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周岐原 著有︽財報的祕密︾一書的上海財經大學客座教授張漢傑認為，隨著台商到海外積極布局，且規模持續擴大，此時合併報表的重要性，益發顯現出來。 口述．張漢傑 整理．周岐原三大報表評量企業的不同面向，損益表評量企業獲利，現金流量表看企業現金的流動性，資產負債表則代表企業的安全性品質，綜合起來就是評估一家公司的起碼準則。想在資本市場生存，觀察財報的能力不可或缺，只是依照投資屬性不同，而有先後之別。 例 如著重短期獲利的投資人，可能較看重損益表透露的獲利成長性，現金流動性和資產品質只是輔助；著重避險或長期投資者，則會注意資產負債表是否暗藏營運風 險，或現金流量表透露的流動性風險訊號。像是存貨、應收帳款和長期股權投資三項科目，就被稱為管理者操縱盈餘的「三賤客」，若不深入分析，外部人不容易看 出虛盈實虧的可能性，因此要特別注意。 數字本身沒有意義，要結合產品、企業歷史和董監事經營團隊觀察，才能看出端倪。例如上半年ＥＰＳ（每股稅後純益）最高的幾家公司，股價表現差距很大，就是本業經營和持久獲利能力的差異導致，參考這些變數才能知道財務能力的內涵，進而了解股價的意義。 例 如聯發科上半年稅後ＥＰＳ十八元，比宏達電的十六元更高，但後者股價較前者高一百多元，道理在於宏達電第二季的ＥＰＳ比第一季好，營業利益率（營益率）也 改善；相較之下，聯發科卻是獲利能力下降，ＥＰＳ也下滑。投資人對未來成長預期不同，市場也會對個股產生不同的溢價效果。 投資人看財報時， 也應關注合併報表。許多上市櫃公司已將生產重心放在大陸，只看母公司表現，將難看清營運全貌。例如生產軟板的嘉聯益，母公司營業利益連六季為負值，營運似 乎不甚理想；但若查閱合併報表，自去年第一季小虧後，營業利益就維持成長，且今年第二季本業獲利能力更勝首季。因此股價有強勁表現，並不令人意外，由此可 見合併報表的重要性。 張漢傑選股建議： 只看母公司財報容易失真，投資人應該多花心思解讀合併報表，了解企業整體損益。 私房選股 公司 名稱 營收（億元） 毛利率（%） 營益率（%） 每股純益（元）第一季 第二季 第一季 第二季 第一季 第二季 第一季 第二季嘉聯益6153 13.1 15.3 11.8 13.1 -1.7 -1.9 0.36 0.90 |
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http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750100lqjb.html
最早知道比尔·鲁安(Bill Ruane) 这个名字是在沃伦·巴菲特在1984年哥伦比亚大学商学院的那次著名演讲里。当时，哥伦比亚商学院为了庆祝本杰明·格雷厄姆与戴维·多德合著的《证券分 析》一书发行50周年召开了一个大型研讨会。在这个研讨会上，巴菲特为了说明价值投资为什么能够持续战胜市场，列举了9份资金经理人的投资业绩线图，其中 就有比尔·鲁安。
青年时代的鲁安原先毕业于哈佛大学商学院，因为对格雷厄姆和戴维·多德的教学很感兴趣，于是选修了格雷厄姆的证券分析课程。1952年鲁安首次遇见巴菲特。当时俩人都在上格雷厄姆的课。从此两人一直保持着联系，巴菲特非常关注着鲁安的投资业绩，心里充满敬慕之情。
1969年，在合伙投资公司成立12年之后，因为股市持续高涨，巴菲特决定关闭了这家公司。而原来一些投资于他的合伙人希望能与另一位券商继续合作，于是 巴菲特邀请他的好友、同学鲁安来管理他们的资金。“我问鲁安是否愿意接手我们的投资伙伴”，鲁安同意了，“于是他成立了红杉基金。”他俩都知道当时成立基 金的时机不对，但鲁安还是硬着头皮上。股市在1969年正分裂成两层市场。绝大多数投资者都朝着“漂亮50”公司“成长”股云集，价值股被远远地甩在了后 面，成为时代的弃儿。巴菲特说，尽管那时价值投资者的相对业绩在开始时很难看出来，但是他还是很高兴地看到他的合伙人不仅跟定了他鲁安，而且还追加了投 资，这让巴菲特多少有些惊讶。当然，他们最终均获得快乐的投资回报。
不过，鲁安刚开始时确实很艰难。由于成立基金的时机不对，鲁安说，“曾经有过几年，我们成了当之无愧的亏本大王。在70年代中期创办红杉基金本来就是缺乏远见之举，并连续四年遭受低于标准普尔业绩的类似中国的 水患之灾。”到1974年，红杉基金已比市场落后了令人咋舌的36个百分点。“我们躲在桌下，不敢听电话，心里盘算着风暴是否已平息。”风暴的确已平息 了。“成长”股泡沫破灭后，价值股却大放光芒。到了1976年底，红杉基金在第五个半年期的业绩评估中已超出市场50个百分点。到了1978年，红杉基金 已获利220％，而不是标准普尔500指数的60％。
有人认为红杉基金是一个真正的开拓者，因为这是第一家以集中投资为指导原则进行投资的基金。从红杉基金持股的公布纪录看，它清楚地表明鲁安和他的合伙人里 克·卡尼夫(Rick Cuniff) 管理着一家高度集中、低度周转率的证券投资公司。红杉基金平均拥有6-10家公司的证券，这些证券占了总体投资的90％以上。即使如此，证券所涉及的经济 领域在过去是，今后还将是广泛而多元化的。鲁安曾多次指出，尽管红杉基金是一家集中证券投资公司，但它拥有各种各样的企业，包括商业银行、制药、汽车和财 产损失保险。
鲁安的投资观点从很多方面讲都在共同基金管理者中独树一帜。一般情况下多数投资管理都是以某种事先想好的投资组合概念作为出发点，然后用各种不同的股票去 填充投资组合。而在鲁安-卡尼夫公司，他们从选择最佳的好股这一观念出发，然后让投资组合围绕着这些选择进行。选择尽可能的好股当然需要做大量高水平的研 究，在这点上鲁安-卡尼夫公司又一次有别于本行业的其他公司。这家公司已经建立起资金管理行业最聪明的作坊之一的美誉。它避而不用华尔街为券商准备的研究 报告，而是依赖本公司自己对公司进行的广泛调查。鲁安认为他不是为公司的头衔而做调查分析，如果是这样，那么他的名片上就会写着“比尔·鲁安——研究分析 家”。这个观点在华尔街也是独特的。他解释说：“在华尔街典型的做法是，人们以‘分析员’的身份开始其事业生涯，但他们不断激励自己，以便能被提拔到更有名望的‘投资券商’的地位。这个地位被认为更独特也更有用。相反，我们一直认为，如果你是一位长期的投资者，分析员的地位是至关重要的，有了正确的分析，资金管理工作就水到渠成了。”
鲁安独特的方略究竟为公司的投资者带来多少好处呢？有人曾经检视红杉基金1971-1997年的投资业绩。在此期间，红杉基金与标准普尔500的 14.5％的回报相比，挣得了平均年回报19.6％的业绩。像其他集中投资一样，红杉基金取得了高于平均回报的成绩，但却有较大的波动。在此期间，市场的 标准偏差是16.4％，而红杉基金为20.6％。有些人将此称之为高风险，但以鲁安-卡尼夫公司选股的细腻和努力，这个传统的定义在此并不适用。
巴菲特对于包括自己在内的9名资金经理人是这样描述的：“我们全都是格雷厄姆—多德理论的追随者，如果要玩投掷硬币的游戏，我们在过去20年的时间里都能 让硬币的人头一面朝上，这一点我们很确信”。巴菲特这样一番有理有据的陈词让现场的所有人相信，他们能够取得今天的成就，完全是靠自身的努力，而不是凭借 所谓的运气，这其中自然包括了比尔·鲁安。
从1969年至今40多年来，鲁安一直是鲁安-库尼夫投资管理公司的总裁，经营着庞大的红杉基金，同时他还担任《华盛顿邮报》公司的董事，在巴菲特收购政 府雇员保险公司其余的下属公司之前，也曾担任这家公司的董事。因此鲁安开玩笑说，他自己和巴菲特之间惟一的区别在于成亿美元的财富和智商上的100点。
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公關大姐大與妹妹到京都一遊，行前剛好在飯局與藝術設計食評家歐陽公子相遇，歐陽公子講起京都，就眉飛色舞，廿年前佢到京都旅行，已經一見鍾情，後來去無數次，越發愛上了她，夢想在京都退休終老，但日本百物騰貴，特別係住宅貴到得人驚，普通香港人去京都買樓，直情係發夢。 點知最近京都老友通知，京都住宅價格二十年來一直下瀉，最近三四年，再來一次大跌，好多京都市民已經變成負資產階層。以前日本人話供樓要供三代，點知供到第二代，樓價已經唔見一半以上，日本人有乜辦法唔心淡。（按：日經指數在一九八九年十二月二十九日達歷史高點，係三萬八千九百幾點，到二○一○年十月中，日經指數在九千五百點上上落落，二十年唔見七成六。） 日本樓價跌，香港樓價升，以前發夢唔敢想事，可能成為事實。歐陽公子只要賣去香港住宅，就可以有錢在京都買一間至兩間，真係可以去京都安居退休！但退休大計可以慢慢諗，大姐大就問京都通歐陽公子：「有乜食肆推薦？」歐陽公子介紹一間佢認為無以尚之壽司店，細細間，只有十零個座位，位於民區，要預早訂位，但店主兼廚師唔識英文，要搵日本朋友代訂位。大姐大到電話地址，立即請肥仔K打長途電話過去預訂。
肥仔K在東京時，睇住本東京拉全攻略，按圖索驥，幾乎食勻全市拉店，佢話日本拉，普遍偏肥、偏濃、偏鹹，唔合今日香港人之食得健康心態，但在原宿表參道LV旗艦店對面一個商場內有一間叫做MIST拉店，產品特別清淡，甚至近乎西式，應該香港人口味，但價錢稍貴，賣一千至千二日圓一碗。大姐大話：「MIST？銅鑼灣新會道都有一間啦，帶你去試！」此日午飯時間去到MIST，雖然細細間，唔滿座，原來每碗拉東京價錢，要一百二十元。此間MIST原來係franchise（特許經營店），日本人賣franchise，要求嚴格，一切要依足日本本店要求，不能馬虎，不能適應港情，湯底要用二十五種材料熬十個小時。唉，柚子味拉配雞丸、金菇、冬菇，湯有新鮮柚子味道，真係與別不同，無謂講價錢咯。不過咁樣高級清純真正日本拉店，在租金昂貴銅鑼灣，相信老闆要好有毅力與信心至得。 |
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http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c5a73c901017i23.html
市場中真正賺大錢的人應該不到百分之一，做一個毛估估：
選擇投機的投資者佔百分之八十，他們當中99%的人不能長期持續獲利。
剩下百分之二十，其中的一半是做價值投機的，他們當中99%的人難獲大利。
剩下百分之十，其中的一半是沒有把投資真正當回事的。
剩下百分之五，其中的一半努力學習了價值投資理論，但可能理解錯誤或執行力不足而出現偏差。
剩下百分之二點五，其中的大部分人仍不能始終持續堅持原則。
剩下的不到百分之一的人真正長期堅守理念並持續獲得較高的收益，而複利讓他們成為真正富有的人。
要成為這百分之一，就應該：
1．不要選擇投機，這是最重要又是最簡單的，是任何人只要願意就能做的事情。
2．認真系統的學習，也是取決於個人的主觀意願。
3．長期而言價值投機可能降低總收益率，而且價值投機的人很可能不斷拓展自己冒險的區域，直到遇上黑天鵝。拒絕價值投機才有可能持續獲得高回報。
4．投資是連續性的行為，長期而非三五年地堅守原則，拒絕任何誘惑。
梁軍儒20110328
http://blog.sina.com.cn/s/blog_50c88c400100ql1a.html
謝謝大家參加今天為我的小書《一個證券分析師的醒悟》而舉辦的慈善義賣活動。半年來，這本書賣得相當不錯。我已經把中港兩地預計的稿費40萬人民幣分兩次提前捐給了湖北省荊門市馬良中學。謝謝讀者的支持。我要特別謝謝三家企業的贊助：廣發證券公司 （5萬），福建三盛地產 （3萬），和華南城 （為客戶購買 5000本書）。
http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c5a73c901017in5.html
随便翻翻股价历史走势图，你会发现几乎任何一个股票都曾经出现过上涨数倍的时期，短时间内上涨几倍、十几倍股票也层出不穷，投资者会感觉机会无处不在，多 不胜数，很多人幻想能抓住所有机会。实际情况是绝大部分机会象中彩票那么难，少数却跟从银行获取利息一样容易。数千只股票中投资者真正能吃到的大馅饼只有 极少数，要找出它们，就要懂得排除无处不在的陷阱。很多暴利事后看起来好象很简单，似乎唾手可得，投资者却没有意识到伴随着暴利的往往是数十、数百个同类 型企业的失败案例。不能看到暴利就不顾一切地押注，大部分机会失败的概率远高于成功的概率，长期赌在一些低确定性的机会，必死无疑。
梁军儒20110627
http://oozexude.blogspot.com/2011/08/blog-post_27.html
人們總愛標籤房地產是資產。不過，一些看似資產的東西真的是資產嗎？
大家想一想：
(1) 住宅是資產嗎？
(2) 你以長達十多二十年甚至三十年的銀行按揭貸款購買的住宅是你的資產嗎？
(3) 那麼，你一次過以現金買下來的住宅是你的資產嗎？
到底它是資產還是負債呢？關鍵在於那東西有沒有為你帶來浄現金流入。浄現金流入還是浄現金流出，正是用來區別你手上的東西是資產抑或負債。
因此，上述問題的答案如下：
(1) 不一定。
(2) 肯定不是。因為它為銀行帶來長達十多二十年甚至三十年的穩定現金流入，恰恰相反，你要為它承受長達十多二十年甚至三十年的現金流出。換言之，它其實是銀行的而不是你的資產，充其量它是你的長期負債。
(3) 也不一定。就算你沒有承受那長達十多二十年甚至三十年的現金流出，但是那些為住宅支付的定期開支(管理費、維修保養費、差餉、水電煤開銷、……等)可能仍為你帶來浄現金流出。
http://blog.sina.com.cn/s/blog_4b6f4b4a01000a0s.html
英雄是自由的。而旁觀的庸眾，卻往往要循著自己的思維給心目中的英雄加上許多框框和道道，甚至修成一座座金身，百毒不侵。山姆·沃爾頓作為20世紀最為耀眼的商業領袖，自然也不能逃脫這樣的厄運。
http://news.imeigu.com/a/1326772327070.html
不用現金，甚至不用信用卡，拿手機一刷，輕鬆完成支付，這是人們對於未來移動支付的憧憬。
這需要移動運營商運營一項業務—電子支付，而運營商們也早就看到了其中的市場機會。現在，中國的三大運營商可以大干一場了，它們同時拿到了支付牌照。
2011 年12月31日，央行發佈了第三批共61張非金融類支付業務許可證，名單中就有中天翼電子商務有限公司、聯通沃易付網絡技術有限公司和中移電子商務有限公 司，它們分別是中國電信、中國聯通和中國移動的支付子公司。此次許可牌照允許上述三家公司開展移動電話支付、銀行卡收單等兩大業務，電信和聯通的兩家公司 還可以開展固話支付業務。
這意味著，中國基於NFC(近距離無線通信)技術的近場支付就此正式開局。
事實上，三大運營商開展移動支付業務已有多年。中國移動早在2001年就已經推出「手機短信銀行」業務；2002年，國內第一個移動電子商務平台和第一套移動電話自動售貨系統就已經在重慶正式商用。
但是此前的移動支付仍以遠程支付為主，即通過STK、短信、WAP等方式以及時下流行的手機客戶端來完成交易。這事實上是用手機代替電腦進行網上支付。
在 國際範圍內，近場支付和遠場支付之爭尚無定論。歐美國家的移動支付以遠程支付為主，因為其信用卡服務發展成熟。儘管也有谷歌推出Google錢包在進行近 場支付的嘗試，但是截至目前Twitter創始人傑克·多西的新創業項目Square的業績還是證明了遠程支付是歐美移動支付的主流形式。
在中國，兩種模式都已經有了進展，中國電信推出的翼支付就是目前國內近場支付的最好例子；而支付寶和銀聯推出的手機客戶端則成為遠程支付的代表。
但是在遠程支付模式中，運營商只是一個通道，主導權掌握在銀聯這樣的金融機構和支付寶這樣的第三方支付公司手中。
而射頻、紅外、藍牙技術的漸趨成熟，讓近場支付有了實現的可能。在這種支付模式下，只要把NFC芯片植入手機，無需進入手機系統進行操作，只需像刷公交卡一樣把手機往一個類似POS機的終端上面一刷，就能實現支付。
當然，可以植入NFC芯片的不止手機，比如可以是手錶，但是就目前看來，手機還是最容易實現的載體，而運營商就此可以獲得相對主導權。2012年中國移動和中國聯通的手機用戶直逼9億，智能機用戶也將超過1億。
硬件的條件已經初步具備。目前世界上的主要手機廠商都已經開始在自己的手機中加載NFC功能，除了諾基亞、三星、HTC等手機品牌外，國產的中興通訊在2011年也已經推出NFC手機，甚至中國很多山寨機都加載了NFC功能。
操作系統方面，谷歌的Andriod2.3系統中就已經集成了NFC技術，相傳微軟Windows Phone也將在平台上搭載NFC技術。
而要NFC真正實現，還需要電信運營商和擁有POS機終端的銀聯等支付系統參與其中。但是在中國，這兩個陣營的步調並不一致。
既然要把手機像刷公交卡那樣刷，就需要刷「卡」設備的頻率相一致。但是，目前國內的頻率有兩種，一個是以銀聯為標準的13.56MHz頻率，另一個是中國移動自主開發的2.4GHz頻率。
背靠央行、政策實力最強的銀聯顯然不願遷就中國移動，更何況支付本就屬於金融業務。
而且，銀聯採用的13.56MHz的頻率還是國際通用頻率，現有POS機和公交車刷卡器採用的都是這個頻率。這意味著，如果採用這個頻率，銀聯就可以利用現成的基礎設備迅速擴張，不用再進行重複性建設。
中國移動同樣有自己的籌碼，雖然2.4GHz的頻率看似非主流，但是它可是中國移動電話市場真正的霸主—6億用戶。而且中移動的用戶對自己的運營商有較強的品牌認可。
兩強相爭之下，運營商陣營中的中國聯通和中國電信選擇加入到銀聯的陣營中。
中移動也想打破這種僵局。入股浦發銀行之後，中移動聯手浦發推出了「中國移動浦發銀行借貸合一聯名卡」，這張卡集成了電子現金小額支付功能，它採用的就是13.56MHz的標準頻率。
另外，在2010年6月時，中移動一位高層則透露，中國移動正在研製兼容2.4GHz和13.56MHz標準的RF-SIM卡。
銀聯推出的NFC支付則採用了一種SD-NFC的模式，中國移動的手機插上這種SD卡也可以轉到13.56MHz的頻道上來。
這也意味著，對用戶來說，要應用NFC支付功能，也不一定非要購買NFC手機，還可以直接更換SIM卡。中移動目前的策略是推出2.4GHz的RF-SIM卡，插入手機直接可以用，電信和聯通推出的是13.56MHz的SIM卡。
除瞭解決行業標準外，各利益相關方還需要尋找成熟的商業模式，如何建立跨行業的產業鏈實現共贏是今天移動支付產業的關鍵問題，目前，無論是運營商還是銀聯還是第三方平台都沒有拿出一個詳細的規劃。
但是可以肯定的是，移動支付市場潛力巨大。易觀國際估計，2011年移動支付用戶有望達到2.2億用戶，交易規模將達到481.4億元，市場收入規模達到52.4億元。2013年則有望達到235.1億元。
近場支付
是 指消費者在購買商品或服務時，即時通過手機向商家進行支付，支付的處理在現場進行，並且在線下進行，不需要使用移動網絡，而是使用手機射頻(NFC)、紅 外、藍牙等通道，實現與自動售貨機以及POS機的本地通訊。NFC(Near Field Communication)近距離無線通訊是目前近場支付的主流技術，它是一種短距離的高頻無線通訊技術，允許電子設備之間進行非接觸式點對點數據傳輸 交換數據。該技術由RFID射頻識別演變而來，並兼容RFID技術，其最早由飛利浦、諾基亞、索尼主推，主要用於手機等手持設備中。
三大運營商在移動支付領域的探索
中國移動
2001年就推出了「短信手機銀行」，比銀聯還早，到今天已超過10年；2006年在湖南設立了移動電子商務試點基地，2007年試點拓展至重慶，廣州；2009年和浦發銀行合作推出WAP手機銀行，2010年中移動直接投資浦發銀行400億，已持有股票20%。
中國電信
起步較晚，但是實力不可小視。2010年，中國電信聯手中國銀聯推出「翼支付」，旗下多款手機支持各類的行業卡、公交卡、校政企內部卡賬號、銀行卡等支付方式。
中國聯通
2007年，中國聯通開始與銀聯合作，在北京、上海、廣州、重慶等城市進行移動支付實驗並推出手機錢包業務。2010年，聯通和中國銀行建立戰略合作夥伴關係。隨後又同中國平安，支付寶和上海交行達成合作，共同發展移動支付業務。
(作者：耿雁博)
http://content.businessvalue.com.cn/post/5355.html
要達到極致就必須要專注，要專注則要先克服自己的貪心和慾望。
對一個產品來說，產品經理就是總經理，有些產品經理做出一個產品來，說自己是基於LBS的什麼服務，是O2O的什麼什麼產品……你要對自己的產品負責，要找到真正的用戶需求，而不只是把一些概念掛在嘴邊。
「概念為先」是一種有害的思路，可罪過並不在產品經理自己，而是被兩類人害了。一類是進行馬後砲式總結的人，比如Facebook帶動了社交網絡的 風潮，國內所有做這樣產品的人都給自己掛上兩個標籤，一個叫SNS（社交網絡），一個叫六度空間理論。可是，Facebook是因為有了六度空間理論、有 了社交網絡這種認識才成功的嗎？實際上這種總結過於抽象，它把真正成功中做產品的那種細節全部給抹掉了。
當你在網上看別人的總結，看得特別熱血沸騰，什麼基於手機地址簿的即時通信應用，什麼Push to Talk對講，你按照這個概念去做產品，實際上我覺得是違背了一個做產品的規則。
再回到Facebook，它真正最早做起來打中了什麼點？哈佛大學的男生要泡女學生，他們有太多的荷爾蒙和太多的時間，他們要看看今年新進來的女生長什麼模樣，就這一個需求解決了，打動了第一批用戶。
任何一個產品的模式都是做出來的，不是總結出來的。尤其在產品的早期階段，產品經理不能被各種模式束縛了自己的頭腦和創造力，應該忘記這些東西，回到產品本質。
那產品本質是什麼呢？就是回答這個問題：用戶為什麼用你的產品？你的產品解決了什麼問題？給用戶帶來了什麼價值？
所以要從用戶的角度去看問題，忘掉自我。我們每個人都有太多自我，都認為我們應該給個什麼功能給用戶、有個什麼技術應該可以教育用戶來用，其實越是普通用戶，他們的想法越是和產品經理的想法差異很大，連雙方腦子裡的詞彙都大相逕庭。
用戶不會因為你給自己加了個SNS或者LBS的標籤就明白你是什麼，更不會因此來用你。比如說百度當年起步時超越了Google，其中MP3搜索起 到很大作用，可對一個普通用戶來說，他甚至不懂「搜索」這個詞代表什麼，不懂什麼叫MP3，他只知道百度上有免費的歌可以聽，他絕對不會說，「因為百度有 強大的搜索引擎技術所以我使用它」。
你要做的是在市場上為你的產品找到切入點，你個人的髮型可以酷一點，你的思想一定要土一點——要從普通用戶的角度出發，用他們的喜怒哀樂和他們的思維去看問題，發現他們是怎麼想的、怎麼談論產品的。
很多產品經理生活在北京、上海、廣州、深圳等地，平常接觸的也都是同行居多，這種所謂「白領」階層在中國不超過3000萬，使用產品時容易形成一種自我加強。當你看見周圍人都在「偷菜」時，其實還有很多人不知道這個遊戲，只有當騰訊做它時，它才真正擁有了全中國的用戶。
所以行業裡太多的馬後砲式總結和標籤化的模式，會讓我們離用戶越來越遠，最後變成一幫人弄一個小圈子，大家互相吹捧，談論出來的產品一定脫離實際。
國內有一些小的創業公司非常草根，他們有可能在後繼的發力階段做不上去，缺乏商業運作的經驗，可是他在早期的時候會比一些所謂有經驗的創業者或者在大公司混過的人更能看到用戶的本質。他們可能笨拙到不能用語言描述出這種模式，可他能描述出用戶有一個強大的需求。
在廣大用戶面前，我們要把自己當成什麼也不是，才能把自己清空之後，屁股決定腦袋也坐到用戶那端。當你把自己變成一個沒有耐心、不懂互聯網、要求非常簡單、對太複雜的產品也不會用的用戶之後，你再來看自己的產品，會發現過去覺得很俊的自己的孩子，突然變得不那麼漂亮了。
當用戶對你的產品不滿意的時候自然會罵你，我剛開始被罵的時候也會很難受。這時候生氣總是難免的，你會覺得他們很傻，很不可理喻，已經免費把產品給他們用了結果還罵你；你會覺得用戶沒有耐心，你做了10個功能，有一個功能不好用他都能罵你。
其實，我認為這個世界上最好的產品是用戶一邊用一邊罵的，用說明他離不開你，罵說明他對你有期望。群體智慧很牛，如果只是靠公司裡這些人，腦子還是會有不好使的時候，會忽略很多細節，可是靠用戶反饋給你提意見，經常能捕捉到很多需求。
最極端的時候有幾家公司特別恨我，雇了成批的水軍來罵我，可他們不能純粹造謠啊，所以也要先用放大鏡看我，挑到毛病再放大。這些水軍的進攻對我就是最好的幫助，因為他們一點都不寬容，你就想能不能產品做得更完美，讓他們一點都罵不出來。
我們有個開機小助手，這個功能真不是大家在屋子裡通過什麼創新的模式做出來的。它怎麼出現的呢？特別簡單，很多人電腦慢，第一反應就是中了病毒，結果用360的產品處理不了，於是很多人過來罵我們：我電腦很慢，用360一個毒都沒查出來，你們做的什麼垃圾軟件！
可是，用戶的罵一定要分析他背後的東西，他表面是罵殺毒不行，可電腦裡我們發現沒病毒，原來這時候用戶想要解決的關鍵問題是電腦開機太慢。中國有很 多軟件開機都自動運行，而且經常有彈窗廣告，當用戶電腦裡有幾十個軟件開機啟動、彈好幾個窗口之後，啟動自然很慢。可它們又不是傳統意義上的病毒和木馬， 它們是用戶需要用的軟件，那怎麼辦？把軟件從加載項裡去掉。需求解決，這就產生了開機小助手。
人的本性實際上都是貪、嗔、痴的，我們恨不得做無數的功能，恨不得什麼產品都干。包括我在內，稍不注意也會忍不住在產品中堆砌功能。
所有的方法論，還是歸結到之前我所說的：換位思考。我們認為很花裡胡哨的功能、很重要的技術，為此編了十萬行代碼，用戶那兒可能感覺不到；可我們有個不起眼的功能，可能對用戶帶來很大的改進，用戶的感受是非常強烈的。
李開復的書裡講到過微軟Windows Vista失敗的例子，那個產品中很多東西都是微軟的想法，不是用戶的想法。為這些東西微軟花了九牛二虎之力，可用戶不買賬。與此相反，用戶使用iPad永遠不知道什麼叫睡眠，用戶一按就開了。
很多人希望我告訴他們一個一招制敵的功夫，可很慚愧，我也不知道，這些東西都是試出來的。不要想每次都給產品發一個大版本，而是在一個個小版本的嘗 試中，每次提供一個主打的功能。之後反覆看數據，一旦發現用戶覺得好，找到了正確的突破口，迅速加大投入、趁勢追擊；用戶如果反映不好，最多浪費了兩週或 者四周的時間。
做產品和發現極致需求，是一個小步快跑、不斷嘗試和調整的過程，不要害怕失敗。實際上我也做過很多失敗的產品和很多不怎麼樣的功能，只是這些功能沒有發佈出來，或者發佈出來不成功大家都不知道。你今天看到的功能只是冰山浮出水面的一角，背後至少有1：10的關係。
其實極致是結果，達到極致的手段是專注。任何一個公司，不管規模多大，真正的領軍人物或者說能擔當一個產品的人是極少數的，他決定了你公司的帶寬。所以，帶寬和廣度、深度是不能兩全的。尤其是很多初創公司，資源特別有限，只有聚焦在一些點上才能把它做到極致。
回頭再來看蘋果公司，我們再怎麼神話喬布斯，其實他最近10年來就一類產品，那就是以iOS為核心的產品。連蘋果這麼偉大的公司實際上都很專注，喬布斯回到蘋果的時候把產品砍得不剩幾個，只有兩條主產品線、4個型號；iPhone主要也就兩個版本，16G和32G。
要達到極致就必須要專注，要專注則要先克服自己的貪心和慾望。
奇虎360董事長 周鴻│口述 夏勇峰│整理