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硬件零利潤背後的內容圍獵 互聯網大佬「撞機」

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互聯網大佬2011年蜂擁移動互聯網,熱潮至今天未減。特別是過去一週,被媒體稱為「移動互聯網新聞周」,新聞不斷。

6月7日,小米手機獲DST領街投資,這家創業不到兩年的公司被估值40億美元;6月6日阿里云宣佈與海爾合作,海爾生產阿里云操作系統的手機;同一天,盛大Bamboo手機揭開神秘面紗。

此前幾天,李彥宏在張家界總結了百度在移動互聯網領域的經驗得失,並隨後召集眾電信運營商、硬件廠商、專家和分析師,於內部會議論道移動互聯網。另外一邊,周鴻禕也不甘落後,撰文稱只有三種手機廠商可以生存。

如此熱鬧與喧囂的移動互聯網,所有互聯網大佬都已經意識到,未來手機會成為用戶上網的第一入口。

換言之,未來是「Internet in Mobile」時代,「Internet in PC」已成過去。

這就使「Internet Inside」成為了所有大佬的唯一目的。就像PC產業的「Wintel」(微軟操作系統與英特爾CPU組成的個人計算機)時代,誰實現了「Intel Inside」,誰就是移動互聯網時代的王者。

李彥宏邏輯

進入移動互聯網已一年,李彥宏正試圖釐清百度移動互聯的道路。這可以概括為兩方面,一是「Baidu inside Mobile」;另一即在互聯網應用與服務方面突擊。

在 前者領域,百度與手機硬件廠商合作,推出嵌入百度易平台的手機。第一個攜手方是戴爾,2011年12月搭載百度易平台的戴爾手機正式上線,百度智能搜索 框、百度輸入法、特色百度應用、百度云服務及百度「本地服務」同時嵌入。今年5月15日,百度與長虹推出第二款智能手機,售價僅900元。

但百度還有掌上百度、百度地圖、百度音樂、百度壁紙、百度魔圖、百度文庫、百度新聞等超過20餘款移動產品。作為百度的第二條道路,這些移動產品既在蘋果iOS平台推廣、也在安卓平台上推廣,事實上早在Web時代,百度就開始在手機平台上推百度搜索、百度地圖。

一年鏖戰,百度來自移動互聯網流量迅速增長。但李彥宏在百度聯盟大會上指出:移動互聯網上需要新模式,流量模式無法複製。流量模式,正是百度在PC互聯網時代的王道。

「智能手機屏幕更小,廣告展示受侷限。」李彥宏進一步解釋,「移動互聯網佔用碎片時間,不僅廣告受影響,其他商業模式如電子商務、遊戲也會受到挑戰。」廣告、電子商務、遊戲正是PC互聯網時代的主流商業模式。

「手機優勢是可精確定義用戶的時間、地點和愛好,這為PC互聯網很難定義,但目前移動應用還沒有很好發揮上述優勢。」李彥宏指出,發揮上述優勢的方法是與本地商家、服務結合,使移動互聯網成為用戶與本地商家間的橋樑,但問題卻是面向本地商家教育成本極高,短期內很難實現。

5G創始人,互聯網分析師洪波對此認同,並認為正大熱的「O2O」是使目前「試驗」變成現實的方式之一。閃聚創始人劉興亮則指出,目前移動互聯網用戶數、流量已與PC互聯網平分秋色,但「流量貨幣化」一直是個問題。

而百度在PC時代的優勢即流量變現。為此,李彥宏確認了百度移動互聯新路徑,即為夥伴打造更全面的變現平台,將移動網站和Web APP中的應用和互動流量、社交流量進行變現。

在這一邏輯指引下,百度決定打造「硬件終端廠商+App應用提供商」聯盟,而不止侷限於過去的百度聯盟。據百度聯盟發展部總經理馬國林透露:2012年,百度聯盟分成將繼續保持高增長,預計超過20億元,而截至目前,百度分成已超過50億元。

「硬件零利潤」

互聯網大佬們的撞機,另一關健詞是「性價比」。去年底,雷軍推出小米手機,當時市場上3000元至4000元的配置,售價僅1999元。小米手機定義了智能手機的價格,互聯網大佬撞機價格均控制在2000元內。

5月18日,360與華為宣佈推出首款360特供機——華為閃耀,雙卡雙待,配備4.3英吋QHD防劃痕高清大屏;雙核1GHZ處理器;1G內存、4G存儲內存。價格為1499元。

6 月6日,盛大旗下果殼電子發佈「盛大最大的秘密」Bambook手機,A9架構,處理器主頻為1GHz,存儲分別為8G、16G,售價分別為1299元、 1499元。而除百度與長虹推出千元以下智能機外,阿里云與海爾合作的智能機僅999元。周鴻禕此前接受本報記者採訪時稱:千元智能機會成為主流定價。

艾 媒總裁張毅接受本報記者採訪時表示,「性價比」背後的推動力量是「硬件零利潤」的行業規則。張毅認為,除互聯網大佬拼性價比外,國產智能手機華為、中興、 聯想、酷派等通過與運營商合作主攻「千元智能機市場」,已接近成本底線,鮮有利潤。未來智能手機市場,完全依靠終端銷售獲取利潤的模式將被淘汰。

「行 業規則或由此改變。」張毅指出,先驅蘋果的模式正是靠硬件贏利,但由於規則改變,硬件廠商熱情擁抱互聯網廠商,可分成的移動互聯網業務包括應用發行、廣 告、遊戲等,通過分成,解決硬件贏利問題。換句話說,所有人目標都是「Internet in Mobile」,只是嵌入的互聯網內容與服務各不相同。

百 度嵌入核心服務是流量變現平台,目前包括百度搜索、百度地圖等。目前尚不知道百度的完整佈局,但可以確信的是,2012年百度全面佈局移動互聯網,「流量 變現平台」將浮出水面。阿里巴巴則植入移動電子商務服務。除阿里云OS、支付寶、一淘外,還包括淘寶網、淘江湖、淘寶旅行、阿里旺旺、掌上旺信等超過20 餘款產品。

盛大植入的則包括樂眾ROM、詞庫、省電精靈、盛大云平台等。更重要的是,盛大希望將盛大文學的內容植入智能手機,成為中國版「kindle」。而盛大是中國最大內容(主要是遊戲)提供商之一,中國版「kindle」植入的,還有遊戲及其他互聯網應用與服務。

周鴻禕佈局試圖實現的則是兩個目的:一是定義用戶互聯網生活,互聯網獲取什麼應用,訪問什麼應用,聽取360的建議;二是實現贏利。張毅認為,所有互聯網大佬佈局都體現了從「圈用戶」到「圈錢」的目的,手機是移動聯網的第一入口,成為大佬們的前沿陣地。

產業鏈圍獵

與PC產業鏈相比,移動互聯網除「硬件零利潤」規則外,另一不同是產業鏈瓶頸轉移:PC時代,英特爾芯片與微軟操作系統均處於行業壟斷地位,其他環節則分佈眾多廠商,無法形成瓶頸,只能接受Wintle盤剝。

這是微軟、英特爾曾經輝煌的原因。「而互聯網大佬押注『Internet in Mobile'的假設是,『內容與服務+硬件平台』會成為產業鏈瓶頸,獲得某一部分的遊戲規則定義權。」張毅說。

周鴻禕直白表示:360做手機,至少不耽心自己應用被手機廠商排斥。張毅認為,智能手機只是生態鏈圍獵第一步,第一步能否成功,取決於用戶認知度。在移動互聯網早期,蘋果靠簡單、極致設計吸引用戶,現在互聯網大佬逐鹿移動互聯網,則是向用戶出售性價比。

周鴻禕此前接受本報記者採訪時說:智能手機產業成熟後,會趨同PC產業:用戶看性價比,多快的CPU,多大的內存、匹配多高的價格,價格最低者勝出。

補貼模式進一步實現手機的「高性價比」。

百度可以通過流量兌現與硬件廠商分成,可使手機價格更進一步降低。周鴻禕此前接受本報記者採訪時也表示:智能手機今後由向用戶直接收費變成向用戶免費,轉而向合作商家如廣告主收費,二是通過互聯網應用與服務收費,比如遊戲。

但是「性價比」能否圍獵用戶成為關鍵。張毅對此抱有質疑:手機與PC不同,是用戶隨身攜帶產品,PC是放在辦公桌,或書房裡的產品,隨身產品顯示著用戶愛好、品性、社會階層,這樣的產品決定了用戶選擇時,品牌、個性化設計具有影響力。

張毅說:小米手機融資高估值從另一角度證明了資本市場對智能手機產業的判斷。與其他智能手機不同,小米銷量並不能與傳統手機廠商相比,但其有死忠用戶,有「發燒友手機」的明確品牌定位,DST此輪對小米估值是從另一個角度押注移動互聯網的未來。

而「Internet in Mobile」一端賭硬件,一端賭應用與服務,但上述互聯網大佬均推出了數十款移動互聯網產品與服務,卻沒有一款產品對用戶有「壟斷性」影響,即使是微信、地圖、語音輸入等覆蓋最廣的應用。


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小米的「鐵人三項」:軟件 硬件 移動互聯網

http://news.cyzone.cn/news/2012/06/27/228819.html

【創業邦訊】一直以來關於小米公司的新聞從未停止過,「掉漆門」、「飢渴營銷」、「成本質疑」、「售後門」等等,似乎任何與小米有關的事情都能引起媒體的極大關注。

創業兩年,估值40億美元,融資額3.47億美元,手機銷量300萬,小米公司刷新了一個互聯網公司的成長速度。

揭開迷霧:成本&利潤

在過去一個月的時間裡,周鴻禕在微博上猛烈抨擊小米手機存在暴利,稱其每部手機的利潤高達七八百元,按照之前雷軍對外公佈的銷售數據300萬~500萬部手機,小米手機的總利潤高達25億人民幣。

對於周鴻禕指控的小米暴利說,雷軍並未給出太多的正面的回覆,但向外界公佈了手機的成本構成,用雷軍的話,光稅費和專利費合計就將近400元。小米 是創業公司,目前採購的成本遠遠超過了周總說的價錢。6月26日,雷軍公佈了小米手機成本的主要構成部分,據瞭解這其中包括元器件採購、稅費、專利費、代 工廠加工成本、生產損耗等11項。

在回應小米暴利說的同時,近日雷軍也首次承認小米的確盈利,但不是暴利,「小米手機在銷售量超過30萬台之後,及已經實現了盈利。今年二季度實現商業利潤超過10%。

成功關鍵:持續創新

作為一個高速成長的公司,持續不斷的創新或是其不斷發展的必修課,在這方面小米公司也做了不少的功課。

首先,前不久小米公司推出了一款更具殺傷力的手機「小米手機青春版」,這款手機為此款手機搭在了1.2GHz的芯片,售價定為1499,而且只限量發售15萬台,純粹為了回饋那些喜愛小米手機的學生群體,僅此一次。

2012年5月18日,定價1499元的小米手機青春版開賣,不到11分鐘,15萬台備貨便告售罄。小米手機自2011年10月底正式發售以來,屢次創造銷售奇蹟,到現在已累計銷售近200萬台。

其次,昨天(6月16日)雷軍表示,小米將涉足移動商務領域,同時在年底啟動國際化進程。下一步小米手機將內置小米商城,擬從銷售小米配件等產品開始切入。實際上,雷軍投資的凡客也在向移動領域擴展,而雷軍本身還在移動電商領域投資了耶客。

此外,據一位小米科技投資人透露,早在今年5月小米二代手機已經成型,但由於雷軍一直致力於打造一款高性價手機,這款機型仍在不斷修改。不過,雷軍 透露,小米二代手機仍然定位高性價比,核心是服務米粉和服務小米的發燒友,做出讓發燒友滿意的手機。雷軍同時透露,準備推出WP版小米手機,爭取小米手機 可實現WP和Android操作系統互刷功能。此外,小米手機將在移動電商方面做出嘗試,不久的將來,通過小米手機可購買溝通小米網商品。小米手機還將嘗 試通過底層將信息PUSH給用戶。

實際上,此前周鴻禕曾表示,小米二代手機售價會定1999或更低。飛象網CEO項立剛也表示,由於周鴻禕攪局和其他廠商殺入,小米二代手機價格會低 於一代,但由於堅持走高性價比路線,價格不會明顯下降。雷軍還表示,小米手機還在嘗試推出WP版,目前正與微軟洽談。他透露,微軟與高通方面高管曾探訪小 米科技,在交流中已向他們提出,希望小米手機能同時支持Android和WP兩個系統。「發燒友可同時刷兩個系統,要用WP就用WP,要用Android 就刷Android。當然,選擇WP系統的用戶需要支付一定的微軟授權費。」

小米未來:融資&上市

昨日(6月26日)小米公司宣佈成功融資2.16美元,隨即小米手機此輪的估值也高達40億美元,但具體的投資方雷軍並沒有向外界透露。

是什麼原因讓這個成立兩年的公司得以如此受到資本市場的青睞,對此雷軍自己認為是腳踏兩隻船的結果,即左腳互聯網,右腳智能手機。

雷軍認為:「投現階段的小米,依靠的是「市夢率」,而不是市盈率。同時,小米是一家互聯網公司,互聯網公司作價是非常難的問題,核心是投資者的預期。「投資者投小米,賭的是小米能不能做成百億美元公司,賭的是我做的到。」

當數字大到超出一般人的理解範圍後,就顯得有些抽象,那麼40億美元究竟是一個什麼概念?舉例來看。

在目前的互聯網公司裡面:新浪市值34億美元、優酷24億美元、搜狐15.27以美元、奇虎360公司20.42億美元、人人17.93億美元。

而在手機這個梯隊裡面:諾基亞80億美元、黑莓50億美元、HTC100億美元,綜上所述,小米目前的估值是諾基亞的一半,超過新浪、搜狐這兩家門戶網站,更是奇虎360的兩倍。

算上本次2.16美元融資,小米公司一共進行了三輪融資。2010年底,小米公司完成了A輪4100萬美元的融資,投資方由 Morningside、啟明和IDG,估值2.5億美元左右;2011年12月,小米公司完成新一輪9000萬美元融資,估值10億美元,投資方包括啟 明、IDG、順為基金、淡馬錫高通、Morningside。

在結束了三輪共計3.47億美元的巨額融資之後,對於小米公司來講下一座里程碑就是上市的進程了。對於上市,雷軍表示,小米公司在談融資的時候,就強調5年之內不會上市,投資者同意則投,不同意則散。據雷軍透露,一家國際頂級投資人與小米溝通了兩個月,給出的價錢是將小米定義為硬件公司,認為小米在互聯網方面還不夠,最終導致的結果是談崩。

通信專家陳志剛認為,小米最大的價值在於其團隊的執行力上,而未來小米單從手機本身而言,則可能陷入混戰,這也會在一定程度上降低毛利,因此,商業模式的創新則成為首要的難題。

與其他的創業者相比,雷軍有一個特殊的身份——天使投資人,人們曾把他所投資過的公司成為雷軍系,在組建小米之前,雷軍先後投資了卓越網、凡客誠品、U視、多玩等互聯網公司,這在一定程度上也為雷軍做手機奠定軟件和硬件上一些基礎。

挑戰

1.2010年11月6日,雷軍的小米公司決定做米聊,12月23日米聊發佈;半年過去了,米聊用戶超過400 萬。2011年1月騰訊迅速跟進,推出「微信」。時至今日,據第三方情報,微信的用戶數已經接近1500萬,3倍於米聊的用戶數。雷軍起了大早,換了戲 服,剛剛亮好相,準備開唱,卻被馬化騰搶先佔了場子。小米在米聊上跌的跟頭應該吸取這方面教訓。

2.互聯網做手機的已呈現出先撲後繼、連綿不絕之勢,如何把握好先天上的優勢,不被後者趕超,這根神經不能放鬆。

3.做好售後服務不容忽視。

雷軍多次強調「鐵人三項標準」——軟件、硬件和移動互聯網三種資源的高度匹配則是小米當下最大的優勢挑戰,從目前來看這三項小米公司都具備,但究竟是不是「鐵人三項」還需要時間來檢驗。


小米 鐵人 三項 軟件 硬件 移動 互聯網 互聯
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直擊谷歌開發者大會:谷歌轉型消費類公司,並非進軍硬件

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「這次谷歌開發者大會非常活躍和有朝氣,跳傘、自行車,還有繩索空降,谷歌還送了每個參會者三個禮物。」舊金山時間6月28日晚,剛剛走出蘋果開發者大會 (Google I/O)的硅谷Android開發者社區創始人、長城會美國公司創始人兼總裁David Cao在接受本報記者電話採訪時說。

相 比一年前的「門庭冷落」,此次谷歌開發者大會可謂熱鬧非凡。3月底,售價900美金的入場券20分鐘內即銷售一空,此後eBay上的最高拍賣價甚至達到 4500美金。而谷歌第三代手機Galaxy Nexus、流媒體播放器Nexus Q和谷歌第一代平板電腦Nexus 7,谷歌送給開發者們的這三份禮物也讓他們欣喜若狂,三者市場價值相加已經超過入場券,尤其考慮到Nexus Q和Nexus 7的新鮮度,這還是本屆谷歌在本次開發者大會上剛剛發佈的產品。

除平板電腦和流媒體播放器外,谷歌當日還發佈了Android 4.1操作系統和谷歌眼鏡Project Glass,即所謂的「一軟三硬」,外加系列Andriod設備、應用商店和Google+的最新運營數據。

「本 次大會可能透露了一個信號,即谷歌的大方向,它正在由一個單純的搜索引擎公司向一個更多面向消費者的公司轉變。」David指出,這是一種商業模式的變 化,更多由原來從廣告主手中賺錢轉向從消費者手中賺錢,從對用戶免費的搜索引擎公司到像蘋果一樣從消費者手中收攏資金。

以谷歌眼鏡為例, 「雖然谷歌眼鏡短期內不會賺錢,但它發佈時的成熟度已經超過我的預期。我認為這其實是谷歌找到了利用其核心優勢到達用戶的一個新途徑:一方面,谷歌眼鏡代 表谷歌已經擁有具備先進技術的消費類產品;另一方面,谷歌眼鏡的背後其實是大數據,而後台的海量數據正是互聯網公司或谷歌的核心優勢。」David說。

向消費類公司轉變

谷歌邏輯似乎早有伏筆。2011年1月埃裡克·施密特卸任谷歌CEO,而轉由谷歌創始人之一拉里·佩奇接替。據硅谷不少人士透露,自從佩奇擔任公司首席執行官,他已經在公司內部砍伐包括Google Wave在內的至少幾十個項目,「這些項目的特點是不專注、不賺錢」。

這 顯示了谷歌思路的一些轉變和清晰化,而谷歌過去關於開發者大會的一些介紹也不真正反映谷歌在這一公司黃金時間決定亮相的東西。如今年開發者大會的主題演講 關鍵字曾被提及是谷歌地圖、云、谷歌驅動器以及Android操作系統,但6月28日首日的真實謎底是,「一軟三硬」被率先發佈。

甚至「三硬」之一的平板電腦,谷歌只用了四個月時間開發和準備。

最 早透露谷歌即將推出平板的是谷歌董事長施密特,去年底他在接受意大利一家媒體採訪時意味深長地暗示,谷歌將在六個月內進入平板市場。這被印證成為事實,谷 歌平板電腦硬件合作方華碩董事長施崇棠在發佈會當日藉機大吐苦水:「搞出Nexus 7是不容易的任務,我們的工程師稱之為酷刑。谷歌只給了我們四個月時間構建產品!」

施崇棠同時承認,他對一年前谷歌沒有打算銷售平板電腦感到沮喪,不過後來他發現:也許一個內容生態系統對平板電腦的影響比對手機更加重要,而谷歌缺乏生態系統必要的一些元素,比如電影影片的購買、雜誌閱讀等。

一 年之後谷歌宣佈,加入到谷歌應用程序商店的已經包括:電影購買、電視節目展示和雜誌,谷歌還正與像ABC、NBC環球以及索尼影業等工作室合作,以把千集 廣播和有線電視節目帶入Google Play,用戶將在所有Android設備上看到這些節目。同時Nexus 7還具備真實書籍一般的閱讀體驗,Google Play也會有大量書籍雜誌應用,並針對平板專門進行了優化,和Kindle Fire類似。

值 得注意的是,今年年初,谷歌CEO拉里·佩奇寫給投資者的一封公司信箋中寫道:「我們已經讓百花齊放;現在我們想要讓它們變成一個連貫的花束。」硅谷由此 有一些看法,拋開華麗的語言,佩奇意思似乎是:谷歌正計劃把重點放在一些大賭注和核心產品上,而不僅僅只是過去互聯網公司小打小鬧的信息傳播。

看 起來,谷歌正在實踐佩奇的理念,比如將公司核心產品Google play、Google+等統統整合,裝進更多面向消費者的產品中,比如一個谷歌眼鏡、一台平板電腦、一台流媒體播放器,而Nexus Q就像微軟當年推出XBOX是為佔領客廳一樣,這也是谷歌的客廳之戰。

並非要做硬件

但與一週前微軟推出平板電腦Surface從而引發眾多硬件廠商震耳欲聾的沉默外,谷歌平板電腦、流媒體播放器乃至谷歌眼鏡的發布並未引發「谷歌是否要投身硬件」的爭吵。

此前關於平板電腦,業界不看好谷歌的地方除其缺乏內容生態系統的部分元素外,還包括谷歌缺乏對大屏幕的經驗,智能手機的小屏幕對沒有做過消費者產品體驗的谷歌學起來還算容易,但大屏幕則是另外一回事。

「這 也是我不認為谷歌要投身硬件的一個原因。」David認為,谷歌發佈自有品牌平板電腦,更多還是為了提升軟硬件產品結合作為一個整體提供給用戶的用戶體 驗,這也是此次新Android操作系統最讓人歡欣鼓舞之處。「Android每次發佈新版本都在整合谷歌的優勢資產,這不新鮮,但這一次,谷歌在理解消 費者產品體驗上下了很大功夫。」David說。

2009年谷歌第一次推出自有品牌智能手機Nexus One時,業界曾經嘩然一片。所有人都追著谷歌要做手機(硬件)了不放,但谷歌自己的邏輯很簡單:「Gphone」的軟、硬件因為谷歌參與設計可以被更完 美結合、全球Android陣營產品因Nexus One的出現可能被連帶提升品牌,以及谷歌的商業模式:隨著Android市場越做越大,Google也能將其核心的商業模式「廣告」從互聯網移植至手機 平台,獲得越來越多的入口控制權。

四年過去了,Android手機陣營越來越大,Android操作系統的市場份額也越來越大,但谷歌的商業模式仍然沒變,那就是廣告。

所 謂硬件公司是指,主要利潤來自硬件生產。「谷歌當然仍在依靠硬件合作夥伴去分發Android OS,依靠這種跨平台到達方式獲得市場佔有率的高速增長。」美國科技博客AllthingsD也認為,谷歌不是在做硬件,似乎也沒有必要做硬件。「即使是 亞馬遜的平板電腦Kindle Fire——這個被稱為「谷歌平板電腦的假想敵」的東西——它也幾乎是在Andorid OS上運行,因此谷歌通過操作系統去逐步控制硬件公司只是一個時間問題。」AllthingsD指出。

從這個意義上來說,6月28日的一軟三硬中,谷歌眼鏡Project Glass似乎最讓人眼睛一亮。


直擊 擊谷 谷歌 開發者 開發 大會 轉型 消費類 消費 公司 並非 進軍 硬件
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硅谷戰爭3.0:重回「硬件為王」時代?

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權力之戰

楊櫻 徐濤

發生在蘋果、谷歌、微軟和亞馬遜之間的權力之爭可能從來沒像現在這麼激烈過。它們都在試圖控制移動互聯網的未來。

2010年,亞馬遜在硅谷戰爭的版圖裡甚至都無關緊要,其他三家正在彼此的領域互相滲透;2011年,IT界最大的事情是喬布斯去世和谷歌收購摩托羅拉,後者引發了四大公司之間的專利之爭,亞馬遜依然在局外;但正如你最近聽說的,現在它們每一家都做了硬件。

美國時間7月14日,Google Nexus 7出貨,各大零售商表示首批銷售一搶而空。這個出貨時間恰好比亞馬遜的Kindle Fire 2早了一步,但IT分析師恐怕更熱衷於討論傳說中的亞馬遜智能手機。iPad Mini和iPhone 5的各種諜照已經滿街都是,微軟也了發佈Surface平板,而Facebook的CEO馬克·扎克伯格在向《紐約時報》解釋他為什麼會做手機的時候說, 他只是擔心未來成為別人設備裡的一個App。

「移動比特,而不是原子。」這句互聯網格言來自MIT媒體實驗室創始人、《數字化生存》的作者Nicholas Negroponte。他說未來創新和財富更多會來自虛擬世界。比特就是二進制的縮寫。

40年以來,微軟、亞馬遜和谷歌分別成為最出色的軟件公司、最出色的電子商務公司和最出色的互聯網公司,現在它們都成了硬件製造商。

權力,會再度回到原子世界嗎?

Mentor蘋果

根據紐約科技調查公司ABI提供的數據,截至2012年3月,蘋果和三星一起瓜分了全球智能手機市場90%的利潤。三星的利潤來自於硬件,蘋果則仰 賴於開發者在App Store 30%的銷售收入分成以及硬件─非常可觀的部分,根據iSuppli 2011年11月的一項研究,在英國售價499英鎊的iPhone 4S的成本約為112.89英鎊。其中最貴的觸摸屏和顯示屏花費23.09英鎊。

從某種程度上說,這些數字開啟了四大公司在移動互聯網領域的利潤追逐。蘋果教育了所有競爭者,這個市場無比廣闊,而在PC時代落寞的垂直模式如今影響深遠─控制製造、控制內容、控制軟件。

這個模式符合IBM前總裁郭士納所說的計算機行業遵循的是「收益遞增」原則:在這項原則裡,你很有可能會成為「標準」,而當你成為標準以後,你就會 有效地「擁有」一個市場。這與「網絡效應」有關,它強調的是,登錄你網絡的人越多,你的網絡就會變得更有價值和更有利可圖,競爭對手的機會也就越少。所 以,IT行業中的競爭是真正兇殘的競爭。其目的總是要在客戶賬戶上「清戶」,並置競爭對手於絕境或死地。

谷歌的勝利與失誤

郭士納是一個水平模式的擁護者,這個模式最傑出的代表就是著名的Wintel聯盟。在PC時代,絕大多數兼容機製造商都必須依賴英特爾微處理器和微 軟的Windows操作系統,也正因如此,絕大多數兼容機製造商都成了loser:這個行業最大的利潤被兩家公司拿走了。即便後來出現了戴爾這樣的公司, 但那更多是對供應鏈的管理。

谷歌可能也是這個模式的信奉者,起碼它在2008年發佈Android操作系統的時候應該是這樣想的。基於Linux開源系統的Android免費 授權給手機廠商,而谷歌可以在終端內容安插廣告。四年過去,按照IDC的報告,Android智能手機目前在全球市場份額已經達到61%,儘管如此,《衛 報》4月的一篇報導聲稱,谷歌從Android系統裡獲取的利潤還沒有它向蘋果iOS設備提供的服務報酬高。從2008年到2011年,谷歌從 Android裡獲取的利潤不足5.5億美元。

操作系統的確成為了贏家,可是谷歌沒有建立相應的盈利模式,也無法藉此影響它的目標受眾─就好像它創造了一個叫做Android的東西,而實際上並不真正擁有Android。

谷歌發現即便就Android市場本身來看,真正的贏家其實是三星而不是自己─它佔整體Android手機出貨量的45.4%,並於2011年11 月超過蘋果成為全球第一大智能手機廠商。手機業務已經成為這家公司的核心利潤來源,按照三星7月6日發佈的第二季度財報,因為Galaxy系列銷售強勁, 三星第二季度運營利潤將破紀錄地達到6.7萬億韓元(約合59億美元)。

免費的操作系統同樣讓亞馬遜可以建立自己的體系。 憑藉強大的品牌和銷售網路,亞馬遜基於Android開發的Kindle Fire在2012年2月已經佔據所有Android平板54.5%的市場份額。雖然之後銷售劇烈下滑,但亞馬遜希望用即將出貨的Kindle Fire 2挽回這一點。

Wintel不是個規律,也不會成為必然─儘管我們是事後才推導出這一點。當移動互聯網時代到來的時候,會有更多高通這樣的微處理器製造商想成為英 特爾,他們也的確抓住了機會。而操作系統則三分天下:谷歌的Android、蘋果的iOS和微軟的Windows8。沒有人再能在這個市場獨大。

儘管同為操作系統,但微軟是實際銷售產品的公司:有個笑話是,如果Windows用戶在系統每次崩潰之後就必須付費重裝系統,可能微軟已經是全世界 最富有的公司。谷歌的利潤建立在廣告之上,這也是微軟CEO史蒂夫·鮑爾默對Android不屑一顧的原因:「Android,那是Linux。」

做硬件:利潤之爭還是入口之爭

讓我們提出一個假設:如果有一天蘋果的各個業務部門被分拆成若干家小公司,把App Store那個部分單獨移出來,蘋果還有多少勝算?

答案恐怕是沒有多少。或許Jonathan Ive主導的硬件部門依然光芒耀眼,但離開App Store,硬件部分是一個繡花枕頭,你想想iMac的命運吧。但如果沒有硬件─蘋果歷來被當作生態系統與硬件完美結合的典範,它用嚴苛的標準約束合作夥 伴,建立在這個原則之上的App Store因此得以保證開發者的利益。

谷歌在這一點上顯得很脆弱。 已經有無數分析師指出了這一點:系統版本的分散性。近日發佈的Android4.1系統「果凍豆」會是一個轉折點,它讓Android性能和整體流暢程度 上有顯著提高。但總體而言,Android智能手機有兩個最大的問題:運營商和手機廠商預裝的垃圾軟件和系統版本的分散。

5年以前,蘋果說服運營商不要往iOS系統裡添加亂七八糟的軟件,但今天即便三星和HTC這樣的大廠商也無法做到這一點,令人惱火的是,很多預裝軟件還無法刪除。

系統分散的原因則更複雜一些,無論是運營商和手機廠商都不願意第一時間為舊手機升級,因為它們總希望賣新產品─消費者不得不持續等待。因此市面上存在各種版本的Android,開發者並不能像為蘋果開發軟件一樣有統一的制式,這些都成為影響體驗的關鍵因素。

現在讓我們回頭來看Google Nexus 7。它給谷歌帶來的好處顯而易見:更流暢的4.1系統、統一的Google Play商店以及最關鍵的,更新系統、修復Bug的控制力。谷歌做這個終端的初衷可能是遏制蘋果的硬件利潤─畢竟它只要199美金─但更大的可能是建立自 己的垂直模式,從而讓每個環節的利潤最大化。

無論哪家公司,它們都面臨一個不可迴避的問題,消費者會買誰家的產品?對於普通人而言,這不過是一個性價比和品牌口碑的考慮。對於四大公司而言,這 更像一個零和遊戲。如果不是宅男或者極客,用戶同時購買幾家公司產品的可能性並不大。如果用戶用慣了一家公司的產品,他們就會使用這家公司平台上提供的內 容。就好像你不能把iTunes裡下載的歌導入到Android設備裡去聽一樣,隨著內容越來越多,你對蘋果的依賴就越來越強。

1980年代以來,喬布斯和比爾·蓋茨之間的零和遊戲讓最有智慧的大腦處於你死我活的境地。現在,優秀的大腦們又開始新一輪的競爭了。

內容為王?

來看一個有趣的報告:高盛分析師比爾·肖普(Bill Shope)6月底公佈了一項研究結果,顯示了iOS用戶極高的忠誠度。「在選擇下一部智能手機或平板電腦時,94%的iOS用戶可能或非常可能繼續使用 蘋果產品。其中超過1/5的用戶表示,不可能有足夠高的折扣促使他們轉向蘋果的競爭對手」,「改用蘋果競爭對手產品成本巨大。直接成本,包括放棄的音樂和 應用的成本,平均每台設備為122美元至301美元」,「根據蘋果產品的平均售價和毛利率等因素,每名iOS用戶的生命週期價值為1053美元。以 2.81億用戶乘以1053美元,蘋果用戶群體的價值超過2950億美元,這相當於蘋果當前市值的55%」。

對於四大公司而言,通過硬件接入的世界就屬於內容。App是這樣,亞馬遜的電子商務網絡也是這樣,更不要提普通意義上的電影、書籍、音樂和遊戲。 「我們想成為地球上最以消費者為中心的公司:我們有銷售百貨的電子商務,我們有把東西放在亞馬遜上出售的第三方公司,我們還有內容創造者:作家、音樂人和 電影人。」亞馬遜副總裁Craig Berman告訴《第一財經週刊》。

以谷歌現在的內容儲備,這家公司還不足以擁有競爭優勢─而微軟儘管投資了巴諾書店,它的內容更少得可憐。你可以在旁邊看到這幾家公司的內容勢力範 圍,但它們攻城略地的架勢不可小覷。「未來是computing,也就是計算的奧運會,每個因素都會綜合其中,」微軟全球戰略與首席研究官Craig Mundie對《第一財經週刊》說,「 贏一定是一個綜合結果。」

權力依然屬於比特,不是原子。

Amazon VS Google

駱軼航 徐濤

如果不是聯合創始人謝爾蓋·布林(Sergey Brin)帶領著一群瘋狂的極客和跳傘運動員突然降落舊金山莫斯康尼會議中心的屋頂上,騎著腳踏車闖進Google I/O大會的會場,並把一切都通過Google Glass—這款最瘋狂的穿戴式數據產品記錄下來的話,Google I/O大會第一天的其他產品發佈和演講,都會讓你有種身臨一家位於西雅圖的科技公司的幻覺。

對Google來說,它從沒像現在這樣痴迷於無所不包的綿長戰線,對生態系統每個細節的控制,以及推出低價硬件設備而導致的低利潤。在代號 「Jelly Bean」的Android 4.1對上一代Android操作系統進行了一次不大不小的版本升級後,該公司終於發佈了一款由華碩代工,刻著Google自己品牌標識的平板電腦 Nexus 7,當屏幕上打出「199美元」的售價時,台下的聽眾一陣騷動。

它的靶子是誰,答案不言而喻。去年9月28日,亞馬遜在紐約發佈了迄今為止世界上僅次於iPad之外最暢銷的平板電腦Kindle Fire—或者你可以認為它是一款具有平板電腦功能和亞馬遜購物體驗的超級閱讀器,售價也是199美元。在蘋果iPad創造了一種完整而嶄新的體驗同時拉 升了它的消費門檻,以及一堆價格與iPad相仿但粗陋笨拙的Android平板電腦蜂擁而上後,Kindle Fire讓人們多了一款不同價格段位、且相對性價比合理的產品。

但Google正試圖終結這一切。Nexus 7提供1280×800的分辨率,默認設置了Chrome瀏覽器,重新設計了YouTube、Google地圖和Currents等流行必備的應 用,Google聲稱它適合流暢地閱讀Google Play(Android官方程序商店)提供的電子圖書和雜誌,也適合觀看視頻,以及玩一些流暢度要求高的遊戲,比如Horn和Dead Trigger。

這一系列應用和功能的總結,幾乎都與亞馬遜在近一年致力於強調的一模一樣。很多人還沒忘了貝索斯在新聞發佈會上表演用Kindle Fire玩水果忍者秀流暢感的一幕。

Google高級副總裁、Android業務負責人安迪·魯賓(Andy Rubin)一年前曾公開表示Android平板電腦的慘淡銷量讓他深感惱火,他認為這主要是因為Android生態系統的不完善,缺少電視、電影和雜誌 等內容,以及平板電腦應用程序的稀缺。他聲稱Android將完善平板電腦的生態系統,鼓勵開發者開發手機與平板的通用軟件程序。魯賓還說:「平板電腦競 爭的重點應該是生態系統,而不是價格。」

但這次在生態系統的升級之外,Google並沒有放棄和亞馬遜打價格戰的機會。而略帶諷刺的是,其實很多人都習慣地把亞馬遜的Kindle Fire視作Android生態系統的一部分。

沒錯,Kindle Fire採用了Android的內核架構,以至於人們經常把它的銷量統計在Android平板電腦的門類下。市場調查機構comScore發佈報告指出, 亞馬遜KindleFire出貨量佔美國Android平板總出貨量的54.4%,比去年12月上市後一個多月即佔據Android平板29.4%的市場 份額再度飆升一倍—但這和Google有什麼關係?Kindle Fire去掉了Google的全部應用和套件,再用亞馬遜自己的一套從瀏覽器到應用程序商店和支付系統的東西徹底替代了它。Kindle Fire在Android平板電腦的銷量比重越高,就意味著Google對Android平板電腦市場正日益失去控制。

Google決定用自己的一款Nexus 7終結這一切,這也決定了199美元的價格幾乎是不可避免的。而亞馬遜也即將展開反擊,消息稱它將在7月底推出自己的下一代Kindle Fire平板電腦,而接下來的大動作是,它將推出Kindle系列的智能手機。

在蘋果尚未推出iPad的廉價「迷你版」之前,亞馬遜和Google所做的一切可以完全看作是彼此的攻防戰。至少在「Android VS Kindle」兩個生態系統的對峙中,雙方的戰線已經滲透到了瀏覽器、應用程序商店、支付工具、電子媒體內容合作夥伴、設備製造甚至在線銷售的每個環節, 戰爭全面開火了。

這是在人們已經看倦了的持續20多年的微軟與蘋果,持續了近8年的Google與微軟的科技界經典意義上的對決之後,一組新的對決組合,從長期看,它們的意義並不亞於以上的任何一個組合,甚至會在未來5年至10年決定消費電子和人們選擇數字消費品及其背後服務的未來走向。

而Android與Kindle在Google和亞馬遜兩家公司內部的位置也十分相似。Android是Google移動時代的押注,圍繞它的收購 與各種投入高達數百億美元,此前曾被視為獨立的未來基於Web的操作系統Chrome在最近的Google I/O大會上已完全讓位於Android,至少在移動平台上成了Android上的一個瀏覽器裝置。而Android在Google內部依然保持著相當高 的獨立性,儘管Google的大部分服務都已經深度整合在Android平台裡,Android Market也已經改名為Google Play,但Android仍是Google內部的一個特區—它幾乎是Google內部獨立且最大的平台級業務部門。據《第一財經週刊》所知,Android部門的一些核心員工仍在使用後綴域名為android.com而並非google.com的企業郵箱。

Kindle在亞馬遜內部的地位與此十分接近。它的地位相當於一個獨立的子公司,且項目嚴格高度保密。像Android位於Google總部山景城 園區的46號樓那樣相對獨立的門禁和安全體系一樣,Kindle部門在亞馬遜雷德蒙總部的Fiona大樓採用了更嚴格的安全措施—任何其他部門員工不能出 入,而其中2層至3層的員工不能進入到更高的樓層中,因為那裡有Kindle內部極為保密的頂級項目。在Kindle Fire推出之前,公司內部幾乎很少有人知道這款產品的任何細節,而在匯報體繫上,Kindle業務的一些經理經常獲得直接越級匯報給公司最高層管理者的 權利。此外,它也是亞馬遜內部被嚴重傾入了大量資源和投入的業務單元。

但看上去Google這款Nexus 7的勢頭不錯。從7月13日正式銷售以來,它基本在全美各大零售商那裡處於脫銷狀態。有人認為它是7英吋平板電腦產品的標竿—當然在一年前,它們對 Kindle Fire的評價也差不多如此。不過,即使在亞馬遜內部的一些員工看來,Kindle Fire也還是一款相對粗糙的產品,銷量很大,但退貨率也不低。相比之下,它遠不如僅僅作為一款閱讀器的Kindle那麼成熟。

但亞馬遜把它當成了未來—無論是Kindle Fire,還是即將推出的Kindle智能手機。看上去,Android和Kindle的智能設備都將越來越像是Google和亞馬遜的自家購物車。在這一點上,亞馬遜有著更深厚的基礎。

「我不想預測未來,但我相信人們會在移動設備上做更多的事,可能不是閱讀,而是看視頻和玩遊戲,以及越來越頻繁地通過移動設備購物,我們要做的就是 將這些體驗通過亞馬遜的服務做得更好,無論是在iOS、Android和其他的計算設備上,還是在亞馬遜自己的設備上。」亞馬遜全球傳播副總裁Craig Berman對《第一財經週刊》說。

但Google顯然也已經追了上來,「你從Nexus 7中已經能更多地體驗到平板電腦帶給人們在搜索、瀏覽、閱讀和購物時的不同做法和操作,而有些數據同步甚至是與用戶正在通過Google TV觀賞的節目同步完成的。所有的體驗應該是完整的。」Google移動銷售與戰略負責人Jason Spero對《第一財經週刊》說。

云是銜接這一切「完整體驗」的重要籌碼。

比起硬件設備的價格戰、兩個不同的應用程序商店,以及對媒體、圖書、影音和視頻出版商資源的爭奪與圈地,在云端的拚殺已經成為Google和亞馬遜更深層次的戰場。

如人們所知道的那樣,Google是最早將當前的「云計算」應用在個人和企業商業用途上的公司—從最早期的Google Docs辦公套件系列,再到企業級的App Engine和最近推出的Google Drive云存儲。而亞馬遜顯然在企業級云計算領域比Google走得更快,它的云計算應用平台Amazon Web Service(AWS)已經成為全世界中小企業最普遍採用的數據存儲與優化管理工具。

而在個人的云服務上,亞馬遜似乎也並不遜色。「亞馬遜的云服務是一種連接性的設施,使我們可以同時提供很多種不同的服務,比如音樂,你可以通過亞馬遜的Cloud Drive下載任何音樂並把它們同步到任何一個使用亞馬遜服務的設備上去。」Craig Berman表示。

顯然,個人「云服務」也正在成為Google的重心—除了不久前發佈的Google Drive能讓人們存儲、管理和同步大量的個人數據與信息之外,Nexus 7也是一款在多媒體內容和體驗上徹底「云端化」的設備—它的內存很小,可見Google並不鼓勵人們真正將大量的內容存儲在設備上,而是在Google的 云中,這與Kindle Fire的配置思路幾乎完全相同。

值得注意的是,剛剛登陸Google Play和Android移動設備的Google Chrome瀏覽器,也是一款云端產品。云計算使其操作的速度和流暢性大大提升—而這也是亞馬遜Kindle Fire內置的通過云端繪製網頁的Silk瀏覽器所一直強調的屬性。

而更重要的是,云計算的能力進一步決定了它們能在各自相對封閉的生態系統內部,為用戶提供哪些更深層次的服務—比如地圖。

7月初,亞馬遜正式宣佈收購三維地圖創業公 司UpNext。此前,亞馬遜堅持不在自己的應用程序商店裡引入Google的地圖應用,反倒是提供了MapQuest和諾基亞地圖應用的下載選項。而分 析人士預測,UpNext將很有可能會成為Kindle設備—包括Kindle Fire平板電腦和未來Kindle手機的內置地圖應用。

如果加上另外兩個生態系統的玩家—蘋果和微軟的話,你會發現它們將越來越多的應用下沉到了操作系統的層面,更準確地說是劃到了自己的圍牆和花園裡。最典型的三個例子莫過於:剛剛瓜分過的云存儲,正在瓜分的地圖,以及即將瓜分的移動支付工具。

而這些工具和應用無一例外地指向了所有巨頭們在這場圈地運動中最在意的東西—數據。那些只能被自己掌握而不能與其他巨頭分享的數據。

這本質上是一場關於數據的戰爭,更深層次的競爭也正在於此。而更不能忽視的是—Google和亞馬遜,幾乎是互聯網上掌握人們數據最多的兩個巨頭。

數據決定一切,你可以把這個抽象概念等同於你在各個硬件上玩的一切遊戲、看過的書和電影,和朋友聊的天和點擊的心儀圖片。這些正是兩家公司如今勢不兩立的最根本源泉。

以整合人類全部信息為己任的公司從一出生就是一家數據公司—它通過搜索引擎和算法,以及對人們搜索、購買與消費互聯網內容習慣的分析,將廣告變成了 它唯一且迄今顛簸不破的商業模式。某種程度上,它是「廣告即算法」的一個典型例證。而另一方面,它也成了Google飽受詬病的源泉—幾乎它的每款新產品 發佈,都會被苛刻的批評者質疑為濫用了用戶在Google上積累的大量數據。從早期的Google Buzz和Google Wave,到去年推出的目前已擁有2.5億名用戶的Google社交網絡Google+,都是如此。

而值得注意的是,代表了Google對未來最大開拓野心的兩款產品—Google Glass(穿戴式數字眼鏡)和無人駕駛汽車,本質上也都是不折不扣的數據驅動產品。前者集成和自動記錄了一個人所經歷和需要的各種數據並迅速轉化為各種 視覺效果,後者則是通過跑遍全美國的每個角落,採集了充分的地理位置、建築、地形和交通線路數據而建設生成的。

亞馬遜的「數據問題」看上去似乎要低調得多,但事實上它一點也不遜色。除了早年收購的A9成為亞馬遜電子商務的重要搜索引擎外,亞馬遜最近還悄悄地 向企業推出了一項「云搜索」服務,它也是基於A9進行的。企業及其程序開發人員在他們自己開發的應用程序中內嵌入搜索功能。亞馬遜在基礎架構方面為其搜索 業務作了一些準備,目的在於根據數據和查詢問題本身而進行下一步擴展。而這將有助於企業層面更好地管理他們的數據和信息。

還有一個讓Google感到有些可怕的事實是:亞馬遜的廣告收入,去年已達到10億美元。它不僅出售自家和第三方合作夥伴的產品,還出售其他尚未與 之建立合作關係的第三方商家的廣告和鏈接。這些鏈接和廣告被放在頁面底端,完全基於用戶搜索商品的結果,通過算法匹配相應的廣告。

而更不為人們所注意到的是,去年9月,亞馬遜收購了美國語音技術公司Yap—這是一家提供語音命令轉換為文本技術的公司。憑藉亞馬遜的A9搜索引擎 與Yap的技術,亞馬遜完全可以打造出與蘋果Siri和谷歌Google Now類似的智能語音產品。而這顯然是另一款以數據為中心的產品。美國科技博客ReadWriteWeb總編輯Richard Manus在2011年年底甚至曾預測,亞馬遜今年將推出以媒體內容為中心的社交網絡,用戶可以在該網絡上基於自己的閱讀、音樂和瀏覽開展社交。

這是一切動盪、不安與衝撞的源泉,但沒有人會把數據孤立對待。硬件讓用戶獲得服務與內容,讓公司獲得數據與利潤—這是一場空前複雜的戰爭。


矽谷 戰爭 3.0 重回 硬件 為王 時代
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三星稱霸的秘密:硬件為本、快速跟進

http://www.xcf.cn/newfortune/gongsi/201208/t20120821_345026.htm
 三星不斷創造奇蹟,成為亞洲版本通用電氣的根本原因,在於其「硬件為本、垂直整合,快速跟進、大量製造」的戰略戰術。在以硬件製造為核心的戰略下,三星不斷強化研發能力和品牌,深度垂直整合掌控整個製造產業鏈,形成規模化、多元化製造能力的核心競爭力。
  不過,三星9%的利潤率,與蘋果的36%相差甚遠。更重要的是,要保證其五大領域的戰略佈局獲得成功,三星必須將團隊和合作精神植入企業DNA,讓自身的文化開放而更具有合作性。然而,這對已進入中年又極其成功的三星來說,並非易事。


  2012年一季度,三星取代稱霸手機行業14年的諾基亞,成為新霸主。美國IDC諮詢公司的報告顯示,在競爭激烈的智能手機市場,三星 也在二季度以5020萬部的銷量超越蘋果近兩倍,成為當今手機行業無可爭議的霸主。在其他領域,三星也高歌猛進,佔據全球領先地位,如佔閃存40%、移動 導航50%、DRAM記憶芯片30%、平板電視20%及電腦屏幕18%的全球市場份額。
  2011年,三星電子收入高達1300億美元,利潤 137億美元,在全球財富500強中位列第22位,超過福特(25)、惠普(28)、IBM(52)、索尼(77)及蘋果(111),緊逼通用電氣 (16),已成為全球最大的技術型企業。三星在全球品牌榜上也表現不俗,2011年排名17,比上年前進兩位,超過索尼(35)、百事(22)和耐克 (25)等傳統名牌。
  40年前還只是主要製造晶體管收音機的三星電子,今天正成為全球舉足輕重的超級企業。日本人曾說,在全球所有的競爭者裡,三星最令他們恐懼。今天,三星讓所有科技企業恐懼,包括如日中天的蘋果。

  兩大基本戰略
  如果從西方流行的商業理論和實踐來看,三星的成功無疑是個異類。它在從芯片到保險 等多個毫不相關的產業全面佈局,但作為家族企業,其又遵循等級式管理結構,企業產權不明晰、管理機制落後。另外,它一貫強調市場份額而非利潤。儘管如此, 三星卻不斷創造奇蹟,正成為亞洲版本的通用電氣(GE)。三星驕人的成就源於它獨特的戰略戰術,我們可將之簡單概括為:硬件為本、垂直整合,快速跟進、大 量製造。

  硬件為本、垂直整合
  在經營戰略上,三星的風格與西方及日本的大企業和主流商業理論可謂大相逕 庭。近年來流行的微笑曲線理論指出,全球產業鏈按流程可大致分為研發及設計、製造與加工、品牌及營銷三個環節。製造加工雖然需要的投入很大,但利潤低,而 研發和營銷環節則利潤較高,這樣就形成了產業鏈利潤兩頭高、中間低的微笑曲線。因此,國際大企業集團,如蘋果、惠普、索尼等,一般都是把投入大但利潤低的 製造加工外包給成本低廉的發展中國家企業,尤其是中國企業來完成,而自身則專注於研發和營銷。
  但三星卻一直特立獨行,堅持以硬件製造為核心。 雖然經過多年的技術和產品升級後,它已具有強大的研發能力和品牌,但並沒有把生產製造外包,而始終將其作為企業經營的重點,並圍繞硬件形成自身的核心競爭 力。此外,三星還採取深度垂直整合的策略,擁有從芯片、顯示屏等各類配件到成品的整個製造產業鏈。這是三星宏觀戰略中最獨特之處。
  和三星直接競爭的索尼和蘋果等則淡化硬件,將製造外包,同時強化軟件和內容。這種戰略的不同導致今天的三星越來越強,索尼逐漸衰落,而蘋果雖然保持領先,但受制於三星,有苦難言。
三 星製造為本、垂直整合的企業戰略直接導致三大結果。其一,產品推出速度極快。因為它直接控制整個製造產業鏈,所以只需5個月就可以將想法變為產品,比索尼 等日本企業快一倍。在競爭激烈的大眾電子產品領域,速度是決定勝負的關鍵。這些市場符合「生魚片理論」(sashimi theory),即最新款的產品一般得到絕大多數用戶的青睞,而跟隨者就算只晚一兩個月也可能舉步維艱。
  其二,通過對整個製造加工過程的控制,三星可確保其產品的質量和設計優異,並可為關鍵客戶如戴爾、諾基亞等進行個性化設計。
  其三,三星的產品配件供應穩定,可以快速進行大規模生產,將產品迅速覆蓋全球各核心市場。
從戰略上講,更為重要的是,三星的垂直整合使其控制了電子產品各核心配件的生產,成為全球各主要高科技企業的頭號供貨商(如其部件佔據iPhone高達16%的總價值),並以此緊緊地扼住了它們的喉嚨,連蘋果都驚呼三星是高科技產業裡的「惡魔」。
三星硬件戰略的另一個特點,是產品類別涵蓋廣,包括半導體、通訊、數碼媒體、電子產品和家用電器等,超越任何一個競爭對手。此策略不但在三星集團形成容量巨大的內部市場和規模經濟,而且在各部門之間形成互補增益效應,使其很容易就可以進行多元化擴展而進入新興領域。

  快速跟進、大量生產
  三星的企業運作策略可歸納為嘗試、等待、快速跟進和迅速佔領。這一策略也是其成功的關鍵因素。
   具體來講,基於對高科技行業的深刻理解,三星總能發現規模雖小但成長迅速且進入壁壘高的領域。三星通過有限的資金投入掌握相關技術,並耐心等待最佳進入 時機,一旦時機成熟,三星能夠及時發力,投入巨資開發,並快速形成超大規模的生產能力,在市場上潮水般地推出新產品,讓競爭對手望洋興嘆,反擊無力。如三 星等待液晶屏幕增大到40英吋時,迅速投巨資將其開發為大屏幕液晶電視,並快速成為全球領袖。
  為了有效實施這項策略,三星還專門設立了大型風險投資基金,對新興產業進行跟蹤和把握。一旦看到前景就大量投入,並迅速形成大規模生產能力。在這方面,三星的能力無人能及。

  核心優勢:規模化、多元化製造能力
  快速而大規模的多元化製造能力其實是三星的核心競爭優勢。它 以此為自身和相關行業企業提供零部件,不但掌控了競爭對手的命運,而且由此進一步降低自身成品的價格。從這個意義上講,既憤怒又無可奈何的競爭對手都是三 星成功的幫手。此獨特優勢也讓三星介入的諸多領域幾乎都能快速成功,如家電電池行業、平板電視及閃存等。
  當然,三星的研發和市場營銷能力也相 當強大。雖然三星並非技術原創者,但它快速跟進,善於對原有技術進行升級創新。過去5年間,三星在美國獲專利數目僅次於IBM,僅2006年,其在美註冊 專利數高達17000項。在智能手機市場,三星的強大創新能力讓蘋果備感壓力。蘋果僅有iPhone一款產品,每年升級一次,而三星每年能夠推出種類繁多 的手機,這就是三星智能手機銷量超越蘋果的原因。
  三星的全球市場營銷能力也毫不遜色。1999年,三星大刀闊斧地進行變革,從以產品為導向轉 化為以市場為導向。它首先設立全球市場營銷部,同時花費一年半時間建立全球市場數據庫,並採用M-Net軟件系統優化營銷管理。短短4年後,三星就躍升為 全球品牌25強。這樣看來,三星是一家真正的全才企業,研發、製造、營銷三大核心功能都很強,它能夠成就霸業並不意外。
  值得關注的是,三星的 真正競爭優勢還源於其文化。它具有強烈的危機意識,總是居安思危、勇於變革。三星總裁李健熙曾說,除了家人,應該變革一切。1996年,他親自點火燒燬了 15萬件不合格的電子產品,在公司內引起巨大震動,從此,三星專注於產品質量至今。另外,三星既耐心又大膽,敢於承擔風險,關注長遠的利益而非短期效益。 它目前正在進行的新一輪擴展充分反映了這點。

  前瞻和隱患
  基於強大的研發和製造能力,三星目前正進行新一輪的戰略擴張和轉型,計劃在今後十年 投資200億美元進入太陽能板、LED照明、電動汽車電池、醫療設備和生物製藥五大領域。這一重大舉措將三星從電子產品領域轉移到工業產品領域。李健熙希 望到2020年,這些新領域貢獻500億美元收入,屆時三星電子的總值將達4000億美元。
  要在這五大領域獲得成功,共同條件就是巨額投資和 快速形成大規模製造能力,而這正是三星最出眾之處。另外,這些領域和三星的核心產業並不遙遠。它在半導體、芯片和平板電視上的技術,可以轉移到太陽能板、 LED光源和醫療器械,並可沿用其一貫的策略,整合製造產業鏈,通過大規模製造能力向其他生產商提供零部件,並利用這種規模經濟降低自身最終產品的成本和 價格。
這項重大舉措回報高,風險也大。太陽能板和LED市場目前已面臨供大於求的狀態,電動汽車電池的需求目前很小。在醫療器械領域,GE和飛利浦實力強大且準備充分。東芝在能源和環保產業投入巨大,志在必得。另外,中國企業也在這些領域進行低價競爭。
   更重要的是,為了獲得成功,三星必須打破過去封閉王國的經營方式,與其他企業合作及進行收購。然而,團隊和合作精神並不存在於三星的企業DNA,要補齊 這個顯而易見的短板,三星就需要進行深層的文化變革。所以,三星在新領域的成功不但要仰仗其獨特的核心技能,還要讓自身的文化開放而更具有合作性,已進入 中年又極其成功的三星做到這點並不容易。
  當然,三星製造為本的戰略是否能夠繼續輝煌也有疑問。擅長製造加工的中國企業會在此領域不斷挑戰三 星。另外,智能手機和平板電腦行業顯現出軟件為王的傾向,三星在這方面力量薄弱。雖然它在全力彌補,並推出智能手機操作系統Bada,但成績不佳。同時它 以硬件為主,等級式管理的企業文化並不適合需要自由創意的軟件產品的成長。而且,三星的利潤率只有9%,和蘋果的36%  相差甚遠。
  其實,三星面臨最大的挑戰來源於內部,就是接班人問題。家族企業更加依賴於具有遠見卓識的領袖,如李健熙。但如果三星的繼承者沒有如父輩般的雄才大略,整個企業的戰略錯誤就很難通過管理機制得到解決。這才是會影響三星長盛不衰的最大隱患。

  中國企業應向三星學什麼?
  三星作為一家韓國企業,在上世紀80年代崛起,短短30年從默默無聞的廉價產品製造商一躍成為全球頂級企業集團,其成就令人欽佩。三星的成功給中國企業帶來諸多啟示。
   其一,製造加工可以成為一家企業強大的競爭優勢。所以,中國企業應該踏踏實實地在製造加工行業不斷提高自身的水平,也要如三星一樣形成高品質並可快速擴 張的製造能力。近年來,國內流行的所謂輕資產論調迎合了部分企業浮躁和急功近利的心理,極不可取。三星就是通過重資產商業模式而稱霸全球的最好案例。
   其二,三星經驗還指出,中國企業在立足製造加工時,不但不能輕資產,而且要考慮向產業鏈上下游進行垂直整合,進入零部件或成品的製造領域,通過形成一個 完整的製造加工產業鏈與西方企業競爭。最理想的模式正如三星,既給西方企業提供關鍵部件,又生產最後產品和它們在終端市場直接競爭。而這是掌握市場主動權 的有效路徑之一。
  其三,中國企業要真正躍升到全球平台,除了精於製造,還要像三星一樣,必須進入研發和品牌兩大領域,力求成為如同三星一樣的 全才型企業。這就需要一個企業具有長遠的眼光和敢於變革的創新文化。正如三星一樣,中國企業不需要成為原創者,但需要具備快速跟進的研發和製造能力。另 外,開展全球品牌的建設和市場營銷需要大魄力、大投資,但卻是中國企業國際化的必經之路。
  最後,亞洲企業具有自身獨特的文化背景、經營環境以 及優勢、特長。中國企業應充滿自信,摸索出一條適合自身發展的路徑。不必迷信西方的管理理論和實踐,人云亦云,勇於探索適合自身發展的特色之路。三星是一 家家族企業,並未採用西方的所謂先進企業治理制度,其所代表的亞洲模式正在強盛而顯現出光輝。


三星 稱霸 秘密 硬件 為本 本、 快速 跟進
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美國著名投資人:給開硬件公司的創業者四點建議!

http://www.iheima.com/archives/39623.html

趨勢與潮流擺在那,但其間有些要害,創業者可多做提防與盤算。

美國著名投資人Chris Dixon最近在他博客上寫了一篇文章,提到四點,值得硬件創業者、尤其是從軟件領域轉戰而來的創業者參考。

如果你想創辦硬件公司,下面幾點你需要記在心裡:

1.生產:生產是一個複雜過程,創業者得住到工廠邊上

在從原型機生產轉向大規模生產的過程中,很多硬件公司遭遇了失敗。為了搞清楚生產環節,企業家往往會到中國住上幾個月,甚或幾年時間。相對而言,硬件企業家往往比軟件企業家擁有更多的工作經驗,因為生產本身是一個非常複雜的過程。

2.防禦性:你拿什麼抵禦低成本競爭?

硬件公司通常具有規模經濟效益,但是硬件產品卻沒有網絡效應。這意味著只要你找到市場,你將會面臨來自低成本生產者的競爭。最優秀的創業公司會用具有網絡或平台效應的軟件和服務來彌補硬件的不足。用硬件來創業營收,用軟件和服務來創造利潤。

3.規劃:小步快跑隨時升級的軟件開發模式不適合硬件創業

開發-測試-重複的模式在軟件公司很受歡迎,但是卻並不適合硬件公司。合理的規劃是很有必要的,因為有些錯誤是無法修復的。例如,你的設計可能不符合環境要求,但是你直到幾年後準備將產品推向市場的時候才發現這個問題。

4. B2C比拚B2B:不如選擇後者

消費者硬件往往更受關注,但是B2B硬件也有很多優勢。首次,你將會擁有更少的競爭對手,因為擁有硬件同時熟悉商業領域的企業家很少。其次,你還將會擁有更少的國際競爭者,因為B2B硬件通常要求配備本地化的銷售和服務團隊,這使得外國競爭者很難複製你的模式。最後,生產環節可在當地進行,因為更高的價位意味著你不用太擔心勞動力成本。

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「新車間」李大維看開源硬件創業

http://www.yicai.com/news/2013/05/2741005.html

在李大維看來,所謂創客其實跟山寨是一模一樣的東西。美國建國初期也以山寨起家,內戰結束後,美國國會就頒佈了法律,宣佈不承認歐洲的版權和專利。李大維所說的很容易讓人想起「美國工業革命的奠基者」塞繆爾·斯萊特(Samuel Slater)的故事,在英國嚴密封鎖、保護自己的棉紡織機技術的時候,這名年輕的英國人覺得本國的棉紡織工業已經發展到了巔峰,留給自己的機會不大,於是他記熟英國棉紡織機的設計,裝扮成農場雇工,秘密前往美國。自此,美國的棉紡織工業終於得到了來自英國的技術,開始飛速發展。

不過,現在美國工業的地位已然不同,它也處於優勢地位,擔心自己的技術被日本、中國、韓國等亞洲國家所學習。但問題是,為什麼亞洲四小龍這幾個國家都沒能出現「山寨」這樣的現象?李大維以台灣地區牛仔褲外包廠商來解釋原因。

一般來說,當台灣牛仔褲外包廠商簽了訂單之後,一個月之後就會收到一個集裝箱,裡面裝滿佈料,然後台灣的廠商只需要僱傭師傅,將牛仔褲從這些布料裡裁剪出來。台灣的外包僅僅負責其中加工的部分,但不知道哪裡買原料。正因為如此,當這些台灣廠商將工廠搬到大陸的時候,就開始發現,工廠自己沒辦法升級。台灣人有人,有廠,有技術,但沒有掌握產業鏈。

時間要拉回到幾年前,當時全球經濟危機,許多公司為了優化財務報表,將自己的採購部門給裁掉,所以當時上海等地區有一大批下崗找工作的人。最終,這些知道原材料哪裡買的人,進入了大大小小的中國工廠或其它地方。過了幾年,中國的工廠開始有自己的採購部門,他們不但知道產品如何製造,也知道原材料在哪裡買。結果演變成,中國的牛仔褲工廠甚至不用合作方提供布料就能生產——他們的獨立性比台灣的工廠要強。

同樣的十年,台灣的外包公司開始垂直整合,比如富士康,甚至為了給 iPhone 磨玻璃的藥水都是自己的子公司生產的。經過這樣的改造之後,富士康就變得很有效率,能夠應付像蘋果這樣喜歡一次性下幾千萬訂單的買家。但也因為整個生產流水線變得十分龐大和複雜,生產的成本隨之上升,為了盈利,富士康不接數量較低的訂單。但富士康不接小訂單,不意味著別的廠商不接。於是,許多生產上較為靈活的小廠商,就從市場的底部進入,獲得一片生存和發展的空間。

而當 MTK 推出了「Turn-Key」的解決方案,降低了手機研發的難度,令中國內地吹起了山寨之風。當時已經有人到深圳實地考察,發現許多山寨機的品牌幾乎抱著「撈一票」的心態,為了滿足用戶的心理需求,推出不同造型和不同功能點的手機——他們不打算做長期的生意,本錢也不多,所以一次生產幾千部到一兩萬。而深圳生產山寨機的工廠,因為需要時時刻刻面對這樣小批量的訂單,整個生產線不得不進行適應。

被華為外派出去的朋友還告訴李大維,山寨機在第三世界國家氾濫,跟華為中興全球化擴張有關。最近十年,中國的電信設備公司華為、中興開始全球擴張,從亞洲擴張到中東、非洲、拉丁美洲等新興市場。我們知道,早期中興華為以製造運營商定製機為主,而當地的運營商有時候也會報一些數量較少,低於 10 萬的訂單。但由於華為主要跟台灣的工廠合作,無法應付數量較低的訂單,於是華為的外派員工就打一個電話給深圳的朋友,讓他們來承包。此時,華為中興在國外建設的銷售網絡,不光銷售他們自己生產的手機,還銷售著山寨機。

目前來說,由於數據很難取得,尚無法有證據直接證明華為中興與山寨機之間的關係,但李大維經過觀察則發現,山寨機的產量跟華為中興擴張的速度成正比。不過,現在的山寨機也遇到問題,他們現在沒有可以「抄」的對象——過去幾年,國際手機品牌要麼關門,要麼苟延殘喘,索尼愛立信已經不復存在。所以,山寨機不得不自己去設計和製造,進入一片新的領域。

以上,是創客運動裡關於深圳、關於中國的部分,而這和 Kickstarter 有什麼關係呢?

說實話,Kickstarter 給了一個項目一夜爆紅的機會,但有時候過於紅火,對於創業者來說反而是壓力,因為群眾的熱情完全超過了他們的想像,這時候原本的生產計劃完全被打亂,必須圍繞著更大的訂單量重新制定。最典型的例子是 Pebble 智能手錶,創始人艾瑞克·米基科瓦斯基(Eric Migicovsky)完全預計不到 Kickstarter 最終的募款額達到 1000 多萬美元,而訂單量達到 85000 塊。

為了滿足突然爆發的需求,他唯有來到中國,尋找合作夥伴。但這個過程之中,當然也會碰到其它的問題,比如說,異國語言溝通不便,Pebble 概念太新工廠不易接受,米基科瓦斯基甚至還有防止自己受騙上當等等。儘管 Pebble 的發貨日期向後推延,而且第一批發貨量也低於原先的承諾,但至少因 為中國發達的製造業,他們具備能力應付突然爆發的需求。

如果沒有中國,Pebble 估計會被粉絲的口水淹沒在網絡的世界裡。

李大維還提到,Kickstarter 也為一些做外包接單生意的美國人提供了生意機會。比如說 Dragon Innovation 這家公司,它的商業模式因為 Kickstarter 的出現而變得很簡單——他們只要在 Kickstarter 上瀏覽一遍,找到做硬件項目的團隊,然後發一封郵件過去問是否需要幫忙在深圳找工廠製造,對方有需求的話,就可以直接聯繫上。這比以前光知道工廠在哪裡,不知道客戶在哪裡的情況好很多。

深圳如何變成硬件創業的天堂?從李大維的描述中,我們可以得到一個較為清晰的版圖,當台灣製造業為了利潤率、為了更多的訂單而升級自己的生產流水線,以至於不得不放棄數量較少的訂單時,中國工廠反而因為承接數量較少的訂單而獲得了靈活製造的優勢,甚至還因為經濟危機的發生,其它公司人才的流失反而擁有了自己採購部門,從而具備獨立性。而當一輪又一輪的「山寨」大潮來臨,深圳以及它輻射的地帶,則經過了充分的訓練,形成了靈活製造為特色的產業鏈,恰好迎合了 Kickstarter 等小批量硬件製造的潮流,讓中美兩地成為創客運動的發動機。

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微信團隊:我們是怎樣做硬件產品的

http://www.iheima.com/archives/43515.html

6月24日,電信運營商的神經再一次被微信撩撥。電商深喉、深圳觸電電子商務有限公司創始人龔文祥在微博爆料,微信將開硬件商店,有個北京創業公司已經發明讓微信連續通話的手機外持設備,並已經實現連續通話功能。一時間關於微信手機的幻境再次衝擊著好事者富有想像力的大腦。

雖然微信團隊隨即發佈消息稱這一消息純屬謠言。但實際上,這個謠言雖不中但離事實已經不遠。微信的硬件想像已然開始邁出第一步,不過不是微信手機而是對講機。

在上週末的極客公園活動中,來自微信團隊的Jo(許是為了保密,其中文名字未曾透露)展示了微信對講機的構思與設想。

眾所周知,在微信的上一個版本中推出了實時對講功能,而微信正在研發的硬件對講機通過藍牙同手機微信連接,可以控制手機上對講機功能的停止播放等功能。這樣的話,使用者可以將手機放在書包或者某個地方,而用手上的對講機就可以隨時保持不間斷的溝通。

乍一想這對講機頗為雞肋,它既然離了手機微信就不能用了,直接用手機微信本身的對講機功能不就行了,幹嘛多帶一個對講機?這不就和周星馳《國產凌凌漆》中的神器「太陽能手電筒」一個道理麼?(有太陽光的時候就會亮,沒有太陽的時候絕對不亮,如果想讓它亮,拿另外一個手電筒照著它……)

 

事實上,手機微信的對講機功能離真正的對講機體驗有很多不足:首先受制於手機的揚聲器,音量調到最大也並不足夠,在世外嘈雜的環境中很難使用;其次,手機微信的對講機拿出來使用時,需要取出手機,屏幕解鎖,然後再經過兩到三次點擊才能進入界面,這對從事滑雪、戶外游、徒步等活動的人們來說並不方便;再次,手機的防水、防摔性能差,在戶外活動中受限很大。

同軟件不同,硬件同使用者之間存在著情感的交互。男性通常從小都會對對講機這種硬朗而酷的玩具有著天然的熱愛。如果微信的對講機本身做到極致體驗,能實現流暢而簡潔的使用體驗,那麼想想手中抓著這麼一台對講機都會讓人很興奮。

微信團隊並沒有奢望這款對講機能夠應對一切場景,而是有限的,主要是戶外活動、女生們睡前煲電話粥、商務活動中的多方會議等。試著在腦海裡想像一下後兩者的應用場景,就會發現都是持續不間斷的長時間通話,通常都會保持在一小時左右或者更久。不管是不是故意,顯然微信已經客觀上準備蠶食運營商的通話市場了。

目前,微信對講機依然在開發過程中,但Jo展現出來的設計思路演變,讓人驚嘆於微信團隊對用戶體驗的追求。這因而讓我滿懷期待微信會做出一款使用流暢的對講機,它將在一定程度上代替運營商們的通話服務。

下面介紹一下微信對講機的設計思路,照片由於是手機拍攝,不太清晰,但依然可以看到產品細節。 

Jo等人一開始設計出的對講機看起來就像是一支筆。設計初衷是期望它能夠在多個場景使用。基於此,第一個就要便攜,這個跟記號筆差不多大的對講機可以裝在褲兜裡面。其次,頂端的按鈕其實是個耳機,在公共場所可以放入耳孔進行私密溝通。

這些功能看起來很酷,但是細想並不適用用戶需求:體積小導致電池續航能力有限,不能滿足野外活動時待機兩天以上的需求,所以它不是一個適宜戶外使用的設備;同事,在室內使用的時候,睡前聊天的場景對便攜的要求又是可有可無。

微信團隊決定將複雜的功能簡化掉,區別應用場景,設計出針對戶外自駕游、睡前煲電話粥和商務會議設計出了三款產品。

1、戶外自駕游

三五好友結伴出行,相比於徒步、爬山,自駕游是用戶最易發生的場景。而傳統對講機通常有5-10公里的距離限制,並不足夠,這就是微信對講機的用武之地。

 

上圖是微信做出的第一款自駕游對講機原型。保證駕駛安全,讓駕駛員使用時不用動腦子是這個對講機的設計理念。首先,在形狀與顏色設計同汽車內飾相襯和協調;其次,搭配一個可以卡在汽車空調扇葉上的底座,這樣駕駛員伸手可及,它用磁鐵吸附對講機,用完隨手一放即可自動吸附,不需專門對準。


 

這款看起來挺酷的對講機依然有缺陷。儘管對講機的聽筒與麥克正反面都有,放置時駕駛員不需辨別正反,但駕駛員抓到對講機後手掌依然會堵住麥克,需要單手轉一下再通話。「雖然只用0.5秒時間,但是在高速路上很危險。對於開車使用來說安全最重要。」Jo們因而推出左邊的第二款設計。

這款對講機的麥克風從側面改至頂端,這樣駕駛員隨便持握都能清晰通話。但依然不夠圓滿。為了考慮外觀,這款原型機的按鍵設計成了平的。這樣駕駛員在駕駛中,單憑手的觸覺找不到按鍵,甚至需要低頭看一下。為了省下這個低頭的動作,Jo的團隊再次設計出了第三款對講機:將按鍵突出,抓起來就可以通話。如下圖,這也是目前的定型款。


 

2、睡前煲電話粥

這是一款包著橡膠、形狀圓潤的對講機。顯然躺在床上拿著一個柔軟的東西聊談,比較適合睡覺的氣氛。


 

3、商務會議

為了便於商務會議的多方通話,對講機按鍵被放到了側面,並且做的很明顯。這樣可以放置在桌面上,直接點按即可通話,方便多名與會者使用。

Jo坦言微信對講機依然在開發過程中,上市時間尚未決定,這些也並非最終的確定型號,依然有變化可能。

 

移動互聯網正在極大的改變傳統互聯網的流量來源模式,入口不再是瀏覽器、IM、搜索、門戶這些巨頭,也不再只是一個個APP應用。硬件同樣構成了移動互聯網的流量入口。移動互聯網正帶來對硬件前所未有的需求,它可以讓軟件服務擴展到本來覆蓋不了的細分市場上面。

事實上,所謂的微信硬件市場也並非空穴來風。瞄準微信的第三方硬件開發早已開始,例如在健康管理,已經有硬件將用戶健康數據同微信相連。還有印美圖的微信無線照片打印機。微信在可穿戴設備和「云+端」設備上想像空間很大。

不過微信目前對於硬件的接口並未開放。Jo坦然表示,第三方無法做出對講機,「第三方做也不知道該怎麼做,他們不知道怎麼對接。」

針對第三方開發微信硬件的態度,Jo並未表示歡迎也沒有表示拒絕,而是說「看它提供什麼功能了。」極客公園的張鵬對此解釋的頗為實在,說白了就是「微信喜歡的就歡迎。」

無論如何,微信的對講機實驗已經證明對微信的理解不再只是一個通訊軟件,也不只是一個軟件平台,它更可以成為一個硬件平台。顯然在硬件市場這件事上,微信的思路頗似蘋果的IOS,是一個閉合的系統。

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土曼百達老汪:如何不拿投資做硬件創業

http://www.iheima.com/archives/45021.html

到帝都出差10天,第9天去了一趟老汪的公司。老汪名叫汪偉,他的公司叫土曼百達,是一家位於帝都的從事智能設備設計研發的創業公司,最近剛搬到了經濟開發區的數字工場。看得出政府對他們的支持力度也不小,公司目前十多個人,辦公場地卻不小。

新辦公室離帝都的市中心挺遠,朋友開車送我花了一個小時左右才到,周圍的環境,跟深圳的關外類似,地理位置的不便利也導致招聘方面先天不足。忘了在哪個微信群認識了老汪,剛好借出差機會過去拜訪。

在土曼百達的會議室簡單地聊了聊,回來把主要內容做了如下紀錄:

1、關於創業

老汪早先在一家德國的公司,做的產品並不大眾,但非常賺錢,一年可以做到營收1.6億,利潤1億。於是,藝高人膽大的老汪,09年出來創業了。

創業至今,未拿一分錢投資,開始的時候,他和兩個朋友各出90萬,一個朋友出30萬,湊了300萬就開工了。幹了一段時間後,才發現,這門生意涉及到的鏈條太長,300萬真的是太少了。幾個朋友都嚇到了,不敢繼續放錢進去,只有老汪自己掏腰包接著幹,這才有了現在我們看到的土曼百達。

2、關於產品

老汪很精神,很健談,不管是跟他談產品,還是聊技術,你都會發現,他對產品的理解,對技術的領悟,絕非泛泛之輩。他一直要求自己用極客的思想來做產品,承認產品設計方面不是最好,但實用性絕對不差。坐在土曼會議室裡聊了一個多小時,我看到各種酷炫的產品,甚至有兩年前設計的產品,現在拿出來,也不過時。

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你想要一個接電話時是一個耳機,聽歌的時候可以掰開成兩個耳機的產品麼?這款產品快要面市了,就是土曼百達做的。為了完成這個產品,老汪花了差不多兩年的時間。

至於現在炒得火熱的可穿戴,土曼早就有做,不是戴在手臂上,而是穿在身上。

3、關於合作

在土曼的會議室看到很多產品,但我很好奇,為啥有些產品,市場上都沒見到?到底是渠道問題,還是別的什麼?

老汪給出了答案:最初找了幾家小工廠幫著生產,第一批產品令人很滿意,於是繼續合作,但接下來的幾批產品卻瑕疵不斷,尤其是產品到了消費者手上的時候,用戶的反饋讓他們很沮喪,於是幾條產品線都先暫停了。

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(同時支持iPhone5和Android設備充電的移動電源)

小廠畢竟是小廠!

儘管大廠也有問題,他們不會按照你的意願來做事,他們有自己的流程和節奏…但為了產品,老汪在吃了各種苦頭後,最終還是選擇了大廠。

4、關於投資

周鴻禕,張穎,童偉亮,徐晨…這些所謂的業界知名投資人,都找過老汪,也有談完說要給投資的。還有更奇葩的是,某知名投資人在跟老汪聊完之後確認投錢佔13%的股份,在老汪對內交待完之後,該投資人卻打電話來表示要改為佔16%,如此操蛋的行為,老汪果斷拒絕接受這筆投資。

原來所謂的業界投資大佬,有些也不過是浪得虛名。

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(土曼設計的全球最薄的遊戲手柄)

5、關於人

老汪說公司最多的時候有40人,搬到經濟技術開發區後,真的太遠太偏,部分員工選擇了離開,當然,核心成員全部都在。拜訪老汪的時候,我們還見到了itools原CTO於瀟,他剛加盟土曼百達。老汪笑著對我說:「這是位Linux高手,咱算是真的軟硬結合了。」

老汪告訴我們,硬件創業不容易,很多環節的學費交得不少,在經過一系列的調整後,公司接下來會有新動作和新產品推出,最後的一個問題是包裝,正在解決,然後就可以量產和銷售了。


土曼 曼百 百達 達老 老汪 如何 不拿 投資 硬件 創業
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百度的下一張牌:硬件?

http://www.iheima.com/archives/47935.html

這一個多月來,移動互聯網領域熱鬧非凡,BAT已經各自出招,先是百度買91拿船票,然後騰訊微信5.0打飛機,還有阿里的微博淘寶合體。接下來一年一度的百度世界大會,百度還有什麼牌打?據接近百度的人士透露,這次很可能是硬件。這事兒靠譜嗎?如果做,會是什麼硬件?

巨頭們的移動生態

一直以來,百度的核心優勢都是搜索,是提供云端的入口服務。在向移動互聯網轉型的時候,卻忽的被很多人評論反應慢。其實對百度來說確實不容易,一是APP應用模式下,原來優勢的網頁搜索需求減少,二是百度原來沒有強勢的客戶端,沒法平滑過渡帶流量。

不過經歷了這一年的奮起直追和一系列眼花繚亂的收購,已然無人敢輕視百度在移動互聯網的佈局。上個月二季度財報的解讀中,李彥宏提到了百度的四個戰略領域,移動搜索、應用分發、地理位置服務(LBS)以及移動視頻。然而在移動生態中,還有一個非常關鍵的環節,那就是終端控制,無論是操作系統層面,還是硬件層面,Google、蘋果、微軟等巨頭都有深度涉獵。

所以要做齊移動生態,百度確實可能會涉足硬件佈局。

為什麼巨頭熱衷硬件?

其實自從進入移動互聯網時代,互聯網巨頭殺入硬件領域的新聞就不絕於耳。國外的,Google、蘋果不說了,微軟也有Surface、XBOX,國內的,阿里有盒子,360有隨身Wifi也出過定製360手機,樂視出了盒子和彩電,騰訊一度也傳出和小米的曖昧。為什麼巨頭們有意無意的想進入硬件市場?我想可能有三個原因:

一、硬件是最高層次的入口之爭。iphone、ipad的應用被牢牢的控制在蘋果手裡,之前有評論說微信5.0為了通過APP Store審核,很多功能不得不閹割。因此,用高性價比的硬件去圈用戶,再用硬件端內置的應用留住客戶和變現價值,這是絕大部分做硬件的互聯網公司的商業路線。

二、以穿戴類為代表的消費電子智能終端市場的未來不可限量。與PC、手機等模式不同,消費電子終端越來越強調提供軟硬結合的一體化產品,客戶不用瞭解太多,就可以使用,就可以和云端應用結合,比如智能手環,比如機頂盒,比如雲電視。而這個市場現在只是剛剛開始,它的未來不可限量,任何一家巨頭都不會坐視不管。

三、硬件是一個好的變現方式。傳統互聯網應用通常都是免費的,很難賣個好價錢,但結合了好的應用的硬件,客戶卻願意付錢來買,畢竟是實體化的東西。比如在智能手機中的計步應用是很難收錢的,但是做成計步器卻能賣不少錢。即便是蘋果,雖然在APP Store中分成的獲利不小,但和iphone、ipad的收益相比簡直不值得一提。

因此,無論是抓住移動互聯網入口,還是面向未來做儲備,還是直接可以變現應用,巨頭們都需要做一些儲備,雖然硬件本身未必是一條康莊大道。

會是什麼硬件?

如果百度做硬件,那會是什麼呢?百度移動戰略還是以抓入口為主,技術以搜索和平台為核心,變現模式仍然是以廣告為主,這些特徵都和Google基本類似,因此如果參照Google,那麼至少有手機和眼鏡兩個方向。

手機已經不是一個好的選擇,目前智能手機已經一片紅海,除非收購否則進入時機已過,OS格局已定,機會也不大,所以不太可能。

智能眼鏡倒是個好的方向,技術含量高,沒幾家能做,這倒是更匹配百度這種技術型公司的風格。智能眼鏡只是一個窗口,其最大的技術難度在於後端,語音識別,圖像識別,語義理解,位置服務,信息搜索,這些百度已經有相當技術儲備的,靠譜程度比較高。而要在未來移動領域繼續保持優勢,保持與Google的競爭能力,百度也需要攻破這樣的產品。

除了這些,其實還有很多硬件的可能,比如智能手錶,目前還是一片藍海之地,智能手錶的輸入屏幕小,對語音識別、搜索的需求很大;再比如穿戴類的手環,之前已經傳出百度也和咕咚手環合作,主要利用的是百度的云平台,存儲個人大數據;另外,還有越來越多的各種盒子,百度已經有了愛奇藝和PPS,以其慣常的入口戰略看,也不是沒有可能。

如同Google和蘋果的大會上往往硬件是最讓人期待的,這次百度世界大會是否真如消息人士透露的那樣,我們將拭目以待。

百度 的下 下一 一張 張牌 硬件
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脫硬入軟:硬件必須死——小米電視發佈的一點感想 釋老毛

http://xueqiu.com/6146070786/25116945
一、小米在下一盤大棋
首先是一個問題,小米為什麼值100億美金?

前一段小米手機啟動融資,估值100億美金,我本能的以為是二級市場創業板泡沫蔓延到了一級市場,給一家手機製造商市夢率估值。因為現在的手機市場,除了三星、蘋果和被微軟收購的諾基亞,沒有哪家手機業務能超過100億美元。

很多雪友把小米定義為一家薄利多銷的低成本大規模製造業公司,現在看,確實是大錯特錯了。這不是小米這盤棋的棋路,雷軍在下一盤很大的棋!

今天小米發佈小米電視,我重新開始認真思考小米的故事,傾聽雷軍的聲音。雷軍反覆給投資人講的故事是,小米不是一家手機製造商,小米是一家互聯網公司。雷軍強調,小米最重要的創新是「軟件+硬件+互聯網」的鐵人三項模式。

大家明白了吧?小米在下一盤很大的棋。PE對小米的估值是按照騰訊、阿里、奇虎來估值的,小米本質上是想做一個平台。小米手機以微利甚至虧損來搶佔屌絲市場,是互聯網得屌絲者的天下的邏輯展開,小米手機不是手機,是一個流量的端口。控制了端口,掌握了通道,就可以搭台唱戲、招商引資、增值服務,想想騰訊用微信是怎麼樣把幾個新手游瞬間推到人人打飛機的地步的吧!手機等硬件之於小米,就相當於QQ、微信之於騰訊,搜索、91之於百度,360安全衛士之於奇虎……,悠悠萬事,唯此為大。哪怕燒錢幾十億美金,哪怕白送倒貼消費者,小米也要拿下這些端口,也只有拿下這些端口,小米才能值100億美金。這個估值正好是僅次於騰訊、阿里的第三大互聯網公司,與奇虎並列。

二、小米的下一步棋
我認為,互聯網社會一個人的日常生活中離不開幾張屏,電視的大屏、電腦的中屏、ipad的次中屏、手機的小屏,每個屏都是流量的端口,都是互聯網的兵家必爭之地。因此,小米在穩住了手機市場之後,銜枚輕進,迅速殺入電視領域,估計$海信電器(SH600060)$ $海爾電器(01169)$ $TCL集團(SZ000100)$ $四川長虹(SH600839)$ $樂視網(SZ300104)$ 全都瞠目結舌了,家電們,顫慄吧!

雪友@方新明 認為小米不會推出小米電腦。我認為這是傳統製造業的思維,沒有一點互聯網基因,小米發佈電腦根本不會考慮投入回報問題,他看中的那張屏,那個流量端口。我的推斷是,小米電腦不僅會出,而且必須要出,這是互聯網戰略的必然結論。也許用不了多久,小米就會以同樣迅雷不及掩耳盜鈴之勢,發佈小米筆記本和小米平板電腦,傳統電腦市場面臨重新洗牌,我們拭目以待!

想一想,未來屌絲青年們的生活,沒事手裡拿著一台小米手機上網滾雪球,排隊的時候拿個小米平板玩手游,工作時捧著小米筆記本敲代碼,回家躺在沙發上看小米電視……四張屏,將通過軟件、互聯網連接為一體,一個小米社區,一個小米王國。就像果粉兒們通過APP Store組成一個蘋果共和國一樣,這不就是第二個騰訊、淘寶、奇虎嘛!你說到時候,小米值不值100億美金呢?

三、為什麼硬件必須死?
為什麼硬件商必須死?這是借用@不明真相的群眾 的「老二必須死」的口號。

我在思考,以後電視會不會像360一樣對消費者完全免費,簽合約機,作為流量端口靠後續增值服務賺錢……!總之,小米電視的發布是太震撼了,太顛覆了!小米電視橫空出世,傳統黑電不用看報表了,直接可以扔了,膽子大的做空吧,就像iphone剛問世時的nokia,這將是傳統家電廠商的噩夢。

很多雪友認為可能是老毛我反應過度,那麼大的工廠和市場佔有率能一下都變成廢鐵?當年蘋果發佈iphone的時候,諾基亞也是這麼想的,那時諾基亞的CEO對iphone這種花裡胡哨的產品很不在意,傲慢和偏見,結果……[摊手]

為什麼呢?

生活中離不開的幾個屏,電視的大屏、電腦的中屏、ipad的次中屏、手機的小屏,每個屏都是流量的端口,這幾個屏對軟件和互聯網來說非常重要,不惜一切代價也要掌控;對硬件卻是紅海,是純粹的物理製造,沒有任何特殊價值。這是一場不對稱的戰爭,傳統硬件商注定是要消亡的,跟企業的管理層有沒有製造業經驗和執行力沒半點關係。因為,為了戰略目的的實現,互聯網企業不但有燒錢的決心,還有燒錢的能力,因為一級市場上PE們願意高價融資源源不斷的提供彈藥。結果,就像京東顛覆蘇寧一樣,小米顛覆硬件,這就是一個顛覆的時代。這幾張屏的競爭未來都可能沒有任何利潤,甚至免費供應,甚至最後倒貼消費者。端口最終免費化,硬件商沒現金流怎麼獨立生存?傳統製造商沒有任何軟件和互聯網資源,資本市場的估值有根本不支持其燒錢血拼,如果傳統製造業務產生不了足夠的現金流,最後的命運就是二條路:一是被消滅;二是淪為附屬的硬件提供者被軟件商收購。

在一個顛覆性的時代裡,一切皆有可能……

結論:脫硬入軟,顛覆性時代的必然選擇
綜上所述,硬件沒有護城河,Nokia、Moto的命運就是縮影,遲早都得淪為軟件和互聯網企業的附屬。因此,作為投資者,我們要賺錢,而不是去陪葬,要投就投經營軟的商品的企業,白酒、醫藥、能源、貨幣、TMT……

某些硬件商,可能相對來說受互聯網衝擊小,暫時不會被顛覆,例如傳統製造業的汽車、白電等,但誰能想到tesla等新技術的顛覆呢?白電業未來會不會也有tesla、小米等行業的顛覆者出現呢?天知道,與其提心吊膽猜下一個是誰,不如迴避這些行業,君子不立於危牆之下。

脫硬入軟,這是我一貫的感覺,小米電視發佈印證了我的這個直覺。我去年20元清空了格力電器,現在25元,戰術上看是失誤,戰略上看是正確的。朱洪江走後,董姐的棋路越來越讓人看不懂了,拉個警察進管理層……。現在持有的唯一的製造業公司是福耀玻璃,本身就是寡頭化的配件供應商,我想燒玻璃總不會被顛覆吧?不管是寶馬還是tesla,玻璃總是要安裝的。

A股銀行白酒;B股紅酒;美股煙草網遊;構成了一個柔軟而綿長的投資組合。《道德經》云,「天下莫柔弱於水,而攻堅強者莫之能勝,以其無以易之。弱之勝強,柔之勝剛,天下莫不知,莫能行。」




PS.樂視網與傳統黑電不同,是一家互聯網公司,但樂視電視和小米電視的競爭,我不看好樂視,因為與小米的產品能力相比,它又顯得太互聯網了[大笑]
脫硬 硬入 入軟 硬件 必須 小米 電視 發佈 的一 一點 感想 釋老 老毛
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=74801

為什麼說傳統硬件廠商的生存之路在於「脫硬入軟」?

http://www.iheima.com/archives/49867.html

導讀:隨著諾基亞被微軟收購,以及摩托羅拉落入谷歌之手。軟硬一體時代已經宣告來臨。一波硬件復興的浪潮正在出現。而另一面,隨著小米這樣高估值的互聯網硬件公司的興起,傳統家電與硬件製造業已經走向了一條價格戰和低利潤的紅海時代,並逐漸走向沒落,他們也在不斷思辨,那麼這個時代,這些傳統廠商該如何擁抱這個時代,如何變化?而很多媒體顯然都關注到這一趨勢,創業家雜誌已經用封面報導過oppop的軟硬結合之路,並且還將2013年9月25-26日在深圳華僑城洲際酒店舉行  2013克萊斯勒杯第三屆黑馬大賽深圳賽 ,主題就是關於軟硬結合。也會有很多關於這方面的專業探討。

傳統的硬件毫無疑問正在這個時代變得越來越無利可圖,不管是PC和家電製造,都在中國成為一片微利的紅海,家電從當年的高檔奢侈品,成為如今的白菜產品,已經越來越難言還具有很強的生命力與利潤。

傳統硬件廠商的新出路

正在這個時代大行其道的軟硬結合可能成為傳統硬件復興的新契機。在蘋果開創新的將自己的定義範疇從一家手機製造商擴展到泛互聯網化公司之後,微軟這家軟件商也反向收購硬件出身的諾基亞,更早之前就已經推出了自己的硬件產品X-box。在中國,幾乎所有有點身份地位的互聯網公司都推出了自己的盒子與電視。而產生這一波浪潮的根源與因素卻在不經意之間成為已經日漸喪失生命力並謀求轉型的傳統家電等相關領域的傳統製造業復興的新動力。先看看因素有哪些:

首先是因為移動互聯網興起導致對入口的爭奪從設備本身延展到物理設備意義的入口爭奪。在移動互聯網入口爭奪戰初期的入口定義還只是侷限在類似於瀏覽器,搜索,刷機,以及應用分發入口。隨著這些卡位的完成,入口的範疇重新回歸到硬件本身,因為移動互聯網時代,移動設備不只侷限於手機,正被延展到智能電視,手錶,路由器,眼鏡,以及可能出現的其他穿戴智能設備和所有的智能家居之上。入口在移動互聯網時代被再定義。本質上是傳統行業的渠道。

其次是因為蘋果的成功,尤其是通過軟硬結合構造的閉環生態的成功給了其他互聯網公司極大的啟發。以前對平台的定義都是指的虛擬意義上的平台,而硬件足以支撐為一個新的閉環平台。在閉環賺錢成為不管是互聯網公司還是硬件公司新追求。

還有的一個因素在於中國互聯網生態之下,用戶已經習慣了免費,硬件付費能找到盈利新模式。而對硬件付費從來天經地義,這可以幫助互聯網公司找到新的盈利生態模式。

再次:安卓的可標準化操作系統,相對於LINUX,安卓系統更加穩定與標準化,更適宜於硬件開發。

最後說一點雞湯的,這是一個大趨勢。在互聯網新形態之下,互聯網對傳統行業的改造與融合將會持續加劇,在互聯網已經滌盪改造了服裝等製造業之後將會持續的向新的傳統製造業延展。互聯網這種強大生命力的工具如同媒體一樣終將會與所有產業融合。

而在這些軟硬一體的公司之中,估值超百億美金的小米是其中絕對的佼佼者。小米的成功與思路,為傳統硬件廠商復興與變革提供了一個最真實與有價值的學習方向,雪球用戶釋老毛認為隨著小米電視的發布,脫硬入軟將是這個顛覆性時代的必然選擇,傳統硬件的復興要靠脫硬入軟。以下為雪球用戶釋老毛觀點節選

小米為什麼值100億美金

今天小米發佈小米電視,我重新開始認真思考小米的故事。雷軍強調,小米最重要的創新是「軟件+硬件+互聯網」的鐵人三項模式。

大家明白了吧?小米在下一盤很大的棋。PE對小米的估值是按照騰訊、阿里、奇虎來估值的,小米本質上是想做一個平台。小米手機以微利甚至虧損來搶佔屌絲市場,是互聯網得屌絲者的天下的邏輯展開,小米手機不是手機,是一個流量的端口。控制了端口,掌握了通道,就可以搭台唱戲、招商引資、增值服務,想想騰訊用微信是怎麼樣把幾個新手游瞬間推到人人打飛機的地步的吧!手機等硬件之於小米,就相當於QQ、微信之於騰訊,搜索、91之於百度,360安全衛士之於奇虎……,悠悠萬事,唯此為大。哪怕燒錢幾十億美金,哪怕白送倒貼消費者,小米也要拿下這些端口,也只有拿下這些端口,小米才能值100億美金。這個估值正好是僅次於騰訊、阿里的第三大互聯網公司,與奇虎並列。

我認為,互聯網社會一個人的日常生活中離不開幾張屏,電視的大屏、電腦的中屏、ipad的次中屏、手機的小屏,每個屏都是流量的端口,都是互聯網的兵家必爭之地。因此,小米在穩住了手機市場之後,銜枚輕進,迅速殺入電視領域,家電們,顫慄吧!

傳統硬件的危機在哪?

我在思考,以後電視會不會像360一樣對消費者完全免費,簽合約機,作為流量端口靠後續增值服務賺錢……!總之,小米電視的發布是太震撼了,太顛覆了!小米電視橫空出世,傳統黑電不用看報表了,直接可以扔了,膽子大的做空吧,就像iphone剛問世時的nokia,這將是傳統家電廠商的噩夢。還記得當年蘋果發佈iphone的時候,諾基亞也是這麼想的,那時諾基亞的CEO對iphone這種花裡胡哨的產品很不在意,傲慢和偏見,結果……

生活中離不開的幾個屏,電視的大屏、電腦的中屏、ipad的次中屏、手機的小屏,每個屏都是流量的端口,這幾個屏對軟件和互聯網來說非常重要,不惜一切代價也要掌控;對硬件卻是紅海,是純粹的物理製造,沒有任何特殊價值。這是一場不對稱的戰爭,傳統硬件商注定是要消亡的,跟企業的管理層有沒有製造業經驗和執行力沒半點關係。因為,為了戰略目的的實現,互聯網企業不但有燒錢的決心,還有燒錢的能力,因為一級市場上PE們願意高價融資源源不斷的提供彈藥。結果,就像京東顛覆蘇寧一樣,小米顛覆硬件,這就是一個顛覆的時代。這幾張屏的競爭未來都可能沒有任何利潤,甚至免費供應,甚至最後倒貼消費者。端口最終免費化,硬件商沒現金流怎麼獨立生存?傳統製造商沒有任何軟件和互聯網資源,資本市場的估值有根本不支持其燒錢血拼,如果傳統製造業務產生不了足夠的現金流,最後的命運就是二條路:一是被消滅;二是淪為附屬的硬件提供者被軟件商收購。

在一個顛覆性的時代裡,一切皆有可能……

結論:脫硬入軟,顛覆性時代的必然選擇

綜上所述,硬件沒有護城河,Nokia、Moto的命運就是縮影,遲早都得淪為軟件和互聯網企業的附屬。因此,作為投資者,我們要賺錢,而不是去陪葬,要投就投經營軟的商品的企業,白酒、醫藥、能源、貨幣、TMT……

某些硬件商,可能相對來說受互聯網衝擊小,暫時不會被顛覆,例如傳統製造業的汽車、白電等,但誰能想到tesla等新技術的顛覆呢?白電業未來會不會也有tesla、小米等行業的顛覆者出現呢?天知道,與其提心吊膽猜下一個是誰,不如迴避這些行業,君子不立於危牆之下。

脫硬入軟,這是我一貫的感覺,小米電視發佈印證了我的這個直覺。我去年20元清空了格力電器,現在25元,戰術上看是失誤,戰略上看是正確的。朱洪江走後,董姐的棋路越來越讓人看不懂了,拉個警察進管理層……。現在持有的唯一的製造業公司是福耀玻璃,本身就是寡頭化的配件供應商,我想燒玻璃總不會被顛覆吧?不管是寶馬還是tesla,玻璃總是要安裝的。

 

當然,對於傳統的硬件廠商而言,並不是如此簡單的就能學到小米,就像每個互聯網廠商也不能夠輕易的就能在硬件取得成功一樣的,制約他們像軟硬一體轉型的因素還在於:

首先傳統硬件廠商缺乏互聯網基因。就像互聯網去做硬件會遇到供應鏈的問題一樣,基因有時候會是一個企業成敗的動因。尤其很缺乏互聯網的思考思維。

其次在於硬件廠商普遍都是擅長於傳統的渠道與營銷。但是對於互聯網的社會化的媒體運用以及這種時代的營銷方式的理解並不深刻。

還有一個因素在於硬件廠商的慣性思維太大。硬件製造廠商的盤子往往很大,他們很難有壯士斷腕的決心去一下子砍掉已有的道路大踏步的邁向新時代,因此會遭遇強大內部的阻力與糾結。

最後的一個因素在於對於軟的一面學習,並不是通過花錢就能得到大的超越,需要技術的積累和時間的積累。不是你挖一個大牛就能快速完成的,小米的一個miui的開發過程經過了一個漫長的積累。而你還在時間積累的時候,可能新的趨勢都已經出現了。

所以,黑馬哥可以大膽猜想,在諾基亞被微軟收購,小米估值破百億美金,發佈智能電視之際,我相信,這種軟硬結合併購或許很快就會發生。

以諾基亞時代的終結,以及小米的崛起為標誌。一個時代已經來臨。


為什麼 傳統 硬件 廠商 生存 之路 在於 脫硬 硬入 入軟
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周鴻禕:我的互聯網硬件「免費」觀

http://new.iheima.com/detail/2013/1202/56800.html

我一直非常喜歡「免費」這個東西,認為「免費」真正代表了互聯網的精神。現在互聯網的軟件產品大都是免費的,我認為未來的趨勢是「硬件免費」,並提出硬件免費的第一步是硬件零利潤。可惜,很多朋友只看到了「硬件免費」,卻沒看到我說的「硬件零利潤」,在一知半解的情況下就批評我「硬件免費」的觀點。我覺得有必要在這裡澄清一下。

我雖然很贊成K.K提出來的「硬件免費」,但我一直認為,至少是在現階段,在中國,在互聯網化的前提下,硬件會趨向於零利潤。

2012年5月,我在一篇文章中提出:

「達到硬件免費需要一個過程,在中國更是如此。但硬件價格降低,向零利潤方向發展,至少在美國這樣的互聯網發達國家,已經成為趨勢。雖然移動終端的利潤趨近於零,但通過內置的各種增值服務,同樣可以建立起互聯網化的商業模式。」

軟件免費是一個很好理解的概念,比如我開發一個軟件,開發成本是100萬,如果有1億個人在用這個軟件,攤到每個人身上的成本只有1分錢,就可以忽略不計,就可以免費。

比如,很多人都在用微信,它把運營商收費的短信和彩信給免費了,而且體驗做的更好。只要你有流量,你有WIFI,就不需要掏短信的錢,發一張照片也不需要為彩信付賬。於是,微信迅速地把運營商從通信這個層面幹掉了。

雖然微信不收你的通信費,但你們每天用微信,對騰訊來說就是巨大的用戶群。騰訊只要在微信裡給大家推廣遊戲,讓大家都打打飛機,在裡面給你推薦商品,它能輕鬆地掙到比中國移動每年收的短信費還要多的錢。

但是,硬件不同,原材料,物流,各個環節都要花錢,而且每銷售一個,這個成本還會疊加。所以,我提出的「硬件免費」,並不是零價格,分文不收,虧本賺眼球,而是零利潤。換句話說,是按成本價進行銷售。無論我們的隨身wifii,還是像樂視TV,都是走的「零利潤」的免費模式。

這個硬件的零利潤,真的將來有一天會變成零價格嗎?真的就免費白送了嗎?我認為是有可能的。90年代,像筆記本電腦這樣的計算設備非常貴,跟奢侈品似的,但現在各種計算設備飛入了尋常百姓家,計算設備佔整體支出的比例越來越低,但我們通過計算設備在網上的消費卻越來越多。如果一個智能手機的成本2000元,而讓用戶在兩年內通過智能手機購買某一品牌的服務,比如電子書、遊戲、商品等,大大超過2000元,這智能手機也可以考慮免費掉。

如果你只會生產硬件、賣硬件,一旦你的價值鏈被人免費掉了,對不起,你最後只能淪為代工,掙個微薄的利潤。要想生存下去,你需要建立一種新的商業模式,你必須要創造新的價值鏈。所以,我說硬件「免費」,必須要創造新的價值鏈來支撐,這也是傳統企業轉型互聯網時必須要考慮的問題。

硬件免費之後,如同免費的軟件一樣,不再是一個價值鏈裡的唯一的一環,而是變成了第一環,變成了廠商和用戶之間交互的窗口,變成了廠商與用戶溝通的橋樑。用戶用了我的冰箱,開了我的車,看了我的電視之後,我們還能不斷的給他提供其他的服務來賺錢。

硬件免費這事,我認為不會立馬發生,但在下一個五年會看到這個趨勢。今天,在互聯網上凡是懂得免費之道的企業,都會比較容易在這次新的浪潮中彎道超車。

周鴻 我的 互聯網 互聯 硬件 免費
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高增長的科網硬件商:新意網 投資之旅 TRENDALYSIS

http://trendalysis.blogspot.hk/2014/01/blog-post_23.html
去年12月 Google 宣佈放棄在香港建立數據中心,指主要是成本問題。而原本計劃投放在港的3億美元,會『移師』至台灣,擴充興建當地的數據中心。

新意網(8008) 是香港其中一家主要的數據中心營運商。去年10月斥資$4.28億投得將軍澳的高端數據中心用地,平均呎價約$903,較市場預計的下限$1,500便宜4成。

到底興建和營運數據中心的成本是否很高?新意網是否值得投資?

看一看健康指數(註1):84分,顯示公司的財務狀況很穩健。

查一查截至去年9月底的季度業績,對比前一年同期

營業額:+13%
毛利:    +24%
淨利:    +24%
毛利率:63% (2012:57%),+6%
淨利率:54% (2012:49%),+5%

季度業績顯示,公司業務有規模效應。營業額增長的同時,利潤率的升幅更大。這除了顯示管理層領導有方,也是數據中心的性質使然吧~  大部分互聯網相關的行業,收入的增長速度都超過成本的增長,所以規模越大利潤越高。儘管新意網並非手游開發商或電子支付系統營運商,但數據中心的需求同樣受惠於互聯網和智能手機的普及。

翻查香港通訊事務管理局辦公室的統計數據,透過寬頻和公開電話網絡上互聯網的數據使用量,2013年增長超過15% 和20%。


 2013*201220112010
寬頻互聯網使用量(太字節)2,573,1642,232,2561,924,8861,652,942
增長率(%)15.27%15.97%16.45%-

 2013*201220112010
公開電話網絡互聯網使用量(千分鍾)224,995185,062168,163178,677
增長率(%)21.58%10.05%-5.88%-

*2013年12月的數據未公佈,按11月份的數據估算。
[資料來源 - 通訊事務管理局辦公室 http://www.ofca.gov.hk/]

以上統計顯示用戶對數據的需求擴張,新意網處高速成長的行業。公司買地興建數據中心,是合適的擴充策略。而新意網的現金流強勁,持有超過11億元現金,又沒有長短期負債,4.8億元的土地投資以及往後的興建費用,並不會影響其財務健康狀況。

雖然Google 指成本問題令它放棄在香港建立數據中心,但需求統計和營運數據顯示,數據中心是能帶來可觀收入和利潤的業務。

新意網上週五破頂($2.54),近日回落超過11%至~$2.31,市盈率約17倍,如以半年和季度業績估算2013年的市盈率,只是~13-14倍,值得投資。估計短期能有10% 回報,而全年業績公佈後,回報更可能超過30%。

註(1):健康指數根據上市公司的全年和半年業績,分析財務穩健度,再以簡單的分數(100分為滿分)表達,以便快速有效地尋找價值投資對象。健康指數的理念,與關心基本因素的投資者一致。

(此文同見於信報網站[健康選股]專欄。)



1月24日補充說明:

昨日股價創新高以$2.64收市,單日升幅15%。今日稍為回落至$2.5,距離$2.31相差了~8%。是否仍值得買?

翻查數據,新意網去年12月每天的成交量只是數十萬至一百萬左右。1月16日成交異動至1600多萬。1月20日&21日的成交量也達950萬和1700多萬。惟獨撰寫此文當晚(1月22日)的成交量下跌至380多萬,股價也回落至~$2.31。但翌日成交量又異動至1900多萬,股價亦創新高,而且公司宣佈2月6日舉行股東會,公佈截至2013年12月的中期業績。當成交量如斯活躍,大眾又預期業績好,股價大概很難回落至$2.31水平。現價$2.50,Est PE ~14.7倍,仍然值得投資。

增長 科網 硬件 新意 投資 之旅 TRENDALYSIS
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硬件創業如何打開海外市場?Golf Sense在美國年入2000萬

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0211/58508.html

ZEPP是一家中國創新硬件公司,卻在美國獲得了極大成功,並且進入了蘋果零售店,推出了針對高爾夫的“Golf Sense”。僅僅2012年一年,這個傳感器就在歐美地區36個國家走進了4000家門店和四大網上渠道商,賣出4萬套,收入近2000萬人民幣。而在2013年公司的業務加入了針對網球和棒球的傳感器之後,年銷售額則翻了一倍。i黑馬認為,在全球化的今天,中國創業者完全可以發揮自己的想象力,把整個地球都當做自己的市場。i黑馬曾經接觸過不少做移動互聯網的公司,他們的海外收入也比國內收入多很多。本文轉載自《第一財經周刊》“這些體驗原本應該來自於真實世界,但是ZEPP的運動傳感器能通過它監測到的數據告訴你更多。”技術雜誌《連線》在2014年最新的一篇文章中針對ZEPP的產品這樣寫道。早在2012年4月7日,ZEPP就在全美蘋果零售店上推出了針對高爾夫的“Golf Sense”,通過傳感器硬件以及手機移動端的軟件配合,對高爾夫球玩家的動作進行捕捉,進而實現語音分析、揮桿動作分析、揮桿穩定性統計、揮桿動作模仿、與專業球員對比等各種訓練的功能。ZEPP可以說是一家沒有中文網站、辦公地址在矽谷、主要市場也是美國的“美國公司”,但其實無論是創始人還是研發團隊,大多都是中國人,並且都在北京中關村工作。ZEPP的創始人韓錚出生於1983年,曾在微軟亞洲研究院讀直博生,主修移動系統和無線傳感器網絡,他原本的職業規劃是畢業後就進入微軟工作。而在當時,韓錚認為,無線傳感器只能為Windows Mobile提供技術類支持,很難轉化成產品。但在那一年,iPhone 3Gs進入了中國市場,這讓韓錚覺得,自己學的專業可能有商業機會。於是他“翹掉”微軟的直博生項目,決定去創業。韓錚賣了一個專利,湊了六七十萬塊錢。他的第一個創業方向是遊戲傳感器,主要為一些大型遊戲開發硬件傳感器設備。韓錚做出了幾個原型機,也跑遍了大型的遊戲公司試圖建立合作關系。但是他發現,為大公司已經成熟的遊戲內容提供硬件是不現實的,大公司只會選擇更成熟的開發平臺,不會考慮創業公司,玩家也不會為了一款遊戲專門買個新控制器,而兼容很多遊戲又沒辦法根據遊戲做相應的定制化。總而言之,追著遊戲公司的內容做硬件不是一個靠譜的生意。2010年年初,公司成員先後離開,這一次創業宣告結束。但是,作為一個硬件愛好者,韓錚還是看好這個創業方向。“只是,不能做遊戲了,因為軟件的內容不能靠第三方來配合,要獨立開發,才能控制住。”就在為遊戲設計硬件配件的過程中,韓錚發現了傳感器的另一個方向:他曾經做過網球、高爾夫的遊戲Demo,覺得真實的運動場景里對動作的捕捉應該也有需求。而相比局限在一個屋子里玩的主機遊戲,真實運動的應用場景更廣、更靈活;加上iPhone 4的推出,iOS系統也支持更多的硬件配件,所以第二次,他選擇的方向是做iOS手機端的配件。韓錚對技術並不擔心,在微軟研究院的時候,他就很了解國內外各大研究機構、學校、公司對傳感器的研究進行到了什麽地步,對高速的運動計算之中的固有數學問題和算法也有自己的解決方案。“我估計在我們推出運動傳感器產品之前,其他初創公司是沒辦法做出來的。”而在具體門類的選擇上,平時愛打網球的韓錚選了高爾夫:一是因為高爾夫是一項對動作精確度要求很高的運動,本來對於視頻、雷達之類的硬件的需求就比其他運動成熟;二是高爾夫球玩家的經濟消費能力比較強,產品價格哪怕高一點也能賣出去。韓錚也曾經考慮過足球、網球之類的大眾運動,但是這些門類的消費能力相對比較弱,就算有,也被知名運動品牌這些“大鱷”握在手里。而真正的問題在於:有沒有市場。這不是韓錚熟悉的領域,他對受眾市場以及產業鏈環節都進行了詳盡的調查。跑了不少高爾夫球場、訪問了許多高爾夫教練之後,他發現在北上廣這些一線城市里高爾夫球的核心玩家總數量不超過30萬,而他們對於運動輔助型工具以及智能手機的使用習慣都不是很好。畢竟,在中國高爾夫球更多被附加了商務社交的功能,而不是一項純粹的運動。而與此同時,韓錚研究發現,高爾夫球的美國市場總量是中國的100倍左右,而很多高爾夫練習者都會自己購買輔助型工具,比如綁手、綁腰的工具,這意味著一個無需引導就已經存在的市場。“當時我們就覺得,做中國市場一定會死得很慘,不如一開始就主要做海外市場。”看到了機會,韓錚申請成為了Apple Store的硬件開發者,並和前一家公司唯一留下來的工程師在2011年初做出了第一款Golf Sense的原型機。而正是在2011年初,蘋果公司針對2010年的WWDC大會內容在全球選了6個城市做“Tech Talk”技術講座,韓錚看到,北京這一站里有一場跟硬件有關的講座。之後的故事稍微有點傳奇:韓錚來到了這場講座上,發現現場的翻譯出現了點問題,就主動幫蘋果WWDC開發者關系的負責人做了些翻譯。這位蘋果的老員工問起了韓錚在做些什麽,聽完了韓錚的Demo,他邀請韓錚到美國總部做個演示。2011年2月,韓錚在蘋果總部做了演示,“效果還不錯”,之後就開始和蘋果北美在線零售商店的iPhone分支洽談進店和下訂單的具體銷售問題,而這才是真正問題到來的時候―談判持續了14個月。蘋果的采購方對Golf Sense的工業設計、軟件設計和包裝不斷地提意見,韓錚則不斷地改進。面對商業問題,技術男韓錚並不是親自上陣,而是也在中國專門招了做商務的人去談判,但是還是覺得不得要領,不知道做到什麽程度對方才能下訂單。無論是文化差異還是信任問題,僵持的狀況都讓韓錚覺得,必須得在美國找商務團隊了。通過一位融資顧問的介紹,韓錚在Google和NASA合辦的奇點大學(Singularity University)園區里見到了美國人Jason Fass。Jason的履歷對ZEPP的困境似乎很有幫助,他曾任蘋果公司、Jawbone公司產品經理多年,精通商務談判和市場拓展―但是,他提出了兩個比較苛刻的要求:一是要一筆比例不小的股份,二是要當ZEPP公司的CEO。這讓韓錚多少有點苦惱,他考慮了半天,告訴自己“公司的發展每個階段需要對應的人,創始人不一定要從頭到尾都當老大”。於是他提出一個提案,請Jason先兼職3個月,如果做得好,“這個數字我們可以給,這個Title我們也可以給”。Jason獨自一人在美國做起了全部商務工作:他把所有成品都堆在自家的小車庫里,找自己的妻子做兼職秘書和客服。一方面去和蘋果采購方談訂單問題,同時還利用ZEPP自己的網站做些直銷和渠道拓展的嘗試。結果是,和蘋果見過兩次面之後,對方就真正給ZEPP的Golf Sense產品下了訂單,定於2012年4月正式上市;而通過直銷的反饋,Jason也給出了關於產品穩定性的調整方案,還把產品推向了百思買、亞馬遜之類的大渠道上。韓錚正式把CEO的位子讓給美國人Jason,自己則擔任CTO,他在矽谷為ZEPP註冊了分公司,招了近十個美國人專門從事商務工作。這個經歷給了他很多關於“本地化“的啟示:“如果你想做好海外市場,就真的要找個當地的商務團隊。因為對於當地人來說,這樣你就不再是他們眼中由中國的研發人員‘拼湊’起來的團隊,而是有本地辦公室、有本地人的一家‘美國公司’,這多少會讓人更信任:你的貨可以發過來,不會出現質量問題,並且可以有持續的維護。”韓錚補充說,“如果可以,UI設計、包裝設計最好也都找美國當地公司或美國認可的公司,來彌合審美上可能存在的差異。”在想通了商業的玩法之後,韓錚把更多時間和精力投入到產品的研發之中。ZEPP的北京辦公室共有22名員工,其中研發設計就有18個人。韓錚為金牌產品Golf Sense和之後開發的網球、棒球產品先後註冊了幾項國際專利,內容主要集中在高速運動識別和球類運動的識別等等,其中美國專利有4項,加拿大專利2項,澳大利亞專利2項。在專利公開之後,韓錚也遇到過“Copycat”。2011年2月第一次在Tech Crunch和蘋果發布Golf Sense 8個月後,就有公司抄襲他們的構想。之後韓錚曾經計算過,有計劃模仿他們的公司有8家之多,其中有6家美國公司,1家日本公司和1家香港公司。韓錚也想過用法律維權,但是後來看看那些號稱要出產品的公司,都是一些高爾夫行業里的傳統公司,臨時找了一些技術人員來研發產品,韓錚又覺得不足為懼了:“我們的速度更快,專利也只能解釋一部分技術問題,更多的細節,比如識別率、無線傳輸的穩定性、制造的精細度和工業設計等等,他們也學不來。要知道,中國人對於開發的能力還是很強的。”所以,韓錚決定保持“專利防禦性”的策略,如果有人抄襲就當作大家一起預熱市場,埋頭研發,不搞法律問題。另一方面的威脅來自行業“大鱷”。包括Nike在內的大佬們都聯系過ZEPP,希望拿到專利的授權,來進行合作。被大公司“看上”本來讓韓錚還有點感興趣,幾次接觸了下來,韓錚覺得這種合作可能會被“框進一個框里”,ZEPP想要發展,還是要靠自己的品牌。這也讓韓錚開始籌劃對ZEPP品牌的重新宣傳,因為金牌產品Golf Sense太火,在推出網球、棒球的新產品之後大家都不知道它們隸屬同一個品牌。“等品牌強勢了,我們再轉往大眾品類,比如足球、籃球拓展也有可能了。”而品牌對ZEPP更為重要的意義是:社區。雖然ZEPP目前作為純粹的硬件公司,盈利模式相對比較清楚,產品也賣得不錯,但是用戶的基數還是太小。如果能把後續數據的使用價值發掘出來,提供一些線下的服務,甚至是組成ZEPP品牌自己的社區,這條運動傳感器的產業鏈才能真正跑起來。ZEPP在2013年2月拿到了君聯資本500萬美元的A輪投資,B輪投資也即將引入,新的資金將會被用來研發新品類的產品以及擴張團隊。目前讓韓錚最為擔心的是,在這個獨立闖關、沒有任何參照公司的商業世界里,任何新的品類和新的商業模式能不能得到市場的認可,他只能像最開始做Golf Sense一樣去“猜”用戶需求和市場,並且繼續快速地試錯。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:婁曉晶 | 編輯:weiyan | 責編:韋
硬件 創業 如何 打開 海外 市場 Golf Sense 美國 年入 2000
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摩托羅拉:成於硬件,敗於硬件

http://www.xcf.cn/newfortune/cy/201402/t20140224_553569.htm
對眾多70後、80後來說,「Hello Moto」的鈴聲是對青蔥歲月的一種記惦,而擁有一部曾風靡一時的Razr手機,在當時更是一件相當有面子的事情。然而,在如今由蘋果和三星把持的手機市場,摩托羅拉早已風光不再。

  2013年中,摩托羅拉掀起中國區第二輪裁員潮,大中華區總裁也同時離職。而早在2011年1月,曾貴為高科技行業鉅子的摩托羅拉黯然分家,被拆分為摩托羅拉系統(Motorola Solutions)和摩托羅拉移動(Motorola Mobility)。同年8月,谷歌斥資125億美元收購了後者。興旺近百年的摩托羅拉基本就此退出了高科技產業的舞台。雖然黯然落幕,但在高科技,尤其是無線通訊史上,摩托羅拉曾經是開創一代先風的領軍式企業,為人類科技進步做出過巨大的貢獻。

  堅持技術為本的輝煌

  作為高科技史上的一個傳奇,在近百年的歷史中,摩托羅拉曾率先開創了多個嶄新的產業,並長期居於領先地位,輝煌成就無人匹敵。

  這家鼎鼎大名的企業由波爾和約瑟夫蓋文兄弟在1928年創立於芝加哥,最初稱為蓋文製造公司(Galvin Manufacturing Corporation),以生產電池收音機的家用電源起家,而後其生產的汽車收音機大受歡迎,也因此改名摩托羅拉,即汽車(motor)和當時流行的品牌後綴(-ola)的合稱。

  二戰中,摩托羅拉出盡風頭,為美軍提供當時技術最先進的戰地步話機,這種步話機也成為了現代手機的雛型。戰後,摩托羅拉進入電視製造業,率先推出長方形彩電顯像管,而且還前瞻性地打造出集收音機、播放機和電視三位一體的產品系統,堪稱史上第一代家用綜合娛樂中心,因此而成為視聽娛樂的代名詞,儼然是當年的索尼。不僅如此,20世紀90年代初,摩托羅拉電視部還率先提出高清數字電視的整體技術指標,卻因概念太過前瞻而未獲美國聯邦通訊委員會的認可。如若當年摩托羅拉能夠獲得政府的支持,並再接再厲,今天的高清數字電視市場絕非是三星的天下。

  20世紀70年代,摩托羅拉成功進入芯片產業,與英特爾和德州儀器爭雄,並推出蘋果早期電腦所依賴的MC6800系列芯片。當然,最令摩托羅拉引以為榮的還是其在無線通訊領域的成就。早在60年代,它就為美國國家航空航天局(NASA)的水星探索器和登月飛船提供通訊設備,並在1973年推出全球第一款真正意義上的移動電話。更令人驚訝的是,摩托羅拉早在1998年就開發出在技術上無與倫比的銥星系統(Iridium satellite system),利用低空66顆連網衛星實現不依賴於地面基站的無線通訊。因此,在模擬無線通訊領域,摩托羅拉是無可爭議的霸主,其強大的技術優勢無人能敵。

  20世紀90年代初期,經過多年積累的摩托羅拉在移動通訊、電腦芯片和數字信號處理領域都居於全球領先地位,年收入曾逾百億美元。多年來,它幾乎就是美國技術領先的象徵,位於技術革新的最前沿,多次開拓新產業,引領時代向前。在高科技歷史上,像摩托羅拉一樣在如此多領域內做出重大貢獻的企業相當罕見。它簡直就是高科技企業全才,成就幾乎是前無古人,恐怕也是後無來者。

  其實,如果摩托羅拉能在它曾稱雄的任何一個領域中保持優勢,它的輝煌帝國或仍能延續。但可惜的是,其電視和芯片業務都遭受敗績,不得不黯然退出;更致命的是,賴以安身立命的手機業務在2004年推出風行一時的Razr手機後就再無作為,任由諾基亞、蘋果、三星等瓜分其曾經擁有的大好江山。從那以後,摩托羅拉再無驕人戰績,雖然多次換帥,仍然無力回天。其業績一路下滑,最終導致帝國分崩離析,一切輝煌俱成明日黃花。

  智商超群,情商過低

  摩托羅拉曾犯下的若干戰略性失誤,直接導致了其帝國的坍塌。早期最大的失誤,莫過於在家族繼承人羅伯特·蓋文(Robert Galvin)任期,耗費巨資開發的銥星無線通訊系統。雖然這個系統是第一個真正意義上的全球無線通訊系統,在技術上極其成功,但因為用戶群過小,成本太高,在商業上是一個巨大的失敗。不但60億美元的投入幾乎血本無歸,而且此項目耗費了摩托羅拉大量的精力,使其無法專注於更為關鍵的技術變革,即手機從模擬技術時代到數字時代的根本性跨越,直接造成了摩托羅拉最終的衰亡。而與此同時,諾基亞卻把握住機會,實現了對摩托羅拉的趕超。其後,三星和蘋果的大舉挺進更是讓摩托羅拉復興無望。

  當然,錯失此關鍵朝代變革的深層原因在於摩托羅拉的文化。摩托羅拉一貫以技術為綱,本質上是一個硬件製造型企業。而且,摩托羅拉從B2B型企業起家。這些特徵都使得它過於看重技術和質量,而對普通大眾用戶不斷變化的需求缺乏準確的把握。在數字化新時代,手機用戶的購買趨向已發生深刻變化,即從硬件向軟件過渡。而現今的時代,所有手機的硬件性能基本持平,用戶已不再關注硬件性能上的輕微提高,軟件成為各品牌差異化的關鍵。更關鍵的是,手機不再是通話工具,而是一台微型電腦,用戶需要的是軟件和內容出眾的綜合體驗。但摩托羅拉卻固執地堅持原有模式,沒有向數字化變革,而是不斷推出Razr的相似版,如Rokr和Krzr等,和時代大方向逆行,其失敗是必然的。

  其實,摩托羅拉也並非完全沒有意識到這種朝代的變更,但因為它的硬件製造文化和在模擬手機領域的輝煌,也就缺乏了壯士斷腕的魄力和能力。所以,在宏觀戰略方向上,它非但沒有以軟件為主導的智能手機替代傳統手機的意圖,反而任由盈利主力傳統手機部門掌控研發方向。因此在開發軟件和內容上,一直三心二意。雖然它至少比競爭對手領先兩年,卻始終沒有全力以赴,終於被他人趕超。

  從某種意義上,這也是摩托羅拉的宿命。它誕生於文化緩慢而保守的美國中西部,雖身處高科技行業,卻和硅谷企業的風格完全不同。在危機面前,作為一個曾經屢創輝煌的硬件製造型企業,摩托羅拉從未有應有的緊迫感,導致行動太慢,變革過緩。

  在用戶需求日新月異的手機市場,時尚、體驗和情感而非技術成為產品價值的主導,曾經靠科技實力戰無不勝的摩托羅拉顯得茫然不知所措。可以說,摩托羅拉是一個典型的智商超群、情商偏低的高科技企業。但可惜的是,高科技產業已進入情商稱雄、內容為王的移動智能平台時代。摩托羅拉真可謂成於硬件,也敗於硬件。

  缺乏強力領袖 帝國分裂難合

  當然,所有問題的根源都歸於,摩托羅拉一直缺乏強有力並高瞻遠矚的領袖人物。在風雲變幻動盪不安的高科技產業,強有力的領袖決定一切。

  摩托羅拉早在上世紀90年代就開始遭遇困難,其後,家族傳人克里斯·蓋文(Chris Galvin)出任總裁,試圖重振雄風。他雖然進行了大幅改革,如更換高管層,提高研發效率,引入高效的供應鏈管理,並進行Razr的開發等。但他資質平平,缺乏管理這個龐大帝國的能力。各部門間持續內鬥頻繁,缺乏協作,嚴重制約了摩托羅拉的發展。

  蓋文的繼任艾德·詹德爾(Ed Zander)曾任職於太陽微系統(Sun Microsystems,2009年被甲骨文公司收購),對管理高科技企業應駕輕就熟。從表面上看,他改善了企業財務狀況,引入了更願承擔風險的企業文化,同時推出了極其成功的Razr手機。但實際上,他任職的4年卻讓摩托羅拉陷入更深的泥潭。首先,為獲取市場份額,他主導了Razr的大幅降價,嚴重影響了摩托羅拉的利潤額。更重要的是,他傾向於購買技術,而非自主研發,從根本上削弱了摩托羅拉的研發能力。在他任職之前,摩托羅拉在美國的專利數始終保持在前10位。而由他執掌帥印後,專利排名竟然在2005年降至第34位。因此,摩托羅拉無法成功推出Razr的下一代強有力產品,給諾基亞、蘋果和三星提供了絕好的趕超機會。當然,詹德爾也始終未能解決長期困擾摩托羅拉的內鬥問題。而其之後的總裁一樣默默無聞,缺乏力挽狂瀾的能力。

  快速深刻變革 方是持久王道

  高科技產業是一個非常特殊的產業。它的運作環境、用戶需求和技術升級變化不僅迅速,而且過於劇烈,同時競爭又極其殘酷。今日風光無限的領袖很可能成為明日敗亡的階下囚。成住壞空的存在規律在高科技行業表現得尤為明顯。所以,在這個行業,衰敗是必然的。能夠長治久安則是特例。上一代曾稱霸天下的企業如微軟、英特爾、惠普、SAP、戴爾、索尼、諾基亞和RIM等今天都在掙扎或已經消亡就是明證。

  在高科技行業,要想逆勢而行、創造奇蹟,只有一個方法,就是對市場和技術的變化具有深刻的洞察力,並且不斷深度並快速地變革,敢於壯士斷腕,不但要經常放棄現有產品線和現金流,而且要改變企業文化和基因,以求與時俱進。企業,尤其是達到一定規模的企業都是抗拒變革的。能夠讓企業不斷昇華的可能性只有一個,就是有一個雄才大略、高瞻遠矚且強有力的領袖,如蘋果的喬布斯(Steve Jobs)、IBM的蓋斯納(Lou Gerstner)、亞馬遜的貝佐斯(Jeff Bezos)、谷歌的佩奇(Larry Page)和甲骨文的愛裡森(Larry Allison)等,不斷引領企業向前。沒有這樣的領袖,企業無論今天多麼昌盛輝煌,覆滅不但是必然的,而且就在不遠的將來。

  作為曾創造了無數傳奇的企業,摩托羅拉不但在諸多技術領域持續實現了重大突破,鮮為人知的是,它還創立了今天無數企業奉為制勝法寶的六標準差質量管理方法(six sigma)。就是這樣一個實力超群的高科技巨人,也在時代變革中被大浪衝垮,這其中的教訓不得不讓人深思。

摩托 羅拉 成於 硬件 敗於
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投身硬件創業前的三點考量

http://www.iheima.com/thread-7241-1-1.html
李論,合力投資合夥人,關注TMT中早期項目,投資的項目主要集中在智能硬件、互聯網金融、電子商務。

以下口述根據李論在黑馬會硬件與先進製造分會沙龍的分享整理:

我是做投資的,所以把投資也看為創業,個人對投硬件還有一些想法。我今天分享的重點,是幫助大家降低你在創業過程中的損耗。

第一,我認為每個人應該在走上硬件道路之前先評估我是否適合走硬件創新這條路。

對於硬件的理解以及對硬件技術相關知識的積累,是你需要具備的一個內核能力,如果你沒有,我覺得你就別為難自己了,別做硬件創業了。有一個解決辦法,就是你能捕捉到一個有非常強的技術內核的合夥人,能在技術上彌補你的短處。否則你就三思而行了。這是第一個給大家的忠告:硬件創新的起點,你到底有沒有硬件核心創新的能力。

第二,硬件的創新能力永遠是一個金字塔的結構,最基礎的結構就是,對產品的理解和對生產鏈的瞭解,接著是營銷和渠道能力,再往上才是品牌能力。

在選擇硬件項目投資的時候,我第一考量地是這個創業者有沒有對生產的認識,有沒有對產業鏈上游下游打通的認識。如果你沒有,作為投資人我沒辦法交這個學費讓你補這個技術,我們沒法用錢去讓你慢慢試錯,有比你優秀的人等著,我寧願選擇別人。

有了技術和對生產的理解,接下來就是營銷跟渠道的能力。我們更注重的應該是渠道的能力,怎麼樣讓你的產品更快地找到目標用戶,讓他知道你的產品,必須迅速地能夠把產品賣到消費者手裡去,同時把消費者的反饋迅速蒐集回來。硬件創新不像軟件,硬件每次迭代涉及到開模,重新注塑等等,這個事情成本太高,一定想清楚。

最後才能談品牌。我認為任何產品在沒有量的情況下說品牌都是瞎扯。品牌跟銷量是兩個不同的概念,你以為你賣一千萬就是品牌嗎?不是。那只是銷量。但是反過來說沒有一個品牌是沒有銷量支持的。有技術,懂生產,渠道暢通,再考慮品牌。我認為小米一直到了出了2S以後其實開始有品牌了,他有追求品牌的溢價能力了,他可以把品牌帶到其他的比如說充電器等等周邊的產品。

第三個關鍵點是融資能力,因為硬件真的太燒錢了,你沒有足夠的錢很難控制。

那麼你應該去融誰的錢?對於早期的硬件項目,我認為你自己的起步投入都不會超過一百萬的話,我就不建議你去融機構的錢,因為你自己投入太少了,你不足以做出一個東西讓你的投資機構看清這個事情未來有多強——你能證明的東西越少你拿到的錢也越少。中國民營企業其實有很迫切的轉型和投資慾望。所以早期項目的融資對象應該是那些跟你做的事業相關的傳統企業家們,因為他們對這個行業的理解比我們要深,對於這個行業的痛點以及目前存在的問題,他們的理解是很深刻的,他可以幫你補到一些短板,這些短板在硬件創新過程裡面很可能是直擊要害的。

你所要做的事情就是找一些我們這種投資機構投一些小錢,然後讓我們幫你設計一個完善的股權結構,以免你將來被傳統行業的人控了盤。他們的價值絕對不容忽視,他們對上下游的理解是很多早期硬件創始人不具備的,你能融到他們的錢其實在項目發展上相當有益,他們能從一開始把你帶在一個相對比較高的一個層面去做你的項目。

軟硬件結合的領域,我認為注定不是一個革命者,我們其實是一個改造者,你只是把傳統硬件改造更符合現代互聯網和現代人生活習慣而已。你需要找到好的OEM廠商,找到好的產品,然後把這些產品做迭代做更新,這就是你的創新。在硬件領域其實你必須對軟件是有理解的,否則的話你也做不了這件事情。

以上就是我對於硬件創業最基本的一些理解,硬件的創新一定不能閉門造車,硬件創新比其他的創業更高,創業者要很綜合,要有很全面的能力。謝謝大家。

問:現在很多互聯網公司也在整合硬件,我們也經常在聊一個轉型,互聯網公司硬件,你對這個問題怎麼看?
李論:很多軟件公司,小米在做硬件,360也在做硬件,騰訊也在做硬件,我們反過來有沒有想過一點,它並不是說硬件製造商的能力本身不重要了。有的大佬把智能硬件企業都瞭解完了,一個一個聊過,親自盯這件事。因為他有這個資源方了,他用錢用資源解決了底層的問題,試問在座各位你有嗎?你沒有,你就是做底層那個人,坦白講你做完這個才有可能做上面,所以不是最基本硬件能力不重要。

問:您剛才說現在互聯網公司要求很強的硬件技術實力,其實小一點的公司沒有硬件技術,都是市場上現有的東西做成自己的東西來創業,在你眼裡這種公司值不值得去投?
李論:值得去投。你需要的東西可能在市場上都能買到,但是你不能把這事做成把最好的配製方案串在一起,雖然我們已經處在了一個高度分工的社會,但是你僅僅依靠整合能力,能夠在市場上找到很好的幾個模塊結合在一起就想做出一個好的產品來,是不可行的。你本身對產品是要有理解的,再加上這些領域又有創新,比如說通訊方案上我有創新,我在算法上有創新,這就更棒了!這其實已經很核心了。這就是最簡單的硬件創新能力,硬件創新能力一部分是高大上的能力,一部分就是你這種。這種能力很重要的。

問:我作為一個傳統行業做公共安全的,對於我們這樣的企業後期的發展上,或者是作為投資人來說對我們這個行業,對我們有沒有興趣?
李論:其實做B2B也很好,如果想要往B2C上轉,可以有幾個思路。比如前瞻一點,你賣給保險公司嘛,因為美國有火災險,未來買火災險附帶一個這個也可以,現在很多人做到汽車險裡面一樣的,用數據的方法做保險也可以,你反過來用你的數據做,我覺得可以。我講究順勢而為,因為整個社會大家對於安全的追求,對於生活品質的追求已經提高了。


整理:陳曉燕
投身 硬件 創業 前的 的三 三點 考量
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2014年是硬件的回歸,兼討論科技股的板塊輪動 點拾Deepinsight

http://xueqiu.com/3915115654/29536979
2014年是硬件的回歸。

板塊輪動是許多投資者喜歡的投資方法。特別是在過去經濟週期處於強週期的時候,許多人通過板塊輪動,一步步跟隨經濟復甦的脈絡,一直買入在經濟復甦景氣度高的行業而賺了大錢。然而,板塊輪動的方式並不僅僅限於對於經濟週期的把握,在科技股投資中我們也發現了清晰的板塊輪動節奏。每一輪的科技股牛市都是先通過硬件的突破,再向軟件,應用發明的大爆發。

這一輪的移動互聯網盛宴,也是先由蘋果推出iPhone後的硬件突破而開始的。雖然蘋果的iPhone技術真正成熟以及大規模的換機要到2010年6月推出iPhone 4之後才開始,但看蘋果股價過去五年的走勢圖我們發現,蘋果早在2009年就啟動了「主升浪」,從2009年100美元的水平一路上漲到2012年9月的700美元水平,四年上漲七倍。蘋果的上漲來自於對於硬件端的創新。iPhone的偉大在於推廣了智能手機的理念,也推動了各個品類智能手機的發展。包括三星,小米,HTC等。
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隨著智能手機的滲透率提高,帶動了互聯網平台商的使用和價值。我們看到互聯網社交平台公司Facebook的上漲是在2013年的6月開始到2014年的2月。股價從25元的水平一路上漲到70元。Facebook從上市之後,股價幾乎橫了一年。一方面和上市時高額的估值有關,包括上市前夜的業績變臉。另一方面,也說明在智能手機滲透率提高後,才慢慢體現在公司的快速增長中。
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而大家在社交之餘也開始使用更多的互聯網應用,軟件等。於是我們也看到比如類似於Yelp這類SOLOMO的本地應用公司也在2013年出現了暴漲,股價從2013年2月左右的25元一路上漲到最高的100元。顯然,彈性比之前的社交平台網站更大。
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從這一輪的科技股週期中,我們看到了比較清晰的板塊輪動路徑。先從硬件突破開始,再到社交平台的爆發,最後到軟件以及應用。市場的炒作從硬件開始,到軟件結束。而事實上,2000年的科技股泡沫也有類似的路徑。板塊輪動也是從IBM對於個人電腦的硬件突破開始,伴隨著思科對於互聯網寬帶的硬件突破。之後市場輪動到美國人民大量連接上網的AOL,當初的軟件巨頭微軟,最後到亞馬遜,Priceline這樣的應用崛起而結束。那時也是亞馬遜和Priceline的第一輪泡沫炒作。

所以科技股本身隨著創新的節奏,會有自身的板塊輪動。如果抓住板塊輪動的節奏,也能夠在一個週期的泡沫中收益頗豐。點拾認為2014年將會是硬件的回歸,因為2014年將會出現一系列的硬件創新。這一輪的創新依然由2007年領頭的蘋果所帶領。雖然最新的iPhone 6在技術上沒有很大的突破,但是這是過去幾年市場期待最多的一款手機。第一次我們看到眾多新技術放入到iPhone 6中去,包括藍寶石,超級指紋識別功能,眾望所歸的大屏幕,以及內置NFC等。而之後蘋果更加推出包括iTV,iWatch在內的一系列新產品。特別是以iWatch為代表的可穿戴設備,可能如同之前的iPhone一樣,開創一種新的流行品類。而年初在谷歌收購智能家居公司Nest之後,也會在今年下半年到明年初,推動更多智能家居方面的創新。我之前一直認為這一輪科技的進步來自於一二級市場互相推動。許多二級市場股票的高估值,甚至收購都推動了一級市場的創新熱情,然後互相影響。比如蘋果最近對於Beats耳機的收購,谷歌之前的Nest收購都是硬件方面的大手筆,也將轉而推動更多來自於一級市場方面的創新。從這點看,2014年有許多來自於硬件的創新。而點拾在年初的思考中也說過,隨著這些創新,市場越來越重視硬件入口的價值,導致硬件的價值被重估。這點和過去一年因為云計算和大數據的技術創新,重估了軟件入口的價值類似。最終又回到互聯網最原始的話題,入口和流量才是真正的王道。

總結而言,我們認為科技股中也有明顯的板塊輪動節奏。從硬件的創新開始,到軟件端滲透率飽和而結束。而2014年我們會看到更多硬件端的創新,也非常可能是硬件回歸之年。特別是可穿戴設備,智能家居和智能電視三大領域,今年出現的創新或許將在未來改變我們的生活液態。伴隨著這些創新也會有一些新的互聯網平台以及軟件公司從中崛起。從某種意義上來說,引領著這次創新的蘋果公司股價應該會突破之前的高點(注,點拾成員不持有任何蘋果股票的多頭倉位)。
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手機聲學和光學硬件生產商:瑞聲科技 投資之旅 TRENDALYSIS

http://trendalysis.blogspot.hk/2014/06/blog-post_13.html
近日為準備7月份和《分析之師》合作的《VIS 科技股全攻略》講座,我注意到瑞聲科技(2018)。我向來偏愛互聯網和移動平台業務,認為未來一定走往『雲端』(cloud service),硬件製造似乎過氣。而VIS (Value Investment Score) 系統的計算結果,亦顯示互聯網和軟件類別,有較多的高增長股。至於硬件公司,我過往只推介過新意網(8008),其VIS 達84分,顯示財務穩健。新意網主營數據中心,並已在將軍澳買地擴建,現代人無論辦公和娛樂都需要上網,數據傳輸量越來越龐大,業務具發展前景。

瑞聲科技的 VIS 由2012年的73分升至2013年的81分,顯示2013年全年業績有顯著改善,而且財務穩健。


2013年業績(以下為人民幣)

營運收入:    81.0億 (2012: 62.8億,+29%)
經營利潤:    25.0億 (2012: 19.5億,+29%)
淨利潤:        25.7億 (2012: 17.6億,+46%)

經營利潤率:30.8% (2012: 31.1%)
淨利潤率:    31.8% (2012: 28.1%)

營運收入和經營利潤都較2012年上升29%,而經營利潤率~31%。除了做多了生意,穩定的經營利潤率顯示公司在提升營業額的同時,沒有犧牲利潤,屬有效管理。而淨利潤較去年同期增加46%,主要是因為出售聯營公司權益。若扣除非經常性盈利,則淨利潤率~27.8%,與2012年相近。持有現金23.5億,短期銀行貸款9.1億,沒有長期借貸,現金充裕兼財務穩健。

究竟銷售甚麼硬件的淨利潤能達到30%?

瑞聲科技的主營業務是設計、開發和製做移動電子產品(如手機、掌上電腦、筆記本電腦)的部件,包括麥克風、揚聲器、傳聲器、天線、光學鏡片、震動器等。集團在中國和新加坡設有研發中心,測試實驗室則設在新加坡和韓國。過去幾年智能手機大賣,對相關零件的需求大增。截至2013年3月底,主要客戶是蘋果和三星,估計各佔營業額的~45% 和~10%,而國內客戶的訂單估計約佔14%。

今年瑞聲科技能維持高增長嗎?

去年8月,集團的執行董事接受訪問,指2014至2016年不再單賣零件,期望發展光學和無線技術設備生產,並從現時佔銷售額的5% 增加至40%我不知道該策略執行情況,嘗試從實質數字推測。2014年第一季的業績,營運收入約18.5億,較去年第一季輕微下降約 3%。暫時未見到持續性高增長,或主打產品的銷售效果,但至少保持營業額水平。

翻查公告,集團曾披露已簽訂的生產物料協議,包括向紅光沖件購買包裝及沖件物料、常州友晟購買耳墊和絕緣墊等零件、常州模具購買加工補充物料、常州中科購買電解質隔膜物、和成都茵地樂購買水性粘合劑等。2011至2013年,集團都曾與他們簽訂購買協議。公告更披露簽訂的協議內容,供貨期為2014至2016年。

從下表可見只有和紅光沖件簽訂購買包裝物料的協議,它的實質購買量貼近預期,而2012年的實質購買額增長率,亦與預期和業績一致。從集團預計的2014年包裝物料購買量看,今年的營業額應該有顯著增長,而2015和2016 年的增長則維持在30%。至於其它的物料購買協議,由於過去3年,集團對加工補充物料、電解質隔膜物和水性粘合劑的實質購買量,並沒有預期般高,那幾份協議對估計未來銷售額的參考性不高。

物料供應商人民幣(千元)201120122013201420152016
紅光沖件協議最高額度6,5008,50011,00020,00026,00034,000
 預計增長率 30.8%29.4%81.8%30.0%30.8%
 實質購買額6,1988,354*10,811---
 實質增長率 34.8%29.4%---
常州友晟協議最高額度24,00032,00042,00055,00072,00093,000
 預計增長率 33.3%31.3%31.0%30.9%29.2%
 實質購買額23,89331,64036,589---
 實質增長率 32.4%15.6%---
常州模具協議最高額度25,00032,50043,00051,00066,00090,000
 預計增長率 30.0%32.3%18.6%29.4%36.4%
 實質購買額20,18421,91515,358---
 實質增長率 8.6%-29.9%---
常州中科協議最高額度4,26010,22051,08010,00020,00040,000
 預計增長率 139.9%399.8%-80.4%100.0%100.0%
 實質購買額1,66900---
 實質增長率 -----
成都茵地樂協議最高額度1,1222,69313,4601,8003,8007,000
 預計增長率 140.0%399.8%-86.6%111.1%84.2%
 實質購買額44270---
 實質增長率 -38.6%-100.0%---

*此為預估全年數字。2013年上半年的購買額為RMB6,774,000。

瑞聲科技現價約$48.7,市盈率~19倍,以財務穩健兼高增長的公司而言,屬抵買。可是,現價接近上升軌道的頂部,而第一季的銷售額和淨利潤並無顯著增長,未見光學或無線設備產品帶動營業額。另外,過去與各個物料供應商簽訂的購買協議,只有紅光沖件一間的實質購買量和預期接近,令我難以盡信集團的預期生產增長率。所以,我會將瑞聲科技加進關注名單,並等待未來兩至三個月公佈中期業績,了解其業務發展和增長後,再決定是否投資。


手機 聲學 和光 硬件 生產商 生產 瑞聲 科技 投資 之旅 TRENDALYSIS
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微信開放硬件接口:智能硬件背靠大樹好乘涼

http://news.iheima.com/show-9-144005-1.html
在用戶積累階段,微信表現的小心翼翼,儘量不讓過多的商業元素摻雜其中,唯恐其走勢變得不可控。而在耐心等待,用戶數達數億,成為移動互聯網最具影響力的社交應用後,微信似乎就變得急躁起來。去年推出的微信5.0版本,一口氣加入支付功能、遊戲中心、表情商店等,瞬間讓微信變得「臃腫不堪」。在今年更是成了微信事業群,還將除賣給京東以外的移動電商業務統統融入其中。

但微信仍不滿足,因為它想做的就是連接一切。在看到國外的谷歌、蘋果、微軟,國內的阿里、百度、360等紛紛涉足智能硬件市場時,騰訊終於按捺不住。迫不及待地開放了微信硬件接口,野心進一步暴露,但微信的如意算盤真的能夠打響嗎?此外,對於硬件創業團隊來說,背靠微信這個坐擁3億多活躍用戶的平台似乎是一個不錯的選擇,但事實果真如此?

開放硬件接口,微信想玩把大的

在發展了多年以後,國內互聯網已經再沒有秘密可言,BAT的壟斷讓人窒息。而這三大互聯網巨頭的戰略步驟非常類似,時刻在關注對手行動。只要有一家在某個領域發力,其他兩家就會迅速跟進。在智能硬件領域,百度和阿里早就有所動作,騰訊卻一直缺席,這不禁讓人懷疑騰訊是否有著「終極大招」。果不其然,騰訊最終放棄了自己不擅長的硬件開發,轉而與相對成熟的智能硬件團隊合作,以微信為管道,開放硬件接口,將它們綁在自己的戰車上。

事實上,騰訊此舉在目前看來還屬明智。畢竟智能硬件的開發在當下屬於出力不討好,目前還沒有一個讓業界和用戶信服領軍產品。如果騰訊貿然出擊,極有可能會落得貽笑大方的下場。而通過微信開放硬件接口,既避免了自己的冒險,又可以和眾多智能硬件團隊合作,結交眾多盟友,以另外一種形式進入智能硬件領域。當然,也可以獲得騰訊最重視的智能硬件用戶群及相關數據,未來也可以像微軟那樣從軟件商向硬件商轉變。可以說,微信開放硬件接口,有著一石多鳥的效果。

強調「連接一切」的騰訊,終於從微信邁出了重要的一步——連接人與設備。雖然目前僅僅有四款智能手環產品——iHealth、樂心的BonBon、華為TalkBand B1以及「咕咚2」,不過未來想必會有更多智能硬件加入微信平台,如智能眼鏡、智能手錶等。京東在首頁已經做出了微信手環專題,看來騰訊和京東之間的合作還真稱得上是緊密無間——反正騰訊旗下的電商基本都已經賣給了京東。從微信開放硬件接口開始,微信的野心將會進一步變大,其自信心也會進一步膨脹。當然,如果認為手握3億用戶就可以「為所欲為」那絕對是個錯誤,小心過度透支之後,會搬起石頭砸自己的腳。

有利有弊,微信硬件接口並不完美

就像騰訊旗下的產品一貫具有的「說不上哪不好,但就覺得用起來不爽」風格一樣,微信硬件接口的表現同樣不夠完美。自然,它還是有它好的一面。讓更多智能硬件廠商有了推廣自己的優勢渠道,也間接地擴大了微信的影響範圍。從功能來講,微信控制智能硬件的界面非常簡單,不過也能滿足一般用戶的需求。而且它所具有的購買、維權和對話功能,形成了從一個完整的商業閉環——從購買到售後及管理。

此外,而且微信對接入的智能設備還有兩個必須遵守的准入規則:一是所有的智能設備必須將其健康和運動數據必須加入排行榜,二是必須加入維權功能,如果用戶對產品不滿,可以直接向微信投訴。第一點自然是想通過排行榜的老套路吸引用戶自發傳播,第二點就是對廠商有個監督作用。

但微信硬件接口同樣存在著必須面對的弊端,以收錄所有智能硬件數據的排行榜為例,如何保證所有的數據都基於同一個標準,是否具有可比性?用戶為了登頂,自己在硬件產品上尋找漏洞刷數據的問題如何避免?是否會產生新的刷數據利益鏈條?當然,好處就是用戶可以取笑那些玩了幾天就放棄智能硬件的好友,不過這似乎也不是什麼好消息……

利用朋友圈進行病毒式傳播,是微信一向的拿手好戲。微信手環之所以被抱以期待,很大程度也跟朋友圈的傳播效應有關。不過,頻繁地曬排行榜未必就真地能在保持用戶粘性的同時,也吸引准用戶的購買。而且,微信目前一直對朋友圈分享持打壓態度,即使是推出的這些智能硬件產品,想必也不能肆無忌憚地在朋友圈傳播。這樣一來,也就降低了預期的傳播效果。

更重要的是微信開放硬件接口原本是想提升用戶體驗,但目前卻是將用戶體驗變得更糟。原本用戶只要打開智能硬件開發團隊的APP就可以操作並查看數據,但現在用戶得先打開微信,然後找到相對應的公眾號,之後才能進行操作和使用,無形中就繁瑣了許多。而且微信原本就已經讓用戶覺得信息過載,現在又加上智能硬件的公眾號,更讓用戶無所適從。

身不由己,硬件開發團隊掉入泥淖

智能硬件在以往沒有真正興起的原因除了產品本身不夠優秀以外,還因為用戶認知程度低、缺乏社交基因、數據難以被利用等。而微信開放硬件接口則讓智能硬件開發團隊看到了希望,因為這意味著它們可以從微信平台上獲得以往不敢想像的用戶數以及關注度。此外,智能硬件開發團隊不用再面對自家APP跨平台開發、更新迭代的問題,一切在微信上完成即可,節約了資源和精力。可以說,在開放硬件接口以後,微信就成為智能硬件開放團隊眼中的「香餑餑」和「金主」。

但世上沒有免費的午餐,微信毫無疑問是強勢的,智能硬件開發團隊一旦懷著背靠大樹好乘涼的心態進入,雖然能享受一定的好處,但極有可能被條條框框所束縛,進而身不由己,成為騰訊大棋局中的一員。尤其需要注意的是,關注度和流量並不一定就能轉化為購買力。目前微信並沒有專門為接入的智能硬件做宣傳,大多還是媒體在自發傳播,可以說力度並不足夠。目前媒體的熱議還能有點效果,能夠吸引用戶關注度,但接下來再接入微信的智能硬件產品恐怕就享受不到這樣的待遇,到時候豈不是一場努力成了無用功?

此外,就目前來看,微信硬件平台上的功能還十分簡單,遠遠不能和智能硬件開發團隊自家的APP相媲美。從微信自身的屬性來看,未來也不能完成更加複雜的產品接入和交互,這無疑會降低智能硬件的體驗,最終影響開發團隊的下一步規劃。

不客氣地說,智能硬件開發團隊目前「夢寐以求」地想接入微信,就是對自家產品的不自信,單純地想憑藉微信的壟斷地位一飛衝天。但目前智能硬件尚未找到用戶的痛點,產品不能真正滿足用戶需要的情況下,根本沒有快速成功的「靈丹妙藥」。

獨立,勝過獻媚

在印象中,智能硬件開發團隊和手游開發團隊一樣,都有著大把可歌可泣的創業故事。不同的是,手游團隊最終在經歷磨難之後浴火重生,名利雙收。但如今手游團隊早早地就被「收編」了,那些獨立的開發團隊似乎根本不想走前輩的老路,只是和各大佔據壟斷地位的分發渠道合作,為自己謀求宣傳推廣的有利位置,已經完全變質。智能硬件作為互聯網行業的下一個熱點,百度、阿里、騰訊都已經紛紛入場,開始搭建自己的平台。

沒等到智能硬件開發團隊到浴火重生的一刻,BAT就已經開始著手「收編」工作。這意味著著以後智能硬件開發團隊似乎再也沒有獨立的時刻,只能向BAT獻媚,為首是瞻。智能硬件開發團隊也獲得平台支持的扶持下,失去了自我。一旦BAT得寸進尺,給人做嫁衣的情況也極有可能出現。

預其想像著怎麼在BAT平台下安穩度日,智能硬件開發團隊不如將更多的精力放在產品本身。勇敢地面對智能硬件產品叫好不叫座的問題,讓自己撰寫屬於自己的歷史。

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