核心是服務米粉和服務小米的發燒友，做出讓發燒友滿意的手機。雷軍同時透露，準備推出WP版小米手機，爭取小米手機 可實現WP和Android操作系統互刷功能。此外，小米手機將在移動電商方面做出嘗試，不久的將來，通過小米手機可購買溝通小米網商品。小米手機還將嘗 試通過底層將信息PUSH給用戶。

實際上，此前周鴻禕曾表示，小米二代手機售價會定1999或更低。飛象網CEO項立剛也表示，由於周鴻禕攪局和其他廠商殺入，小米二代手機價格會低 於一代，但由於堅持走高性價比路線，價格不會明顯下降。雷軍還表示，小米手機還在嘗試推出WP版，目前正與微軟洽談。他透露，微軟與高通方面高管曾探訪小 米科技，在交流中已向他們提出，希望小米手機能同時支持Android和WP兩個系統。「發燒友可同時刷兩個系統，要用WP就用WP，要用Android 就刷Android。當然，選擇WP系統的用戶需要支付一定的微軟授權費。」

小米未來：融資＆上市

昨日（6月26日）小米公司宣佈成功融資2.16美元，隨即小米手機此輪的估值也高達40億美元，但具體的投資方雷軍並沒有向外界透露。

是什麼原因讓這個成立兩年的公司得以如此受到資本市場的青睞，對此雷軍自己認為是腳踏兩隻船的結果，即左腳互聯網，右腳智能手機。

雷軍認為：「投現階段的小米，依靠的是「市夢率」，而不是市盈率。同時，小米是一家互聯網公司，互聯網公司作價是非常難的問題，核心是投資者的預期。「投資者投小米，賭的是小米能不能做成百億美元公司，賭的是我做的到。」

當數字大到超出一般人的理解範圍後，就顯得有些抽象，那麼40億美元究竟是一個什麼概念？舉例來看。

在目前的互聯網公司裡面：新浪市值34億美元、優酷24億美元、搜狐15.27以美元、奇虎360公司20.42億美元、人人17.93億美元。

而在手機這個梯隊裡面：諾基亞80億美元、黑莓50億美元、HTC100億美元，綜上所述，小米目前的估值是諾基亞的一半，超過新浪、搜狐這兩家門戶網站，更是奇虎360的兩倍。

算上本次2.16美元融資，小米公司一共進行了三輪融資。2010年底，小米公司完成了A輪4100萬美元的融資，投資方由 Morningside、啟明和IDG，估值2.5億美元左右；2011年12月，小米公司完成新一輪9000萬美元融資，估值10億美元，投資方包括啟 明、IDG、順為基金、淡馬錫、高通、Morningside。

在結束了三輪共計3.47億美元的巨額融資之後，對於小米公司來講下一座里程碑就是上市的進程了。對於上市，雷軍表示，小米公司在談融資的時候，就強調5年之內不會上市，投資者同意則投，不同意則散。據雷軍透露，一家國際頂級投資人與小米溝通了兩個月，給出的價錢是將小米定義為硬件公司，認為小米在互聯網方面還不夠，最終導致的結果是談崩。

通信專家陳志剛認為，小米最大的價值在於其團隊的執行力上，而未來小米單從手機本身而言，則可能陷入混戰，這也會在一定程度上降低毛利，因此，商業模式的創新則成為首要的難題。

與其他的創業者相比，雷軍有一個特殊的身份——天使投資人，人們曾把他所投資過的公司成為雷軍系，在組建小米之前，雷軍先後投資了卓越網、凡客誠品、U視、多玩等互聯網公司，這在一定程度上也為雷軍做手機奠定軟件和硬件上一些基礎。

挑戰

1.2010年11月6日，雷軍的小米公司決定做米聊，12月23日米聊發佈；半年過去了，米聊用戶超過400 萬。2011年1月騰訊迅速跟進，推出「微信」。時至今日，據第三方情報，微信的用戶數已經接近1500萬，3倍於米聊的用戶數。雷軍起了大早，換了戲 服，剛剛亮好相，準備開唱，卻被馬化騰搶先佔了場子。小米在米聊上跌的跟頭應該吸取這方面教訓。

2.互聯網做手機的已呈現出先撲後繼、連綿不絕之勢，如何把握好先天上的優勢，不被後者趕超，這根神經不能放鬆。

3.做好售後服務不容忽視。

雷軍多次強調「鐵人三項標準」——軟件、硬件和移動互聯網三種資源的高度匹配則是小米當下最大的優勢挑戰，從目前來看這三項小米公司都具備，但究竟是不是「鐵人三項」還需要時間來檢驗。

直擊谷歌開發者大會:谷歌轉型消費類公司,並非進軍硬件

相 比一年前的「門庭冷落」，此次谷歌開發者大會可謂熱鬧非凡。3月底，售價900美金的入場券20分鐘內即銷售一空，此後eBay上的最高拍賣價甚至達到 4500美金。而谷歌第三代手機Galaxy Nexus、流媒體播放器Nexus Q和谷歌第一代平板電腦Nexus 7，谷歌送給開發者們的這三份禮物也讓他們欣喜若狂，三者市場價值相加已經超過入場券，尤其考慮到Nexus Q和Nexus 7的新鮮度，這還是本屆谷歌在本次開發者大會上剛剛發佈的產品。

除平板電腦和流媒體播放器外，谷歌當日還發佈了Android 4.1操作系統和谷歌眼鏡Project Glass，即所謂的「一軟三硬」，外加系列Andriod設備、應用商店和Google+的最新運營數據。

「本 次大會可能透露了一個信號，即谷歌的大方向，它正在由一個單純的搜索引擎公司向一個更多面向消費者的公司轉變。」David指出，這是一種商業模式的變 化，更多由原來從廣告主手中賺錢轉向從消費者手中賺錢，從對用戶免費的搜索引擎公司到像蘋果一樣從消費者手中收攏資金。

以谷歌眼鏡為例， 「雖然谷歌眼鏡短期內不會賺錢，但它發佈時的成熟度已經超過我的預期。我認為這其實是谷歌找到了利用其核心優勢到達用戶的一個新途徑：一方面，谷歌眼鏡代 表谷歌已經擁有具備先進技術的消費類產品；另一方面，谷歌眼鏡的背後其實是大數據，而後台的海量數據正是互聯網公司或谷歌的核心優勢。」David說。

向消費類公司轉變

谷歌邏輯似乎早有伏筆。2011年1月埃裡克·施密特卸任谷歌CEO，而轉由谷歌創始人之一拉里·佩奇接替。據硅谷不少人士透露，自從佩奇擔任公司首席執行官，他已經在公司內部砍伐包括Google Wave在內的至少幾十個項目，「這些項目的特點是不專注、不賺錢」。

這 顯示了谷歌思路的一些轉變和清晰化，而谷歌過去關於開發者大會的一些介紹也不真正反映谷歌在這一公司黃金時間決定亮相的東西。如今年開發者大會的主題演講 關鍵字曾被提及是谷歌地圖、云、谷歌驅動器以及Android操作系統，但6月28日首日的真實謎底是，「一軟三硬」被率先發佈。

甚至「三硬」之一的平板電腦，谷歌只用了四個月時間開發和準備。

最 早透露谷歌即將推出平板的是谷歌董事長施密特，去年底他在接受意大利一家媒體採訪時意味深長地暗示，谷歌將在六個月內進入平板市場。這被印證成為事實，谷 歌平板電腦硬件合作方華碩董事長施崇棠在發佈會當日藉機大吐苦水：「搞出Nexus 7是不容易的任務，我們的工程師稱之為酷刑。谷歌只給了我們四個月時間構建產品！」

施崇棠同時承認，他對一年前谷歌沒有打算銷售平板電腦感到沮喪，不過後來他發現：也許一個內容生態系統對平板電腦的影響比對手機更加重要，而谷歌缺乏生態系統必要的一些元素，比如電影影片的購買、雜誌閱讀等。

一 年之後谷歌宣佈，加入到谷歌應用程序商店的已經包括：電影購買、電視節目展示和雜誌，谷歌還正與像ABC、NBC環球以及索尼影業等工作室合作，以把千集 廣播和有線電視節目帶入Google Play，用戶將在所有Android設備上看到這些節目。同時Nexus 7還具備真實書籍一般的閱讀體驗，Google Play也會有大量書籍雜誌應用，並針對平板專門進行了優化，和Kindle Fire類似。

值 得注意的是，今年年初，谷歌CEO拉里·佩奇寫給投資者的一封公司信箋中寫道：「我們已經讓百花齊放；現在我們想要讓它們變成一個連貫的花束。」硅谷由此 有一些看法，拋開華麗的語言，佩奇意思似乎是：谷歌正計劃把重點放在一些大賭注和核心產品上，而不僅僅只是過去互聯網公司小打小鬧的信息傳播。

看 起來，谷歌正在實踐佩奇的理念，比如將公司核心產品Google play、Google+等統統整合，裝進更多面向消費者的產品中，比如一個谷歌眼鏡、一台平板電腦、一台流媒體播放器，而Nexus Q就像微軟當年推出XBOX是為佔領客廳一樣，這也是谷歌的客廳之戰。

並非要做硬件

但與一週前微軟推出平板電腦Surface從而引發眾多硬件廠商震耳欲聾的沉默外，谷歌平板電腦、流媒體播放器乃至谷歌眼鏡的發布並未引發「谷歌是否要投身硬件」的爭吵。

此前關於平板電腦，業界不看好谷歌的地方除其缺乏內容生態系統的部分元素外，還包括谷歌缺乏對大屏幕的經驗，智能手機的小屏幕對沒有做過消費者產品體驗的谷歌學起來還算容易，但大屏幕則是另外一回事。

「這 也是我不認為谷歌要投身硬件的一個原因。」David認為，谷歌發佈自有品牌平板電腦，更多還是為了提升軟硬件產品結合作為一個整體提供給用戶的用戶體 驗，這也是此次新Android操作系統最讓人歡欣鼓舞之處。「Android每次發佈新版本都在整合谷歌的優勢資產，這不新鮮，但這一次，谷歌在理解消 費者產品體驗上下了很大功夫。」David說。

2009年谷歌第一次推出自有品牌智能手機Nexus One時，業界曾經嘩然一片。所有人都追著谷歌要做手機（硬件）了不放，但谷歌自己的邏輯很簡單：「Gphone」的軟、硬件因為谷歌參與設計可以被更完 美結合、全球Android陣營產品因Nexus One的出現可能被連帶提升品牌，以及谷歌的商業模式：隨著Android市場越做越大，Google也能將其核心的商業模式「廣告」從互聯網移植至手機 平台，獲得越來越多的入口控制權。

四年過去了，Android手機陣營越來越大，Android操作系統的市場份額也越來越大，但谷歌的商業模式仍然沒變，那就是廣告。

所 謂硬件公司是指，主要利潤來自硬件生產。「谷歌當然仍在依靠硬件合作夥伴去分發Android OS，依靠這種跨平台到達方式獲得市場佔有率的高速增長。」美國科技博客AllthingsD也認為，谷歌不是在做硬件，似乎也沒有必要做硬件。「即使是 亞馬遜的平板電腦Kindle Fire——這個被稱為「谷歌平板電腦的假想敵」的東西——它也幾乎是在Andorid OS上運行，因此谷歌通過操作系統去逐步控制硬件公司只是一個時間問題。」AllthingsD指出。

從這個意義上來說，6月28日的一軟三硬中，谷歌眼鏡Project Glass似乎最讓人眼睛一亮。

硅谷戰爭3.0：重回「硬件為王」時代？

權力之戰

楊櫻 徐濤

發生在蘋果、谷歌、微軟和亞馬遜之間的權力之爭可能從來沒像現在這麼激烈過。它們都在試圖控制移動互聯網的未來。

2010年，亞馬遜在硅谷戰爭的版圖裡甚至都無關緊要，其他三家正在彼此的領域互相滲透；2011年，IT界最大的事情是喬布斯去世和谷歌收購摩托羅拉，後者引發了四大公司之間的專利之爭，亞馬遜依然在局外；但正如你最近聽說的，現在它們每一家都做了硬件。

美國時間7月14日，Google Nexus 7出貨，各大零售商表示首批銷售一搶而空。這個出貨時間恰好比亞馬遜的Kindle Fire 2早了一步，但IT分析師恐怕更熱衷於討論傳說中的亞馬遜智能手機。iPad Mini和iPhone 5的各種諜照已經滿街都是，微軟也了發佈Surface平板，而Facebook的CEO馬克·扎克伯格在向《紐約時報》解釋他為什麼會做手機的時候說， 他只是擔心未來成為別人設備裡的一個App。

「移動比特，而不是原子。」這句互聯網格言來自MIT媒體實驗室創始人、《數字化生存》的作者Nicholas Negroponte。他說未來創新和財富更多會來自虛擬世界。比特就是二進制的縮寫。

40年以來，微軟、亞馬遜和谷歌分別成為最出色的軟件公司、最出色的電子商務公司和最出色的互聯網公司，現在它們都成了硬件製造商。

權力，會再度回到原子世界嗎？

Mentor蘋果

根據紐約科技調查公司ABI提供的數據，截至2012年3月，蘋果和三星一起瓜分了全球智能手機市場90%的利潤。三星的利潤來自於硬件，蘋果則仰 賴於開發者在App Store 30%的銷售收入分成以及硬件─非常可觀的部分，根據iSuppli 2011年11月的一項研究，在英國售價499英鎊的iPhone 4S的成本約為112.89英鎊。其中最貴的觸摸屏和顯示屏花費23.09英鎊。

從某種程度上說，這些數字開啟了四大公司在移動互聯網領域的利潤追逐。蘋果教育了所有競爭者，這個市場無比廣闊，而在PC時代落寞的垂直模式如今影響深遠─控制製造、控制內容、控制軟件。

這個模式符合IBM前總裁郭士納所說的計算機行業遵循的是「收益遞增」原則：在這項原則裡，你很有可能會成為「標準」，而當你成為標準以後，你就會 有效地「擁有」一個市場。這與「網絡效應」有關，它強調的是，登錄你網絡的人越多，你的網絡就會變得更有價值和更有利可圖，競爭對手的機會也就越少。所 以，IT行業中的競爭是真正兇殘的競爭。其目的總是要在客戶賬戶上「清戶」，並置競爭對手於絕境或死地。

谷歌的勝利與失誤

郭士納是一個水平模式的擁護者，這個模式最傑出的代表就是著名的Wintel聯盟。在PC時代，絕大多數兼容機製造商都必須依賴英特爾微處理器和微 軟的Windows操作系統，也正因如此，絕大多數兼容機製造商都成了loser：這個行業最大的利潤被兩家公司拿走了。即便後來出現了戴爾這樣的公司， 但那更多是對供應鏈的管理。

谷歌可能也是這個模式的信奉者，起碼它在2008年發佈Android操作系統的時候應該是這樣想的。基於Linux開源系統的Android免費 授權給手機廠商，而谷歌可以在終端內容安插廣告。四年過去，按照IDC的報告，Android智能手機目前在全球市場份額已經達到61%，儘管如此，《衛 報》4月的一篇報導聲稱，谷歌從Android系統裡獲取的利潤還沒有它向蘋果iOS設備提供的服務報酬高。從2008年到2011年，谷歌從 Android裡獲取的利潤不足5.5億美元。

操作系統的確成為了贏家，可是谷歌沒有建立相應的盈利模式，也無法藉此影響它的目標受眾─就好像它創造了一個叫做Android的東西，而實際上並不真正擁有Android。

谷歌發現即便就Android市場本身來看，真正的贏家其實是三星而不是自己─它佔整體Android手機出貨量的45.4%，並於2011年11 月超過蘋果成為全球第一大智能手機廠商。手機業務已經成為這家公司的核心利潤來源，按照三星7月6日發佈的第二季度財報，因為Galaxy系列銷售強勁， 三星第二季度運營利潤將破紀錄地達到6.7萬億韓元（約合59億美元）。

免費的操作系統同樣讓亞馬遜可以建立自己的體系。 憑藉強大的品牌和銷售網路，亞馬遜基於Android開發的Kindle Fire在2012年2月已經佔據所有Android平板54.5%的市場份額。雖然之後銷售劇烈下滑，但亞馬遜希望用即將出貨的Kindle Fire 2挽回這一點。

Wintel不是個規律，也不會成為必然─儘管我們是事後才推導出這一點。當移動互聯網時代到來的時候，會有更多高通這樣的微處理器製造商想成為英 特爾，他們也的確抓住了機會。而操作系統則三分天下：谷歌的Android、蘋果的iOS和微軟的Windows8。沒有人再能在這個市場獨大。

儘管同為操作系統，但微軟是實際銷售產品的公司：有個笑話是，如果Windows用戶在系統每次崩潰之後就必須付費重裝系統，可能微軟已經是全世界 最富有的公司。谷歌的利潤建立在廣告之上，這也是微軟CEO史蒂夫·鮑爾默對Android不屑一顧的原因：「Android，那是Linux。」

做硬件：利潤之爭還是入口之爭

讓我們提出一個假設：如果有一天蘋果的各個業務部門被分拆成若干家小公司，把App Store那個部分單獨移出來，蘋果還有多少勝算？

答案恐怕是沒有多少。或許Jonathan Ive主導的硬件部門依然光芒耀眼，但離開App Store，硬件部分是一個繡花枕頭，你想想iMac的命運吧。但如果沒有硬件─蘋果歷來被當作生態系統與硬件完美結合的典範，它用嚴苛的標準約束合作夥 伴，建立在這個原則之上的App Store因此得以保證開發者的利益。

谷歌在這一點上顯得很脆弱。 已經有無數分析師指出了這一點：系統版本的分散性。近日發佈的Android4.1系統「果凍豆」會是一個轉折點，它讓Android性能和整體流暢程度 上有顯著提高。但總體而言，Android智能手機有兩個最大的問題：運營商和手機廠商預裝的垃圾軟件和系統版本的分散。

5年以前，蘋果說服運營商不要往iOS系統裡添加亂七八糟的軟件，但今天即便三星和HTC這樣的大廠商也無法做到這一點，令人惱火的是，很多預裝軟件還無法刪除。

系統分散的原因則更複雜一些，無論是運營商和手機廠商都不願意第一時間為舊手機升級，因為它們總希望賣新產品─消費者不得不持續等待。因此市面上存在各種版本的Android，開發者並不能像為蘋果開發軟件一樣有統一的制式，這些都成為影響體驗的關鍵因素。

現在讓我們回頭來看Google Nexus 7。它給谷歌帶來的好處顯而易見：更流暢的4.1系統、統一的Google Play商店以及最關鍵的，更新系統、修復Bug的控制力。谷歌做這個終端的初衷可能是遏制蘋果的硬件利潤─畢竟它只要199美金─但更大的可能是建立自 己的垂直模式，從而讓每個環節的利潤最大化。

無論哪家公司，它們都面臨一個不可迴避的問題，消費者會買誰家的產品？對於普通人而言，這不過是一個性價比和品牌口碑的考慮。對於四大公司而言，這 更像一個零和遊戲。如果不是宅男或者極客，用戶同時購買幾家公司產品的可能性並不大。如果用戶用慣了一家公司的產品，他們就會使用這家公司平台上提供的內 容。就好像你不能把iTunes裡下載的歌導入到Android設備裡去聽一樣，隨著內容越來越多，你對蘋果的依賴就越來越強。

1980年代以來，喬布斯和比爾·蓋茨之間的零和遊戲讓最有智慧的大腦處於你死我活的境地。現在，優秀的大腦們又開始新一輪的競爭了。

內容為王？

來看一個有趣的報告：高盛分析師比爾·肖普（Bill Shope）6月底公佈了一項研究結果，顯示了iOS用戶極高的忠誠度。「在選擇下一部智能手機或平板電腦時，94%的iOS用戶可能或非常可能繼續使用 蘋果產品。其中超過1/5的用戶表示，不可能有足夠高的折扣促使他們轉向蘋果的競爭對手」，「改用蘋果競爭對手產品成本巨大。直接成本，包括放棄的音樂和 應用的成本，平均每台設備為122美元至301美元」，「根據蘋果產品的平均售價和毛利率等因素，每名iOS用戶的生命週期價值為1053美元。以 2.81億用戶乘以1053美元，蘋果用戶群體的價值超過2950億美元，這相當於蘋果當前市值的55%」。

對於四大公司而言，通過硬件接入的世界就屬於內容。App是這樣，亞馬遜的電子商務網絡也是這樣，更不要提普通意義上的電影、書籍、音樂和遊戲。 「我們想成為地球上最以消費者為中心的公司：我們有銷售百貨的電子商務，我們有把東西放在亞馬遜上出售的第三方公司，我們還有內容創造者：作家、音樂人和 電影人。」亞馬遜副總裁Craig Berman告訴《第一財經週刊》。

以谷歌現在的內容儲備，這家公司還不足以擁有競爭優勢─而微軟儘管投資了巴諾書店，它的內容更少得可憐。你可以在旁邊看到這幾家公司的內容勢力範 圍，但它們攻城略地的架勢不可小覷。「未來是computing，也就是計算的奧運會，每個因素都會綜合其中，」微軟全球戰略與首席研究官Craig Mundie對《第一財經週刊》說，「 贏一定是一個綜合結果。」

權力依然屬於比特，不是原子。

Amazon VS Google

駱軼航 徐濤

如果不是聯合創始人謝爾蓋·布林（Sergey Brin）帶領著一群瘋狂的極客和跳傘運動員突然降落舊金山莫斯康尼會議中心的屋頂上，騎著腳踏車闖進Google I/O大會的會場，並把一切都通過Google Glass—這款最瘋狂的穿戴式數據產品記錄下來的話，Google I/O大會第一天的其他產品發佈和演講，都會讓你有種身臨一家位於西雅圖的科技公司的幻覺。

對Google來說，它從沒像現在這樣痴迷於無所不包的綿長戰線，對生態系統每個細節的控制，以及推出低價硬件設備而導致的低利潤。在代號 「Jelly Bean」的Android 4.1對上一代Android操作系統進行了一次不大不小的版本升級後，該公司終於發佈了一款由華碩代工，刻著Google自己品牌標識的平板電腦 Nexus 7，當屏幕上打出「199美元」的售價時，台下的聽眾一陣騷動。

它的靶子是誰，答案不言而喻。去年9月28日，亞馬遜在紐約發佈了迄今為止世界上僅次於iPad之外最暢銷的平板電腦Kindle Fire—或者你可以認為它是一款具有平板電腦功能和亞馬遜購物體驗的超級閱讀器，售價也是199美元。在蘋果iPad創造了一種完整而嶄新的體驗同時拉 升了它的消費門檻，以及一堆價格與iPad相仿但粗陋笨拙的Android平板電腦蜂擁而上後，Kindle Fire讓人們多了一款不同價格段位、且相對性價比合理的產品。

但Google正試圖終結這一切。Nexus 7提供1280×800的分辨率，默認設置了Chrome瀏覽器，重新設計了YouTube、Google地圖和Currents等流行必備的應 用，Google聲稱它適合流暢地閱讀Google Play（Android官方程序商店）提供的電子圖書和雜誌，也適合觀看視頻，以及玩一些流暢度要求高的遊戲，比如Horn和Dead Trigger。

這一系列應用和功能的總結，幾乎都與亞馬遜在近一年致力於強調的一模一樣。很多人還沒忘了貝索斯在新聞發佈會上表演用Kindle Fire玩水果忍者秀流暢感的一幕。

Google高級副總裁、Android業務負責人安迪·魯賓（Andy Rubin）一年前曾公開表示Android平板電腦的慘淡銷量讓他深感惱火，他認為這主要是因為Android生態系統的不完善，缺少電視、電影和雜誌 等內容，以及平板電腦應用程序的稀缺。他聲稱Android將完善平板電腦的生態系統，鼓勵開發者開發手機與平板的通用軟件程序。魯賓還說：「平板電腦競 爭的重點應該是生態系統，而不是價格。」

但這次在生態系統的升級之外，Google並沒有放棄和亞馬遜打價格戰的機會。而略帶諷刺的是，其實很多人都習慣地把亞馬遜的Kindle Fire視作Android生態系統的一部分。

沒錯，Kindle Fire採用了Android的內核架構，以至於人們經常把它的銷量統計在Android平板電腦的門類下。市場調查機構comScore發佈報告指出， 亞馬遜KindleFire出貨量佔美國Android平板總出貨量的54.4%，比去年12月上市後一個多月即佔據Android平板29.4%的市場 份額再度飆升一倍—但這和Google有什麼關係？Kindle Fire去掉了Google的全部應用和套件，再用亞馬遜自己的一套從瀏覽器到應用程序商店和支付系統的東西徹底替代了它。Kindle Fire在Android平板電腦的銷量比重越高，就意味著Google對Android平板電腦市場正日益失去控制。

Google決定用自己的一款Nexus 7終結這一切，這也決定了199美元的價格幾乎是不可避免的。而亞馬遜也即將展開反擊，消息稱它將在7月底推出自己的下一代Kindle Fire平板電腦，而接下來的大動作是，它將推出Kindle系列的智能手機。

在蘋果尚未推出iPad的廉價「迷你版」之前，亞馬遜和Google所做的一切可以完全看作是彼此的攻防戰。至少在「Android VS Kindle」兩個生態系統的對峙中，雙方的戰線已經滲透到了瀏覽器、應用程序商店、支付工具、電子媒體內容合作夥伴、設備製造甚至在線銷售的每個環節， 戰爭全面開火了。

這是在人們已經看倦了的持續20多年的微軟與蘋果，持續了近8年的Google與微軟的科技界經典意義上的對決之後，一組新的對決組合，從長期看，它們的意義並不亞於以上的任何一個組合，甚至會在未來5年至10年決定消費電子和人們選擇數字消費品及其背後服務的未來走向。

而Android與Kindle在Google和亞馬遜兩家公司內部的位置也十分相似。Android是Google移動時代的押注，圍繞它的收購 與各種投入高達數百億美元，此前曾被視為獨立的未來基於Web的操作系統Chrome在最近的Google I/O大會上已完全讓位於Android，至少在移動平台上成了Android上的一個瀏覽器裝置。而Android在Google內部依然保持著相當高 的獨立性，儘管Google的大部分服務都已經深度整合在Android平台裡，Android Market也已經改名為Google Play，但Android仍是Google內部的一個特區—它幾乎是Google內部獨立且最大的平台級業務部門。據《第一財經週刊》所知，Android部門的一些核心員工仍在使用後綴域名為android.com而並非google.com的企業郵箱。

Kindle在亞馬遜內部的地位與此十分接近。它的地位相當於一個獨立的子公司，且項目嚴格高度保密。像Android位於Google總部山景城 園區的46號樓那樣相對獨立的門禁和安全體系一樣，Kindle部門在亞馬遜雷德蒙總部的Fiona大樓採用了更嚴格的安全措施—任何其他部門員工不能出 入，而其中2層至3層的員工不能進入到更高的樓層中，因為那裡有Kindle內部極為保密的頂級項目。在Kindle Fire推出之前，公司內部幾乎很少有人知道這款產品的任何細節，而在匯報體繫上，Kindle業務的一些經理經常獲得直接越級匯報給公司最高層管理者的 權利。此外，它也是亞馬遜內部被嚴重傾入了大量資源和投入的業務單元。

但看上去Google這款Nexus 7的勢頭不錯。從7月13日正式銷售以來，它基本在全美各大零售商那裡處於脫銷狀態。有人認為它是7英吋平板電腦產品的標竿—當然在一年前，它們對 Kindle Fire的評價也差不多如此。不過，即使在亞馬遜內部的一些員工看來，Kindle Fire也還是一款相對粗糙的產品，銷量很大，但退貨率也不低。相比之下，它遠不如僅僅作為一款閱讀器的Kindle那麼成熟。

但亞馬遜把它當成了未來—無論是Kindle Fire，還是即將推出的Kindle智能手機。看上去，Android和Kindle的智能設備都將越來越像是Google和亞馬遜的自家購物車。在這一點上，亞馬遜有著更深厚的基礎。

「我不想預測未來，但我相信人們會在移動設備上做更多的事，可能不是閱讀，而是看視頻和玩遊戲，以及越來越頻繁地通過移動設備購物，我們要做的就是 將這些體驗通過亞馬遜的服務做得更好，無論是在iOS、Android和其他的計算設備上，還是在亞馬遜自己的設備上。」亞馬遜全球傳播副總裁Craig Berman對《第一財經週刊》說。

但Google顯然也已經追了上來，「你從Nexus 7中已經能更多地體驗到平板電腦帶給人們在搜索、瀏覽、閱讀和購物時的不同做法和操作，而有些數據同步甚至是與用戶正在通過Google TV觀賞的節目同步完成的。所有的體驗應該是完整的。」Google移動銷售與戰略負責人Jason Spero對《第一財經週刊》說。

云是銜接這一切「完整體驗」的重要籌碼。

比起硬件設備的價格戰、兩個不同的應用程序商店，以及對媒體、圖書、影音和視頻出版商資源的爭奪與圈地，在云端的拚殺已經成為Google和亞馬遜更深層次的戰場。

如人們所知道的那樣，Google是最早將當前的「云計算」應用在個人和企業商業用途上的公司—從最早期的Google Docs辦公套件系列，再到企業級的App Engine和最近推出的Google Drive云存儲。而亞馬遜顯然在企業級云計算領域比Google走得更快，它的云計算應用平台Amazon Web Service（AWS）已經成為全世界中小企業最普遍採用的數據存儲與優化管理工具。

而在個人的云服務上，亞馬遜似乎也並不遜色。「亞馬遜的云服務是一種連接性的設施，使我們可以同時提供很多種不同的服務，比如音樂，你可以通過亞馬遜的Cloud Drive下載任何音樂並把它們同步到任何一個使用亞馬遜服務的設備上去。」Craig Berman表示。

顯然，個人「云服務」也正在成為Google的重心—除了不久前發佈的Google Drive能讓人們存儲、管理和同步大量的個人數據與信息之外，Nexus 7也是一款在多媒體內容和體驗上徹底「云端化」的設備—它的內存很小，可見Google並不鼓勵人們真正將大量的內容存儲在設備上，而是在Google的 云中，這與Kindle Fire的配置思路幾乎完全相同。

值得注意的是，剛剛登陸Google Play和Android移動設備的Google Chrome瀏覽器，也是一款云端產品。云計算使其操作的速度和流暢性大大提升—而這也是亞馬遜Kindle Fire內置的通過云端繪製網頁的Silk瀏覽器所一直強調的屬性。

而更重要的是，云計算的能力進一步決定了它們能在各自相對封閉的生態系統內部，為用戶提供哪些更深層次的服務—比如地圖。

7月初，亞馬遜正式宣佈收購三維地圖創業公 司UpNext。此前，亞馬遜堅持不在自己的應用程序商店裡引入Google的地圖應用，反倒是提供了MapQuest和諾基亞地圖應用的下載選項。而分 析人士預測，UpNext將很有可能會成為Kindle設備—包括Kindle Fire平板電腦和未來Kindle手機的內置地圖應用。

如果加上另外兩個生態系統的玩家—蘋果和微軟的話，你會發現它們將越來越多的應用下沉到了操作系統的層面，更準確地說是劃到了自己的圍牆和花園裡。最典型的三個例子莫過於：剛剛瓜分過的云存儲，正在瓜分的地圖，以及即將瓜分的移動支付工具。

而這些工具和應用無一例外地指向了所有巨頭們在這場圈地運動中最在意的東西—數據。那些只能被自己掌握而不能與其他巨頭分享的數據。

這本質上是一場關於數據的戰爭，更深層次的競爭也正在於此。而更不能忽視的是—Google和亞馬遜，幾乎是互聯網上掌握人們數據最多的兩個巨頭。

數據決定一切，你可以把這個抽象概念等同於你在各個硬件上玩的一切遊戲、看過的書和電影，和朋友聊的天和點擊的心儀圖片。這些正是兩家公司如今勢不兩立的最根本源泉。

以整合人類全部信息為己任的公司從一出生就是一家數據公司—它通過搜索引擎和算法，以及對人們搜索、購買與消費互聯網內容習慣的分析，將廣告變成了 它唯一且迄今顛簸不破的商業模式。某種程度上，它是「廣告即算法」的一個典型例證。而另一方面，它也成了Google飽受詬病的源泉—幾乎它的每款新產品 發佈，都會被苛刻的批評者質疑為濫用了用戶在Google上積累的大量數據。從早期的Google Buzz和Google Wave，到去年推出的目前已擁有2.5億名用戶的Google社交網絡Google+，都是如此。

而值得注意的是，代表了Google對未來最大開拓野心的兩款產品—Google Glass（穿戴式數字眼鏡）和無人駕駛汽車，本質上也都是不折不扣的數據驅動產品。前者集成和自動記錄了一個人所經歷和需要的各種數據並迅速轉化為各種 視覺效果，後者則是通過跑遍全美國的每個角落，採集了充分的地理位置、建築、地形和交通線路數據而建設生成的。

亞馬遜的「數據問題」看上去似乎要低調得多，但事實上它一點也不遜色。除了早年收購的A9成為亞馬遜電子商務的重要搜索引擎外，亞馬遜最近還悄悄地 向企業推出了一項「云搜索」服務，它也是基於A9進行的。企業及其程序開發人員在他們自己開發的應用程序中內嵌入搜索功能。亞馬遜在基礎架構方面為其搜索 業務作了一些準備，目的在於根據數據和查詢問題本身而進行下一步擴展。而這將有助於企業層面更好地管理他們的數據和信息。

還有一個讓Google感到有些可怕的事實是：亞馬遜的廣告收入，去年已達到10億美元。它不僅出售自家和第三方合作夥伴的產品，還出售其他尚未與 之建立合作關係的第三方商家的廣告和鏈接。這些鏈接和廣告被放在頁面底端，完全基於用戶搜索商品的結果，通過算法匹配相應的廣告。

而更不為人們所注意到的是，去年9月，亞馬遜收購了美國語音技術公司Yap—這是一家提供語音命令轉換為文本技術的公司。憑藉亞馬遜的A9搜索引擎 與Yap的技術，亞馬遜完全可以打造出與蘋果Siri和谷歌Google Now類似的智能語音產品。而這顯然是另一款以數據為中心的產品。美國科技博客ReadWriteWeb總編輯Richard Manus在2011年年底甚至曾預測，亞馬遜今年將推出以媒體內容為中心的社交網絡，用戶可以在該網絡上基於自己的閱讀、音樂和瀏覽開展社交。

這是一切動盪、不安與衝撞的源泉，但沒有人會把數據孤立對待。硬件讓用戶獲得服務與內容，讓公司獲得數據與利潤—這是一場空前複雜的戰爭。

三星稱霸的秘密:硬件為本、快速跟進

　　2012年一季度，三星取代稱霸手機行業14年的諾基亞，成為新霸主。美國IDC諮詢公司的報告顯示，在競爭激烈的智能手機市場，三星 也在二季度以5020萬部的銷量超越蘋果近兩倍，成為當今手機行業無可爭議的霸主。在其他領域，三星也高歌猛進，佔據全球領先地位，如佔閃存40%、移動 導航50%、DRAM記憶芯片30%、平板電視20%及電腦屏幕18%的全球市場份額。
　　2011年，三星電子收入高達1300億美元，利潤 137億美元，在全球財富500強中位列第22位，超過福特（25）、惠普（28）、IBM（52）、索尼（77）及蘋果（111），緊逼通用電氣 （16），已成為全球最大的技術型企業。三星在全球品牌榜上也表現不俗，2011年排名17，比上年前進兩位，超過索尼（35）、百事（22）和耐克 （25）等傳統名牌。
　　40年前還只是主要製造晶體管收音機的三星電子，今天正成為全球舉足輕重的超級企業。日本人曾說，在全球所有的競爭者裡，三星最令他們恐懼。今天，三星讓所有科技企業恐懼，包括如日中天的蘋果。

　　兩大基本戰略
　　如果從西方流行的商業理論和實踐來看，三星的成功無疑是個異類。它在從芯片到保險 等多個毫不相關的產業全面佈局，但作為家族企業，其又遵循等級式管理結構，企業產權不明晰、管理機制落後。另外，它一貫強調市場份額而非利潤。儘管如此， 三星卻不斷創造奇蹟，正成為亞洲版本的通用電氣（GE）。三星驕人的成就源於它獨特的戰略戰術，我們可將之簡單概括為：硬件為本、垂直整合，快速跟進、大 量製造。

　　硬件為本、垂直整合
　　在經營戰略上，三星的風格與西方及日本的大企業和主流商業理論可謂大相逕 庭。近年來流行的微笑曲線理論指出，全球產業鏈按流程可大致分為研發及設計、製造與加工、品牌及營銷三個環節。製造加工雖然需要的投入很大，但利潤低，而 研發和營銷環節則利潤較高，這樣就形成了產業鏈利潤兩頭高、中間低的微笑曲線。因此，國際大企業集團，如蘋果、惠普、索尼等，一般都是把投入大但利潤低的 製造加工外包給成本低廉的發展中國家企業，尤其是中國企業來完成，而自身則專注於研發和營銷。
　　但三星卻一直特立獨行，堅持以硬件製造為核心。 雖然經過多年的技術和產品升級後，它已具有強大的研發能力和品牌，但並沒有把生產製造外包，而始終將其作為企業經營的重點，並圍繞硬件形成自身的核心競爭 力。此外，三星還採取深度垂直整合的策略，擁有從芯片、顯示屏等各類配件到成品的整個製造產業鏈。這是三星宏觀戰略中最獨特之處。
　　和三星直接競爭的索尼和蘋果等則淡化硬件，將製造外包，同時強化軟件和內容。這種戰略的不同導致今天的三星越來越強，索尼逐漸衰落，而蘋果雖然保持領先，但受制於三星，有苦難言。
三 星製造為本、垂直整合的企業戰略直接導致三大結果。其一，產品推出速度極快。因為它直接控制整個製造產業鏈，所以只需5個月就可以將想法變為產品，比索尼 等日本企業快一倍。在競爭激烈的大眾電子產品領域，速度是決定勝負的關鍵。這些市場符合「生魚片理論」（sashimi theory），即最新款的產品一般得到絕大多數用戶的青睞，而跟隨者就算只晚一兩個月也可能舉步維艱。
　　其二，通過對整個製造加工過程的控制，三星可確保其產品的質量和設計優異，並可為關鍵客戶如戴爾、諾基亞等進行個性化設計。
　　其三，三星的產品配件供應穩定，可以快速進行大規模生產，將產品迅速覆蓋全球各核心市場。
從戰略上講，更為重要的是，三星的垂直整合使其控制了電子產品各核心配件的生產，成為全球各主要高科技企業的頭號供貨商（如其部件佔據iPhone高達16%的總價值），並以此緊緊地扼住了它們的喉嚨，連蘋果都驚呼三星是高科技產業裡的「惡魔」。
三星硬件戰略的另一個特點，是產品類別涵蓋廣，包括半導體、通訊、數碼媒體、電子產品和家用電器等，超越任何一個競爭對手。此策略不但在三星集團形成容量巨大的內部市場和規模經濟，而且在各部門之間形成互補增益效應，使其很容易就可以進行多元化擴展而進入新興領域。

　　快速跟進、大量生產
　　三星的企業運作策略可歸納為嘗試、等待、快速跟進和迅速佔領。這一策略也是其成功的關鍵因素。
　 　具體來講，基於對高科技行業的深刻理解，三星總能發現規模雖小但成長迅速且進入壁壘高的領域。三星通過有限的資金投入掌握相關技術，並耐心等待最佳進入 時機，一旦時機成熟，三星能夠及時發力，投入巨資開發，並快速形成超大規模的生產能力，在市場上潮水般地推出新產品，讓競爭對手望洋興嘆，反擊無力。如三 星等待液晶屏幕增大到40英吋時，迅速投巨資將其開發為大屏幕液晶電視，並快速成為全球領袖。
　　為了有效實施這項策略，三星還專門設立了大型風險投資基金，對新興產業進行跟蹤和把握。一旦看到前景就大量投入，並迅速形成大規模生產能力。在這方面，三星的能力無人能及。

　　核心優勢：規模化、多元化製造能力
　　快速而大規模的多元化製造能力其實是三星的核心競爭優勢。它 以此為自身和相關行業企業提供零部件，不但掌控了競爭對手的命運，而且由此進一步降低自身成品的價格。從這個意義上講，既憤怒又無可奈何的競爭對手都是三 星成功的幫手。此獨特優勢也讓三星介入的諸多領域幾乎都能快速成功，如家電電池行業、平板電視及閃存等。
　　當然，三星的研發和市場營銷能力也相 當強大。雖然三星並非技術原創者，但它快速跟進，善於對原有技術進行升級創新。過去5年間，三星在美國獲專利數目僅次於IBM，僅2006年，其在美註冊 專利數高達17000項。在智能手機市場，三星的強大創新能力讓蘋果備感壓力。蘋果僅有iPhone一款產品，每年升級一次，而三星每年能夠推出種類繁多 的手機，這就是三星智能手機銷量超越蘋果的原因。
　　三星的全球市場營銷能力也毫不遜色。1999年，三星大刀闊斧地進行變革，從以產品為導向轉 化為以市場為導向。它首先設立全球市場營銷部，同時花費一年半時間建立全球市場數據庫，並採用M-Net軟件系統優化營銷管理。短短4年後，三星就躍升為 全球品牌25強。這樣看來，三星是一家真正的全才企業，研發、製造、營銷三大核心功能都很強，它能夠成就霸業並不意外。
　　值得關注的是，三星的 真正競爭優勢還源於其文化。它具有強烈的危機意識，總是居安思危、勇於變革。三星總裁李健熙曾說，除了家人，應該變革一切。1996年，他親自點火燒燬了 15萬件不合格的電子產品，在公司內引起巨大震動，從此，三星專注於產品質量至今。另外，三星既耐心又大膽，敢於承擔風險，關注長遠的利益而非短期效益。 它目前正在進行的新一輪擴展充分反映了這點。

　　前瞻和隱患
　　基於強大的研發和製造能力，三星目前正進行新一輪的戰略擴張和轉型，計劃在今後十年 投資200億美元進入太陽能板、LED照明、電動汽車電池、醫療設備和生物製藥五大領域。這一重大舉措將三星從電子產品領域轉移到工業產品領域。李健熙希 望到2020年，這些新領域貢獻500億美元收入，屆時三星電子的總值將達4000億美元。
　　要在這五大領域獲得成功，共同條件就是巨額投資和 快速形成大規模製造能力，而這正是三星最出眾之處。另外，這些領域和三星的核心產業並不遙遠。它在半導體、芯片和平板電視上的技術，可以轉移到太陽能板、 LED光源和醫療器械，並可沿用其一貫的策略，整合製造產業鏈，通過大規模製造能力向其他生產商提供零部件，並利用這種規模經濟降低自身最終產品的成本和 價格。
這項重大舉措回報高，風險也大。太陽能板和LED市場目前已面臨供大於求的狀態，電動汽車電池的需求目前很小。在醫療器械領域，GE和飛利浦實力強大且準備充分。東芝在能源和環保產業投入巨大，志在必得。另外，中國企業也在這些領域進行低價競爭。
　 　更重要的是，為了獲得成功，三星必須打破過去封閉王國的經營方式，與其他企業合作及進行收購。然而，團隊和合作精神並不存在於三星的企業DNA，要補齊 這個顯而易見的短板，三星就需要進行深層的文化變革。所以，三星在新領域的成功不但要仰仗其獨特的核心技能，還要讓自身的文化開放而更具有合作性，已進入 中年又極其成功的三星做到這點並不容易。
　　當然，三星製造為本的戰略是否能夠繼續輝煌也有疑問。擅長製造加工的中國企業會在此領域不斷挑戰三 星。另外，智能手機和平板電腦行業顯現出軟件為王的傾向，三星在這方面力量薄弱。雖然它在全力彌補，並推出智能手機操作系統Bada，但成績不佳。同時它 以硬件為主，等級式管理的企業文化並不適合需要自由創意的軟件產品的成長。而且，三星的利潤率只有9%，和蘋果的36%　　相差甚遠。
　　其實，三星面臨最大的挑戰來源於內部，就是接班人問題。家族企業更加依賴於具有遠見卓識的領袖，如李健熙。但如果三星的繼承者沒有如父輩般的雄才大略，整個企業的戰略錯誤就很難通過管理機制得到解決。這才是會影響三星長盛不衰的最大隱患。

　　中國企業應向三星學什麼？
　　三星作為一家韓國企業，在上世紀80年代崛起，短短30年從默默無聞的廉價產品製造商一躍成為全球頂級企業集團，其成就令人欽佩。三星的成功給中國企業帶來諸多啟示。
　 　其一，製造加工可以成為一家企業強大的競爭優勢。所以，中國企業應該踏踏實實地在製造加工行業不斷提高自身的水平，也要如三星一樣形成高品質並可快速擴 張的製造能力。近年來，國內流行的所謂輕資產論調迎合了部分企業浮躁和急功近利的心理，極不可取。三星就是通過重資產商業模式而稱霸全球的最好案例。
　 　其二，三星經驗還指出，中國企業在立足製造加工時，不但不能輕資產，而且要考慮向產業鏈上下游進行垂直整合，進入零部件或成品的製造領域，通過形成一個 完整的製造加工產業鏈與西方企業競爭。最理想的模式正如三星，既給西方企業提供關鍵部件，又生產最後產品和它們在終端市場直接競爭。而這是掌握市場主動權 的有效路徑之一。
　　其三，中國企業要真正躍升到全球平台，除了精於製造，還要像三星一樣，必須進入研發和品牌兩大領域，力求成為如同三星一樣的 全才型企業。這就需要一個企業具有長遠的眼光和敢於變革的創新文化。正如三星一樣，中國企業不需要成為原創者，但需要具備快速跟進的研發和製造能力。另 外，開展全球品牌的建設和市場營銷需要大魄力、大投資，但卻是中國企業國際化的必經之路。
　　最後，亞洲企業具有自身獨特的文化背景、經營環境以 及優勢、特長。中國企業應充滿自信，摸索出一條適合自身發展的路徑。不必迷信西方的管理理論和實踐，人云亦云，勇於探索適合自身發展的特色之路。三星是一 家家族企業，並未採用西方的所謂先進企業治理制度，其所代表的亞洲模式正在強盛而顯現出光輝。

美國著名投資人:給開硬件公司的創業者四點建議！

「新車間」李大維看開源硬件創業

在李大維看來，所謂創客其實跟山寨是一模一樣的東西。美國建國初期也以山寨起家，內戰結束後，美國國會就頒佈了法律，宣佈不承認歐洲的版權和專利。李大維所說的很容易讓人想起「美國工業革命的奠基者」塞繆爾·斯萊特（Samuel Slater）的故事，在英國嚴密封鎖、保護自己的棉紡織機技術的時候，這名年輕的英國人覺得本國的棉紡織工業已經發展到了巔峰，留給自己的機會不大，於是他記熟英國棉紡織機的設計，裝扮成農場雇工，秘密前往美國。自此，美國的棉紡織工業終於得到了來自英國的技術，開始飛速發展。

不過，現在美國工業的地位已然不同，它也處於優勢地位，擔心自己的技術被日本、中國、韓國等亞洲國家所學習。但問題是，為什麼亞洲四小龍這幾個國家都沒能出現「山寨」這樣的現象？李大維以台灣地區牛仔褲外包廠商來解釋原因。

一般來說，當台灣牛仔褲外包廠商簽了訂單之後，一個月之後就會收到一個集裝箱，裡面裝滿佈料，然後台灣的廠商只需要僱傭師傅，將牛仔褲從這些布料裡裁剪出來。台灣的外包僅僅負責其中加工的部分，但不知道哪裡買原料。正因為如此，當這些台灣廠商將工廠搬到大陸的時候，就開始發現，工廠自己沒辦法升級。台灣人有人，有廠，有技術，但沒有掌握產業鏈。

時間要拉回到幾年前，當時全球經濟危機，許多公司為了優化財務報表，將自己的採購部門給裁掉，所以當時上海等地區有一大批下崗找工作的人。最終，這些知道原材料哪裡買的人，進入了大大小小的中國工廠或其它地方。過了幾年，中國的工廠開始有自己的採購部門，他們不但知道產品如何製造，也知道原材料在哪裡買。結果演變成，中國的牛仔褲工廠甚至不用合作方提供布料就能生產——他們的獨立性比台灣的工廠要強。

同樣的十年，台灣的外包公司開始垂直整合，比如富士康，甚至為了給 iPhone 磨玻璃的藥水都是自己的子公司生產的。經過這樣的改造之後，富士康就變得很有效率，能夠應付像蘋果這樣喜歡一次性下幾千萬訂單的買家。但也因為整個生產流水線變得十分龐大和複雜，生產的成本隨之上升，為了盈利，富士康不接數量較低的訂單。但富士康不接小訂單，不意味著別的廠商不接。於是，許多生產上較為靈活的小廠商，就從市場的底部進入，獲得一片生存和發展的空間。

而當 MTK 推出了「Turn-Key」的解決方案，降低了手機研發的難度，令中國內地吹起了山寨之風。當時已經有人到深圳實地考察，發現許多山寨機的品牌幾乎抱著「撈一票」的心態，為了滿足用戶的心理需求，推出不同造型和不同功能點的手機——他們不打算做長期的生意，本錢也不多，所以一次生產幾千部到一兩萬。而深圳生產山寨機的工廠，因為需要時時刻刻面對這樣小批量的訂單，整個生產線不得不進行適應。

被華為外派出去的朋友還告訴李大維，山寨機在第三世界國家氾濫，跟華為中興全球化擴張有關。最近十年，中國的電信設備公司華為、中興開始全球擴張，從亞洲擴張到中東、非洲、拉丁美洲等新興市場。我們知道，早期中興華為以製造運營商定製機為主，而當地的運營商有時候也會報一些數量較少，低於 10 萬的訂單。但由於華為主要跟台灣的工廠合作，無法應付數量較低的訂單，於是華為的外派員工就打一個電話給深圳的朋友，讓他們來承包。此時，華為中興在國外建設的銷售網絡，不光銷售他們自己生產的手機，還銷售著山寨機。

目前來說，由於數據很難取得，尚無法有證據直接證明華為中興與山寨機之間的關係，但李大維經過觀察則發現，山寨機的產量跟華為中興擴張的速度成正比。不過，現在的山寨機也遇到問題，他們現在沒有可以「抄」的對象——過去幾年，國際手機品牌要麼關門，要麼苟延殘喘，索尼愛立信已經不復存在。所以，山寨機不得不自己去設計和製造，進入一片新的領域。

以上，是創客運動裡關於深圳、關於中國的部分，而這和 Kickstarter 有什麼關係呢？

說實話，Kickstarter 給了一個項目一夜爆紅的機會，但有時候過於紅火，對於創業者來說反而是壓力，因為群眾的熱情完全超過了他們的想像，這時候原本的生產計劃完全被打亂，必須圍繞著更大的訂單量重新制定。最典型的例子是 Pebble 智能手錶，創始人艾瑞克·米基科瓦斯基（Eric Migicovsky）完全預計不到 Kickstarter 最終的募款額達到 1000 多萬美元，而訂單量達到 85000 塊。

為了滿足突然爆發的需求，他唯有來到中國，尋找合作夥伴。但這個過程之中，當然也會碰到其它的問題，比如說，異國語言溝通不便，Pebble 概念太新工廠不易接受，米基科瓦斯基甚至還有防止自己受騙上當等等。儘管 Pebble 的發貨日期向後推延，而且第一批發貨量也低於原先的承諾，但至少因 為中國發達的製造業，他們具備能力應付突然爆發的需求。

如果沒有中國，Pebble 估計會被粉絲的口水淹沒在網絡的世界裡。

李大維還提到，Kickstarter 也為一些做外包接單生意的美國人提供了生意機會。比如說 Dragon Innovation 這家公司，它的商業模式因為 Kickstarter 的出現而變得很簡單——他們只要在 Kickstarter 上瀏覽一遍，找到做硬件項目的團隊，然後發一封郵件過去問是否需要幫忙在深圳找工廠製造，對方有需求的話，就可以直接聯繫上。這比以前光知道工廠在哪裡，不知道客戶在哪裡的情況好很多。

深圳如何變成硬件創業的天堂？從李大維的描述中，我們可以得到一個較為清晰的版圖，當台灣製造業為了利潤率、為了更多的訂單而升級自己的生產流水線，以至於不得不放棄數量較少的訂單時，中國工廠反而因為承接數量較少的訂單而獲得了靈活製造的優勢，甚至還因為經濟危機的發生，其它公司人才的流失反而擁有了自己採購部門，從而具備獨立性。而當一輪又一輪的「山寨」大潮來臨，深圳以及它輻射的地帶，則經過了充分的訓練，形成了靈活製造為特色的產業鏈，恰好迎合了 Kickstarter 等小批量硬件製造的潮流，讓中美兩地成為創客運動的發動機。

微信團隊：我們是怎樣做硬件產品的

6月24日，電信運營商的神經再一次被微信撩撥。電商深喉、深圳觸電電子商務有限公司創始人龔文祥在微博爆料，微信將開硬件商店，有個北京創業公司已經發明讓微信連續通話的手機外持設備，並已經實現連續通話功能。一時間關於微信手機的幻境再次衝擊著好事者富有想像力的大腦。

雖然微信團隊隨即發佈消息稱這一消息純屬謠言。但實際上，這個謠言雖不中但離事實已經不遠。微信的硬件想像已然開始邁出第一步，不過不是微信手機而是對講機。

在上週末的極客公園活動中，來自微信團隊的Jo(許是為了保密，其中文名字未曾透露)展示了微信對講機的構思與設想。

眾所周知，在微信的上一個版本中推出了實時對講功能，而微信正在研發的硬件對講機通過藍牙同手機微信連接，可以控制手機上對講機功能的停止播放等功能。這樣的話，使用者可以將手機放在書包或者某個地方，而用手上的對講機就可以隨時保持不間斷的溝通。

乍一想這對講機頗為雞肋，它既然離了手機微信就不能用了，直接用手機微信本身的對講機功能不就行了，幹嘛多帶一個對講機?這不就和周星馳《國產凌凌漆》中的神器「太陽能手電筒」一個道理麼?(有太陽光的時候就會亮，沒有太陽的時候絕對不亮，如果想讓它亮，拿另外一個手電筒照著它……)

事實上，手機微信的對講機功能離真正的對講機體驗有很多不足：首先受制於手機的揚聲器，音量調到最大也並不足夠，在世外嘈雜的環境中很難使用;其次，手機微信的對講機拿出來使用時，需要取出手機，屏幕解鎖，然後再經過兩到三次點擊才能進入界面，這對從事滑雪、戶外游、徒步等活動的人們來說並不方便;再次，手機的防水、防摔性能差，在戶外活動中受限很大。

同軟件不同，硬件同使用者之間存在著情感的交互。男性通常從小都會對對講機這種硬朗而酷的玩具有著天然的熱愛。如果微信的對講機本身做到極致體驗，能實現流暢而簡潔的使用體驗，那麼想想手中抓著這麼一台對講機都會讓人很興奮。

微信團隊並沒有奢望這款對講機能夠應對一切場景，而是有限的，主要是戶外活動、女生們睡前煲電話粥、商務活動中的多方會議等。試著在腦海裡想像一下後兩者的應用場景，就會發現都是持續不間斷的長時間通話，通常都會保持在一小時左右或者更久。不管是不是故意，顯然微信已經客觀上準備蠶食運營商的通話市場了。

目前，微信對講機依然在開發過程中，但Jo展現出來的設計思路演變，讓人驚嘆於微信團隊對用戶體驗的追求。這因而讓我滿懷期待微信會做出一款使用流暢的對講機，它將在一定程度上代替運營商們的通話服務。

下面介紹一下微信對講機的設計思路，照片由於是手機拍攝，不太清晰，但依然可以看到產品細節。 

Jo等人一開始設計出的對講機看起來就像是一支筆。設計初衷是期望它能夠在多個場景使用。基於此，第一個就要便攜，這個跟記號筆差不多大的對講機可以裝在褲兜裡面。其次，頂端的按鈕其實是個耳機，在公共場所可以放入耳孔進行私密溝通。

這些功能看起來很酷，但是細想並不適用用戶需求：體積小導致電池續航能力有限，不能滿足野外活動時待機兩天以上的需求，所以它不是一個適宜戶外使用的設備;同事，在室內使用的時候，睡前聊天的場景對便攜的要求又是可有可無。

微信團隊決定將複雜的功能簡化掉，區別應用場景，設計出針對戶外自駕游、睡前煲電話粥和商務會議設計出了三款產品。

1、戶外自駕游

三五好友結伴出行，相比於徒步、爬山，自駕游是用戶最易發生的場景。而傳統對講機通常有5-10公里的距離限制，並不足夠，這就是微信對講機的用武之地。

上圖是微信做出的第一款自駕游對講機原型。保證駕駛安全，讓駕駛員使用時不用動腦子是這個對講機的設計理念。首先，在形狀與顏色設計同汽車內飾相襯和協調;其次，搭配一個可以卡在汽車空調扇葉上的底座，這樣駕駛員伸手可及，它用磁鐵吸附對講機，用完隨手一放即可自動吸附，不需專門對準。

這款看起來挺酷的對講機依然有缺陷。儘管對講機的聽筒與麥克正反面都有，放置時駕駛員不需辨別正反，但駕駛員抓到對講機後手掌依然會堵住麥克，需要單手轉一下再通話。「雖然只用0.5秒時間，但是在高速路上很危險。對於開車使用來說安全最重要。」Jo們因而推出左邊的第二款設計。

這款對講機的麥克風從側面改至頂端，這樣駕駛員隨便持握都能清晰通話。但依然不夠圓滿。為了考慮外觀，這款原型機的按鍵設計成了平的。這樣駕駛員在駕駛中，單憑手的觸覺找不到按鍵，甚至需要低頭看一下。為了省下這個低頭的動作，Jo的團隊再次設計出了第三款對講機：將按鍵突出，抓起來就可以通話。如下圖，這也是目前的定型款。

2、睡前煲電話粥

這是一款包著橡膠、形狀圓潤的對講機。顯然躺在床上拿著一個柔軟的東西聊談，比較適合睡覺的氣氛。

3、商務會議

為了便於商務會議的多方通話，對講機按鍵被放到了側面，並且做的很明顯。這樣可以放置在桌面上，直接點按即可通話，方便多名與會者使用。

Jo坦言微信對講機依然在開發過程中，上市時間尚未決定，這些也並非最終的確定型號，依然有變化可能。

移動互聯網正在極大的改變傳統互聯網的流量來源模式，入口不再是瀏覽器、IM、搜索、門戶這些巨頭，也不再只是一個個APP應用。硬件同樣構成了移動互聯網的流量入口。移動互聯網正帶來對硬件前所未有的需求，它可以讓軟件服務擴展到本來覆蓋不了的細分市場上面。

事實上，所謂的微信硬件市場也並非空穴來風。瞄準微信的第三方硬件開發早已開始，例如在健康管理，已經有硬件將用戶健康數據同微信相連。還有印美圖的微信無線照片打印機。微信在可穿戴設備和「云+端」設備上想像空間很大。

不過微信目前對於硬件的接口並未開放。Jo坦然表示，第三方無法做出對講機，「第三方做也不知道該怎麼做，他們不知道怎麼對接。」

針對第三方開發微信硬件的態度，Jo並未表示歡迎也沒有表示拒絕，而是說「看它提供什麼功能了。」極客公園的張鵬對此解釋的頗為實在，說白了就是「微信喜歡的就歡迎。」

無論如何，微信的對講機實驗已經證明對微信的理解不再只是一個通訊軟件，也不只是一個軟件平台，它更可以成為一個硬件平台。顯然在硬件市場這件事上，微信的思路頗似蘋果的IOS，是一個閉合的系統。

土曼百達老汪：如何不拿投資做硬件創業

到帝都出差10天，第9天去了一趟老汪的公司。老汪名叫汪偉，他的公司叫土曼百達，是一家位於帝都的從事智能設備設計研發的創業公司，最近剛搬到了經濟開發區的數字工場。看得出政府對他們的支持力度也不小，公司目前十多個人，辦公場地卻不小。

新辦公室離帝都的市中心挺遠，朋友開車送我花了一個小時左右才到，周圍的環境，跟深圳的關外類似，地理位置的不便利也導致招聘方面先天不足。忘了在哪個微信群認識了老汪，剛好借出差機會過去拜訪。

在土曼百達的會議室簡單地聊了聊，回來把主要內容做了如下紀錄：

1、關於創業

老汪早先在一家德國的公司，做的產品並不大眾，但非常賺錢，一年可以做到營收1.6億，利潤1億。於是，藝高人膽大的老汪，09年出來創業了。

創業至今，未拿一分錢投資，開始的時候，他和兩個朋友各出90萬，一個朋友出30萬，湊了300萬就開工了。幹了一段時間後，才發現，這門生意涉及到的鏈條太長，300萬真的是太少了。幾個朋友都嚇到了，不敢繼續放錢進去，只有老汪自己掏腰包接著幹，這才有了現在我們看到的土曼百達。

2、關於產品

老汪很精神，很健談，不管是跟他談產品，還是聊技術，你都會發現，他對產品的理解，對技術的領悟，絕非泛泛之輩。他一直要求自己用極客的思想來做產品，承認產品設計方面不是最好，但實用性絕對不差。坐在土曼會議室裡聊了一個多小時，我看到各種酷炫的產品，甚至有兩年前設計的產品，現在拿出來，也不過時。

至於現在炒得火熱的可穿戴，土曼早就有做，不是戴在手臂上，而是穿在身上。

3、關於合作

在土曼的會議室看到很多產品，但我很好奇，為啥有些產品，市場上都沒見到?到底是渠道問題，還是別的什麼?

老汪給出了答案：最初找了幾家小工廠幫著生產，第一批產品令人很滿意，於是繼續合作，但接下來的幾批產品卻瑕疵不斷，尤其是產品到了消費者手上的時候，用戶的反饋讓他們很沮喪，於是幾條產品線都先暫停了。

小廠畢竟是小廠!

儘管大廠也有問題，他們不會按照你的意願來做事，他們有自己的流程和節奏…但為了產品，老汪在吃了各種苦頭後，最終還是選擇了大廠。

4、關於投資

周鴻禕，張穎，童偉亮，徐晨…這些所謂的業界知名投資人，都找過老汪，也有談完說要給投資的。還有更奇葩的是，某知名投資人在跟老汪聊完之後確認投錢佔13%的股份，在老汪對內交待完之後，該投資人卻打電話來表示要改為佔16%，如此操蛋的行為，老汪果斷拒絕接受這筆投資。

原來所謂的業界投資大佬，有些也不過是浪得虛名。

5、關於人

老汪說公司最多的時候有40人，搬到經濟技術開發區後，真的太遠太偏，部分員工選擇了離開，當然，核心成員全部都在。拜訪老汪的時候，我們還見到了itools原CTO於瀟，他剛加盟土曼百達。老汪笑著對我說：「這是位Linux高手，咱算是真的軟硬結合了。」

老汪告訴我們，硬件創業不容易，很多環節的學費交得不少，在經過一系列的調整後，公司接下來會有新動作和新產品推出，最後的一個問題是包裝，正在解決，然後就可以量產和銷售了。

百度的下一張牌：硬件？

這一個多月來，移動互聯網領域熱鬧非凡，BAT已經各自出招，先是百度買91拿船票，然後騰訊微信5.0打飛機，還有阿里的微博淘寶合體。接下來一年一度的百度世界大會，百度還有什麼牌打?據接近百度的人士透露，這次很可能是硬件。這事兒靠譜嗎?如果做，會是什麼硬件?

巨頭們的移動生態

一直以來，百度的核心優勢都是搜索，是提供云端的入口服務。在向移動互聯網轉型的時候，卻忽的被很多人評論反應慢。其實對百度來說確實不容易，一是APP應用模式下，原來優勢的網頁搜索需求減少，二是百度原來沒有強勢的客戶端，沒法平滑過渡帶流量。

不過經歷了這一年的奮起直追和一系列眼花繚亂的收購，已然無人敢輕視百度在移動互聯網的佈局。上個月二季度財報的解讀中，李彥宏提到了百度的四個戰略領域，移動搜索、應用分發、地理位置服務(LBS)以及移動視頻。然而在移動生態中，還有一個非常關鍵的環節，那就是終端控制，無論是操作系統層面，還是硬件層面，Google、蘋果、微軟等巨頭都有深度涉獵。

所以要做齊移動生態，百度確實可能會涉足硬件佈局。

為什麼巨頭熱衷硬件?

其實自從進入移動互聯網時代，互聯網巨頭殺入硬件領域的新聞就不絕於耳。國外的，Google、蘋果不說了，微軟也有Surface、XBOX，國內的，阿里有盒子，360有隨身Wifi也出過定製360手機，樂視出了盒子和彩電，騰訊一度也傳出和小米的曖昧。為什麼巨頭們有意無意的想進入硬件市場?我想可能有三個原因：

一、硬件是最高層次的入口之爭。iphone、ipad的應用被牢牢的控制在蘋果手裡，之前有評論說微信5.0為了通過APP Store審核，很多功能不得不閹割。因此，用高性價比的硬件去圈用戶，再用硬件端內置的應用留住客戶和變現價值，這是絕大部分做硬件的互聯網公司的商業路線。

二、以穿戴類為代表的消費電子智能終端市場的未來不可限量。與PC、手機等模式不同，消費電子終端越來越強調提供軟硬結合的一體化產品，客戶不用瞭解太多，就可以使用，就可以和云端應用結合，比如智能手環，比如機頂盒，比如雲電視。而這個市場現在只是剛剛開始，它的未來不可限量，任何一家巨頭都不會坐視不管。

三、硬件是一個好的變現方式。傳統互聯網應用通常都是免費的，很難賣個好價錢，但結合了好的應用的硬件，客戶卻願意付錢來買，畢竟是實體化的東西。比如在智能手機中的計步應用是很難收錢的，但是做成計步器卻能賣不少錢。即便是蘋果，雖然在APP Store中分成的獲利不小，但和iphone、ipad的收益相比簡直不值得一提。

因此，無論是抓住移動互聯網入口，還是面向未來做儲備，還是直接可以變現應用，巨頭們都需要做一些儲備，雖然硬件本身未必是一條康莊大道。

會是什麼硬件?

如果百度做硬件，那會是什麼呢?百度移動戰略還是以抓入口為主，技術以搜索和平台為核心，變現模式仍然是以廣告為主，這些特徵都和Google基本類似，因此如果參照Google，那麼至少有手機和眼鏡兩個方向。

手機已經不是一個好的選擇，目前智能手機已經一片紅海，除非收購否則進入時機已過，OS格局已定，機會也不大，所以不太可能。

智能眼鏡倒是個好的方向，技術含量高，沒幾家能做，這倒是更匹配百度這種技術型公司的風格。智能眼鏡只是一個窗口，其最大的技術難度在於後端，語音識別，圖像識別，語義理解，位置服務，信息搜索，這些百度已經有相當技術儲備的，靠譜程度比較高。而要在未來移動領域繼續保持優勢，保持與Google的競爭能力，百度也需要攻破這樣的產品。

除了這些，其實還有很多硬件的可能，比如智能手錶，目前還是一片藍海之地，智能手錶的輸入屏幕小，對語音識別、搜索的需求很大;再比如穿戴類的手環，之前已經傳出百度也和咕咚手環合作，主要利用的是百度的云平台，存儲個人大數據;另外，還有越來越多的各種盒子，百度已經有了愛奇藝和PPS，以其慣常的入口戰略看，也不是沒有可能。

如同Google和蘋果的大會上往往硬件是最讓人期待的，這次百度世界大會是否真如消息人士透露的那樣，我們將拭目以待。