以下為著名的天使投資人徐小平先生的現場實錄：
徐小平：大家早上好！昨天晚上莫名的興奮，想著拿點什麼東西回饋給大家，想想我沒有京東，也沒有小米，但是我投了一個賣襪子的公司，我想送大家一點 襪子，突然一想，最近已經被封閉了。創業是有風險的，這家公司被封閉，這個裡邊就包含許多關於創業的經驗教訓，各種各樣的課程，所以今天來只能跟大家講一 講一些老聲常談，但是這些經驗確實是我長期以來思考的東西，希望能夠對大家有所幫助。
我做投資，第一筆投資就是從杭州開始的，2006年5月份，那個時候新東方即將上市，我遇到一個小夥子，杭州人，是杭州新東方搞 行政的，他不懂互聯網，但是他卻想創業互聯網，我也不懂投資，我卻想進入投資界，結果我們兩個一拍即合，我們第一個項目就誕生了，他是做一家社交網絡，給 我的理由是：杭州是中國的創業中心，杭州的品牌在這個時候顯示了作用。我想他在杭州，是杭州人，杭州又是2.0基地，我就投他了，後來這個社交網絡因為沒 有經驗、沒有團隊就沒有成功，但是這個小夥子秉承著當時吸引我的那一點，就是杭州人的那種創業精神，那種執著、頑強、勇敢，在做了三、四年這個社交網絡失 敗以後，他改做了教育，回到了本來的行業裡面，在當地的各種支持下，據講現在突飛猛進，去年銷售好幾千萬，今年可能會過億，有了團隊，找到了自己熟悉的方 向，最終秉承著創業者的一種精神獲得了成功。
所以來到杭州，我每次都有創業的想法、思考，創業到底是為什麼？我們為什麼要創業？從這個小夥子身上創業的成功與失敗，他到底有什麼值得我們分享的東西？這一個案例就可以寫一本書。
我早期在新東方創業，後來做投資，其實我是投的多成的少，雷聲大雨點小，但是我從來不告訴別人我失敗的項目，我的項目全成功了，失敗的都不少或者我也不記，投資人、創業者一定要有非常良好的心態。
我當年在美國的時候，有一個老太太買了一輩子的彩票，人家問她你贏了嗎？她說從來沒贏過，但是我喜歡它。無論是創業者還是投資人，一定要有這麼一種心態，這樣我們的創業人生、投資人生，我們的人生才能有意義！
第一、金錢。創業有一個敏感的東西，就是財富，很少有人旗幟鮮明的說我創業是為了錢、創造財富，但是你創業不創造財富，難道你還有其他的什麼價值？直截了當的哲學，創業就是要創造財富。但是在我們的創業者當中，很奇怪，在2006年的時候，那時候新東方上市，老虎基金、納斯達克的人問為什麼要上市？大家說增資、發展、為了更加好的服務於公眾。其實上市的一個簡單的目標這是很多人迴避說的，就是創造財富，上市有錢了。
所以當俞敏洪在路演的時候，人家就問你們為什麼要上市？俞敏洪說，我們奮鬥很久了，我們需要錢，要知道這個東西是最真實的東西。美國全球投資人聽了 都哈哈大笑，這叫真實，這叫實在。你說你創業創到最後，辛苦的不得了，數倍於人的辛苦，如果說財富不是我的主要目標肯定是騙人的。創業其實就是追求財富， 聽了是老聲常談，但是在我們的生活中這個問題很多很多，我跟許多創業者談話，那些凡是不太成功的人，總是在說我不在乎錢。在中國，往往對股份和錢撇的鐵 青，表示無所謂的人，往往是最糟糕的投資人。
有一次我們去投一個基金，這個人說我準備做到40歲的時候，賺到幾千萬美金我就搞教育，這個時候我跟新東方另外一個創始人王強當時就很生氣的講，我
說你這個心態反映了中國創業者一個最糟糕的東西。教育是需要錢，美國幾百萬的大亨賺到錢以後，都投給教育，投給圖書館。我和王強一拍桌子講，你就一輩子賺
錢，教育交給我們。這個東西，由於基本價值觀的扭曲，這個就導致了許多人做事沒有一種永恆的追求。這個人是好朋友，我們最後也投他了，但是我們說我們一定
投你，但是你一定要把對財富的追求當成一種終身追求，當然你做到80、90歲，像巴菲特一樣全部捐出去，當然更崇高。
怎麼看待財富是非常重要的，怎麼使用財富呢？這是你的錢，我們不管，你可以像比爾蓋茨一樣使用財富，你也可以像張朝陽一樣使用財富，你也可以等新東 方一上市就宣佈辦一個民辦學校，總之創業一個核心的東西就是一定要有正確的創業的價值觀，而這個價值觀呢，創業者創造財富。中國人的思維裡面，李嘉誠說過 一句話，創業，財富只是一個成績單，你做好你的作業，創業就是做好你的事，而財富只是一個成績單。但是大家想一想，哪一個人做作業不是為了成績單呢？不是 為了一個年終好成績。這是第一個問題。
第二叫自我實現，自我實現是創業者最高境界的人生奮鬥，你當然可以在一個企業裡面做一輩子高管，你也可以在任何一個機構裡面追求你的興趣愛好，在某 種意義上，科研、協作本身就是一個創業，把某種東西從無到有做起來，我講馬斯諾的五層論，中國整個民族還沒有完成第二層的追求，當然杭州由於民營經濟高度 發展，可能第二層次已經實現了；那麼第三層次是愛與歸屬感，創業邦，我查了一下字典，邦是國家的意思，大家聚集在國家的旗幟下，我們形成一個國家，這個國 家幹嘛呢？創業，這裡面就是一種歸屬感。第四是尊嚴，我在團隊裡面做的比較高。但是最高層面是自我實現，什麼是自我實現？你想做的事做成了，包括想賺的錢 用做教育的人，在財富中死去的人是可恥的人，必須把這個錢對社會有用，這叫自我實現。我想講，自我實現，通過創業，無論你做的多大或者多小，一個小小的夢 想，幾個人跟著你一起做，毫無疑問這是人生的最高境界。
我昨天跟雷軍談，他說我這麼多年參與了金山的創建，創建了卓越網，也賣給了亞馬遜，做投資也做的很不錯，但是心靈中依然有某種未曾滿足的渴望，這個渴望是什麼呢？其實就是自我實現，而這麼一種渴望，無論是已經創造了財富，已經有了成功了，或者雷軍或者其他的許多人，包括剛剛大學畢業、中學畢業或者小學畢業那樣的人，想做一點事，成就一點事業，可以說是一模一樣的。
這是美國Branson，非常成功，這就是自我實現。但是創業者最可怕的是設立一個不可能的目標，然後去追求，我想在創業當中我們要立一個力所能及的目標，在做的時候，天上海有一個更偉大的地方，但是創業要腳踏實地，本身就是實現自我。
這個實現當然是最終的自我實現，這就是蘋果（PPT），最近我轉發一個微博，裡面有蘋果的廣告，瘋狂的人往往是推動世界改變的人，聽到這個聲音當時 有點悲傷。結果在他的追悼會上，放他的音樂，我們突然意識到這個人已經不在了，但是他創造的東西和我們在一起，他獲得了永生。從秦始皇到今天人們都在追求 永恆，而在創業裡面我們才能真正實現追求生命意義的永恆存在。
第三條是自由，我覺得這是創業最偉大的東西，所謂創業，一個人創造企業，無論是一個人、兩個人還是一萬、兩萬人的時候，你的世界裡面你是最高的權 威，你不聽從於任何人，你做的事，按照自己的意願，按照團隊的利益，按照社會的價值在追求一種東西，這是創業的可以說最高境界，也是這個時代創業的一個重 要的探索的價值。
這幾年來，北方飯桌上，大家往下一坐就在爭執，我前幾天碰到一個人，他們說北京人一坐下來就對一下北京政治局常委的名單，為十八大什麼時候召開安排 一個日期，也就是大家過多的捲入了政治的一些思維，為什麼呢？因為國家的發展、中國的未來取決於政府的進步改革開放，但是只有創業是國家鼓勵、社會需要、 個人能夠參與中國偉大復興的一個努力，據說中國已經復興了62%，但是如果每一個人創業，我認為就是在62%裡面增加了62.1%、62.2%。設想一 下，如果中國沒有那些民營企業，比如沒有三大物聯網，那中國可能只實現了61%，如果多幾個企業，再多幾個新東方，可能就變成了62.5%，所以創業承載 著偉大的社會責任。
我剛才講金錢、自我，這個傳統的是個人主義，是一種自我的實現，其實今天的中國，當你創業，當你具備了事業，當你不再需要吃國家的稅收，當你不再依 賴國家的資源，當你能夠自己養活自己並養活一群人的時候，其實這個時候你為推動中國的進步就做了重要貢獻，所以我想這是中國的最大主題，所謂的「國退民 進」。這個時候的年輕人我們能夠做的就是用我們的努力、智慧、才華、精力以及我們想追求財富、實現自我的這麼一種最偉大的動力，來創造一個夢想，而這個夢 想，我們就能夠為中國的「民進國退」，為中國的市場經濟、社會進步做出一些重要的貢獻。所以創業絕不僅僅關乎個人，創業實際上就是社會的進步。
再次鼓勵各位大膽的創業，也祝願中國的創業事業能夠越來越好，謝謝！
經濟觀察報 記者 楊陽 8月24日凌晨零點34分，是王微宣佈從「土豆」退休的時刻。這位生於1973年，做 過投資、寫過小說、編過話劇也帶領過一家公司登陸納斯達克的年輕人，宣佈在2012年的七夕之夜「退休」——王微在自己的微博中稱「下一個有趣的夢裡再 見」。土豆網的股票，將於24日夜裡停止交易。
4天前，優酷(NYSE: YOKU)和土豆(NASDAQ: TUDO)合併一案在香港獲股東大會高票通過，這樁合併案至此劃上了句號。
20日下午，古永鏘出現在記者面前，此時他已是優酷土豆集團的董事長兼CEO，和他從投行工作時就認識的創業老友劉德樂則從優酷總裁升任到了優酷土豆集團總裁。合併後，優酷土豆集團號稱掌控著近80%網絡視頻用戶。
通過近五個月的緊張推進，在資本市場上從不手軟的古永鏘終於再次通過資本的紐帶讓優酷土豆集團可以在幾年內都將保持市場第一位置。在他看來，視頻公 司要想盈利只有一個簡單的邏輯，即馬太效應，大者恆大，優勢資源向市場份額第一的大公司集中，形成規模優勢即可均攤成本，達到盈利。
一直小心翼翼怕在合併的過程中出一點紕漏的古永鏘現在終於可以鬆一口氣，在視頻「富二代」的大軍壓境下，優酷選擇第一時間將土豆收入囊中，既沒給「富二代」們機會去「攪黃」這次合併，也沒給土豆反悔的機會——違約金1億美元。
一步必走的棋
宣佈合併時，關於「王微並不情願放棄土豆」的猜測被證實是子虛烏有。也許這本就是一個生意的時代，在商言商，王微也希望在價值最高時賣掉土豆，這是視頻公司持續虧損下的必然選擇。
古永鏘一直對外界把他和王微形容為兩種人耿耿於懷。「我們兩個人一直認為很像的地方比較多。例如求學、工作過程、愛好都特別像。他也是十幾歲走到國 外，也是在美國待了一段時間，包括工作也是進入技術和媒體領域，也是對資本有一定瞭解，他也讀MBA，我也讀MBA，兩家公司做到第一第二，我覺得這種緣 分不是偶然的。潛移默化，兩家公司的文化也不是差別很大，其實是70%很像，大家都喜愛這個行業、重視執行、提倡多元化、開放。當然也有不同，優酷土豆會 求同存異，保留各自的文化特色。」古永鏘說。
作為古永鏘在投行工作時起就是好友的劉德樂也稱，創業者、企業領袖之間如果沒有人格上的相投是很難談成的，境界不一樣的人沒有辦法談，包括知識結構、眼光等因素。
土豆上市融到的1億多美元並不夠它支撐兩年以上時間，無論王微還是員工都清楚，土豆再賣一次是必然發生的事，只不過是下家是誰的問題。而古永鏘早就在盤算著要用上市融來的錢去做收購，甚至在優酷上市前就已經考慮這一步棋。
這樣的未雨綢繆並非杞人憂天，2011年前後迅速崛起的「富二代」搜狐視頻、愛奇藝和騰訊視頻以咄咄逼人的態勢擠佔著優酷和土豆的份額。
數據諮詢機構Hitwise公佈了2012年7月國內主流視頻網站市場份額排名。優酷網、搜狐視頻和迅雷排行前三，其中，搜狐視頻增幅最大，以 4.32%的速度迅速攀升，與第三名逐漸拉開顯著的競爭差距，在總體市場中的份額達到了14.48%,佔據了視頻網站收視排行第二的交椅。
市場格局在悄然變化，而在所有優酷可以收購的視頻公司中，土豆網在古永鏘眼中「最美」。
愛上「土豆」
在古永鏘看來，儘管虧損，但土豆網在所有視頻公司中虧得最少、品牌最好且用戶數最大。古永鏘與王微關於合併的接觸早到優酷上市之前。由於當時雙方都 不是上市公司，客戶資源、技術資源等信息均不放心透露給對方，且當時的王微還是希望土豆能夠自己上市。而古永鏘試圖將一家視頻公司納入懷中的行動一直都沒 有停止——最多的時候是「四角戀愛」，同時幾家都在談。
事實上，正是優酷在資本層面的幾次成功操作，導致土豆的路看起來愈加坎坷。
2008年，金融危機前后土豆採取了放棄流量廢水（指不能變現的那部分流量）的策略以保生存；古永鏘則利用融來的錢在帶寬和推廣上持續投入，慢慢在市場份額上超過土豆，成為行業第一。
2010年，優酷先於土豆上市，成為中國視頻第一股，市場第一的份額幫助優酷股價一度上漲到49美元。上市之後，古永鏘從美國回北京見的第一個人就是王微。土豆網首席戰略官、也是王微的同學於洲形容這次見面為，兩人都感慨萬千。
優酷上市了，財務透明。但土豆還沒有，雙方接觸後仍然感覺沒法談——土豆也正在準備上市。當時還是優酷CFO的劉德樂表示，沒有上市的公司就很難估計資產淨值，這次也是由於無法準確估值問題，並未能達成一致協議。
2011年4月，古永鏘決定增發——因為當時的CFO劉德樂從美國資本界得到的風向是，環境將越來越差。果不其然，此後針對中國概念股的做空報告頻 發，資本界對中國概念股降溫。而此次增發卻讓優酷吸金4億美元，儘管其中有小部分投資人退出，優酷手上的現金流仍然達到6億美元。
此次吸金不但讓優酷具備了接下來中國概念股在被打壓過程中的「冬衣」，也消耗了市場大多數投資人的投資熱情，而土豆正是在這樣的艱難環境中走向紐約——8月份上市的土豆只融到了1.74億多美元。
2011年8月土豆上市那天，古永鏘給王微發了一個短信，表示祝賀。王微很快就回了：「回北京見」。
此後古永鏘和王微在此期間的溝通一直不斷，雙方在大方向上其實已經「談得差不多」。
2012年春節後，對優酷最有利的時機到了。行業版權成本飆高，泡沫不斷放大。古永鏘覺得最重要的內容已談得差不多了，就找了有投行背景的董事李世默做橋樑，跟土豆的符績勳正式談合併。
以李世默和符績勳為代表的「優酷土豆第三次」正式接觸發生在2012年2月16日，雙方就合併的方式、董事會席位及分手費問題等達成共識，制定了談判的大致流程和時間表。
2月23日，土豆在香港開董事會，雙方人馬飛赴香港見面。24日，雙方就「合併」達成共識。25日，古王二人各自回董事會徵求意見——雙方開始走正式程序。
事實上，整個過程中雙方最難談的不是合併的方式，也不是董事會席位，而是談判的最後一項，分手費。
土豆方面希望越高越好。「其實我們也是一樣的。要足夠的高，足夠的大。」古永鏘說，這樣才能保證雙方都有誠意不會輕易反悔，同時對外界也是一個警戒——這麼高的分手費，一些第三方公司也就不好來攪和了。
最後這個價格定在1億美元。
合併貴在人心
在宣佈合併之前，優酷、土豆的市場部門正在版權上鬥得不可開交。
集團高級副總裁、土豆網首席戰略官於洲透露，2012年3月12日下午5點，是優酷土豆高層雙方籌劃的披露時間，在兩家公司內部，所有員工也是當天才知道。
三天之後的3月16日，兩邊前30名管理層，總共60人在北京郊區封閉見面，誰都不談工作。「這些人原來是相望於江湖十多年，相互瞭解之後，大家關 起門來挺感慨。我們把他們分組對對碰，按照業務部門分組，大家坐在一起相互瞭解，就是誰在那邊做著什麼事情，大家互相找共同點，相互瞭解。那天我們也組織 了一些遊戲。」於洲回憶。
在這場會面之後，就是真刀真槍的調整。
先人後事一直是古永鏘特意強調的，這是合併中的原則。古永鏘試圖通過極致的溝通讓員工順利適應，例如員工下午茶、北京土豆優酷籃球賽、桌游等聯誼活動在優酷、土豆交替進行，每週還要考慮到上海和廣州的員工。
雙方在宣佈合併第二周成立了一個合併委員會，並定於每週二開例會，地點輪流在優酷北京、土豆網北京及上海。這樣的溝通讓雙方找到了很多「感覺」—— 例如雙方的研發隊伍討論了各自的廣告投放效應算法，最終發現土豆的算法更好；而在媒體資源庫上，則是優酷的更靠譜，土豆只是有一個相對簡單的媒資庫。溝通 的結果就是，土豆不用做了，媒資庫直接打通，不需要再重複。
這正是古永鏘希望看到的，讓合併帶來實在的協同效應。節約出來的人力可以去幹之前想做而因人手不夠無法做的：視頻搜索、數據挖掘。
從3月12日宣佈合併到8月20日，這五個月對於優酷土豆來講時間異常緊迫。古永鏘擔心的並不是合併案的程序問題，而是如果耽誤得太久，將有很多人可能從觀望轉為放棄，以及不可估計的變數。
還好，這樣的情景在雙方管理層的共同努力下並沒有發生。幾乎每名土豆高管都在與古永鏘的一對一談話後接受了新的安排——劉德樂稱，除了土豆原COO王祥云離職外，其餘30個總經理以上級別的都留下來了。
古永鏘為合併設定的時間是不能拖過8月底。「再晚，如果拖到9月底就太長了。」古永鏘怕的是，員工對未來自己的定位、職責範圍不清楚，他就沒有明顯的方向，他的行動也不知道往哪個方向。
時至今日，優酷和土豆的合併闖過了董事會、美國證監會和股東大會三道關口，並且同時完成了組織架構的梳理和人員的分工剝離。合併之後，原土豆網首席 戰略官（CSO）於洲變為集團高級副總裁兼任土豆網CSO，原土豆網CFO余濱升為集團高級副總裁兼任土豆網CFO，王微將擔任優酷土豆集團董事。合併後 的優酷土豆共有20位高管（VP及以上），其中優酷高管有12位。
經濟觀察報：在整個合併過程中，你花時間最多的是哪些方面？
古永鏘：整個合併過程中花的時間最多的是在人的方面，例如瞭解員工的動機、想法、理想。合併前，我和劉德樂分工明確：產品和業務歸我，內容、大後台 和財務是劉德樂出馬。而合併後，人和文化則分派給了於洲。我們制定了一個原則就是先人後事，我以前在搜狐時曾經歷過三次合併，都沒成功。要想大家握握手就 說一起幹了，其實沒那麼容易，對互聯網公司來講人是最關鍵的。
經濟觀察報：優酷和土豆合併後是否會達到預期的協同效應，結構如何調整？
古永鏘：現在，優酷和土豆按照前後端來劃分業務，屬於面對用戶的業務就分開運營，讓用戶感受到兩者間的差異化，比如內容頻道的編輯和推薦以及內容審查等是分開的。但到了後端成本運營段，就合在一起，例如研發、帶寬、版權等是一套班子。在版權上是可以節省很多成本的。
經濟觀察報：如果優酷和土豆是同一套影視劇內容採購人馬，採購來的兩家網站又都能共享，如何保證差異化？
古永鏘：優酷和土豆其實內容上都分為三部分，有媒體合作的內容，有用戶上傳的內容，也有自制內容。自制內容肯定是兩邊很大的差異化。如勵志向上的 「牛人盛典」這樣的內容還是優酷獨有的，土豆已有了自己獨具特色的映像節，這兩個就不同。此外在UGC（即用戶生成內容）部分，兩個不同的用戶群上傳的內 容還是不一樣的。網站的編輯會根據各自的用戶特點來決定前端電視劇推什麼內容，相對來說土豆還是年輕些。
經濟觀察報：視頻網站的兩大成本一個是版權，一個是帶寬，那麼在帶寬這部分能節省多少，大概會降下來多少？
古永鏘：這個比例很難說，肯定有，但是版權內容上的成本下降比帶寬更明顯,因為我們的流量還在上漲。
經濟觀察報：視頻領域已今非昔比，搜狐視頻、愛奇藝和騰訊視頻這三家資金後盾都很強大，未來你們如何抵禦競爭？
古永鏘：現在我們集團化。我們看阿里這幾年的發展，阿里巴巴、支付寶、淘寶、天貓都發展得很好。一個公司的基因強在什麼地方？世界是公平的，你強的地方自然帶來弱的地方，隔行如隔山，如果我們合併資本運作，也有不好的案例。
如果懂行的人跨到另外不懂行的領域，相對來講就會矛盾，包括語言的溝通不一樣，判斷錯誤，收購不成功的也很多。我覺得不單純是資金的問題，還有DNA和核心競爭力。
優酷土豆集團就是要只圍繞一件事——視頻做功課，例如我們的搜索、我們的自制劇等，增強核心競爭力。在三網融合的大背景下，各種各樣的屏幕出來，我們也將圍繞每個不同屏幕去做訂購的產品。本身說云也好，媒資庫也好，所有分發系統，所有這些都可以服務於各個系統。
經濟觀察報：未來優酷土豆集團是否會收購別的視頻公司，現在有沒有在接觸的，比如上游掌控版權的公司？
古永鏘：我們還是比較開放的，追求規模效應，現在優酷土豆集團已掌握穩居前兩位的視頻品牌，網絡視頻用戶總覆蓋近80%，還擁有龐大用戶群、多元化內容及強大技術平台。至於合併，剛才講的幾個因素，人和性價比，這三個都要對得上。
事實上，合併土豆之前，我們幾家之間都有溝通。客觀來說無論從用戶規模、品牌認識、美譽度也好，現金規模、收入規模、盈利時間表，在選擇的幾家中土豆都是最好的，土豆看優酷也是最好的。
這一系列腐敗案使我們不得不追問：是什麼原因使得四個人在同一位置接連跌倒？前車之鑑為何未能防止類似事件的反覆發生？
以高速公路為比喻來談腐敗問題是個很好的切入點，因為嚴重腐敗在中國恰恰是與經濟的快速增長同步發生的，而腐敗的重災區也恰恰是以高速公路為代表的基礎設施建設和城市化發展等領域。河南省連續七年高速公路建設的里程數居全國第一，這也是帶動經濟增長的重要因素之一。取得這樣的成就，財政資源和信貸資源的傾斜是主要原因。
《宋史·列傳第五十一》記載張觀嘗言：「利之所在，百姓趨之，雖日殺於市，恐不能止，請弛禁以便民」。張觀在這裡所講的道理，是說鹽市有厚利，禁止私煮的法令再嚴，也無法阻止百姓鋌而走險，不如取消禁令，方便民眾。當下中國的樓市、路市等，同樣是「利之所在」，但卻不是一般老百姓能夠涉身取利的地方，政府權力的深度介入使得這裡成為「官、商逐之」的特殊場合。由於利益巨大，即使是嚴刑峻罰也無法阻止官員前腐後繼。
但解決之道顯然不是「弛禁以便官」，而是：即使不能引入完全的市場競爭機制，也應引入公開透明的行政決策程序，使得想要拿地、拿建設項目的商人不能與官員私相授受、暗通款曲。
關於腐敗與經濟增長之間的關係，學界有不同觀點。
1964年，美國哈佛大學教授納撒尼爾·萊夫在一篇題為「通過官僚腐敗實現經濟發展」的文章中指出：如果一個社會有龐大的官僚系統，經濟行為多受官僚決策之掣肘，那麼，一定程度的腐敗（也就是商人繞開法定程序直接從官僚那裡購買對自己有利的決策）可能有助於經濟增長。這個命題的政策暗示是：要麼精簡官僚機構，要麼允許「有效率的腐敗」。
中國改革開放以來的現實在一定程度上印證了腐敗與經濟增長可以互相促進這一命題，但正如反腐問題學術權威蘇珊·羅斯-阿克曼所指出的那樣：腐敗是一種瘟疫，人類無法把它控制在經濟上有效率的範圍之內。
一旦容忍腐敗，它就會侵蝕社會的肌體，瓦解公正和信任等良性社會所賴以為基的價值。更何況，經濟總量增長不是一個健康社會所應追求的唯一目標，增長成果的合理分配也是政府應當考慮的重要政策目標。
哥倫比亞大學政治學教授呂曉波在一篇影響甚大的英文文章中，建構了一種政府角色、經濟發展與官僚紀律之間關係的類型學。
根據呂曉波的分析，如果一個社會有廉潔守紀並且富有效率的官僚系統，那麼，（1）倘若它奉行政府主導的經濟發展政策，就會變成國家資本主義-發展型社會（比如二戰之後的日韓）或國家社會主義-再分配型社會；（2）倘若它奉行市場主導的經濟發展政策，就會變成規制型社會或自由放任型資本主義社會。
反之，如果一個社會有腐敗亂紀的官僚系統，那麼，（1）倘若它奉行政府主導的經濟發展政策，即會變成一個「新傳統主義行政國家」（也就是「四舊」披上新外衣的官本位社會）或者是「分贓式社會主義社會」（也就是以再分配的名義為統治集團謀福利的社會）；（2）倘若它奉行市場主導的經濟發展政策，就會變成世襲寡頭型國家或分贓式的資本主義社會。
在呂曉波看來，改革開放中的中國繼承了一個紀律鬆弛、效率低下、任性武斷的官僚系統，如果不設法馴服和改造政府官僚，無論採取何種經濟政策，都無法避免小集團瓜分財富、多數人利益被忽視的局面。
社會科學家的主要工作是發現事實並對其間的因果關係作出分析和解釋，上述重要文獻並未提出相關的政策建議。但作為規範科學的法學，卻不得不在認清事實的基礎上提供解決問題的備選方案。這些方案無不包含在「民主」和「法治」這兩個大的制度框架之內。
首先，依靠官僚系統內部監督機制難以遏制腐敗蔓延勢頭，這已經在一系列重大腐敗案中得到了充分展示。中國的黨紀國法之網不可謂不密，執行法紀的官僚部門不可謂不多，但除了這種辦法，更需要依靠民眾的監督。正如毛澤東在其著名的「窯洞對」中所指出的那樣：「只有讓人民起來監督政府，政府才不敢鬆懈。只有人人起來負責，才不會人亡政息。」
其次，從「負責」這個概念中，我們可以看到反腐機制的另一個要素，那就是責任分配。中國目前的制度設計，使得官員對上而不對下負責，許多在地方上搞得民怨沸騰的官員，由於得到上級「賞識」而青雲直上。現有的各種「問責」規定，又往往側重於在發生重大惡性事件之後，常規化、具體化、對地方民眾訴求具有回應性的問責機制有待確立。
再次，腐敗的發生和惡化有一個過程，提早發現腐敗跡象對社會和官員本人都有好處，而最容易發現腐敗的人必然是腐敗者身邊的人。鼓勵和保護「內部爆料者」的法律規則必不可少。
最後，反腐不如防腐，營造廉潔清明的為官環境十分重要。河北巨貪李真曾經點出了要害：不腐敗你就當不了官。有些賄賂不能不收，如果你拒收，那麼你「推出去的不是金錢，是友誼，是支持」，是仕途上的同盟者。
防腐的最主要手段就是陽光，是將利益瓜葛和官員財產公之於眾、接受監督的官員財產申報和公示制度。微博等網絡媒介的發展已經使得部分官員「被公示」，「表哥」楊達才和「房哥」蔡彬的落馬就是很好的例子。政府應採取主動，盡快推出相關制度。■
作者為香港大學法律學院助理教授
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全球策略大師麥可‧波特的顧問公司Monitor倒閉，可給了全球一個震撼教育，波特叱吒三十年來的理論也都被大肆檢討。然而，管理學權威司徒達賢卻當頭棒喝：「公司靈不靈和理論靈不靈是兩回事！」該檢討的，是我們長久以來看待「大師理論」的錯誤態度！ 撰文‧楊卓翰 因人廢言，是華人社會一個常犯下的謬誤；在管理學界，更是如此。哈佛策略教授麥可．波特（Michael Porter）創立的顧問公司Monitor十一月申請破產，在管理學界引起洶湧大浪。因為波特正是過去三十年的策略大師，如果他的公司都經營不善，又要我們怎麼相信他所提出的管理學理論？ 價值鏈才是波特的真正價值因此波特最有名的「五力分析」最近被拿出來鞭屍，而長期發表波特論文的《哈佛商業評論》，甚至哈佛商學院都被拖下水。「可惜Monitor沒有早點破產，這三十年來管理學院的學生就不用再被五力分析給荼毒了！」︽富比世︾專欄作家丹寧（Steve Denning）除了數落波特，更主張全球商學院應該即刻停止教授波特的理論。顯然，波特現在不但公司不保，影響世界三十年的理論，也將毀於一旦！ 不過，Monitor的破產與波特理論的價值，這麼就能輕易畫上等號嗎？「兩回事！在好的時候把他捧得跟神一樣；壞的時候，就把他講得一文不值，這種心態很不健康。」政治大學商學院講座教授司徒達賢直率地評論。他曾二度幫波特的書寫序，也曾在美國與波特會面；國內研究波特的管理學者中，就屬司徒達賢最具權威。 「教授與企業家的關係，就像拳擊教練與選手的關係。教練可以發揮你的所有潛能，讓你變成世界級的選手。」但是講到上場，又是另一回事，「我可以指導你，不代表我可以打敗你。你要我上場，兩秒鐘，砰！」司徒達賢指出，創業也有各種條件，例如執行力、產業專業知識這些成功條件，教授不一定會有。 「而且，波特推出五力分析時是一九七九年，他那個時候是三十二歲，怎麼可能有人三十二歲就寫不容質疑的聖經？會不會考慮不周？一定會。」司徒達賢早在波特《競爭策略》的序裡就強調，大師絕不是理論顛撲不破，而是他的「見人之所未見」。司徒認為，波特的原創價值不會被輕易磨滅，特別是眾人爭論的重點「五力分析」，只是波特理論架構中的一部分。 「大膽一點說，所有會說五力分析有用或沒用的人，就是沒仔細看波特。」司徒發出質疑：「大家都一直在攻擊他的五力分析，我就覺得好奇怪，五力是他的策略重點嗎？怎麼會呢？就是名字取得響亮，大家印象只知道這個而已。」波特當初以產業經濟學的角度切入策略管理，歸納出如規模經濟、進入障礙等企業獲得超額報酬的方式，取名為五力分析，寫成《競爭策略》一書。從來未曾有人將這些特性應用在企業策略上，波特也因此一炮而紅，成為多數人了解波特的終點。然而，這卻只是波特理論的起點。 一九八五年，波特出版了《競爭優勢》。在這本書中，他闡明五力分析也僅止於分析，不過是讓自己比對手了解五種競爭力。企業真正的競爭優勢，源自於「它能為客戶創造的價值」，並且導出一套用「價值鏈」來分析企業競爭力的理論。 價值鏈就是把企業創造價值的活動，切成一段一段的流程，確認每一單位的「價值」與「成本」，找出創造價值最具優勢的部分強化、捨棄賺不了錢的部分。最後決定企業價值鏈的，就是客戶，因此企業優勢也就在於能幫客戶降低成本、創造價值。 「這個架構，比起五力分析更深、應用更廣，用這個架構去解釋很多其他的事情。」除了司徒自己就延伸波特的架構建立了「策略矩陣」來分析公司的管理流程，宏碁董事長施振榮在一九九二年提出的「微笑曲線」分析產業鏈上中下游的價值，也和波特的價值鏈理論不謀而合。 不過司徒不邀功：「價值鏈是他的原創。沒有他，策略矩陣我也想不出來。所以，我們應去學別人的優點，不是去挑缺點。」 問題在硬套理論的那個人 「像很多人說五力沒辦法分析現在的網路產業，但是用價值鏈發展出來的策略矩陣就可以。例如Google做出Content（網路內容），廣告主就是他的顧客，Google一樣要用價值鏈分析市場，做出差異化，光套五力分析當然行不通。」司徒分析，波特還有許多例如群聚概念、企業社會價值（ＣＳＶ）等實用的理論，也都能夠活用在網路時代的產業。 「問題不在理論，而是在硬套的那個人。」司徒最後指出，「所有的理論，當你只會硬套的時候，你會發現它都不好用，這不應該是國內企業學習的態度。」他呼籲學界和企業界，應該要將知識內化後，才能解決問題。再用自己的智慧「不因人廢言」，可能才是波特讓我們學到更重要的一件事。 麥克．波特的價值鏈是什麼？ 企業基本設施 人力資源管理 技術發展 (差異化優勢) 採購 為客戶創造的利潤 採購原料 (可能有成本優勢) 生產作業 出貨後勤 (可能有差異化優勢) 行銷與銷售 售後服務 →挖掘並保持企業擅長的成本優勢及差異化優勢，才能比競爭者更能創造出客戶的價值資料來源：天下文化《競爭優勢》 | ||||||
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歷經一九九三年到九八年的艱辛經營期，金鷹集團總裁王恒更加堅信，「做強」比「做大」更重要。他直言，企業一旦做大而不強的話，就會像浪淘沙，每三年就會被汰換一次。 撰文‧周岐原 當中國經濟面臨巨大的轉型壓力，專注發展中國百貨市場的金鷹集團總裁王恒，仍絲毫不鬆懈地為下一波消費力道成長儲備動能。身為經營者，王恒對中國內需商機的細微轉變有什麼觀察？曾經在台灣、美國、中國三地生活的王恒，認為台灣未來還有哪些產業契機？二○一二年十二月，《 今周刊》發行人謝金河率團赴南京專訪王恒，在這場近四小時的專訪中，王恒為我們一一解答。以下是訪談摘要。 《 今周刊》問（以下簡稱問）：你當年考察中國各地，最後為何選擇南京？在新街口鬧區興建第一棟大樓時，曾遇到什麼困難？ 王恒答（以下簡稱答）：南京真是得天獨厚。第一，這裡學校多、人才供應比較穩定；第二，以前南京沒什麼工業，應酬很少，你可以專注在事業上，因為當年實在也沒人找我們應酬。 九二年初我們正式落腳南京，當時中國金融業轉投資公司，命名必須以「金」字開頭，我心想美國正好有一種很威武的老鷹叫金鷹，所以公司就取名為金鷹。結果宏觀調控之後，工商銀行脫鉤（不再合作）、不參加了。大樓蓋起來，因為定位太先進，當時平均房價一平方米才四千元人民幣，我們光造價就達七千元人民幣，你當然不能賣，一賣就要破產了，只能想其他辦法。 餐飲、娛樂比重將增加 從一九九三年到一九九八年，這段期間經營得比較辛苦，直到九九年公司的資產與現金流才開始好轉，進入比較快速發展的階段。有這段經歷，讓我們在方向上還是認定「做強」比「做大」更重要。做大而不強的話，就會像浪淘沙，每三年就會被汰換一次。 問：你提到未來金鷹百貨將朝「全生活定位」經營，屆時新店面與現有店面會有怎樣差異？ 答：在餐飲、娛樂業比率會特別不一樣。現在這兩者面積太少，餐飲、娛樂業面積大概平均只有五％，未來應有二○％。 業態與業種範圍也要放大，像我參觀很多國外的百貨，「生活用品」氣氛很重，我們則是「禮品」居多。人的消費習慣正在改變，通常冬天這個季節來逛街，在國外的百貨裡圍巾、帽子、手套琳琅滿目，到我們的商場，沒有一個Function（部門）代表這種氣氛。 問：引進ＥＲＰ（企業資源規畫系統），是你在美國經商得到的觀念嗎？網購對百貨業衝擊很大，你怎麼看電子商務？ 答：我們是中國第一家所有流程都採用ＥＲＰ規畫的百貨公司，原來在考慮引進ＩＳＯ認證時，發現零售業管理的標準流程從理論變成日常工作流程，還是有很大距離，加上看傑克．威爾許（前奇異集團執行長）的著作，書上也談到這概念，才委託ＳＡＰ（思愛普）做這個東西。 現有的電子商務最難解決的，是這些公司基本上沒有商品部門，全都是工程師；採購人員相對弱，所以對客戶需求沒有分析，亂買了之後再用廣告、折扣去亂促銷，我覺得現在這個電子商務模式無法產生客戶忠誠度。消費者不認識網站只認識商品，只是瀏覽網路時被觸動而已。 台灣優質服務業仍有機會 問：你認為百貨業未來發展趨勢是什麼？ 答：業態上的轉變，可能是購物中心和百貨會慢慢結合，其他公司已經出現這個趨勢，他們的分店都大得像購物中心一樣。另外，零售業目前線上、線下（實體）的經營模式一定會出現創新，兩者效益應該進一步整合；也許兩年後，無論客戶在線上或離線，都可以來購物。 問：你考慮過接班問題嗎？ 答：我有兩個女兒，但我不會請第二代來跟我一起打拚。他們都在美國成長，在中國，管理我們這種傳統企業最難，在這個基礎之上，他們可以去延伸、去創業，不見得要接班。 問：在你規畫中，未來十年的金鷹集團會是什麼樣子？ 答：我想，至少可以維持地區性佼佼者，特別是南京的布局，房地產、商業百貨是領先。假如日後，我們沒有受電子商務及商業房地產泡沫影響，還能夠維持現在獲利的話，十年之後，應該還可以維持全國性的地位。 長期來看，我們作為地區Leader（領導者）與全國佼佼者是有把握，但有沒有可能做得更好？真的要看運氣，到了我這年紀，我看有些事情能做成，原因就是時間與機會。 問：你認為台灣產業還有哪些機會？ 答：近來我每兩、三個月會回台灣一次，我發現台灣很多商業模式越來越有啟發性，未來兩岸交往越來越密切，台灣一部分有服務概念、有品牌包裝的服務業，相當有機會。 | ||||||
我和張欣結婚後就辦了一個公司，大概從結婚，辦公司這都是前後半年之內完成的事情，最困難的是前面兩件事情，家事、公司的事情攪和到一起，差一點兒就離婚了。我記得我們結婚兩年，辦公司兩年的時候，我跟我老婆幾乎是天天吵，見面就吵。有一次她說不行了，她走了，回英國去了，我就開著一個車，帶著行李把她送到，往首都機場走，走到半路我們倆又吵起來了，她說你把車停下來，我停下車，她拿著行李打出租車走了，一個月沒任何聯繫。我想這一段婚姻要畫一個句號了，公司就更不用說了。這可能是我們危機最深的時候。
一個月之後她給我打電話，她說她還是想回到中國來，希望不要參與公司的事情。所以，夫妻之間創業確實是一個很艱難的事情，她就說她在家裡面生孩子吧，公司的事情就不管了。我說行吧，我就湊合著往前做吧。
在這個做的過程中我有這樣幾點體會。第一點體會就是找公司合夥人的時候，不要是同學一個班的，這實際上是一個敗筆，你會的他也會，你不會的他也不會，經歷和知識結構是差不多一樣的，不要在一起做合夥人，最重要的是要互補，你會的他不會，他會的你不會，這樣的話才是一個很好的合作人的基礎。我看到這一點，我跟我老婆是完全不一樣的，我老婆是海歸，我是土鱉，她從西方來，我從西北來，所以，完全不一樣，我們就互相看對方的長處。第一步就是互相欣賞對方。第一步就像花園裡的花一樣，我儘管是個小草，可是作為花能夠欣賞我還是不錯的。
我記得參加我老婆婚禮的一天，我老婆一個最好的朋友派他妹妹過來，我老婆這個朋友從來沒見過我，就打電話問他妹妹，張欣找了個老公怎麼樣，他妹妹唱了歌，「沒有樹高，沒有花香，只是一棵無名的小草」，小草和樹要能夠互相欣賞。這是第一個階段。第二個階段只是互相欣賞不夠，我現在最深的體會就是兩個人應該合為一體，就像一束光一樣，他是一束光，我是一束光，兩束光合在一起，就分不出來彼此了。年輕人要一邊結婚，一邊要跟自己的老婆創辦公司的時候，一定想這條道路是一個很艱苦的道路。