ZKIZ Archives


審計的九種技巧(2):實地檢查 Bittermelon 苦中作樂

http://bittermelon2009.blogspot.com/2012/02/2.html

Physical inspection,也是審計最基本的方法之一。常見的實地檢查是貨物盤點和固定資產盤點,例如企業的資產如機器、物業、存貨、現金等等,我們可以通過 實地檢查來確定資產是否「存在」。我強調存在,因為此舉只能確定資產確實存在,但不能證明資產的真正擁有權屬誰。要查明擁有權的話,就必定要透過核查相關 文件才能確定。除此之外,透過實地檢查還可以查看資產的狀況是否完好。倘若有問題,例如貨物爛掉了,又或者固定資產壞了,公司可能需要將它們報銷。

聽說過一宗傳聞,有家公司在某地擁有多個魚溏,溏內的魚全是企業的存貨,不知何因,核數師未有派人去實地檢查,豈料出具了核數師報告之後,有報導指該地的 魚溏早於年結前,因河水氾濫而被沖毁,塘中的魚也全沒有了,核數師因此而被指失職。所以,實地檢查對確定資產的存在和狀況是非常重要。

另外,實地檢查也分「突擊」和「預早通知」兩種,至於使用那一種,全看審計目的。例如一家店鋪進行周年盤點,目的是核對實物與存貨賬是否有差異,並藉以調整賬目去反映實況,況且周年盤點是每年的例行公事,眾人皆知,所以沒有必要做突擊,

再舉另一個例子,管理層懷疑出納偷偷拿了公司的現金去使用,當月結時才把錢拿回來。預到這種情況,我們可以利用突擊檢查,在月結前突然點算出納的現金,看看是否真有其事。

最後一提,除非是百分百檢查,否則在進行前,最好盡量預先決定抽樣率和計劃抽查那些樣本來看。實際經驗告訴我,等到臨場才去決定,往往因時間緊逼而被逼降低抽樣率,又或者要加班才能完成。

審計 的九 九種 技巧 實地 檢查 Bittermelon 苦中 作樂
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=31270

審計的九種技巧(3):明查暗訪 Bittermelon 苦中作樂

http://bittermelon2009.blogspot.com/2012/02/3.html

Inquiry 或Enquiry,通常譯作查詢或調查,是審計的基本技巧之一,我比較喜歡使用「明查暗訪」,一來Inquiry和Enquiry這兩個英文字的意思在英 美都有分別,用起來有點麻煩,例如和美國人講「Enquiry」,他們可能不知你說甚麼;又例如向英國人講要你要向他們做個「Inquiry」,可能會令 氣氛大為緊張,心裡咕嘀為什麼你要來調查我?二來審計工作的確需要「明查」和「暗訪」,用來形容此技巧最適合不過。然而,「明查暗訪」是四字詞,用起來寫 文章不方便,不如改用國內用詞「訪談」吧。

訪談在審計當中是經常需要運用的,例如想瞭解一下企業某項銷售為何增加,某項開支為何減少,總之一切有關Auditee的資料又有助於審計的,我們都可以 通過訪談去查詢。要做訪談,找正確的對象很重要,因為找錯對象的話,除了浪費時間外,可能隨時會錯下結論而影響審計結果。例如我們要瞭解銷售流程,我們就 要找銷售人員去問個明白,斷不會找採購人員吧。

訪談涉及發問技巧,當需要瞭解一樣東西或情況,我們可以問Open question,例如「請你描述一下銷售流程」,或者「為甚麼某項銷售於本年度上升」等等。但當想確定一樣東西,我們可以問Closed question,例如「銷售上升是否因為有新客戶?」,「產品有加價嗎?」,而我們預期得到的答案只是「Yes」or「No」。

另外,何時做明查,甚麼時候做暗訪也要留意。在一般情況下,明查已經足夠。但在進行舞弊調查等的時候,暗訪就少不了。試過進行某一次審計時,先進行暗訪去瞭解情況,之後再進行明查,發覺效果事半功倍。

審計 的九 九種 技巧 明查 暗訪 Bittermelon 苦中 作樂
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=31656

審計的九種技巧(4):確認 Bittermelon 苦中作樂

http://bittermelon2009.blogspot.com/2012/03/4.html

Confirmation這個審計技巧常用於外審,例如要求銀行開出書面確認去證明企業的賬戶情況,包括各戶口的結餘,借貸,及担保等。又或者要求企業的 客戶和供應商簽發書面確認去證實結欠存在和金額準確。還有要求企業的管理層簽發Management representative letter,其實也可以說是確認的一種,因為管理層簽了以後,就代表清楚及了解letter所列出的一切事項。

內審也經常使用確認這技巧,特別是用於查詢時,要求被審部門或某些人確認某些事項。例如某事情是否發生過;某事是否某部門的管轄範圍等。又例如在審計中發現了一些管理漏洞,我們就會要求相關負責人確認,並一起商討解決方法。

要求第三方做確認,一向被視為是可靠的審計證據。因為在一般情況下,第三方無必要弄虛作假替被審單位隱瞞。但為了保持獨立性,最佳做法是由審計人員直接聯絡第三方。

要求當事人做確認也很重要,雖然可靠性沒有第三方高,但至少肯「認頭」,有事時就可以免卻審計的責任。

有一點不可不提,由於國內造假的風氣實在太盛,有別於一般做法,向國內銀行發出確認請求時,必須要由審計人員連同企業財務人員親身到銀行辦理,而且也必須明確要求銀行將確認信直接寄回給審計人員。

另外,確認也分書面和口頭,所謂「口講無憑」,在一般情況下,能得到書面確認當然最好,但在某些時候,例如進行舞弊調查,第三方或其他證人只願意做口頭確認時,我們唯有盡可能把當時的對話記下,甚至說服對方做錄音。

審計 的九 九種 技巧 確認 Bittermelon 苦中 作樂
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=31657

審計的九種技巧(5):觀察 Bittermelon 苦中作樂

http://bittermelon2009.blogspot.com/2012/03/5.html

Observation,此技巧也是審計常用的,例如記錄一個流程時,我們就可以通過觀察來做記錄。又例如對某個流程進行合規檢查(Compliance test)時,我們可以通過觀察,來查看實際運作是否符合流程的規定。比如現金支薪流程、現金銷售流程、年度盤點等等。

又例如某企業聲稱有一條生產線,我們就可以通過實地觀察來了證明是否屬實。心水清的朋友或許會問,「觀察」和早前提及過的「實地查看」有何分別?

其實前者觀看時較為仔細,所以用的時間比較長;後者只著重看的東西「存在」與否,以及「現狀」如何,所以用的時間比較短。

聽過一宗個案,某核數師為了核實客戶的生產線,派員到當地進行實地查看。核數人員逗留了半天便離開,並打算於翌日離開當地。就在乘車到機場途中,核數人員 發覺有東西遺留在工廠,所以急急折返。豈料到達工廠後發現人去樓空,只餘下幾部機械。核數人員覺得事有XX,查問工廠附近的商店,才知道廠房已空置多年, 前天突然有大批機械運了進去,昨日還見到有大批工人出入,不過今早工人不見了,機器也陸續搬走。最後,核數師發現原來生產線是假的,工人和機器到是客戶向 友好企業借回來的。

為減低這種可能,突擊或長時間的觀察就比較可靠了。所以,為甚麼在年審時,核數師總是喜歡臨急臨忙才肯確定行程,盡量避免客戶做類似的安排也是考慮之一。

也親身見過一件個案,有製衣廠在生產高峰期訂單應接不下,不得不安排工人加班。到了月中,工廠眼見工人的工時快將超出當地法例上限,但又不能停產,為了掩 飾違法加班,工廠在廠外租了個臨時地方,把部份工人和機器搬到那邊處做生產。面對這種情況,除了好運給你撞破外,靠正常審計程序真的很難可以發現。

所以,不要期望內部控制能防止舞弊,內控只能將風險控制在一定範圍內,要完全杜絕是沒有可能的。

審計 的九 九種 技巧 觀察 Bittermelon 苦中 作樂
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=31767

審計的九種技巧(6):重做 Bittermelon 苦中作樂

http://bittermelon2009.blogspot.com/2012/03/6.html
在審計技巧中,有一種方法叫重做(Re-performance),就是根據Auditee的方法照版煮碗去做一次,看看出來的結果是否相同。個人覺得這是一個頑為搵自己笨的方法,所以有時我會要求Auditee在我面前代勞,而不需自己去做。

最常見的重做是計算,例如重新將銷售清單的金額加總一次,或者重新計算Payroll的金額,又或者自己計算一次折舊,甚至再重一次銀行調節表(Bank reconciliation)等等。總之就像當成Auditee的計算是信不過,所以由自己重新來計算一次。特別是Spreadsheet,很多時候 Auditee將Formula改了或抄錯了卻不自知,最後計算結果出錯了也沒有察覺。多年前曾看過一篇報導,說有某大跨國企業,就是因為 Spreadsheet出錯,而導致業績被少計了一個零頭。所以,旦凡由Spreadsheet計算出來的東西,自己計算一次比較保險了。

另一個運用重做的例子是採購,我們為同一種物品找不同的報價,看看實際的採購單價是否合理。不過,如果相隔的時間太長,例如今天去重做一年前食品的報價, 這個方法就沒有用了。而且,在執行上必然遇到很多困難,例如用公司名義去找報價,人家見你不是採購部門就未必肯回答你,特別是公司的合資格供應商,你不是 特定的採購人員,對方根本不會理會你。試過有內審同事「假冒」自己的採購人員去找合資格供應商清單以外的公司去報價,對方可以為有大生意可做,事後直接約 談採購經理。採購經理當然一頭霧水,最後弄到尷尬非常。

審計 的九 九種 技巧 重做 Bittermelon 苦中 作樂
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=32303

審計的九種技巧(7):Reconciliation Bittermelon 苦中作樂

http://bittermelon2009.blogspot.com/2012/03/7reconciliation.html
在種種的審計技巧當中,有一項比較高級的叫Reconciliation ,有人翻譯叫「調節」,也有人叫「對賬」,但總覺得欠準確,而行內則普遍簡稱為「Rec 數」。

Reconciliation主要用於查核賬目,最多人認識的相信是Bank reconciliation(銀行賬戶調節表),由於入賬時間不同,現金賬和銀行月結單上的結餘都有可能出現差異,透過Reconciliation就 可以將兩者不同的原因找出來,並跟進那些奇奇怪怪的項目,例如long unpresented cheques,long late deposits in transit等等。

Long unpresented cheques就是那些開出了很久而還未兌現的支票,常見的問題主要是支票開出卻遲遲未交到受款人的手中,甚至涉及虛假交易,企圖造大採購和支出。至於 Long late deposits in transit,顧名思義,就是收到的現金和支票沒有即日存入銀行賬戶,這個涉及現金安全風險,見到這些項目就必需跟進其原因。

另一個Reconciliation常用的例子是Deferred tax,我們也是通過此方法去了解賬上和實際Income tax之間的差異何來,然後重點跟進那幾項有重大差異的,藉此驗證Income tax的計算有沒有大差錯。

再舉個例子,在檢查Fixed asset的賬目前,我們可以通過Reconciliation來看看全年的movement是否合理。方法很簡單,將opening balance加Addition減Written off減Depreciation,如果結果與Closing balance相差很大,這就反映出賬目可能有錯誤,又或者賬目內做了些重大的調整。

相同的方法還可以應用到一些賬目,例如Tax payable以及Current accounts等等,也見過有人用此方法來找出Budget vs. Actual和
Prior year vs. Current year之間差異的原因,是一個於賬目審查中不可或缺的技巧。

審計 的九 九種 技巧 Reconciliation Bittermelon 苦中 作樂
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=32304

審計的九種技巧(8):Analytical review procedures Bittermelon 苦中作樂

http://bittermelon2009.blogspot.com/2012/04/8analytical-review-procedures.html
與Reconciliation一樣,Analytical review procedures是一種較為高級的審計技巧,透過此方法,我們可以對Auditee有一個較高層次的了解,有助評估企業的營運風險,所以此方法多用於Audit planning階段。

具體的做法主要是計算和比較不同的比率和表現的趨勢,例如在企業的財務表現方面,我們可以計算企業的毛利率和淨利率,再與已往幾年比較,從中可以看到企業近年的表現和趨勢,若進一步與相同行業的平均數或競爭者做比較,更可得知企業的表現在行內的位置。

除此之外,比率之間都有著一定的關係。例如毛利率上升,必然是銷售額增長比成本增長來得多。又例如銷售額增幅很大,但AR turnover卻下跌,加上營運現金流入減少的話,這可能是大部份新增銷售都是Credit Sales,而且貨款回收不容易,呆料壞賬撥備可能需要增加。

另外,不同的比率同時變化,當中可能反映出一些現況,例如AR turnover下跌而AP turnover上升,這反映出企業對營運資金的需求上升。又例如Stock turnover下跌而存貨金額上升,這可能關係到貨品滯銷。

還有一點,將財務數據結合非財務數據來計算,可令到分析更全面更廣泛。例如Revenue per staff,Staff expenses per staff,Revenue per client,Revenue per selling area,Average revenue per active client and inactive client等等。

審計 的九 九種 技巧 Analytical review procedures Bittermelon 苦中 作樂
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=32444

審計的九種技巧(9):Scanning Bittermelon 苦中作樂

http://bittermelon2009.blogspot.com/2012/04/9scanning.html
來到最後的一種技巧了,可能有人不同意,但我認為此技巧是最高級的。顧名思義,Scanning就是將要審核的東西匆匆掃瞄一次,看看有沒有異常的地方需要跟進。

例如把某個月的General adjustment vouchers全部找出來,並每張看一下,若果覺得有問題,便抽出來跟進。何謂有問題呢?就Adjustment而言,例如關聯公司之間的大額現金轉 賬、異常的應收和應付的調整、銷售賬的non-routine調賬等等。

說這技巧最高級,因為做得好與不好,全靠審計人的經驗。可是,單看上面的介紹已知道,只靠匆匆看一下去找出問題,根本與大海撈針沒有分別。所以,此技巧一向不受重視,就算使用,也只用作輔助性質而已。

不過,由於近十年科技發展迅速,配合審計軟件的幫助,100% Scanning已成為當今最高級的審計方法。例如要審核全年的銷售,以前就只可以用抽樣的方式來做Scanning。現在我們則可以利用審計軟件,將全年所有的銷售交易掃瞄一次,並找出異常的地方然後跟進。

異常可以有很多,當中包括發票編號重號、跳號和沒有順序,發票金額是負數、異常大或異常小,不正常的發票日期(例如非辦公時間開出的發票),某月或某日開 出的發票特別多或少,折扣異常大,發票金額計算錯誤,奇怪的送貨地址(例如PO Box)等等。而且還可以按銷售部門或人員來分析,方便找出問題的源頭。

除此之外,審計軟件還可以將銷售交易數據和其他數據連結起來做分析,例如核查發票上的單價是否和公司批准的價單相符,開出的發票是否超過顧客本身的信貸額,銷售人員佣金計算是否有錯,是否所有銷售交易都已錄入銷售賬,或者銷售賬內所有交易都有發票支持等等。

當然,若想利用審計軟件做Scanning,大前提是被審核的東西必須是數據化。另外,只有在數據數量比較大的情況下,利用審計軟件才能夠提昇審計的效率,因為要將數據載入審計軟件,前期準備所花的時間著實不少。

最後一提,由於Excel很普及,很多Auditee都會用它來做記錄,目前審計軟件已經可以輕鬆讀取和分析Excel內的數據。可是,若果 Auditee在編制Spreadsheet時態度鬆散,例如相同的顧客但錄入時名稱不一致,最常見是一時打入ABC Limited,一時卻又打入ABC Ltd,遇到這種情況,我們需要花時間去「執」一下這些數據,審計軟件才能有效發揮其分析功能。

早前曾寫過一篇叫《運用審計軟件實例》的文章,當中以採購流程作為實例,來介紹如何利用審計軟件來做分析,有興趣的話請看一看。

審計 的九 九種 技巧 Scanning Bittermelon 苦中 作樂
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=32793

舒迅:產品經理必讀的九步法

http://www.chuangyejia.com/archives/21167.html

謹以此文獻給夢想改變世界的人

舒迅

多年以後,當我面對那些年青的產品經理,我會想起自己當年從事的是一份高薪的工作。那是2000年,我大學畢業後在北京一家IT網站做搜索引擎PM,當時我一個月的薪水能在亞運村買一平方米房子,十年之後,朋友招聘PM,開出的月薪和我十年前一樣,差別是這時年青的PM用一年的薪水才能在亞運村買到一平方米的房子。對此,我很迷惑,於是諮詢HR的同事,HR的同事告訴我,十年前產品經理是稀缺工種,現在不是了。

十年間,北京的房價漲了10倍,但最優秀的PM的薪水至少漲了50倍,所以在新浪微博上隨手點開一個V,就常常碰到認證為產品經理的。很多PM都有一個夢想:用自己設計的產品改變世界,同時掙個盆滿缽滿,可十年沒變的入門級薪水,卻讓人觸摸到現實是骨感的。

如果你是一位PM,正在跟隨一位大拿,那證明你不僅是一位幸運兒,而且在產品設計上天資卓越,這篇文章可以供你參考。如果你還只是在普普通通的小公司朝九晚十,或者是在一個大公司的基層打雜,但你胸懷一個夢想,夢想用自己的產品改變世界,那這篇文章就是為你而寫的。我在這裡分享出來,希望對更多有夢想的PM有價值,希望能通過你的手讓這個世界變得更美好。

本文描述的產品設計「九步法」,主要框架來源於幾個從無到有設計了億級用戶產品的閃閃發光的人,我曾經在一個10億級PV的產品中做過長時間的實踐和不斷修訂,一轉眼,已落網16年,有幸和多個中國公認最頂級的PM共事多年,現在在自己的理解下進行闡述。「九步法」是為泛互聯網產品而寫的,適用於大型產品,也適用於產品中的新功能。使用方法是PM在產品設計時,對以下九個問題自己逐條進行書面回答,並和團隊逐條分析和討論。

第一步:產品滿足用戶的哪一個核心需求?

產品設計的關鍵在於搞清楚產品的核心價值是哪一個,滿足用戶什麼核心需求。實踐中,70%的PM經常忘記了這一點,因為「滿足用戶需求」幾乎成了每一個PM都能張口就來的口訣,所以就常常忘記了。我們經常聽到的「微博要加強SNS屬性」、「微信要打通O2O」、「社區信息要流動得更快」,就是最典型的忘記了用戶需求的例子。所有這些提法都是想當然,沒有站在用戶角度的思考,沒有搞清楚用戶需求,就一定會注定失敗。

實際上,即使PM使用了這一條,也常常於事無補。因為仔細分析「滿足用戶需求」,會發現其實是無字天書。第一,「用戶」是一個虛擬群體概念,PM找不到一個具體的人代表用戶;第二,「用戶」實際上根本不知道自己需要什麼。所以實踐中用戶總是被三種人代表:PM自己,假想的典型用戶,PM的行政領導。而今天iphone,微博,微信不離手的人幾年前又哪知道自己需要這個。

用戶需求永遠是被天才捕捉到和創造出來的,就像後年時尚界流行什麼,那些奢侈品消費者、時尚評論家是不知道的,只有天才的設計師才能引領未來。IT歷史上那些big thing,要麼是被天才創造出來的,要麼是被超級幸運小子撞上的。網遊「巨人」曾經很用心的去實踐「滿足用戶需求」這個真理,非常認真的調研用戶,用戶要什麼給什麼,結果到最後發現「用戶」根本不存在,那些標籤為「用戶」的人,其實內心不知道自己需要什麼,於是產品徹底失敗了。

很幸運抑或是很不幸,我們大部分人,不需要像喬幫主那樣天降大任去發明一個iphone,也沒機會初出茅廬就和金正恩一樣創造並引領時代潮流。所以,假如你只是去做一個即有產品的新功能,或者想設計一個新玩意,那有兩個比參悟「用戶需求」更切實的做法:

1、 瘋狂的熱愛你的產品

2、 嘗試去解決你遇到的最大痛點

一個PM最基本的特質就是要熱愛自己的產品。如果你不熱愛自己的產品,此處的建議是立即換到你喜歡的產品門下,那怕少拿一半薪水。為自己熱愛的產品燃燒,那人生會變得多麼有趣啊。10年前,我的好友為求得這樣一份工作,不計較地域(無論天南海北,刀山火海),不計較職位(無論高低貴賤一線二線),不計較薪水(可維持個人當地衣食住行即是底線),結果做出了世界最偉大的中文產品。三年前,我有一位下屬,一個普普通通的小男孩,在大公司被職稱評定為級別最低的PM,但卻胸懷同樣的豪情,以一顆年青的心,做出了幾乎和微信匹敵的,影響一時的產品。

按照此「九步法」的第一步,如果你是微博的深度用戶,那請思考一下新浪微博最近的三欄式結構改版,滿足了用戶的什麼核心需求?

作為新浪微博的深度用戶,我卻經常在電腦前用手機上微博,因為PC沒有給我更好的瀏覽體驗。但不幸的是,「PC用戶瀏覽體驗差」這個核心需求不但沒有得到解決,反而在三欄式改版後更差了。不從用戶需求出發,就會導致南轅北轍,請每一個PM在你改版時,首先考慮你解決了一個用戶的什麼核心需求,你可能改變世界,也可能謀殺千萬用戶的時間。

第一步的要點是「一個核心需求」,特別注意是「一個」。對於微博這樣的產品,讓瀏覽體驗更好,就是核心需求。系統如何加載更快,用戶如何生產優質信息,如何摒除spam,如何提升視覺體驗都是亟待解決的問題。PM永遠不要妄想一下子去發明,顛覆現有的產品,或者增加一些自己覺得挺時髦的新功能,只有抓住「最核心需求」一點一滴的去改進,一個百分點一個百分點去提高,才能從量變引發質變。

第二步:與同類產品相比你的獨特性什麼?

如果步驟一解決的是產品「有什麼用」的問題,那步驟二解決的就是「別人憑什麼用」。這個問題看起來簡單,其實相比70%的PM經常忘記了「用戶需求」,大型公司甚至有高達90%的PM不會考慮「別人憑什麼用我」。

為什麼這麼多PM不會考慮「別人憑什麼用我」?大型公司最大的優勢就是有錢,有人,有技術,有用戶,能夠把一個市場上證明了有需求的產品迅速推到用戶面前,同時還帶給用戶不算差的體驗。正因為大公司的產品與生俱來有這樣的優勢,成為了PM習以為常的制勝法寶,所以他們不需要考慮產品定位,所以最大的優勢往往最後變成了劣勢。

2011年底的一個晚上,我在廣東佛山,飯後去捏腳。我照例問技師小姑娘平常上什麼網站,生活中有什麼愛好,最近打算幹嘛。年輕的姑娘回答我說最近的夢想就是買一部小米手機。當時我吃驚得手中的茶杯都差點掉在地上。2011年底,我也只是在網上看到小米的新聞,市場上連一部真機都沒有。但在千里之外的廣東,一個小城路邊的洗腳妹都把小米手機當作人生夢想了。我連忙問她為什麼,她說「小米手機一千多塊錢,但用起來和蘋果一樣,多划算呀」。

這就是定位,這就是產品的獨特性。

中國互聯網很常見的例子:從新聞、門戶、電商、視頻網站,到現在的團購、安全軟件、瀏覽器、微博、手機,99%都是無差異化的競爭,很少有人考慮「與同類產品相比你的獨特性什麼」。顯而易見,那些後發而勝出者,都對這個問題有深刻的理解和超凡的控制技巧。

按照此「九步法」的第二步,如果你是微信的深度用戶,請你考慮「朋友圈」這個產品的 「獨特性」是什麼。

當微信在設計「朋友圈」這個功能時,一定考慮了他和微博,Qzone,校內相比較的獨特性。在SNS產品同質化這麼嚴重的情況下,微信的一個二級功能如何勝出,他的獨特性在哪,這就是PM團隊要解決的首要的問題。

我個人覺得這個獨特性就是「私密」。

其實社交的本質就是「隱私的分享」,人與人相識,到朋友,密友,甚至情侶,最後夫妻,關係深化的過程,也就是隱私一步步不斷彼此分享的過程。微博為什麼做不了SNS,因為微博這類的廣播平台,天生不具有私密性的特質。而微信朋友圈在私密性的定位上,用一種簡單的手段,解決了Facebook複雜的隱私設置問題。無論是微信PM天才的洞察到了這一點,還是碰運氣碰上,不得不讓人佩服。如果微信朋友圈能在「隱私的分享」上做得更好,那這個產品前途無量,未來可以有機會和Facebook對決。

第三步:分解用戶。根據產品的核心價值,將用戶分解成不同角色。

步驟一解決的是 「有什麼用」,步驟二解決的是「別人憑什麼用」,步驟三到步驟七解決的是「如何更好用」。如何更好用的關鍵就是變成用戶,站在用戶的角度進行思考。

也許天才能夠洞察到用戶需求,但天才在洞察用戶需求上也有一個成長過程,我們看到喬幫主也是從一個個失敗裡一下下爬出來的。對用戶需求的把握就好像佛陀的證悟:削一個蘋果,削到最後,發現是空,於是悟道了。用戶需求原來是一本無字天書,要領悟,需要有一個削蘋果的過程。

分解用戶,變成用戶的過程就是一個削蘋果的過程,一個PM的必經修煉。不同產品,不同維度,有不同的分解方法。初期不用太複雜,但也決不能腦子裡只有一種用戶,那就不是削蘋果,而是削石頭了。PM至少要按產品的核心價值,用最粗的線條把用戶進行分類。

如:

UGC產品:看的用戶,寫的用戶;

論壇:瀏覽用戶,發貼用戶,版主;

B2C:瀏覽用戶,交易用戶;

電子商務:賣家,買家;

新產品:種子用戶,成長用戶;

老產品:初期用戶,成長用戶,衰退用戶,流失用戶;

等等。這個過程的核心就是抓住那些最重要的角色。

需要特別指出的是,角色的劃分,和產品的運營程度有關,運營成熟的產品,進入精細化階段,就需要更細的分解角色。

簡單用微博舉例:如按使用方式、生命週期把角色分為X軸Y軸兩維,那微博的使用方式可以是瀏覽信息用戶,發佈信息用戶,還可以分得更細,比如發佈信息用戶還可以分為個人、認證個人、企業、媒體、大V等,微博生命週期可列出種子用戶,初期用戶,成長用戶,衰退用戶,流失用戶等。

當我們把X軸Y軸一相交,就得到了很多的角色,上面列舉的微博角色,就能得到30種,當然,其中有一些角色是無意義的。很少有產品和有PM需要去分解幾十種角色,大部分情況下,我們把最重要的幾種角色拿出來就可以了。

第四步:變成用戶。每類角色回答以下兩個問題:

問題一:該角色為什麼會使用這個產品?

問題二:該角色怎樣知曉和到達這個產品?

在分解完角色後,PM就需要把自己代入角色了,進行cosplay,充滿想像力的角色扮演遊戲。

回答「該角色為什麼用這個產品」時,我們會發現用戶的核心需求開始分解。我在《微信的商業模式與創業機會》( http://t.cn/zjaphLW )一文中提到過,用戶的核心需求就是一級需求,一個產品只會有一個一級需求,此外其它都是二級需求,二級之下還有三級四級。比如微博用戶看微博,就是一級需求(瀏覽),發微博就是二級需求(表達),發微博插入各種功能就是三級需求。

當我們分析微博用戶的核心需求「瀏覽自己關注的信息」時,第一個被分解出來的角色是「瀏覽用戶」,回答「瀏覽用戶為什麼會使用這個產品」時,我們發現,這是因為有「發佈信息用戶」,那用戶為什麼會布信息呢?

當對微博角色和該角色為什麼使用這個產品進行層層分解後,我們會發現,微博用戶是有多層需求的:

1、 獲取信息的需求

2、 表達的需求

3、 社交的需求

4、 自我實現的需求

這些需求呈金字塔型,用戶數量逐層遞減,最頂端的是「自我實現的需求」,這些角色就是微博的大V用戶。他們在這個平台上的目的是實現自我價值,於是他們製造了最優質的信息,決定了整個微博的生態環境,這就是新浪微博和其它產品所不同的獨特性。最底端的是「獲取信息需求」,這些角色就是微博的全體用戶,他們真正代表了微博的全部,包括商業化的夢想與未來。

要回答的問題二「該角色怎樣知曉和到達這個產品」是一個產品運營方面的問題。好的產品離不開運營,很多產品甚至以運營取勝。新浪微博在初期,為了請一個潛在的大V,可以派專人去香港兩週,就為了送給這個名人一隻iphone,教會他用手機上微博。能夠準確的洞察自己最核心的用戶如何知曉和到達這個產品,並實施高執行力的操作,這就是新浪微博成功的關鍵。

新浪微博的例子告訴我們,在差異化競爭中,你只要在產品或者運營上,擁有一個與眾不同的特點,並能把這個特點發揮到極致,讓競爭對手追而不能及,那也能在市場上成功。

第五步:確定角色成就。確定產品如何滿足不同角色的成就感。

每一類角色如何在使用產品過程中不斷成長,不斷得到滿足,這就是產品持續成長的關鍵。關於這一點,90%的PM都陷入了一個誤區。

1996年我沉迷BBS時,網上很流行一首改編的歌詞《同網的你》,我記得有一句歌詞是這樣的:「那時候天總是很短,一晃就到了十點半,你只考慮何時才能升級,哪怕視力再降個0.1」。我曾經為了在一個bbs上掛到經驗值全站第一,而荒廢了四年大學時光,所以虛擬成就害人呀。

一晃16年過去,簡單直接的積分激勵被國內的PM們熟練掌握,是屢試不爽,發揚光大的一個手段。其中的創新層出不窮,簡直可以寫一部中國互聯網創新史。

經典如的QQ的升級制度、點亮各種圖標,Discuz的各種頭銜、積分體系,網遊的各種稱號、徽章、道具,微博的粉絲,工具類產品的積分、擴容、世界排名等等。目前沒有用戶積分類激勵的產品,反而成了另類,比如微信。

正是這種特別適合東方人心理特點的短平快手段,讓很多PM忽視了產品的核心。90%PM陷入的誤區就是產品的過度遊戲化。

一個產品最重要成就是:用戶核心需求被滿足時獲得的成就感,當無關的激勵干擾到他的核心需求時,他真正的成就感降低了。

免費網遊、淘寶、搜索引擎因為核心用戶的成就直接與最敏感的指標收入強相關,所以是世界上把核心用戶成就做得最優秀的產品。百度最近的搜索提示suggestion上了一個新功能,當用戶第二次搜索同一關鍵詞時,這個詞的搜索提示會變藍,這就是搜索用戶所獲得的成就:查詢信息更方便,搜索引擎更懂你。相反,如果搜索引擎推出一個功能,用戶搜索時,彈出一個浮層:恭喜你,你的經驗值又上升了10點,那最直接的結果就是收入馬上下降,因為這干擾了用戶的核心需求。

商業模式不清晰的產品沒有敏感的量化指標,PM又忽略了用戶的核心需求,過度遊戲化時,次要的角色的成就立即喧賓奪主了,比如新浪微博對瀏覽用戶的一些干擾式激勵。所以,這一步的關鍵是關注你的核心用戶的核心需求,讓核心用戶在核心需求上獲得核心成就。

在角色分解上,新浪微博的二級需求角色,即「發佈信息用戶」的角色成就一些點是做得非常優異的,特別是評論模式和粉絲概念的創新,遠遠勝過Twitter,從產品上奠定了後發制勝的根基。對於微博這種可以分解出幾十種角色的產品而言,在梳理各種角色成就時,把握整體與局部之間的關係,對PM是一個巨大的挑戰。

第六步:確定用戶需求滿足過程中的關鍵點。

將每類角色從「獲知產品,使用產品,需求得到滿足,離開,回來」的整個過程進行分解,描繪出關鍵步驟和關鍵頁面。

這一步,就是考驗PM的執行功力的關鍵步驟,PM能不能把這一步做好,和天分無關,只和是否努力、是否用心有關。

對整個用戶需求滿足的過程控制得最好的是電商企業。原因很簡單,因為每一步都是錢。優秀的電商企業,如天貓,淘寶,京東,PM一定會對用戶從哪來的,怎麼用的,如何走了,如何再回來,有清晰的認識的明確的量化指標。因為PM很明白,一個關鍵點搞好了,收入就上升,一個關鍵點沒搞好,收入就下降,這直接和獎金有關,可是亂來不得的。

這就是有清晰商業模式的產品的優勢,商業價值的高低,和用戶需求成正比。搜索和電子商務都有最好的商業模式,就是在滿足用戶的一級需求時,把商業價值實現了。商業價值和用戶需求都能找到「收入」這一敏感的衡量指標。你的用戶體驗做得好,收入就上升,用戶體驗做得差,收入就下降。世界上沒有比這更有效的提升用戶體驗的手段了。

這一步是痛苦的cosplay。我們假設一個最簡單的B2C新產品,至少有四種最簡單的角色:

1、 瀏覽用戶

2、 交易用戶

3、 種子用戶

4、 初期用戶

對這最簡單的四種角色描繪「獲知產品,使用產品,需求得到滿足,離開,回來」的過程,可能就有20個關鍵點,十多個關鍵頁面。所以戲演多了就入戲了,按照佛陀的哲學,產品經理削蘋果,削到最後發現蘋果沒了,自己就變成用戶了。

第七步:提升關鍵點的轉化率。

當PM把約20個關鍵點找到,那每一個關鍵點,關鍵頁面如何提升轉化率,就是階段性的目標。我任貼吧總經理時,為了瞭解新用戶是怎麼進來的,自己線上註冊了80多個帳號,看註冊流程有什麼可以提升的點。所以,一個普通的PM,至少在每一個關鍵點上,都要嘗試數十遍,這樣才可能找到感覺,找到提升轉化率的有效方式。

很多人都聽過「多點擊一次用戶損失一半」原則,雖然不同的產品實際損失率不一樣,但基本都是一個可觀的數字。在「普通角色使用產品」這一天底下所有形式的產品最核心的關鍵點上,多少年來,門戶、搜索、IM都用了至少兩個頁面:門戶的首頁和內容頁,搜索的首頁和結果頁,IM的好友列表頁和對話框。電子商務的用戶需求鏈比較長,用的頁面更多。但Facebook 、Twitter只用一個頁面就滿足了用戶核心需求,把轉化率提升到了最大。李興平發明的hao123,比Facebook、Twitter早七八年實踐了這個交互革命。

必需提一下的是,Facebook、Twitter之後,交互史上影響最大的創新是搜索開放平台(阿拉丁),在搜索結果當前頁就滿足了用戶需求,免去了用戶跳轉到新網站,再次查詢甄別的時間。這是中國最成功最富有的PM的發明。

所以,永遠不要以為轉化率已經做到最高了,也許換一種方式,你就能帶來一場革命。百度的阿拉丁,Twitter的左右分欄式改版,都是針對用戶核心需求厚積薄發的創新。在這個移動時代,更多的前人沒有涉及的領域等待PM去開拓。

第八步:形成閉環。讓產品能夠自我成長。

上一步PM的階段性目標已完成了,第八步要靜下心來考慮的是閉環問題。閉環就是產品自我成長的循環。

淘寶的信用評價體系,就是一個閉環。買家購買產品,商戶提供好的服務獲得好評,得到好評就會得到更多新買家,新買家又購買產品,商戶又有機會得到更多好評,形成一個循環。PM的工作就是發現,設計,確保這個閉環的順利運轉。比如差評師,就是這個閉環的殺手。

UGC產品也常常是一個閉環。用戶發佈優質信息,優質信息吸引新用戶,新用戶也發佈優質信息,更多新用戶被吸引來形成一個閉環。垃圾信息發佈者、Spam、低質信息等,都是這個閉環的殺手。對於很多UGC產品,PM花費心血使它運轉正常,但信息質量的降低,卻會像病毒一樣,蔓延到整個循環中,讓產品枯萎,最後死亡。

更多的產品就不是閉環,比如支付寶、詞典APP,IE瀏覽器、Flash小遊戲、微軟辦公軟件等等。用戶量的增加,並沒有帶來產品的自我成長。不同的是,現在很多工具類產品也找到了自己的環,如雲輸入法,用戶越多,輸入法越好用,輸入法越好用,用戶越多,形成一個循環。

移動、云、大數據時代,將為更多產品形成閉環提供可能。只有形成閉環,這個產品才能自我成長,進化成一個有機體。很多小閉環,最後會組成一個大閉環,很多個大閉環最後有可能進化成一個生態系統,比如阿里、百度、騰訊,其實都是一個生態系統。多個生態系統有可能進化成一個超級生態系統,比如阿里系正在干的事。當然,生態系統這個詞是戰略家或評論家喜歡的用詞,產品經理只需要關心那些小閉環,拔動、調理那些擊中你痛點的環。

2012即使人類末日來臨,從物理學的概念來看,與一塊冰融化成水,並沒有什麼本質的區別,都只是一種形態的環,又組成了另一種形態的環。PM要做的,就是成為拔動琴絃的歌者,無數閉環的振動,整個宇宙都會為你奏響樂章。

第九步:大干快上,迅速迭代。

Google、百度面試PM時,都不約而同出過一道相同的試題:產品到了預定發佈日期,卻發現還有功能不完善,你是選擇上線呢,還是繼續打磨,直到令人滿意再上線?

曾經有大BOSS答錯了這道試題,但在數百道題目中,只錯了這一道,於是還是做了谷歌、百度最大的技術BOSS。你的答案呢?PM腦子裡總會想到太多東西,但用戶想得很少,甚至不想,全世界最牛的PM Facebook CEO扎克伯格乾脆就直接把用戶叫做「白痴」,中國有個天才級的PM把變成用戶形容為變成白痴,他希望PM和白痴之間的距離只有0.01公分。

如果你有幸聆聽過中國互聯網最成功和最富有的兩個PM的教誨,你會注意到,這兩個千里之外的人都會強調兩個相同的原則,其中一個就是:大干快上,迅速迭代。也許,這就是成為首富的秘密,因為他們深知機會錯過了,就沒有了。如果你兩個原則都注意到了,而且又在30歲以下,那很有機會像他們一樣,在改變世界的同時,順帶手掙個盆滿缽滿。

但現在移動領域迅速迭代有個誤區,很多無關要緊的APP升級,頻繁的提示用戶安裝新版本,這絕不是迅速迭代。迅速迭代只是一個手段,目的是更好的滿足用戶體驗,所以產品升級要給用戶一個超出預期的體驗,要讓用戶盼望和等待你的升級。沒事發佈一個小改動,強迫用戶升級,浪費公司帶寬,浪費用戶流量,這樣的PM應該自己為手機費買單。APP的迅速迭代請向微信,向新浪微博學習,他們是生於移動時代的嬌子。

沒有什麼是恆定不變的,世界變化的速度又太快,要削多少個蘋果才能證悟用戶需求?所以我說的總是錯的。

結語

產品設計「九步法」

第一步:產品滿足用戶的哪一個核心需求?

第二步:與同類產品相比你的獨特性什麼?

第三步:分解用戶。根據產品的核心價值,將用戶分解成不同角色。

第四步:變成用戶。每類角色回答以下兩個問題:

問題一:該角色為什麼會使用這個產品?

問題二:該角色怎樣知曉和到達這個產品?

第五步:確定角色成就。確定產品如何滿足不同角色的成就感。

第六步:確定用戶需求滿足過程中的關鍵點。

第七步:提升關鍵點的轉化率。

第八步:形成閉環。讓產品能夠自我成長。

第九步:大干快上,迅速迭代。

以上就是產品經理必讀的產品設計九步法,我已幫你又單獨整理出來,現在請你打開電腦的記事本,針對你正在設計的產品,逐條回答以上九個問題,之後再與你的團隊逐條分析討論。如果你做了,你會相信,你想的都是錯的,因為一個月後,你還需要一模一樣再來一遍。這個過程是痛苦而寂寞的,改變世界的人,是世界上最孤獨的人。

但我相信,只要你這樣做,你的手就會把這個世界變得更美好起來。請你順手將這篇文章分享給其它夢想改變世界的產品經理,只有更多的閉環才能承擔無數的閉環。(完)

舒迅 產品 經理 必讀 的九 步法
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=41704

微博易創始人徐揚:微博營銷的九個誤區

http://www.iheima.com/archives/45040.html

編者按:本文整理自微博易創始人徐揚在黑馬會首屆華東私享會上的分享,徐揚此前是百度99號員工,賣出了百度第一個關鍵詞,他也是Twitter最早的中文用戶之一,2009年嘗試創業,做客戶端形式微博產品滴,後創辦微博營銷公司微博易,2012年年收入過億元。

微博易創辦近三年來,總共跑過大概32萬起微博營銷活動,現在每天都有2000個活動在做。

微博營銷有一些很成功的案例,比如,我們推起來的航班管家、藝龍、攜程、美麗說,但80%的微博活動是失敗的:老闆覺得這個事兒挺好,但發出去,沒人看。10萬、20萬資金丟進去,十幾個轉發,沒有辦法就只能補水軍,這些錢太可惜了。

誤區一:猜錯了客戶的視角

為什麼說80%的活動做錯了?首先就是猜錯了客戶的視角,我們做微代言業務時特別明顯。

一個很大的油漆品牌做活動,我們幫他選了幾個色彩鮮明的年輕明星。這家公司的媒介經理20多歲,小姑娘一看就說,真棒,這些明星我很喜歡,活動一定能做火。然後提案到了他們媒介總監,30多歲,看了說不行:這都什麼人,我都沒有見過,回去重寫!我們就按照30歲的人會喜歡什麼明星,重新包裝了方案。之後到了老闆那,老闆40多歲,又讓改方案,讓選誰誰誰。最後,根本沒人玩。當我們以自己的眼光去想一個活動,丟出去一定是失敗的。

誤區二:轉發多,活動就成功

去年年底,我們配合做了一個活動叫調戲凡客女客服,當時共1萬7000人參加,但最終成交的定單是0。

為什麼?整個微博的用戶生態,可以分為泛人群、小白、大白、金領四層,呈金字塔狀。最下面的是泛人群,在微博上大約2億左右,多數是在校學生和工作一到兩年的人,這群人的特點就是極其活躍,但沒有購買力。再往上是小白人群,大多工作2—3年,他們是傳說中的月光族,靠淘寶的打折產品才能把工資花到31號。再往上一層是大白,勉強踮著腳角能買奢侈品。再往上是金領,買什麼不問價格,只問自己需要不需要。

去年,微博上60%的人在玩品牌公關,26%在做官微聚攏客戶,14%的人在賣東西。玩品牌公關,要想明白,到底要擊中哪群人,他們有什麼愛好,我們做什麼活動他們會喜歡,而不能只圖個熱鬧。

誤區三:用微博宣傳產品優勢

有一個客戶想推一款手機,我去見了老闆。老闆一直在和我念叨,小米為什麼賣那麼貴,我的CPU是幾核的,我的顯卡、聲卡都比他好,他說了四十五分鐘我也沒聽明白,因為我到現在也不知道自己的手機是幾核的。他主要的營銷思路就是說自己產品的優勢。但其實,沒有人會在乎你所謂的產品優勢,大家只在乎一件事——這和我有沒有關係,沒有關係都是扯淡。

誤區四:做企業官微就是攢粉絲

有一個企業的官方微博賬戶,靠發各種段子,攢了400萬粉絲,隨便丟一條都很多人回,他們做微博維護的哥們兒經常出來講課,說自己是如何運營官方微博的,告訴大家怎麼發段子。但有一天我看到很荒謬的一幕,一個人在下面留言,小編你每天發這麼多段子,你們公司到底是干嗎的?

喝過可口可樂的多少人?關注可口可樂官微的多少人?用iPhone手機的多少人?關注蘋果官微的多少人?淘寶有多少粉絲?40萬,但淘寶有800萬賣家,5億買家。

微博更加開放,基於興趣,是用來聚攏同類人群的,比如,一個帳號叫不弄指甲就鬧心,全球唯一一個只說怎麼染指甲的媒體,男生聽了一點感覺沒有,女生一聽就興奮。如果真想做官微,你首先要想明白,你想影響什麼人,他們喜歡什麼,明白後,就做一個這樣的帳號,把內容給他們,讓他們覺得喜歡,把目標客戶聚起來。

官微存在的價值,或有益或有趣,如果都沒有的話,這個官微還需不需要存在就可以查一查了。

誤區五:所有企業都應做官微

不是所有企業都可以做官微的,企業官微的粉絲增長跟目標用戶群體在微博中存在的密度有關係。

同樣十個月,美麗說發展了300萬粉絲,發展一個粉絲的成本大概2毛錢。螞蜂窩旅遊攻略,增長了30萬粉絲,一個粉絲10塊錢。我們還有一個做紫砂壺的客戶,十個月只增長了1500個粉絲,一個粉絲的成本是150塊。想影響的群體在微博上的密度不一樣,增粉的速度就不一樣;目標用戶群的密度越高,企業獲取粉絲的成本就越低。

誤區六:微博是和用戶互動的

一些專家說,企業微博營銷的重點是和用戶對話、互動。真粉絲不超過2萬的,可以這樣。真粉絲超過2萬,這話不能聽。

知道李小璐一天收到多少條私信嗎?兩萬條,@她的則有7萬個人。一對一互動的話,就要了她老命了。我就一萬多粉絲,每天十幾個人@我求助,拆遷的、打官司的,亂七八糟什麼都有。真粉絲到10萬,你怎麼跟客戶互動?

微博實際上跟廣播一樣,當信息需要一對多瞬間傳播的時候,就用微博,當需要和客戶深度互動的時候,可以用微信。

誤區七:用微博做銷售

很多人在微博上賣東西,比如發條微博,說今年流行某某顏色的裙子,現在特價銷售,帶個鏈接。這種營銷形式,一度很有效,並在去年雙十一達到高峰。去年,這樣一條微博丟出去,花3000塊,能有3萬人點擊鏈接。但今天,我們再丟一個促銷鏈接,3000塊能來1500個人就不錯了。用戶看到鏈接不再衝動了,所以,現在如果想通過在微博上做鏈接效果,放棄吧,除非你的產品毛利很高。

誤區八:學習「陳歐體」

還記得2012年聚美優品做的陳歐體吧,「你只聞到我的香水,卻沒看到我的汗水;你有你的規則,我有我的選擇;你否定我的現在,我決定我的未來;你嘲笑我一無所有不配去愛,我可憐你總是等待;你可以輕視我們的年輕,我們會證明這是誰的時代。夢想,注定是孤獨的旅行,路上少不了質疑和嘲笑,但,那又怎樣?哪怕遍體鱗傷,也要活得漂亮。我是陳歐,我為自己代言。」

2013年,微博內容更輕,80%以上微博將來自移動設備,人們為每條微博分配的注意力已經從12秒降低到8秒。因此,無論是做企業營銷還是個人寫微博,寫三行以上的全是廢話,最好的方式就是一行字加一個圖。

誤區九:抓住微信營銷的機遇

2013年,微博圈子裡很多人很迷茫,微博在下滑,微信很牛逼。我們拿到的內部數據,微信用戶已經過了5億。即便20%活躍,也至少1億用戶,弄過來千分之一就是10萬用戶。現在很多講座,天天在講怎麼做微信營銷。但其實,微信營銷是一個謊言。

微信從誕生到現在,只有兩篇文章說明了微信要做什麼。第一篇是馬化騰兩會期間答記者問,第二篇是上週曾鳴說微信的5.0。兩篇文章總結下來,微信要做的是O2O的服務系統,騰訊從來沒有想過微信往營銷方面發展。在看得到的未來幾年,微信在傳媒和營銷方面不會有特別大的動作,所以不要相信專家們的那些文章,包括什麼十大案例,什麼星巴克、招商銀行。

大家誰在微信上查過賬單?一個普通用戶天天拿著微信查賬單,這事兒靠譜嗎?我們也問過據說微信營銷非常好的某銀行,銀行負責人說,做微信營銷最大的收穫就是這件事情炒作的價值。

最後,給大家幾個建議。第一,玩這些新媒體之前一定要想明白媒體的定位是什麼。第二,不是每個企業的每個產品都適合自媒體營銷。不要去迷信微博和微信,用戶在哪兒我們就在哪兒。第三,自媒體時代到來,口碑就是品牌。第四,自媒體營銷,就是利用各種方法增加品牌在自媒體中的提及率。我們能夠看到,2012年,所有電影的票房收入跟他們在微博上的提及率是成正比的。

博易 創始人 創始 徐揚 微博 營銷 的九 九個 誤區
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=64312

關於小米你可能不知道的九個有趣事實

http://www.iheima.com/archives/54788.html
CEO雷軍打小崇拜喬布斯

雷軍少年起就崇拜喬布斯,18歲時讀過的一本書《硅谷之火》是他夢想的源泉,那本書講述了喬布斯和沃茲尼亞克等一群人創辦蘋果電腦公司並改變世界的故事。

雷軍一直想要成為「喬布斯式」的人物,所以,就有了「小米」。而小米的發布會、營銷模式等跟蘋果相似的原因也就不難解釋,並非簡單的商業模仿,對雷軍而言「致敬」更貼切。

作為創業公司,小米竟然有7個聯合創始人,來自微軟、谷歌、摩托羅拉等5個不同的地方。這些公司所做的事、做事的風格、流程,甚至氣質都大為不同。表面看來,光是「多文化」的融合,就夠這家新生公司頭疼了。更何況,大家還都是「主事人」。現在看來,這不算什麼,或許還產生了某些化學效應。

具有「極客」精神的聯合創始人

洪鋒,前谷歌中國高級產品經理,每天高強度工作之後不去睡覺,利用休息時間窩在會議室裡鼓搗機器人玩;黎萬強,之前是金山詞霸總經理,進入小米之後,加班重新成了家常便飯,甚至還創造過43小時不睡覺的紀錄;黃江吉,曾任微軟中國工程院開發總監,加盟到小米後,不僅負責搭建工程團隊,帶頭研發,還要負責工程師的招聘工作,甚至還作為「米聊小秘書」,充當了米聊這一產品剛發佈時整整一週唯一的全勤客服。


創業初的小米招聘標準比微軟高

小米手機上市前,小米並不算知名企業,但它招聘的標準比微軟都高。它不僅要求應聘者是好工程師、業內精英,還要求他們必須要有創業激情和人生理想,「不僅要工程師的身體,還要他們的靈魂」。

200名員工幾乎沒有應屆生

從2010年4月「開班」的14名員工到2011年8月超過200名,幾乎沒有一個應屆畢業生,平均年齡30歲,大都拖家帶口,是個不折不扣的「中老年團隊」。


小米做手機很荒誕

如果你不知道喬布斯對雷軍的影響,你很可能對小米做手機大感意外。因為,小米最初始的基因、能調配的資源、最擅長做的事,都應該是在軟件和互聯網這個圈子裡。但雷軍從金山、卓越、UC、多玩和凡客一路走來,最終告訴大家,小米公司其實只有一個最大的目標,那就是做智能手機,做出世界級的好手機。


小米官網上這樣介紹小米的LOGO:

小米的LOGO是一個「MI」形,是Mobile Internet的縮寫,代表小米是一家移動互聯網公司。另外,小米的LOGO倒過來是一個心字,少一個點,意味著小米要讓我們的用戶省一點心。


渴望卓越卻瞻前顧後的雷軍

一位金山老員工稱,過去的經歷已經證明了雷軍的優秀,但顯有人知他的內心多麼渴望卓越。早在2000年,雷軍創辦國內最早的一家電子商務公司時,就取名卓越網。但這位老員工同時評價雷軍不善於搶奪和征服,內心瞻前顧後。當年雷軍比周鴻禕成功何止數倍,但就少了一點不管三七二十一的賭性。因此,他錯過了互聯網發展最黃金的階段。


小米名聲大震後雷軍「詛咒」喬布斯

小米手機發佈後名聲大震,雷軍在接受雜誌採訪時候說的:「喬布斯是這個時代的偉人,他的光芒罩住了所有明星。他就是好萊塢大片。連蓋茨90年代初成為時代巨星時就說過「我不過是喬布斯第二」。但喬布斯有一天也會死,所以我們還有機會。當然一方面,我們衷心希望他萬壽無疆;另外一方面,我們不希望他太強的光芒使這個世界黯然失色。」





關於 小米 可能 知道 的九 九個 有趣 事實
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=78869

數字影院你所不知道的九個秘密:眾籌會顛覆電影業嗎?

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1225/57399.html

相信每個看到此文的朋友都去過電影院,但看電影為啥吃爆米花?為什麽是星期二半價?這些問題你是否考慮過呢?那麽看看本文吧。 2013年10月,阿方索・卡隆執導的《地心引力》在北美地區上映,因其強大而令人嘆為觀止的技術特效,在極短時間內便在全世界範圍掀起了繼《阿凡達》後最為洶湧的數字觀影狂潮。當億萬觀眾坐在3D、IMAX巨幕下,身臨其境地進入影片所刻畫的太空空間並為數字技術驚嘆時,數字電影走過了急速發展的十余年,中國電影市場也完成了全方位蛻變。關於數字電影與數字影院,你究竟了解多少?在此,記者對向受眾征集到的9個小問題進行了求解、整理,還原一個你所不知道的數字影院。數字電影是什麽數字電影是指以數字技術和設備攝制、制作、存儲、傳送、還原成符合電影技術標準的影像與聲音,並最終在銀幕上放映的影視作品。數字電影利用高清攝像機進行拍攝,利用電腦技術制作後期,實現了人們無法想象的特技效果。如今,制作完成的母版無須逐一拷貝發行,而是通過衛星、硬盤等數字渠道傳送給影院,最後通過先進的技術設備實現自動化播放與管理,影院還可在此基礎上提供增值服務。影院如何拿到影片制作方拍完電影通過審查後,會把影片母盤傳送給中影數字電影發展有限公司,後者再將電影拷進硬盤,制作一個相當於密碼的密鑰,然後將硬盤用快遞的方式寄送到全國各大影院。影院拿到硬盤後把影片拷錄進放映機,在影片上映前輸入密鑰就可以播放了。告別膠片時代後,制作完的電影母版不需要再花高額費用拷貝發行,數字傳送相較從前節省了大量時間、成本。同時,影片在各影院服務器上需要輸入密鑰才能生效放映,並且統一撤下檔期,對於規範市場防止盜版起到很好作用。觀影為啥吃爆米花人們看電影時為什麽偏偏喜歡吃爆米花而不是其他食物呢?其實,看電影吃爆米花原是美國人的習俗。美國影院曾是上流社會的高檔場所,大蕭條的來臨對美國影院造成極大沖擊。為挽救經營,影院只好建立小賣部售賣糖果、爆米花來增加收入。上世紀40年代中期,美國爆米花產業和好萊塢電影一度同時達到最高峰。在國內影院,爆米花的價格可沒有那麽便宜,但由於有著香甜又不至於有過重的味道,咀嚼聲音不大,吃多不占肚子等諸多優點,爆米花仍是今日影院零食的最佳選擇。影院排片誰來定目前在國內市場,票房成為決定影院排片的最主要因素。初期,院線、影院方面會根據看片會、影片宣傳氣勢、演員陣容、媒體報道與公眾討論程度對影片作出預期,按照自己對票房的理解規定場次占比。影片上映後,每天的上座率、排場率數據都會及時上傳,影院再根據實際情況作出調整。上映剛開始幾天的票房最為重要,票賣得好,影片後續就會被多排,多給黃金時間,不賣座就少排甚至撤映。附近影院怎麽排定場次,同樣會被影院經理當作參考因素之一。整體來說,影院排片都是根據市場情況作出調整。通常影院最好的片子會排到1/3影廳占場,最多不超過50%。影片之間也會搭配放映,比如特別好的兩個片子中間插放一個不是很賣座的影片。影片上線時間都在一個月左右,如果想再播放,需要制片方作出延長播放時間的申請。眾籌會顛覆電影業嗎眾籌電影目前在國外相對成熟,例如電視劇想拍電影版,會在網站上發起項目征集粉絲籌資。國內的眾籌電影基本處於“零”階段,拍電影的資金來源主要仍是制片公司,也有銀行貸款和廣告投入。此前,動畫電影《大魚・海棠》通過眾籌融資近160萬元人民幣,動漫電影《十萬個冷笑話》募資超過137萬元人民幣,今年天娛傳媒又在網站為“2013快樂男聲主題電影”發起項目,20天內成功籌得501萬元人民幣。以上幾部電影項目的眾籌募資成功,使得這一新的融資模式引起人們註意。業內人士普遍認為,眾籌模式對於電影產業並不能帶來顛覆性影響,畢竟眾籌獲得的經費有限,對於獨立電影或小成本電影也許有所幫助,而對於大型傳媒企業、影視公司來說,眾籌的目的主要是為了做宣傳營銷和市場調研。票房如何計算影院票房原意是指公開出售電影或劇院門票的地方,現特指電影或戲劇的整體銷售情況。目前國內上映的電影都要使用獲得政府準入資格的電腦售票系統,系統終端由國家電影事業發展專項資金管理委員會建立並主管,國內各大影院會在每天售票結束後,將計算機生成的票房數據及時上報,數據具體包含觀影人次、影票價格、放映場次等等。在一些沒有安裝計算機售票系統的農村及邊遠地區影院,仍在以手工統計的方式計算票房。數字化使得票房、上座率能得到實時監控。每部片子結束後,影院都能立刻得到具體數據。通過對比每天的票房走勢,影院能更好地掌握觀眾口味,以便進行更加嚴格的管理。為什麽星期二半價2005年,為拯救低迷的電影市場,中國電影發行放映協會等多家單位聯合發出倡議,呼籲全國影院在每周二將電影票價降為半價,全國44個城市168家影院積極響應。這在當時確實產生了影院爆棚的局面,觀眾爭先購票,使上座率大幅提升。而後該計劃受到更多影院追捧,沿襲至今。觀影半價為何選擇在周二?業界人士給出的答案是:周五與周末影院人數最多,理論上周一的觀眾最少,但由於周一上班過於疲勞,所以選擇了周二。還有一種說法是上世紀50年代起,我國的電視廣播設備較為落後,因而規定每周二下午為檢修時間,電視塔、微波傳送站等機構也利用這個時間進行設備保養。所以無論央視還是以轉播央視節目為主的各地電臺、電視臺都會在周二停播。沒有電視節目可供娛樂,自然是人們走進影院的大好時機。票房怎麽分國內電影的票房分成涉及制作方和影院方。通常所說的院線是指由電影公司或制片公司與若幹電影院組合而成的發行機制,而影院則是通過商業選址、投資、建設和運營的專業影院公司,是一個零售單位,必須加盟院線才能成立。院線負責為各大影院提供片源,並在影片放映期間推出宣傳活動等。票房營收分成由電影制作方和影院來談,一般影院獲得57%並抽出7%分給院線,制作方(包含制片和發行方)占比43%。不論賣出1元還是1萬元,票房多少都按此比例分錢,差別只是掙得多與少的問題,院線可以通過排片來規避損失。此外,投資方的回報、導演明星的酬勞以及分紅等都要制片方約定,不與票房產生直接關系。團購會賠錢嗎一張七八十元甚至上百元的電影票,到了團購網站只要二三十元就能買到,團購風已經從餐廳刮向影院,俘獲大批觀影人群。影院為何甘願大幅度降低票價?會不會因此虧損?不會,因為低票價會使更多人走進影院。據統計,國內目前影院平均上座率僅15%,為積攢人氣,很多新開張或者票房產出不高的影城都積極以各種形式降價,讓不願出高價看電影的人群走進影院。發行公司在發行前會給影院一個發行通知,為每部電影規定出最低售價。比如《讓子彈飛》最低售票價為30元,即任何形式的團購、優惠形式售票均不得低於30元。這也解釋了為何在一線城市上百元票價的電影票,到了二三線城市只賣到二三十元。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:朱越 | 編輯:ningyongwei | 責編:寧詠微

數字 影院 你所 所不 知道 的九 九個 秘密 眾籌 籌會 顛覆 電影業 電影
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=86238

一個職業投資人的九年小結 劉馬克

http://xueqiu.com/5002027561/26923748
一,初衷

本人寫這篇文章的初衷,在於與雪球的球友相互探討投資路上的心得與體會,如若有緣,能夠結識2-3 位職業投資的知己和諍友,則喜出望外,誠為人生一大快事!投資是馬拉松,單一年度的業績好壞,本人歷來輕鬆看之。

二,2013 年業績及倉位

 總資金收益為25.28%,同期上證為-6.74%,標普為29.59%

 2.1 美股:

    佔總資金72.7% ,共持有8只股票,其中前7只均為標普500指數股,佔美股比例為96.7%,

 2.2 國內:

     佔總資金27.3 %,基本為類現金資產和期限很短1-3年內到期的債權類資產,標底的基礎收益大約為6%-8%,我選擇此類投資的標準依次為:安全性,流動性,收益率。

三,2005-2013年收益及說明:

3.1 本人現為職業投資人,家庭可用金融資產的100%均投資和統計在表中。

3.2 計價單位為人民幣,如計價單位為美元,則2008-2013年每年年化收益會增加約2%

(從08年開始,本人資金67%-73%投入美股,同期人民幣對美元每年約升值3%)

具體收益見以下三張表:

表1各年度收益比較

年度                 本人       上證        上證對比    標普      標普對比

2005             41.02%     -8.34%   49.36%     4.90%    36.12%

2006           152.53%   130.43%   22.10%   15.80%   136.73%

2007             41.37%     96.67%    -55.30%   5.50%     35.87%

2008              -7.56%      -65.39%    57.83%   -37.00%  29.44%

2009                43.08%    79.98%    -36.90%   26.50%  16.58%

2010              20.43%     -14.31%    34.74%    15.10%   5.33%

2011             11.27%      -21.68%     32.95%   2.10%     9.17%

2012            26.21%         3.18%       23.03%  13.35%   12.86%

2013             25.28%     -6.74%           32.02%    29.59%   -4.31%

表2 整體收益對比

                                本人       上證        上證對比    標普      標普對比

2005-2013年化         34.19%  5.87%     28.32%     6.50%    27.69%

2008-2013年化       18.74%    -14.08%  32.82%     5.46%       13.48%

表3  5年滾動收益對比

5年滾動年化               本人       上證      上證對比    標普      標普對比

2005-2009             46.11%    20.94%    25.17%    0.42%    45.69%

2006-2010            41.57%    19.32%    22.25%     2.30%    39.27%

2007-2011            20.17%    -3.84%     24.01%    -0.24%    20.41%

2008-2012           17.47%     -15.48%   32.95%   1.20%      16.27%

2009-2013           24.83%      3.05%     21.78%    16.91%    7.93%

四,本人的投資經歷

4.1 投機,探索階段(1997-2001)

  1997年入市,買入深發展和深科技,半年約賺60%,隨後的五年,嘗試過技術分析,成長股動量投資,籌碼分析,跟莊等等,也編過自己的公式和量化交易系統,結果卻是越戰越賠,越賠越戰,5年下來基本不賠不賺。

4.2  理論學習期 (2001-2004)

 股市無投入,主要原因是:

1)自己痛感知識不足,本著「磨刀不誤砍柴功」的原則決定先理論,後實踐,研讀巴菲特,格雷厄姆的著作和其它能找到的各類價值投資著作以為未來做準備。

2)本人從國企辭職進入外企,事業正處與快速上升期,事業上佔用精力頗多。

3)2001年購房,首付3成,本人極度不願負債,決定用5年時間付清所貸的7成按揭,可用資金所剩無幾

4.3 低風險投資期 (2005-2007)

 2005年年初本人重返股市,主要投入萬科轉債和招行轉債,2006年則主要將萬科,招行轉股,並賣出額外獲得的股改權證,2007年年初約3300點左右時,本人判斷萬科招行已經嚴重高估,決定賣出所有股票並將資金全部投入打新股和其它低風險套利機會。

4.4 價值投資階段(2008-至今)

2008年下半年開始,將總資金的約2/3 投入美股,剛入市時候,標普已經從高點1500點下跌了20% 到了1300點,本人完整的"品嚐"了標普跌到1000左右(巴菲特號召大家買入美股),以及後來暴跌至600多點的全過程。2009年3月,本人如願買入了等待很久的BRK。此後本人的股權投資,基本全部放在美股,持股週期很長,隨著研究的深入,持股也逐漸從2-3只 轉變為6-8只。國內則基本只做准現金/債務類投資以及機會不錯時做一些低風險套利。

2009年辭去外企的中層管理職位進入國內某民營上市公司任高管,這次經歷,最大的收穫是能夠更加真實和深刻的理解中國企業。

2011年,從民企辭職,追隨自己的夢想,正式開始職業投資之路。

五,2013年年底美股統計及說明

5.1 美股的圖表(圖1-圖4)直接產生於盈透(IB)的投資組合分析,僅略去本人認為不宜公開的信息,如帳戶名,資金,具體持倉個股等

5.2 美元資產的統計方式按更加嚴格的資金加權(MWR)而不是按時間加權,這裡面的區別,我舉一個簡單例子大家就清楚了,假如第一年投入1元,收益為100%,第二年再追加投入10元(含前期投入及利潤共12元),第二年收益為負20%(負2.4元),2年末剩餘資金為9.6元,總計投入11 元,累計虧損為1.4 元,如按時間加權,則會得出正的年化26.5%收益!

5.3 本人最滿意的地方是圖2中的夏普指數,本人為1.08,同期標普為0.43

圖1 美股統計區間
查看原图圖 2 美股風險對比
查看原图圖3 美股累計收益對比
查看原图查看原图圖4 美股按季度對比
查看原图查看原图按月統計的結果

一個 職業 投資人 投資 的九 九年 小結 馬克
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=87148

【創業問答精選】如何管理公司的九零後員工,你有什麼好的經驗分享?

http://www.iheima.com/thread-43108-1-1.html
都靈斑馬:用「90後思維」管理「90後」

製造90後的氣場


「90後多是獨生子女,對歸屬感的要求更強,更加感性。」這是華藝傳媒的王禹衡對自己公司90後的判斷,「如果領導專業性強又善於溝通,他們就比較容易認可公司、認可領導,就會全情投入做這份工作,同時,服從性和創造力都會非常好,反之,就會比較情緒化,容易離職。」這對管理層提出了一個要求,就是要建立良好的溝通機制。很多管理者說策劃案要親自寫,哪裡有時間去瞭解90後的員工在想什麼。這其實是陷入一種誤區,公司高薪聘請管理者,是要他去教會和帶領新人的。管理者必須得有這個耐心。管理者必須儘量學會怎麼帶領團隊,而不能僅僅強調業務上的專業能力。

有區別的彈性工作制

華藝公司的員工中,出生於上世紀80年代末和90年代初的為數不少。對於做項目的人員,政策就是:只要業績好、工作表現好,日常管理上就可以很彈性化。如果某個員工特別習慣晚上工作,如果前一晚通宵加班,那麼第二天就可以直接倒休,如果加班到凌晨2點,第二天可以上午10點或者11點再來上班。對於這些員工,考勤不實行「一刀切」。

雖然這個政策很受這類員工的歡迎,但是確有做行政等其他崗位的員工感覺心裡不平衡。「如何平衡公司內其他崗位的情緒,」是個大問題。行政崗位需要按時上下班,工作時間比較固定,「這些情況在入職的時候就要和新人說清楚。此外,我們在休假的時候還給予他們一些便利,比如可以將年假、倒休、週末湊在一起休一個長假,」管理者認為,考慮到公司的業務性質,項目人員是不可能連休10天假期的,但是行政人員就可以享受這個優惠。

優厚待遇培養骨幹

年輕人都想看看其他公司怎樣,想多嘗試,跳槽是正常的。

贊成給員工較高的薪酬和福利。公司的員工除了底薪,還應該安排一些工作表現較好的做講師,這樣他還可以得到講課費用這個收入,這個費用是比較高的。此外,還要爭取合作單位給這位頒發證書,分享到網站上,打造一個推員工的平台,以此來儘量留人。」

現在,公司裡有不少實習生和初級崗位都是90後員工。為了能夠在90後中培養出業務骨幹,公司指定了一個「未來之星」計劃,即每年選出10個公司業務核心骨幹,著重培養他們的業務和管理能力。

有意向的員工自己先報名,然後主管推薦,然後進行專業能力、公司文化認同和管理知識的答辯,我們判定他有培養的潛質後,將和他簽署正式的法律文件,即一份長期的勞動合同,薪酬待遇一下子提高40%~60%,每年培訓的費用有數額規定。

公司需要有容忍度

這些年輕的員工有時候比較任性,因此公司必須有一定的容忍度,用他們的想法去考慮問題。

我曾遇到一位年輕、工作出色的畢業生。當時他在公司做意大利菲亞特一款車的推廣活動,客戶對他很滿意。但是工作半年後,他突然提出辭職,原因是想去西藏旅遊。」在經過交流之後,我同意了他的離職!後來我想,我25歲的時候確實沒有這個勇氣做這樣一件事,但是他們敢。」

小創:雕爺說讓90後用打麻將的狀態去工作!

關於管理90後的問題,雕爺舉過例子:其實,用打麻將的狀態,去做工作,就成功了!你想想看,打麻將的時候,你坐在我對面,我不小心把麻將掉地上了,掉你腳底下了。你會抱怨說是我的錯,還是直接把牌撿起來?OK,全都是立即默默撿起來對吧?為什麼這時,不指摘別人犯錯呢?因為,你如果想玩牌,想贏錢,就別那麼多廢話,直接能快點打牌,才是最重要的!

打麻將的人,要湊一個「小團隊」才能幹活,如果大家約好了八點打牌,可是七點的時候,三個人就到齊了,三缺一啊,肯定給那個沒到的打電話。想想,那傢伙是埋怨對方三人,「不說好了八點麼?你們早到了是你們錯啊,催我幹嘛?」還是趕緊說抱歉抱歉,我盡快趕到!狠不能平時不捨得打車,這時也為了對方三人,打車前來了!
請問,這時的心態,用自己的行動,來安慰隊友的心情,用來工作,那得多健康啊!

往往打麻將的人,會提前說好幾點散夥。但經常的狀況是,說好12點散,可11點半時,輸錢那傢伙就提議了,哥幾個,我今天背,能不能加會兒班,多打幾圈?通常是不是大家都同意呢?這時的加班,怎麼沒人抱怨?都默認響應?

打麻將的人,從來不會抱怨環境,天再熱,光著膀子也打,也不覺得有多難受。沒桌子,搬個箱子也打!年紀再老,身體再差,只要一開始摸牌,立即精神抖擻,精力無窮!投入其中後,所有外在糟糕環境,也如浮云一般,不在話下,渾然忘我了。

打麻將的人,還都自覺自發,苦練技藝!九條和六條,七萬和九萬,純用手摸,差別那真是微小啊!可是你看,打麻將的人,都沒事就練,結果各個手指上彷彿長眼睛。這沒人逼著,自覺苦練的勁頭兒,到底哪兒來的呢?

打麻將的人,還一巨大優點:輸錢了,絕不怪罪別人。技不如人,都是罵自己笨,或者點背運氣差。從沒說,「你們肯定作弊了!都怪你們,老子才輸的錢!」這他媽得多健康的心態啊!如果工作中,人人都是這種不抱怨別人,反而從自己身上找原因的態度,哪個企業不得噌噌的增長啊!

好吧,我能記得的也就這麼多了,其實一共就一頁紙,我算複述得七七八八了。該書作者黃鐵鷹一再囑咐,原創屬於海底撈那個基層員工……糟,我還就是忘了那小夥子叫啥名字了!你們自己去買本書查吧。

基本上,每個人讀完這些「打麻將論」,估計都會拍案叫絕。我要說的,和我們漂網一直在做的其實一樣。我們的管理,其實就是我稱之為「支桌子」的事。

每個人天性中,都是喜歡玩,而不喜歡工作。只不過,七零版人,小時候窮,心重!所以肯壓抑自己,去努力工作,默默奮鬥。而現在九零後小孩,成長的時候,就相對富裕了,也更會為了自由,而放棄很多物質追求。所以,如果公司能夠把工作,設置得天天玩一樣,則很多管理問題,迎刃而解。

所以,光把管理類比成打麻將沒用,還得真的去做才行。所以我說是「支桌子」。在公司內把桌子支起來,讓麻將飛一會。

麻將的特點,一是公平,相對而言,大家都遵守規矩,一晚上下來,再背運的人,也有和幾把牌的機會。所以人人愛玩,菜鳥也喜歡跟著玩。所以在漂網,有些獎勵,比如某日上個硬廣,當天能上40萬,則公司人人都贏,贏得春裝一件。每次周業績新高,也必然全公司人人有獎勵,已經形成不成文規矩。C店從一皇冠就開始吃,一直吃到五皇冠飯了……

第二個特點,是麻將多多少少有運氣成分,使得遊戲充滿懸念。比如漂網有時候的獎勵是扔飛鏢,扎多少數得多少錢。有時候抽紅包,也許一百,也許一千……有時候競猜第二天營業額,最準確那個獨得千元(其實90%得獎成分得靠蒙!)例如最近的新遊戲是,如果第二天有首頁硬廣,誰先刷出來,第一個截圖到Q群裡,就獨得999元,結果現在每個人都變夜貓子,拼人品,看誰先刷出來,並截圖……就連最新清明小長假的「美食比賽」,也運氣成分居多:每個人假期,都買來奇怪零食,然後放一起,比拚誰的美食更有創意,然後贏得大獎……媽的,誰買的醬鴨翅?老子今天拉稀一天了!

麻將第三特點,是最終而言,誰更勤奮更用功更聰明,把時間拉長,就能贏得更多。比如漂網新近弄了個分庫,在大山子,就叫「山庫」。時間國際大廈這庫,就叫「國庫」。兩個庫,就開始玩遊戲了,每日最快獎,每週最多獎,零差錯大獎……總之,山庫PK國庫,玩著玩著,哪個庫更勤奮,也就體現出來了……當然,最終顧客滿意度,也就上來鳥~~~再比如如果五月份純漂網的網絡銷售能過一千萬,最勤奮最核心的一票人馬,就馬爾代夫度假了……這,比拚的說到底,是辛勤汗水。
宏觀而言,麻將管理法,一個核心要素是:快速輸贏,快速開局。彷彿打麻將一晚上,其實是很多很多局的。如果玩一整晚,就只和一把牌,只有一個人勝出,我猜麻將絕對沒現在這麼興盛。

如果九零後小孩們每天的工作,都是這種極強遊戲感,贏了固然開心,輸了也不怕,只盼著快速開下一局,有賭未必輸,能贏就下注!這種濃厚氛圍一旦形成,只怕小童鞋們想不投入都難,玩嘛!(雖然,在別人眼中,管這叫「敬業」。)

匿名用戶:建設同道文化

獵聘對於管理90後員工的「獨家秘笈」值得借鑑:

在創業初期,獵聘網沒有什麼根基,當時團隊成員來自不同背景,職業化和教育程度都不高。而團隊擴張非常快,目前數量超過1000人,其中50%是90後。面臨巨大挑戰,比如互聯網團隊的文化是一種氣質,而人數達幾百人的銷售團隊的文化則是另外一種氣質。
怎麼做到?

我們的殺手鐧便是建設「同道文化」,其核心便是打造一支互信互愛的團隊,這對90後員工尤其重要。對創始人來說,你不能只顧招人而不懂得怎麼去留人,你要去營造一種文化,讓每個人都喜歡並凝聚在這裡。否則,你花費大價錢招聘來一個人而後卻廢棄掉,這絕對是一個極大的錯誤。

怎麼做到互信互愛?

你首先要和他們玩到一起,因為如果你不深入到90後,不與他們一起吃吃喝喝和玩玩樂樂,你就不知道他們怎麼想的。獵聘網銷售團隊多達幾十個,無論哪個團隊贏了,無論這個團隊在任何城市,我都會飛過去和他們一起吃飯聊天。我和他們每個人聊的主要話題有三個:你為什麼加入獵聘,你在獵聘學到什麼,你有什麼要改善的地方。而正是因為經常和他們混在一起,我也很瞭解公司的基層銷售員工,這很重要。

獵聘網內部有一個「雙選會」很有意思,它和寶潔的管理培訓本質上很相似。我們不會因為他是一個部門領導,或者部門缺人就讓其招聘,否則這會慣壞他們。獵聘網會招聘一批人培訓一個月,期間他(她)不歸屬於任何團隊。當培訓結束後,我們會安排一個雙選會,新員工會展示自己這一個月學到了什麼內容,之後不同的銷售經理會向新員工一一展示自己的部門文化是什麼,跟著自己能有什麼收穫和提高。一些銷售經理為了吸引更多新人,不僅會去演講,還會去製作PPT,甚至拍攝視頻。此外,在產品部門我們也採用了這一策略,我們會讓新人和不同產品線之間相互選擇。

我們內部還有一個「轉正評選會」。通常,一個新員工能不能轉正是由部門領導和老闆拍板的,而我們則是通過一個轉正評選會來決定。為什麼這麼做?因為假若一個人能否轉正是由部門領導和老闆來決定的,他可能很難和團隊形成合作氛圍,所以我們讓其能否轉正由其合作夥伴來決定,這對營造一支互信互愛的團隊大有裨益。因此,轉正評選會也會出現一個被老闆看重的人卻被投了反對票的情況。

和新員工合作過的人都會出席轉正評選會,聆聽他(她)在試用期做了什麼,而後出席的人都會給新人一些建議,並投票決定自己願意不願意和新人成為合作夥伴。如果你選擇願意,就必須發誓自己會幫助新人怎麼成長。新人一定要獲得超過2/3的贊成票才能獲得轉正機會,但他如果違反了獵聘網的價值觀,我們會一票否決;如果只是技能上的欠缺,我們還會給他機會。

此外,你還要學會尋找「金子」,並把它放大。曾經有一個想應聘獵聘網的廣州女孩因為性格內向被拒絕了兩次,後來去深圳應聘我們分公司又被拒絕,於是我們破例把她放到廣州試用一個月,結果一般般。但是我們銷售經理發現她非常有毅力,於是又給了她三個月試用期,後來業績做得非常好。去年成都分公司設立,她主動請纓,該分公司的前三個月業績有一半是她做出來的。我們就把這個故事在內刊上放大傳播了一番。

尋找金子是每個創始人的重要職責。心理學上有一個20%、60%和20%原則,一定有20%的人極具正能量,而有20%極具負能量,剩下60%是中立派。創始人就是要用正能量拉攏中立派,這就意味著有80%的人極具正能量,剩下的極具負能量的20%就會被淘汰。反之,你就會「完蛋」。

獵聘網還有這樣一個價值觀——每個人都有獨一無二的價值,信任和包容會讓其發揮最大的潛能及人性光輝。現在很多老闆太世故了:當一個人能給我帶來價值的時候自己就去討好他(她),當這個人有跳槽的想法時,我就會詆毀他。其實,你真的不要把員工當傻子,哪怕他是95後,他也比你聰明多了。你要從思想上認識到,每個人都有其獨一無二的價值,他(她)是能夠做成一些事情。然後,你要在員工之間傳播這種思想,每個人都會覺得自己在公司裡有發展空間,而後你的團隊自然而然就穩定了。
創業 問答 精選 如何 管理 公司 的九 九零 零後 員工 你有 什麼 好的 經驗 分享
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=103295

文青阿北的九年,不得不“慢”的豆瓣

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0913/145654.html

i黑馬:2005年3月,豆瓣網上線。現在,豆瓣距離它的第10年已經越來越近。這家曾經為大家所公認為典型的UGC(由用戶生產內容)社區,在移動創業大爆發之際承受著業界萌生的質疑:它是否走得過慢,它的商業模式是否有問題?

在登上選秀節目之前,《董小姐》這首歌的作者宋冬野活躍在豆瓣的音樂人小站里。圖/成都商報

應用心理學博士,網名為“動機在杭州”的知乎用戶曾經寫道:

如果用一種理想身份來表示這三個網站,豆瓣、果殼和知乎對應的分別是:“文藝青年”、“科學家”和“思想者”;如果用一個詞來表示這三個網站的核心內容,它們對應的分別是“情感”(文藝的本質是情感)、“知識”和“觀點”;相應的,它們所激發的動機分別是“情感交流”(難怪會變成YP聖地,YP也是情感需要一種嘛),“知識傳播”和“觀點分享”。

只不過,這三種人在2011年那樣的時間節點上,曾經是齊聚豆瓣的。三種人彼此的區別也沒有那麽涇渭分明,在外界看來是一樣的人群,因為他們是同一個年齡段為特征——80後。

這些人里,有出色的民間書評、影評、樂評人,有直接的創作者,有潛伏其中的廚師,咖啡館店長和星探。在“小組”開通以後,更多人根據興趣愛好,給自己貼上了行走著的活的標簽。

從2011年這個算不上節點的年份到現在,不同的人群根據興趣愛好,擴散到了其他新興的據點,豆瓣少了一分專業人士,少了一分意見領袖,只有披著“文藝青年”外衣的,最早被豆瓣氣質吸引而來的用戶,依舊留在那里。而以“小組”為核心之一的豆瓣,儼然成為這些人的精神家園。

小組:熱鬧但不賺錢

打從娘胎里生下來,豆瓣就沒怎麽為推廣犯過愁。《外灘畫報》記者在描述豆瓣草創時期的景象時這樣說:

楊勃沒有為豆瓣做過任何推廣計劃,因為如果毫無區別的推廣到那些不愛好讀書、音樂以及電影的用戶那里,“會造成浪費”。可是,豆瓣有一種力量,不顯山不露水卻能讓人為它著迷。

後來,豆瓣還是著實地做了一回廣告。2013年12月,豆瓣發布了一支宣傳視頻,首次以動畫形式對豆瓣、用戶及豆瓣各產品線進行了頗具趣味性的介紹。除此之外,還著重強調了豆瓣作為興趣營銷平臺的屬性。

這個視頻當中把讀書、電影、音樂和小組並列為網站最核心的功能,也是這些功能圈住了網站的核心用戶。這確實不假,但是和書影音不同,小組事實上是沒法作為豆瓣向廣告主炫耀的財富的。豆瓣小組所創造的是一個用戶自發形成的閉環交流空間,豆瓣難以從這些用戶身上得到多少好處。

圖書,電影和音樂的交流,以及隨之而來的數據庫,讓豆瓣可以成功地利用它們,給合作媒體提供稿件,和內容生產商進行組合營銷。對文字資源的轉化創造了豆瓣閱讀,對於音樂的發掘也催生了豆瓣FM。

但是和它們相比,小組當中的熱鬧的生態卻一直沒有轉換成對豆瓣本身的價值。想要複制豆瓣FM成功道路的東西和小站,都不是特別成功的。

 

和其他需要“運營”的用戶社區相比,豆瓣小組的自組織能力是如此之強,以至於官方都沒有多少插手的機會。在小組當中,用戶有一套成熟的人際交往和市場交易機制。管理員,組員之間的交流少有百度貼吧那樣的爆吧亂象出現,極少機會需要豆瓣官方出面調停。官方所做的更多是以“違規”為理由封停可能挑戰審查制度的小組。

\
 

2010年,“廣告門”網站走訪豆瓣網辦公室。文章寫道,“第一次見到公司前臺也配備蘋果電腦”。

借著這個話題,我們也采訪了一個豆瓣前員工,他向我們講述了在豆瓣工作是一番怎樣的感受。

在豆瓣工作幾年去BAT等國內超大型互聯網公司工作的人,不少反應說公司氛圍沒有豆瓣的好,重新回到豆瓣工作的人也大有人在。加班,在互聯網公司已經成為了一個常態,但在豆瓣,加班只是偶爾的事。

豆瓣會讓員工自己訂立在某個節點完成某項任務,但沒有嚴格的考核制度。如果在某個時間節點上任務沒完成,豆瓣員工會提交一個百分比。畢竟,很多項目都是長期的事。

豆瓣的員工多數都是豆瓣用戶,甚至是豆瓣深度用戶,每天要刷三四次,偶爾在上面吐槽一下公司產品。公司同事之間也大多互相稱呼豆瓣名,或者其他綽號,很少會叫真名。

相對其他互聯網公司來說,豆瓣的員工會比較文藝。很多人喜歡電影、圖書等。每周四豆瓣會組織放楊德昌等人的電影,有的同事還會作影片講解。豆瓣甚至還有內部的吉它班,因為在豆瓣,身邊不少同事的另一層身份就是豆瓣紅人、搖滾樂手、作家。

豆瓣的工作氛圍也比較好。每周豆瓣還會組織一次踢球,在2013年之前,阿北還經常參加每周一次的踢球賽。就算從豆瓣離開,大家仍會定期組織踢球、飯局。就算不是同一時期的前同事,彼此也聽說過。私下聚會的時候大家也不會討論公司的事,都會聊去哪兒玩,電影之類的。離開豆瓣創業也是結伴創業。

阿北球踢得不錯,踢球之前他會先看一下全場的局面,不會像一些人一樣拿到球只管自己踢。

其實這里面沒有什麽特別的,不是嗎?

可以說豆瓣的“輕”與“慢”隱含了一種神秘感,這讓它的員工離職創業,就算並不是因為怨恨這家公司,也足以造成一定的猜測和過度解讀。但是與此同時豆瓣又沒有擴招的打算。目前豆瓣在官網掛出的招聘職位一共有33個(未查到職位限定的人數)。

Douban.net

一直以來豆瓣的盈利來源,都被認為公認為是與圖書銷售商的分成、電影的推廣費用、與院線的分成,以及品牌展示廣告、互動廣告。據公開信息,豆瓣2010年的營收近千萬,主要是賣書分成和廣告投放。據稱,在2010年,豆瓣廣告收入每季度增長速度達到100%。到2012年底,單購書單一個產品就給各圖書網站帶來每年兩億的圖書銷售額。

2006年,豆瓣完成第一輪融資,投資方是聯創策源,金額為200萬美元。2009年底,豆瓣獲得摯信資本和聯創策源總額近千萬美元的第二輪投資。2011年(就是那個並非節點的節點),豆瓣完成第三輪5000萬美元融資,投資方分別為摯信資本、紅杉資本和貝塔斯曼亞洲投資基金。

那麽,拿著這些錢,豆瓣做了些什麽?

豆瓣在2012年推出了很多付費項目,比如付費電子書業務豆瓣閱讀,豆瓣電影推出的在線選座功能,以及豆瓣FM付費版。在這些盈利項目中,廣告成為一個亮點。豆瓣第一個大的合作品牌是匡威。
 

豆瓣英文版和中文版版式完全一致,但我們無法找到當時的截屏。這是2005年底的豆瓣首頁。圖/豆瓣用戶 孬爺爺

現在如果要問“有類似豆瓣的外國網站嗎”,會有人給出不少例子:GoodReads,LibraryThing,Anobii等。但是豆瓣如果堅持在國外做起來的話……想想看,這個問題其實跟詢問“為什麽大眾點評沒有早點國際化”是一樣的。

2011年7月,《時代》周刊撰文描述中國LGBT(少數性取向)人群現狀,其中提到豆瓣是“曾受中國不斷成長的同誌社群所歡迎的線上平臺”。豆瓣的世界首秀,由此定格在這樣的位置上。

尾聲

人們之前一直稱豆瓣為慢公司,在這個稱號的背後,是對它日後可能會厚積薄發,發展為龐然大物的希望。但是已經到了十年關口,豆瓣依然遵循著原來的節奏。這在我看來,更容易理解為,它是遇到了真正的瓶頸,導致最多只能夠養活這麽一些人,而沒有辦法擴大規模。這不能簡單地用阿北的“情懷”來概括。

快要走入第十個年頭的豆瓣,應該不會黯然接受死去或者被肢解式收購的結局。但是這樣尷尬的業務規模可能會始終困擾著它。最近幾年,巨頭從原來的山寨抄襲,逐漸轉為並購中小型企業,使得一些規模不大不小的創業公司紛紛站隊,BAT派系的站隊日趨清晰。在這種情況下仍然堅持獨立的公司。可能比較難有回旋空間。不排除豆瓣未來接受三大巨頭之中其中一家融資,並且與產品和服務深度整合。

可以說,如果在所有獨立的創業公司當中,豆瓣是最後一個歸入三大陣營其中一個的,那也應該算是這幾年獨立運作生涯當中的一大成功了。

來源:動點科技

 

文青 阿北 北的 的九 九年 不得不 不得 豆瓣
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=111691

30歲之前需要知道的九個金融概念

來源: http://wallstreetcn.com/node/212496

每個人都要賺錢和花錢,所以了解一些基本的金融概念是很有必要的。理財公司Workable Wealth創始人Mary Beth Storjohann用最淺顯的語言,為你整理30歲之前應該明白的九個基本金融概念:

1、資產凈值

你的財務健康狀況是由資產凈值來衡量的,即你的總資產減去你的總負債。

如果你的資產凈值為正,則說明你的財務狀況良好;如果你的資產凈值為負,那麽你就該努力解決一下。

2、通貨膨脹

簡稱通脹,指的是商品和服務價格的增長速度,通常由消費者物價指數(CPI)這一指標來衡量。

通貨膨脹越高,意味著物價上漲越快,你用相同的錢能買到的東西就越少。反之亦然。所以,保證你的收入增速不低於通脹就非常重要。如果你的收入趕不上通脹的步伐,那麽你的購買力將會下降。

大多數時候,我們所處的經濟體都存在通脹,適度的通脹有益於經濟發展,美國歷史上的平均通脹率為3%。

3、流動性

流動性衡量著你的資產可以兌換成現金的能力。現金是流動性最高的資產,因為你隨時都可以使用它。房產和養老金賬戶等資產的流動性就很差,因為他們的折現需要時間。所謂遠水解不了近渴,在你急用錢的時候,流動性就顯得很重要。

Storjohann建議大家:“你的應急基金應該是現金賬戶,因為一旦需要錢就可以立刻直接使用。你投資股票的錢流動性並不高,因為你取出來可能會承受損失。”

4、牛市

牛市是指市場在上漲,這是個好事。在牛市中,股票價格會上漲。牛市通常意味著經濟整體狀況良好,失業率不高。美國現在就處於牛市。

5、熊市

熊市和牛市相反。在熊市中,股價會下跌,經濟出現下滑,失業率上升。

這聽起來很糟(事實上也確實如此)。不過Storjohnn表示,重要的是,你要明白市場本來就是一個“過山車”,這意味著它必然有漲有跌,沒有必要每次市場走熊就感到恐慌。“年輕人有的是時間,隨著時間的推移,金錢自己會增長。”

6、風險承受度

記得我們剛才提到的過山車嗎?Storjohann認為,風險承受度是指你在多大程度上能適應市場的這些波動。你的風險承受度決定了你的投資風格是否激進。

風險承受度並不僅僅由你的情緒敏感程度決定,它還取決於你的投資周期,你未來的潛在收入,你沒有用來投資的資產數量,比如房產等。

7、資產配置和多元化策略

資產配置,即你把錢放在哪里。這取決於你的個人需求和目標,也是你多元化策略的基礎。

多元化策略的目的是分散風險——如果你把所有的雞蛋放在一個籃子里,那麽要是籃子掉了,你的財富可怎麽辦呢?所以你有必要把資產放在不同的地方。Storjohann稱:“多元化讓你的投資更加平衡,你犧牲一些收益的同時,也降低了另一些損失。”

需要指出的是,簡單的分散投資並不一定能分散風險。為了讓多元化策略有效果,你必須在投資類別上采取相應的策略。

8、利息

在不同的情境下,利息既可能助你一臂之力,也可能和你對著幹。當你存錢的時候,利息意味著你的錢將會為你‘生’更多的錢。當你把錢存進銀行的賬戶時,銀行從你這里借了錢,並付給你利息,利率的多少取決於國家的經濟狀況。

同時,當你從別人手上借錢的時候——想想你的信用卡——你會為此向對方支付利息,就像銀行給你利息一樣。在你的本金償清之前,你得一直把利息支付下去。Storjohann表示:“這就是為什麽要遠離債務,如果你欠了錢,趕緊還清吧。”

9、複利

複利簡單來說就是利滾利。舉個例子:如果你存了100美元,年利率為7%,那麽一年後你就有107美元。第二年,你計算利息的基數將變為107美元,而不是100美元。

不要小看複利,這可是被愛因斯坦稱為世界第八大奇跡的投資手法。複利可能不會讓你一夜暴富,但只要時間足夠長,它終將讓你變得富有。不管你信不信,反正巴菲特是信了。關於這一點,“股神”曾發表了著名的雪球理論:“複利有點像從山上滾雪球,最開始時雪球很小,但是當往下滾的時間足夠長,而且雪球粘得適當緊,最後雪球會很大很大。”

(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

30 之前 需要 知道 的九 九個 金融 概念
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=125801

2015 歐洲必須關註的九件大事

來源: http://wallstreetcn.com/node/212855

141230_Open_Europe_Blog

原作者:英國智庫開放歐羅巴洲(open europe)總監Mats Persson

2015年歐洲充滿了各種政治亂局,大量不確定性將圍繞著接踵而至的各國選舉,脆弱的少數派政府加之民粹主義擡頭,下面是九件你必須關註的歐洲大事:

英國大選與退出歐盟公投

英國的簡單多數票當選制度加上事實上存在的六方系統,意味著今年五月的大選結果將充滿不確定性。存在約有九種可能的政府構成,每一個對英國是否脫離歐盟的公投都有著不同的影響。

但是只要卡梅倫還是首相、包括其所在的保守黨可能和自由民主黨組成聯合政府,任何一種政府形態都將把公投堅持到底。(卡梅倫上周末表示,如果他所在的保守黨在全國大選(5月7日)中獲勝,他將把有關英國是否退出歐盟的公投日期從原定的2017年提前。)而一旦工黨主政的話,則可能向公投潑冷水,但是兩者之間還有一系列選項。不過不管怎麽樣歐洲內部的爭論仍不會停止。

希臘要耍流氓?

希臘退出歐元區的擔憂再次蔓延。因現任政府未能讓其總統候選人獲勝,希臘被迫將於1月25日提前舉行大選,反對黨左翼聯盟Syriza在民調數字上依然領先,盡管該黨派稱希望留在歐元區,但實際上該黨派推崇的政策與歐元區對成員國的要求相左。

現在還不清楚如果Syriza真的掌權後事情會怎樣演變,但是某種形式的希臘債務重新談判極有可能發生,屆時,歐元區的債務者和債權人之間將上演經典的“懦夫博弈”(例如兩名車手向對方驅車而行,最先避讓的一方成為“懦夫”,而另一方勝出;如果雙方都不肯避讓,任由兩車相撞,最終誰也無法得益。)

西班牙跌跌撞撞離開歐元區?

西班牙大選最晚定於2015年12月舉行,但是地區局勢緊張以及很多選民還未感受到經濟複蘇的暖風,一躍成為西班牙第三大黨的極左翼政黨Podemos(意思是“我們能”)與希臘的Syriza一樣,都是名義上親歐、實際上反歐的政黨,目前該黨支持率為20%,最後很有可能弱勢勝出或者組成一個不牢靠的聯合政府,這會使西班牙很難堅持執行歐洲強制的緊縮政策和預算目標。鑒於Podemos是西班牙政壇上的新造王者(king-maker),預計將看到馬德里和柏林間更頻繁、激烈的沖突。

法國、意大利 VS 布魯塞爾

法國和意大利非常可能打破歐盟委員會今年的預算目標,如果歐盟委員會和德國給的壓力太大,政治上可能出現嚴重風險。但如果給的壓力太少,歐元區艱難出臺的一系列新規將變成一紙空文。同時,法國和意大利的經濟增長基本停滯,國民的不滿情緒也逐漸激化。

歐央行放大水

歐洲央行有望在今年初開展大規模量化寬松,以對應通縮和需求不振。短期內可能增強市場信心,特別是圍繞存希臘存在大量不確定性的當下。不過事實上銀行們在大量囤積現金,根據規則德國也將成為QE資金最大的流向地,所以最後QE的正面影響可能不及預期。

德國也不太平

德國將繼續主導歐洲事務,但是德國內部關於堅持緊縮和維護歐元區團結之間已存在矛盾,將使得西班牙和希臘等試圖擺脫緊縮政策的國家狀況更為複雜。此外,俄羅斯將持續挑戰德國自信的外交姿態,同時,德國內部關於限制移民政策也將出現令人不愉快的爭論。

北歐民粹主義擡頭

瑞典勉強避免了提前選舉,政府與四黨反對聯盟承諾合作以確保政府提交的預算獲得議會批準,但風險猶存,特別是反對移民的瑞典民主黨,也是事實上唯一的反對黨,其政策長期受到民眾支持。

丹麥將舉行大選,最有可能的結果是中右翼的少數派政府在不支持移民的丹麥人民黨的支持下執政。北歐政治共識越來越難以實現。

憲法的解體

德國憲法法院(GCC)認為歐洲央行直接貨幣交易(OMT)是違法行為(因法律規定央行不可以直接為國家融資),但歐洲法院(ECJ)很有可能贊成這一行為。鑒於QE馬上就要出臺取代OMT,所以德國央行可能搞不清楚自己是否能參與歐洲央行的QE操作。且與OMT不同的是,QE並沒有對經濟條件的附加要求,意味著當有人質疑這一行為合法性時,德國憲法法院可能會更加傾向於認為其違法。歐洲法院還可能在關鍵問題上將英國拉進來,包括一些歐元主導商業的地區以及歐盟移民獲得福利的權利。

其他選舉

中間偏右的公民綱領黨(Civic Platform)有望在波蘭主政,這預示著波蘭在對俄態度上仍將維持強硬,且反對歐盟對自由流動規則的改變。葡萄牙也將舉行議會大選,也有可能存在反對緊縮政策的聲音。

(更多精彩財經資訊,點擊這里下載華爾街見聞App)

2015 歐洲 必須 關註 註的 的九 九件 大事
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=126456

蒙古官方調查報告中的九一三事件

來源: http://www.infzm.com/content/116232

 

林彪等所乘256號三叉戟飛機在蒙古溫都爾汗墜毀的現場(南方周末資料圖/圖)

1971年9月13日淩晨,林彪、葉群、林立果等乘坐256號專機北逃,據中央文獻研究室編《毛澤東傳》記載,在飛機快接近中蒙邊境時,有人請示是否派飛機攔截,由於當時還沒有掌握林彪一夥的意圖,毛澤東沒有同意。淩晨1:50分,256號飛機進入蒙古人民共和國境內。2:30分,專機在溫都爾汗附近墜毀,機上人員全部死亡。事後,中方根據使館人員的現場勘察報告和有關專家的論證分析,揭開了飛機墜落之謎:飛機爆炸是因為油料不足就地迫降時機身擦地起火所致(中央文獻出版社,1603-1604頁)。

近年來,關於林彪墜機事件,有不少民間議論。如有的認為在飛機上發生過搏鬥,有的認為飛機系被擊落,有的認為蘇聯方面取走了飛機上的黑匣子甚至林彪的頭顱,等等。這些說法,有的出自一些專業人士之口,流播甚廣。本文獨家披露了蒙古官方的調查報告,對以上問題做了考證。孰是孰非,讀後自然不難判斷。

——編者

《關於一架中華人民共和國飛機在蒙古人民共和國境內墜毀原因的調查報告》(以下簡稱《調查報告》),由蒙古官方成立的調查委員會於1971年11月20日完成。原件以斯拉夫蒙文(西里爾字母蒙古文)打印,共17頁,其中15頁為正文,最後兩頁為“墜機事故現場發現的文件及物品清單”。《調查報告》另附有照片多張。

調查報告首頁(南方周末資料圖/圖)

調查報告次頁和簽名頁(南方周末資料圖/圖)

《調查報告》原為蒙古人民共和國機密級的國家安全檔案,現已解密,其內容部分(約占全文56%)曾被譯成英文。本文所用《調查報告》中文譯本,為筆者委托那木吉拉、T·阿拉坦巴嘎那和德力格爾其其格根據蒙文複印件譯出,並參考了筆者委托鐘小歧翻譯的英譯中版本。

筆者認為,雖然事隔45年,《調查報告》所涉及的一些問題,仍然值得對“九一三事件”有研究興趣的人們所關註。

蒙方調查委員會的組成

根據《調查報告》所披露的蒙古官方調查委員會名單,委員會由九人組成。負責人圖門登貝爾勒(人民軍總參謀部副總參謀長,少將),成員桑加(邊防及內務軍事事務局司令部副參謀長兼邊防處處長,上校)、高陶布(外交部領事司司長)、根登達日紮(職務不詳)、達希澤伯格(法律專家)、雲登(民航局專家,少校)、桑加道爾吉(大夫)、卓乃(大夫)和莫尤(法醫)。調查委員會九人中,除圖門登貝爾勒、根登達日紮外,其余七人在1971年9月15日與中國駐蒙古大使許文益、二秘孫一先等一道到過墜機現場(孫一先:《在大漠那邊:親歷林彪墜機事件和中蒙關系波折》,中國青年出版社,2013,頁18-19、21)。

調查委員會雖然囊括了各方面專家,惟從以上已知八人的職務來看,這是一個中等偏低規格的臨時班子。這似乎可以說明,蒙古官方對於中國256號飛機墜毀一事,並非如我們想象的那麽重視。《調查報告》在某些細節方面也並不嚴密,如五塊手表只描述了兩塊的狀況,其中一塊前面記述為15時30分,後面卻記述為17時30分;正文稱現場發現望遠鏡兩部,在文件及物品清單中卻只有一部;機械師李平的證件名稱按《調查報告》所附照片應為“7196部隊營門出入證”(蓋有3726部隊印章),文件及物品清單中卻誤為“允許出入中國人民解放軍3726部隊”,等等。

調查報告雖然承認蒙方“也咨詢了蘇聯軍事專家,而他們也參與了事故現場的再次調查工作”,但蘇聯專家並非調查委員會的正式組成人員。從《調查報告》用語中我們可以意會到,蒙方將其與蘇方的關系,僅定位為咨詢與被咨詢的關系。考慮到當時蘇蒙兩國政治關系的實際情況,並不排除蘇方在調查過程中具有更為重要的指導性作用。

調查報告承認,“為了再仔細研究這一事件,委員會部分成員邀請蘇軍技術人員在10月19日一起前往視察了飛機墜毀的現場。通過這次的調查,發現蘇聯制‘PB-YM’型高度測量裝置(按,系加裝在256號飛機上的無線電低空高度表,中方編號為“262”型)1個、望遠鏡2部以及防衛和攻擊為目的的冷兵器,其中有匕首2把。他們還發現被燒毀的大量文件、錄音磁帶及皮箱等物品。”但孫一先書中所說的“據當時任蒙古外交部副部長的雲登講,在中國使館人員到飛機墜毀現場視察之前,蘇聯已派人檢查了現場,拆走了機尾上的主發動機”(《在大漠那邊》,頁27)這樣的說法,在《調查報告》中得不到印證和支持。

墜機現場發現的屍體和槍支

調查報告所附圖片頁,因本非原照,再加上輾轉複印,已很不清晰(南方周末資料圖/圖)

《調查報告》第一部分,敘述了蒙方在256號飛機墜毀現場發現的機上乘員遺體及所攜帶槍支的情況。

《調查報告》稱,“距墜機點南側500米處,我們開始檢查工作。在那兒發現了第一具屍體。其他散落的屍體之間相隔約3-15米。所有屍體分布在50×20米範圍內不同位置。所有的屍體都被燒過,有些屍體的頭部和四肢都破裂和壓碎了。一共有9具屍體。”

《調查報告》接下來描述了每具屍體的狀況。這些描述與孫一先的描述相比較,更為簡略。從對屍體描述的細節可以知道,除第8號女性屍體外,《調查報告》的屍體編號與孫一先所述編號有所不同。如蒙方第5號屍體“身高約180厘米”,與孫一先所述第5號屍體(林彪)“個子瘦小,雖然每具屍體燒後似乎都有些縮短而且由於皮膚腫脹顯得年輕,但這具屍體看來縮得更厲害一些,像個大孩子”(同上,頁37-38),差別甚大,而與孫一先所述第9號屍體(潘景寅)“這人生前個子高大,體格魁梧”(同上,頁40)倒十分相近。

《調查報告》稱在墜機現場發現手槍七把、折疊式沖鋒槍一支。這與蒙方在1971年9月16日提出的《關於中華人民共和國飛機在蒙古人民共和國領土上飛行失事的現場調查紀要》草稿的敘述是一致的。根據機上乘員人數及槍支數量推測,機上乘員除林彪、葉群外其余七人可能都有佩槍(除非林立果、劉沛豐兩人有多支佩槍),惟九具屍體均“身體外表正常”,沒有異常的槍擊痕跡。機上乘員俱為飛機墜毀過程中摔撞和被燒而死亡。

1971年9月15日下午,在墜機現場,對機上乘員死亡原因沒有疑問及異議的中蒙雙方官員,就屍體埋葬達成一致意見。許文益大使稱:“按你們的傳統埋葬他們吧。”高陶布:“好,就開始埋葬工作吧,請一塊參加。”大使:“開始埋葬吧。把坑挖深一點。”高陶布:“醫生認為屍體需要解剖並寫報告。還有解剖檢驗的需要嗎?”大使:“同誌,你認為該怎麽辦?”高陶布:“醫生打算做解剖,你認為有必要嗎?”大使:“我建議無須解剖。”高陶布:“我同意。”烏爾金道爾吉(肯特省檢察長):“我也同意這個建議。”大使:“大使館二秘也沒有別的建議。我們不需要再談別的什麽事了。”(蒙古國家安全檔案:《許文益與桑加及其他人之間的對話》,1971年9月15日)

蘇蒙方面何時知道機上乘員的真實身份?

《調查報告》同時證實:直至1971年11月20日,蘇蒙方面對256號飛機乘員的真實身份仍然一無所知。

這樣一來,《調查報告》實際上也就否定了孫一先的一些說法。孫一先稱,“後來得知,此時(指1971年9月下旬)蘇聯和蒙古已揣測到這架失事飛機上有個大人物,但是這個大人物是誰還不能確定,蘇聯克格勃已準備派專家挖出死者遺體進行檢驗。……而在9月23日以後提出索要遺體,蘇聯和蒙古當局對主要死者的身份已有所察覺了。”(孫一先《在大漠那邊》,頁97)

時任蘇聯駐華大使館政治參贊的顧達壽,在其口述回憶中的一些說法,與《調查報告》也不一致。顧達壽聲稱,1971年9月間,“蘇聯外交部已經從情報中獲悉林彪叛逃的消息,考慮到我在中國多年而且認識林彪,故特別指定讓我去蒙古辨認是不是林彪的屍體。”([俄]顧達壽口述、鄭少鋒執筆:《直譯中蘇高層會晤》,北京,當代中國出版社,2011,頁78)

顧達壽的口述回憶中文版,經過執筆者鄭少鋒的深度整理。顧達壽與史實相距甚遠的“回憶”,與執筆者的認知水平有莫大關系。鄭少鋒在《直譯中蘇高層會晤》一書的後記中有更為古怪離奇的說法:“顧達壽在本書的主要篇章《進入蘇聯外交部》中披露了一件至今鮮為人知的事情。那是在林彪出逃折戟蒙古溫都爾汗沙漠之後,顧達壽奉蘇聯外交部指令,與蘇聯駐華大使館武官處兩名軍人從北京趕赴飛機失事現場勘察。為確認林彪的身份,顧達壽建議可從林彪早年在莫斯科治傷住院時留下的牙齒照片中印證。於是,林彪的頭顱被割下立即送往莫斯科進行醫學鑒定並很快得到確認。據說林彪的頭蓋骨至今仍然被秘密封存在莫斯科。因此,現在我們可以認為,當年在溫都爾汗被就地掩埋的林彪屍體實際上是一具無頭或假首屍身。這說明當時蒙古方面通知中國駐蒙古使館察看中國飛機失事身亡的九具屍體中的林彪的頭顱是另安上去的他人的首級。”(頁200)

諸如此類的天方夜譚,在坊間還有不少市場。《調查報告》的公布,應該可以起到有力的澄清事實真相的作用。

蒙方判斷256號飛機用於軍事用途

《調查報告》結論部分第1點稱,“我們認為,這架編號256的塗有民用航空標誌的飛機,被中國人民解放軍改用於軍事用途。在事故現場找到的無數實質性文件足以證明這個結論。”“非常清楚,這架飛機由中國軍方所擁有。機上人員都是軍官。”

蒙方這一判斷,基本準確。而這一判斷,是整個《調查報告》的基調。

據孫一先稱,從1971年9月16日至17日,中蒙雙方人員在肯特省首府溫都爾汗,就墜機事件舉行過五輪會談。在第一輪會談時,蒙方首席官員桑加上校就強調,“這是一架中國民航標記的為軍事服務的乘有軍事人員的飛機。”第二輪會談蒙方提出的《調查紀要》草稿中最後稱,“這些跡象證明,失事飛機是中華人民共和國解放軍人員使用的。”蒙方提出的《安葬紀要》草稿中稱,失事飛機是“中華人民共和國解放軍軍事人員駕駛的,1971年9月13日夜進入蒙古人民共和國領空。”(孫一先《在大漠那邊》,頁47-50。9月13日夜應為9月13日淩晨)

蒙方在會談中堅持己見的態度與《調查報告》中的結論——“256號飛機為中國軍方所擁有,用於軍事用途”,是為其在日後可能的外交交涉服務的。孫一先認為,蒙方這樣堅持己見,“目的無非為了在今後兩國的交涉中占據有利地位,假如該機是被蘇蒙軍擊傷而墜落,則正可借此推卸責任。這是會談的要害所在。”(同上,頁51)

蒙方基於墜機現場實物而作出“256號飛機為中國軍方所擁有,用於軍事用途”的結論,無可厚非。而中國駐蒙古大使館人員 “由於我們的唯一根據是國內的來電,看了現場之後,更加確認這完全是一架中國民航飛機,死難者都是機組人員,‘空中小姐’看上去年歲大了一些,估計是專機的需要。”(同上,頁51)

由於雙方在“軍用”與“民用”、“軍事人員”與“非軍事人員”的問題上各執一詞,後面的兩輪會談註定也沒有什麽結果。會談不能達成一致意見,會談紀要中方也不能簽字。桑加最後聲稱“我們堅持原來的寫法”,高陶布也說“我們單方面簽字”。筆者認為,這可能就是蒙方最後非得要搞出自己的一個《調查報告》的重要原因。

孫一先後來也承認,“‘九一三’事件真相大白之後,回頭再看看關於‘軍’還是‘民’爭論的記錄,的確就如同在埋葬死難者時,我們四個人畢恭畢敬地鞠躬默哀一樣,使人感到有點好笑。有的同誌甚至說,蒙方人員講的256號飛機的性質、機上乘員都是帶‘軍’字的,符合實際,而我方在會談中不夠實事求是。”(同上,頁66)

蒙方誤判256號飛機“執行一項特別任務”

《調查報告》結論部分第2點稱,“該編號為256的中國飛機,正在我國領空執行一項特別任務”。從報告字里行間推斷,蒙方所謂“特別任務”,不外乎就是軍事偵察任務。蒙方的理由是,飛機上除了安裝有保障飛行安全必需的一些普通設備外,“與此同時,該飛機還安裝了地面測量設備”,此外,蒙方並不能拿出飛機執行“特別任務”的更有力證據。

蒙方這一判斷,自然離事實真相十萬八千里。但這反倒可以證明,直到1971年11月20日止,蒙方調查委員會(自然也包括協助調查的蘇方人員)並不知曉這其實是一架叛逃中的飛機,更不知曉機上乘員的真實身份。

而在國內,早在1971年9月18日,中共中央已經以中發[1971]57號中共中央文件將“林彪於1971年9月13日倉皇出逃,狼狽投敵,叛黨叛國、自取滅亡”的信息,正式通知到各大軍區黨委常委,各省、市、自治區黨委常委,軍委各總部、各軍、兵種黨委常委,中央和國家機關各部委領導小組和黨的核心小組,九屆中央委員、候補中央委員。該通知明確宣稱,林彪是乘三叉戟飛機跑的,且飛機已經墜毀,“現場查明:林彪背著偉大領袖毛主席和中央政治局,極其秘密地私自調動三叉戟運輸機、直升機各一架,開槍打傷跟隨多年的警衛人員,於九月十三日淩晨爬上三叉戟飛機,向外蒙、蘇聯方向飛去。”“根據確實消息,出境的三叉戟飛機已於蒙古境內溫都爾汗附近墜毀。林彪、葉群、林立果等全部燒死,成為死有余辜的叛徒賣國賊。”

林彪等所乘256號三叉戟飛機墜毀後的殘骸。(南方周末資料圖/圖)

飛機墜毀原因是飛行員所犯錯誤導致的

《調查報告》結論部分第3點稱,“該編號為256之三叉戟1E型飛機的墜毀原因是由於飛行員所犯的錯誤所造成。”此結論由4點事實證明:

a.墜毀前該飛機航速為500-600公里/小時,直飛,著陸前沒有放下起落架及輪胎,而且襟翼和著陸燈也沒有打開。

b.飛機殘骸碎片墜落及散布於600×100平方米範圍,這證明該飛機是以上述時速或高於上述時速的航速墜毀的。

c.飛機墜毀在大範圍內引起爆炸和燃燒,爆炸後的燃燒持續了很長時間,這證明事故發生時,該飛機仍然攜帶足夠燃料可以繼續飛行。

d.事故發生時的那一瞬間,飛機引擎仍然在全速運行,並沒有損壞(引擎沒有燃燒過或被損壞的跡象)。以上證據駁斥了該飛機是因緊急情況而著陸的說法。

“九一三事件”後大半年,以空軍司令部軍訓部第二部長王海為首的中國空軍專家組作出的報告認定:

(256號三叉戟飛機)是有操縱地進行野外降落(也就是迫降)沒有成功,造成破碎燒毀的。作出這種判斷的主要依據有這樣幾點:

其一,失事發生的場地是經過有意選擇的。在溫都爾汗附近這片戈壁灘上,這塊地點地勢是比較平坦的,飛機著陸的方向也刻意進行了選擇,這些情況不可能完全是偶然的。

其二,飛行員實施了野外迫降動作。他在飛機接地前主動打開了前開縫翼,這是著陸前必須進行的動作,前開縫翼只有人工操縱才有可能打開。

其三,起落架輪轂完整,沒有撞擊和磨損的破壞痕跡,主輪胎良好,仍有氣壓,這說明在迫降時飛機沒有放下起落架。

其四,飛機是在有操縱的情況下尾部先接地的。而且是主動作出了使飛機迫降的選擇。

根據各種情況判斷,256號飛機當時之所以沒有成功地實施迫降,主要原因有以下幾點:

其一,飛行員著陸動作不確切,沒有做全,著陸速度過大,而減速板卻未打開;

其二,三叉戟是下單翼飛機,它的機翼、機腹部有油箱,在高速接地時,極易造成油箱破裂、機翼折斷,引起燃燒爆炸;

其三,當時飛機倉促起飛,機上沒有副駕駛和領航員,飛機迫降時正是夜間,又處在完全陌生的區域,一個飛行員難以應付種種特殊情況。(王海:《我的戰鬥生涯》,中央文獻出版社,2000,頁233-234)

王海又稱:“我們認為,當時256號飛機之所以要在溫都爾汗實施野外迫降,主要原因是因為該機油料不夠。……另外,因為機上沒有領航員,地面又沒有導航,當日恰逢暗夜,飛行員在空中不可能掌握精確位置,飛機是在這種情況下盲目降落。”(頁234)

以上中蒙兩方關於飛機墜毀原因的分析認定,蒙方較為粗疏,原因可能是其雖經現場視察但專業人員缺乏(蒙方只有雲登一人是航空專家,蘇方到現場人員是否有航空專家未能確定),對飛機背景情況毫不了解,對墜機處理亦談不上重視。中方專家雖未能到現場僅憑照片判斷,認定卻頗為詳盡,原因是專家班子人員齊備(連王海共七人),對飛機背景情況十分清楚,且因叛逃的是副統帥專機而萬分重視。

中蒙兩方結論的主要分歧點在於:中方認定該飛機采取了主動迫降措施,只是“著陸動作不確切,沒有做全”。蒙方卻認定飛機未有采取緊急著陸措施。雙方都認為飛機的著陸速度過大,油箱存油造成爆炸燃燒。中方認定這兩點是導致飛機墜毀的主要原因。

所謂“被擊落說”和“陰謀說”

更值得引起我們重視的是,無論是蒙方的“墜毀原因是由於飛行員所犯的錯誤所造成”或中方的“迫降失敗說”,兩者實際上是完全否定了坊間長期流傳的飛機“被擊落說”和“陰謀說”。

“蘇聯導彈擊毀說”以陳曉寧《質疑林彪“9·13”事件》為發端。陳文稱:此機既非迷航,也非叛逃,而是在有意利用民航飛機刺探完蘇蒙方面的防空雷達後想逃回中國,於是蘇方下令向其開火,256號飛機中彈發生爆炸並引起大火,飛機帶著大火進行迫降,飛機著陸時動作有誤並且機腹油箱破裂引發大火、大爆炸,導致機毀人亡。繼陳曉寧的文章之後,互聯網上先後出現過的持“蘇聯導彈擊毀說”的文章有王年一、吳潤生的《蘇聯導彈擊落林彪座機》及京城孤魂的《是誰幹掉了“256”專機》。王、吳文稱,“從飛機殘骸上留下的大洞和目擊者看到的飛機著陸前二十分鐘已起火的事實,基本可以否定‘飛機迫降時爆炸起火’的結論,應是遭攻擊後爆炸墜毀。”“判斷蘇聯導彈擊落林彪座機,筆者最近得到一條最重要的旁證……蒙古外交部的堅持己見,顯然是為他們的導彈擊落飛機贏得堅實的理由。果然,從這時候開始,蒙古國內,到處流傳著‘中國軍用飛機入侵蒙古,被導彈擊落’的新聞。9月30日,蒙古全國報紙和廣播電臺以新聞消息的形式,公開對國內外報道了民眾中流傳的內容,而中方對此卻‘采取了沈默的態度’。為什麽蒙方主動承認了我軍用飛機被他們的導彈擊落(盡管不是官方的正式聲明,而是新聞報道),中方卻因何不予追究,反而保持沈默呢?直到30年後的今天,中國也沒有就此事向前蘇聯和蒙古‘討個說法’呢?”

新近出現的蘇蒙方面擊落256號飛機的新說法,以顧達壽為代表。顧稱,“林彪和葉群、林立果乘坐一架軍用飛機在山海關空軍機場緊急起飛,卻在飛越中國邊境上空進入蒙古共和國的領空時被擊落,在蒙古境內的溫都爾汗墜毀。”“當飛機被擊落墜毀後,蒙古共和國外交部立即照會中國駐蒙古使館提出抗議,同時通過蘇聯駐蒙古使館向蘇聯報告了這個情況。”(《直譯中蘇高層會晤》,頁77-78)顧達壽的特殊身份,使不少不明真相的讀者大為困惑。

“陰謀說”似乎始於王年一、陳昭的《256號飛機是在空中先起火後迫降的》。該文稱,“究竟是什麽原因導致256號飛機空中起火呢?有人認為是被蘇軍導彈擊中,也有人認為是被中國武器擊中。除此之外,許多人(包括筆者)認為還有一個可能性是該機在起飛前安放了爆炸物,在空中的適當時機被引爆,造成飛機在空中起火。”

《調查報告》沒有提及256號飛機有“黑匣子”

關於256號飛機上的“黑匣子”,長期備受關註,傳說甚多。

“黑匣子”即航空飛行記錄器或稱飛行事故記錄器,其實包含了兩個獨立部分,一為飛行數據記錄器(FDR),專門記錄飛行中的各種數據;另一為語音記錄器或稱艙音記錄器(CVR),專門記錄駕駛艙及座艙內的各種聲音。黑匣子具有極強的耐火、耐壓、耐沖擊、耐海水浸泡、抗磁幹擾等能力,即使飛機已完全損毀,黑匣子內的記錄數據亦能完好保存。值得註意的是,早期的飛行數據記錄器並非黑匣子,並不具備黑匣子以上能力。此外,一般提及飛行數據記錄器時,如無特別交代,可能僅指FDR,但亦有可能既包括FDR,也包括CVR。

256號飛機第二副駕駛康庭梓(未上機),在其《真相:專機副駕駛親歷“九一三”》(中國青年出版社,2013,頁261-262)一書中,提及256號飛機的黑匣子時稱,“256號專機的事故記錄器是用鋼絲或鋼帶作為錄制材料錄取信號的。”“林彪專機256號的黑匣子中的飛行數據記錄器,是直徑約15厘米的扁圓狀物體,安裝在飛機尾部的垂直安定面內。”“256號專機的語音記錄器是一個扁平的長方體,長約40厘米,寬7-8厘米,高約15厘米,它安裝在前駕駛艙領航員後面的無線電設備專用架上。”

筆者對康庭梓以上有關256號飛機事故記錄器的說法存疑。

據有關資料記載,1969年12月6日,經周恩來總理批準,中國決定從巴基斯坦進口英國霍克·西德利航空公司1960年代中期生產、巴基斯坦國際航空公司使用過的三叉戟1E型中短程噴氣式客機4架,分配給空三十四師作專機使用。1970年8月接收3架,編為250、252、254號,隨後不久又接收1架,編為256號。同時,周恩來批準由英國直接進口三叉戟2E型17架,其中6架1973年分配予民航,其余11架分配予空三十四師。

據空軍有關資料手冊明確記載,三叉戟2E型飛機裝有型號為PV726A的飛行數據記錄器2個(武漢軍區空軍司令部:《機務參謀業務手冊》,1975年10月,頁380-381)。手冊中記載的2個是否包含了飛行數據記錄器和語音記錄器,並未明確。至於三叉戟1E型飛機是否裝有飛行數據記錄器和語音記錄器,手冊中未有記載,筆者也未有見到相關的其他文字材料。

就三叉戟飛機的黑匣子問題,筆者專門請教了空三十四師當年的有關機務人員。據時任空一○○團一大隊機務中隊中隊長的包朝山稱,三叉戟2E裝有飛行數據記錄器,但沒有語音記錄器。三叉戟1E他不太清楚(三叉戟1E配屬一○○團三大隊),但從三叉戟2E的配置可以推斷,即使1E有飛行數據記錄器,也不可能有語音記錄器(訪問包朝山記錄,2016年1月11日)。惟據時任空三十四師工程部助理的侯文仁告訴筆者,三叉戟2E不僅有飛行數據記錄器,還有語音記錄器。至於三叉戟1E是否配置有以上兩者,因事隔多年,已沒有什麽印象(訪問侯文仁記錄,2016年1月13日)。

專業機務人員的記憶都殘缺不全,故而,我們難以相信非專業人員表面上過於周全、過於肯定的說法。

康庭梓承認,一旦發生重大飛行事故,“找到黑匣子後,獲得其錄取的信息,原則上要由飛機制造的國家進行,‘解鈴還需系鈴人’。因為,錄制信息的編碼是經過加密的。”但“有的在購買飛機的時候,一並將黑匣子的密碼買了過來。”(《真相:專機副駕駛親歷“九一三”》,頁261)

康庭梓上述說法原則上沒有錯,但至少部分不準確。其一,黑匣子由專業公司而非飛機制造廠商生產。所以,黑匣子信息解碼應由黑匣子生產廠進行。其二,由於黑匣子自身並無解碼功能,其儲存的數據信息,需要通過地面重放設備將其釋放出來。因此,要買回來的不是密碼,而是解碼設備。

據空三十四師有關機務人員告訴筆者,三叉戟飛機無論是1E型或2E型,進口時均沒有同時進口黑匣子解碼設備,也沒有進口黑匣子的維護、校驗設備。故而,機上即使有黑匣子,它的工作情況、完好情況從來沒有人要求檢查過,工作與否,也從來不知道(訪問包朝山記錄,2016年1月11日。訪問侯文仁記錄,2016年1月13日。訪問時念堂、梁金海記錄,2016年1月12日。時念堂,時任空三十四師師長。梁金海,時任空三十四師工程部特設主任)。

雖然256號飛機上是否有黑匣子(尤其是語音記錄器)直至今天尚難有定論,但康庭梓“可想而知”、孫一先“似乎可做出這樣的判斷”,均認為它已被捷足先登的蘇聯人拿走了。

康庭梓稱,“根據孫一先的回憶,我國使館人員進入墜機現場的時間,是在蒙古國與蘇聯的軍事專家不止一次去過現場之後才趕到的。飛機墜毀的時間是9月13日淩晨2點30分,距我使館人員15日下午奔赴現場,已經過去整整兩天半的時間。到現場時,發現有些遺物已經被整理過,可想而知,對他們有用的東西不會留在現場。反映飛機失事原因的黑匣子也絕不會遺忘在現場。”(《真相:專機副駕駛親歷“九一三”》,,頁264)

孫一先則稱,“另外,據我國民航專家講,三叉戟飛機從‘1E’開始,已裝有70年代稀有的黑匣子。它由兩部分組成,一部分是飛行數據記錄儀,另一部分錄制機上相互通話和同地面的通話,名稱是‘駕駛員座艙語音記錄器’,飛機一起飛它們就自動開始工作,其安裝位置是在飛機尾部,萬一飛機失事時易於保存下來。因此,似可做出這樣的判斷:三叉戟256號飛機的黑匣子,連同中間的發動機,都被蘇聯人拆走了。”(《在大漠那邊》,頁27)

康、孫兩人以上說法,在《調查報告》中同樣得不到印證和支持。更進一步說,對照《調查報告》,康、孫以上說法令人生疑。

先不要說蘇聯方面對墜機事件異常快速的反應令人難以置信,即便256號飛機上確實有黑匣子,即便被蘇方取走,也必須同時具備三個條件,才有作用:其一,黑匣子能夠正常工作;其二,飛機墜毀時黑匣子沒有損壞;其三,蘇方必須借助黑匣子生產廠的解碼設備才能解碼。具備以上三個條件也好,不具備以上三個條件也好,基於蘇蒙間的緊密合作關系,蘇方怎麽也應將黑匣子的情況向蒙方通報,作為供蒙方高層內部使用的《調查報告》,似不可能不提及黑匣子可否解碼的情況。然而,事實上,《調查報告》根本沒有提及黑匣子,不僅《調查報告》第二部分“飛機的原產地、性能及其用途”中,沒有提及256號飛機安裝有黑匣子,而且,在事故原因分析時,《調查報告》亦無只言片語是由黑匣子提供的。

調查人員何曾一致認為機上人員發生了搏鬥?

康庭梓在《真相:專機副駕駛親歷“九一三”》一書中,引述了2006年9月15日《參考消息》一篇“蒙古國對林彪墜機披露的最新消息”的報道。康稱,“文章一開始是這樣的:‘新華社專稿:日本共同社9月13日發自烏蘭巴托的一則電信說,該社日前獲得就1971年9月13日林彪所乘飛機在蒙古境內墜毀一事,當時蒙古政府曾總結的一份調查報告,報告否定了飛機因燃料不足而在迫降時墜毀的一般說法。’”“文章中值得關註的是:‘蒙古相關人士暗示當時機內曾就逃亡問題發生爭鬥。該事件距今已有42年,這一寶貴資料將有助於揭開中國現代史上的一個重大謎團。’”(《真相》,頁279)

康庭梓又稱,“關於蘇聯(按,《調查報告》是蒙古方面作出的,不是蘇聯)對事件的調查時間,文章說:‘該報告題為《中國飛機在蒙古境內墜毀原因的確定文件》,所署日期為1971年11月20日,共16頁,共同社日前獲取了這份未公開的文件和未曾發表的現場照片。該報告說,對1971年9月13日墜毀的林彪專機展開的調查是在事故發生約一個月後(從10月8日-18日)進行的,當時蘇聯專家參與了調查工作。’”“文章用帶有結論的口氣說:‘蒙古方面的消息人士當時說,調查人員一致認為,一定是機上人員之間發生了搏鬥,支持林彪的一方想逃去蘇聯,另一方則想返回中國。’”(《真相》,頁280)

康庭梓對日本人的說法似乎深信不疑。他自己引申稱,“不同的是,這次文章卻直接提到了飛機的黑匣子,更讓人關註的是,機上人員之間發生了‘搏鬥’的說法,而且,這種‘搏鬥’說是與黑匣子聯系在一起的。對此,我的看法是:盡管蒙古國方面沒有直接引用蘇聯(按,應為蒙古)那篇16頁報告中有關黑匣子解密的具體內容,但是可以肯定是來自黑匣子,如果沒有聽到黑匣子中‘一方想逃去蘇聯,另一方則想返回中國’的爭吵,那麽‘搏鬥’就無從談起。”(《真相》,頁280-281)

接下來,康庭梓進一步猜測:

在爭吵的內容中,肯定有潘景寅與林立果、葉群甚至劉沛豐之間鬥爭的內容,因為只有潘景寅知道半夜油料不夠找不到機場的結果,而林立果們是死不回頭的頑固分子。

飛機迫降前,三個機械師是否在駕駛艙?這是我關註的問題之一。我的判斷是,林立果不會讓三個身強力壯的小夥子到駕駛艙去,那樣搏鬥起來,林立果們不占優勢。

爭吵的核心問題還在於,林彪本人是否參與其中。因為是叛逃,林彪還能安然坐在後艙等著兒子、老婆主動向自己匯報嗎?潘景寅是不能離開半步的。假設林彪主動到駕駛艙向潘景寅詢問有關飛行及何時到達伊爾庫茨克等情況時,潘景寅就會把飛機所處的險境告訴林彪,當林彪知道自己馬上就要被摔死在蒙古國了,會作何設想?

遺憾的是這篇文章中並沒有詳細披露這些關鍵的內容,這也許是蒙古人故意在這里賣了一個關子,等著下一步關註林彪事件的人找上門去。作為256號專機的副駕駛員,我曾經常幻想有一天能從黑匣子中聽到機組四個人的聲音,因為我最熟悉戰友的聲音了,也讓那些熟悉林立果、葉群、林彪的人聽一聽黑匣子的對話與爭吵中他們都說了些什麽。再加上事故記錄器的記錄數據,對比分析,這樣,距離揭開林彪叛逃與墜機之謎就不遠了。(同上,頁281)

然而,《調查報告》沒有康庭梓猜測的上述所謂“關鍵內容”。不僅如此,《調查報告》從頭到尾既沒有“有關黑匣子解密的具體內容”,亦沒有“機上人員之間發生了搏鬥,支持林彪的一方想逃去蘇聯,另一方則想返回中國”的“一致認為”。

簡短的結語

在絲毫不知內情的狀態下,蒙古官方1971年11月間關於256號飛機的判定,正確與錯誤參半。

值得“九一三事件”研究者註意的是:

一、《調查報告》描述的機上乘員屍體,均無異常的槍擊痕跡,可推斷俱為飛機墜毀過程中被摔撞和焚燒而死亡。

二、與中方“迫降失敗說”大同小異的蒙方結論“飛機的墜毀原因是由於飛行員所犯的錯誤所造成”,直接否定了坊間長期流傳的256號飛機“被擊落說”和“陰謀說”。

三、蒙方《調查報告》根本沒有提及256號飛機有“黑匣子”,《調查報告》中自然也就沒有所謂有關“黑匣子”解密的具體內容,更沒有任何有關飛機上人員狀況,尤其是有關所謂飛機內曾就逃亡問題發生爭鬥的表述或暗示。

孫一先、康庭梓都是“九一三事件”的直接見證人。他們的著述,可以說是研究這一事件的重要參考材料。但對照《調查報告》可以得知,孫一先、康庭梓有關256號飛機墜毀的某些說法(尤其是非自身經歷的“據說”“可想而知”“判斷”等等),難以相互印證。這就告訴我們,有時即便是直接當事人、見證人的說法,我們也要加以分析,也要問個為什麽,決不可照單全收。

蒙古 官方 調查 報告 中的 的九 九一 一三 事件
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=191255

俞永福:創業需要跨的九道坎

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0909/158659.shtml

俞永福:創業需要跨的九道坎
俞永福 俞永福

俞永福:創業需要跨的九道坎

我是一個稍微特殊一點的創業者

本文授權轉自投資人說(ID:touzirenshuo)。

對俞永福先生的好奇,來自前兩天與朋友閑聊間的提及,“俞永福是一位很有個人魅力的企業家,最早他曾是君聯資本的副總裁,2006年加入UC成為了一名創業者,在他的帶領下UC駛入了「快速道」,如今他又成為了阿里巴巴合夥人、阿里移動事業群總裁。無論是做投資還是創業他都是一把好手,這麽優秀的人物「肚子里一定有很多貨」,為何你們不做一期他的內容呢?”

的確,這些天投投翻看了很多俞永福先生的內容,這位互聯網老兵這些年所做的一些觀察思考能給你帶來一些啟示,相信今天的這篇文章就是一個很好的說明。 

第一道坎

我是一個稍微特殊一些的創業者,在創業之前我還做了六年的投資人。本次我想跟你分享自己做創業投資以來的一些觀察思考。

我有一個感悟,成功的路有很多,但摔跤的地方總歸是那幾點。所以,我們雖然不知道創業成功的路在哪兒,因為需要自己慢慢找,但摔跤的地方分享出來,可以供你借鑒一下。我將這些摔跤的地方總結為「UC的九死一生」,其實也就是「創業的九道坎」。

第一道坎:產品——產品是1,市場和管理是0。

通常我們認為,在中國做互聯網企業要過三關:產品關、市場關和管理關。但我的基本認識是,在創業初期,產品永遠是一,市場和管理是後面的零。所以,剛開始,我經常開玩笑說公司里面有兩個最沒用的人,一個是我們前臺,一個是CEO,因為其他都是工程師,都在做產品。

這個時候,你提什麽市場,沒用,管理,管理做得再好又怎麽著呢。

在特別早期的時候,我覺得你的資源一定要在一個地方集中,就是產品。這包括在我們搭班子的時候,核心也是產品的班子,如果市場的班子進得過早,我看到太多的情況其實是對公司的幹擾。為什麽?動不動就在想,我們怎麽樣做Marketing,怎麽把用戶量發展起來,這個節奏是不對的。

第二道坎

第二道坎:融資——找個好副駕。

創業者應該把投資人當作副駕駛,創業者相當於司機。他們共同之處就是都在擡頭看路,看行業的未來發展,看企業;兩者的差別就是方向盤在司機手里,副駕駛再急也沒用,尤其在中國,基本不可能越界。

在美國,你還說我換一個司機,在中國,這個投資人千萬別想這個事,搶方向盤結果一定是車毀人亡。司機的樂趣在哪?雖然手忙腳亂,一手方向盤,一手掛擋,但是這忙的是樂趣,有人就喜歡開車,有人就喜歡坐車,像我就喜歡開車,所以我就創業了。

反過來副駕駛看路的能力也要很強,但不見得你要能開車,有時候人家急了,哥們兒車靠邊,你來開我坐那行嗎,也不行。

但是副駕駛有一個權力,人家選車,這麽多車人家要選一輛車,對於創業者來講沒辦法,我們天生只有一輛車,對於我們最大的挑戰,要告訴投資人我們牛逼的是什麽,往往奧拓開出奧迪的速度來,這是牛的,這其實是比我們司機的本事。

另外,我覺得找一個好副駕駛,越早的時候影響越大,因為無外乎今天這個市場,其實錢越來越多,原來投資人對創業者做盡職調查,現在越來越多的是創業者對投資人進行盡職調查。

比如,我們可以找幾個被投企業的CEO,問問那幾個兄弟,大家合作的是不是愉快,到底好不好啊。總之,副駕駛對於公司未來的發展,影響是非常非常大的,尤其在早期投資。

第三道坎

第三道坎:市場——避免「成長死」。

市場是很多創業者經常通不過的一個大坎,在這一個坎大量的創業者經常出現「成長死」這一現象。什麽意思,就是我們認為自己能力很強了,所以在市場上就跟打了雞血一樣投入資源。

但是企業,其實最後自己跑的速度過快,把自己累死了,這樣的案例特別多。就好象你才上路幾天,就開著奧拓直接上高速了,上高速不過癮還非要開到兩百邁。市場這一關在創業早期出現的時候,它最大的風險就是會打亂你的節奏與產品打磨。

我有一個很重要的衡量標準,如果出於商業化的用戶發展,在我整個用戶發展里超過50%,我都認為是紅燈區了。假如說你今天有十萬的用戶增長,有五萬是買來的,這絕對是紅燈區,也就意味著什麽,你產品自己去拉動用戶成長的動力是不足的,花錢你花得過BAT嗎,錢一停,你的用戶可能嘩一下就下去了。

第四道坎

第四道坎:中型企業——最危險的階段。

從我的創業經驗來看,我明顯感覺到UC發展的幾個階段是不一樣的,大概在一百人以前是一個階段,我覺得那個階段最有效的管理方法就像遊擊隊,告訴大家,聽著明天我們向東打,整個幾十人都向東打,不分什麽產品、研發、組織,所有群體,我覺得遊擊隊的組織效率是最高的。

我開始第一次組織變革大概是在2009年的6月,那個時候我們接近400人,我明顯感覺到400人的管理要進行一次變革。為什麽,因為開始出現二級的管理架構。

這個時候,直接站在桌子上告訴400個兄弟我們明天向東打的方式,已經不太不好使。因為這時候你開始出現了多目標,你需要A小隊明天早上到達某個山頭,B小隊明天六點到達哪個地方。這就要從遊擊隊改成正規軍了。

當我們有2000人左右的時候,我們進行了第二次管理變革。這次管理變革的核心思想,又是從正規軍轉向野戰軍。前面需要正規軍,一點點習慣郵件的溝通,部門的會議,機構工作會怎麽開,我們需要對表等很多細節,但公司人員到了2000人左右規模的時候,我發現人數在上升的同時其實大家的效率在下降。

所以我說從正規軍向野戰軍,要把他分成幾大野戰軍,華北野戰軍,你這個軍團就是要全鏈條的能力的閉環,從目標的設定,隊伍的建設,到打仗,別事事都找中央軍委。

其實,中型企業最危險。因為當我們還是小而美的時候,拼的是速度;但當我上了一定的規模,速度降下來了,但是勢能卻不能像BAT那麽大。

第五道坎

第五道坎:競爭成人禮——要翻過去的幾座大山。

初創企業,是不願意和別人發生正面沖突的。但當問題真的來臨的時候,一定要直面競爭。

隨著你的業務發展,競爭、作戰就是你的成人禮。但你的競爭和作戰都不在早期,我看很多小公司說BAT怎麽超,我說開玩笑,俗一點的話,人家還沒看得上你呢。我的建議是,能當潛水艇絕對當潛水艇,別讓大家夥盯上。你一旦當不了潛水艇,真的就要快速上浮,必須立刻建立你市場的正面的品牌。因為在潛水艇的階段,基本上你的品牌都在發燒友的群體,並不是在大眾群體,一旦上浮,就必須立刻做品牌了。

第六道坎

第六道坎:創業中年危機——革命信念。

這里要講的是,看看你自己,還有你的隊伍是否有革命的信念。任何一個創業公司,時間上最完美的曲線是什麽,三個三年。第一個三年活下來,找對產品方向;第二個三年發展壯大;第三個三年實現理想。

大家想一想,任何一個BAT或者大型的企業沒有十年是達不到這個高度的。你看一兩年上去了,幾年他有個衰減,上得越快,說明你不紮實,摔得也快。

這里挑戰的就是創業團隊在時間上的壓力。23、24、25歲一票人創業了,創業七八年之後,你想想也是30到35了,這個階段結婚的壓力,買房的壓力,老婆的壓力,丈母娘的壓力,各種壓力都在上升,25歲的時候一人吃飽全家不餓,沒那麽多壓力。

所以說你看到中國的互聯網企業到了創業8、9年,如果你沒達到一個高度的時候,其實這個創業中年危機問題特別容易爆發。這時候,如果你和你的團隊擁有革命的信念,說不定就能堅持下來了。

第七道坎

第七道坎:IPO——一場婚禮,一個儀式婚姻的開始。

我們看馬雲,看雷軍,上市的時候都很淡定。為什麽,首先因為不是頭一次了,其次因為這僅僅是婚姻的開始。市場好的時候結婚的人特別多。反過來你想想,中國的創業公司有多少人你今天就可以預測一定會離婚的,其實在國際資本市場里面沒有20億美金,根本都不會進入主流基金和投資公司的標的。

理性的講,IPO就是一場婚姻,如果你IPO了這才僅僅是這場婚姻的開始,而且婚姻之後,就不是戀愛的時候1+1的生活,一旦結婚了那是1+1+N的生活,你後面還有丈母娘,還有孩子,還有好多,你需要按季度報道的。

第八道坎

第八道坎:管理——文化、蛻變。

一個企業就像一個孩子,他有他的名字、性格、成長,我們都希望自己的孩子未來出人頭地,但是過了18歲以後,他的性格已經固化了,你已經很難培養他的性格了,所以我們企業的性格和企業的文化,就像孩子一樣,要看你早期怎麽建立。

時至今日我覺得UC沈澱了一個很好的企業文化,我們內部叫「大五文化」——大學五年級文化。為什麽叫「大五文化」?我自己覺得人生最有激情,最勤奮,最自我驅動那個階段就是大學的時候。

而互聯網團隊,激情、勤奮、簡單、自我驅動是最關鍵的,不是靠管理,這麽早就靠管理,那你後面這麽多人的時候怎麽管。

第九道坎

第九道坎:兄弟——福氣!義氣! 

大家想過沒有,創業時最大的風險是什麽?是班子,如果班子分裂了,其實意味著你這次創業失敗了。方向大家可以調整,錢沒了可以找錢,但是創業的班子分裂了,就意味著這次創業其實是失敗的。

我覺得創業,需要三個「F」:

第一個F就是Friends。創業的目標就是爬到山頂,爬到山頂的時候,是你一個人欣賞風景還是有一票兄弟跟你一起欣賞風景,我覺得有一票兄弟跟你一起欣賞風景是幸福的,一個人欣賞風景是孤獨的。

第二個F是Family。因為創業路上很難平衡,家庭的時間,事業的時間,馬雲有一句話叫做年輕的時候工作就是生活,老的時候生活就是工作。

第三個F是師父。就是在每一個階段,我們都能夠找到「三人行必有我師」的這種交流的對象,能夠在這種一些關鍵問題上能夠互動,點撥,我覺得這是很幸福的。

當CEO,當一把手,其實是一個非常孤獨的崗位,為什麽,有些時候有些事你連跟你的搭檔都不適合談,需要你自己想清楚,這時候你反過來需要一個在外面的你的這種師父或者是老師,這樣的人去溝通,所以我覺得如果你的創業路上能有這三個F,那你一定能很幸福。

俞永福 互聯網
贊(...)
文章評論
匿名用戶
發布
永福 創業 需要 跨的 的九 道坎
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=214376

小米IPO:雷軍的九年之約和七年之癢

來源: http://www.iheima.com/zixun/2018/0110/166858.shtml

小米IPO:雷軍的九年之約和七年之癢
二說 二說

小米IPO:雷軍的九年之約和七年之癢

IPO已不再是成功的唯一目標。

來源 | 二說(ID:chongershuo)

作者 | 蟲二

2016年3月,雷軍誓言小米5年內不會上市,7月更在一次活動上為這個表態增加了一個期限,雖然他當時只是暗示小米獲得成功需要15年時間,但其時距小米成立已有6年,所以明眼人都推斷雷軍的IPO時間表是2025年,但時下的小米卻傳出會在今年晚些時候實現上市,把原來的九年之約變成了七年之癢。

3

IPO已不再是成功的唯一目標。

中國創業公司的融資頻率和節奏明顯提速,像小米、美團和滴滴這樣的公司牢牢把持著在全球獨角獸中的特殊地位,更不用說華為了。

這些公司的特點是具備穩定的現金流(雖然商業模式本身還有待證明),高成長性,所以在資本市場呼風喚雨,股權融資的成本很低,有足夠時間實現長遠目標,因此創始人願意等。

投資人也不著急,因為以往價值投資的理念早已過時,從天使到A輪、B輪等等再到上市已不是退出的唯一手段,持續而不間斷的融資使得高估值企業的資本運作有了擊鼓傳花式的做局辦法,不上市一樣可以賺到大錢,成功退出。比如某位教父級投資人就成功將手中某共享單車的股份高價轉讓給了互聯網首富的公司。

員工同樣不吃虧,以往期權如廢紙的創業公司不少,但對於像小米這樣的高期望值公司,有大把人拿著真實白銀誘惑你提前套現,對一般員工來說,不失為規避期權授予以及競業禁止、任滿年限等行權限制的最佳辦法。

從經營角度來說,那些野心大又不差錢還有大仗要打的企業,上市既沒有迫切性,反而變相自縛手足,當然不是最佳選擇,在這點上,雷軍起初大概與華為任正非為相同的認知。

華為手里有一票穩定的長線基礎業務,如5G、IoT等等,在2C業務上也有聲有色,任正非對華為的激勵機制很有信心,對制造千萬富翁沒有興趣,用他的話說,“豬養得太肥了,連哼哼都沒了”。任正非更不願意華為成為一家成天圍著股東轉的“成功公司”,華為還有太多的事要做,何況孟晚舟說過,華為手里為330億美元的信貸額度,足夠用了。

小米也有穩定的現金流,今年營收突破1000億沒什麽問題,傳說的2000億美元IPO估值雖然嚇人,但客觀的說,一般互聯網公司估值做到營收的5-10倍是常事,並不為奇。

但雷軍逃不過七年之癢,正說明小米與華為,他與任正非的區別:

2

1、雷軍真的不想再等了。

這倒不是說雷軍急著要當雷首富,盡管他手里握有小米科技77.8%的股份,黎萬強、洪峰、劉德等人手里也有20%左右,小米仍是一家掌握在創始團隊手里的公司,但小米的VIE架構下有一系列離岸子公司,股權如何運作外界並不知曉,即使按現在估值,雷軍有多大把握與馬雲和馬化騰爭奪首富寶座還有很多變數。

但這並不是雷軍關註的重點,1999年27歲的雷軍已經當上了金山的總經理,而當時馬化騰和周鴻祎還只是碼農,馬雲還在杭州翻譯社當老師,對於這些年來沒日沒夜苦幹的雷軍,IPO是他拿回本該屬於自己尊敬的最快辦法。

2、小米大戰略已無秘密可言。

任正非手里能打的牌還有很多,但小米的大戰略早已路人皆知,無非是米家+新零售,這套戰略對小米的品牌溢價有很高要求,在華為即將亮相美國的情況下,IPO是海外拓展最好的公眾背書,因此此時上市是不錯的選擇,這是小米與華為消費者業務以及堅持不上市的老對手Ov的最大區別。

美團和滴滴早晚也會走上這條路,他們雖然體量也相當龐大,但未來的戰略布局上並沒有小米這樣清晰直觀,所以保留想象空間要比上市後與公眾裸裎相見要好得多。

4

3、一誤不可再誤。

2014年的小米其實有一次IPO窗口期,那一年拿到多家機構11億美元融資的小米估值飆到450億美元,雷軍順勢在一個月後公布了後來頗具爭議的數據,2014的的含稅收入是743億。作為非上市公司,小米並沒有義務公開業務數據,雷軍這麽做,說明小米當時確實有上市的考慮,這可能使小米在2015年滑落谷底前,把握一個自我救贖的機會。

小米的業務相對單一,完全依靠現金流與華為這種體量的公司搏奕是非常危險的,華為2014年的營收就有460億美元,雙方實力懸殊。

任正非堅持認為“年輕人不能太有錢”,但想來小米和其他正在創業公司中奮鬥的年輕人會更認同雷軍的作法。

小米IPO 華為 雷軍
贊(...)
文章評論
匿名用戶
發布
小米 IPO 雷軍 的九 九年 年之 之約 約和 和七 七年 之癢
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=260171

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019