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稻盛和夫的第一份工作(轉載)

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 稻盛和夫27歲創辦京瓷公司,52歲創辦KDDI(第二電電株會社),這兩家公司都位列世界500強企業。2009年3月年度決算數據顯示:金融危機肆略的2008年,「京瓷」有560億日元利潤,KDDI利潤高達4400億日元。
  
   稻盛和夫有「企業經營之聖」的尊稱,他也是青年人的精神導師。他提煉出獨特的稻式成功方程式:人生/工作的結果=思維方式×熱情×能力。這個方程式關鍵 在於乘法,稻盛和夫舉例說,有的人頭腦聰明可以得90分,但他炫耀自己的能力驕傲自滿懈怠努力,只發揮了30分的熱情,那麼乘積只有2700分。另一方 面,中等智力水平的人只有60分能力,而通過努力來彌補,以超過90分的熱情投入工作,結果乘積是5400分。
  
  工作,只要全力以赴去做就能產生很大的成就感和自信心,而且會產生向下一個目標挑戰的積極性。成功的人往往都是那些沉醉於所做事的人,對自己工作擁有興趣的人(當然,思維方式更重要了,思維方式有正負之分,如果你的熱情和能力足夠,但總是負面思維,就傷害更大)。
  
  稻盛和夫把物體分為三種:可燃物、不可燃物、自燃物。可燃物靠近火源就會開始燃燒;不可燃物縱使丟到火裡,也不會被引燃;而自燃物是自己就會燃燒起火的東西。
  
   成事的人是自我燃燒,並且還能把能量傳遞給周圍的人,他們絕不是按照他人吩咐、等待他人命令後才開始行動的人,而是在指令到來以前,自己率先而為並成為 別人的榜樣,是富有能動性、積極性的人。為什麼稻盛和夫會有如此的人生歸納?會有這類總結呢?如果你瞭解稻盛和夫的第一份工作,就多少能有點共鳴。
  
  稻盛和夫的第一份工作
  
  年輕時,我入學考試馬失前蹄,與心儀的學校擦肩而過。畢業後應聘工作時,也常常被淘汰。畢業後應聘工作時,也常常被淘汰。挫折雖然一再地向我襲來,我的回應卻是:更加努力。
  
  我的第一份工作是在京都一家小公司,那裡的環境實在差強人意:薪水總是遲發,又沒有獎金。我想,如果繼續留在那家公司,未來大概毫無希望。
  
   因此,我很認真地考慮辭職的問題。但我的弟弟嚴厲地責備我,勸我打消這個念頭。他提醒我,現在工作難找,全家需要我在經濟上給予支持。我沒有別的選擇, 只好留下來。所以,我決定改變自己能控制的那部分,也就是自我。我決定轉變工作態度,尋找工作的樂趣,並在困難的環境中開創出一條路。
  
  我開始致力於研究,後來終於有了驚人的成果。由於那家公司沒有特別傑出的人才,因此我就顯得極其突出。
  
  假使一開始我能找到比較理想的工作並身處更優越的環境,或許我就沒有機會取得今天的成就。
  
   我原本是陶瓷領域的門外漢。學生時代,我的專業是有機化學,因為就職不如願,才不情願地進入位於京都從事無機化學的電瓷製造公司。公司不僅沒有陶瓷方面 的基礎知識和基礎技術,而且持續虧損,只有簡陋的研究設備的裝置,因此,除了每天到現場想盡辦法一心撲在研究和實驗之外,別無他法。
  
  但是,就是在這種情況下,我竟然在短暫的時間裡成功地開發出了新材料。
  
  這是美國GE公司的研究所在一年前首次在全球範圍內合成的新材料,儘管結構和我成功合成的材料完全相同,但我合成的方法和GE公司的全然不同。總之,我的方法和理論在世界上獨一無二。
  
  開發了應用在電視機晶體管裡電子槍上的精密陶瓷材料,當時電視機剛剛開始普及。隨後,基於此時掌握的技術和積累的成績,我創辦了京瓷公司,第一份工作奠定了我將來發展的基礎。
盛和夫 的第 第一 一份 工作 轉載
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人人都是稻盛和夫

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很多中國企業都在學習稻盛哲學,那到底什麼是稻盛哲學?如果你問稻盛和夫這個問題,那麼他一定會說稻盛哲學就是「一個人碰到了一些問題,然後拿出他的一些解決辦法」。

稻盛和夫27歲開始創業,在創業過 程中不懂金融和管理,碰到過許多難題。稻盛和夫將其遇到的問題和解決方式以及心理調整都一一記錄下來,再在第二天讓員工去晨讀,並進行修改。在這樣反覆記 錄、修改的過程中就形成了我們今天所看到的稻盛哲學。這並非是一個老人的回憶,而是將他之前遇到的管理問題進行了梳理。

在中國企業中是否存在「稻盛哲學」?肯定地說中國企業是存在這種哲學的,只是中國企業家沒有意識到,反而到外面去尋找。他們虔誠地學習和複製,甚至 讓每一位員工都去學習稻盛和夫的書,期望能夠從此改變員工的工作態度。事實是,要知道轉變員工工作態度並非是一本書就能夠做到的,管理者必須要清楚什麼是 稻盛哲學的精髓。

稻盛哲學的精髓是強調作為企業高管的你是否具備一種生命狀態,當你處在這種生命狀態時又該如何以身作則去傳承。

今天我們回過頭再來看看稻盛和夫所創造的兩家世界500強企業,那麼什麼是這兩家公司最寶貴的財富?是公司數十位高管?是公司所具備的技術體系?還 是它的資本足夠強大?其實都不是,對於稻盛和夫來說公司最寶貴的財富是那些工作在一線崗位上的員工——他們有沒有能力去分析其崗位上發生的問題、創造性地 解決其崗位上的問題,即人人都是「稻盛和夫」。

在中國企業中,一個最大的怪象就是管理者喜歡將所有的問題都扛到自己身上,忽略了管理者重點的工作應當是喚醒一線員工的生命感和價值感,然後激勵員工去進行創造性的工作。

2010年2月1日,稻盛和夫接手虧損100多億美金的日航,一位年過80歲的老人硬是讓虧損如此嚴重的日航在一年之後成為全球最盈利的航空公司,這是離我們最近的一次將稻盛哲學精華完整呈現的例子。

今天我們在總結稻盛和夫是如何拯救日航時,會發現其實他就是在打造一個活力場,讓每一位進入到這個活力場的人都能盡最大能力去尋求如何讓自己的工作 做到極致。他走到最前線,與每一位員工進行深入交流,詢問每一位員工出現了什麼問題以及該如何解決。三個月之後,再用一整套的東西去培養員工的心性。稻盛 和夫所建造的這個場是一個充滿信任的場,相信每一個人都能處理好問題,彼此之間是互信。

當然很多企業家會說,這是日本文化,在中國現在價值紊亂的社會大背景下很難形成這樣的以信任為核心所打造的活力場。我不認同這種說法。作為企業當家 人,你首先要讓自己有一顆相信自己能夠做到、相信別人能夠做到的心。如果連你都在懷疑周圍的人,那麼如何讓管理團隊、員工相信你,並在你的企業內部產生信 任感?


人人 都是 是稻 盛和夫
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稻盛和夫:領導人應是以愛為根基並反映民意的獨裁者

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1129/160073.shtml

稻盛和夫:領導人應是以愛為根基並反映民意的獨裁者
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稻盛和夫:領導人應是以愛為根基並反映民意的獨裁者

企業領導人應該具有怎樣的資質?

本文由君聯資本CEOClub(ID:LegendCapitalCEOClub)授權i黑馬網發布。

當我思考理想領導人的時候,在我頭腦里立即浮現出美國西部開拓時期出場的蓬馬車隊隊長的形象。蓬馬車隊從北美大陸東部出發,以人跡未至的西部大地為目的地,隊長負責組織隊伍並經歷一次幾月、甚至一年以上的大遷徙。在路途中有無數的困難向車隊襲來,只有具備卓越領導力的隊長率領的車隊才能成功到達西部的目的地。

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稻盛和夫

那麽蓬馬車隊隊長作為團隊領導人需要具備怎樣的優秀資質呢?

1、擁有使命感

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正是因為蓬馬車隊隊長具備了百折不撓的、強烈的使命感,才能克服路途中的千難萬苦。為了追求富裕的生活,他們希望開辟新天地,甘冒風險,赤手空拳,並最終成了美國建國的先驅。美國的西部開發,在其根源上,是人們受追求富裕的願望驅動,而蓬馬車隊隊長便處於這種強烈願望的頂點。

在現代商業世界里也是一樣。以企業經營者為代表的各種集團的領導人,也像蓬馬車隊隊長一樣,心懷強烈的欲望。然而重要的是,如果這種強烈欲望中充滿私利私欲的話,結果會怎樣呢?我想,恐怕他們得不到周圍人的響應和協助,團隊將會四分五裂,結果不可能到達夢寐以求的新天地。

所以,要率領團隊前進,開始只是強烈的欲望也無妨,但如果沒有“我們是為著某某崇高目標全力以赴”這樣的大義名分,也就是沒有“使命感”的話,要把眾多人的力量凝聚起來,將他們具備的力量最大限度地發揮出來,那是根本不可能的。

有了這樣崇高的企業目標,員工們就能從內心產生共鳴,他們就願意為此團結一致。今天,聚集在這里的企業領導者們,大家創業之初,哪怕只有強烈的私欲也無妨,但是為了企業進一步的發展,我希望你們也提出團隊能夠共同擁有的、符合大義名分的、崇高的企業目標,讓自己具備使命感,並讓這種使命感為整個團隊所共有,這就是領導人首先必須具備的資質。

2、明確地描述並實現目標

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蓬馬車隊從東部出發時,要在美國廣闊的西部大地上確定到達的目標。要求隊長把全隊成員安全地帶領到這個目的地。但是,那是一片連地圖也沒有的、人跡未至的土地。而且蓬馬車隊前行的道路上充滿著艱難險阻,既有險峻的山嶽和連綿的沙漠的阻擋,又有狼群和美洲獅等猛獸的襲擊,同時還要面對原住民印第安人的挑戰。

在設定目標時,首先領導人要找出一個在全體成員都能接受範圍內最高的具體數字,把它作為目標。然後把這個目標進行分解,讓團隊全體成員都擁有自己的目標。需要註意的是,某某成員的目標不應該是一個抽象的數字,而必須是可執行的任務。還有,領導人不僅要揭示目標,而且要讓大家相信目標一定能實現。再進一步地,領導人必須就實現目標的具體方法進行指導。

有人或許會這麽想:無論我怎麽講,部下都不理解,他們是一些不可理喻的家夥。對於這麽想的人,我要求他們再一次自問自答:“為了讓對方理解、接受你的主張,你自己的思考到位了嗎?你的話說到對方心里了嗎?還有,你究竟傾註了多大的熱情向對方傳遞了自己的思想?”

我又想問一句:作為領導人,在部下面前,你是否表現出了堅強的意誌,這種意誌真的由行動表達出來了嗎?還是僅僅停留在口頭上?換句話說,我要問的是:作為領導人,你自己是不是“付出了不亞於任何人的努力”,以至讓部下覺得我們的頭頭那麽拼命幹,我也得助他一臂之力啊!

3、不斷挑戰新事物

美國西部開拓史就是一部朝著未開發的土地不斷挑戰困難的歷史,它教給我們挑戰有多麽重要。我希望大家也能不斷地向新事物發起挑戰,開辟未知的領域,成為充滿開拓者精神的領導人。

在經濟環境急劇變動,技術革新飛速發展的今天,如果領導人缺乏創造性,缺乏挑戰精神,不能把創造和挑戰的精神貫徹到團隊中去,那麽團隊的進步和發展是難以指望的。甘於現狀就意味著退步。

另外,為了向新事業發起挑戰並取得成功,需要一種積極的思維方式,就是相信人的無限的可能性。人們持有的能力,經歷磨練,是會無限進步的。僅僅根據自己現有的能力,判斷“能”還是“不能”,就做不成任何新的事情。哪怕被認為根本不可能實現的高目標,只要做出決定,並為實現這個目標進行長期和持續的努力,持續提升能力,目標終究會得以實現。當然,向新事物發起挑戰,如果有勇無謀就可能無果而終。為了避免這種情況的發生,挑戰的進程非常重要。

作為領導人,要按照樂觀構想、悲觀計劃、快樂實行的程序推進工作。

挑戰新事物,並要獲得成功,首先需要樂觀地思考。在成就新事業的過程中,可以預料會遭遇各種各樣的困難,正因為如此,在構想的階段,必須抱著夢想和希望,相信事情“能成”,否則就不會擁有挑戰的勇氣。

但是,事情就這麽一直樂觀下去,必然招致失敗。在推敲具體計劃的階段,必須徹底分析所有條件,采取悲觀的態度。為此,需要召集那些頭腦聰明,思考冷靜周密的人為此出謀劃策。

然後,在推進新事業的時候,往往會發生預料之外的障礙。這時,悲觀失望,就無法把工作推向前進。不管發生何種問題,傾註熱情,勇往直前,非常需要。

在競爭激化、各個企業的獨創性受到審視的今天,不斷挑戰新事物,並獲得成功,作為企業領導人,要全程統帥這個進程。

4、獲得團隊成員的信任和尊敬

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蓬馬車隊由若幹小組或家庭組成一支隊伍,需要經過長達幾個月的跋涉,在追求富裕的強烈願望驅使之下,向西部挺進。他們中,有脾氣暴躁者,有柔弱女性和年幼孩童。而蓬馬車隊的隊長需要具備向心力,才能把各色人等整合在一起。

在旅途中,隊長要保證大家的糧食和飲水,並合理分配。在時而發生的爭執中要做好仲裁,還要照顧病人和受傷者。總之,車隊在旅途中發生的所有事情,都要以大家能夠接受的方式解決。為此,蓬馬車隊的隊長需要不斷地做出公平公正的判斷,需要獲得眾人的信任和尊敬。

有關領導人的這種資質,中國明代思想家呂新吾在其著作《呻吟錄》中寫道:“深沈厚重是第一等資質”。呂新吾說“聰明才辯是第三等資質”。然而在今天,只具備呂新吾所說的第三等資質,即聰明才辯的人被選為領導人的現象非常普遍。不錯,這樣的人才,用好他們的能力,也能夠對組織做出貢獻。但是,他們卻未必能贏得部下和客戶的信任和尊敬,未必能成為真正的領導人。有時候,一個組織發生內鬥,融洽的關系瓦解。集團內部這種不協調的背景,就是因為起用的領導人只具備第三等資質。

一個組織要健康地成長發展,團隊內部的協調融洽必不可少,為此,能得到眾人信任和尊敬的領導人必不可缺。更具體地說,領導人的這種資質包含如下內容:

首先是公正。妨礙公正的因素,就是個人利益優先的利己心或叫私心。只要夾雜哪怕稍許的私心,判斷就會變得曖昧,決斷就會出現偏差。“愛己者,不善之最也。修業無果,事業不成,過而不改,功而生驕,皆因愛己起,故決不可愛己偏私也”。越是地位高的人越會看重自己,這是普遍的情形,所以優秀的領導人就應該率先做出自我犧牲。

其次是勇氣。領導人以公正的姿態做出了正確的判斷,為了將這種判斷付諸實行,就必須具備勇氣。因為即使是正確的判斷,也未必能讓所有的人全都贊同。因這種判斷而蒙受損害的人會唱反調。即使在這種情況下,領導人也必須果斷地遵循正確的判斷,將正確的事情以正確的方式堅決地貫徹下去。

第三是謙虛。特別是有能力、有業績的、優秀的領導人,更希望他們將謙虛這項能力掌握好。人往往一旦獲得成功,就會過分相信自己,認為成功是由於自己能力強,因而傲慢起來,以至忘記了應該感謝周圍的人,且放松努力。

第四是樂觀開朗的態度。充滿夢想和希望,保持樂觀向上的態度,在團隊內營造開朗快樂的氣氛,這也是領導人的一項重要工作。在經營過程中,會遇到各種困難,但是局面越是艱難,越是不能失去夢境和希望。一方面,要堅定“無論如何,也必須苦幹”的堅強決心;另一方面,要保持“不管怎樣,未來一定光明燦爛”的必勝信念。

5、抱有關愛之心

領導人要發揮強有力的領導作用,還必須抱有親切的關愛之心,這可以用基督的愛和佛陀的慈悲來比喻。領導人必須持有一顆對他人充滿關愛、慈悲和善良之心。祈願部下及其家族都能過上幸福生活,祈願交易商、客戶、社會、自己周圍所有的人生活幸福。抱著這種深沈的愛去工作,去做事業,就能得到周圍人的幫助,甚至可以獲得天助,事業也就能順利進展。

一顆親切的關愛之心,是領導人應該具備的最根本的資質。只有具備這一條,才能引導團隊走上長久的幸福之路。換句話說,企業領導人歸根結底要在心中懷有大愛、深愛,並在此基礎上采取行動。

經營企業決不能依靠強權,不能讓部下恐懼畏縮,決不成為一個利己的獨裁者,什麽事情都憑自己的好惡做決定。這種獨裁專斷的領導方式必然招致企業內部的恐懼和疑惑、憎惡和反感,最終導致企業的崩潰。但是,如果領導人一味遷就部下的意見,容忍個人貪圖輕松安逸的傾向,那麽團隊的紀律就會松弛,陷於功能不全的泥沼。

真正的領導人應該是以愛為根基並反映民意的獨裁者。將蓬馬車隊安全帶到西部的隊長,就是這種充滿關愛之心、在尊重大家意見的同時,能按照具體情況,果斷決策,發揮出卓越領導能力的人。

領導人 方法論
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盛和夫 領導人 領導 是以 愛為 根基 反映 民意 獨裁者 獨裁
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稻盛和夫:如何做一個反映民意的獨裁者

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0410/162485.shtml

稻盛和夫:如何做一個反映民意的獨裁者
經緯創投 經緯創投

稻盛和夫:如何做一個反映民意的獨裁者

在企業管理中,有些內在的力量是我們看不見卻影響深遠的,這就包含了領導人的價值觀、企業的文化等。

本文系經緯創投(ID:matrixpartnerschina)授權i黑馬發布。

稻盛和夫,日本“經營四聖”之一,他在 27 歲、52 歲分別創辦了京瓷和 KDDI,這兩家公司均曾躋身世界 500 強之列。

對於如此不凡的成就,一向低調謙虛的他並沒有歸因於個人才華或經營手段,而是他反複強調的“經營理念”——靠自己強烈的內心意願影響員工的內心意願,進而影響企業命運。

在企業管理中,有些內在的力量是我們看不見卻影響深遠的,這就包含了領導人的價值觀、企業的文化等。稻盛和夫堅信,只要“動機至善、過程至善”,就不必追問結果。真正有價值的經營理念應該是深入人心的,而非一種滿足領導者的口號。

堅信意願的力量,讓這種力量在事業中發揮作用,就定能成就偉大的事業。因為正是這樣一種強烈的意願才能讓我們毫不懷疑,心無雜念。

1、看得見的部分和看不見的部分

企業中有看得見的部分,也有看不見的部分。看得見的部分指的是資本金的數額、財務的穩健性、擁有多少包括不動產在內的抵押物,以及技術開發和人力資源等用數字可以量化的內容。看不見的部分指的是領導者的信念或人生觀,還有員工營造出的氛圍,也就是企業文化。企業文化是在潛移默化中形成的,事實上是企業員工內心的反映。或者說,員工的內心意識營造出的氛圍就是企業文化。

我認為,與可用數字量化的資本實力、技術實力和人力資源等看得見的部分相比,看不見的部分對經營的影響要大得多。我自己的經歷可以輕而易舉地證明這一點。

我畢業於家鄉一所大學的應用化學專業,當時不過是一名化學領域的技術員,並不是什麽陶瓷專家。大學畢業後我參加了工作,在最初工作的公司里我擔任主任一職,我和以前的上司—課長、部長,以及我的助手總共 7 人攜手又創辦了一家公司。

之前的那家公司幾近倒閉,我們的初衷是自己創辦的這家中小企業能養活我們即可。我們創辦和經營這家公司時想:無論怎樣,充其量我們也只能辦成一家有兩三百名員工的企業,這就算是很大的成功了。可是今天我們的公司已經發展到連我們自己都難以置信的地步:銷售額達到 2000 多億日元,員工12000 人,資本金 300 多億日元。我們在美國創建了4 家工廠,僅美國員工就雇用了 2000 多名。

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當時我滿口鹿兒島方言,連普通話都講不好。現在總算能講普通話了,可是語調還是略有不同。這樣一個人,將業務發展到海外,創辦並經營著多家工廠,這實在是令人難以置信。

總之,我不是一個多麽了不起的人,學歷也不過如此而已。物以類聚,人以群分,肯定不會有什麽了不起的人才聚集在我這樣的人周圍,而且我也沒有雄厚的資產和資金實力。

在一無所有的情況下,企業獲得了驚人的發展,這肯定是因為看不見的部分產生了巨大影響。

2、人類的意識也可以傳遞給植物

我這麽說,大家可能不太相信。下面我想舉一個或許有些牽強附會的實例,借此說明人的內心具有多麽強大的影響力。

蘇聯曾經進行過一個有趣的實驗,目的是測試植物是否能感知到人的意識,也就是人內心的想法。這個實驗是由蘇聯科學院的心理學家開展的。他們用一盆花做實驗,在花上安裝測謊儀。科學家先讓女助手心中默想“這盆花美極了,太可愛了”,觀察植物傳遞出的波形;然後讓這位女助手心中默想“這盆花太臟了,真想把它扔掉”,再觀察它的波形。

結果研究人員發現,安裝在盆栽花中的電極輸出的波形截然不同。我們都知道,動物能明白人的意識和意願。貓和狗有時都能看透我們內心的想法,植物同樣也能感覺到我們的意識,對人的意識和意願也會做出反應。

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3、每一個細胞都具有意識

我曾拜訪過京都大學的一位老師,當面向他咨詢了轉基因等新課題方面的情況。轉基因的實驗是這樣的:提取包括癌細胞在內的人體的各種細胞,在玻璃培養皿中培植含大量營養成分的培養基,然後把細胞放入培養皿中,使細胞增殖。

那位老師告訴我,他在顯微鏡下觀察到:在放入大量細胞的培養皿中,細胞不斷分裂、增殖;而只放入幾個細胞的培養皿中,細胞的活動非常緩慢,遲遲不見增殖。他對我說:“稻盛先生,以前我並沒覺得你強調的人心有多麽重要,可是這項實驗改變了我的想法,那些小到只有幾微米的細胞,一個一個也都是有意識的。”

單個細胞是沒有頭腦的。可是對於一個簡單的細胞而言,只要周圍有自己的同伴,它們就仿佛能感覺到來自同伴的意識一樣,以不可阻擋之勢迅速增殖。如果同伴稀少,它們就萎靡不振,遲遲不見增殖。那位老師一臉認真地對我說:“所以,也許每一個細胞都是有意識的。”

那位老師的話和前面談到的植物實驗都給我留下了非常深刻的印象。我們內心有各種各樣的意願,我們很容易認為這些意願只產生於腦細胞。可是,我們的身體是由數量無限龐大的 60 萬億- 70 萬億個細胞組成的,所有這些細胞也許都是有意識的。我們的意識並非僅由大腦的思考而產生。

經營者要擔心經營中方方面面的問題。常聽人說:“如果不累到吐血,就成不了一個成熟的經營者。”那麽,為什麽擔心經營中的問題會累到吐血呢?難道擔心一件事不只是大腦的任務嗎?事實上的確不只是大腦的任務。遇到令人擔心的事,心想“糟糕”,此時全身 60 萬億~ 70 萬億個細胞都會在這種憂慮的影響下顫抖。並非只有腦細胞能感知、意識到這種憂慮,而是在腦細胞感到憂慮的瞬間,全身其他的細胞同時也開始憂慮。

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舉一個例子可以證明這個事實。比如當我們心懷憂慮時,精神持續緊張會導致胃潰瘍。胃壁的細胞是非常強健的。人攝入食物後,胃會分泌胃酸。胃酸的主要成分是鹽酸,是一種連鐵都能溶化的強酸。我們的身體有時分泌出刺激性很強的胃酸,我們就會感覺胃部火辣辣的痛。胃酸平時是儲存在胃里的,胃的內壁很結實,足以抵禦胃酸的侵蝕,可是當我們內心有所憂慮、精神持續緊張時,只需 3 天時間就會患上急性胃潰瘍,這種情況十分常見。此時,胃酸原本奈何不得的胃壁被溶化,出現了孔洞。

胃壁本來可以抵禦胃酸侵蝕,卻由於人的內心憂慮而發生了變性。這個例子說明,擔心某件事的不僅僅是大腦,而是全身所有的細胞。所以,因為擔心某件事身體崩潰,是有可能出現吐血現象的。我們是否可以認為所有細胞都是有意識的呢?

比如說腸胃的消化吸收不好,肚子不舒服,起初頭腦還能保持清醒並正常運轉,過不了多久情緒就會變得低沈,大腦就不好使了。恐怕沒人有過腸胃不舒服頭腦卻能清醒運轉的經歷吧。腰部和頭部也是各不相幹,可是如果腰痛,頭腦就會變得沈重,精神也無法集中。

總之,身體的某個部位感覺不舒服,肯定會影響到全身的狀態。我們不妨這麽想,這並不是因為只有那部分身體的細胞感覺疼痛,並將疼痛傳遞給了神經細胞,而是那部分細胞具有意識,這種意識影響到了全身。

4、內心的意願必須非常強烈持久才能表現為外在的變化

我們內心描繪的現象有時能成為現實,有時卻實現不了。如果只要心里這麽想,結果就一定會如此,那麽把方法告訴大家,大家都能心想事成。可是情況並非如此。

為什麽大家不能心想事成呢?我感覺,要想讓內心描繪的情形成為現實,是需要前提條件的。從我自身的經歷來看,這個條件應該是內心的意願必須非常強烈,而且非常持久。

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只有內心的意願強烈而持久,才能表現為外在的變化。想法必須發自內心深處。這意味著內心的意願非常強烈:“無論如何都要這樣。”而且,這個強烈的意願必須持久。我想,大概正是這樣一種強烈的意願讓我們心想事成。必須毫不懷疑,心無雜念。“結果會不會是這樣呢?要是這樣的話就能賺到錢了。”如果只是這種程度的意願,也就沒有什麽討論的價值了。自己從內心深處就不相信的事情是不會實現的。只有始終堅信,內心的意願才能成為現實。

回想起來,京瓷公司就是依靠強烈而持久的意願創辦起來的。公司成立之初建在京都的西之京原町,資本金 300 萬日元,吸納了 7 位誌同道合者和 20 名初中畢業生。晚上,我和 7 位同人邊喝酒邊給我們自己鼓勁:“過不了多久,我們就會成為京都西之京原町第一的企業,接下來會成為中京區第一的企業,然後成為京都第一、日本第一、全球第一的企業。”當時企業的資本金只有300萬日元,剛剛租借其他公司的倉庫建起了工廠,我們就說出了“建成全球第一的企業”這樣的豪言壯語。像夢話一般,我們接二連三地說出“西之京原町第一、中京區第一、京都第一、日本第一、全球第一”,在別人看來這簡直是愚蠢至極,而我們自己卻一臉認真地相信“一定能做到”。

那麽,是否只有強烈的意願就足夠了呢?我感覺似乎還應該有另外一個條件,這就是在內心把美好的意願描繪出來。

這一點我們可以從很多經營者的經歷中看到,不少經營者接二連三地遭遇破產之類的倒黴事。政治領域也有類似事件,比如顯赫一時的人物走向毀滅。在很多情況下,成功與失敗之間僅毫厘之差。那麽,失敗與持久成功之間究竟有著怎樣的差異呢?“無論如何都要成功”,這種強烈而持久的意願引領我們走向成功。不過,源於一己私利的意願雖然可以讓我們獲得一時的成功,這種成功卻無法持久。

5、意願強烈還不夠意願的來源也很重要

我們的內心有多重性。最基本的層面就是所謂本能,嬰兒一出生就渴望吸吮母親的乳汁,這就是一種本能。本能是上天賜予我們的,它讓生為肉體的人類能夠保護自己並維持身體的功能。這屬於一己之私利,是自我本位的。很多人僅憑本能工作,他們工作的目的只是為了賺錢。

隨著人的年齡增長,學識和修養日益深厚,高於本能一個層面的理性開始萌發。理性是從科學的角度進行思考。擺脫主觀,從客觀的角度把握事物,並對事物進行分析、推理和判斷,這是科學產生的源頭。

比科學更高的層面超越了理論、理性,更加崇高,蘊含著更豐富的精神。我們一般所說的良心,大致就是這個意思。它高於理性,比如樂於幫助貧困者,還有我們常說的善解人意。

那麽,我們在開始時談到的強烈意願,來自內心的哪個層面呢?是來自一己私利的本能,還是來自理性呢?

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以企業經營為例。境界略高的經營者可以擺脫一己私利,時刻牽掛著員工的利益:“我自己也想成功,可同時也希望給員工帶來幸福。現在以這麽低廉的工資雇用員工,我一定要通過不懈的努力獲取更大的利潤,讓員工盡可能地過上更好的生活。我正是為此而努力的。”再高一個境界,思考的問題又會有所不同:“為了使社會更加完善,我要通過工作為社會做出貢獻。”

只是意願強烈還不夠,意願的來源也很重要。如果來自本能的強烈意願是自私自利的,只考慮自己不顧別人,這個意願的實現肯定會給別人帶來麻煩。他們踩著別人的肩膀往上爬,會和許多人產生摩擦。總之,他們是犧牲周圍人的利益去追求自己的成功,這樣的行為必定會產生反作用。他們或許能獲得一時的成功,但是在反作用下,終將一敗塗地。

而如果境界更高,以博愛和慈悲之心為基礎,那麽意願越強烈,則企業越繁榮,發展越持久。

6、員工的意願決定企業的命運

鑒於上述觀點,企業領導者終日心懷怎樣的意願非常重要。大家可能會想:“我內心所想沒有妨礙任何人。我想什麽不用別人知道。”我們自認為只要自己不說出來,別人是不會知道的。然而,我們內心的想法卻會給企業帶來巨大的影響。

企業領導者都有自己的經營理念。我們常常可以聽到各種各樣的經營理念,很多情況下,我們聽到其他企業的經營理念後感嘆道,“這個理念真不錯啊”,於是也開始倡導“和為貴”之類的理念。也有些經營者把經營理念貼到公司的墻上—“我們公司就按照這個去執行”。實際上,這樣的做法很可笑。理念這種東西,如果領導者本人不相信,而是從別人那里借來的,是一文不值的。我們沒必要把經營理念想得有多麽高深。理念可以很簡單,自己從心底相信才能稱為理念。無論把怎樣漂亮的言辭鑲進畫框掛到社長室的墻上,都是毫無意義的。經營者本人不相信,企業就不會朝著這個方向發展。而且員工將這一切看得清清楚楚,所以也不會相信墻上的理念,當然就不會緊跟領導者的步伐。

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領導發自內心的意願才能成為理念。領導不斷向員工灌輸這一理念,於是員工逐漸相信並接受。領導者內心的意願具有巨大的影響力。全體員工內心的意願形成企業氛圍、企業文化。到即將破產的公司走一遭,一眼就能看出“這家公司要完蛋了”。與此相反,一句話也不用交談,我們就知道“這家公司一定會發展壯大”。發展壯大的公司能讓我們感受到某種氛圍。

這是只可意會而難以言傳的,我們走進有人居住的房子,即使是簡陋的茅舍,也感覺生機勃勃;如果三個月無人居住,哪怕是剛建成一年的新房子,你都會感覺仿佛有鬼怪在門口出沒。

房子恐怕是完全感覺不到人的意識的,房屋居住者內心的意願竟然影響到無生命的房屋,何況是每天幾十人、上百人在一起工作的企業呢?公司內部充斥著這些人的意願,大家的意願會對一切事物產生影響。員工的意願向何處發展,對企業起著決定性作用。

因此,領導者的意願至關重要,而全體員工的意願累積起來,則決定著企業的命運。從這個意義上我們可以明白,人心這個看不見的部分有多麽重要。

7、動機至善,過程至善

從領導者到員工心往一處想,的確能夠決定企業的命運。既然我們已經註意到意願如此重要,就應該在工作中時刻銘記。

眾所周知,在信息通信自由化之際,我創辦了第二電信公司。大家都說我像堂吉訶德一樣:“那家夥自不量力,凈幹荒唐事。”NTT(日本電話電報公司)是一家大型企業,營業額超過 5 萬億日元,僅資本金就高達 7000 多億日元。連日本經濟團體聯合會的高層領導都不想介入電信事業去跟 NTT 競爭,京瓷公司卻向 NTT 發起挑戰,這實在是太荒唐了。

我剛表示想躋身電信事業,日本國鐵立即開始行動,他們認為“那家夥要是能幹成的話,我們肯定會幹得更好”,於是他們創辦了日本電信,準備在新幹線沿線鋪設光纜。以日本道路公團為主體的建設省也考慮:“我們要是在東名高速公路鋪設光纜,不是馬上就能幹成嗎?”於是他們也加入競爭行列。這兩家都認為:“京瓷那樣的企業都能幹成的話,我們應該比它幹得更快、更好。”於是就在三四年前,電信事業開始了自由競爭。

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剛才談到,日本國鐵只要沿著新幹線鋪設光纜,這項事業很快就能成功,道路公團也可以在東名高速公路的中央隔離帶鋪設光纜。可是我們第二電信的現有基礎設施為零,唯一的選擇是在一座座山上架設拋物面微波天線,進行無線傳輸。

在實際操作的過程中,在山上架設拋物面微波天線還要跟林野廳交涉,因為有些山上種植的是防護林。在沒有公路的地方我們還需要出動飛機。另外,無線電波經由空中傳輸,為避免幹擾,還要避開其他無線電波經過的地方。我們提前調查哪些地方沒有無線電波,只能從這些地方經過,整個過程真是歷盡艱辛。

大家都認為我們終歸是幹不成的,沒想到我們首先架設好了從東京到大阪的線路。從1986 年10 月開始,我們投入到專線的運營中,1987 年 9 月 4 日開通了公用線路。報社記者最關心的是我們在 9 月4 日之前能贏得多少客戶。截至 9 月4 日,第二電信簽署了45 萬份合同,而向 NTT 提出開通申請的為 25 萬戶。另外一家是日本國鐵,他們投入了巨額資金,在國鐵車站大量發放日本電信的宣傳單,共獲得 14 萬份合同。我們遠遠超過了其他兩家公司合同數的總和。

實際上我做的事情確實類似於堂吉訶德,那麽當時我是怎麽想的呢?的確,我是制作陶瓷的,可我想的是:“軟件的時代一定會到來。對軟件而言,最重要的是信息。

考慮到員工的未來,我們公司也要開展軟件事業。”總之,我最初投入電信事業的理由是為企業的未來著想。

我從事電信事業的另外一個重要原因是為普通百姓著想。如今,日本的通信網被 NTT 壟斷,在東京和大阪之間通話 3 分鐘需要 400 日元的話費。今後如果開展正當的自由競爭,通話費應該能降低不少。我們把話費標準設定在 300 日元。

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在獨家壟斷的情況下話費是不會降低的。即便是那些在經濟團體聯合會中平起平坐的大企業聯手創辦一家公司,與 NTT 也不會有多大差別,是不會降低普通百姓的話費的。只有由我這個一直經營風險企業的人來做這件事,話費才能降低。無論如何這件事不能交給現有的大型企業,就應該由我這種不成器的經營者來幹。

在決定加入通信行業之前,我曾經邀請 NTT 的工程師千本幸生一起幹,他欣然應允。我又分別說服了牛尾電機的牛尾治朗、西科姆的飯田亮、索尼的盛田昭夫。我像明治維新時代的誌士一樣向他們表明自己幼稚的理想:“我對日本電信事業的未來感到非常憂慮。為了使電信事業真正受到大眾的歡迎,現在我們必須挺身而出。”

我的說法乍聽起來過於荒謬,大家一時間啞口無言,可是繼續聽下去,他們就表示贊同了:“你說得沒錯。”不過他們也提出:“事情並不容易,對方也是大型企業。如果你能承擔責任,我們就支持你。”總之,他們的意思是:“我們支持你,但所有責任都要由你一個人來承擔。” 接下來我又為另一件事感到煩惱。我首先考慮的是“動機至善”。考慮到員工的未來,我必須加入電信事業,給員工留下可繼承的產業,而且無論如何也要降低普通百姓的電信費。那麽,我的想法是否僅此而已呢?我有沒有渴望功成名就賺到錢的念頭呢?我用“動機至善”這幾個字自問自答。

我是不是為了個人出風頭而嘩眾取寵呢?我是不是盼望著出名後被媒體大肆宣傳呢?我念叨著“動機至善”這幾個字,反複追問自己。

我還很看重另外一件事,就是在開展事業的過程中要做到“過程至善”,也就是說為了取得成功不能采取卑劣的手段。

我追問自己能否做到“動機至善、過程至善”,直到自己堅信“我的確是這樣想的”,之後才宣布開展事業。只要“動機至善、過程至善”,就不必追問結果。我正是堅信意願的力量而投身到電信事業中的。

迄今為止,我們孜孜不倦地投入了大約 400 億日元,今後打算再投入至少 400 億日元,在 4 年時間里實現 1000 億日元的投資。這項事業的風險很高,到目前為止我們始終保持著美好而強烈的意願,事業的發展也隨心所願。

堅信意願的力量,讓這種力量在事業中發揮作用,就定能成就偉大的事業。

稻盛和夫 資本
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稻盛和夫:讓我成功做出2大世界級企業的思維方式

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0630/163880.shtml

稻盛和夫:讓我成功做出2大世界級企業的思維方式
筆記俠 筆記俠

稻盛和夫:讓我成功做出2大世界級企業的思維方式

煩惱是活著的證據。

來源 | 筆記俠(ID:Notesman)

責編 | Even

筆記君說——

俠客們,你好!新商業路上,筆記俠雖不能與你並肩作戰,但可以一起相互守望。

稻盛和夫,被稱為日本的“經營之聖”, 作為兩大世界級企業(京瓷和KDDI——日本第二大通訊公司)創辦者,他有著自己獨到的經營哲學,並在50年的時間內親身實踐。其所創辦的兩家公司都在他的有生之年進入世界500強,兩大事業皆以驚人的力道成長。

那麽他思維的獨到之處,又體現在哪些地方?

一、人生理念

1、人生就是磨練自己的靈魂

稻盛和夫無疑是偉大的企業家。他常常捫心自問:把企業做大做強,難道就是我人生的終極目標嗎?他的結論是否定的。他說,如果現在有人問我,人生的目的是什麽?我會毫不猶豫的回答,“磨練自己的靈魂”。

他認為,一個人不管積累了多少財產、地位,名譽,都不可能帶往那個世界。當死亡來臨的時候,可以帶走的東西只有一樣,那就是“靈魂”。在他看來,死亡並不意味著終結,而是把今世創造的所有東西通通舍棄,只帶著自己的靈魂出發,開始一段新的旅程。如果是這樣,那麽,帶著比出生時略為美好、略為高貴的靈魂死去,這就是人生的目的。

他說,我們所遭遇的各種各樣的考驗,都是對我們靈魂的磨練。苦難是上蒼賜予我們磨練靈魂的機會。在漫長的人生征途中,有峰有谷,崎嶇坎坷,我們應該一步一個腳印,踏踏實實的向前走,在這個過程中磨練靈魂,提升心誌。

2、人生理念不能扭曲

稻盛和夫認為,所謂理念,就是把作為人應該做的正確的事,以正確的方式貫徹到底。就是要正直,不可騙人;要勤奮,不可懶惰;要謙虛,不可傲慢;要勇敢,不可卑怯等等,這些都是做人做事最基本的道德觀。

這里,稻盛和夫的理念是他關於做人的基本德性。給人以深刻啟發的是,他認為,拿來遵循和實踐的才叫理念,如果借口競爭激烈,情況緊急,就認為理念毋庸遵守,從而將理念扭曲,那就不是理念了。

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3、人格比能力更重要

稻盛和夫在自己的企業經營中認識到:對企業而言,人是財富。所以人員聘用和人事管理是經營者最重要的工作之一。但是,他認為沒有什麽問題比人的問題更難處理。在企業的人事管理當中是能力重要還是人品重要?

稻盛和夫認為,如果讓我必選其一的話,會毫不含糊地回答:人品最重要。他認為,從長遠的目光來看,比起那些半吊子的所謂優秀人才,倒是頭腦略為遲鈍,但拼命努力的人可以從事偉大的工作。有好多次,他對那些所謂的能人的期待都落空了。

他說:或許是因為人品上有問題吧,能幹的人往往自以為優秀而翹尾巴,看不起別人。他們露骨的傲慢態度破壞了公司的氣氛。而且同行業的其他公司用稍高一點兒的工資引誘他們,他們就會毫不猶豫甩手而去。

所以稻盛和夫認為,能力這種東西,由於駕馭它的人的人格不同,既可以向好的方向發展,也可以向壞的方面發展。所以人格比能力更重要。

4、“愛己,乃不善之最也”

稻盛和夫非常尊敬的一個同鄉前輩叫西鄉隆盛,在西鄉隆盛的遺訓中說到,“愛己,乃不善之最也”。“不惜命、不求名、不謀官位、不圖金錢的人物,不好對付。但不同此等人物患難與共,則國家大事難成也。”“包括自己的生命在內,只有能夠徹底拋棄私心的人才能成就大事”。

稻盛和夫認為,這些話凝縮了最重要的思想,不僅對經濟界,而且對政界、官界、各行各界都適用。稻盛和夫堅信,領袖的必要條件就在於克己奉公。

稻盛和夫為了傳播自己的企業經營理念,組建了名為“盛和塾”的企業家學習組織。他一再告訴他的塾生們:如果你真想經營好你的企業,那麽一定要盡可能的讓員工們感到幸福,盡量多為社會做貢獻,具備這種光明正大的大義名分非常重要。只想著自己賺錢,把從父輩那里繼承的家業做大,光憑這種只以自我為中心的願望,員工們是不會心甘情願努力工作的。

他一再強調,如果被私心雜念所束縛,就看不到問題的本質。反過來說,提升心性、達到純粹的精神狀態,就不會產生錯誤的判斷。結論就是,不以“賺錢還是不賺錢”這種基於私利私欲的判斷標準去處理問題,而是具備“貫徹做人的正確原則”這一普遍性的判斷基準,這樣公司就會順利發展。

稻盛和夫認為,領導人應該具備的人格素質中首先是謙虛,越有才能越應謙虛和正直。進一步說,就是不要把自己個人看得過重。也就是說,領導人應該大公無私,把個人利益暫且擱在一邊,必須思考集團的幸福是什麽,並為此而采取行動。

5、煩惱是活著的證據

稻盛和夫從年輕的時候就一直在思考,人活在世上,總要為社會、為世人做一點兒貢獻。他做企業並不把賺取財富作為第一位的任務,他總是把為他企業的團隊謀取幸福作為首要任務。他認為,公司的意義就在於追求全體員工物、心兩面的幸福。公司的存在,是為了客戶、交易對象、地區社會,以及企業周圍所有相關的人。

盡管如此,他在企業經營當中也曾經被誤解,有人指責他的企業只為賺錢,甚至被媒體集中炮火,狂轟濫炸。遇到這種情況,他到名為擔雪法師的好友那兒去訴苦。擔雪法師卻微笑著,說出了讓他感到很意外的話:那是沒辦法的事兒,稻盛君,煩惱是活著的證據,死了就碰不到那樣的事了。這不是好事嗎?遭遇災難就是消除過去所作的“業”,過去有什麽“業”不知道,但這種程度的災難就能把“業”消除,該煮紅豆飯慶祝一番才對啊!稻盛和夫說,這話真的拯救了我。

稻盛和夫將自己的人生設定為80年,劃分為三個階段:一是從出生開始後的20年,是為踏上社會所作的準備期;二是接下來的40年,是為社會、為自我提升的工作期;三是最後的20年,是為死,也就是為靈魂的啟程做準備的時期。

6、財富是社會托管之物

稻盛和夫說,我對於工作有一種自負,總是極度認真,持續付出了不亞於任何人的努力。他自己也沒有想到,通過自己的努力,企業的經營規模越來越大,企業上市後,他竟然成了世間所謂的富人了。

稻盛和夫並不認為財富是靠自己的才能得來的,他說如果那樣認為的話,他就會去追求奢侈,或許因此就會讓自己腐化墮落。他說,我得到的財富,是社會委托給稻盛和夫這個人保管的,應該盡早歸還給社會。

7、每天都必須特別認真地生活

稻盛和夫一再強調:“特認真”是他的人生信條。他說,所謂磨練自己的靈魂,沒有必要進行特別的修煉,重要的就是每天都勤奮地工作,也就是釋迦所說的“精進”。勞動決不僅僅是獲得生活食糧的手段,勞動是戰勝欲望、磨練心誌、提升人格的崇高行為。工作現場就是精神修煉的場所,每天全神貫註、拼命工作,就是磨練靈魂的修行。

稻盛和夫還認為,全身心投入工作是養生的好辦法。2010年11月1日在青島海爾,張瑞敏看到78歲的稻盛滿臉紅光,於是向稻盛請教養生之道。稻盛說,“我的養生之道就是’不養生’”。

特別認真的生活,全身心地工作,這是稻盛和夫人生哲學的根。“特別認真”,說到底,就是一個人什麽時候都不能兒戲人生;而“全身心”投入,就是對待人生、對待自己每天的工作不能三心二意。

二、商業理念

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在《活法》一書中,稻盛和夫開宗明義地指出“利他本來就是經商的原點”,他表示:“求利之心是人開展事業和各種活動的原動力。因此,大家都想賺錢,這種‘欲望’無可厚非。但這種欲望不可停留在單純利己的範圍之內,也要考慮別人,要把單純的私欲提升到追求公益的‘大欲’的層次上。這種利他的精神最終仍會惠及自己,擴大自己的利益。”

稻盛和夫曾表示,在商業世界里,利己者雖然能取得一時的成功,但由於利己者凡事只用自己的得失去判斷,因此,很容易掉入陷阱或陷入迷霧,看不清前方的路。有很多人遇到聽上去很好的商業機會,就去做,往往會失敗。但如果經營者是利他的,則眼前會一片清晰。因此,會走得很遠,取得長遠的成功。

稻盛和夫認為,領導者需要五項資質:擁有使命感、明確目標並實現目標、挑戰新事物、獲得信任和尊敬、擁有關愛之心。這五項資質中,“擁有使命感”、“ 獲得信任和尊敬”和“擁有關愛之心”,都和“利他”息息相關。

1、成功需要“大義名分”

2010年1月,以78歲的高齡,接手負債達2萬億日元的日航,有沒有想過會失敗?稻盛和夫表示,他主要考慮到兩個問題:如果日航破產,會對整個日本經濟造成非常大的沖擊和破壞;另外,也意味著會有3萬多名日航員工失去飯碗。因此,他最終答應接手日航。但因為對航空業和服務業完全不了解,因此也沒有任何信心。不過因為擁有大義名分(考慮到上述兩個問題),才決定放手一搏,從沒想過會成功或者失敗,而是必須要努力做好。

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稻盛和夫認為,雖然很多日本媒體都在猜測他是否會“晚節不保”,但他並沒有把這些言論放在心上。依靠自己的良心和信念,去做一件事情,最終會有一個結果。只要擁有大義名分和利他的心,就一定能成功。

2、用努力彌補利他的“不足”

在競爭激烈的商業社會,稻盛和夫提出,經營者需要利他而非利己,可謂獨樹一幟,給世人帶來了不一樣的啟示。

稻盛和夫表示,雖然利己是資本主義發展的根本和動力,美國經濟學家也表示,社會就是由強烈的欲望推動的。但他仍然認為,經營者應該追求利他,面對他人(員工和客戶),要有一顆善良的心。只有這樣,公司才能獲得長遠的發展。

面對利己的競爭者,利他者應該如何面對?稻盛和夫給出的答案是“付出不亞於任何人的努力”,“別人做到一,你就做到五,甚至是十,這樣就會彌補利他的‘不足’,從而取得成功”。

3、利他不代表軟弱

稻盛和夫特別強調,利他並不代表軟弱。很多人以為利他就是不去爭,不去搶,好像給人以軟弱的感覺。但實際並非如此,利他意味著你需要更加堅強和勇敢——只有這樣,你才能保護好自己的企業和員工。在懷有溫柔的利他之心的同時,還要有堅定的信念,付出不亞於任何人的努力,才能把企業做好。

稻盛和夫還形象地用佛像做比喻:“釋迦摩尼很慈祥,在佛教中,他是拯救大家和拯救世界的。但在釋迦摩尼像的邊上,還有一座兇神惡煞的仁王像。這也喻示著,我們要有一顆善良的心,但同時也要有勇敢的行為,去做這些工作。

三、成功之道

1、人生事業成功方程式

一個人,一個企業,一個組織,一個政黨,一個國家,看上去生存的式樣差異很大,但生存發展的基本問題都一樣:如何能夠持續過得更好?稻盛和夫對此做了一個很有意思的概括。他認為,一個人或一個企業,是否能夠持續過得更好,取決於能力、熱情和思維方式這三個因子的乘積:

人生·事業=思維方式x熱情x能力。

能力更多是指才能、智力、體魄、運動神經等先天資質;

熱情是指從事一件工作的激情和渴望程度等後天方面的因素;

思維方式則是指一個人對待工作的心態、精神狀態和價值偏好

一個人和一個企業能夠取得多大成就,就看這三個因素的乘積。

其中,能力和熱情,取值區間為0~100。因為是乘法,所以即使有能力而缺乏工作熱情,也不會有好結果。自知缺乏能力,而能以燃燒的激情對待人生和工作,最終能夠取得比擁有先天資質的人更好的成果。

思維方式取值範圍則為-100~+100。改變思維方式,人生和事業就會有180度大轉彎。有能力,有熱情,但是思維方式卻犯了方向性錯誤,僅此一點就會得到相反的結果。

積極思維方式包括:總是積極向前、建設性的;有一顆感恩的心,具備和大家一齊行動的協調性;樂觀地接受;充滿善意、有理想、態度吻合;不惜努力;知足、不自私、不貪婪等等。

2、解決問題的答案總是在現場

當一個人以不服輸的高度熱情投入產品研發之中,在對其進行全然的審視、傾聽、專註當中,往往會聽到“產品的私語”,找到解決問題的辦法。

比如一把錐子通過力量凝聚在最前端的一點上,這種“集中力”,是根據思考能力的強度、深度、大小產生的。當我們有了清晰的追求目標,實現目標的渴望又特別強烈和持續,對現實工作的細節有著全然的敏感和全然的傾聽時,這種現場的神靈就會顯現。

稻盛和夫體悟到了超越現實的想象力和創造力產生的真實過程。他知道追求盡善盡美的強度,決定了一個人和一個公司的前景。

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一次,一個跟他同時大學畢業的同學,在京瓷公司領軍做一個新產品的研發。他和他的團隊歷經幾個月的艱辛,克服重重困難,終於拿出了完全符合客戶要求的產品。但是,稻盛和夫卻以這不是他心里所見的鮮亮陶瓷為由拒絕了這個主管。那個被拒絕的主管簡直是怒氣沖天,還不得不回去研制稻盛和夫“眼里看到的鮮亮陶瓷”。最後,歷經磨難終於拿出了完美的產品。

稻盛和夫的體悟,給了我們一個相當重要的啟示。當對追求一個目標有著強烈的持續的渴望時,丟掉成見,苦苦思索體悟,事先能夠清晰“看見”那個嶄新的結果。相反,如果事先沒有清晰的意象,就不會有嶄新的成果出現。這是稻盛和夫在人生的各種經歷中體驗到的真實。

3、企業家特殊的戰鬥力

人生和工作之中,都有大量的超越了感覺和思想的美麗,如果沒有激情,這種美麗就無法被領悟、被了解、被認識。一個富有激情的人不會僅僅滿足於少量的工作,在其中可以實現它自己,然後去睡大覺。

同樣,如果沒有愛心,那麽這種激情就沒法持續。只有當我們忘了自我,帶著愛去做事做企業時,才可以保持這種充盈的激情,去發現和追求我們個人生命和工作中的美麗。一個富有愛和激情的頭腦一直在摸索、探詢、突破中,不接受任何傳統。它不是一個已經達成的頭腦,而是一個年輕的尚未達成的頭腦。

沒有人可以賜予我們"智慧之井",我們只能自己去發現它。當我們依據個人所受的制約、個人的偏見開始解釋、翻譯的時候,我們會錯過它。因為束縛於信仰、偏見、認同時,頭腦就無法直接感知。"智慧之井"只青睞於極其敏銳的頭腦和極其柔軟的心。

當我們帶著愛的激情特別強烈和持續時,就產生了對某一個事物全然的敏感。任何一個方面的刺激,有關的和無關的,都會通過全然的敏感,轉化為通向所渴望目標的臺階,智慧之井最終將噴薄而出,創造性的工作將不斷帶來喜悅。

這是被稻盛和夫證實和揭示出的道理,也是被史蒂夫·喬布斯、比爾·蓋茨、馬雲、江南春、李彥宏、李想、史玉柱等優秀的創業領軍人物所證實了的“本真”。

人性都有偷懶的偏好,領軍人物是否能夠掌握一刻接一刻的完美標尺,是駕馭企業的關鍵所在。研發是這樣,服務是這樣,企業經營管理的總體運營也是這樣。只有當事人,最知道利潤指標能夠說清的問題是有限的。而只有置身其中,反複體悟並推究事理,才可以知道實際上可以做得更好。

企業家為了做強做大,絕不恪守形式,甚至可以不要自尊,而必須擁有特殊的戰鬥力。與一般人想象的不同,這種特殊戰鬥力表現為一次次“回歸零”的能力,表現為與自己和企業的每一個新發生接觸的能力。不管先前何等成功,什麽時候他不能回歸零了,開始脫離傾註熱情的專業了,也就到了他向下滑行的時候了。

四、經營之道

稻盛和夫的十二條經營哲學:

1、以心為本的經營

京瓷公司是從一個既沒有資金,也沒有信譽和業績的街道小工廠起步的。當時,它依靠的只是僅有的一點技術,以及相互信賴的28名員工。

在創業初期,真可謂是無依無靠。我本人對企業經營也是一竅不通,因此每天都極為不安。“企業應該以什麽為支柱?”“我應該如何開展工作?”在資金缺乏、技術尚不成熟的情況下,“以心為本”便成了我的“救命稻草”。換言之,我當時想到的唯一出路是“讓公司的28名員工齊心協力、團結奮鬥”。

常言說,人心易變,但同時,比人心更堅固的東西並不存在。正因為大家心心相連,才有了京瓷今天的發展。

2、光明正大地追求利潤

企業如果沒有利潤就無法生存。追求利潤既不是可恥的事,也不違背做人的原則。

在自由經濟的市場環境中,由競爭結果決定的價格就是合理的價格,以這個價格堂堂正正地做生意所賺得的利潤,就是正當的利潤。在激烈的價格競爭中,努力推進合理化,提高附加價值,才能增加利潤。

不是為了滿足顧客的要求腳踏實地、努力工作,而是靠投機和不正當手段牟取暴利,夢想一攫千金。在這樣的世風中,光明正大地開展事業,追求正當的利潤,為社會多做貢獻,這就是京瓷的經營之道。

如今充斥著無良企業和企業家,他們通過投機和違規行為牟取暴利,妄圖一夜暴富。而我反複強調,京瓷一直堅持走“合法開展事業,追求正當利潤”的光明大道。

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3、遵循原理原則

京瓷自創建以來,所有的事情都是在遵循原理原則的前提下做出決斷的。公司的經營應該合乎情理,遵循道德。否則,經營就不可能順利進行,更不可能長期發展。

4、貫徹顧客至上主義

我一直用“顧客至上主義”這個詞來概括“取悅客戶是從商之本”的道理。

極度重視技術研發,從不懈怠;盡力滿足客戶對於交貨期的各種“無理要求”,哪怕大半夜,也要按照客戶的指示送貨上門;總是盡量接受客戶的壓價。京瓷公司之所以這麽做,正是基於“取悅客戶”的真誠意願。

在我看來,經商的根本便是“無論如何都要取悅客戶”。如果做不到這點,企業便無法持續獲得利潤。

5、以大家族主義開展經營

把別人的快樂當作自己的快樂,同甘共苦,我們一貫重視這種家族式的信賴關系。這是京瓷員工攜手並進的出發點。

這種家族式的關系,使員工們互存感謝之心,相互體諒,建立起彼此信賴的關系,成為做好工作的基礎。正因為像家族一樣,當同事在工作上遇到困難的時候,就能夠無條件地互相幫助,甚至個人的私事也能像家人那樣相互交談。

我們所說的“以心為本的經營”,也可以說,就是指重視這種家族式關系的經營。

6、貫徹實力主義

運營一個組織最重要的是,這個組織各部門負責人是否由真正有實力的人來擔任。

真正有實力的人,不僅擁有勝任職務的能力,同時具備人高尚的格,值得信任,值得尊敬,願意為眾人的利益發揮自己的能力。要給這樣的人提供出任組織負責人的機會,並讓他們充分施展才能,一定要形成這樣的組織氛圍。貫徹實力主義,組織就會得到強化,進而達到為全體員工謀福利的目的。

7、重視夥伴關系

公司同事間的關系,不是經營者與員工之間的那種縱向的從屬關系,基本上是橫向的夥伴關系,是同誌關系。大家朝著一個目標一起行動,為實現共同的理想團結奮鬥。

“重視夥伴關系”與之前闡述的“以心為本的經營”和“以大家族主義開展經營”的兩大條目一樣,都是我在創業初期思考的結晶,目的都是為了培養“身為企業家的自信”。

企業家與受雇者、資本家與勞動者、當權者與服從者,如果把這樣的上下級關系引入企業,公司便會以“上級命令,下級執行”的官僚方式運作。一旦上級指示錯誤,恐怕會殃及整個組織。

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8、全員參與經營

普通企業往往采取“金字塔式”的經營模式——頂層是社長,社長下面是核心幹部,核心幹部下面是各組織的部長和科長,命令自上而下傳達,各部門奉命行事。京瓷非常重視“全員參與經營”,在創業初期,我就毅然決定,讓公司僅有的28名員工共同參與經營。

每個人都可以發表自己的意見,為經營出謀獻策,並參與制訂經營計劃。這里的關鍵在於不是少數人而是全體員工共同參與經營。

當每個人都通過參與經營得以實現自我,全體員工齊心協力朝著同一個目標努力的時候,團隊的目標就能實現。

全員參與的精神,也適用於公司活動和聚會。為了培養開放式的人際關系、夥伴意識、家族意識,我們經常舉辦各種活動,並同工作一樣,要求全員參與。

9、統一方向,形成合力

為了實現統一方向,形成合力,要徹底做好員工的思想工作。從本質上說,本條目與“全員參與經營”基於相同的道理。

“如果員工不情願參與企業經營,那該怎麽辦?”為了避免類似情況發生,就需要員工凝聚到同一個方向。“思維方式”是經營中最為關鍵的因素,因此,企業家的首要任務是讓全體員工的思維方式保持一致。此外,還要確定一致的前進方向和目標。

換言之,讓全體員工參與經營時,首先必須讓他們對企業的前進方向和目標具有統一的認識。這點非常重要。

10、重視獨創性

京瓷自創業之時,就非常重視獨創性,從不模仿他人,一直憑借獨特的技術與對手一決勝負。其他公司不敢接手的訂單,我們欣然接受,之後全體員工拼命努力,創造出這種產品。隨之也就確立並積蓄了一項項獨創性的技術。

譬如,京瓷曾獲得過大河內紀念生產特別獎、科學技術廳長官獎等獎項,特別是多層封裝技術的開發成功,更有力地證明了這一點。這項技術為京瓷飛躍性的發展帶來了機會。

抱著無論如何也要成功的強烈的使命感,每天鉆研創新,一步一步積累,必將孕育出卓越的發明創造。

11、玻璃般透明的經營

光明正大的作風是企業家的威信與魄力之源。員工作為受雇於企業的勞動者,往往會產生“企業家可能在通過剝削我們而發大財”“企業家可能獨占了我們大家創造的利益”等想法,而我想消除這種偏見。

京瓷以信賴關系為基礎開展經營,包括會計在內的所有業務全部公開,形成了毋庸置疑的體系。

舉例來說,按照“單位時間核算制度”,所有部門的經營業績都向全體員工公開。自己的組織的利潤是多少,具體內容如何,任何人都可以輕易了解。另一方面,每個人也都敞開心扉,在工作上追求公開性。

公司內部如同玻璃般透明開放,我們就能把全部精力投入到工作中去。

12、樹立高目標

創業之初,京瓷的廠房是租來的,員工不足百人。但從那時起,我就提出“京瓷要放眼全球,向著全世界的京瓷前進”。公司雖小,卻把目光投向世界,這就是樹立高目標,樹立遠大的目標。

只有設定高目標的人,才能取得偉大的成功。只追求低目標的人,只能得到渺小的結果。如果自己設定了遠大的目標,只要朝著這個目標全神貫註、全力以赴,就能走向成功。

只有胸懷大誌,樂觀開朗,描繪宏偉的藍圖,樹立遠大的目標,才能成就難以想象的偉大事業。

結語:

稻盛和夫在經營生涯中,一手創造了兩家世界500強企業京瓷和KDDI,卻在退休時把個人股份全部捐獻給了員工,自己皈依佛門,轉而去追求至高財富提煉心智。他在著作《人為什麽活著》中指出:

“成功和失敗都是一種磨難。有人成功了,覺得自己了不得,態度變得令人討厭,表示其人格墮落了;有人成功了,領悟到只憑自己無法有此成就,因而更加努力,也就進一步提升了自己的人性。而真正的勝利者,無論是成功或者失敗,都會利用機會,磨煉出純凈美麗的心靈”。

筆記俠以此和大家共同勉勵。

稻盛和夫 思維方式
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盛和夫 讓我 成功 做出 大世界 企業 思維 方式
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稻盛和夫:销售不应追求规模

1 : GS(14)@2010-08-29 17:10:52

http://www.cb.com.cn/1634427/20100829/146206.html
提问  我们公司是以经营书籍、玩具、杂货类为主的销售连锁店。目前公司拥有员工500人,店铺总数达到了34家。我的乐趣就是开新店,并不惜为此而借贷。但是本公司因开设新店而背负的债务已经相当于公司5个月的销售额,这样下去恐怕不足以继续维持公司目前的扩张政策。因此必须在经营政策方面进行相应的调整。针对这一点,我希望能听听稻盛先生的建议。
  稻盛和夫
  不要急于追求销售的规模,否则欲速则不达
  贸然扩张,前景不容乐观
  我在“盛和塾”经常说:“在这个宇宙中,存在着一种令万事万物不断成长与发展的法则。作为企业也必须努力奋斗,不断成长。”
  然而,你刚才所说的“乐趣就是开新店,并不惜为此而借贷”这句话却让我感到有些不寒而栗。这种想法大错特错。
  不管是植物还是动物,都只能在适宜的环境中获得成长。环境是影响生物成长的制约条件。
  至于你们公司的情况,我认为如果按照现在的方式继续下去的话,早晚会触及成长的极限。你们公司今后想要继续发展,自身资本实力的积累已经成为了先决条件,因此你们必须加强所有现存店铺的利润成本核算。在目前这种情况下,你们公司与其勉为其难地增加销售额,不如提高现有各家店铺的收益率。要确保各家店铺具备必要的能力,即便一时无法实现10%的利润率,至少也要保证7%~8%的利润率,好为员工的未来提供一定的保障。假如无视这个先决条件,贸然实施扩张路线,公司前景不容乐观。
  先保大本营,再拓新地区
  在京瓷创建之初,我曾经到日本的大型电子产品厂家去推销我们开发出来的陶瓷产品,但是没有人愿意信任当时还只是一家作坊工厂的京瓷,因此也就没有厂家愿意订购我们的产品。
  那个时候,日本的大型电子产品厂商的技术都来自于美国的同行。因此我筹算到:“如果美国的一流厂商能够采用京瓷的零部件,那么日本的厂商就将不得不使用我们的产品”,于是我就转而到美国去开拓市场。当时连英语都说不好的我数度赴美,千辛万苦之后终于成功地开拓出了美国市场。后来,由于来自美国的订单不断增加,我意识到必须在当地设置生产据点,于是京瓷甚至在美国也开办了自己的工厂。
  在开拓海外市场时,一般企业大多会选派最优秀的员工赴任,但是对于当时实力还比较弱小、人才也非常匮乏的京瓷而言,抽调优秀员工到美国工厂去的做法无疑将会削弱作为京瓷大本营的日本工厂的实力。如果这时敌人袭来,大本营一旦失落,我们就将无处可逃。
  所以我权衡到,假如我们有朝一日遭遇失败,从美国铩羽而归,只要日本的大本营安然无恙,我们照样能够幸存下去。出于这种考虑,我将大本营的制造、营销等业务托付给公司最优秀的资深员工。然后作为总司令,我亲自率领缺少经验的年轻员工奔赴美国。文化的差异让我们在美国遇到了众多的困难,但是在我的直接指导下,这些年轻员工也逐渐成长为了企业的骨干。由于留在日本的员工原本就非常优秀,因此我也就得以在美国这片新天地中培育这些年轻的员工,这对于企业而言无疑是一石二鸟。
  正是因为我谨慎的天性,所以才会指派精锐部队牢固地守卫着公司大本营,而自己亲自去开拓新的事业。经营者在迎接新的挑战时,必须修筑即便在前线溃退时,也能够安心归来的牢固大本营。
  胸怀远大抱负,但须稳健而行
  接下来你的问题是:是否必须开设大型商场。大型商场理所当然要比普通店铺伴随着更大的风险。虽然大型商场确实更容易吸引客源,为公司销售业绩的增长做出重要的贡献,然而,这也同时意味着在土地、店铺租金、装修、宣传广告等方面的巨大开销。从成本核算的角度来看,开设大型商场对于公司所能够起到的作用实际上有限。
  有不少零售业公司,即便是由于开设新店铺而实现了销售额的上升,但是由于现有店铺的赤字,造成总体上的业绩依旧低迷。所以,你必须首先确保你为员工提供保障的利润,消除现有店铺的赤字,努力加强各家店铺的利润成本核算。
  京瓷从当年只有28名员工的一家京都小工厂,发展成为今天的京瓷。在于胸怀远大目标的同时,没有选择莽撞的扩张路线,而是秉持“知足”的理念一路走来的缘故。
  夯实了现有事业的基础,再去开拓新的事业也并无不可。所以我建议你在目前这种时候,应该首先专注于提高现有业务的收益性。
盛和夫 銷售 不應 追求 規模
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別被稻盛和夫忽悠了

1 : GS(14)@2013-05-11 16:03:42

http://finance.sina.com.cn/colum ... /174815377554.shtml
別被 被稻 盛和夫 忽悠
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