http://content.businessvalue.com.cn/post/5355.html
要達到極致就必須要專注，要專注則要先克服自己的貪心和慾望。
對一個產品來說，產品經理就是總經理，有些產品經理做出一個產品來，說自己是基於LBS的什麼服務，是O2O的什麼什麼產品……你要對自己的產品負責，要找到真正的用戶需求，而不只是把一些概念掛在嘴邊。
「概念為先」是一種有害的思路，可罪過並不在產品經理自己，而是被兩類人害了。一類是進行馬後砲式總結的人，比如Facebook帶動了社交網絡的 風潮，國內所有做這樣產品的人都給自己掛上兩個標籤，一個叫SNS（社交網絡），一個叫六度空間理論。可是，Facebook是因為有了六度空間理論、有 了社交網絡這種認識才成功的嗎？實際上這種總結過於抽象，它把真正成功中做產品的那種細節全部給抹掉了。
當你在網上看別人的總結，看得特別熱血沸騰，什麼基於手機地址簿的即時通信應用，什麼Push to Talk對講，你按照這個概念去做產品，實際上我覺得是違背了一個做產品的規則。
再回到Facebook，它真正最早做起來打中了什麼點？哈佛大學的男生要泡女學生，他們有太多的荷爾蒙和太多的時間，他們要看看今年新進來的女生長什麼模樣，就這一個需求解決了，打動了第一批用戶。
任何一個產品的模式都是做出來的，不是總結出來的。尤其在產品的早期階段，產品經理不能被各種模式束縛了自己的頭腦和創造力，應該忘記這些東西，回到產品本質。
那產品本質是什麼呢？就是回答這個問題：用戶為什麼用你的產品？你的產品解決了什麼問題？給用戶帶來了什麼價值？
所以要從用戶的角度去看問題，忘掉自我。我們每個人都有太多自我，都認為我們應該給個什麼功能給用戶、有個什麼技術應該可以教育用戶來用，其實越是普通用戶，他們的想法越是和產品經理的想法差異很大，連雙方腦子裡的詞彙都大相逕庭。
用戶不會因為你給自己加了個SNS或者LBS的標籤就明白你是什麼，更不會因此來用你。比如說百度當年起步時超越了Google，其中MP3搜索起 到很大作用，可對一個普通用戶來說，他甚至不懂「搜索」這個詞代表什麼，不懂什麼叫MP3，他只知道百度上有免費的歌可以聽，他絕對不會說，「因為百度有 強大的搜索引擎技術所以我使用它」。
你要做的是在市場上為你的產品找到切入點，你個人的髮型可以酷一點，你的思想一定要土一點——要從普通用戶的角度出發，用他們的喜怒哀樂和他們的思維去看問題，發現他們是怎麼想的、怎麼談論產品的。
很多產品經理生活在北京、上海、廣州、深圳等地，平常接觸的也都是同行居多，這種所謂「白領」階層在中國不超過3000萬，使用產品時容易形成一種自我加強。當你看見周圍人都在「偷菜」時，其實還有很多人不知道這個遊戲，只有當騰訊做它時，它才真正擁有了全中國的用戶。
所以行業裡太多的馬後砲式總結和標籤化的模式，會讓我們離用戶越來越遠，最後變成一幫人弄一個小圈子，大家互相吹捧，談論出來的產品一定脫離實際。
國內有一些小的創業公司非常草根，他們有可能在後繼的發力階段做不上去，缺乏商業運作的經驗，可是他在早期的時候會比一些所謂有經驗的創業者或者在大公司混過的人更能看到用戶的本質。他們可能笨拙到不能用語言描述出這種模式，可他能描述出用戶有一個強大的需求。
在廣大用戶面前，我們要把自己當成什麼也不是，才能把自己清空之後，屁股決定腦袋也坐到用戶那端。當你把自己變成一個沒有耐心、不懂互聯網、要求非常簡單、對太複雜的產品也不會用的用戶之後，你再來看自己的產品，會發現過去覺得很俊的自己的孩子，突然變得不那麼漂亮了。
當用戶對你的產品不滿意的時候自然會罵你，我剛開始被罵的時候也會很難受。這時候生氣總是難免的，你會覺得他們很傻，很不可理喻，已經免費把產品給他們用了結果還罵你；你會覺得用戶沒有耐心，你做了10個功能，有一個功能不好用他都能罵你。
其實，我認為這個世界上最好的產品是用戶一邊用一邊罵的，用說明他離不開你，罵說明他對你有期望。群體智慧很牛，如果只是靠公司裡這些人，腦子還是會有不好使的時候，會忽略很多細節，可是靠用戶反饋給你提意見，經常能捕捉到很多需求。
最極端的時候有幾家公司特別恨我，雇了成批的水軍來罵我，可他們不能純粹造謠啊，所以也要先用放大鏡看我，挑到毛病再放大。這些水軍的進攻對我就是最好的幫助，因為他們一點都不寬容，你就想能不能產品做得更完美，讓他們一點都罵不出來。
我們有個開機小助手，這個功能真不是大家在屋子裡通過什麼創新的模式做出來的。它怎麼出現的呢？特別簡單，很多人電腦慢，第一反應就是中了病毒，結果用360的產品處理不了，於是很多人過來罵我們：我電腦很慢，用360一個毒都沒查出來，你們做的什麼垃圾軟件！
可是，用戶的罵一定要分析他背後的東西，他表面是罵殺毒不行，可電腦裡我們發現沒病毒，原來這時候用戶想要解決的關鍵問題是電腦開機太慢。中國有很 多軟件開機都自動運行，而且經常有彈窗廣告，當用戶電腦裡有幾十個軟件開機啟動、彈好幾個窗口之後，啟動自然很慢。可它們又不是傳統意義上的病毒和木馬， 它們是用戶需要用的軟件，那怎麼辦？把軟件從加載項裡去掉。需求解決，這就產生了開機小助手。
人的本性實際上都是貪、嗔、痴的，我們恨不得做無數的功能，恨不得什麼產品都干。包括我在內，稍不注意也會忍不住在產品中堆砌功能。
所有的方法論，還是歸結到之前我所說的：換位思考。我們認為很花裡胡哨的功能、很重要的技術，為此編了十萬行代碼，用戶那兒可能感覺不到；可我們有個不起眼的功能，可能對用戶帶來很大的改進，用戶的感受是非常強烈的。
李開復的書裡講到過微軟Windows Vista失敗的例子，那個產品中很多東西都是微軟的想法，不是用戶的想法。為這些東西微軟花了九牛二虎之力，可用戶不買賬。與此相反，用戶使用iPad永遠不知道什麼叫睡眠，用戶一按就開了。
很多人希望我告訴他們一個一招制敵的功夫，可很慚愧，我也不知道，這些東西都是試出來的。不要想每次都給產品發一個大版本，而是在一個個小版本的嘗 試中，每次提供一個主打的功能。之後反覆看數據，一旦發現用戶覺得好，找到了正確的突破口，迅速加大投入、趁勢追擊；用戶如果反映不好，最多浪費了兩週或 者四周的時間。
做產品和發現極致需求，是一個小步快跑、不斷嘗試和調整的過程，不要害怕失敗。實際上我也做過很多失敗的產品和很多不怎麼樣的功能，只是這些功能沒有發佈出來，或者發佈出來不成功大家都不知道。你今天看到的功能只是冰山浮出水面的一角，背後至少有1：10的關係。
其實極致是結果，達到極致的手段是專注。任何一個公司，不管規模多大，真正的領軍人物或者說能擔當一個產品的人是極少數的，他決定了你公司的帶寬。所以，帶寬和廣度、深度是不能兩全的。尤其是很多初創公司，資源特別有限，只有聚焦在一些點上才能把它做到極致。
回頭再來看蘋果公司，我們再怎麼神話喬布斯，其實他最近10年來就一類產品，那就是以iOS為核心的產品。連蘋果這麼偉大的公司實際上都很專注，喬布斯回到蘋果的時候把產品砍得不剩幾個，只有兩條主產品線、4個型號；iPhone主要也就兩個版本，16G和32G。
要達到極致就必須要專注，要專注則要先克服自己的貪心和慾望。
奇虎360董事長 周鴻│口述 夏勇峰│整理