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解密社交網路流行密碼:製造模因的四個法則 人世間 之 大象無形

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在最新一集熱門美劇《生活大爆炸》中,謝耳朵和艾米發現模因(即Meme,指八卦和其他社交資訊)像傳染性生物一樣繁殖自己,並將人類作為宿主。他們使 用了“模因流行病學”的理論在朋友中進行實驗,同時用帶有刺激、惡性和世俗資訊的八卦勾引朋友,以檢驗前者是否傳播得更快。

4月20日,開心網以這集《生活大爆炸》的故事做開場,發佈了獨立於開心網的群組產品“海貝”。開心網品牌戰略總監孫璐說:“八卦在小圈子、小群體裏 傳播,傳來傳去不出幾個人。而放大到現實世界,還會有‘好事者’(連接不同圈子的結點用戶)將小圈子八卦傳播到另一個圈子,甚至有些變成社會流行新聞。模 擬這些特點,海貝具有嚴格邀請註冊和一鍵跨群分享等功能。

顯然,這種對於資訊傳播的深入思考,今後必然還會引發更多的功能和應用。

在《商業價值》對社交網路的系列思考裏,我們曾在上一篇報道中描述了一個社交新世界的到來——這是最好的時代,也是最壞的時代。好處在於,如果你想成 為主角,社交網路能夠幫助你迅速成為焦點;壞處在於,所有人都像孤單的遊魚,瞬間就被淹沒在資訊的海洋中。在這個時代,每個人自覺或不自覺地成為了數字移 民,遷移著過去的關係,也構建著新的自己。

那麼,社交新世界讓資訊傳遞的成本前所未有地降低,我們該如何在這個新世界中把握流行的密碼?

被免疫的病毒傳播

技術哲學大師凱文·凱利曾經提出過“傳真機效應”的理論:第一台傳真機的研發費用高達上千萬美元,零售價格也要超過2000美元,但是這臺傳真機卻毫 無價值,因為世界上還沒有其他傳真機可以同它聯繫。第二台傳真機的出現使得第一台傳真機具備了價值,第三台傳真機讓前兩台更有價值,以此類推。因此凱文· 凱利得出結論:用戶買下傳真機,實則是買下整個傳真網路——這個網路遠比傳真機本身更加值錢。

凱文·凱利的理論為市場行銷專家帶來了直接的啟發:在社會網路中要想創造流行,就要盡可能地擴展這個網路的寬度和廣度,加入網路的人數越多,流行影響 的範圍就會越廣。然而遺憾的是,急劇擴大的網路固然增強了產品所能影響的範圍,但對網路的過度迷信者卻為自己掘下了墳墓。

在社交網路出現初期,由於資訊傳遞的成本極度降低,於是就出現了一發不可收拾的病毒行銷和瘋狂的粉絲買賣。廣告商興奮地看著自己的廣告傳達到的人群與 日俱增;然而不久,他們就發現這些鋪天蓋地的資訊轟炸,不僅沒有帶來更多忠實的客戶,反倒是每年鉅額的廣告費用大都打了水漂。買賣粉絲的人看著一夜驟增的 粉絲數目,除了滿足虛榮並未有更好的感覺,因為這些粉絲中的大多數根本無法與之形成有效的交流。

事實上,病毒傳播的最大剋星恰恰是用戶的免疫。例如,每一次流行感冒發生時,感冒病毒都會創造了一個巨大的網路。在這個網路中,感染病毒的人越多,流 行病就越有威力;然而,流行感冒大都不久之後就中止了,原因在於通過接種流感疫苗,大多數人對感冒病毒具有免疫力之後,這流行也就結束了。足夠大的、能夠 被影響的網路固然是流行的先決條件,但過度的病毒傳播引發出受眾免疫力,則會最終葬送這場流行。

20世紀70年代末期,電話的普及使得商家意識到這是一個經濟高效的推銷方式,從此針對目標客戶家庭的電話推銷增加了10倍。但是真相卻是,在那之後 的20多年裏,電話推銷的有效性卻降低了50%。網路越大固然威力就越大,但是在網路規模擴大的同時,網路成員遭遇的騷擾也就越多,他們的免疫力也就越發 提高。

人們關於流行的社會學認識,也因為社交新世界的誕生出現了許多進步。斯坦福大學電腦科學系的助教朱·萊斯科夫(Jure Leskovec)曾經做過一個在社交網路上進行產品推薦的實驗。結果顯示,在通常情況下,病毒式的推廣並不能有效地推動用戶的實際購買行為,同時病毒式 推廣的傳播範圍和實際影響亦有限,過度推廣反而造成負面結果。對於用戶確實不需要的產品,即使是社交關係中的強關係做出的推薦,也往往達不到預期效果。唯 一讓病毒推廣的支援者欣慰的是,相對於其他產品,宗教類和科技類的產品更適合進行病毒推廣。

萊斯科夫還和斯坦福大學在讀博士生Jaewon Yang在新著的兩篇研究論文中揭示了新聞線上共用的模式,從而提供了一種提早預測新聞流行度上升還是下降的方法。他們研發出一種工具,可以畫出資訊在網 上傳播的流量圖。這個可視化的效果顯示了博客與新聞網站之間的聯繫。

他們分析了1年內的1.7億篇新聞文章和博客,以及8個月內的Twitter微博。他們跟蹤每篇作品在其他博客、新聞和微博中提到的次數,以測量其受 到的關注度。他們不看鏈結,而是跟蹤博客和文章中有特色的片語——如“做無用功”(lipstick on a pig)——的出現頻度。他們利用這些數據創建了一個揭示6種不同模式的圖表。例如,一些新聞快速傳播達到頂峰後消失,圖上形成一個尖峰形狀。其他的則更 有持久力,上升和下降都比較平緩。

“通過觀察特定類型的媒體在什麼時間節點上參與到轉播中來,你能看到不同模式的出現。”萊斯科夫說。例如,如果某事件由一篇博客爆料,其傳播模式會與 傳統新聞媒體爆料不同。萊斯科夫說,“博客在哪一點上介入報道,是決定新聞持久性的一個主要因素。比如,即便傳統媒體只短暫集中在一篇報道上,而博客的討 論卻能讓該新聞更長時間地停留在公眾的視野中。

萊斯科夫認為,預測一則新聞或任何其他消息在網路流行的廣度,可以幫助網站更有效地安排其內容和廣告。這種方法也能顯示出作者或博客是如何被共用的, 並以此來判斷其影響力。通過研究新出現的新聞的早期反響,研究者能夠預測較長一段時間裏某個內容的流行程度圖,準確度達75%。

萊斯科夫說:“這些結果與預測工具結合使用時將更加有力。這些工具能預測一個新聞獲得的關注量,而不是只預測其傳播的模式。為預測關注量,研究者要看新聞的發佈地點、主題以及其他因素。”

萊斯科夫的研究是建立在大規模實時數據的基礎上,實驗條件的改變讓該領域的研究者們相信,流行是可控、也可以製造的,雖然模因本身具有突變性和不穩定性。

製造模因的四個法則

前不久,社會化問答網站知乎裏,一個豆瓣面試產品經理的問題在11個小時內成為當時知乎最熱門的帖子。與知乎裏其他問題和回答不太一樣的地方是,這個 問題的提出者是參加豆瓣產品經理的壓力測試被“刺激”到的應聘者,回答者則是他的面試官。提問者的敘述口吻還有時下網路流行的“吐槽”特點。

同樣是知乎上的一則公司八卦——“騰訊員工朱小草關於馬化騰的評價”,在新浪微博上被轉發(截止發稿時間)近3000次之多。

從很多流行案例中,我們發現其實傳播起來的八卦或者模因具有一些共同特徵:比如內部人、簡短易懂、社會或小群體環境、短時間爆發、具有故事性等。我們可以粗略總結為“模因製造”的四法則:

一、內部人法則

流行製造的第一步是資訊源可信任。解決可信問題,內部人是一個很好的組成元素。這方面的商業案例已經很多。

1990年,雷克薩斯轎車在美國剛剛建立其豪華車生產線不久,技術人員發現LS400車生產線上的兩個小問題,產品需要被召回。這讓本想圍繞品質和做工佔領市場的雷克薩斯無比尷尬——進入美國市場才一年,就要承認自己旗艦產品的品質問題,實在讓人難堪。

相對於以往在媒體道歉、發佈公告的傳統做法,這一次雷克薩斯獨闢蹊徑:在產品召回的當日,分別給每一位用戶打電話。用戶從經銷商那裏檢修完車之後,每一輛車都被認真清洗,並且免費把油加滿。如果用戶住處距離經銷商超過100英里,專門的技工會登門拜訪。

雷克薩斯的做法一時被圈內人士認為過於緊張。事實上,雷克薩斯清楚的知道願意冒險購買一輛新上線的豪華車的顧客是什麼樣的人群。當時的用戶數量雖然只有幾千人,但這些人都是
汽車內行,熱衷於談論汽車,是朋友圈中汽車方面的權威,人群雖少但卻決定了這個汽車品牌在新市場的口碑。事情的結果印證了雷克薩斯管理層的判斷,一場本會成為災難的汽車品質問題卻為公司贏得了客戶服務的美譽。

雷克薩斯的案例中,企業的高明之處在於牢牢抓住了品牌形象傳播中最核心的一群人——內行,借助這些人的意見權威引爆了一個品牌的流行。這也就不難理解為什麼國外的一些香皂品牌會在產品說明書中留下客服電話——幾乎沒有人會為如何使用香皂
諮詢客服的,然而廠家卻了解:哪怕只有一個人打來電話,那個人一定是對香皂產品充滿熱情的人。他或者是香皂內行,或者是設計專家,他們的建議對於產品的改進意義重大。通過一個客服電話,香皂廠商就能輕鬆地找到對於他們意義重大的“內行”。

這些“內行”在品牌傳播的網路中或許只佔微不足道的比例,但是他們卻對於流行的引爆意義重大。在社交網路上,他們可能就是那些超連結者,或者是能夠影響細分人群的意見領袖。如何準確的找到並影響他們,很大程度上能夠助推產品的流行。

二、環境法則

人類歸根結底是社會動物,儘管大多數人自認為意志堅定,但是沒有人能夠做到完全不受環境的影響。

上世紀70年代,斯坦福大學社會學教授菲利·普津巴多曾做過一個著名的“囚徒實驗”。他和他的助手們在斯坦福大學心理係大樓的地下室建立了一座模擬監 獄,通過當地報紙招募了75名身心健康的志願者。他將這些社會志願者連同一些教師志願者分成兩組,一組作為守衛,一組作為囚犯。津巴多讓當地警察局協助, 以一個假罪名逮捕了這些囚犯並將他們關進了監獄,由另外一批志願者看守,模擬監獄的情形。

實驗結果讓人大吃一驚,那些原來以為自己是反對暴力、品行優秀的看守們,很快變成了冷酷的訓導者。第一天晚上,他們在淩晨把囚犯弄醒,強迫他們做俯臥 撐。第二天,囚犯們造反了,他們開始拿著滅火器和看守對噴。隨著實驗的進展,看守們變得越來越殘忍,個個施虐成性,不少囚犯已經變得極度精神抑鬱。以至於 到後來,身處其中的人已經忘記了那只是一個模擬的監獄而已。

津巴多的結論是,在某些具體的情況下,人類內在的癖性會屈服於強大的情境,我們的親人,身邊的朋友都會對我們的行為產生影響。尤其是在社交網路中,我們的行為總是潛移默化中被他人影響,哪怕是一個自認為意志堅定的人。

哈佛大學的尼古拉斯·克裏斯塔吉斯教授通過研究進一步證明瞭環境對個體的影響。他在TED做過一場演講。他介紹了“寡婦效應(Widower Effect)” ——即夫妻當中的一個人過世後的那一年裏,在世的另一人的死亡概率會翻倍。“寡婦效應”和其他一些相似的現象引發了克裏斯塔吉斯的思考。他意識到,類似的 現象不只是發生在成對的人當中,而是存在於整體社會中。社會中的眾多獨立個體組成了巨大的社會網路,人與人直接或者間接地相互影響。當一個陌生人朝你微笑 的時候,你也會用笑臉來回應,這就是社會網路中人與人之間相互影響的一個例子。

更令人印象深刻的例子是,克裏斯塔吉斯分析了肥胖“傳染”的方式。這種“傳染”更複雜,更神秘。它不像SARS病毒那樣從一個中心點向外傳播開去,而 是包含了多個方向的相互影響。研究顯示,在這30年裏,超重的人越來越多,並且與肥胖者關係越近的人,發胖的機率越高。另一個研究結論更讓克裏斯塔吉斯震 驚:即使一個肥胖者死了之後,他的影響依然存在,社會網路會自發地試圖恢復到從前的狀態,就像有記憶力的生命體一樣。

三、簡約法則

奇普·希思《讓創意更有黏性》一書中,提出的創意讓人們記住的第一法則就是簡約。在該書中他例舉了不少商業案例:

殼牌是一家擁有百年曆史並且始終居於《財富》500強前10位的明星企業。在其推行的新的企業文化中包含了四大部分:簡化、快速、業績導向、關注外 部,其中最核心的部分便是“簡化”。這從一個側面說明瞭越來越多的企業不再以自己複雜的流程為傲,而是希望用簡單來應對當前混沌的商業環境。

當我們把網站做得無所不包之時,Google的首頁卻只放置了一個搜索框,但又有誰能夠否認Google是全世界最實用的網站之一呢?

當以亞馬遜為首的B2C網站將品類打造得無比豐富之時,Groupon卻反其道而行,簡化到每天只出售一種商品,並且價格極低,天天替換。這種讓消費者始終處於期待與驚喜中的嶄新電子商務模式成為了當下的一大熱點,模倣者眾多。

在喬布斯近乎偏執的堅持下,iPhone最終只在機身上留下了一個按鈕。但就是這種簡化到極致的設計,使得一部複雜的智慧手機幾乎不需要使用說明書,小孩都能夠輕易的把玩。

我們的設計人員都太喜歡做“加法”了,不斷添加更多的功能,但真正能“黏住”客戶的始終是遵循簡單理念的產品和服務,從Google到iPhone無 不如此。設計領域有一條至關重要的原則:“Don't make me think”。理解這點你就會明白,客戶是不會花時間揣摩各個按鈕的功能的,對於他們來說更簡單的選擇便是放棄,然後選擇你競爭對手的產品——更友好、更 簡單的東西。

回到傳播理念上,如果你想讓對方完全理解你,就必須將內容設計得精簡,核心觀點必須讓別人一目了然。正如矽谷的一些商業計劃書能夠寫在餐巾紙的背面,而往往就是這樣簡單的商業理念最容易受到
投資者的青睞。關於這方面的內容,還有另一本優秀的書籍《餐巾紙的背面》(The Back of the Napkin)可以提供更詳盡的指導。

最後借用飛利浦的品牌承諾來為這段內容做一個簡短的總結,那就是:精於心,簡于型(Sense and Simplicity)。

 四、時機法則

如果說在傳統社會結構中,人們更多的還是關心環境影響這一空間因素的話,那麼在資訊爆發轉瞬消亡的社交網路時代,對於時間因素的把握就顯得至關重要。某種程度上來說,社交網路時代流行的把握更需要追求“時機的藝術”。

研究複雜網路領域的權威艾伯特-拉斯絡·巴拉巴希(Albert-Laszlo Barabasi)在研究社交網路時代的資訊傳播後,得出結論稱:由於資訊傳遞速度的加快,如今的資訊傳播越來越從原來的長尾演變到“粗頭重尾”,即現在 的資訊會在發佈之時起,迅速爆發並迅速衰減。一篇文章,一條新聞能夠風靡並流傳數年越來越成為了歷史。

對於希望在社交時代把握流行的人,或許更應該注意到“時機”的價值。在社交網路中,一條資訊在什麼時候開始推送,讓它在什麼時候影響到特定人群,越來越成為一種藝術而不單單是技術層面的實現。

值得注意的是,“模因理論”並不是為了製造流行而產生的理論,它是基於社會學、流行病學等研究基礎上提出的大膽假設。“模因理論”的社會意義遠大於它為商業製造流行帶來的價值。在適當的時機,利用聰明的方法,模因甚至會推動社會變革,改變歷史。

身為著名心理學家弗洛伊德的外甥,愛德華·伯尼斯試圖把心理學理論和行銷技巧相結合。一戰爆發後,伯尼斯的構想找到了實踐的機會。他參與美國公共資訊 委員會(CPI),利用大眾媒體、好萊塢電影等工具,成為推動美國參戰的“說服工程”的幕後策劃者,是“山姆大叔”形象的製造者。

更具社會學意義的是,模因中的一些不經意間會沉澱為一些習俗,這也是一個眾多模因競爭的結果。最後,有助維持母體不死和低成本維繫的模因被上升為習 俗,成為社會文化和制度的組成部分。習俗會造成群體認同,個體不遵守會被視為異類,因此好的模因製造出來可以相互約束,維持社會秩序。

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自保之道》有被炒作之嫌的個股 連碰都不要碰 看穿股市陷阱的四個警訊

2011-10-17  TWM




股市投資人面對刻意炒作,如何避 免誤入陷阱? 當出現以下四項指標:本益比過高、被主管機關列為「注意股票」、經營動態常見諸媒體、被投顧老師點名,就要提高警覺,才能趨吉避凶。

撰文‧周岐原

今年台股開高走低,加權指數一度跌到六八七七點,相當於從高點修正逾二五%;統計資料也顯示,今年股價跌幅超過大盤的個股達七三四檔,約為上市櫃公司總數 的一半。在大盤重挫情況下,投資人難免因選擇標的不慎,使資金部位受傷。

市場信心低落時,投資人不妨定下心來,重新檢討進出策略;若貿然布局炒作股票,不但無法賺錢,更容易虧損。所以選擇標的時最好提高警覺,曾有疑似炒作紀錄 的股票,就應該從理想標的刪除,並且堅持先做好準備功課,才進場買股票,如此才能趨吉避凶。

被有心人士盯上的股票,往往有一、本益比過高。二、被主管機關列為注意股票。三、經營動態常見諸媒體。四、被投顧老師點名。如果有以上四項指標出現,就應 該對其敬而遠之。因為股民訊息落後,往往見到明顯漲勢才匆匆布局,又無從得知行情何時結束,萬一來不及「下車」,被套牢的機率相當高。尤其是遇到類似今年 中,全球股市集體重挫的系統性風險,更是難以擺脫虧損夢魘,所以根本不碰有被炒作之嫌的個股,是最理想的作法。

本益比高出大盤太多很難賺到價差以本益比來看,雖然本益比是根據各公司所屬產業,及不同年度獲利的情況而變動,但與相近產業或指數比較,仍可客觀反映個股 的價位是否偏高、投資價值是否滑落。如英格爾股價去年十二月中漲到一九九元,接著在今年三月初衝上最高價二五七元。如果以前一年度獲利計算,英格爾的本益 比已達五十五倍。

五十五倍的本益比是否偏高?投資人只須略加研究產業,找出同樣生產電源供應器的企業,像是台達電、飛宏、幸康、新巨等公司,再觀察其財報表現,便不難找到 分辨方法。

以連年獲利不錯的幸康為例,若用去年每股稅後純益(EPS)五.○六元計算,今年三月股價來到五十八.五元高點時,本益比約為十一倍;去年稅後純益回升的 新巨,以今年高價計算的本益比是十四倍。對照同業股價,本益比超出甚多的英格爾,就算強勁成長,但投資價值勢必難有太大空間。

在此同時,大盤在今年元月初的本益比約為十六.四倍,重挫二千點後,本益比更降至十四倍左右,也就是約英格爾本益比高點的四分之一。可見英格爾驚人的股價 與其說是大機會,更像是危險訊號;因為五十倍的本益比,代表公司每年維持這股成長趨勢,買進者也要五十年才回本。所以投資這類股票,通常很難賺到價差,投 資人應特別當心。

知名股市投資作家、鉅豐財經資訊執行長郭恭克則指出,對於營收、獲利高成長的個股,市場通常給予較高的本益比評價。但即使公司快速成長,投資人仍應仔細審 視其現金流量變化;若本業的現金流量持續流出,表示公司雖然賺錢,但獲利款項又持續投入經營運用,無法成為自由現金。所以投資時,並非個股具有高本益比、 高成長特質,就是最理想的選擇,而應搭配其他指標共同檢視、篩選。

主管機關列「注意股」出事機率高時常觀察主管機關公告的「注意股票」,並且避開這些標的,是另一條簡單的自保之道。證交所與櫃買中心會不定期公告被列為注 意股票的標的,標準包括漲跌幅放大、成交量或周轉率放大、單一券商成交量占當日成交比重過高等。當這些跡象出現,通常意味著這檔個股已被有心人士介入,才 會出現價格暴漲暴跌,籌碼大量換手,或集中特定券商進出的情況。

最顯著的例子,非去年股價狂飆的唐鋒莫屬。唐鋒從去年一月的二十二.二元,一度漲到二九九.五元,一年之內大漲近十三倍;在這段過程中,單一券商成交比重 過高、周轉率放大、漲幅放大等特徵,唐鋒全都具備。由於該公司無法如期申報完整財務預測,終於導致股票被主管機關暫停買賣。恢復交易後,唐鋒一路無量跌 停,目前已經回到起漲時價位,而且幾乎無人聞問。這段「轟轟烈烈」的暴漲暴跌之路,堪稱投資人最好的借鏡。

根據公開資料顯示,第三季至今有一一二家上市櫃公司因股價表現異常,被主管機關提列為注意股票。他們的共同特徵,多半是在短期內大幅漲跌。其實一檔股價劇 烈波動的股票,散戶越心存僥倖買進,越容易成為撿到最後一波籌碼的倒楣鬼;較晚進場者,更可能因主管機關祭出管制措施,而難以脫手。可見遠離「注意股」, 是股市求生的重要原則之一。

媒體、名嘴常點名個股應敬而遠之此外,經營消息常在媒體曝光的個股,投資人也要多加留意,最好是先研究其月營收變化、財報獲利結構等數據,是否符合報導指 稱的展望,再思考布局策略,以提防被特定人士利用報導出貨的可能性。

舉例來說,今年初曾有消息指出,LED產業可望出現顯著成長,但從獲利能力、存貨周轉來看,不少LED業者的表現較去年差,甚至有逐季下滑的情形。例如以 合併財報觀察,LED大廠晶電、億光的存貨周轉率都有持續下滑現象,同時營業利益率降低,意味著獲利能力比先前弱化。不只是大廠,璨圓、佰鴻、泰谷等公司 也有這個現象,可見LED產業確實面臨結構性調整。

今年中就有多家LED廠股價重挫,到了八、九月股災期間,股價又跌得更低。如果只根據片面消息就買進LED相關個股,很可能受傷慘重。至於投顧老師經常點 名的個股,更是應該敬而遠之,免得被當作抬轎的冤大頭。


自保 之道 有被 炒作 之嫌 嫌的 個股 連碰 碰都 不要 看穿 股市 陷阱 的四 四個 警訊
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挖掘第一桶金的四種方法

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創業者如何取得重要的第一桶金?下面介紹四種掘第一桶金的方法:

  一、一門手藝

  都說擁有萬貫家財,不如有一薄技在身。就憑這身薄技,最低目標是能養家餬口,最高目標是能發家致富而創下萬貫家財。

  張果喜是中國大陸第一個億萬富翁,也是迄今為止中國唯一把自己的姓名寫到行星上的企業家。他是一個木匠,在上海藝術雕刻品一廠學會了生產雕刻樟木箱。憑著這門手藝,他在廣交會拿到不少訂單,20個樟木箱,賺了一萬多元。

  第一桶金的掘得,使他把家當全部押在傳統木雕業上,最終有了今天的成果。

  陳逸飛到美國,先是替博物館修畫,報酬是3美金1小時。因畫技出眾而進入畫廊,當聽到有人出價每張畫3000美金時,陳逸飛說:「我一下覺得中了頭彩,彷彿天上掉了個餡餅下來。」這樣,才有了他今日的視覺產業。

  經驗之談:沒有手藝,要去學門手藝。首先最好是在你準備打天下的地方,學門拾遺補缺類的手藝。掌握手藝後,就要向精益求精發展,要在一個區域裡豎起旗幟,並在中間進行區域的擴大。

  二、借雞生蛋

  王志東雖然已經離開了新浪網,但他「借船出海」的舉措,是運作相當成功的一例。

  1993年王志東向四通融資500萬元港幣,創辦四通利方,後來,四通利方與華淵網合併,易名新浪。1999年,在國際上融資2500萬美元,後來,又向戴爾電腦和軟銀等融資6000萬美元。2000年,上市納斯達克,融資打開新天地。

  經驗之談:荀子老先生對此早有總結——「假輿馬者,非利足也,而致千里;假舟楫者,非能水也,而絕江河。君子非生異也,善假於物也。」

  三、捕捉機遇

  這個榜樣是上海的楊懷定,人稱楊百萬。應該說,他的第一桶金是來自國庫券的異地交易。苗頭是在上海看到的,108元買進,113元賣掉,4個小時賺了800元。

  他說:「賺了以後,我就開始想入非非,在外地108元買回,到上海112元賣掉。」

  心動不如行動,他立刻到合肥,那裡的國庫券與上海的差價是30元。兩天時間,他就賺了6000元。他認為自己「找到了一條挖金礦的路」。

  經驗之談:發現機會要有眼光,兌現機會需要行動。這一切,還要有學識、毅力等內功的支撐。

  四、自己動手

  吉利汽車集團的董事長李書福的第一桶金是開照相館掘得的。到南京路的冠龍,只買了幾個燈泡。1千多元的反光罩買不起,自己動手做了一個,只要兩元,他覺得與敲個白鐵皮的水桶沒有多大的區別,甚至連照相機上裝膠片的玩意,都是自己做的。

  因此,對他後來敢造冰箱、造摩托車、造汽車,你是沒有什麼可以驚訝的。

  在他眼裡,「汽車只有4個輪子,1個方向盤,1個發動機,1個車殼,裡面還有兩隻沙發」。

  經驗之談:就如不少富翁說過的一樣:有條件要上,沒有條件創造條件也要上。

挖掘 第一 一桶 桶金 金的 的四 四種 方法
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發現顛覆性商機的四種途徑

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青蛙思考

LukeWiliams

青蛙設計公司(FROGDESIGN)

人 們常常說:「蘋果公司根本就不需要作消費者調研。」這句話通常會被作為反駁各種「需要作市場調研」觀點的開場白。而事實上,蘋果公司的設計人員也會進行相 關的市場調研,只不過他們所做的這種市場調研不是你能夠從消費者行為學的教材中找到的那些傳統的調研方式。蘋果公司所做的市場調研是對其產品被使用時的一 種非正式的、即興的敏銳觀察。是否具有深刻的洞察力與天賦無關,關鍵在於意識。

意 識的關鍵在於,關注你周邊的文化、社會結構以及明確你的創意所服務的對象。其實我們每個人都曾有過意識方面的體驗。例如,當你決定購買一輛黃色的MI- NICooper汽車時,你就會開始四處留意這款車。當然,在你決定購買此款車前,這些車就已經在那裡了,不同的是你現在才開始意識到,並開始關注它們。

恐懼緣於不可感知

關於消費者在蘋果商店中與蘋果筆記本電 腦互動的情況,喬納森。維,蘋果公司的工業設計高級副總裁,是這樣描述自己的觀察的:「消費者在蘋果店中更注重的是親身接觸的體驗感受,他們從不介意通過 移動或者觸摸這些電腦來體驗」。這一觀察讓喬納森得出了一個重要的結論:「人們對於可感知的東西是不會產生恐懼感的,然而,一旦對某些東西或者事物產生了 恐懼感,那就絕不會想去觸摸它了。」

對 蘋果公司來說,這就是一個很好的商機,通過科技在消費者和蘋果電腦之間建立了一種直接的接觸體驗,從而帶給消費者一種實實在在的掌控感。我們再來思考一下 關於「人們對於可感知的東西不會產生恐懼感」的說法,這是一種只有通過消費者與科技的互動來仔細觀察才能夠得出的結論。為了培養洞察力、發現商機,你需要 仔細地觀察消費者在體驗時的真實表現,並善於抓住他們真情流露的那一瞬間,而不是只聽消費者敘述自己的感受。

為什麼說這點非常重要呢?這是因為僅僅為了顛覆而顛覆是毫無意義的。很多假設之所以最終停留在假設階段,而沒能成為現實,並不是因為假設太荒唐,而是因為顛覆的益處並沒有被很清晰的體現出來。換句話說,缺少的並不是創意,而是消費者的視角。

要 想真正具備洞察力,就需要掌握這點:將自己置身於消費者的世界中,從他們的角度去觀察他們眼裡的事物到底是什麼樣的。關鍵在於觀察,而不是聽說。我們應該 從假設所處的現實環境入手,看看誰在那裡?他們需要什麼?什麼能夠刺激他們去購買?只有站在消費者角度去思考這些問題,才能夠將假設轉化為切實可行的商 機。

歸納起來就是:假設引發了觀察,觀察錘煉了見解,見解孕育了商機。

我究竟在尋找什麼?

我 經常聽到人們在市場調研時常會問一個問題:「我正在尋找什麼?」而對此問題最普遍的回答是:「這是一個令人頭疼的問題。」但很遺憾,這個答案在多數情況下 都是不正確的。商務人士所接受的教育要求他們只需要關注問題,即那些運作不正常的事情,然後解決問題。這些人的座右銘是:如果一切正常,就無需去解決。

最成功的經理人通常都是那些能夠快速找到關鍵問題,善於分析複雜數據,然後通過敏銳的思考得出解決方案的人。大多數經理人都成了這方面的專家,他們在物質獎勵下(一般是業績獎金),會盡快的解決問題。歸根結底,我認為大多數調研者的目的就是試圖找到問題,然後解決問題。

但 是這樣一來,那些調查者的思維就會被「要找出重要問題」的觀念所限制,以至於做調研時完全忽略了其他事物。由於問題本身是顯而易見的,因此去「發現問題」 往往看上去是一項更容易完成的工作。然而,消費者的不滿也是顯而易見的,即使是調查者作為一個局外人,也很容易對此感同身受。但是,在某些情況下,那些貌 似正常的細微之處恰恰就蘊含著大量的創新機會,雖然人們一直對這些看似正常的地方有所抱怨,卻從未給予足夠的重視。它們經常會被人們所忽視,因為這些情況 很久以來一直如此,從未改變過。

「小毛病」:

因為太微小而容易被忽略

想 一想刷房子用的簡陋的塗料桶吧。多年以來,當人們打開塗料桶時,都是用螺絲刀撬開上面的蓋子,一直如此,從未改變過。但是,現在荷蘭男孩油漆公司 (DutchBoyPaint)推出了一種名為「Twist&Pour」的塑料製成的塗料桶,其特點是使用者可以輕鬆擰開桶蓋,並且桶上還配有一 個特製的壺嘴,解決了傳統塗料桶倒出塗料後的滴撒問題。另外,通過塗料桶上的壺把,使用者還可以控制所倒出的塗料量,有了壺把也方便使用者攜帶。荷蘭男孩 油漆公司的營銷總監亞當·察夫說:「來自消費者的反饋說,這種塑料容器是一種包裝上的創新,早就應當有人想到這個方法了。」這個例子說明,大家以習以為常 的做事方法(如用螺絲刀撬開塗料桶)可能遠不是最理想的方法。

所以,你應該將時間用在尋找並解決那些不是問題的問題,即所謂的「小毛病」上,而不是去關注那些所謂的大問題。這些小毛病並不像那些「大」問題那麼顯眼,但通常都是人們感覺不方便、一直在抱怨的、微不足道的事情,因為大家經常會忽視這些地方,所以很難發現。

在調研時一定要做到目標明確,這樣就更容易發現那些小問題,下面列出四種特定類型的「小毛病」:

權宜之計

這 種解決問題的方法看起來似乎快速有效,但治標不治本,其作用只是有針對性地解決某個問題所顯現出來的弊端,而無法徹底的解決問題。實際上,採取權宜之計這 種解決問題的方法是很危險的,因為問題所反映出來的弊端一旦被消除之後,人們可能就會喪失解決問題本身的動力了。從長遠來看,由於問題沒有得到根本性的解 決,問題本身就會越變越糟,人們最終不得不再次採取權宜之計。

消費價值觀

消費者購買商品的動機在很大程度上取決於人們的消費價值觀。對消費者來說,什麼是他們認為值得的?什麼是最重要的?而什麼又是不重要的?當一個產品、一項服務或者一種購物體驗與消費者的消費觀念發生衝突的時候,往往就會出現我們所說的「小毛病」。

羅 伯特·卡普斯在其於《連線》(Wired)雜誌上發表的題為「剛剛好的革命」的文章中,將人們消費價值觀的改變稱為MP3效應:「我們現在更注重音樂是否 可以隨身攜帶而非音樂的音質(也就是說,MP3比CD更受消費者歡迎),更注重聽歌的方便性而非歌曲的音色。我們喜歡快速獲得音樂甚至下載盜版,也不願像過去一樣,為了聽到精益求精的音樂而付出漫長的等待。

人們更關心的是可以隨時隨地聽到音樂,並不要求音樂有多完美。這種改變已經變得非常廣泛和深入人心。因此,當人們現在說一件產品是」高品質「產品時,其所代表的意義已經是今非昔比了。」

我們需要注意觀察消費者對品質要求的變化,現在的人們是注重高品質的產品還是更傾向於低品質的產品。消費者對於所購買的產品或服務的消費價值觀有所變化嗎?這種變化是否說明消費者需求的產品與現實中所能買到的產品之間是有差距的?

消費習慣

通 常情況下,人們越是反覆重複一項行為,形成的慣性就越強,那麼改變這種行為的可能性就越小。例如,很多銀行的客戶都說他們不喜歡自己的開戶銀行,希望換一 家銀行。但是一想到要關閉當前銀行的賬戶,再去其他銀行開戶,他們就會覺得很麻煩,所以為了避免麻煩,他們寧可選擇不換銀行。消費者雖然對產品不滿意,卻 會被慣性驅使,這正是我們需要發現的「小毛病」。留意觀察消費者因為習慣使然而不得不處於某種環境中,打破這種習慣或者從消費者的慣性入手就可以創造出新 的商機。

2005 年10月,美國銀行(BankofAmerica)就針對人們的消費習慣,獲得了一個重要發現:那就是人們在交易時習慣按照整數的價格買賣,他們通常會將 不足1美元的金額自動增加到1美元,因為這樣就不需要找零錢,更加方便快捷。於是,美國銀行決定推出一項「存零錢」的業務,當消費者使用美國銀行的借記卡 消費時,美國銀行雖然會以整數價格結算,但會將實際貨物價格與結賬價格之間的差額,即化零為整所多收的錢返還到持卡人的賬戶內。自從推出這項業務以來,已 經有超過70萬人在美國銀行開設了新的支票賬戶,100萬人開設了新的存款賬戶。

應該要與想要之間

選 擇自己想要的產品,即消費者希望馬上擁有的東西,還是選擇應該要的產品,也就是從長遠來看對消費者自己有益的東西,這是一個值得人們思考的問題。人們一直 在兩者之間猶豫不決。丹(Dan)和奇普·西斯(ChipHeath)在他們《快捷》(FastCompany)雜誌的專欄中寫道:「人們需要來拯救自 己,這正是一個商機。」他們在文章中還提到了哈佛商學院博士生凱瑟琳·克曼(KatherineMilkman)所作的研究,克曼一直致力於研究消費者是 如何在「應該要的」產品和「想要的」產品之間進行選擇的,她建議將二者合二為一。例如,西斯這樣寫道:「鍛鍊身體是『應該要的』,那如果健身房可以提供訂 閱雜誌的服務呢?這樣的話,如果你想看新一期的《名利場》(VanityFair)(想要的產品),你就必須去一趟健身房。再比如電影出租連鎖店百視達 (Blockbuster)如果可以提供這樣的服務呢-只要消費者租紀錄片(「應該要的」)就可以獲得一桶免費的爆米花(「想要的」)?請留意人們『想要 的』產品與『應該要的』產品之間的狀態吧,在這樣一個過程中,消費者需要幫助來拯救自己嗎?」

需 要澄清的一點是,我並不是抱怨市場調研的面面俱到和包羅萬象,而是要申明市場調研不應該是這個樣子,它應該是一種培養定性觀察的有效方法。無論你怎麼命名 這種調研方法,它都應該具備快速、非正式以及直觀的特點,其中最重要的一點是應具備可行性。整個調研的過程不應該超過兩三天,在大多數情況下,它應該在兩 三個小時內就完成。通過這些學習,你能夠儘早瞭解這種方法是否是有效的。如果有效,就可以進行下一步工作;否則,你只需要重新返回並修改,而不需要再耗費 太多的時間和金錢重新來過。

當然,你也可以將成千上萬的資金投入到有關人口統計學、心理學的市場細分、小組討論以及定性研究等調研方法上。但我認為在市場調研的初始階段尤其是在創新階段,只需要通過簡單地觀察消費者的消費行為並向他們詢問一些事先設計好的問題,就可以獲得更滿意的信息。

這種調研方法的成本低,有時甚至可以完全免費地完成。发现颠覆性商机的四种途径 - slamnow - 潜水员文摘


發現 顛覆 商機 的四 四種 途徑
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投資進階 賺「中財」一定要懂的四個數字「雙十法則」讓破產小資賺回千萬身價

2012-6-4  TWM




學會技術分析訣竅,掌握股市多空脈動,是賺「中財」最方便的管道之一。

原本在股市賠掉九成財富的退役職業軍人陳璨瑋,形容自己靠著「瘋狂」般地學習技術分析,打贏了個人財富逆轉勝的漂亮戰役。

撰文‧謝富旭

因為一場與「股神」巴菲特邂逅的美麗誤會,讓陳璨瑋一度瀕臨破產!

陸軍官校畢業的他,二○○六年還在工兵部隊服役時,就曾以一七○元價位買進鴻海股票,隔年鴻海漲到三百多元,帳面獲利一度超過七五%,讓他自以為有當股神 的天賦。○七年他從部隊退役後,在保險與投顧業任職時,陳璨瑋勤讀投資理財書籍,尤其是巴菲特的相關著作。「不管是他的書還是漫畫,我總計看了十六本,有 一段時期簡直到了廢寢忘食的地步!」○八年年初,這一年台灣舉行總統大選,市場彌漫一股藍營重新執政,兩岸關係大解凍,台股將於選後重返萬點的樂觀氣氛。 他認為機不可失,把多年來累積的積蓄,以及靠買進小套房的投資獲利,重押在跌深的「好股票」上。當時見獵心喜的他,卻不知這個舉動,已經開啟了他生涯最驚 心動魄的災難序幕!

金融海嘯的可怕不必多作形容,但是,從陳璨瑋口中道出那段時期的投資「成績單」,仍然令人感到怵目驚心。「國泰金,八十二元買進,二十九元賣出;皇翔九十 元買進,約九元賣出;台肥一三三元買進,三十八元賣出;中鋼五十四元買進,二十二元賣出!」「最痛的莫過於綠能,二五○元買進,八十元賣出!」

金融海嘯吞噬九成積蓄

資金所剩不多 仍花錢學技術分析「短短不到一年,我的資金賠了近九成,超過一千萬元!」他懊惱地說。這一千萬元損失的教訓,只讓陳璨瑋學到一件事:「我的個性根本不適合 價值投資法,與巴菲特理論的邂逅,根本是一場美麗的誤會!」讓陳璨瑋重新站起來的,是已過世的父親送給他最寶貴的人生禮物:用不斷地學習,衝破人生的難 關。「小時候,父親一度失業,但父親並沒有失志,忍受旁人異樣的眼光,一直在家裡苦讀,甚至年屆中年,還跑去大學進修房地產相關的課程。最後,父親在營建 業做得有聲有色,賺了不少錢,還買了一幢大別墅!」陳璨瑋回憶說。

因此,金融海嘯的投資挫敗,並沒有擊垮這個年輕人的鬥志。陳璨瑋學習的方向轉向技術分析。「金融海嘯後,我身上能運用的資金已所剩不多了,但我還是決定花 數萬元去上技術分析課!」○九年迄今,陳璨瑋靠著學來的技術分析,不但把虧損的錢賺了回來,因操作績效斐然,還成為許多理財講座邀請分享經驗的常客。陳璨 瑋認為,靠技術分析在股市要賺「中財」,致勝關鍵有三:趨勢的判斷、資金的配置,以及停利與停損點的紀律落實。要掌握這三個致勝關鍵,則可以透過以下四個 數字力的修煉。

數字一:六十日線

判斷多空 運用三大戰術順勢而為季線=過去60個交易收盤價的總和÷60=多空的分水嶺季線代表過去六十個交易日,市場投資人的平均成本線,也是衡量法人、主力與散 戶平均成本最重要的指標。大盤跌破季線,代表市場上極可能一半以上的投資人都處於賠錢狀況,這可能導致投資人對市場轉趨悲觀,而使後續的賣壓更加沉重。因 此,季線又稱判斷股市多空的「景氣線」。

陳璨瑋指出,所謂順勢而為,就是市場(大盤)走多,你要作多;市場走空,就要保守,甚至作空。大盤的季線一直是他操作上最重要的戰略制高點,擬定好戰略 後,接下來就是運用以下三個戰術:第一:大盤站上季線時,選擇率先站上季線的股票介入。站上季線,代表主力又開始活躍,選擇領先大盤率先上漲的股票優先介 入,從中選到強勢股的機率較高。多頭趨勢來臨時,強勢股有主力照顧,漲個五○%到一○○%都不稀奇,落後補漲的落後股可能漲一○%至二○%就拉回!「因 此,大盤在季線以上,我只專注於強勢股,假使連年線也站上,即使是追高也在所不惜,落後補漲股完全不考慮。」第二:大盤跌落至季線以下,即使手上的個股仍 在季線之上,也要大幅減碼。陳璨瑋解釋:「市場主力非常精明,看到大盤苗頭不對,一定會想辦法開始撤出資金;有些甚至還會製造個股續攻噴出的假象,引誘散 戶接手。」所以,一旦大盤季線苗頭不對,手上股票一定要大幅減碼,不要戀棧。

第三:如果大盤不只跌破季線,連年線也失守,手上籌碼則要全部出清,甚至還可找尋放空標的。陳璨瑋認為,年線可視為大股東成本線,如果連大股東都開始虧錢,市場信心將動搖甚至崩潰,後市還有得跌。

根據這樣的技術分析戰略與戰術運用,陳璨瑋○九年在台股展開跌深反彈行情時,逮到許多大飆股如揚明光、禾昌、天翰、華園、皇翔、士紙等,一年多的時間就大賺八倍出場。

數字二:倒金字塔加碼法

先投二成 賠錢賣一半 賺錢加碼至五成技術分析投資致勝最重要原則之一在於,操作時要大膽,但資金配置要謹慎。落實這個原則,陳璨瑋運用的是先買二成的「倒金字塔式加碼法」。

「找到一檔好標的時,我會先投一○%到二○%的資金,走勢不如預期的話,則先賣出一半退場觀望,如果再轉弱就全部賣出!」「如果做對方向,賺到錢了,我會 選擇加碼至五○%;再做對,則再加碼,把資金分三份進場!」這種資金配置法雖然會導致持股成本持續墊高,不過,卻是給自己留活路的重要思惟!」陳璨瑋自 承,剛開始學技術分析操作時,總是先重押五○%,如果方向做錯,常常自亂陣腳,不知所措;把持不住的話,則再把其他五○%押下去進行攤平,犯下技術操作者 的大忌。「利用倒金字塔式加碼法,其實是一種用小錯換取小勝,進而達到中勝的思惟。」「選擇一開始就重押,可能的結果是大勝,但也可能是大錯,完全沒有迴 轉餘地,這與賭博沒什麼兩樣!」

數字三:虧損不逾三○%

失血過多就修養生息 把損失賺回再出發懂得運用季線制定股市操作的戰略與戰術,並不代表你就從此穩操勝券,因為,大盤與個股出現「假突破」與「假破底」的現象屢見不鮮。陳璨瑋 雖在○九年大盤從三九五五點急彈至一○年初的八三九五點波段獲利豐碩,卻在八三九五點急挫至七○四八點,再反彈至九千點的劇烈震盪過程中,遭遇重大挫敗。

陳璨瑋回憶說:「從○九年三月開始,加權指數站上季線後,一路沿著季線往上攻,每當指數拉回碰到季線,就出現強勁支撐再度攀高。」在這種慣性下,順勢操作的直覺告訴陳璨瑋,加權指數於一○年一月再度拉回至季線,是一個好買點。

於是陳璨瑋用融資方式,買進太陽能股如新日光、昱晶以及茂迪。豈料買進後,大盤短短五天內摜破季線,並大跌五百多點,他只有賣出因應。沒想到,才過兩個 月,大盤又站回季線之上,陳璨瑋又重新介入太陽能股,豈料買進後又告大跌。這一來一回折騰個兩次,讓陳璨瑋損失逾四成的資金。

從這次操作失利經驗,陳璨瑋訂下鐵律:本金絕不虧損三○%以上。「你損失三○%,要回到原有的資金水準,要賺四三%才行;如果損失五○%,則要賺一○○% 才能回本!」如果本金損失三○%該怎麼辦?陳璨瑋說:「那就休養生息,靠工作或其他收入,把損失的三○%補回來,重新出發!」

數字四:雙十法則

停損設在一○% 跌破十日線就停利陳璨瑋從歐洲明星級股票投資達人傅利克(Markus Frick)的著作學到很實用的一招:一○%的移動停損法。

他舉例說:「如果你以一百元價位買進,首先就把停損設在一○%,股價如跌破九十元,就認賠出場。」如果股價上漲每一○%,就把停損點往上調高一○%,設在 100 × (1+10%) × 90%=99元。如果股價上漲二○%,就再把停損點往上提高一○%,設在100 × (1+20%) × 90%=108元。」用這種移動停損的方法,比較容易抱得牢上漲的股票,尤其是股性較活潑的小型股,而賺到波段行情。

陳璨瑋遵行不悖的「雙十停利停損法則」,另外一個「十」是指十日線。這主要運用在中、大型股上,理由是十日線通常是主力進貨成本的重要考量。如果你根據起 漲訊號買進股票,很幸運地股票開始攻堅,這時陳璨瑋就會以十日線作為操作依據,股價上攻的過程中,跌破十日線就停利出場。

從○八年金融海嘯大虧後,陳璨瑋花了三年多鑽研技術分析,並摸索出一套資金配置與風險控管竅門,終於嘗到反敗為勝的滋味。他的經驗,不論成功或失敗,都值得有志靠技術分析在股市賺錢的人學習。

陳璨瑋

出生:1975年

現職:專業投資人

經歷:職業軍人

學歷:陸軍官校

著作:《當股神來敲門》(聚財出版)

讓陳璨瑋反敗為勝的

4個數字力

60日均線

(季線)

定義

過去60天收盤價總和/60天=多空分水嶺=景氣線

應用心法

季線以上,作多為主;季線以下,作空為主。

倒金字塔加碼法

定義

鎖定標的後,先以10%到20%資金試水溫,賺錢後,再加碼至50%。

應用心法

用小錯換取小勝,再求中勝。避免犯下大錯,導致操作節奏被打亂。

最多虧損30%的保本法

定義

本金絕對不虧損超過30%。

應用心法

本金虧30%後,暫時退出市場,等工作或其他收入補充至原來本金水準,再重新進入市場。

停利停損的

雙十法則

定義

虧損10%或跌破10日線,兩者擇一停損。

應用心法

虧損10%應用在較活潑的小型股;跌破10日線停損運用在大型股。如果兩個停損皆觸及,則應轉為保守。

投資進階班隨堂測驗

回答以下四個問題,看看本篇四個理財數字力,你真的了解嗎?

Q1 你屬於技術操作者。大盤轉空處於季線之下,而且持續轉弱;但很幸運地,你手上有一檔持股強勢整理,仍處於季線之上。如果依照陳璨瑋的觀念,你應該對該股持 股做:(A)加碼 (B)減碼 (C)按兵不動Q2 某檔市價100元的股票,出現買進訊號。謹慎的小明有100萬元的投資本金,先拿20萬元出來買,但不幸買進後股票下跌10%,讓小明被迫停損手上一半的 股票。請問小明已實現的損失占本金比重多少?

(A)10% (B)5% (C)1% Q3 如果你有100萬元本金投資股票,很不幸地虧損50%,請問未來你要獲利多少%,才能回復至原來本金100萬元的水準?

(A)50% (B)100% (C)80% Q4 你採用10%移動停損法來進行風險控管,意即隨著股票每上漲10%,就把停損點也提高至10%。如果你以100元買進一檔股票,這檔股票上漲至160元,請問這時的停損價位應在哪裡?

(A)150元 (B)90元 (C)144元

解答

1. B。季線轉空代表市場空頭力量大於多頭力量,大部分股票下跌的機率大,主力拉抬股價意願降低。因此,即使手上有強勢股也應減碼。

2. C。小明投資20萬元、虧損10%,即20萬× 10%=2萬元,認賠殺出10萬元部位,帳面損失為1萬元。1/100 × 100%=1%,所以小明只虧損1%本金。

3. B。100萬元損失50%,即虧損50萬元,本金剩50萬元。要賺回100萬元,則需獲利50萬元,故50/50 × 100%=100%。

4. C。160元 × 90%=144元

投資 進階 中財 一定 要懂 懂的 的四 四個 數字 雙十 法則 破產 小資 賺回 回千 千萬 身價
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會痛罵、敢犒賞 防曬乳大王莊文陽的四堂管理課 庄腳囝仔的百億傳奇

2012-7-2 TWM




﹁酒飯面試學﹂

打造中國第一神鬼團隊

精通人性,是莊文陽創業成功的關鍵。他一方面以溫情打動員工,每年尾牙必定向基層敬第一杯酒,同時以身作則、極力要求員工效率及節約成本,將「棍子」和「紅蘿蔔」交互運用,才帶領八千名員工成為全國品牌。

撰文‧周岐原

一位出生農村青年,創業前沒有做過一天業務、沒有學過一堂管理課,卻能夠帶領八千名大軍征服中國保養品市場,一手創造「丁家宜」品牌傳奇的「中國防曬乳大王」莊文陽,到底有什麼過人的能耐?

十七年前,莊文陽洞悉中國保養品市場的驚人潛力,毅然選擇離職創業,藉洗面乳產品逐步在中國攻城掠地。但除了開拓事業的膽識,莊文陽更有精準管理的手腕,剛柔並濟,才能將起初只有幾個員工的小公司,一路發展為全國性保養品牌。

看用餐的態度 分辨是否為可用之才莊文陽在商場實戰學來的經驗,是台商打入中國內需市場最寶貴的教材!︽今周刊︾獨家專訪莊文陽及多位團隊成員,為讀者歸納出丁家宜品牌成功的四堂管理課。

莊文陽善於運用中國本地幹部,他延攬的戰將屢屢立功,是丁家宜品牌崛起的最大關鍵。莊文陽如何發掘人才?方法獨樹一格,「很簡單啊,和他們一起用餐,最好 喝到醉。」莊文陽認真地說:「我的觀念是『做事先做人』,所以請人吃飯、喝酒也是一種面試。」在餐桌上默默觀察,為應徵者評分,然後擇優延攬,是莊文陽頗 為得意的獨門識人學。他認為,應徵者在面談前早有充分準備,只靠簡短對話,很難突破心防判定實際品行、也無法了解能力。到了酒足飯飽之際,個人舉止無從隱 藏,這時才能觀察應徵者的真正個性。莊文陽舉例:「怎麼找對的人?看他吃飯喝酒的態度,你就曉得能不能用。像是不等長輩來、自己就先開動的人,喝醉後醜態 百出、甚至發酒瘋的人,這些都不能用。」對具備傲人學歷、經歷的求職者,莊文陽並不特別欣賞;用餐有禮、酒品好的應徵者,反而能讓他另眼相看。因此莊文陽 的團隊充滿各種背景,他曾挖角飯店門僮、大廳經理,兩人後來分別在珈儂公司做到廠長、大區經理;當年莊文陽在江蘇南京搭車認識的計程車司機吳進文,如今是 他的辦公室主任,可見這種方法,確實網羅不少人才。

恩威並施 幫老同事退休預作準備回顧珈儂發展歷程,幾乎是十七年如一日地高速擴張,在一切以成長為前提的企業文化下,莊文陽採高壓管理,扮演監督、鞭策的「黑臉」, 工作壓力沉重,讓員工喘不過氣來。但離開辦公室、和同事一起坐上餐桌,莊文陽馬上化身帶頭舉杯的大哥,兩杯黃湯下肚,上班時的誤會也消弭大半,這是莊文陽 拉近員工距離的重要途徑。

訪問莊文陽時,就目睹他與同事的喝酒文化。「今天怎麼這麼客氣?來,再喝一杯!」話才說完,莊文陽手一抬,一杯白酒一飲而盡。他微笑著解釋:「我認為我的 管理是恩威並施,喝酒,是屬於『恩』的部分。」珈儂企業前西北大區經理高山,對莊文陽形容的「恩」另有體會。「有件事情是很難忘的,」高山說:「我記得每 年公司年終聚餐時,莊先生會在開席之前起身倒酒,把第一杯酒敬給作業員、保全員、煮飯阿姨和倉庫管理員,感謝他們一年來的貢獻。」高山忍不住感慨:「這些 基層同事待遇普遍是比較低的,莊先生每年都這麼做,代表他一視同仁,這點對大家影響很大。至少我們升上經理後,都學習了他這個舉動。」全球最大量販通路沃 爾瑪(Walmart)的創辦人山姆.華頓(Sam Walton)多年前就曾經直言:「員工才是創造改變的主角」,他也把「和夥伴分享成功」列為十大經營智慧的第二條。雖然不是經營零售通路,但莊文陽仍將 這個信念發揮得淋漓盡致。

另一位在珈儂任職十年、已升為高層的經理私下形容,莊文陽的管理,可以用雷厲風行形容,「嗓門很大,生起氣來常砸東西!」但他強調,莊文陽建構暢通的升遷 管道,讓員工看得見未來,也在組織內塑造家庭的氣氛。由於發展前景明確,人才只要有表現就有機會往上爬,團隊又富有合作精神,莊文陽從基層訓練出來的核心 幹部,鮮少有跳槽紀錄。

「日化(日用化妝品)公司都說我們是『黃埔軍校』,從丁家宜出來的人,大家搶著要。」這位經理肯定地說:「有一段時間,我每個月都接到獵人頭公司電話,薪 水、條件都很好,但是我沒有一次認真考慮過。」在凝聚團隊上,莊文陽做足工夫,讓所有人不分階級像是一家人。例如他規定公司員工用餐時,所有人都得在餐廳 門口排隊,無論是副總或作業員,都得一視同仁排隊吃飯。他不僅靠喝酒和部屬「搏感情」,還默默自掏腰包,為老同事退休生活預作準備。莊文陽還透露一段不為 人知的故事。「九八至九九年間,我在南京買了一棟寫字樓,租金我不收,而是指定給一開始就跟著我創業的七位老同事;大樓租金一年收入約三十萬元人民幣,每 人每年至少可分到三萬元,連幫我煮菜的阿姨也有。」台商老闆花錢買辦公大樓,讓大陸員工收租金,這種舉動確實罕見,莊文陽如此解釋:「那時候我看公司銷售 漸上軌道,我想如果有一天我回台灣,應該是賺錢才回去的。但這些同事跟了我這麼久,實在不希望見他們老了什麼都沒有。」從向基層員工敬酒,到為老同事準備 退休金,莊文陽徹底實踐「帶兵帶心」的管理哲學,是他打造出強大團隊的重要原因。

善用零碎時間 將版圖擴充到極致莊文陽一方面力行溫情管理,另一方面也以劍及履及的態度給員工「震撼教育」,兩手策略交互運用,大大提高珈儂企業的作戰效率。例如莊文陽 的個人祕書沈超英,就以「效率高、跟不上」六字形容昔日老闆。沈超英認為,如果拆解莊文陽的成功關鍵,主因之一應該是善於利用零碎時間。

「我在辦公室擺著跑步機,一早看新聞同時運動,或者要幹部到我旁邊來,我一邊跑步一邊聽他報告,這樣比較省時間。」莊文陽強調,「我做事最重效率,不管任 何投資案或任何文件,如果半個工作天內我沒回應,代表我沒興趣或不認可,這一點我的同事都很了解。」一位大區經理表示,其實莊文陽自己的工作效率比任何一 位同事都高,團隊有時甚至跟不上他的腳步。像是莊文陽安排的出差行程十分密集,往往可以在三天內巡視完兩個省所有據點,「他不只到賣場看貨品陳列,連分公 司內部都看過一遍,衛生間(廁所)乾不乾淨也要管。」精算每一分錢 有效帶動企業運作莊文陽出差腳步快得驚人,除了他做事性子急,另一個原因是要為公司省錢。「我對莊先生的印象是非常節省,」從創業跟隨莊文陽至今的會計胡 運惠說:「莊先生常常不通知幹部,自己到外地看市場,例如從江蘇蘇州到遼寧瀋陽。那麼遠的地方,照理會在瀋陽住一個晚上,但莊先生不是這樣,通常他當晚就 搭飛機回來。」影響所及,讓有些公司同事出差到廣州等地,也不敢留下來過夜,同樣連夜搭機回蘇州總部。

莊文陽在藥廠工作時,原本就曾擔任採購,因此他對成本管理特別慎重,連解釋成本控管時也刻意放慢速度。他強調:「我希望給大家一種觀念,公司的每一塊錢, 都是要慎重使用的,」正如宜家︵IKEA)創辦人甘普拉德︵Ingvar Kamprad︶雖然身為巨富,出差時卻只搭經濟艙,莊文陽對花在機票的支出同樣錙銖必較。他承認:「當我的祕書還滿辛苦的,他們為了訂到價格最低的機 票,已經排好的時段常常得一改再改。」在管理學觀點裡,將「紅蘿蔔」和「棍子」交互運用,才能有效帶動企業運作,但很少有老闆能夠精準地把握這兩種手段的 分寸,莊文陽就是其中之一。

莊文陽以身作則,將精簡成本、著重效率當成棍子,同時又創造良好的薪資環境,讓工作氣氛更和諧,才令部屬始終緊隨。即使已經離開創業的珈儂公司,憑著這套互為表裡的管理學,莊文陽期待在中國再創高峰!

百萬擦出百億商機

丁家宜創辦人莊文陽逆轉人生的15堂台商經驗課

口述︰莊文陽

採訪整理:楊麗玲

出版:天下文化(2012年6月)

先測酒品

邀應徵者用餐,默默觀察餐桌禮儀和酒品,並淘汰言行失當或發酒瘋的人。

恩威並施

每年尾牙敬第一杯酒給薪資較低的基層員工,用餐不分階級一起排隊,表示一視同仁。

善用時間

一邊慢跑、一邊要求幹部當場簡報,'以便節省時間;任何事務須在半天內完成。

精算小錢

出差盡量不在外地過夜、搭末班機返回,同時要求祕書訂最便宜的機票。

痛罵 、敢 犒賞 防曬乳 防曬 大王莊 大王 文陽 陽的 的四 四堂 管理課 管理 莊腳 腳囝 囝仔 仔的 的百 百億 傳奇
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商業模式創新的四種方法

http://xueyuan.cyzone.cn/moshi-moshi2/229820.html

商業模式創新是當今企業獲得核心競爭力的關鍵。沃爾瑪,亞馬遜,Zara,Netflix,Ryanair航空和ARM等企業都是因為它們獨特而具 有競爭力的商業模式而異軍突起,在各自競爭激烈的行業成為領袖。在過去十年成功躋身於財富500強的27家企業中,有11家都是通過商業模式創新而取得成 功。

雖然商業模式創新很重要,但挑戰也很大。首先,商業模式是無形的,遠不如產品創新那麼具體,而且它也是一個相對較新的概念。所以,圍繞商業模式的討 論缺乏統一性和準確性,造成了很多認識上的誤區。比如,有人認為它就是輕資產和取代產品創新的便利方法。事實上,很多總裁對本企業的商業模式都缺乏充分的 理解,更談不上創新。本文的目的就是解釋商業模式的基本概念,並探討進行商業模式創新的四種具體方法。

按照IBM商業研究所和哈佛商學院克利斯坦森教授(Christensen)的觀點,商業模式就是一個企業的基本經營方法(method of doing business)。它包含四部分: 用戶價值定義(customer value proposition), 利潤公式(profit formula), 產業定位(value chain location),核心資源和流程(key resources &processes)。

用戶價值定義是為目標用戶群提供的價值,其具體表現是給用戶提供的產品、服務及銷售渠道等價值要素的某種組合(product/service /value mix)。利潤方程包括收入來源,成本結構,利潤額度等。產業定位是企業在產業鏈中的位置和充當的角色。關鍵流程包括企業的生產和管理流程,而關鍵資源則 是企業所需的各類有形和無形的資源。

商業模式創新就是對企業以上的基本經營方法進行變革。一般而言,有四種方法:改變收入模式(revenue model innovation),改變企業模式(enterprise model)改變產業模式(industry model innovation)和改變技術模式(technology-driven innovation)。

改變收入模式就是改變一個企業的用戶價值定義和相應的利潤方程或收入模型。這就需要 企業從確定用戶的新需求入手。這並非是市場營銷範疇中的尋找用戶新需求,而是從更宏觀的層面重新定義用戶需求,即去深刻理解用戶購買你的產品需要完成的任 務或要實現的目標是什麼(consumer's job-to-be-done)。其實,用戶要完成一項任務需要的不僅是產品,而是一個解決方案(solution)。一旦確認了此解決方案,也就確定了 新的用戶價值定義,並可依次進行商業模式創新。

國際知名電鑽企業喜利得公司(Hilti)就從此角度找到用戶新需求,並重新確認用戶價值定義。喜利得一直以向建築行業提供各類高端工業電鑽著稱, 但近年來,全球激烈競爭使電鑽成為低利標準產品(commodity)。於是,喜利得通過專注於用戶所需要完成的工作,意識到它們真正需要的不是電鑽,而 是在正確的時間和地點獲得處於最佳狀態的電鑽。然而,用戶缺乏對大量複雜電鑽的綜合管理能力,經常造成工期延誤。因此,喜利得隨即改動它的用戶價值定義, 不再出售而出租電鑽,並向用戶提供電鑽的庫存、維修和保養等綜合管理服務。為提供此用戶價值定義,喜利得公司變革其商業模式,從硬件製造商變為服務提供 商,並把製造向第三方轉移,同時改變盈利模式。戴爾,沃爾瑪,道康寧(Dow Corning),Zara,Netflix和Ryanair等都是如此而進行商業模式創新。

改變企業模式就是改變一個企業在產業鏈的位置和充當的角色也就是說,改變其價值定義中 「造」和「買」(make or buy)的搭配,一部分由自身創造(make),其他由合作者提供(buy)。一 般而言,企業的這種變化是通過垂直整合策略(vertical integration)或出售及外包(outsourcing)來實現。如谷歌在意識到大眾對信息的獲得已從桌面平台向移動平台轉移,自身僅作為桌面平 台搜索引擎會逐漸喪失競爭力,就實施垂直整合,大手筆收購摩托羅拉手機和安卓移動平台操作系統,進入移動平台領域,從而改變了自己在產業鏈中的位置及商業 模式,由軟變硬。IBM也是如此。它在1990年代初期意識到個人電腦產業無利可尋,即出售此業務,並進入IT服務和諮詢業,同時擴展它的軟件部門,一舉 改變了它在產業鏈中的位置和它原有的商業模式,由硬變軟。甲骨文(Oracle),禮來(Eli Lilly),香港利豐和即將推出智能手機的Facebook等都是採取這種思路進行商業模式創新。

改變產業模式是最激進的一種商業模式創新,它要求一個企業重新定義本產業,進入或創造一個新產業。如IBM通過 推動智能星球計劃(Smart Planet Initiative)和云計算。它重新整合資源,進入新領域並創造新產業,如商業運營外包服務(business process outsourcing)和綜合商業變革服務(business transformation services)等,力求成為企業總體商務運作的大管家。亞馬遜也是如此。它正在進行的商業模式創新向產業鏈後方延伸,為各類商業用戶提供如物流和信息 技術管理的商務運作支持服務(Business Infrastructure Services),並向它們開放自身的20個全球貨物配發中心,並大力進入云計算領域,成為提供相關平台、軟件和服務的領袖。其他如高盛(Goldman Sachs),富士(Fuji)和印度大企業集團Bharti Airtel等都在進行這類的商業模式創新。

第四種方法是改變技術模式。正如產品創新往往是商業模式創新的最主要驅動力,技術變革也是如此。企業可以通過引 進激進型技術來主導自身的商業模式創新,如當年眾多企業利用互聯網進行商業模式創新。當今,最具潛力的技術是云計算,它能提供諸多嶄新的用戶價值,從而提 供企業進行商業模式創新的契機。另一項重大的技術革新是3-D打印技術。如果一旦成熟並能商業化,它將幫助諸多企業進行深度商業模式創新。如汽車企業可用 此技術替代傳統生產線來打印零件,甚至可採用戴爾的直銷模式,讓用戶在網上訂貨,並在靠近用戶的場所將所需汽車打印出來!

當然,無論採取何種方式,商業模式創新需要企業對自身的經營方式、用戶需求、產業特徵及宏觀技術環境具有深刻的理解和洞察力。這才是成功進行商業模式創新的前提條件,也是最困難之處。

(作者係劍橋大學嘉治商學院企業戰略和營銷系講師)


商業 模式 創新 的四 四種 方法
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巴菲特選擇銀行股的四個標準 laoba1梁軍儒

http://blog.sina.com.cn/s/blog_4c5a73c90102dx1m.html
作者:劉建位

    全球金融危機的爆發,讓美國以及歐洲的大銀行出現重大危機,政府不得不出手救助,銀行股股價一落千丈。目前我國股市的銀行股,儘管比歐美銀行盈利高,經營更穩健,但多只股票市盈率僅為個位數。

    危機,也謂危中有機。最近4年巴菲特增持富國銀行24億美元、買入美國銀行50億美元優先股。巴菲特正是在別人恐懼時貪婪,才得以低價買入最好的銀行股。巴菲特在2012年致股東的信中說:「美國銀行業正在起死回生。」

    重溫1990年度巴菲特對他的第一大銀行重倉股富國銀行的分析,我們可以總結出,巴菲特選擇銀行股的四個標準:業績一流、管理一流、規模較大、股價便宜。

    巴菲特說:「過去的淨資產收益率為20%,總資產收益率為1.25%。」請注意,巴菲特除了淨資產收益率以外,還使用總資產收益率評估銀行業績。

    巴菲特重視銀行管理,因為管理對銀行業績影響很大:「銀行業並非我們偏愛的行業。如果資產是股東權益的20倍——這是銀行業的普遍資產權益比率(資本充足 率的倒數)。那麼,只是涉及一小部分資產的錯誤就能夠毀滅很大部分的股東權益。因此,在許多大型銀行中,錯誤不是例外,而是已經成為慣例。大多數錯誤源自 於一種管理上的失敗,這就是去年年報中我們討論過的『機構盲從症』:管理層盲目模仿同行行為。」

    由於資產與權益比率為20:1的財務槓桿,同時放大管理上的優勢和劣勢的影響,巴菲特對以「便宜的」的價格買進一家管理糟糕的銀行的股票毫無興趣。相反,他惟一的興趣是以合理的價格買進管理良好的銀行。

    巴菲特1990年投資的富國銀行是一家規模很大的銀行,當時資產規模高達560億美元。2011年巴菲特投資組合中四大銀行資產規模在美國排名分別是,美 國銀行第1,富國銀行第4,美國運通第19,合眾銀行第10,都是規模很大的銀行。巴菲特之所以只投資大銀行,是因為銀行業規模優勢很重要,而且規模越大 的銀行股很難被收購,股價往往更加便宜。巴菲特說:「我們買進資產規模560億美元的富國銀行的股票,佔其股權比例為10%,大致相當於100%整體收購 一家具有相同的財務指標,而資產規模只有50億美元的小銀行。我們買入富國銀行10%的股價花費2.9億美元,但是如果整體收購這樣一家小銀行,我們就必 須支付2倍的價格。」

    巴菲特1990年買入富國銀行時市盈率不到5倍:「1990年我們能夠大規模買入富國銀行,得益於當時一片混亂的銀行股市場行情。這種混亂的市場行情是理 所應當的:一個月接著一個月,一些過去一直很受尊敬的銀行被公開曝光做出愚蠢的貸款決策。隨著巨大貸款損失被揭露出來,投資者情理之中自然會這樣推論:沒 有一家銀行披露的財務數據值得信賴。在投資者紛紛拋售逃離銀行股的風潮中,我們才得以投資2.9億美元買入富國銀行10%的股份,買入的股價低於稅後利潤的5倍,低於稅前利潤的3倍。」

巴菲特 巴菲 選擇 銀行 股的 的四 四個 標準 laoba1 梁軍
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宏碁與宏達電出了什麼大問題?台灣品牌落敗的四個啟示

2012-8-13  TCW




還記得我們因為宏碁、宏達電站上全球第二大品牌,那份「台灣之光」的喜悅嗎?

曾幾何時,我們引以為傲的台灣科技品牌,如今雙雙落難,到底台灣品牌遇到的難題是什麼?又該如何走出重重困局?

撰文‧林宏文

近來,台灣品牌價值第一名的智慧型手機廠商宏達電,以及經營電腦品牌已近三十年的宏碁,都遇到業績滑落、品牌知名度蒙塵的大危機,美國《商業周刊》更撰文直指宏碁與宏達電的困境,反映了「台灣品牌的大問題」。

宏碁與宏達電等台灣的品牌,同樣都從代工起家,轉做品牌之後,靠著品質及價格受到消費者歡迎。但在面對蘋果、三星等大型企業,以及產業生態朝向軟體與應用 發展的衝擊下,宏達電日漸失去在高價手機市場的競爭力,而宏碁更只能在利潤微薄的筆電市場掙扎。兩家企業面臨的困境,其實正是台灣品牌的寫照。

寫過︽藍海策略台灣版︾、︽綠金就是藍海︾,為台灣資訊產業點出新方向的交通大學管理科學系教授朱博湧表示,台灣發展自有品牌有兩大困境,第一個是「對產品了解很多,對客戶了解太少」;第二個則是,當典範移轉時,台灣企業無法及時反應,因而錯失商機。

知道消費者要什麼,提升忠誠度到底怎麼算是成功的品牌?說蘋果是目前最成功的品牌,應該不為過,因為蘋果不僅能從美國市場橫跨世界各地,還能從電腦、 MP3、手機、平板電腦到未來的電視,讓所有買過它產品的客人都變成粉絲,願意掏錢購買它的下一個產品。三星同樣也是如此,橫跨各種產品、各個國家,讓品 牌知名度真正達到世界級的水準。

因此,一個品牌要成功,必須能征服異地市場,能跨各產品線,要能了解自己的產品,也要了解客戶需要什麼,那我們再回頭看宏碁與宏達電,這兩個曾經令我們引以為傲的「台灣之光」。

台灣市場太小,無法成為讓品牌成長茁壯的本土市場(home market),這一直是台灣企業積極走向國際的主因。宏碁、宏達電分別選擇了歐洲與美國作為他們的home market,並藉此坐上全球第二大品牌。然而,不得不承認的是,即使宏碁在「蘭奇時代」坐擁歐洲第一的地位,在美國及中國市場,卻遲遲難越雷池一步,而 宏達電同樣也在中國踢到鐵板。

除了市場難以跨越之外,宏碁與宏達電同樣也無法跨越自己的產品線,例如宏碁想從筆電跨進手機,宏達電想從手機延伸到平板電腦,至今都遇到很大的挑戰。當客戶留不住時,品牌就會出現危機。

朱博湧分析,經營品牌最重要的是忠誠度,宏碁在歐洲是客戶的第一選擇,但到別的市場就不是,買過宏碁NB的客人,卻不一定會買宏碁的平板電腦與手機,或者 是不願意等待,看到別家有更好的產品就換過去了。「代表宏碁雖然很了解自己手上的產品,也就是NB,卻可能不那麼了解客戶,無法讓客戶變死忠。」近年來已 喪失手機龍頭地位的諾基亞,原本是手機用戶忠誠度最高的企業,但在智慧型手機從鍵盤走向觸控式螢幕的過程中,卻一直抗拒這個潮流,無法及時提供觸控手機, 讓許多用戶失去耐心,也失去了忠誠度。

至於台灣品牌一向以產品及價格領先同業,吸引到的是以性價比來決定要不要買的消費者,這種精打細算的消費者,忠誠度本來就不高,當下一個產品推出時,一樣用性價比來判斷,當別家公司有更適合的產品時,就買別家的東西了。

朱博湧再進一步分析,宏碁是透過經銷商銷售產品,宏達電是透過電信營運商賣產品,都不是直接與客戶接觸,但蘋果與三星都有直接賣給消費者的終端據點,在了解客戶這一點,蘋果、三星顯然強很多。

豐田汽車就是最好的案例,它發跡於日本,卻能行銷到全世界,產品線從Corona、Camry、Lexus再到油電混合車,讓消費者可以跟著升級買單。早 期豐田也只做日本適用的小車,但在其他市場,就要為不同市場量身訂做不同產品,豐田的成功,一樣是因為很了解消費者。

反觀,曾是消費產品第一選擇的索尼(SONY),從錄影機、隨身聽、電視機到照相機,如今卻被三星所取代;而諾基亞也曾是手機的首選,同樣也被蘋果、三星給取代。而他們共同的問題,則是無法推出符合消費者需求的產品,未能掌握到客戶的需求已經改變。

產業遊戲規則改變,必須快速調整台灣品牌面臨的第二個大挑戰是,台灣企業太著重在硬體思惟上。因此,當產業的遊戲規則改變,硬體利潤被壓縮,軟體及應用才是獲利王道後,台廠往往無法調整策略,或轉型速度過慢,錯失新商機。

宏碁過去的成功,是建立在微軟與英特爾(Wintel)強大的奧援,Wintel把軟、硬體規範好後,再以快速大量的產品打進市場。其實,宏碁本身並不須投入太多研發,就連製造也外包,這是宏碁能夠大幅降低成本,並將利潤與通路業者分享的最大魔法。

換句話說,宏碁品牌的核心,偏重在通路的經營,缺乏軟體的著墨,更甭談是軟、硬體的實力整合。因此,當市場遊戲規則改變,iPad問世後,宏碁成了第一批 落難者,拿不出因應之道,就連長期仰賴的微軟,都難有作為。於是,將近一年時間裡,宏碁都無法針對平板電腦推出新品應戰。

事實上,宏碁只是縮影,台灣引以為傲的PC產業,都有著類似的挑戰,儘管華碩還能推出一些創新產品,一樣面臨跨不出PC範疇的限制;至於其他二線品牌技嘉、微星等,更是被邊緣化,等著遭市場淘汰。

但該緊張的,絕對不會只有PC業者,因為三星帶來的典範移轉,改變更大,範圍更擴及台灣科技業的上、中、下游各個領域。從這個經驗來看,當產業遊戲規則已經轉變,業者須快速調整因應,否則就只有走向衰敗一途。

拋開成功的傲慢,及時做危機處理此外,針對宏達電One系列在台灣使用不同的晶片,宏達電的處理速度不夠快,而且讓市場認為公司並沒有說實話。這對於宏達電的老家台灣的支持者來說,確實是一個負面宣傳,網友的批評更重傷了宏達電的品牌信譽。

此外,在One系列準備到美國開賣時,卻遇到蘋果控告宏達電侵犯專利,結果One系列產品被卡在海關兩周。這個訴訟重傷了宏達電在美國市場的形象,而宏達電也因為沒有快速處理,讓黃金銷售期白白流失。

世紀奧美公關董事長丁菱娟認為,任何危機處理一定要掌握幾個重要原則,那就是危機處理的黃金時間只有四十八小時,企業一定要在第一時間做出回應,並且要指派人員出面,真誠關懷並提供事實,任何否認與傲慢的處理態度,都是兵家大忌。

確實,不管是否認、輕忽或傲慢,都會讓消費者的怒火,有理由繼續延燒下去。過去台灣品牌業者的危機處理史上,也出現過不少負面教材,包括耐吉(NIKE) 喬丹的快閃事件、寶路乾狗糧事件;有的沒有同理心,不願表達負責到底的態度,或是不願以開放的態度,持續與消費者溝通,這些都是企業應該記取的教訓。

「台灣品牌業者現在最大的問題,就是太輕忽三星的實力了!」研究資訊產業已近三十年的工研院競爭力中心首席研究員陳清文,談到台灣資訊產業此次面臨的最大危機,就是三星把全部競爭者都打敗了!

千萬別太輕忽對手,永遠保持警戒根據英國市場研究公司Juniper Research的最新統計,三星在今年第二季智慧型手機出貨量達五二一○萬支,比對手蘋果的二六○○萬支,足足高出一倍。事實證明,各家品牌銷售量都走 下坡,即使蘋果也難擋衰退之際,唯有三星維持出貨正成長。

更恐怖的是,三星的領先,不僅在智慧型手機,在電視戰場,三星也把索尼、夏普等日商狠狠拋在後頭,平板電腦的銷售量也不斷提升;接下來,三星更擬定一連串強攻超薄筆電(Ultrabook)的計畫,直搗台灣資訊產業最後的堡壘——PC。

陳清文說,「兩年前我就預言,三星的目標是要打敗蘋果的,但當時大家都不以為然。」如今,三星不僅更強大了,而且接下來的幾年,將出現「蘋果下,三星上」的趨勢,三星將超越蘋果,成為3C電子業最大的創新者。

拓墣產業研究所美西研究中心協理尤克熙說,蘋果與三星的全面對戰,將從手機擴展到各個領域,其他廠商想勝出,得在三大領域尋求突破,一是軟體能力,其次是硬體技術的創新,第三則是零售通路的布建。而蘋果與三星在這三大面向都做得相當徹底,才成為市場的贏家。

成功企業最常犯的毛病就是輕忽對手實力,過度沉迷於昔日的成功,而忽略了敵人已經逼近,三星的快速崛起就是一個血淋淋的教訓。

昔日的台灣之光,如今卻一一蒙上一層灰,裡頭有台灣品牌先天不足的困境,也有後天的努力不夠。不過,正如宏碁創辦人施振榮所說,當產業附加價值不斷移轉,企業轉型的管理過程中,最重要的是具備新思惟。誰能真正了解客戶、照顧客戶,顯然才是品牌成功的最大關鍵。

宏碁 碁與 宏達 電出 出了 什麼 問題 臺灣 品牌 落敗 的四 四個 啟示
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獲得突破性創意的四個步驟

http://xueyuan.cyzone.cn/guanli-yunying/232415.html

當Chris Gentile管理一座先進核電站的設計和工程時,他的哥哥請他幫忙解決一個不同尋常的工程挑戰:如何大規模生產玩具用的全息照相。最後他完成了這項挑戰,百萬動作玩偶迷深感震撼,同時也徹底改變了他的職業道路。

此後,Gentile先後為玩具廠商,主題公園,電腦輸入設備,電子遊戲,3D網頁圖像技術,虛擬現實系統,管理新技術研發,以及相應的客戶發佈會和市場推廣。這些產品的零售總額加起來高達52億美元。

很可能你已經接觸過他的一部分作品。如果你用過任天堂拳擊手套(Nintendo Power Glove),玩過迪斯尼世界的迪斯尼探索(DisneyQuest)—第一款主題公園中的沉浸式虛擬駕駛遊戲,或者看過Cablevision的 VOOM—第一個全高清電視頻道,你就已經是他科技創造力的受益者了。除了這些,他會議室的牆上還陳列著他發明的各種玩偶、玩具、軟件和其他產品。

所以,當我有機會和Gentile坐到一起,有幾個小時向他請教,我感覺自己像個年輕僧人,一邊爬山一邊悟道。雖然我知道,在我有的兩個小時內,我沒有悟到全部的真諦,但以下是我所瞭解到的,如何產生一個能賺錢的突破性創意。

第一步:改變問題

有一次,一批研究人員向Gentile求助,把他們正在研究的機器人商業化。當Gentile走進實驗室時,研究人員迫不及待的把Gentile帶 向他們的機器人,當時這些機器人正揮舞著手臂,盡力模仿人的動作。但是Gentile卻被房間另一頭的電腦屏幕吸引了,他看到屏幕上的火柴小人正在絲毫不 差地再現機器人的動作。他問:「這是什麼?」然後他得知這是研究人員開發的軟件,可以讀取並再現他們的動作。Gentile眼前一亮:「忘了機器人吧!」 他把問題從「如何商業化機器人?」變成了「如何商業化這些軟件?」這個創意創造了一種讓動畫更真實的新方式,被用於電子遊戲和電影。

第二步:新的類比

和許多偉大的發明家一樣,Gentile審視這個世界的方式是類比,通過各種鮮活的對比,連接真實世界和數字世界,連接個人生活和日常工作。例如他 的最新項目Family iBoard的產生來自他的一個觀點—Facebook已經變成了一個討厭的購物中心,每個人都可以進入你的空間,瀏覽你的相片,逗你一下,加你為好友。 所以Gentile萌發了一個更好的創意:你的房子是上鎖的,只有當你的家人才能用鑰匙開門,坐在一起,分享家庭相冊。你的個人歷史資料都將全部加密,包 括你的照片,出生證明,甚至私房菜的菜譜,如果沒有經過你明確授權,都將無法下載或者被分享。圍繞新的類來比創建業務的美妙之處在於,它建立了一種內在的 一致性,這是他人無法複製的。核心類比影響你無數個細小的決策,而後者又決定了你的產品和戰略。

第三步:重用

我們總是在「發明」前加個「新」字,但最有前途的發明通常產生於重新定位已有的發明。 這個概念是偉大公司發展的基石,也是我最喜歡的談創新的書《公司發展點金術(The Alchemy of Growth)》的核心思想,這本書闡述了許多偉大的公司都是通過利用在已有業務中積累的資產來建立新的業務。舉個例子,迪斯尼的動畫片為之創造了很多卡 通人物,這些卡通人物又稱為迪斯尼主題公園內容的一部分,後者進而為迪斯尼進軍酒店服務業提供了經驗。Gentile採取了同樣的模式。

故事發生在他妻子懷孕的時候。當時他在育兒網站注了冊,他和他妻子還只是在考慮買嬰兒車時,網站已經開始刊出針對能走路的小孩的廣告了。他覺得應該 有個應用陪伴小孩的成長。這個想法催生了iBoard,他創建了該產品,給企業用戶提供服務。比如財務諮詢公司Ameriprise需要一個產品能伴隨新 諮詢師的發展,新諮詢師要經歷一個漫長的認證過程,這個產品只告訴他們下一步該要做的事情。因為Ameriprise身處監管嚴格的金融服務業,它需要的 是極端嚴謹的安全機制。在加入了這類機制之後,該產品就更能吸引唱片公司和雷克薩斯這樣的公司,他們想要和他們的客戶與銷售商安全的溝通。Gentile 在為企業用戶服務中積累的能力,正是他打造Family iBoard的所需要的。

第四步:簡略的檢驗

Gentile有很多點子,所以他需要能從中迅速篩選出金點子。關鍵在於,使用已有的模塊,迅速廉價的驗證概念。當初他萌生了「魔力手套空氣樂隊」 的想法,做一種虛擬的演奏各種樂器的手套,他想要在大量投入研發經費前檢驗可行性。經過他的研究發現,高端科學家們正在使用「VPL 數據手套」,他解釋說,這種手套可以輕易的轉化,體現各種可能的消費級電子產品的會是什麼樣子,空氣樂隊只是其中一種。

我肯定過度簡化了Gentile花幾十年時間打磨好的一套流程。但是,即使我只是停留在公式的表面,可這個公式讓Gentile發明了銷售額高達50億美元的各種產品,那麼這個表面多少覆蓋了你生意中值得注意的某個痛處。

問問你自己:

1. 如果把過去幾個星期你不停地問自己的問題給倒過來,最後這個問題變成了什麼?

2. 你的競爭對手在使用怎樣的類比,而你有什麼不一樣的類比來戰勝他?

3. 如果想要帶來新的業務,你能重用現有或過去業務中的什麼?

4. 如果你通過前面的1-3步獲得了創意,你用什麼簡略的方法測試它的可行性?


獲得 突破性 突破 創意 的四 四個 步驟
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【問對職場】問對解讀:讓面試萬無一失的四技巧

http://www.infzm.com/content/82054

終於說到面試環節了,這無疑是求職路上最為重要和最具挑戰性的旅程了。為了更好的甄別人才,用人單位在面試環節上也是花招百出,除了最經典的一對 一、多對一面試,還有群體討論面試等等形式,內容上更不乏各種綜合素質的考察,讓求職者頗為頭疼、難以應付。拋開具體面試內容不說,要怎樣才能讓自己的面 試過程更如魚得水呢?至少以下四件事是你需要提前瞭解和準備的:

(問對網/圖)

1、怎麼準備都不過分

面試前需要準備什麼呢?其實就是基礎+特色兩方面。所謂基礎,是指不論何種面試、去哪一個用人單位都需要準備的,包括整理個人的服飾儀表、掌握相關 的職場禮儀、熟悉自我介紹和簡歷問答、溫習自己的專業技能等方面的內容。這些可以在進入面試週期前就有規劃的準備妥當。所謂特色,是指根據用人單位的特點 以及面試內容,有針對性的做準備,通常這都是在接到了用人單位通知面試之後短期突擊準備的,而在這個準備過程當中最為重要的還是多多借鑑他人的面試經驗, 儘可能多的掌握用人單位的信息,以做周全準備。

2、提前到達留有餘地

為什麼需要強調這一點?因為我們經常碰到這樣的情況:由於對面試地點不熟悉,再加上交通情況無法準確預估,匆匆忙忙趕到面試地點還來不及喘一口氣就 得進場,本身就緊張,加上這麼體力消耗,越發沒有好的狀態。所以提前做好準備,對於特別重要的面試甚至可以在同一個時間點先探探場。通常建議至少提前15 分鐘到達面試場所,並且充分利用面試前的時間整理著裝(交通周折難免影響儀容儀表,而這是給人的第一印象,自然很重要)、再次溫習所準備的內容、與同樣等 待面試的應聘者交談(以緩解緊張的情緒)、或者還可以與在場的用人單位HR進一步溝通,以獲得更多的招聘信息。

3、不卑不亢自然發揮

對於沒有太多面試經驗的應聘者來說,不緊張、自然發揮就是面試過程當中的很好狀態了。要做到這一點其實並不容易。通常一些小的溝通技巧就能幫你緩解 很多緊張的情緒,或者至少讓你看起來不是那麼的緊張,比如:在推門進入面試場所之前,深呼吸、保持微笑狀態,見到面試官主動點頭、握手、問好、寒暄(當然 是在適當的情況下),在面試過程當中如果感到緊張、不便於直視面試官的眼睛,可以試著凝視面試官頭頂上方一點點的某個固定點,同樣會讓你看起來似乎在凝神 靜聽的樣子。如果可以,建議帶上你自己的簡歷和筆進入面試場所,手裡緊握著東西會讓人覺得安全很多。這些類似的建議會有很多,還是要結合自己的情況選擇對 自己最有幫助的技巧,畢竟最瞭解你的人是你自己。而更重要的是,永遠要記住面試其實只是一個雙向瞭解的過程,面試官在試圖瞭解你,而你也同樣有權利進一步 瞭解你的意向單位,在這一點上你和用人單位是對等的,那麼你又何必過於擔心呢,對吧?

4、面後跟進會有收穫

通常我們會建議在一對一的面試之後給面試官寫一封thanks letter,主要內容是表達一下面試的會談對自己很有幫助,自己通過面試期間的溝通進一步瞭解了用人單位的xxxx情況,進一步堅定了要成為用人單位一 員的決心,並且對面試官的人格魅力深深打動,希望日後有更多的溝通機會。說白了,其實是試圖以此強化自身形象,為自己順利入選加分。另一方面則是在面試之 後積極主動的與HR溝通,瞭解自己的面試表現,及時瞭解面試進程等等。

其實這四點只是最最基礎的面試須知,具體的面試技巧都可以出好幾本書了,我們還需要酌情細述。但總歸還是那句話,他人的經驗很重要,學會站在別人的 肩膀上對自己一定會有幫助的, 所以大大方方的leverage你所能夠到的資源吧,求職路上你永遠不會是孤獨的一個人。祝你順利!

問對 職場 解讀 面試 萬無一失 的四 技巧
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首度曝光 科技富豪的四分之一快意人生 林百里 祕密花園

2012-11-19  TWM  
 

 

廣達集團董事長林百里砸4億多元,買下台北市郊荒廢10年的明德樂園及附近大片山坡地,共2萬多坪。

他親自設計園藝造景,種植有機蔬菜,身體力行他的「四分之一快意人生」哲學。

徜徉山林溪谷間,林百里說:「自在生活最重要。」63歲的他,已經為退休生活提前準備。

製作人‧賴琬莉 撰文‧賴琬莉、李建興、梁任瑋 研究員‧蔡曜蓮 攝影‧聶世傑秋高氣爽的午後,開車順著台北故宮往外雙溪的路上去,約莫十分鐘,路邊停業的明德樂園大門緊閉,偶見工人、貨車進出,從高處往裡望,可以瞥見有人在樹林後走動的身影。

站在入口斜坡,看著遠處恬靜的山景,耳邊傳來潺潺流水聲,四隻台灣藍鵲飛過樹梢,園內小徑旁擺放新盆栽,恍若世外桃源;園區內似乎有保全巡邏,還設有監視器,門禁森嚴。

附近的住戶表示,這座山已被國內某大老闆買下,外人不能任意進出。根據本刊調查,包括荒廢的明德樂園及附近停業的溫泉會館,大約二萬多坪的山坡地與農地,在二○一○年被常樂開發公司買走,而該公司負責人,正是全球最大筆記型電腦代工廠廣達集團董事長林百里。

○九年九月,林百里透過他與太太何莎的千宇投資公司,成立「常樂開發有限公司」,資本額約四.七億元,負責人是林百里,設籍內湖的地址,目前是一家高級音響店。隔年,林百里就用常樂名義買下明德樂園的大片土地,這半年來,企業圈就有耳語:「林百里在故宮對面買下一整座山。」仲介圈傳出這一整片山林土地以四億元成交。

根據今年三月,《富比世》(Forbes)公布二○一二年全球富豪排行榜,林百里以三十七億美元身價,位居台灣第五大富豪,名列全球第二六九名。今年七月,他用全球海外存託憑證(GDR)方式在海外出售一.六七%(六.五萬張)廣達股票,約新台幣四十六億元入袋,而出售這些股票只占他個人持股的五%。

買土地

打造文人氣息濃厚的祕密花園然而,這位科技富豪近來最鍾情的事,是在這片他坐擁的山頭,打造祕密花園。林百里私下稱其為「山莊」,他在裡面搭起兩座網室蔬菜棚,種植有機蔬菜;喜歡蒔花弄草的他,還買了很多園藝盆栽種植造景,打算退休後隱居於此。

周末午後,我們來到林百里口中的「山莊」,驅車直入大門前。山莊位於山谷之中,四周群山環繞綠意盎然,走過小橋、流水;門內花木扶疏,是一座日式造景的庭園。據傳當時會館業主花了二億元打造「春櫻舞、夏綠然、秋楓紅、冬椿開」的四季風情。一位旅遊業者表示:「會館讓人有到日本京都的感覺。」周末下午,剛下飛機的林百里直奔「山莊」,跟著設計團隊開會,討論山莊的園藝造景,他充當起藝術總監,提供很多意見。

中國宋朝文人李格非在其著作《洛陽名園記》,所描述的宏大、幽邃、人力、蒼古、水泉,及眺望的宋代庭園的細膩風格,是林百里心中所嚮往。他想要仿造宋朝庭園,利用自然景觀與地形,融合山水、建築、花草、書畫等元素,布置出一個層次堆疊、移位換景,而且文人氣息濃厚的祕密花園。

林百里穿著黃色薄外套、映襯出臉上的好氣色,只是體態略為發福,看見我們到來,他熱情地打招呼,中氣十足地說:「歡迎來山莊玩,你們隨意看看。」會議結束,林百里領著我們到菜園拔菜,邊走邊說:「我小時候住在漁港邊的村莊,喜歡自然生活,還走田埂上學。」當我們訝異繁華的香港也有農村景色,他說:「我年紀已經很大,今年都六十三歲了。」下山來到明德樂園入口不遠處,有兩座網室蔬菜栽培棚,種植有機蔬菜,用明德樂園旁的青礐溪水灌溉。青礐溪發源自陽明山的擎天崗,附近的農友說:「這裡的水質送檢驗,沒有汙染。」林百里也很自豪地說:「這邊的溪水加上陽明山的土壤,種出的蔬菜又大又漂亮。」

樂田園

自種有機蔬果 張忠謀、蕭萬長都吃過進到蔬菜網室棚內,要經過兩道門,主要隔離蟲害;棚內一畦一畦的菜圃,種著高麗菜、茴香、茄子、絲瓜、彩椒、萵苣、空心菜、芥藍菜、青花菜、紅蘿蔔等時令蔬菜,林百里開心地說:「這個白蘿蔔回去用排骨煮湯就很好吃。」一邊說,他手上也沒閒著,拔白蘿蔔又摘彩椒,很熟悉農事的架式。

兩座蔬菜棚生產的無毒蔬菜,除了自吃外,林百里用「百里農場」的紙箱,裝箱送給朋友分享,「張忠謀、蕭萬長都吃我的蔬菜。」一位吃過林百里蔬菜的友人,讚不絕口地說:「又脆又清甜。」○五年,林百里檢查出罹患肺癌,求助上海名醫邱佳信,邱佳信建議他蔬菜最好吃時令和本地生產,少吃進口和以人工調整產季的蔬果。○九年,前副總統蕭萬長驚傳罹患肺腺癌,林百里還分享他的抗癌經驗:「飲食要有機無毒,要均衡,要培養最好的抵抗力,心情要保持樂觀。」去年,廣達股東會上,小股東表達對林百里健康的關心,他表示現在很注意身體,「從腦到腳都有進行固定的健康檢查,沒有一百分,也有九十分。」

勝病魔

買二萬坪土地 打造退休養生祕居「山莊」內除了種植蔬菜,平日就喜歡園藝的林百里,也買了大量盆栽,像是各色的九重葛、紫藤花、醉芙蓉、丹桂、羅漢松、楓樹、茶梅花等,先放置在山坡上的「假植區」,日後按照規畫栽種在山莊各處。

據了解,溫泉會館未歇業前,林百里就買下這一大片土地,後來溫泉會館慘澹經營,林百里乾脆向業主買下整個會館;因此會館內外保持原樣,包括供住宿的十九個房間,甚至廚房的鍋碗瓢盆都還留著。

但除了溫泉會館外,明德樂園早已殘破不堪。明德樂園曾經風光一時,是台北市議員陳建銘家族經營,一九八二年開幕後,造成轟動,依山而建、占地近三萬坪的園區,有三六○度的高空旋轉「嚇嚇叫」、摩天輪、雲霄飛車,還有小丑表演;往裡走還有儷人瀑布森林區,溪谷風光明媚。

明德樂園曾是台北市最大的遊樂園,更是台北人必遊景點之一。○二年,明德樂園因法令限制,設施無法汰舊換新,黯然關園,空蕩蕩景象宛若廢墟。陳建銘表示:「當時受制法令無法升級遊樂設施,每個月要賠好幾百萬元。雖然樂園內二萬多坪土地,但多數是三十度坡度的山坡地,可利用的土地不到一成。」這一年來,林百里請人打理,拆除雲霄飛車、咖啡杯與旋轉木馬等腐鏽的遊樂器材,還要剷除一人高的野草整地,工人表示:「每個人都遇過粗大的青竹絲、龜殼花,還有老鷹撲下獵雞。」經過整理後的山莊,終於比較像個樣子,林百里有空就來種菜、賞花、放鬆心情,他對記者說:「這裡空氣很好又安靜。」問他是否有退休時間表,林百里笑笑說:「這麼希望我退休?」沒有正面回答問題。

○五年,林百里一度因健康問題而交棒,跨過生死關頭後,他重返商場,只是心境已有很大轉變。與林百里情同兄弟的廣達副董事長梁次震曾說:「Barry(林百里英文名)用三分之一的時間做事,三分之二的時間思考。」過去,林百里全力衝刺事業,但後來他說:「我四分之一時間用在公事、四分之一養生保健、四分之一興趣,另外四分之一做公益。」

返商場

把人生分為養生、公事、興趣、公益一向注重隱私的林百里,向來行事低調,雖然他大手筆買地一事,在企業界已不是祕密,但他不願張揚,可以看出他正身體力行自己的「四分之一快意人生」哲學。

而在這「四分之一養生保健」的生活之外,他另外四分之三用於公事、興趣、公益的時間,表現也毫不遜色。

林百里一九四九年出生在上海,隨後舉家逃難到香港,住在收容難民的調景嶺,他從不諱言自己是窮人家的小孩。十七歲時,他自國民黨辦的德明中學畢業,跟著同學擠貨船來台灣,一路讀到台大電機研究所,成了他人生的重要轉捩點。

一九七二年,他與同學溫世仁共同設計出台灣第一台自製電腦,隔年,他們兩位因為電腦的設計,同時榮獲台灣第一屆青年獎章,展現研發的天分。當年,誰也沒想到窮得一件襯衫、一條褲子穿四年的香港僑生,日後會寫下台灣科技界一頁傳奇。

向來深信烏龜終究會贏過兔子的林百里,在創業歷程中,可以明顯看出走得慢、卻看得遠的經營哲學。他企圖心強,眼光準,一九八八年成立廣達,搶先專注筆記型電腦代工,跑遍歐美爭取訂單,與戴爾搭上線,又取得IBM、蘋果、惠普等國際大廠訂單,在一九九九年上市後,迅速躍為股王,股價一度高達八五○元。

拚雲端

廣達轉型見效 傲視NB代工廠同業前幾年,鴻海殺入做筆電代工,林百里感慨地說:「當初做筆電,廠商捧著現金在公司門口排隊領貨,這也不過十多年前的事情。」眼見筆電代工毛利下滑,身陷血流成河的紅海市場,林百里意識到危機。

多年前,林百里挾全球NB市占率三成的威風,切入手機、光碟與面板,成立廣明與廣輝,自稱「三廣總督」。不料幾年下來,因步伐落後, 一度從電子一哥淪為三哥,○九年,仁寶的筆電出貨量超越廣達。

林百里早就看出「製造業賺不到錢,要靠服務業」。他另闢戰場,搶先同業布局雲端運算新事業,並親自操盤,要讓電腦變成可以在任何地方隨時取用,提供雲端運算、連結、消費端載具,還要導入系統、解決方案和服務的一條龍式方案,跳脫代工思惟。

什麼是雲端?林百里解釋:「就像我們到醫院看病,以後透過雲端,我們可以在任何一家醫院,取得病歷資料,不像現在,換個醫院,還要回原來醫院調病歷;還有像iPhone,其實就是一個小雲端的觀念。」烏龜緩步慢走,最終還是奪下錦標的贏家。當同業深陷泥淖、痛苦裁員之際,去年廣達的轉型見成效,除了美國政府機關的訂單,也接到Google及Facebook雲端伺服器訂單。法人預測廣達今年每股稅後純益(EPS)將會超過六元,傲視其他NB代工廠同業,並逼近鴻海。

游於藝

廣雅軒藏二千珍品 「保存人類文化資產」林百里除了在全球科技業占有一席之地,他在收藏界也是重量級人物。

今年四月,在香港蘇富比的春季拍賣會上,他以近港幣二.○八億元(約新台幣七.七億元)的高價買下北宋汝窯〈葵花式洗〉,令人咋舌。而在五月底的佳士得香港春拍會上,他再以億元港幣標下兩件古董,出手闊綽相當驚人。

汝窯是十二世紀北宋五大名窯「汝窯、官窯、哥窯、定窯與鈞窯」中最稀有的,因其產品為北宋宮廷使用,且利用瑪瑙上色,有文人以「雨過天青雲破處」形容其色澤。〈葵花式洗〉為一對,原收藏家在一九三六年將其中一件贈與大英博物館,另一件輾轉被林百里在拍賣會場買下。

林百里對藝術品的興趣與他父親有關。林父在香港大會堂工作,會堂美術館掛有張大千、傅抱石的畫作,林百里中學時三天兩頭跑會堂,耳濡目染下,對中國字畫產生興趣,當時他心想:「有朝一日有能力,一定要想辦法擁有。」林百里事業有成,收藏不少中國古字畫,最廣為人知的,是他收藏張大千名畫至少七十幅,尤其對張大千仕女圖幾近成癡;更在廣達總部頂樓闢建「廣雅軒」,以存放並展示近年來購買的二千多件珍品。

不過,林百里並不喜歡別人說他是收藏家,他自認為是「幫全人類保存文化資產」。幾年前,滿腦點子的林百里,覺得藝術品語彙有商機,利用雲紋圖騰,先在電腦繪圖,然後設計成花瓶,預計做九十九個送給朋友。不過,他做了一個後就因忙碌沒有下文,但他堅信「這是個嘗試,創意文化產業絕對有商機。」

勤公益

贊助藝文活動 關注最新教育趨勢除了藝術品收藏,曾是台大攝影社社長的林百里,也醉心攝影,不僅收藏很多古董相機,還自設暗房沖片,完全是專業級的架式。他每次到香港,總要花一整個下午流連攝影器材店。幾次在公開場合,他還好奇地拿起攝影記者鏡頭把玩。

林百里看到本刊攝影記者拿著厚重的攝影器材,他建議說:「你買Sony的NEX,那個一千多萬畫素,輕便又實用。」林百里認為,攝影可以呈現不同人生面向,攝影對他而言不是記錄,而是創作。幾年前,他到雲南香格里拉,為了等適當光線拍攝一座寺廟,在戶外守候了一個下午,問他最近的攝影作品,他搖搖頭說:「拍得不好。」林百里病癒後,每年會安排幾次海外旅遊兼攝影,工作對他而言,不再是生活的全部。前一段時間,他還考取潛水執照,問他下次是不是要挑戰小飛機執照,他開玩笑說:「先嘗試高空跳傘好了。」博理基金會執行長陳浩就說:「奇怪,董事長忙工作,還有體力做其他事,雖然我比他年輕十歲,可是趕不上他。」林百里在社會公益也未缺席,○三年,他捐助台大電機學院建成「博理館」,並贊助館內地下室構築為「博理藝廊」;而他也成立「廣達文教基金會」,推廣中小學美育活動,輔導偏鄉地區孩童,並以廣藝基金會贊助藝術活動。廣達內部還設有研究香港、台灣、美國、英國等大學線上互動教學計畫的小組。

陳浩透露:「董事長花很多心血,了解世界最新的教育趨勢,包括遠距教學與互動教學這兩塊;還到麻省理工學院、史丹佛大學考察。」至於具體作法,他表示:「目前都還在進行中,不方便透露。」林百里買下故宮附近二萬多坪土地,當成退休養老的地方,甚至也想過把藝術收藏放到該處,但後來因為冬天潮溼作罷。

一九七二年跨出台大校門之後,林百里算算自己衝刺事業已經四十年,問他此刻的心境,是否反璞歸真?他笑說:「想做什麼,就做什麼。」屋外山林美景隱沒在夜色中,但此刻,林百里對未來的人生,內心一片明亮。

林百里

出生:1949年,出生於上海,逃難香港,貧民窟長大

現職:廣達集團董事長

經歷:三愛電子總工程師、金寶電子總經理學歷:台灣大學電機系碩士、學士家庭:已婚,育有兩子

林百里人生智慧語錄

1. 從小我就不容易相信一件事,除非我明白那個道理。

2. 一個人的精神面需要去引導,除了工作之外,也應該有自己的精神生活。

3. 懂得給自己一些工作以外休閒空間的人,通常也是比較懂得思索的人。

4. 為希望而努力、為希望而快樂,沒有永遠的貧苦與逆境。

5. 以感性右腦輔助理性左腦。

6. 成功=許多人+社會環境+運氣。

7. 看對方向是最重要的,然後要有眼力、魄力與毅力。


首度 曝光 科技 富豪 的四 四分 之一 快意 人生 百里 祕密 花園
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微信開發企業移動應用的四個瓶頸

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  微信的企業級應用曾經是我提到過的一個方向,但是目前聽說的很多,實際看到的很少,今天碰到個在某著名通訊廠商負責信息安全的兄弟,他正在用微信做的產品帶給我一個大驚喜,估計是很多人沒有想到的點,就是用微信來移動管理服務器。

  產品結構比較簡單,主要是由微信公眾平台+自己開發的服務器控制軟件組成,將自定義回覆接口和控制軟件接口連接起來。

  管理員關注公眾平台,在對話框中發送指令到服務器控制軟件,進行相關的服務器操作,同時控制軟件也會將操作結果返回到對話框。

  目前已經完成的功能是遠程開關機、服務器狀態查詢、桌面監控截圖等,而宕機通知等需要下發通道的功能因為沒有接口暫時還沒法實現。

  整個產品的技術門檻並不高,唯一高的還是服務器控制軟件的開發,但是利用微信公眾平台幾位工程師花了一週多時間,很方便的就搞定了一個移動服務器管理平台。

  這對於萬一服務器出問題但是人不在現場,需要馬上解決問題的網管來說可謂是神器啊!

  雖然微信公眾平台已經具備開發企業級移動應用的條件,但是還存在一些問題。

  1、消息接口開放不夠。比如語音消息提交接口、語音消息回覆接口、點對點消息下發接口等都是不對外開放的,當然微信也是出於為保護用戶的考慮,但是應該盡快提供便捷的申請審核通道。

  2、公眾平台內消息交互安全。據我這位搞安全的兄弟說,目前原生APP內的交互數據包獲取還是比較難的,也就是說在公眾平台內的消息交互還算安全,但是如果做企業應用的話這方面依然存在風險需要做評估。

  3、消息接口交互安全。目前微信的消息接口驗證是由開發者自定義的token、timestamp、nonce三個參數進行字典序排序拼接,再進行sha1加密,傳遞是使用POST方式傳輸給開發者提供的url一個XML格式消息,整個流程並不是特別安全,並且傳遞過程中消息是明文還是加密,如果加密的話安全性有多高,這些都尚待考證。

  4、微信平台身份問題。不管怎麼微信如何開放,但它終究還是騰訊旗下的一個產品,騰訊雖然是一家著名互聯網企業,但畢竟牽扯到企業級應用還是欠缺點公信力,如果企業應用在微信上跑起來,企業內部信息發生洩露就比較麻煩。

  目前企業應用方面官方扶持的是招商銀行,在招行的公眾賬號裡用戶可以綁定自己信用卡,進行一些簡單的查詢操作,但是賬單詳情、快速還款等操作還是跳轉到wap頁面完成,估計也是安全性考慮。

  未來如果微信能夠提供更好的技術安全保障,同時為企業級應用開闢獨立的平台,讓開發者可以為企業提供企業級移動應用開發,也不失為一個商業化的方向,其實這方面企業QQ已經有很好的經驗。

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我的四年投資感悟 署名5678

http://xueqiu.com/1430867758/23423097
最近忽然很想寫點什麼,那我也來寫寫我的投資感悟。因為今年我覺得我終於想明白了投資究竟是什麼。所以特別有這種衝動。
     我是09年入市,原因很簡單,想多賺點錢。因為平時經常看書,大致知道價值投資和巴菲特,知道些所謂的低買高賣,所以看當時08年大跌,而且這其中銀行股又是明顯低估的,就開始陸陸續續的買銀行股。這其中也不停的在看書學習,自己的想法也是在不停的改變。回顧一下,發現當時我的想法是多麼幼稚,我所謂的明白了投資其實根本沒明白。

       這四年來,關於投資的認識對我而言就是下面這兩個問題:

      1  投資和投機有什麼區別?投資只有價值投值一種嗎?價值投資是不是就是巴菲特一種?巴菲特能不能學,怎麼學?
      這點很重要,這決定了自己在股市中行為的本質,一定要徹底明白,不然,你不明白你是怎麼贈到的錢,那將來必然會不知怎麼的就虧掉。

      這個問題市面上有各種人的各種說法,有說值投資能學的,有說要和中國國情結合,然後也有什麼價值投機,用價值投資的方法選股用投機方法操作,還有什麼逆向投資。總之是各種名詞,眾說紛紜。做為一個年輕人想從這麼繁雜的思想中弄明白著實不易,尤其是這些提法的人多是成功人士本身就極具說服力。即使是行騙的成功人士但是也包裝的很好讓人難以發覺。
     為想明白這個問題我開始了大量的閱讀 從國外到國內各種投資名家,國內各大名博開博時到現在的文章,基本上能找著的都翻過來看了一遍。終於明白了答案:投資就是買公司,投機是買價格,是指望別人用更高的價格從你這買走東西而已。這話很簡單,也是很大眾化的回答 但是會說和真正想明白是完全兩回事。我在這個問題上是每當我想明白但是後來髮根本沒明白 直到付了學費才算明白。

      這個學費就是蘇寧電器。
      當時是11塊買的蘇寧。理由很多啦,好公司啦,消費股啦,其中最主要的一個原因是京東的融資表明京東的估值很高。我心想。蘇寧這麼優秀的公司發力後不會比京東差吧,那按京東的估計給蘇寧估值,那蘇寧目前不是明顯低估了嘛。看到這裡大家應該會發現我的問題了,我買蘇寧是希望將來投資者按京東的估值給蘇寧估值,我重點依據的其實是價格!!後來弘毅投資入股蘇寧,比我的買價還高,我小得意了一番,覺得我沒看錯。但是再後來,蘇寧利潤下降,甚至要開始虧損,因為電商的投入太大,唱衰聲一片,大家都覺得蘇寧接下來有可能打不過京東,即使能追上,代價也很大,利潤會降很多,吧啦吧啦。我開始心神不寧了!完全沒有銀行股那種越跌越買的勇氣,問題出在哪,肯定是我的思維有問題。苦思後才明白。我買蘇寧本質是我看重的還是市場對蘇寧的估值,我希望市場將來對蘇寧的估值能提高。這點是完全錯誤。我其實根本沒明白電商是怎麼回事,電商要燒錢,燒完錢呢?我不懂電商這個生意模式。雖然我有可能因為沒看明白銀行是怎麼回事而虧錢,但是畢竟我的依據是建立在我覺得我看懂銀行是能賺錢的假設上的,和我對蘇寧是建立在希望市場估值變化是完全不同。
      明白了這一點。我意識到這個學費是必須要交的,在7塊左右全部賣掉。張化橋說過,牛市的好處是可以改正我們犯的錯誤。但是我不想等那麼久了,我覺得有錯一定要改,要捨得付學費。

      那麼說說投機。投機關注的的價格。這裡並不是說投機不好,而是想說明投機和投資是完全兩回事的東西,做投資和做投機需要的能力是完全不同的。可以做投機,怕的是做著投機但以為自己在做投資。投機我認為分兩種,一種是索羅斯那種宏觀對沖基金,這需要對宏觀經濟,政治,文化等瞭解深入,在各種金融資產的價格中找到做多做空的機會。
做空次貸的保爾森也是類似,他的做空是基於美國房價會下跌這個宏觀經濟表現的。第二種是技術分析,從傳統的技術分析長級到現在的量化交易。傳統的技術分析是用過去的圖表推知將來,量化交易也類似,只是由簡單的畫圖變成了複雜的數學建模計算機計算。多年來傳統的技術分析已經被證實是沒法賺錢了,即使能夠賺一陣子但是能持續賺錢的也少,最後善終的人好像還基本沒有。因為歷史樣本太少太簡單,可以復現出幾次,但沒辦法次次復現,甚至有可能是由於大的環境的變化,例如宏觀,例如中國 特有的政策變化,以前成功的樣本再也不出現了。這而量化交易呢,現在能看到的就是西蒙斯的文藝復興公司靠這個賺到了錢。其餘的像早的長期資本公司,倒了,還有一些在07年次貸危機中也損失慘重。
      同時,投機還有一個很重要的能力,就是對風險的控制,這點類似於賭博。要按照概率合理的分散管理本金。這點就更難了。

      對於我而言,選擇什麼賺我的方法呢。第一別想了,能力完全不夠,另外很重要的我不想做空,即使你判斷準確,但是時間不一定會站在你這邊,很有不正常的狀態會持續很久,做空就是在和時間賭博。這個風險太大了。我不敢玩。第二種呢,也別想了,首先還是能力不夠,雖然我是理工科出身,看懂數學模型和寫程序實現對我來說不是難事。但是真正能賺錢的數學模型是你能接觸到的模型嗎。西蒙斯手下全是一群頂尖的氣象學物理學數學等等的科學家。這群天才才做出了那種的成績,我一個普通人還是算了吧。其實,我認為經濟世界目前來說不像物理世界那樣,可以讓我們很容易的用數學模型來表示,這是一門現在還非常不成熟的學科。走這條路,太難了。最後,賭博能力那也是完全沒有。總之我沒有投機的能力,並且我覺得投機太累,對人的要求更高,假如有更好的賺錢的方法,為什麼要把自己弄的這麼苦呢。

     那剩下的路就只有投資了。

     明確了投資是什麼,那麼接下來的問題就是價值投資是什麼。基本上大家立馬想到的就是巴菲特,想到他的合適的價格買入並長期持有。那難道價值投資難道就是像巴那樣買入並長期持有?

     其實這個問題書上寫的很明白,很多人沒認真看書而已。

       狹義的價值投資是指格雷厄姆的價值投資,以低於淨資產的價格買入公司,留好足夠的安全邊際,基本上是撿便宜貨保證不虧的思路。

      而巴菲特的投資方法則複雜的多。認真讀巴菲特的傳記,可以很明顯的發現,巴菲特的投資生涯分為三個階段,第一是他做類似私募基金時,這時個他就是格式的價植投資,到處找便宜貨,然後等待價值實現賣出,或是自己加入董事會要求現金分紅,或是買下公司然後清算讓這個公司的價值實現。 第二階段是他所說的認識芒格後,學會了用合理的價格買入好的公司,大致也就是在買下伯克希爾後。這一階段他的投資為世人津津樂到,像喜詩,運通,可口可樂,吉列,蓋可保險等等大家耳熟能詳的案例都發生在這個階段。護城河理論也是在這個階段最能表現出來的,這些公司大多是有很深護城河的消費金融類公司。第三階段是近幾年,典型的是老巴買入伯林頓鐵路,ibm,這些公司不像第二階段那樣的公司,反而倒是更像是債券類的投資。另外很重要的是從第二階段開始。巴菲特不再只是一個投資者的角色,他開始進入董事會幫助公司經營,甚至完全全買下公司,物色經理人管理,這時候他的角色向著一個做實體公司的企業主方向轉變。

     所以老巴嚴格來說只有一小段是格式的價值投資,但他為什麼強調自己是百分之八十的格雷厄姆加上百分之二十的費雪呢。因為格最大的作用是告訴他買股票就是買公司,這點是最最重要的。後來他所做的只是把價值這個詞擴大了而已,他的投資思想隨著他的資金,隨著他向一個企業主轉向而轉變,所以他會說「成長和價值不矛盾,成長也是價值的一部分",成長,品牌,甚至人都是價值的表現。再到後來錢實在太多了,他的投資又有點類似於投資債券,鐵路公司就是一個很好的例子,他現在手上的錢那麼多哪有那麼多好的消費公司,金融公司可買 ?假如巴菲特活的很長,鐵路公司都不能滿足他了呢,我想他會買地,買礦等等,再後來可以把整個地球都得買下。

     再舉一個例子,船王包玉剛70年代準備棄船登陸,與置地展開了收購九龍倉的大戰,最終成功拿下了九龍倉,但是買的價格並不便宜。再後來,船運業大蕭條,而包玉剛因為及早將資產轉移到了陸地上而保存了家族產業。從我們的投資角度來說,這筆生意虧了,但是從大的角度來看,是賺翻了。所以從廣義來說價值投資就是投資,因為投資買的是實體,實體必然是有價值的,投資就像老闆做生意,VC風投,買成長股看重的是成長後的價值,包玉剛買九龍倉為了戰略轉移。

      所以從巴菲特那裡我最學到的重要的就是買股票等於買公司,是買一個實在的資產,這一條就足夠了。

      落到個人來分析,我適合細化做哪一種投資呢。格式價值投資沒法操作,中國現在去哪裡找那麼多淨資產低於股價的公司,哪有那種多煙屁股可撿。假如買大家常說的高成長股呢,我自認沒那麼深的商業眼光,看不出現在很多普通的公司哪些能長成為參天大樹。所以我的決定是要買已經能賺錢的好公司,價格要便宜。為什麼是便宜而不是巴菲特的合適的價格呢,這點後面說。

2 是否要長期持有,何時賣出,買入是否等於持有。

     這個問題看似是一個操作上的細節問題,但是仔細想想其實很有深意,它體現的是你是不是真正的明白了上述說的第1點,即投資是什麼。
     這個問題實質是要解決的是什麼賣出的問題。這個問題也有很公式化的回答,當你不準備再買時,就可以賣了,不準備買的原因有很多,比如公司發生了變化啊,高估啊啊。

     公司發生變化這點很好理解,不是一個好公司了當然要賣掉。難在估值這裡,大家都會說低買高賣,可是操作起來是這麼一回事嗎。

      舉個簡單的例子,一家好公司,5倍市盈,大家肯定知道是低估,可以買進,這個好說。20倍市盈,高估了,要賣出嗎,但是巴菲特不長期持有嗎,不賣的話掉到正常的估值了豈不是沒賺到這個錢,萬一又跌回到5倍市盈的低估區間呢。最後10倍到15倍呢,這是個正常估值,一般我們會說繼續持有,但是你買嗎,可能會猶豫,因為不便宜了,但是你都不想買了為什麼還要持有呢,那是不是你連買入的標準也同時受到了影響呢。那你的便宜買入的原則是不是其實也是有問題的呢。所以賣出的問題比買入更大。
      呵呵。這個問題問下去就跟繞口令一樣招人煩。

      解決這個問題非常簡單,答案全在第1點討論的投資是買公司這句話上, 從這句話可以引申出兩個意思:

     (1)買公司買的是公司本身,而不是市場對這個公司估值的變化,估值的變化也就是價格的變化,那其實是投機範圍賺錢的方法。所以我們賣出公司的決定因素就非常明顯了,決定因素是公司本身發生了變化。那市場高估值要不要賣呢。這其實就無所謂了,那個高估值的錢就像是額外的錢一樣。本來就不是你該賺的,你能賺就賺唄,賺不到就拉倒唄。我們要賺的實實在在的這個公司的經營而賺到的錢。
      例如,假如我認為一家公司未來五年的盈利情況是很不錯的,我打算持有五年,但是忽然某天市場高估了,而且這個估值的差價已經反映了五年後利潤的增幅,那賣不賣呢,無所謂,賣了,當然可以,因為我也就能看明白這個公司五年的情況,相當於我提前把這五年的利潤增長賺到了,然後拿著錢直接去買債券,可以多賺點,或是如果遇到別的標的也可以,但是不賣呢,當然也可以,可以當玩遊戲,等著繼續高估,假如可能第二天忽然就不高估了,甚至馬上進入低估狀態,但是又有什麼關係呢,反正我認為這公司未來五年會經營的很好,五年後再賣一樣的嘛,當然五年後市場得正常些,給個合適的估值(當然有可能市場五年後也不給合適的估值,這點的說明見下面的(2))。我們是業餘投資者,不需要競爭什麼收益排名,我想我只賺我能賺我該賺到的錢,超出的部分就當玩遊戲吧。
       從這點來看,我很能理解巴菲特為什麼在可口可樂高峰時不拋。不是他的資金量大的原因,我們不能因為我們的資金量小就找藉口。他賺的是可口可樂長期經營的錢。至於高估的錢,不賺就不賺吧。那為什麼他在高點拋了中石油呢。我認為中石油對他來說,像是一個小遊戲。中石油的投資是標準的格式價值投資,老巴撿個煙頭玩玩而已,老巴可不認為中石油能像可口可樂那樣穩健經營百年吧。

     (2)這點更重要。投資就是買公司,那公司是買什麼呢。買的是未來的現金流啊。這麼簡單!!!

      那麼未來的現金流是什麼呢,債券啊!!!用債券來替代分析就非常清晰了。

      假設有一個面值是100的債券,年息是10%,20年後到期。我們近似的認為這張債券的正常估值就是100塊。

      那麼,假設我們要持有二十年,在這二十年中,債券的價格忽上忽下,按照(1)的分析,高估時我們是不會賣的,因為我們賺的是那個利息,也就是持續的現金流,到期後本金也能全拿回來。

       但是,假如我們只持有三年呢,或是五年呢。我們以100塊的價格買入,但是這三五年間債券的價格很有可能會跌的很低。市場呢。鬼知道。那麼利息是無法彌補本金的損失。

       因此。你為一項資產願意付出的買入價格留出和安全邊際是和你的持有期限緊密相關的。時間越長。你的安全邊際就沒必要留的那麼多,只要能以合理的價格買入即可,反正時間長的很,總會有估值正常的時候,那時候從容的賣掉即可,從容的把利息收入也就是公司經營的現金流賺到。如果你的持有期限是永遠,那更完美了。那這不就是巴菲特說的合理的價格買入長期持有麼。

       但是注意,是不是人人都做到的呢。答案是不行。巴菲特為什麼可以呢。首先,他看企業的眼光強於我們,他能看到一個企業未來十年,二十的情況,甚至他可以換經理人來保證公司持續賺錢。東博老股民對銀行的研究之深入大家都沒有異議吧,但就是這樣老股民都說他自己只有能力看到三五年的情況。那我們能看到幾年呢,就算我們達到了老股民的水平,能看到三年到五年企業的經營情況吧。那如果我們沒留足安全邊際,以一個合理的價格或是略貴的價格買入了,計劃持有三五年,三年到五年企業的基本發生了變化,但是該死的市場忽然發了神經,估值大幅下跌,這時候怎麼辦。賣出就虧了,不賣可是企業又看著基本面不行了。

     所以我們沒辦法做到長期持有,我們的持有期限短,所以為了應付市場的波動,我們就必須在買入時留出安全邊際。這不是為了低買高賣賺市場的錢。只是為了能安全的把企業經營帶來的錢給賺著。

      第二點的理由其實不是什麼重要的理由,就是我們的錢支持不了那麼長期的投入期限,例如我的錢我可以做到五年在股市裡不動用,但是十年真不好說,這萬一到了要用錢的時候,市場又發了神經?所以這時候就需要留足安全邊際。當然這個錢如果我是準備養老的。那就可以長期持有了。

      這樣看來我覺得老股民和sosme的行為其實從本質上都一致的。老股民說他不長期持有,他就喜歡撿便宜貨,那是在他對企業經營認識的情況不斷的調整自己的安全邊際的行為。sosme動態再平衡策略也是一種為獲得穩定現金流而不斷在資產類別上做調整的行為,不停的把安全邊際留出來。

     有時想想投資真不容易,光光這一個投資理念我就想了四年,那麼具體的投資包括財務分析,企業分析呢,那需要多少時間啊。
     投資理念這東西不宜花太多精力,雖然要持續的思考,因為這是行動的根本,但是不能花太多的精力或是說多了,就變成像一些私募經理那樣,整天叫囂自己的投資理念,但實際上就是想騙騙管理費賺錢,他們對企業的認識估計並不深刻。

     因此很敬佩@東博老股民@流水白菜@sosme 等把自己的各種操作方法,以及對企業的分析無私的大量貢獻出來,確實受益良多,一併感謝。
我的 的四 四年 投資 感悟 署名 5678
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全球最懂三星的四位分析師 科技霸主大解讀

2013-03-25  TCW
 
 

 

二千一百七十一億美元(約合新台幣六兆四千億元)!

這是三月十五日,三星召開股東會時的市值,現在的三星電子,是全球僅次於Google和蘋果公司(Apple),市值第三大的科技公司。

過去四年,三星電子的股價漲了二.三倍,三星電子現在就像一頭巨象,只要輕輕跺腳,全球高科技產業就會跟著震動。

這樣的一家巨型公司,獲利前景卻高度依賴一項產品:高階智慧型手機,現在的三星,就像一頭站在鋼索上的大象。去年第四季,三星電子的營業利益,六二%來自手機部門,花大錢投資的面板、半導體和消費性電子產品部門,三大部門賺的錢,只占三八%,只是手機部門獲利的一半還多一點,一旦手機事業拉警報,三星將遭到重大衝擊。

比市占率,三星有二十幾項產品市占率全球第一,比品牌,三星電子去年在品牌顧問公司Interbrand全球百大品牌中排名第九。這家公司布局細密複雜,為分析它的前景,我們針對三星最重要的手機、半導體、面板三大部門,取得全球頂尖分析師的最新評論,三星要如何用這條細細的鋼索,支持這頭大象繼續前進?

三月六日,德國投資銀行貝倫堡銀行 (Berenberg)分析師艾哈曼德(Adnaan Ahmad)在三星股價創下歷史新高時,首先看空三星股價,《華爾街日報》、《霸榮週刊》紛紛轉載他的報告,本刊在第一時間,也取得艾哈曼德完整報告。

智慧型手機:革命性產品沒了未來比價格不比功能,壓縮毛利

艾哈曼德指出,讓蘋果股價踢到鐵板的原因,是高階智慧型手機市場已經飽和,「過去幾年,高階市場成長五成,甚至百分之百的榮景,已不會再發生。」他預測,以手機出貨量計算,今年高階智慧型手機出貨量,只會成長一八%,明年更低,只剩下一三%,後年成長率更只剩一○%。

「這就是蘋果面對的難題。」艾哈曼德分析,高階智慧型手機只占全球手機市場二○%到二五%,「蘋果市占率已達二○%」,再死守高階市場,只剩下五%市場可攻,轉攻中低階市場,就必須要拉低毛利率才能達陣,推出低階產品,還會出現「自己人打自己人」的狀況:自家低價產品吃掉高階產品的市占率。

去年,第一個調降蘋果股價的明星分析師,美國Jefferies & Company董事總經理彼得.米賽克(Peter Misek)在三星Galaxy S4發表會後也表示,S4推出創新的使用介面,使用經驗也相當順暢,「但是S4不是一款革命性的產品,」他認為,這些新功能都很容易被複製,他和艾哈曼德都同意,S4會讓三星第一季銷售創新高,但是這些優勢,不見得能撐多久。

「智慧型手機投資已死,只剩智慧型股票套利交易(The smartphone investment is dead, long live the smartphone trade)。」艾哈曼德在報告中指出,過去三年,高階智慧型手機的大多頭市場已經結束,今年將是中低階智慧型手機成長的開始,但這塊市場比的是價格,不是功能。

「現在的狀況,就像回到二○○三年,」艾哈曼德表示,當時手機功能已趨向飽和,手機品牌之間的差異越來越小,「摩托羅拉靠RAZR系列勝出幾個月,再換Nokia靠N95勝出幾個月,再換LG的巧克力機……」功能差異不大,手機品牌轉向擠壓供應鏈,沒有值得長期投資的手機公司標的,只能夠依靠買賣類股股票交易獲利。

另一方面,高階智慧型手機的製造成本越來越高,手機螢幕越來越大,處理器從雙核跳到八核,速度越來越快,價格卻始終差不多,也逐步擠壓毛利,艾哈曼德分析,像蘋果的iPhone,「去年第二季,毛利率達到頂點,當時達到六○%,現在則是五○%」,相較之下,三星手機的毛利率約接近四成。

今年開始,將是中低階智慧型手機高成長的開始,他預估,今年全球中低階智慧型手機市場將出現一○四%的大成長,逐步取代傳統功能型手機,「三星只有兩條路,第一,在高階市場打贏蘋果,第二,調整成本結構,攻中低階市場。」艾哈曼德估計,去年第四季是三星毛利率的高峰,當時毛利率是三九%,到二○一五年時,將跌到三五%,獲利能力下降,他因此將三星評等改為賣出。

他給三星的目標價是一百二十五萬韓元,比三月十五日每股一百四十八萬韓元的股價,低了一六%。S4發表當天,三星的股價也跌掉二.六三%。

半導體:產能利用率下降蘋果銷量掉兩成,三星德州廠停擺

智慧型手機走弱,連帶衝擊三星的半導體事業。本刊採訪去年《亞元》雜誌票選亞太區最佳半導體上游分析師第二名、巴克萊半導體首席分析師陸行之,他從晶圓代工產業的競合角度,分析三星的處境。

他指出,蘋果手機訂單走弱,對三星半導體部門產生負面影響,「按照我們估計,蘋果要到二○一四年,才會轉單給台積電」,目前蘋果的手機處理器,還是靠三星生產,「三星是蘋果的供應商,蘋果的銷量掉多少,三星只會掉更多,」陸行之估計,蘋果今年第一季,手機銷量至少下滑兩成,三星設在德州、專為蘋果生產處理器的奧斯汀工廠,「生產線已經空了。」

他估計,三星替蘋果生產的處理器投片量,「一個月五到六萬片」,三星為自己生產的投片量,「一個月約二到三萬片」,艾哈曼德報告中也指出,蘋果占三星產能六五%,一旦蘋果受創,三星就得另想辦法把生產線填滿。

三星受創,從台積電的訂單也看得出來,三星透過創意電子,下單製造一批4G晶片,「最近三星把訂單抽了回去。」陸行之說,連帶影響創意電子營收跟著下滑。

陸行之觀察,產能利用率下降,三星半導體LSI部門一面要靠蘋果即將推出的平價iPhone和iPhone 5S救命,「蘋果的平價iPhone,用的是高通的晶片,」陸行之觀察,今年第二季,高通已經下單給三星和格羅方德「今年第三季,就看平價iPhone和iPhone 5S需求強不強,會不會追加訂單,第四季是傳統旺季,產能利用率會往上升。」

同時,三星會再提高自製晶片的比率,填滿半導體生產線,陸行之估計,三星還能再靠提高自製率,保住毛利,「三星記憶體自製率是百分之百,但是手機基頻自製率不到一○%,手機處理器自製率只有三成到四成,」未來三星在手機晶片的自製率,將拉到七成到八成以上,利用垂直整合的優勢壓低價格,保護毛利,衝刺中低階手機市場。

面板:投注資源拚技術升級大尺寸OLED成功,將衝高毛利率

三星的面板和生產電視的消費性電子部門,一度陷入虧損,這幾年才轉虧為盈。雖然不賺錢,三星卻是依靠OLED(有機發光二極體)面板顯示技術,才讓手機螢幕變大,耗電量卻更低,成功打造大尺寸手機。三星的面板技術,是手機是否能持續領先的關鍵。

NPD DisplaySearch韓國研究總監鄭潤城(Yoonsung Chung)觀察,「三星現在不衝面板出貨量,改重視獲利和技術升級。」

鄭潤城指出,三星一面想要進攻六十吋以上大尺寸電視市場,一面又想攻下一代OLED技術,按傳統思維,要生產六十吋以上大電視,就要蓋十代廠生產才能將成本降到最低,如果這麼做,就會排擠資源,影響OLED技術研發。

三星的策略是,直接入股夏普取得十代廠產能,不用蓋廠就有現成的便宜面板可賣。另一方面,資金用於為現存面板生產線導入金屬氧化物等新製程技術,並解決大尺寸OLED面板量產不順問題。短期來看,製程轉換將導致三星營收下滑,但長期來看,一旦成功,三星不但能賣高價的大尺寸OLED電視,還能由此發展軟性顯示器等下世代技術,未來能捲在手腕上的手機,都必須靠這種突破性的發明,才能再次拉高三星手機的毛利率。

誰是三星下個敵人?中、印白牌手機,將成最大勁敵!

下階段,誰是三星勁敵,答案指向中國。

彼得.米賽克指出,一年前,大陸白牌業者和三星、蘋果還有很大的技術差距,「現在,這種差距已經漸漸消失。」他表示,現在,中國和印度白牌,「用不可思議的低價,賣很好的手機,一個月產出一千五百萬支!」

他分析,一個品質不錯的八吋平板電腦,現在只要一百美元,「智慧型手機也一樣,一百到三百美元的價格帶,會非常難賺到錢,」他分析,蘋果銷路下滑原因之一,是歐洲和亞洲消費者口袋空空,蘋果品質雖然像賓士車一樣高級,消費者仍然會考慮性能相仿,價錢卻便宜得多的現代汽車。

艾哈曼德也估計,大批中國品牌湧進智慧型手機市場,除了華為、中興、聯想、天翼等科技廠,連百度、新浪、騰訊、盛大都想進這個市場,這些公司背後,是聯發科和鴻海等台灣手機供應鏈。今年第一季,將會是中低價智慧型手機大成長的開始,比成本便宜,小如螞蟻的大陸廠商,未必會輸給如大象般龐大的三星,搶奪中低階市場的大戰,現在才開始。

幾項最新數字,足以說明現在三星有多依賴智慧型手機。

第一:去年第四季,三星電子的營業利益,六二%來自手機部門,花大錢投資的面板、半導體和消費性電子產品部門,三大部門賺的錢,只占三八%,只是手機部門的獲利一半還多一點。

第二:據德國投資銀行貝倫堡銀行報告指出,三星去年靠七千五百萬支高階手機,替公司賺進一百四十五億美元獲利,剩下的三百萬支中低階手機,估計只賺進四億五千萬美元,毛利率僅一%!意思是,三星電子獲利,六成依賴高階智慧型手機!

第三:三星依賴智慧型手機,帶動半導體、面板等零組件產品銷售,以Note 2手機為例,三星電子向同集團子公司採購的零件成本,占手機材料成本六成!三星手機如果賣不好,也會連累同集團的其他公司。

一家市值六兆元的公司,命運維繫在高階智慧型手機上,一旦三星在這個領域失敗,就會成為第二個蘋果。去年九月,蘋果發表iPhone 5之後幾天,股價就從七百美元的高峰,跌到四百四十三美元。這也就是為什麼,三月十五日,三星旗艦手機Galaxy S4的上市發表會,特別引人注目,這一天,決定三星今年的獲利浮沉。

就在發表會前九天,正當三星股價連創新高之時,德國知名投資銀行貝倫堡銀行分析師艾哈曼德公布最新報告,宣稱「S4將會讓三星重蹈iPhone 5的覆轍 (S4 could be Samsung’s iPhone 5 moment)」艾哈曼德更直指,「現在不管是蘋果還是三星,都該賣了!」

【延伸閱讀】倫敦看法這次在三星股價創新高時,率先同時調降三星、蘋果股價評等艾哈曼德:現在不管蘋果還是三星,都該賣了!~德國投資銀行貝倫堡銀行 (Berenberg) 分析師

紐約看法去年蘋果股價創新高時,首位調降蘋果股價評等的分析師彼得.米賽克:一年前,大陸白牌業者和蘋果、三星還有很大差距,現在,這種差距已經漸漸消失。~Jefferies & Company董事總經理

台北看法二○一二年《亞元》雜誌票選亞太區最佳半導體上游分析師第二名陸行之:蘋果訂單走弱,也重挫三星半導體部門。~巴克萊半導體首席分析師

首爾看法任職三星電子十年,是產業界最了解三星面板策略的分析師鄭潤城:三星想生產下一代OLED面板,但良率無法提高,短期來看,這會讓三星營收下滑。~NPD DisplaySearch韓國研究總監

【延伸閱讀】當三星銷售「落漆」時,整體營收衰退,一環扣一環!

以去年第3季銷售數字計算,若流失6%市占,將少賣1,079萬支智慧機以每支手機均價184美元計算,營收將少新台幣589億元以銷售每支手機時,可賣出90美元三星自家零件估計,少賣之零件價值為新台幣288億元三星營收將蒸發新台幣868億元占三星當季營收6%

資料來源:Morgan Stanley整理:林宏達

全球 最懂 三星 的四 四位 分析師 分析 科技 霸主 大解
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平衡商業利益和社會利益,社會企業家可探索的四種混合商業模式

http://www.iheima.com/archives/36459.html

從產品和品牌兩個維度考慮混合商業模式

除了WordPress之外,還有其他的一些模式可以參考。我構思了一個矩陣模型,歸納了四種模式。這個矩陣包括產品和品牌兩個維度。每個維度都包括整合和分離兩個特徵。

組合起來有四種模式:

1. 品牌整合,產品分離=WORDPRESS模式

2. 品牌整合,產品整合=GITHUB模式

3. 品牌分離,產品整合=TEDx模式

4. 品牌分離,產品分離=Y Combinator 模式

這個矩陣模型只是為了便利大家來思考多元化的混合商業模式,探索更多的可能性。不是非常嚴謹的模型。

這裡為了簡化,沒有列出機構這個層次。此外,混合商業模式,也不僅僅只有這四種模式。如果你有更好的歸納方法,請分享給大家。

品牌整合,產品分離=WordPress模式

上次介紹過WordPress的情況。簡單地說,在產品這個層次上,有兩組的產品線,一組是歸於開源軟件這邊,包括核心的WordPress軟件,WordPress.org網站,以及其他的相關配套軟件。另外一組,則是Automattic Inc.公司所管理、開發和銷售的一系列軟件和服務,包括WordPress.com,Akismet反垃圾軟件等等。

實際上,分離的兩組產品線是由兩個機構來管理的。一個是WordPress Foundation基金會,一個是商業公司Automattic Inc.。

在品牌這個層次上,只有WordPress這個主品牌。上次我們也說過,這個品牌,原來是歸於商業公司,後來轉給了基金會。這裡有個帖子詳細地講述了兩個機構的差別。

這裡模式會導致關聯交易發生,往往兩個機構的背後是同一群人來運作。會發生兩個機構之間的關聯交易。關聯交易並非不可,而是要公平公正地進行。此外,如果發起人能夠很好地照顧社區和商業公司的利益,社區也會理解這樣的安排。

品牌整合,產品整合=Github模式

Github.COM是一個網站,圍繞Git版本管理軟件而開發出來的社區網站,供程序員來寄存程序代碼和進行編程協作。

在產品層面,這個網站只有一個產品。但是,這個產品實際上劃分成開源軟件開發和閉源軟件開發兩種收費模式。如果程序員們參與的是開源軟件的開發,那麼就不向這些項目收取費用。如果程序員們參與的是商業公司的閉源軟件開發,那麼就向這些商業公司收取費用。

軟件和網絡開發行業的開源軟件項目,吸引了大量程序員貢獻專業技能和業餘時間,這些開源軟件項目的成果也為整個社區訓練了不少優秀人才,貢獻了很多優秀的代碼和解決方案,降低了很多開發者的開發時間,提升了效率。許多開源軟件,可以直接給最終消費者使用,創造廣泛的社會價值。

在品牌層面,就只有Github這個品牌。

這種模式不存在關聯交易的情況,重點在於如何設計出免費/收費的差異化版本的產品。一些版本服務於公共利益,一些版本服務於商業利益。

大量的網絡服務工具採用類似的商業模式,這個商業模式也被稱為Freemium,這個詞是Free和Premium兩個單詞的合成詞。只要你的產品和服務可以通過人群、功能、時段、區域等等來劃分版本,就可以採取這種商業模式。一部分交易市集類型的社區網站,他們按交易提成一定比例的佣金,有時,他們允許賣方免費出售產品,這時網站方就沒有任何提成。SkillShare.com(線下課程)和Udemy.com(線上課程)都允許用戶將他們的課程設置為免費。

品牌分離,產品整合=TEDx模式

TEDx模式是一個比較新穎的模式,簡單地說就是開放品牌模式。在產品層面,就只有一個產品,大家都來舉辦18分鐘格式的公眾演講活動。在品牌層面,TED設計出獨特的TEDx開放品牌計劃,讓世界各地的粉絲,在當地獨立組織18分鐘格式公眾演講活動。

嚴格來說,TEDx是這個開放品牌計劃的名字,它自己不是一個獨立的品牌。各地的粉絲,是不可以獨立使用TEDx的Logo等。只能使用他們申請的那個TEDxPlacename的那個品牌。這裡有一個TEDx的品牌識別規範文檔。這裡是詳細的規則。

例如,北京的TEDxBeijing, 上海的TEDxShanghai,實際上,這是兩個品牌。代表著兩個獨立的組織團隊。每個團隊只對自己的品牌和活動負責。TEDx後面跟的地點名字並不侷限在城市這個層次,所以我們會看到即使在同一個城市,也有多個TEDx同時存在。

TED不是唯一採用開放品牌計劃的機構,其他一些機構也在推行自己的開放品牌計劃。例如Startup Weekend創業週末,這個機構讓各地的粉絲在當地組織Startup Weekend活動,每個城市只有一個授權的當地團隊,名稱是Startup Weekend Cityname格式。他們沒有設計出類似TEDx的一個子品牌,而是直接在母品牌背後加城市名字。

開放品牌模式和傳統的組織機構設立分部有很大的不同。這是非常值得社會企業家們去嘗試和探索的一個方向。傳統的總部/分部的模式是金字塔模式的組織管理模式,管理成本高昂,擴展速度慢。而開放品牌模式將成本降低最小,擴展速度相當快,建立起來是一個鬆散型但互相呼應和扶持的社區。

品牌分離,產品分離=Y Combinator模式

「品牌分離,產品分離」的模式,最開始我想到的是比較傳統的關聯機構模式,就是同一個人發起/參與兩個機構,一個是商業機構,另一個是公益機構。這個實際上是涉及了機構這個層面。

有沒有一個機構,裡面存在品牌分離,產品分離的模式呢?或許Y Combinator這類的孵化器和加速器,可以是一個新的路徑。我把它放到這個類別裡,特別強調這類孵化器,加速器模式,鼓勵大家去去嘗試。

Y Combinator是目前在網絡科技創業圈非常知名的一個孵化器,由保羅·格雷厄姆(Paul Graham)創辦。這家投資機構只關注早期創業團隊,通常只為創業團隊提供2萬美元或以下的種子資金,佔創業團隊2%-10%的股份,通常是6%。他們要求創業團隊在他們附近辦公,並定期參與內部舉辦的演講分享活動,並且定期為創業團隊提供諮詢和導師服務,幫助這些人提煉他們的想法、建立原型並且教導他們如何向風險投資者展示商業計劃。

Y Combinator在創業團隊經過3個月的「集訓」之後,會舉辦展示日(Demo Day), 邀請風險投資公司的代表以及活躍的天使投資者出席,創業團隊則逐一上台展示他們的產品和商業計劃。

幾年來,Y Combinator投資孵化了上百個創業公司,其中成功的有airbnb, dropbox, reddit等。

對於Y Combinator這樣的機構來說,他們孵化的投資公司提供的產品/服務五花八門,品牌也不同。但是這些創業團隊和Y Combinator一起卻組成了一個高信任度的創業社區。

你不一定需要做的像Y Combinator大,也不一定是做資金上的支持。重要的是,通過分享某類資源和扶持來孵化加速一批新生力量,建立一個高信任度的互助社區。

回歸到以用戶為中心的社群經濟

上述這四種混合商業模式,都有一個共同點,那麼就是興旺的用戶/品牌社群。如果你能在設計商業模式時,認證地考慮用戶社區的建立和維護,為他們貢獻價值,那麼你就已經踏上了價值創造之路。

平衡 商業 利益 社會 企業家 企業 探索 的四 四種 混合 模式
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歐債危機特寫:拯救全球金融體系的四晚三天(一)

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很湊巧,《華盛頓郵報》專欄作家、經濟編輯Neil Irwin的新作「煉金術士:三位央行行長與一個硝煙瀰漫的世界」(The Alchemists: Three Central Bankers and a World on Fire)於今年清明節——4月4日面世。全書講述17世紀至今央行行長們怎樣對全球經濟施加巨大影響力,以及2007年以來他們如何將這種力量融入打擊全球金融危機的戰鬥中。

華爾街見聞在此與大家一道先睹為快,截取前歐洲央行行長特裡謝等歐洲領導人應對希臘債務危機後美國股市崩盤的故事,看看三天四晚的時間裡歐洲政經高層怎樣決策,相信也會有助於我們瞭解歐洲持續至今的經濟困境。


恰好是里斯本附近那座15世紀造的帕卡酒莊開始獻上晚餐之前,全場黑莓手機嗡嗡響成一片。規劃歐洲經濟發展道路的21名男女都低頭查看,一條讓他們震驚的消息就發生在2010年5月6日當晚。

在他們收到消息15分鐘前,大西洋彼岸的美國股市一瀉千里,道瓊斯工業平均指數暴跌約1000點,部分美國企業巨頭的股票價值頃刻所剩無幾。後來大家知道那是場「閃電崩盤」,將它歸咎於一些不常見的技術原因。

可臨到危急之時,這樣的故障就閃現著一種別樣的危險信號。也是在6日,領導歐洲央行的管理委員會成員還否認他們所在地區的金融系統有任何風險,而那晚的崩盤看來不啻於對他們之前的所作所為進行一場轟轟烈烈的公投,更準確地說,是對他們沒能做的給出評價。

那天下午,他們的首領、法國人讓-克洛德·特裡謝(Jean-Claude Trichet)在新聞發佈會上昭告世人,儘管當時席捲歐洲的危機已經令越來越多的人質疑歐洲國家是否有能力還債,歐洲央行的管理層仍然沒有太費心思商議動用自己無止境的資源,沒有熱議利用自身印鈔的力量抵禦那場危機。

眼見美國股市崩潰的新聞,21位歐洲央行的管理者心裡打起了鼓。我們能扛過去嗎?現在我們能做什麼?

對大多數美國人來說,後來的種種過往只是讓這場全球危機相關的頭條新聞增加了一個系列報導。

而事實上,2010年5月那四晚三天發生的事件對瞭解全球經濟為何仍處困境至關重要。

那72小時裡,三大西方央行領導人——美聯儲主席本·伯南克、歐洲央行行長特裡謝與英國央行行長默文·金帶領下做出一系列決定。那些決策創造了我們今天所處的全球經濟環境,它們還可能對經濟產生更久遠的影響。

危機橫掃五大洲的五年間,這三位央行行長以一國總統和議會都可能永遠無法覆蓋的規模與聚集的速度做出應對。

他們常常協作,調動數萬億美元、英鎊或是歐元,總是竭力減少危機造成的傷害。他們犯下許多錯誤,有些失誤代價不小。但他們也避免了災難性的經濟崩潰,沒有讓前輩行長八十年前給這個世界帶來的災難重演。當年的經濟潰敗為納粹主義的崛起鋪平了道路,給第二次世界大戰的上演搭建了舞台。

以下是根據幾十位相關人士的採訪和第一手文件及其他來源整理的內幕。這個真實的故事講述了央行行長們如何在緊要的轉折點力挽狂瀾。

5月6日晚 里斯本

再回過頭看看里斯本南面的帕卡酒莊發生了什麼。歐洲的領導者們繼續晚餐。隨身的通訊設備不時傳來新聞,讓他們沒法集中精神進餐。可是,對身前幾步之遙的葡萄牙政府高層官員及其配偶,這些領導者又不能直言相告。飯後,他們終於在酒莊的地下會議室暢所欲言。

歐元區陷入危機,投資者迅速失去信心,越來越不相信16個歐元區成員國之中有些國家會還得起貸款。

在那之前的週末,歐洲領導人與IMF公佈了協議,將以1100億歐元救助歐元區最困難的國家希臘。可世界各地的投資者們斷定這還不夠,於是拋售希臘債券。那年年初,希臘還能在國債市場以5%左右的利率得到還款期10年的資金。到了5月6日,希臘10年期國債的收益率已經升至可以帶來毀滅性打擊的7.6%。

幾乎是5月6日一天時間裡,收益率躥升如此之高。投資者那天對希臘政府失去了信心。他們一旦不再相信,就盡快拋售希臘國債。

恐慌情緒迅速向其他歐洲國家蔓延。愛爾蘭與葡萄牙成為下一個戰場,接著戰火燒到了西班牙與意大利。其中意西兩國人口合計1.07億人,經濟活動規模3.7萬億美元。對歐洲其他國家來說,這兩國不僅是因為規模太大所以不能倒,也是由於太大,一旦倒下就無法救助。

市場上,交易者開始反向押注歐洲統一的理想。歐元區是歐洲人半個世紀來創造地區和平最切實的成就。而五十年後,交易者卻押注歐元區會分崩離析。歐元一路下跌,歐元對美元匯率由2009年底的1.50跌至2010年5月6日的1.25。

和金融危機常見的情形一樣,這先是市場心理轉變的問題,然後就自然而然演變為危機。如果這樣的市場崩潰持續下去,歐洲國家的借款成本繼續上升,這些國家的債券將難以在市面流通,將被迫離開市場。投資者們擔心的違約和歐元區瓦解將更有可能成為現實。那正是債券拋售自身引發的惡果。

也正如金融危機時常出現的,央行行長們為粉碎上述惡性循環挺身而出,調動他們綿綿不絕的能力,憑空創造資金。

5月6日那晚,在帕卡酒莊的地下會議室,有位行長就這樣站出來,為無所不能的歐洲央行提出了一條也許可以選擇的道路。

他說:「我們必須買政府債券。」

這人是時任德國央行行長阿克謝·韋伯(Axel A. Weber)。韋伯身材魁梧,一副日耳曼人的身板,一頭黑髮梳得溜光,看上去和美國經典電視劇《黑道家族》裡的黑幫頭子托尼·瑟普拉諾(Tony Soprano)有幾分相似。

他當時建議,歐洲央行以無限量供應的歐元投入金融市場,針對希臘和其他陷入融資困境的國家購買相關國債。韋伯這番話讓其他許多與會者都大吃一驚。他們吃驚不僅是因為建議本身,也是因為說這話的人來自德國央行。

在歐元區內部,韋伯和他領導的德國央行向來是傳統貨幣政策的堅定捍衛者。他們捍衛的觀點是,央行永遠都不能為政府融資,以防通脹抬頭。20世紀20年代初,一場政府疏於控制的通脹使國民的存款一文不值。這段經歷在德國人腦海留下深深的烙印。作為德國央行的主腦,韋伯責無旁貸要保證那樣的歷史再也不要重演。

而里斯本那個春日的夜晚,韋伯提出要再靈活點。他說,歐洲央行不會直接為成員國政府融資,只是要戰略性地干預市場,目的是避免不負責任的肆意投機行為拖跨歐元。韋伯辯稱,歐洲央行根本不會印鈔,可以在干預債券市場的同時吸收與購買債券規模等額的資金,讓它們離開銀行系統,減少通脹的風險。

特裡謝知道,如果讓韋伯加入歐洲央行管理委員會決策,以干預市場抵禦危機的道路就會更好走。韋伯看來是最有可能接替特裡謝執掌歐洲央行的人選。他代表歐洲最大經濟體,擁有成為管理委員會強權人物的才智。

散會後,大家各自就寢。

或許,當韋伯第二天醒來時,沐浴在5月7日那個週五清冷的晨光中,他會重新合計下自己前一晚提出的一種學術上的理論方式。又或許,他會意識到,如果自己支持歐洲央行購買成員國主權債券,就會腹背受敵,要面對德國媒體和德國央行內部多少炮轟。也或許,上世紀20年代惡性通脹時期主持德國央行的行長哈文斯坦恩(Rudolf von Havenstein)的魂靈那一晚附上了韋伯的身。

無論怎樣,第二天上午,韋伯還是改變了想法。他不是固執己見的人。

在從里斯本飛到法蘭克福的三小時時間裡,韋伯在飛機上寫了一封電郵,郵件說:

如果成員國政府沒有絕對承諾給予另一成員財務方面的支持,歐洲央行就購買這些政府的債券,最終歐洲央行將要為歐洲的金融健康負責。希臘實質上已經無力還債,歐洲央行的貸款也不會扭轉乾坤。更何況,購買債券本身就違反了歐洲央行最初成立時締結的公約。

韋伯還說,如果歐洲央行管理委員會投票結果否決了他的觀點,仍要購買債券,他希望將他的反對立場公之於眾。如果特裡謝不這麼做,他本人會親自向世人公佈。

這是赤裸裸的威脅。在飛機降落法蘭克福的時候,韋伯按下了電郵的「發送」鍵。

其他22位管理委員會的委員這下都知道,如果他們將購買債券做為拯救歐洲的戰略,要這樣行動,就得付出讓歐洲央行內部深陷分裂的代價。

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歐債危機特寫:拯救全球金融體系的四晚三天(二)

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5月6日 華盛頓

當時任美國財政部長的蒂莫西·蓋特納(Timothy F. Geithner)採取了豐富多樣的經濟外交策略。

他常推出一套計劃日程,然後在會議期間不停地利用電話收集信息,對比紀錄,設法說服交談對象應該怎樣做或者怎樣說。蓋特納的這種作風在5月6日那個週四表現得淋漓盡致。

那天清早7點半,蓋特納就到了位於華盛頓特區賓夕法尼亞大街的辦公室。接下來15小時裡,他參加了金融危機調查委員會(Financial Crisis Inquiry Commission)在華盛頓舉行的聽證會,並在會上作證,還到辦公室隔壁的白宮去了三次,出席了一次高級職員會議,兩次與奧巴馬總統會談,還至少接聽了26次電話,與多位美國政界人士和白宮助理溝通,和《華盛頓郵報》、《紐約時報》、《華爾街日報》等主流媒體記者通話,當然也和全球央行的老朋友們通氣。入主財政部以前,蓋特納曾經領導美聯儲下屬紐約聯儲,成為那個精英圈子最有影響力的成員。5月6日那天,他和當時的美聯儲主席伯南克、英國央行行長金都曾交談,也和特裡謝談了兩次。

蓋特納向歐洲人傳達的訊息簡單又一致:形勢越來越糟。到歐洲央行出手制止事態失控的時候了。

不僅蓋特納與伯南克在向歐洲同仁的決策施加國際壓力。同一天,英國國民走進投票站,可能用選票讓工黨讓出佔據13年的執政黨寶座。

不過,英國保守黨並沒有贏得當天議會選舉的絕對多數。為了主持大局,保守黨需要與贏得選票23%的自由民主黨組成聯合政府。保守黨與自由民主黨此後的協商都圍繞著一位經濟學家的話進行。他就是默文·金。

金認為,即使國內失業率高達近8%,英國也應該為解決財務問題立即開始削減巨大的預算赤字。那之前幾個月裡,他已經成為這種觀點越來越重要的支持者。

他將風險管理視為舉足輕重的環節:如果未能發現英國有減少赤字的方式,投資者可能拒不接受英鎊和英國政府債券。隨著大選臨近,金對英國財政政策狀況的批評越來越顯眼,令許多工黨黨員感到他在利用自己身為英國央行行長的權力授人以柄,讓反對工黨的選民佔了上風。保守黨人也毫不掩飾地引用金的言論打擊對手。

開始商議成立聯合政府的條件時,自由民主黨對財政緊縮的疑心更重,保守黨更偏愛迅速削減赤字,金已經做好準備提供推動緊縮的彈藥了。參與兩黨談判的一位自由民主黨代表大衛·羅斯稱,赤字「是我們談論時揮之不去的幽靈。這就可以解釋為什麼英國央行行長準備向我們簡要介紹他對英國風險的看法。」

所以,在那個決定性的週末到來以前,非但歐洲,英美兩國經濟的未來也都懸於一線。

5月7日 布魯塞爾

一切如韋伯在飛回法蘭克福期間寫的那封緊要郵件所料,5月7日週五,特裡謝前往布魯塞爾,與歐洲各國政府領導人在歐盟理事會總部尤斯圖斯·利普修斯(Justus Lipsius)大樓七樓會晤。踏上這棟水泥混合玻璃打造的巨型歐洲統一紀念碑,特裡謝此行的使命是說服各國領袖,讓他們相信,之前那週末給予希臘的救助還不夠。

到會的許多歐洲國家總理與總統似乎沒有瞭解本地區的風險發展到何種地步。特裡謝向他們展示了一幅圖表,顯示出數日內歐洲國家債券拋售速度加快。「你們有些人的行為非常不合適,讓自己的國家出現了不堪打擊的弱點,」特裡謝對他們說,「鑑於給歐洲帶來的後果,現在歐洲央行呼籲要大家負起責任。」

特裡謝考慮的責任是:成立一種可靠的保險,它得到歐洲各國政府共同支持,這些國家將集體行動,保證沒有哪個成員國會無力還款。那天深夜的里斯本會議之後,特裡謝相信擁有歐洲央行管理委員會的足夠選票支持,可以啟動購買債券。但這不會是解決歐洲困境的長久方法。他需要讓歐洲央行購買債券的可能性成為有力的誘餌,如果成員國果斷行動,這樣的誘餌就可以作為他們行動的獎勵。

同時,特裡謝不想明示歐洲央行有多大可能購買債券。畢竟,對這家獨立的央行來說,它的所作所為不過都是做出自認為最佳的決策,並非與當選官員協商的部分結果。所以,布魯塞爾的這場討論就成為歐洲央行的演練,它暗示了一種不可能言明的讓步條件。

「我們會看到自己要做什麼,」特裡謝說這話時,圖表在他身後的顯示屏上若隱若現,「但我們不可能對你們、對自己負責。我們需要你們的行動,絕對需要你們響應。」

演示過程中,特裡謝的話音越來越響亮,顯得更有活力。那天的晚飯是蘆筍配大比目魚。在享用這頓美餐以前,參加會議的領導人已經津津有味地聆聽了特裡謝演講,瞭解了他要表達的意思。

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5月8日 巴塞爾

第二天是5月8日,眾位央行行長那個週六齊聚巴塞爾。他們帶著一沓沓文件,克服對時差的不適從世界各地飛到那裡,走下黑色的奔馳轎車時,他們眼神中掩不住倦意。有的行長身邊還跟隨著一兩位孔武有力的保安。

對於巴塞爾這個名字,當地人讀作Bahl,外人乍看起來覺得像那種夏季生長的香草羅勒。而在這些央行行長眼中,它應該代表著避難所。

這些行長一年之中有六次機會到訪巴塞爾。他們會選擇自己喜歡的酒店下榻,美洲的行長喜歡住希爾頓,許多歐洲行長更喜歡氣派的Les Trois Rois(英文名譯作「三王」)。

這期間,他們暫時融入一群關係密切的同僚圈子,這些同僚能理解身為央行行長特有的重擔。到巴塞爾以後,他們會一頭紮進堡壘似的建築物。這樣的建築也許應該設計成漫畫家喬治·傑特森(George Jetson)的工作場所:這棟圓柱形的高樓看著就像有人在中間部位微微扭了它一把,一眼望去,整個底座外部沒有一根直線,優雅的弧度掩藏了防爆石料自身的厚重感。

這座建築也許與巴塞爾火車站近在咫尺,但它腳下的土地並不屬於瑞士。與聯合國在紐約的總部一樣,它是無國籍的實體,屬於全世界。雖然正面掛的招牌上寫著「國際清算銀行」(BIS),但如果把這個地方當作央行中的央行也許更容易理解。在這裡,特裡謝、韋伯和其他多數主要央行行長會度過決定歐洲命運的幾小時,明確自己有多大的意願拯救歐洲。真是無巧不成書,這些央行行長定期召開的一次會議也在歐洲處於危機邊緣的那個週末舉行。

逗留巴塞爾的時候,央行行長們多數時間都在嚴肅地爭論全球經濟。而到了週日,他們就會舉辦晚宴。這個頂級央行行長的內部聚餐堪稱「經濟顧問委員會主席的非正式晚餐會」。這是地球上最獨一無二的定期晚餐派對。全球最重要的央行首腦濟濟一堂,地點常設在BIS的18樓。他們分別是:美聯儲主席、美聯儲下屬紐約聯儲主席、歐洲央行行長以及日本、英國、德國、法國、意大利、加拿大和瑞士央行行長。2000年,這個隊伍擴大了,中國、印度、巴西和墨西哥的央行行長也加入進來。這表明他們的國家登上了全球大舞台。

週日那頓晚餐很豐盛。黑衣侍者魚貫而出,獻上一道道精美的餐點,主菜有龍蝦、鴨肉、羔羊肉,每道都淋著配料豐富的油亮醬汁。配餐飲品更棒,全場波爾多和勃艮第葡萄酒暢飲。全球經濟會議的出席者借用法國葡萄酒產區的稱呼方式,打趣將這裡稱為「BIS酒莊」。在剛當上美聯儲主席的時候,伯南克就提到這種號稱非正式晚餐的活動。他對一位同事說,「我生平最正式的四餐之一。」

5月9日那個週日,央行行長們依然聚集在巴塞爾,歐洲國家的財政部長們則是云集布魯塞爾。後來擔任希臘總理的歐洲央行副行長盧卡斯·帕帕季莫斯(Lucas Papademos)那天負在現場密切觀察財長們交談,再與身在巴塞爾的特裡謝通電話,向他匯報。其他歐元央行的官員都留守法蘭克福的該行總部歐元大廈(Eurotower)。在倫敦、華盛頓和東京等國家首府,橫跨幾大洲的財政部與央行電話會議已經連線,正在協商集體行動。

蓋特納私下與歐洲官員通過一個又一個電話,設法利用自己作為危機管理者的經驗和全球最大經濟體財政部長的身份向對方施壓。電話會議之初,與會者討論成立一隻應急基金,規模也許達到600億歐元。這個金額讓蓋特納震驚,他覺得無異於杯水車薪,於是暗示這個數額幾乎肯定不夠。蓋特納認為,為了向市場展示解決危機的鄭重態度,歐洲官員們需要相當於那十倍的基金,像2008年美國政府那樣推出「問題資產援助計劃」(TARP)救助銀行。可歐洲不願在那樣的計劃上達成一致,然後著手進行更大規模的救助方案。

5月8日晚 華盛頓

伯南克派聯儲副主席唐納德·科恩(Donald Kohn)代表美聯儲出席巴塞爾會議,自己在故鄉南加州大學的畢業典禮上發表演講,題為「幸福的經濟學」(The Economics of Happiness)。講話快結束時大概是東海岸時間週日晚零點55分。那時伯南克收到一位助理發來的郵件,內容是歐洲央行行長之中最受人尊敬、最有影響的一位行長——意大利央行行長馬里奧·德拉吉(Mario Draghi)的新聞發佈會訊息。

「德拉吉行長讓我將一些建議轉告會議主持人,請美聯儲、歐洲央行、瑞士央行、英國央行、日本央行和加拿大央行週日晚或者週一一早聯合發佈聲明。」德拉吉提議他們共同宣佈,「主要央行準備提前幾天向金融系統供應可以即刻到位的充足流動性。」伯南克收到的電郵內容暗示他,歐洲同行在呼籲大家為了彌補外匯融資不足集體行動。如果歐洲人會有所行動,他們希望美洲人也出手。

流動性互換是美洲人對抗危機最常用的武器,美國在這次危機期間頻頻祭出,後來用量已經減半。在高峰期,美聯儲曾向歐洲央行和其他央行借款多達5300億美元,此後又向那些國家的國內銀行貸款。可惜,大部分美國人很少瞭解,就因為這種關鍵的工具,伯南克率領的美聯儲成為2008年全球最後的貸款者。也許,這次美聯儲又會重新放開那些與歐洲央行和其他央行的簽署「互換貨幣協議的額度」,幫助抵擋最新一波洶湧襲來的危機?

一方面,伯南克與科恩急於做點什麼,希望竭盡所能幫助歐洲緩解金融壓力,發出了集全球央行之力共同打敗危機的信號。可另一方面,美聯儲當時處境微妙,參議院在那之後的一週要對「多德-弗蘭克法」的相關修正案進行投票。這些法案旨在解決監管華爾街的關鍵問題,也將影響美聯儲。面對這種形勢,美聯儲再向外國提供數十億美元貸款的報導很難給自己帶來幫助。伯南克堅持自己一直為之抗爭的原則,認為美聯儲的決策必須脫離政治影響,不受任何當選官員的干擾。在希望得到支持的時候,他不可能在國會的重要醫院決策以前發出貨幣互換協議的呼聲。

週日上午,伯南克提出,制定美國貨幣政策的美聯儲「聯邦市場公開委員會」(FOMC)召開緊急會議。在華盛頓辦公的美聯儲高官聚集在伯南克辦公室樓下的私密會議室「特別圖書館」(Special Library)其餘官員在各自所在城市連線參會,每張面孔出現在和異地的畫面鏡頭中,看著就像上世紀70年代風靡美國的喜劇「脫險家族」(The Brady Bunch)插入了一段導語。身在巴塞爾的科恩向與會者講解了歐洲人處理危機的局面。FOMC全體支持伯南克與科恩的提議:美聯儲會重新簽署貨幣互換協議,唯一的前提是歐洲人同意也以大手筆的行動作為回應。

實際上,無論歐洲國家政府、歐洲央行還是全球央行行長,歐洲債務危機的各方都要聯手,同意同一時間行動,但如果對方沒有盡到自己的本分,他們又都拒絕先有動作。

FOMC會議結束後,與科恩一道在巴塞爾開會的美聯儲頭號國際經濟學家納桑·希茨(Nathan Sheets)到給出差在外的央行行長們準備的辦公室去轉了轉,瞭解哪些人會參與貨幣互換協議的聯合聲明。這時候,希茨像在一家家上門推銷,他兜售的產品價值數十億美元。

 

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歐債危機特寫:拯救全球金融體系的四晚三天(四)

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5月9日晚 巴塞爾

週日晚,特裡謝再次召開歐洲央行管理委員會會議,很多委員本人在巴塞爾BIS的會議室出席,有些成員在法蘭克福參會,少數與會者人身在歐洲其他地方,在自己的國家。從里斯本那個週四的夜晚到現在,該對他們一直討論的問題做出正式決定了。為了壓低希臘、愛爾蘭和葡萄牙的利率,進而緩解危機,並保持控制貨幣政策的能力,歐洲央行會有針對性地購買這三國的債券嗎?或者,為了讓拯救歐洲的民選官員始終承受壓力,歐洲央行會更死板地行使權力,避免違背歐盟公約精神?特裡謝竭力為前一種做法辯護。

他提議,即使歐洲央行在公開市場買政府債券,也應該通過其他工具讓等額的資金離開歐元區經濟體,這樣購買資產就會「得到沖銷」,也就是說,沒有擴大現有的歐元規模。

韋伯與另一位德國的歐洲央行管理委員會委員尤爾根·斯塔克(Juergen Stark)極力反對特裡謝這樣做。他們的論證邏輯和韋伯兩天前發的電郵相似,認為只有當形勢糟糕得迫使歐洲國家領導人果斷行動,而且比那週末他們在布魯塞爾炮製的所有對策都堅決時,歐洲央行才應該干預債券市場。

最後,管理委員會以壓倒多數投票結果通過購買債券,但也同意將這個決定對外保密。在歐洲國家財長及政府首腦達成自己的協議以前,委員會不會向他們透露這一決定。如果這些領導人發現歐洲央行已經決定幹預,就會失去他們為解決危機採取行動的壓力。這次投票是務實派的勝利,恪守原則的一方敗下陣來。韋伯和斯塔克是此戰的敗軍之首,同樣站在對立面的還有荷蘭央行行長韋爾林克(Nout Wellink)。

歐洲央行決定以所謂的「證券市場計劃」(SMP)購買債券。週一清晨,他們就會邁出一決生死的步伐,但這時還不得不保持沉默,要等到政界人士盡自己應盡的本分。

歐洲央行決意行動之時,美聯儲也準備啟動貨幣互換。在巴塞爾時間9日下午7點46分,即華盛頓時間9日下午1點46分,美聯儲副主席科恩向伯南克發了一封郵件,主題是「互換可一試」。

5月9-10日 布魯塞爾

5月9日布魯塞爾的那個晚上,歐洲各國財長的會談陷入僵局。先是德國人為尋找替代的會議代表拖延了很久,因為財長朔伊布勒赴會中途病倒,德國只好另派一人代表這個歐洲人口最多的國家出席會議。等德國代表抵達後,德國與法國的態度又顯然涇渭分明。

時任法國財長、現IMF執行總裁拉加德說:「出於對澳大利亞的尊重,我們忘記悉尼吧,把注意力放在東京上,歇一下。」換句話說,歐洲領導者們不會在布魯塞爾時間凌晨1點以前達成一致,那時澳大利亞股市已經開盤,所以他們會集中精力在2點日本開市以前拿出協議。

那天的電話會議從下午開到深夜,全球主要發達國家的財長和央行行長都連線參會。一位在家中參加會議的美國官員為此打了幾小時的國際長途,花了800美元。這期間,歐洲的財長們在內部商議時就把電話設置在靜音狀態。超級體育迷英國央行行長金還一度趁機偷偷念叨白天的球賽結果,用來打發時間,像個淘氣的男孩。

歐洲人總算及時拿出一份協議。法國和德國同意了4400億歐元的救助方案。IMF承諾投入2500億歐元,幫助保證德國人不會對受助國設置削減預算方面的苛刻條件。

這只是不切實際的美好願望:當時IMF執行總裁卡恩(Dominique Strauss-Kahn)的確承諾會提供這筆資金,可他還必須得到授權,只有經過IMF執行委員會投票批准,卡恩才能兌現這個承諾。極度自信的卡恩那時一門心思要保證解決危機,後來才擔心IMF那些官僚形式的繁文縟節。

幾番爭執又妥協之後,財長們在10日凌晨3點15分完成了艱難的協商,宣佈了達成一致的措施。他們也沒能趕在日本開市前結束討論,但歐洲領導人給外界留下了急於努力達成協議的印象,這足以使安撫市場。

緊接著,歐洲央行公佈了決議,美聯儲和其他央行也參與到貨幣互換行動中。歐洲央行聲明稱:「管理委員會……決定採取多種措施環境特定市場格外緊張的形勢,它們正在妨礙貨幣政策傳輸機制。」這是歐洲的領導者第一次聲稱,他們的行動根本不是拯救受困的成員國政府,而是確保歐元的價值不會失控。此後他們還多次發表類似觀點。

對韋伯而言,在歐洲央行購買債券的問題上失勢不代表敗局已定。歐洲央行管理委員會的工作原則要求委員們對自己如何投票保持緘默。歐洲央行與美聯儲和英國央行不同,後兩家央行會發佈會議紀要,公佈貨幣決策成員的具體投票情況。而歐洲央行根本不透露這類信息,像保守機密一樣守了30年秘密。當然,理論上說,如果是為了儘可能保證歐元區的整體利益,歐洲官員們應該會更容易做出決定,可他們代表的是各自國家的利益。另一個歐洲央行的基本原則是,德國央行和法國央行等成員國的央行應該執行歐洲央行管理委員會下達的指令,追隨歐洲央行的行動,隨之買賣證券。與美聯儲的十二家地方聯儲一樣,這些成員國央行實際上在貫徹管委會制定的政策。

在韋伯看來,管理委員會完全無視自己的原則和傳統,現在那些遵守原則的傳統都出了問題。

管理委員會週日當晚的會議結束後不久,韋伯召集德國央行執行委員會委員開會。他和同事多姆佈雷特(Andreas Dombret)還在巴塞爾,其他成員分散在德國各地。從公事公辦的角度說,韋伯不應該向任何人提前透露歐洲央行管理委員會的決策內容,但這次他向德國央行的同仁們提出了一個嚴重的問題:我們應該購買債券嗎?德國央行應不應該聽命於歐洲央行,購買數十億歐元的希臘與葡萄牙債券,違反不得動用印鈔手段為成員國政府融資這個長期奉行的原則?

如果德國央行的委員們給出了否定的回答,歐元區幾乎勢必在幾天內土崩瓦解,歐洲央行將喪失全部信譽,德國將被迫重新啟用原有貨幣馬克。全球金融市場將更加混亂,比2008年雷曼兄弟破產引發的金融危機更嚴重。德國央行的領導者見識過那次危機有多麼凶險,所以他們決定,這次最好還是聽之任之,背叛傳統行事,以免出現此前那樣危險的後果。

2010年5月9日那晚,一場金融浩劫從沒有像那樣接近過我們這個世界,但只有少數內部人士知情。到了第二天清早,世界各地的人們又開始照常為工作奔忙。那時候,歐洲領導人已經決定投入數十億歐元維持歐洲的統一,新的聯盟建立起來,英國為此承諾要縮減預算赤字,美聯儲再次扮演了全球最後貸款者的老角色。

在世界上多數人還在夢鄉之時,巴塞爾、倫敦、華盛頓和其他地區的央行行長履行了自己的職責,全球商貿流又一次負隅前行。


華爾街見聞註:節錄部分連載告一段落,全文內容來自《華盛頓郵報》專欄作家、經濟編輯Neil Irwin的新作「煉金術士:三位央行行長與一個硝煙瀰漫的世界」(The Alchemists: Three Central Bankers and a World on Fire)。在此要特別感謝各位讀者近一個月的漫長等待,謝謝大家理解支持。

歐債 危機 特寫 拯救 全球 金融 體系 的四 四晚 晚三 三天
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