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以i-money看出粵海(270)和中糧(506和606)的分別


看到270老總個房旁邊張檯部電腦無開(應該是做公事的),但係部經濟通報價機竟有動過的痕跡(個老總房竟然有股票機?有空炒股票?公司業務呢?)。

可見他對公司的營運方面不太熟,可謂不務正業。

之前看原復生,話有報報價機的股票要敬而遠之。

今期i-money看506和606老總寧高寧,書房後面有些農業書(中糧業務主要管糧食),有部文言文資治通鑑(熟讀中國歷史,嘗觀大勢),有本他封面的"中國企業家"(都幾留意中國營商形勢),又可講出他間公司炒甚麼概念(有留意新聞)可見真係了解公司業務。

之前以太約5元(6月)沽出606,可惜在招股價附近無買回,遲點要買回,這些價錢確不可多得,506都不錯。
i-money 看出 粵海 270 中糧 506 606 分別
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上海財經大學客座教授張漢傑 合併報表才能看出個股的真正實力!

2010-9-13 TWM




周岐原

著有︽財報的祕密︾一書的上海財經大學客座教授張漢傑認為,隨著台商到海外積極布局,且規模持續擴大,此時合併報表的重要性,益發顯現出來。

口述.張漢傑 整理.周岐原三大報表評量企業的不同面向,損益表評量企業獲利,現金流量表看企業現金的流動性,資產負債表則代表企業的安全性品質,綜合起來就是評估一家公司的起碼準則。想在資本市場生存,觀察財報的能力不可或缺,只是依照投資屬性不同,而有先後之別。

例 如著重短期獲利的投資人,可能較看重損益表透露的獲利成長性,現金流動性和資產品質只是輔助;著重避險或長期投資者,則會注意資產負債表是否暗藏營運風 險,或現金流量表透露的流動性風險訊號。像是存貨、應收帳款和長期股權投資三項科目,就被稱為管理者操縱盈餘的「三賤客」,若不深入分析,外部人不容易看 出虛盈實虧的可能性,因此要特別注意。

數字本身沒有意義,要結合產品、企業歷史和董監事經營團隊觀察,才能看出端倪。例如上半年EPS(每股稅後純益)最高的幾家公司,股價表現差距很大,就是本業經營和持久獲利能力的差異導致,參考這些變數才能知道財務能力的內涵,進而了解股價的意義。

例 如聯發科上半年稅後EPS十八元,比宏達電的十六元更高,但後者股價較前者高一百多元,道理在於宏達電第二季的EPS比第一季好,營業利益率(營益率)也 改善;相較之下,聯發科卻是獲利能力下降,EPS也下滑。投資人對未來成長預期不同,市場也會對個股產生不同的溢價效果。

投資人看財報時, 也應關注合併報表。許多上市櫃公司已將生產重心放在大陸,只看母公司表現,將難看清營運全貌。例如生產軟板的嘉聯益,母公司營業利益連六季為負值,營運似 乎不甚理想;但若查閱合併報表,自去年第一季小虧後,營業利益就維持成長,且今年第二季本業獲利能力更勝首季。因此股價有強勁表現,並不令人意外,由此可 見合併報表的重要性。

張漢傑選股建議:

只看母公司財報容易失真,投資人應該多花心思解讀合併報表,了解企業整體損益。

私房選股

公司

名稱 營收(億元) 毛利率(%) 營益率(%) 每股純益(元)第一季 第二季 第一季 第二季 第一季 第二季 第一季 第二季嘉聯益6153 13.1 15.3 11.8 13.1 -1.7 -1.9 0.36 0.90


上海 財經 大學 客座 教授 漢傑 合併 報表 才能 看出 個股 真正 實力
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從訂單看出破綻 比市場早兩個月喊空宏碁 金文衡:找出跟隨趨勢成長的公司

2011-5-2  TWM




在外資圈分析師中,提起金文衡,大多數會流露出敬佩的眼神。十多年來,他鑽研電子產業硬體下游領域,對產業趨勢與個股表現瞭若指掌。

並屢次拿下亞太區最佳電子下游硬體分析師美譽。他如何判斷趨勢和個股?

撰文‧葉揚甲、吳美慧

今年三月三十一日,宏碁拋出一顆震撼彈。總經理蘭奇無預警離職並下修營運目標,旋即各大外資分析師紛紛出具報告,調降宏碁的投資評等與目標價。其實,早在 去年十月與今年一月,金文衡撰寫的報告,就曾針對宏碁營運策略,提出「好學生、壞學生」以及發展前景上的質疑,是所有電子下游硬體分析師中,最早看到宏碁 問題的人。

報告不藏私

預留看壞宏碁前景的伏筆

去年十月,金文衡在報告中,曾深度剖析「華碩把和碩分割出去,與宏碁把緯創分割出去」對這兩家公司的影響。同樣都是分割,金文衡看到華碩把大部分的研究單 位︵R&D)留在華碩,宏碁卻是全部轉給緯創。金文衡說,初期這樣的策略是對的,但經過幾年的考驗來看,不見得是對的。「現在電子產業的營運模式改變,如 果沒有R&D協助公司靈活調整產品,就跟不上變化」。

看到這樣的趨勢,金文衡在報告中率先對這兩家公司未來營運提出可能發展的輪廓,「華碩可能不是好學生,但因為基期低,未來有比較大的成長空間;宏碁則是公認的好學生,未來發展卻遇到瓶頸,好學生再進步的機會已經不多」,等於是預留看壞宏碁前景的伏筆。

接著,今年元月底,在外界甚至是宏碁認為業績大好時,金文衡在報告中再度點出,宏碁已經開始下調給代工廠筆記型電腦訂單。他提出,歐美地區需求沒有太大起 色,加上零組件如CMOS傳感器、揚聲器等非關鍵零組件產能吃緊,會影響到宏碁產品的出貨量,繼續對宏碁的前景提出警訊。從報告中清楚看到,金文衡已經分 別跟宏碁大部分的原料供應商與客戶確定過出貨數字,清楚地知道宏碁CMOS傳感器以及揚聲器等零組件,無法取得足夠的原料,將導致產品出貨有問題。利用和 上下游業者同步確認的方式,金文衡可以比宏碁早先一步了解宏碁的營運狀況。

所以,若能從去年十月仔細閱讀並追蹤金文衡撰寫有關於宏碁的報告,就可以先行了解宏碁在營運上將會面臨到的景況。若即時反映在投資上,可以輕鬆躲過股價幾被腰斬的命運。

這就是金文衡的風格,他永遠領先同業看到趨勢與方向,而且不藏私地在報告中,分享他對產業與個別公司的觀察。只要能夠認真看他的報告,就可以找到投資密碼,宏碁就是最鮮活的例子。

「追根究柢、持之以恆」是金文衡能夠在研究領域一待超過二十年,並奠定「一哥」地位的關鍵。交大電機系畢業的他,曾在鼎康證券工作過,爾後到美國深造改念 企管碩士。回國後,在研調機構IDC工作幾年後就轉換跑道,到外資券商擔任分析師。如今,他在高盛證券一待接近十年,成為台灣區研究部的最高主管。

從念書到工作,一路以來接觸的都是電子產業,甚至部分公司從股票掛牌以來,金文衡就一路研究分析迄今,所以,他對負責研究的產業與公司的每一個環節都瞭若指掌,在亞太地區的外資券商圈中,無人能比。

以華碩為例,早年當華碩以生產主機板為主時,就是他負責研究、追蹤的公司。每周金文衡寫的周報,會把國內生產主機板公司,上周在通路和現貨市場的出貨量清楚列出。

一路看電子

「盯數字、預測未來」是精準掌握祕訣曾有人問他為什麼要這麼費事?他認為,唯有詳細的追蹤數字,才能夠掌握公司的銷貨情況,以及未來營收與獲利可能呈現的 樣貌。金文衡掌握到的主機板出貨數字,可不是只有從各公司口中證實,他還會跟與這家公司往來的通路、客戶做double check(重覆確定),就是要確保拿到的數字無誤,才可以做出正確的推論。「盯數字、預測未來」是金文衡能夠精準掌握每家公司的祕訣。

隨著大環境快速變化,金文衡撰寫的報告方向也略微調整,比較著重在產業、公司營運變化,以及同業比較上。

譬如,像這波筆記型電腦︵NB)產業成長動能趨緩,金文衡在報告中指出,這是系統性、大環境的條件轉弱。不僅是雙A︵宏碁及華碩)受到波及,國際大廠HP︵惠普)和Dell︵戴爾)也同樣受到威脅。

金文衡歸納出,過去這幾個NB廠之所以成功,歸因於它們各自有擅長的Business Model︵商業模式)。戴爾採用直銷模式,直接把產品賣給客戶,藉以節省成本,增加獲利;惠普則採用通路模式,結合不同領域的通路經銷商,提供最符合消費者需求的解決方案。

經過多年的變化,各品牌的NB幾乎沒有多大的差異,,因此金文衡認為,企業成功的祕訣,在於商業模式運作的程度有多強,就是Efficiency(效率) 及Execution(執行)這兩個字。只要誰能多下點「功夫」,把成本壓低,就能比競爭對手多擠壓出一些利潤。但也要留意,當所有的NB的功能差不多、 價格也殺得夠低時,只要有一家公司能夠複製出類似的產品,且價格更便宜、服務更好,就有機會取代原來的產品。

金文衡觀察到,當NB價格砍到大部分消費者都能負擔得起時,會出現一個狀況,那就是「便宜」不再是最優先的考量,消費者反而會先選擇比較喜歡的機種,並願 多支付一點價格,在可負擔的範圍中購買最好的產品。所以,當蘋果推出跟市場截然不同的產品時,就很容易吸引消費者的目光。金文衡在報告中曾提出,蘋果的系 列產品,之所以能夠席捲全球消費性電子市場,關鍵在於蘋果採取Product centric︵產品導向︶經營策略,即「產品」本身的價值,才是企業的真正競爭力。

看蘋果趨勢

產品導向經營策略成功是最大因素金文衡指出,過去蘋果的產品好,但價格不菲,讓許多消費者卻步;反觀現在的iPad,包括硬體、軟體、內容、價格、上市時 間,五項指標全部領先市場,產品有差異化,價格也比較便宜,這是很大的改變,也是蘋果成功最重要的關鍵。此外,蘋果的產品,設計得讓消費者方便使用,與微 軟的功能齊全,但應用卻相對複雜,優勝劣敗一目了然。

「這是一個與過去不一樣的對手。」金文衡在報告中指出。蘋果之所以能夠在百家爭鳴的NB市場中殺出一片天,除了五大優勢外,還有三大利基,包括源源不絕的 創新能力、眾多專利,以及幾乎封鎖式地鎖住原料與產能。過去,山寨文化盛行,「模仿」很容易變成新產品的殺手,蘋果也想到這點。可以看到蘋果在新品推出 前,會把原料、產能全部鎖住,讓山寨與模仿者難以得逞,自然形成蘋果「獨大」的局面。金文衡說,「蘋果趨勢」已經形成,短期內想要打破很難,除非有廠家可 以用其他的方式超越蘋果,否則這樣的局面還會持續一陣子。

「趨勢」,這是金文衡在報告中最常提出的論點,就如同他的研究一般,一定會先找出產業或產品趨勢,然後再從中找出會跟隨趨勢成長的公司,這樣的思考與邏輯挑選出來的公司,比較容易有好的表現。可成,就是最明顯的例子。

當蘋果的iPad銷售越來越好時,金文衡在研究相關零組件時,認為可成很有機會跟隨蘋果「一炮而紅」。由於長期研究電子產業,金文衡發現,電子產品的外觀 設計,幾乎每三年會更換一次。當時的潮流就是傾向於輕薄短小,大多數產品講究「輕」,都會採用塑膠材質,但塑膠有一定的物性,無法做得更薄。產品若要更 薄,趨勢上勢必要以延展性較佳的金屬為材料,而專做金屬機殼的可成,就有勝出機會。

經過實地走訪,以及詢問其他廠商後,金文衡發現,可成是國內手機大廠宏達電最重要的供應商,幾乎八成的金屬機殼都是出自可成之手。且幾乎同時,蘋果也準備 推出鋁鎂金屬的NB,在多項證據顯示,可成的未來只會更好下,金文衡更加確定自己當時的想法。所以,在去年第二季可成股價每股約七十元時,他首度撰寫可成 的報告並建議客戶買進可成。

實地勤走訪

發掘可成有機會隨蘋果大紅推薦可成時,金文衡內心也有過掙扎,過去,可成當了三年的壞學生,如今推薦,市場是否會接受?尤其是金文衡推薦後,可成公布的第 二季財報並不如預期,加上股價又下滑,曾讓他「鬱卒」一下。他立即就去找答案,後來發現,由於宏達電推出手機的款式多、速度快,與過去摩托羅拉一次只推一 款相比,機殼生產的難度高,良率也低,導致營收增加,獲利卻沒有起色。

在確定看好的理由沒有改變,加上蘋果iPad題材持續發燒,金文衡再度以「Double Engine」︵雙引擎︶為標題,發布可成深具潛力的研究報告,但可成的股價維持平盤狀態幾近三個月,市場都在等待可成第三季財報出爐,以免重蹈覆轍。

所幸,答案是令人滿意的。從第三季開始,可成產品良率提升後,獲利就快速上升,股價還很爭氣的上漲到一八二元,不負金文衡當初的「慧眼」與大力推薦。

如今,可成是金文衡「喊水會結凍」的個股,也幾乎與他畫上等號。

在蘋果「獨大」局面下,金文衡在報告中提出,要投資個股,可以從最夯的智慧型手機或平板電腦周邊零組件切入,宏達電、大立光、可成都是可以觀察的標的,只要跟著趨勢走,就不容易出錯。

金文衡(Henry King)現職:高盛亞洲董事總經理經歷:瑞士信貸證券分析師、東方惠嘉證券分析師學歷:交大電機系、美國Loyola大學MBA

金文衡的電子獵鷹選股法

1 先看產業大趨勢

趨勢最重要,要投資電子股一定要抓對趨勢與流行的方向,才不會走錯邊。

2 再追蹤長期財報

● 基本上,財報要長期持續追蹤才有意義,一周的營運數字好壞,是毫無價值的,但如果是一年、兩年的每周數據串連起來,那趨勢就很明白。

● 股價不是反映基本面的絕對值,而是反映基本面與市場預期的差距。如果公司業績好,但市場預期的是更好,結果股價是會跌的。

3 三大原則精挑個股

一、公司的市值、成交量都要夠大,最重要是有良好的信評;若公司較小,則須考慮該產業是否具高成長性。

二、若是新上市公司,沒有過去的紀錄,則必須有很好的故事,或是有個富爸爸也可以。

三、小公司財務指標首先關注現金流量,觀察是否舉債過度;大公司有時適度舉債,反而有助於提升ROE。

4 總結投資標的建議

從趨勢中找標的:從蘋果、宏達電相關的供應鏈中尋找。

● 金屬機殼 推薦:可成● HDI載板 推薦:欣興● 光學鏡頭 推薦:大立光


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《精準預測:如何從巨量雜訊中,看出重要的訊息》心得整理 投資理財-分享站

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當我讀完這本書時,我腦中冒出一個結論:「任何的預測都不夠準,但也別低估每個預測的準確度。

「這是什麼結論!?」有趣的是我自己竟然對這結論馬上提出質疑:「莫非自己沒有看懂這本500頁的書?」只是通常我很重視自己這種靈光一現的想法,因為那可能是代表我真正未經修飾的觀點,是我自己的價值觀,所以在仔細消化這句結論後(中間去喝了幾口奶茶),我覺得其實還滿符合這本書作者傳達給我的概念。雖然作者最後是用另一種角度為這本書下了結尾,但對我而言,開頭那句結論就是這本書給我最大的啟發。

這本書在2012下半年美國出版時我就很期待,如果你對我其他書評還有印象,《為什麼我們這樣生活》及這本《精準預測》就是2012年美國上市書中最期待的兩本,主要原因是此書一出版就成為美國Amazon的暢銷書所以印象深刻;另一個原因是作者 Nate Silver 本身在「預測」領域的過人之處:這位被稱為統計與預測鬼才的人,在2008年美國總統大選成功公開預測50個州中的49個州票選結果後聲名大噪,接著在2012年的總統選舉(難度我覺得比2008年高)更是50/50全中。當然,要說他是運氣好也不無可能,看完他寫的書你會更清楚運氣這件事占了多大的影響。天底下無奇不有,大樂透都有人會中了,猜中50個州的結果也沒什麼,就像有人一輩子都好運是很自然的事。

不過書要能賣也不能只靠作者名聲,重要的還是內容值得閱讀,能提供讀者未知但有用的資訊。關於這點作者滿足了我,這本書裡提供的資訊給了我更多看待預測正確的心態,對於一個沒學過統計學的人來說,已足以拋開許多對預測上的誤解,其中之一就是要接受人類對預測容易犯錯。Nate Silver 在書中寫到:

「這本書的中心假設,是如果我們想要做到更準確的預測,我們就必須接受我們的判斷容易犯錯。」

整本書就用了這個核心觀念來貫穿每一章節,涵蓋了近10種跟機率與預測相關的領域,包括:金融危機、選舉民調、棒球運動、氣象預測、地震、股市效率市場、流行感冒、西洋棋、撲克……

在上述的領域當中,作者提出一個令人意外的論點:他認為氣象預測是少數現實生活中,預測最成功的領域之一。

啊?有沒有寫錯?氣象預測應該是「很不準」吧?

很巧,閱讀這本書正是天兔颱風來擾亂中秋假期,讓黃色小鴨(Rubber duck)洩氣的時候,如果大家有看氣象報告,天兔被喻為「地表最強的颱風」,不過實際上除了東部風大雨大外,並沒有太明顯示的災情(當然沒有很好),似乎讓人覺得氣象預測跟準確很難畫上等號。不過這就是我讀完書會下開頭結論「別低估每個預測的準確度」原因,Nate Silver 在氣象這章用各種方式來說服讀者,氣象預測的準確度已有顯足的成長,在過去的二十五年內,這領域的準確性已經提升350%(此數據是就美國而言)。相較於其他領域如地震、股票市場、經濟市場這些預測的準確度還只停留在二次世界大戰時期水準,氣象的準確度真的很高。(簡而言之,人類能預測何時有颱風,但還無法預測何時會地震,還有股市何時會崩盤。)

只是氣象預測會讓人普遍覺得不準,在於預測者公佈的預測值太過於強調要「精準」而非「正確」,比如預報某地區降雨的機率是60%,但以統計機率來說可能是50% – 70%的範圍,只是顯然後者提供機率區間會讓更多的人看不懂,而且給個看似糢糊的範圍有失「專業」的身份。但卻也是過於強調「專業」,所以才讓許多的預測都失準,而專業的包袱也讓預測者事後不願承認預測犯錯的事實。這點你從國內政治或股市名嘴的言論就可以知道,通常過往曾經說過的話在事後被證實是錯時,那段言論名嘴就不會再提及,或是找各種其他的資訊來掩蓋他犯的預測錯誤。

整體而言,這本書算不上是很好讀懂的書,內容多少關係到統計機率(如果是數字控的人就會喜歡),所談的領域也需要時縱時深地去思考,但我覺得這樣的書更能訓練自己大腦思維突破,從書中不同角度來讓自己的知識成長。也因為這本書可吸收的知識較多,所以接下來會再用不同篇幅將其他心得節錄出來,下一篇就會從這本書的英文原名《訊號與雜訊》(The Signal and the Noise)開始討論,也因為我的工程師背景就是在玩訊號與雜訊,所以我會用個人的角度從這點出發,分享現實生活中常見的預測言論,為什麼幾乎都不該參考。

精準 預測 如何 巨量 雜訊 看出 重要 訊息 心得 整理 投資 理財 分享
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從卡尼爾品牌撤出中國看出的五個教訓

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0117/58000.html

當歐萊雅(L’Oréal)上周表示,將停止在中國銷售其卡尼爾(Garnier)產品時,很多外界人士認為,這家法國化妝品集團是加入了西方大品牌的全面撤退,其中以美國露華濃(Revlon)為首。露華濃上月關閉了其在中國內地的所有業務,裁員1100人,包括940名美容顧問。這一幕確實不好看。然而,就像中國年長婦女在使用卡尼爾“亮膚”產品PS Cream 5s前有很多皺紋一樣,卡尼爾的故事也存在很多問題。在化妝品的遮蓋下,隱藏著一個更複雜的問題:如何向(以及不向)一個迅速變化的市場銷售大型消費品牌的產品。教訓一:認真選擇產品定位。苛刻的中國消費者幾乎每周都會調整奢華、高端、平價以及大眾產品的界限。正如古馳(Gucci)和路易威登(Louis Vuitton)付出慘痛代價才領悟的那樣,在擴張和保持奢華路線之間,很難達到平衡。美容產品應該與眾不同。一旦粉底抹到臉上,或者洗發水抹到頭上,除了使用者本人,還有誰知道它來自哪一罐?先別急。正如寶潔(Procter & Gamble)拉美總裁塔勒克•法拉哈特(Tarek Farahat)在最近一次會議上所言,日益壯大的新興市場中產階級消費者“不會去購買保時捷(Porsche)或法拉利(Ferrari)”,但他們仍希望“他們的日常生活有看得見、摸得著的提升”,化妝品和護發產品能夠滿足這點。這些消費者還深諳價格和價值之間的平衡。自從2006年在中國推出卡尼爾品牌以來,歐萊雅一直通過超市銷售該品牌的護膚和染發產品,同時通過商場銷售其較高端的巴黎歐萊雅(L’Oréal Paris)系列(於1997年首次在中國推出)。但卡尼爾仍尷尬地介於兩種定位之間。其護膚和染發產品受到尋找高端產品的消費者的冷落,而對於那些尋找較廉價產品的消費者而言,它們又顯得過於昂貴。教訓二:你可能需要犧牲全球品牌一致性,來迎合當地品味。如果你的面霜和護發素的氣味不符合某個具體市場的品味,或者為了保持全球一致性而不能迎合當地市場,那麽你的產品就會失敗。不光美容產品領域是如此。Mondelez(原名卡夫(Kraft))為拉攏中國消費者,改變了其奧利奧(Oreo)餅幹的配方、顏色甚至形狀,這促使一些人對奧利奧何時變得不是奧利奧展開哲學辯論。教訓三:不要設想你可以在不同國家,用同樣的方式運用品牌和營銷舉措,或者取得同樣的效果。盡管從全球以及整個亞洲而言,卡尼爾對於歐萊雅很重要,但該品牌最終僅占歐萊雅在華銷售收入的1%。(歐萊雅表示,巴黎歐萊雅和美寶蓮(Maybelline)產品在中國均有著美好的未來。)正如Mondelez首席執行官艾琳•羅森菲爾德(Irene Rosenfeld)去年11月告訴投資者的那樣,在一個波動劇烈的發展中經濟體,與在發達國家相比,跨國企業需要更頻繁地評估任何營銷活動的回報率。教訓四:本地化運作,這意味著密切關註本土競爭對手。以寶潔的潘婷(Pantene)在巴西的經歷為例。法拉哈特表示,一半的巴西人每天至少淋浴兩次,巴西女性的護發素用量是美國人或歐洲人的三四倍。巴西已是全球第二大護發產品市場,僅次於美國。然而,在他最近一次去商店實地調查時,一位消費者告訴他,她不買潘婷,因為她認為這種產品是進口貨,但實際上這種產品是在當地生產的。盡管這種印象可能會讓更高端的品牌(比如巴黎歐萊雅在中國市場的定位)受益,但它令潘婷在超市面臨營銷手段更靈活的本土競爭對手的競爭。為提高銷售收入,寶潔不得不邀請巴西名模吉賽爾•邦臣(Gisele Bündchen)來助陣,寶潔說服她長時間停止淋浴,以便向公眾宣傳,她在用潘婷塗抹頭發。最後,教訓五:關註基本因素。奧利奧在中國經歷強勁增長之後,Mondelez去年卻不得不采取措施抵消“餅幹產品的疲弱表現”,因為這已造成奧利奧餅幹庫存積壓。在經歷了多年的強勁需求後,本土管理者根本不知道如何應對增速大幅放緩。你可能擁有最優秀的品牌、最大的宣傳預算以及最聰明的本土定位策略,但不管你是銷售餅幹還是面霜,有時你就是跑不贏市場。譯者/梁艷裳 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:安德魯•希爾 | 編輯:ningyongwei | 責編:寧詠微

卡尼 品牌 撤出 中國 看出 的五 五個 教訓
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【產業】從2014全球出版業50強排行榜看出版產業的格局演變

http://newshtml.iheima.com/2014/0724/144381.html

i黑馬註:出版商受併購、數字整合和全球化驅動,仍在轉型當中。龐大的本土市場,為巴西、俄羅斯、印度和中國這些新興市場國家的企業發展提供了巨大空間。2014年全球出版業具體情況,見下文。

6月27日,美國《出版商周刊》、英國《書商》、法國《圖書週刊》、德國《圖書報導》和巴西《出版新聞》等媒體共同發佈了「2014全球出版業50強排行榜」(榜單以2013年度數據作為排名依據)。從這份榜單中可以看出,併購、數字整合和全球化成為書企的發展重點。最引人注目的是,榜單前6位的出版商與去年一致;中國有兩家出版集團進入榜單,名次均有不小提升。
 

該榜單是2007年在法國《圖書週刊》的倡導下,由奧地利諮詢顧問魯迪格·威辛巴特(RüdigerWischenbart)製作的。他收集出版業務年收入2億美元以上的全球書企數據,每年製成一份榜單,並撰寫分析報告,在其個人官網上發佈(http://www.wischenbart.com)(註:上榜出版企業的收入以歐元進行初始統計,並按照2013年12月30日的匯率進行折算。)
 

培生、勵德愛思唯爾、湯姆森路透、威科分別以93.3億、72.88億、55.76億和49.2億美元佔據榜單前四。培生以其可觀的盈利率保持榜首位置。企鵝蘭登書屋和阿歇特圖書出版集團分別以36.64億美元和28.51億美元的年收入位居第五第六。企鵝蘭登書屋合體給書業帶來不小的衝擊波,但仍未撼動榜單前列的排序變化。企鵝蘭登書屋因新增了企鵝2013年下半年的收入進賬,另外與排名第24位的PRISA集團達成收購西班牙第二大出版商Santillana大眾業務的協議,交易將在今年完成,這將使明年企鵝蘭登書屋與第4名威科集團的收入差距縮小,與第6名的阿歇特圖書出版集團的差距將進一步拉大。目前企鵝蘭登書屋已成為有3億西班牙語人口的美洲地區的第二大出版商。
 

中國出版集團和中國教育出版傳媒集團較去年分別前進8位和9位,分列第14位和第21位,年收入分別為14.99億美元和11.52億美元。威辛巴特提到,中國的鳳凰出版傳媒集團和中南出版傳媒集團股份有限公司,其收入可能包含印刷、媒體及其他業務的收入,因而未將這兩家列入榜單。
 

阿歇特圖書出版集團6月收購美國Perseus出版公司,將使阿歇特增強在大眾出版領域的實力,哈珀·柯林斯今年春季收購禾林出版社,屆時其年收入將達20億美元,其名次將從第16位前進6位而跨入前10。此外,法國伽利瑪出版社的母公司Madrigall集團,在2012年收購了弗拉馬利翁(Flammarion)出版社,使該集團排名上升16名至第31位。俄羅斯的EKSMO集團收購AST集團,成為俄羅斯最大的出版集團,控制該國20%的市場份額,排名升至第45。而弗拉馬利翁的前東家——意大利的RCS出版集團,名次上升了3位至第44位。霍茲布林克集團前進了3名,這家麥克米倫的母公司穩步發展,收入微增0.1%,而麥格希、學樂則因重組和失去「飢餓遊戲」超級暢銷書而名次下滑。麥格希去年春季以24億美元將教育業務出售給私募公司ApolloGlobalManagement。
 

曾宣告破產的公司也有幾家上榜:聖智學習出版公司闖入前十,去年7月該公司宣佈破產,今年4月甩掉40億美元債務,獲許得到美國《破產法》第11章規定的破產保護,之後進行資產重組。(該章法令規定:已宣佈破產的公司,在制定出付債方案後,由法院保護,可繼續運作)。讀者文摘集團曾於2009年宣佈破產,申請法院破產保護。投資人以債券換股票的形式,收購了Ripplewood的全部股份。去年2月讀者文摘再度宣佈破產。然而,讀者文摘公司依然登上榜單的第33位。
 

威辛巴特分析指出,在全球化的今天,公司設在哪個國家已不再重要,企業越來越多的收入都來自海外市場。英語出版商居榜單主流,50家出版商中有16家都來自英語國家:11家來自美國(註:勵德愛思唯爾在英、美均設有公司,在統計上英、美各計一家),5家來自英國,1家來自加拿大。英語出版商收入佔了前50家出版商總收入的48.9%,比2012年有6%的下滑,這是因為一大塊收入都轉至德國的企鵝蘭登書屋旗下。德國有8家出版商上榜,是第二大出版商所屬國。這8家中有7家的收入逐年增長,而教育出版商康乃馨集團跌幅達21.2%,這緣於近兩年的重組使該出版商剝離了小塊業務,收縮教材生產的規模及員工數量,到今年底該集團將裁員1000人,比例達20%。
 

2014年的榜單上,前10家出版商收入佔榜單總收入的54%,比2013年下滑1%;56家出版商的總收入達536.41億歐元,而2013年54家出版商的總收入達543.03億歐元。對比2010年和2014年的榜單上前10家出版商的收入,學術出版商的收入佔比從45%縮小到42%,大眾出版商的收入佔比從30%縮小到23%,而教育出版商的收入佔比從30%增加到35%,教育出版和大眾出版的差距在繼續拉大。這表明教育業務仍是書業最有競爭性的領域。所有出版商都有覆蓋全球的出版業務,更關注價值鏈的整合,但不包括面向消費者的零售業務。而在非英語國家,如西班牙的環球出版集團、俄羅斯的EKSMO-AST、瑞典的邦尼集團和意大利的Messagerie,企業的商業模式則不同。
 

一個明顯的現象是,日本市場從2012年開始一直面臨困境,日本4大出版商的業績都明顯下滑,最大的出版商集英社下滑了21.9%,學研社也有較大幅度下滑。
 

在2013年的榜單中巴西有三家出版企業上榜:AbrilEduca??o、Saraiva和EditoraFTD。過去兩年巴西貨幣貶值和通脹壓力對出版商造成重創,2013年Saravia集團的收入增至5.072億雷亞爾(合2.67億美元),然而受貨幣貶值影響,收入下滑10.6%。這3家出版商的收入兩年內共下滑了35%。
 

榜單分析報告指出,出版商受併購、數字整合和全球化驅動,仍在轉型當中。龐大的本土市場,為巴西、俄羅斯、印度和中國這些新興市場國家的企業發展提供了巨大空間,在2013年的榜單中可以看到第21至50名之間有不少來自這些國家的身影,但2014年的榜單中來自新興國家的企業數量有所減少,這與這些國家受歐元匯率升值影響,進口受損有關係。
 

威辛巴特認為,這些出版企業在幾十年間為滿足本土讀者的閱讀和學習需求,對外業務較少,然而今後這種狀況將以多種方式發生極大改變。目前新興市場國家的出版企業快速成長,部分原因是教育領域受政府支持教學改革和數字化項目的帶動。

產業 2014 全球 出版業 出版 50 排行榜 排行 看出 格局 演變
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從年報看出粵運利潤低於預期原因:入賬問題 江豐

來源: http://blog.sina.com.cn/s/blog_3dbfb5400102ve4l.html

粵運交通(03399)簡報終於肯把個人認為最值錢的家當具體披露出來:已開業油站118座;自營便利店93個(高速服務站的便利店,以後會逐步拓展至自家客運站),按照13年簽的兩個油站,平均價值一億。我相信今年的油站價格會比上年簽約價更高,無論地理位置還是規模都遠大於之前的油站。從服務區營業額和利潤來看(營業額7.06億元,2013: 6.32億元),14年新簽的商家和油站大部分會納入今年入賬:

1;2014年本集團完成了廣樂高速、二廣高速、梅大高速、肇花高速沿線服務區的21座新油站項目承包經營合同的簽署,以及油站項目的規劃確認申請、建設、辦證、開業等工作
2;本集團通過引進「麥當勞」、「肯德基」、「真功夫」、「七十二街」等優質品牌先後
進駐多個服務區,吸引其它優質招商項目,提高招商檔次,同時積極與「德克
士」、「星巴克」、「康師傅私房牛肉麵」、「九毛九」等多個飲食品牌進行積極接
洽,致力引進這些品牌進駐服務區。本集團全年共完成新簽署招商項目承包經
營合同147份,累計實現合同金額28,974.18萬元,同比增長26.81%。
3:新收購汽運,錢先支付了,但入賬的利潤應該不多。汽運這塊這個我不太懂看。

當然,粵運還有些值錢的家當沒披露,如土地以成本價入賬的客運站場,最新應該有九十多個,二百多萬平方米的商業物流地產等,三百多個高速廣告牌收益也不顯著。

我們要做的唯有耐心等待及共同監督,保護和監督國企應有的利潤是每個公民應盡的義務和權利!!
年報 看出 粵運 利潤 低於 預期 原因 入賬 問題 江豐
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一個鍵,就能看出柯P會不會被網友罵 歐巴馬也在用「鄉民公關」正夯


2015-09-10  NM

它不是人,是用大數據做的社群口碑觀測系統;只要傳統公關四分之一時間,就能及時處理政治人物、企業危機。

「波卡事件」雖然落幕了,

但台北市長柯文哲的麻

煩卻未了,因為他不僅把朝野議員都惹毛了,婦女、兒童等公民團體也得罪光了。

明明鄉民在網路上力挺柯

P,網民的民意不是站在他這邊嗎?為何柯文哲最後決定出來喊話止血?從過去一連串食安危機到現在波卡事件,鄉民強大的影響力,該如何解讀,已經成了一門鄉民公關(又稱社群公關)的新商機。

這個公關高手不是人,而是連美國總統歐巴馬都在用,國外稱為「社群傾聽」(Social Listenig)的社群口碑觀測系統。由電腦透過大數據技術,讓老闆一鍵按下去,就能在數秒到一小時內,從臉書、PTT、部落格、各公開論壇等,一天產 出六億個繁體中文字的海量資訊,幫忙蒐集情報,了解鄉民在想什麼,便於決策與危機處理。

重點,不只是跑資料,問題在如何解讀!

「如果柯P來問

我意見,我會告訴他,這次傷很大,」

國內臉書最大的社

群行為觀測系統

Qsearch創辦人周世恩說。

Qsearch在柯文哲

競選期間,幫忙

「算」出MG149事

件的網路民意走

向,進而讓柯陣營反擊致勝。

當周世恩看到波卡事件鬧得沸沸揚揚,他用系統幫柯P偷偷算,發現八月二十六日上午十點,東森新聞開出第一槍,「標題把極樂台北、AV和悠遊卡結合在一起, 算是負面報導。」他持續觀測,「不到一個小時,其他媒體都跟進了,同樣都是偏負面報導,鄉民開始發表意見、轉貼。」

「分享」比讚更值得關注

再看東森新聞的報導在臉

書粉絲團獲得一千多個讚,一百二十三個分享,他心想「不妙」。為什麼?他說,臉書上按讚意義不大,但分享代表認同或是有意見。根據周世恩經驗,以一個粉絲 超過十萬的粉絲團來說,一則貼文通常若有一百人按讚,這就表示有一百萬人次看到了(因為有人看過不見得會按讚):而一百個讚中若超過五個分享,就代表事情 大條了。

照理說,東森這則新聞若有五十個分享,就足以代表紅色警戒,但其分享數居然是正常值的一倍之多。因此,周世恩光憑第一天第一則新聞的社群反應就判斷:柯P前景堪憂。

國內另一家社群行為觀測公司意藍,其創辦人楊立偉也緊盯波卡事件的社群進展,「宅男社群像是巴哈姆特(編按:國內最大遊戲論壇)當然百分之百支持你(柯) 啊!你會以為支持自己的聲量很大,但別忘了剩下的全是反對方。」新創的Qsearch在MG149事件一戰成名,選舉結束後,客戶數從零增加到三十家,包 括奧美、精英兩大公關公司,都找上門。

而老牌的意藍,十七年前從搜尋引擎起家,目前是台灣社群口碑觀測系統龍頭,二零一五年客戶家數整整比去年多了一倍,來到兩百家,客戶橫跨餐飲、媒體,連國安局都是他的客戶。

三步驟,六小時搞定危機在鄉民載舟覆舟時代,公關的危機處理能力與速度更顯重要。現在,鄉民公關可以在黃金六小時幫你危機處理。

以前,公關公司可能需要二十四小時,甚至兩、三天,但鄉民的怒氣和串聯,已不容老闆拖拉。一天的時間差,就足以毀滅一家公司,最著名的例子就是頂新因毒油 事件被抵制拒買,當公司主管在一天後才出面道歉,為時已晚,不僅公司關廠,最後牽連同集團的味全,拱手讓出全國最大乳品供應商地位。

「危機處理最耗時的就是蒐集與分析情報,」周世恩和楊立偉異口同聲的說。

第一步,只要一個按鍵,就可以在六秒到一個小時之內,把六億個中文字的網路社群掃過一遍,呈現在老闆面前的,是一張張曲線圖,讓你看見危機事件在社群聲量上的成長幅度與速度。

楊立偉說,傳統危機處理,光是找出問題所在而進行的電話訪問,就要耗去兩天。

第二步,它再花三至四小時產製報告。以意藍為例,擁有人工智慧的系統,會對鄉民意見進行語意和情緒分析,告訴你鄉民為什麼說我壞話?酸民的「酸度」有多高?是哪些人說得最兇?這些壞話已經擴散到什麼程度?

楊立偉舉了一個他印象深刻的例子:一家大型連鎖餐飲集團東部地區某家分店的營業額突然狂掉,總部百思不得其解,最後透過系統發現,原來是位消費者非常不滿 服務,在網路發文串聯抵制拒吃,抵制活動連續發酵兩個月。總部最後找到了發文者帳號,循線聯絡本人,終於化解一場近乎倒店的危機。

第三步,也就是第六小時,即老闆依據上述情報召開策略會議,決定公司態度與回應方案。後續就回歸傳統公關做法:公司出面或發新聞稿道歉、接受退貨或是賠償等。

然而,數據不是萬能的,真正的公關,是人;只是在鄉民當道時代,要從海量資訊中挖出正確情報,回應策略才能先對一半。

文.顏瓊玉


一個 就能 看出 不會 網友 巴馬 在用 鄉民 公關 正夯
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用一張A4紙 學透豐田管理術 三秒內,看出問題下好決策

2016-03-28  TWM

全球第一大車廠豐田汽車,在內部採用「紙一張」工作法, 讓每次討論都能更單純、更深入,工作效率自然大增。

員工經常手中拿著一張文件——在豐田,這是理所當然的。例如,每周一次各團隊召開的工作進度會議。團隊領導和十幾位員工手中都有一張已經統整在A3的個人工作進度表。或者和主管做簡單的討論時,部屬也必定帶著一張文件。不管需要花多少小時的大型會議,會議紀錄也是一張A3或A4紙。

豐田社長似乎有個獨有的規則,就是「在三秒鐘內下決定」。裁決的時機如果稍微延遲一點,可能會影響到重要的交涉,因此他常銘記在心要盡快下決定。也就是說,以部下的立場來說,紙一張的內容必須事前準備得非常完善,才能讓上司在很短時間內下決定。

利用「填空白框」的欲望

因為任何優秀商務人士都非常忙碌,沒時間慢慢看、慢慢想、慢慢下決定。所以,提案人應在事前就要動腦想了又想、思考再思考。再將絞盡腦汁的結晶製作成一目了然,讓對方能毫不費時地、當場就下決定的文件。

豐田所用的「紙一張」文件,是如何發揮功效呢?

首先,是會議的資料。我自己發現豐田的會議相關資料主要有兩個功用。第一是「減少無意義的會議」、第二是「讓會議順利進行」。

豐田開會時,承辦人一定要將開會目的、現況、課題等必需資料整理在一張紙上,放在每位與會者手邊。資料上必有的特徵,就是「框格」。希望在會議中提出的議題可以預先整理成各個主題,視覺上內容將會「具體」地呈現在框格內。如此一來,這張文件中到底有幾個已經整理好的議題、今天的會議內容是什麼,全部一目了然。

再加上,有時會刻意預留「空白框格」,好讓與會者將會議的結論填寫進去。

例如會議的目的是希望集思廣益想出對策,就須先留出空白框。框格內什麼都沒寫,如此,當出席者一看文件,就會注意到空白的框格,也會自然而然地將精神集中在「對策」上。

眼前如有一個空白框格,人們就會集中精神,產生想「填寫」的心態。這就是人的視線會無意地朝向一個空白的四角形框格中間,精神也比較容易集中。

表單特色:五大主題俱足

豐田管理職階級大致分主任、課長、室長、經理共四人。如是大型案件須階段性地和這四位主管討論。每次分別和這四人討論時,都須準備「一張」文件。「這個對策,這樣做會不會比較好?」或「日程會不會排得太緊?」等……。討論時,那「一張」文件會不斷被修正,工作也會一步一步向前邁進。

這些文件都有共通的主題。就是以下五點:

① 目的

② 現況

③ 課題

④ 對策

⑤ 日程

帶來「對喔!今後至少在現在的部門不論做什麼工作,只要先把這五個議題一個一個解決就好啦!」「會議紀錄也好,企畫書、報告也好,至少都以這五個觀點來整理就沒問題了!」的啟發。

另外,因為限制只做「一張」,不能寫入很多資訊,一定要思考再思考,製作完成時,論點自然清晰明確。結論愈是明確,也愈容易表示贊成或反對——。「紙一張」的草稿,可使討論變得更單純、更深入。

(本文摘自第一章,孫蓉萍整理)

撰文 / 淺田卓

用一 一張 A4 學透 豐田 管理 三秒 秒內 看出 問題 下好 決策
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辰海資本陳悅天:《人民的名義》看出內容創作領域的普遍性規律(上)

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0413/162563.shtml

辰海資本陳悅天:《人民的名義》看出內容創作領域的普遍性規律(上)
FellowPlus智庫 FellowPlus智庫

辰海資本陳悅天:《人民的名義》看出內容創作領域的普遍性規律(上)

專精於某個領域的投資人,就是產業投資人,用投資的方式做產業,不是單純的財務投資人。

本文由FellowPlus智庫(微信ID:FellowData)授權i黑馬發布,作者閆旭

陳悅天畢業於複旦大學,擁有軟件工程工學學士學位和計算機科學理學學士學位,擁有多年互聯網產業經驗。2013 年加入創新工場,投資關註領域包括數字娛樂和虛擬現實設備,曾成功主導投資墨明棋妙、SNH48、橙光66rpg、半次元、翻翻動漫等多個二次元及亞文化相關項目。今天他依然聚焦於文娛領域,並對中國的藝人經紀、視頻動畫有其自己的解讀,通過這篇訪談錄,我們來和讀者一同分享和點評他的投資觀。

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“優秀的內容創業者,在創作空間與監管層面間找到了好的平衡點”

問:最近《人民的名義》這部劇很火,您怎麽看?

陳:我也在追,看了十多集,我對它比較深的感觸就是,第一次在觀眾面前真實展現了政府里面各種的組織架構、相互之間的人員關系,彼此之間工作日常協作是什麽樣子,對於很多原來不了解、只存在於想象中的事物有了比較真實的感受。

從這部劇能看出一些內容創作領域比較普遍性的規律,其實內容創作者面臨的最重要矛盾,是他們一直在追尋的創作空間和政府廣電監管體系之間持續性的沖突,最優秀的內容創作者,實際上是在創作空間與監管層面之間找到了一個很好的平衡點。

我腦子里另一個比較好的例子就是馬東老師的《奇葩說》,也是找到了一個平衡點。因為內容行業的本質是不斷為受眾提供新的感覺,而如果創作空間持續受到壓抑,新的感覺是沒法出來的,所以創作者對創作空間是有需求的,但現行宣傳體系還是會持續受到監管和約束,在這樣的環境里,最優秀的創作者明白線在哪里。

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中國的劇太貴,3D 動畫更有前景

問:辰海妙基金一直關註文娛領域,具體是哪些細分板塊呢?

陳:其實泛內容門類我們都看。泛內容門類就是包含小說、漫畫、動畫、電視劇、綜藝、電影、遊戲、線下演出等等。泛內容門類的全產業鏈,包括制作、發行、營銷、渠道,其中的每一個相關公司我們也都看,但是階段有側重,產業鏈環節也有側重。

拿視頻行業來說,前段時間我們關註劇,包括網劇和電視劇,我們核心是看團隊,看好做劇的公司。但是最後得出結論,劇的公司太貴了,已經超出了我們早期投資的範圍。而且這種其實不會太早期,具備完整團隊的,要投都是十億朝上的,這一點跟互聯網公司不同。

最近在看一個很重要的門類就是 3D 動畫,它處在一個特殊的各個市場的卡口里面。因為我們發現中國的劇特別貴,視頻網站願意出大價錢買,頭部劇大概 1000 萬以上一集,一般來說一部劇 30 集以上,每銷一部都是幾億收入。但這個收入里面很大一頭給了演員。我們認為這種成本結構是不合理的,對比成熟國家的產業,比如美國《權力的遊戲》,單集的制作成本很高,但不會有那麽大比例的演員片酬。

演員片酬居高不下,其中就衍生出兩個機會,一個是藝人養成,中國的演員貴是因為演員少,能帶流量的知名藝人很少,所以在這個領域投一些專門培養藝人的經紀公司和養成的團體是非常有前景的;另外一點,我能不能不用真人去實現一個 IP ?那就有兩個思路,一個是 2D 動畫,像日本動畫那樣,另一個就是 3D 動畫。我知道中國 2D 動畫的產能非常有限,好的作畫監督、導演非常少,原畫師有很多,但是技藝參差不齊,百人以上的2D動畫團隊可能全中國只有兩家。這個核心的原因是人才缺乏,因為 2D 靠人畫,而且學校培養沒用,只能在業界鍛煉,業界鍛煉要 5 年以上。但是目前大量的 IP 都要變成視頻化內容,而劇又這麽貴,2D 動畫產能有限,所以我們看到了 3D 動畫。目前有兩家頭公司,但兩家明顯不夠,中國的頭部劇公司 6 家以上,都活得很好,基本上都掛牌上市了,沒上市的凈利潤也很不錯,在高速資本化。3D 動畫領域也有這樣的機會,我們也看到好幾個標的,最近有好幾個 3D 動畫在上線,從品質來看已經基本上有真人的樣子了,還有另外三家也在前進的道路上,而且產能和創意層面看起來還是非常快、非常好的,我們覺得 3D 動畫領域會有機會。

問:3D 動畫很早就有了,為什麽您覺得現在它的機會更多一些?

陳:幾個原因吧,現在中國因為互聯網的普及,視頻網站的發展,現在大家都有消費視頻類內容的偏好。而且在視頻內容里面,幻想類的題材需求比較大,這個趨勢從電影里面也能看出來,不是科幻、玄幻就是魔幻。為什麽呢?跟內容創作本身的機巧有關系。內容創作者需要空間,如果不給他跨越時空、魔法、玄幻的話,他的創作空間受限,很多沖突沒有辦法體現,比如《三生三世》很火,因為他上神上仙,神魔妖道。市場對視頻類需求和幻想類的視頻有需求,2D 需要培養畫師,5 年以上,而 3D 動畫能夠規模化地擴張產能,原來做動畫的公司,人才市場齊備,而且很容易通過電腦做,做出來的模型能夠複用;從商業模型角度來說,所有模型都是公司的資產,不是消耗,不像電視劇行業,做完一次算一次,最後片子是資產,但是演員、故事未必是你的,而數字資產,做得越多越久越好做,場景人物衣服都是做過的,它是邊際成本不斷遞減的模型,所以 3D 動畫是相當有前景的,尤其是3D動畫番劇。日本和美國都沒有存在這樣的公司,日本是因為 2D 動畫的產能足夠豐富,已經非常工業化生產了,而美國我覺得是他的劇產業非常發達,是通過電視劇來滿足這些東西,比如美劇,超人、蝙蝠俠,通過非常成熟的電視劇工業化體系在滿足這塊的需求,在中國既碰到 2D 的問題又碰到電視劇的問題,所以感覺 3D 有機會,尤其是 3D 的周更番劇的模型。

“中國藝人稀缺……整天看幾張藝人面孔實際上大家也覺得非常的無聊”

問:辰海現在已經投了哪些?

陳:目前我們已經投的領域是是藝人經紀,養成團體。我們投了兩家公司,第一家是前華策影視董秘王叢做的麥銳文化,通過王叢及創始團隊非常好的媒體端資源,不管是上劇,上綜藝,上電影的能力,都能夠迅速把一個團帶起來,用這種方式來培養,他們推的團體年齡稍長一點。第二個是 TFboys 核心制作人黃銳的原際畫,在中國做養成系男團,通過現在很發達的視頻網絡,自己開視頻線,而且用真人加虛擬形象,做男子偶像團體。原際畫的年齡還要小一些,現在幾個人基本都是初中的年紀,可能青春期一兩年,中間有養成的過程,不然年紀太大沒法養成。中國的藝人是非常非常稀缺的,現在前端有大量的內容需要人,這麽多的平臺在占據消費者的眼球,整天看幾張面孔實際上大家也覺得非常的無聊,所以這個市場需求和供給不匹配,供給偏少,所以我們就瞄準了這個機會。這些公司都是向這個行業里面輸送藝人的,只不過路徑不同,王叢的麥銳文化是通過強勢的媒體資源,迅速拔高造勢,而另一個是通過社交網絡,自己鋪內容線的方法,做自己的小的綜藝節目、動畫、漫畫,做自己的音頻節目,在社交網絡上形成粉絲群,兩條不一樣的路徑。

問:了解到您曾經投過 SNH48 這個團體?

陳:對,當時我們 2013 年下半年投了很多遊戲 CP 公司,移動遊戲的內容提供商,這個產業鏈環節其實是低門檻的商業模型。投了之後我們不能放著不管,我們當時做強投後模型的,要幫他們公司想辦法,拉資源,像半個創始人。當時有個團隊做了一個音樂遊戲,類似 love live。Love live 很簡單,就節奏遊戲,前端有動畫片帶著,有自有流量灌進來,這個模型很容易理解。所以我們就在前端是不是找找偶像團體,那就找女子偶像團體,搜了一圈,全中國只有一個 SNH48。當時他們還是一個不溫不火的狀態,就是有一些核心粉絲,但不是現在這麽火。當時就主動去找她們談合作,就是在這個過程中發現了機遇。那個遊戲當時沒談出來合作,因為他們的董事長王子傑已經是久遊網的創始人,是做勁舞團的,他自己能開發遊戲,所以當時就謝絕了這一次合作。當時也沒想到可以投 48,後來看了一個新聞,說 YY 做了一個 1931,我就想你們是不是也能接受外部投資,王總回去談了就覺得可以走資本化道路,是這樣接觸上的。

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“專精於某個領域的投資人,就是產業投資人,用投資的方式做產業,不是單純的財務投資人”

問:最早您是看二次元、ACG,現在還會看嗎?

陳:還看,ACG 也在看,其實你每看好一個領域,都要有一定的了解,要有持續的更新,你也會叫很多朋友交流,你自己投的公司也在成長,也會主動了解他們的信息,他們也會給你很多信息。本身專精於某個領域的投資人,就是產業投資人,是在用投資的方式做產業,不是單純的財務投資人。而且你不走到那個深度,就做不好投資,還不如泛泛進入的迅速可以崛起的領域,何必專精呢。因為對這個領域感興趣,覺得有前景,然後自己又有相應的資源和技能,所以用投資的方式來經營這個產業。ACG 我現在是守勢,這塊的脈絡網絡人脈都有,有新的機會我會很敏感,而且 reference check 出來,我有迅速的人脈,人是不是靠譜,作品是不是真的好,判斷會非常有效率。大部分時候可能會發現還不是關鍵環節,公司還不夠好,人還是有一些問題,我會迅速的 pass 掉。攻勢就是 3D 動畫和藝人經紀,這個就是我們現在的策略和布局。

問:您曾投過人人視頻,當時是怎麽發現這個項目的?

陳:我發現項目的經歷通常都是靠做投後出來的。我去跟我已經投過的 CEO聊,就會有一些信息流出來。好多項目都是我之前投的 CEO 告訴我的。

人人視頻大家都知道,但你不清楚他能不能公司化運營。有一次我跟巴別時代的人聊,那天就提起來人人視頻,但是因為各種各樣的原因沒辦法推動完成投資,我覺得很好,馬上就讓對方介紹了團隊,當面見。我們做早期投資,很多時候要做商業規劃和公司運營的建議,其實當時人人視頻遇到最大的問題就是公司化運營,他們以前是互聯網上的小團隊,分組化的生產,我就給了一些建議,包括怎麽樣基於大流量的產品做出平臺型的產品,他們就明確的說要做一個 APP。一開始不是看劇,看劇還是有一些版權風險,所以他們要把用戶從論壇上面轉移到手機上一個美劇討論的社區,用戶很優質,可以做社區產品。而且美劇這種內容是有討論深度的,本身有流量,可以做流量導入,我覺得可以做,當時就給了一筆種子的錢。還有很重要得一點,創始人周為民是很有沖勁的,他的背景是草根出身,他能夠敏銳的認識到人人可能有一些版權上的困境,播放字幕組可能不是一件可以長遠持續的事情,用戶是不是應該導入另外一個平臺,保證我的品牌能夠存在。他既有沖勁又很敏銳。人人美劇就是這樣遇到的。

給了種子之後,公司也遇到過艱難困苦的時候,就是在 A 輪融資的時候。2015 年底 2016 年初,那個時候整個資本市場已經開始進入寒冬,特別是垂直社區類產品,市場上不太有人投,當時也是各種求爺爺告奶奶,幫他介紹資方,幫他整理未來的商業計劃,我們也有財務顧問夥伴,幫助我們一塊把 A 輪融資完成。

之後,人人開始做短視頻,周為民迅速地察覺到市場上有短視頻,讓字幕組的成員們在從海外采集優秀的短視頻,翻譯之後放在我們的平臺上,我們覺得這個能做。這是他自己先想到,迅速日活就翻了三倍,現在 200 萬左右,還在迅速增長。

陳悅天 投資觀
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