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水泥篇 「一百分水泥廠」在川震中異軍突起 張才雄讓亞泥從受災戶變受惠者

2010-1-11  今周刊





工廠從設計到生產流程,都堅持自己來;二○○八年川震發生後,八十六歲的張才雄堅持到場坐鎮,他的拚勁,讓亞泥中國水泥廠從地震中倖免於難,成為四川災後重建的重要力量,並因此締造亞泥成為水泥界的獲利王。

撰文‧張惠清

「張常董,你們亞泥四川靠近地震的兩個水泥廠,在香港掛牌前真能全面復工嗎?」年屆八十六歲、一手打造大陸亞泥廠的亞泥中國執行長暨亞泥常務董事張才雄,回憶起二○○八年亞泥在香港掛牌前夕,從四面八方湧入的詢問電話,仍記憶猶新。

時間拉回到○八年五月十三日,川震發生後的隔天,亞泥成都廠迅速恢復發貨,到了第八天,水泥廠也恢復運轉,並很快達到全能生產,成了支援四川災後重建的重 要力量。五月二十日,亞泥香港掛牌後跳空漲停,盤中一度大漲觸抵八港元。說起這段地震考驗,張才雄難掩認真的神情說,「這證明當年堅持自己蓋廠,用最好的 設備與製程的決定是正確的!」其實,四川地震震央十分接近亞泥兩座水泥廠,但張才雄打造的水泥廠,卻是當地極少數沒被震垮的建物,能有如此成就,背後的靈 魂人物,即是遠東集團人稱「水泥王」的張才雄!

地點理論

靠近原料降低運輸成本

張才雄是遠東集團內輩分極高的專業經理人,一九六三年考進亞泥,在遠東工作近四十七年,蓋了全台最現代化的花蓮亞泥廠,也是亞泥深入中國華中地區的操盤手。

七十一歲那一年,他再度扛起亞泥前進大陸蓋廠的使命,在地處偏遠的江西瑞昌蓋起了遠東集團第一座大陸水泥廠,接著前進四川成都、湖北武漢、黃岡共四個廠,二○一○年兩岸將開出二千八百萬噸的年產量,帶領亞泥躍居華中地區前三大水泥廠。

張才雄目前身兼台灣亞泥董事,也是在香港掛牌的亞泥中國控股公司執行長兼執行董事, 儘管他在大陸打造的亞泥廠產能、產量沒有稱霸內地,卻是台商水泥廠當中,唯一運轉第一年就獲利賺錢的水泥工廠;數字會說話,翻開大陸亞泥廠○九年前三季的 財報,營收已經達到三十.五億元人民幣,比○八年同期增長三九%,獲利達四.七七億元人民幣,比○八年同期增長七四%,獲利比台泥還要高,堪稱是水泥界的 獲利王!

水泥廠進入門檻低,但能快速獲利的業者並不多,以台泥為例,前進大陸至○九年第二季才轉虧為盈,但亞泥第一年設廠就獲利,關鍵就在於選對廠址、找對礦源!

張才雄舉當年前進大陸設廠的經驗表示,有些地區交通便利,但不是礦質不好,就是礦量不夠,最後選定偏遠的江西與成都,首要考量就是礦源品質好、量足夠,再者接近礦源,除了可以及早掌握原料價格,還能享有降低運輸成本的優勢。

當年為了觀察運輸動線,張才雄幾乎踏遍了整個江西與成都,他笑著說,有一天他搭著水船一路考察時發現,當地「上水貨多、下水貨少」,因此,若從四川成都運 東西到南昌、武漢都很便宜,於是他就興起捨陸運、利用水路運送水泥的念頭。因為水泥工廠離江邊只有數百公尺,產品直接用輸送帶從廠內拉到江邊碼頭,利用長 江便利的船舶運輸條件,供應附近的南昌、武漢等大城,甚至可走水路送抵上海、浙江台州等沿海城市,省下可觀的運輸費用。

也因為這項成功的策略,讓張才雄設立的每座水泥廠投產以來,全產全銷沒虧過錢,第一年就能獲利賺錢。

到位哲學

親自督軍締造亮眼成績

張才雄不僅對專業追根究柢,凡事親自到位的性格,也讓員工十分讚賞。例如○八年四川地震,身體不適的張才雄,仍堅持搭機趕赴成都,當時八十四歲高齡的他, 說什麼也要到現場坐鎮指揮的拚勁,讓徐旭東十分感動,連續三年的亞泥股東會,徐旭東一開場就請全體股東向張才雄鼓掌致敬!

張才雄說,中國人做事最大的問題就是「差不多先生」,凡事馬馬虎虎,但主修機械工程的他,常常要求自己凡事要堅持到底,親自了解工廠,掌握每個小環節。他 表示,大陸廠所以能夠通過地震考驗,對工程的要求就是關鍵。擷取過去在花蓮建廠的經驗,張才雄從廠房地質的探測到建築物的抗震係數,都有周詳的規畫。

再者,亞泥向來堅持自己蓋廠,絕對不要「Turn Key」(指全部委託當地業者來辦,買方只要啟動就能生產),工廠從設計到生產流程都不假手他人,也讓工廠的安全與穩定度比同業來得好。他驕傲地說,別人 的水泥廠每年運轉約三百至三三○天,但亞泥卻能運轉到三四五天,運轉率約九五%。

依據中國水泥協會統計,○八年海螺水泥的毛利率為二四.三%,台泥一○.八%,亞泥中國二七.九%,雖然亞泥在規模上不及其他兩家業者,卻是三家業者中毛利率最高的公司!展望二○一○年,張才雄表示,亞泥已經在中國設立四座水泥廠,接著亞泥還會在武漢、南昌、成都及揚州等地設立研磨廠,目標是於一○年達到兩岸兩千八百萬公噸的年度產能規模,這個規模在中國大陸並不算最大,但一定力拚毛利率最好的水泥廠!

張才雄

出生:1924年

現職:亞泥中國執行長、亞泥常務董事學歷:四川重慶國立中央工專機械科經歷:亞洲水泥公司總經理

台灣亞泥

成立:1957年

資本額:298億元

營收獲利: 營收 EPS (單位:新台幣) (億元) (元)2007 107.4 3.69 2008 105.5 2.63 2009 77.05 2.26

(前三季)

亞泥中國

成立:1995年

資本額:人民幣1.44億元營收獲利: 營收 EPS (單位:人民幣) (億元) (元)2007 22.5 0.26 2008 32.4 0.30 2009 30.5 0.30

(前三季)



水泥 百分 水泥廠 在川 震中 異軍 突起 才雄 讓亞 亞泥 泥從 受災戶 受災 受惠者 受惠
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恒大逆市上调全年销售目标10个百分点


http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100713/1094592.shtml


 每经记者 朱玲 发自香港
在地产同行几乎都未能完成今年上半年销售目标的情况下,上半年唯一“及格”的恒大地产作了一个大胆的决定:上调全 年销售目标10个百分点。
自4月中旬地产新政以来,不少开发商遭遇销售滑铁卢,5月恒大地产率先祭出降价大旗。昨日 (7月12日),在恒大地产半年业绩会上,集团董事局副主席夏海钧表示,随着产品市场的定位,公司有信心将今年初确定 “全年增长20%”的目标调整到30%,冲至400亿元以上。
夏海钧表示,今年年初,公司确定全年销售目标是在去年的基础上调20%,当时制 订的目标是360亿元,“现在上调至400亿元以上,并不作为最后的结果,具体还是要看下半年市场的情况。”
据悉,今年前6个月恒大地产累计 实现合约销售额209.8亿元,累计合约销售面积33.9万平方米,合约销售均价6282元/平方米。合约销售额较2009年同期增长104.9%,销售 面积同比增长54.7%,销售均价同比增长32.5%。
其中,6月实现合约销售额48亿元,环比增长18.5%,创下2010年以来单月最高 记录。合约销售面积80.6万平方米,合约销售均价5952元/平方米,销售均价环比降低5.9%。恒大地产执行董事赖立新认为,均价变化主要受到高价盘 本月可售货量减少及销量降低的影响,如剔除此因素,集团总体成交均价环比上月基本持平。
夏海均表示,“中央如不出台更严厉的政策,房地产将维 持现有的局面;如果房价的下调局面暂时出现不了,不排除国家有进一步出台政策的可能。当然在政策波动期保持稳定的开发商,必须实现二、三线的布局。”他认 为,未来全国性的开发商都会将二三线城市作为主要战场。
“(我们)每年的净利润要增长20%~30%,对投资者也达到每年20%~30%的回 报。”夏海钧还补充说,当下地价降幅加大,是吸收土地储备的良好时机。

逆市 上調 全年 銷售 目標 10 百分點 百分
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抽水大王為生存供股「唔抽水我百分之一千死咗」


2010-8-5  AD





 

官永義加永義國際(1218),除咗令人諗起供股同抽水,都真係好難聯想到其他嘢。俾人叫咗咁多年抽水大王,當事人官生似乎無呻過半句,華華噚日有幸拜訪傳奇人物,當然要問吓佢自己點睇!

官 生話知道market點睇佢,至於早年點解成日供股,「如果唔係我供股,公司已經唔存在……唔抽水?我百分之一千死咗!」不過,佢嘅另一重點似乎係「我抽 水!但我無買過飛機,無買過遊艇……啲錢全部響番公司裏面,我起樓買地盤都唔使借錢,間公司係無債無gearing……我公司幾抵買o架!」

官 生仲忽然感懷身世,話97金融風暴嚟得好急嗰陣佢走唔切,間公司負資產廿幾億,個個都話佢死硬,有個Pricewater老外仲同佢講翻身要等下一世囉。 噚日聽佢咁講咗粒幾鐘,間公司o依家有舖喺手收租有樓賣又冇負債咁好景,做番啲令股東開心嘅嘢,咪可以除咗抽水王呢個朵囉!

李華華



抽水 大王 為生 存供 供股 百分 之一 千死 死咗
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[转载]跑赢恒生指数44个百分点

http://blog.sina.com.cn/s/blog_617caecf0100lt9f.html

 

从我离开上一个公司,到我 108上班,在家整整休息了1个月。可惜生了次病,感冒,本来快要好了,复发,并引发头疼。一度疼得我左脸变形,坐也不是,站也不是,躺也不是。不过有件比较高兴的事,就是香港股市在104就恢复了交易。在黄金周期间持续上涨。终天有一天,达到了我的资金加权平均的入市点位,恒生指数的22900点。就是说,假如有两笔资金,分别为10万和15万,到账时恒指点位分别为20000点和25000点,则加权平均的入市点位是(10*20000+15*25000/10+15万)。股市不涨也不跌,我的投入资金去增值了44%,相当于跑赢了恒生指数44个百分点。

 

当然,就我所接触的一些港股投资高手写的博客文章来看,我的投资水平和投资业绩,实在是不值一提的。我脸皮也算够厚的了,但和这些高手要提起这点投资业绩,我实在说不出口。所以我这里不是炫耀,而只是简单回忆一下。

 

我是2007年的8月, 一个非常偶然的机会,开通的港股投资账户。当时正值港股因次贷危机的下跌阶段,抄了个底。刚抄底,港股直通车的政策计划出来了,于是港股暴涨。可见,无论 哪个市场,一开始就赚钱不是什么好事。后来就持续往账户中汇钱。更让我得意的是,我在港股到头的时候,拂袖而去,成功逃顶。

接近完美的开局后,我开始犯下一个持续时间很长,最终亏损巨大的一个愚蠢错误。我虽然成功逃顶,而且准确预测了港股持续的大跌(就象我成功预测A股的大顶并成功逃顶一样,祥见:《

股市必死,千万人陪葬》),但是我坚信我看到的一个投资品种和其他股票不一样,持续加仓。这个品种在2008年和2009年的金融海啸中,最大跌幅超过85%。最终这个品种导致的事实损失,达到我投入港股市场资金总量(以下简称“BC”)的55%。加上其他品种的损失,在港股最底点,我的市值只有BC37%

 

应该说,当时我的投资理念、投资技巧、投资经验,和现在是没有办法比的。但当时我并没有灰心,对我的港股投资之路满怀希望。我当时持有的金山软件(3888)、玖龙纸业(2689)、小肥羊(968)、大福证券、中国国航(0753),我心里的预测涨幅,都超过100%。而玖龙纸业,我的预测涨幅是1000%。后来,这些股票的涨幅都达到了我的预期。

 

2009年,恒生指数从11000点到23000点 的持续大涨的行情中,我的资金增值了两倍。当时我经常收盘后对同事得意洋洋地说,当天的市值增加的量,可以买下一两黄金(当时黄金比较便宜)。可惜由于两 个错误的想法,错过了很多股票,也有不少股票过早抛出:一是扭亏之后的后怕心理。心想总算不亏损了,逃过一劫;二是认为涨幅过大,迟早要大调整。这两年,我越来越认识到,价值投资是基础,但也要注意一个长期持续的大趋势实现的利润可能远超价值投资的收益,而且来得更快,不需要价值投资长期寂寞地等待。

 

2009年第三第四季度开始,我的仓位始终在50%-70%之间,一旦达到65%以上,我就忐忑不安。这也错过了很多机会,否则我目前应该能跑赢恒生指数60个百分点。有近半年的时间,我的累计收益,一直在约20%上下徘徊。而最近一年以来,我的选股能力有所提高,短线操作运气也不可思议地好。选股能力,以中国利郎为例,本来这是只新股,我中了2000股(香港新股认购一般只要有10万港元,几乎肯定能中一手)。我看了招股说明书,感觉不错,但它就是破发。破发了我加仓1万股。最后发行价3.9港元的利郎,涨到近10港元,我在5.59.6各抛出一半。目前它已经涨到了13港 元。操作运气的话,往往刚抛出就下跌,刚买进就上涨。象志高控股,我已经四进四出了。国美电器,今年已经四进三出。一个叫联合基因集团的,我抛出的当天, 就是它的最高价产生的那天,抛出第二天就开始了超过60%的大跌。曾经中到的新股,思嘉集团(0863),任我对它招股说明书的了解,上市马上就抛,后明 显下跌,我又加仓买进,几乎就买在最低价。

 

 

约在去年末今年初的时候,吃过一次大亏。一只新股上市,交易价27港元左右(开盘价在40多港元),居然PE只有五六倍,于是我买进了4000股。最终以不到9港元的价格抛出。因为上市文件中有明显的误导,全香港有近2亿港元的资金持有者,误以为的40港元/股代表的价值,其实只有4港元。因为它上市前把10股缩为1股,但相关的说明在上市文件的最后面,而且是以非常小的字注明的。这一次亏损,相当于我BC的近8%。香港股市也是比较乱的。

 

早期我还做权证,前17次,我的基本面分析加运气,居然全部盈利,但第18次犯了大错,不及时止损。第19次,在2009年过早作空恒生指数。这两次把前17次的全部盈利亏得干干净净。不过我始终知道自己在干什么,每次投入权证投机的资金一般只有当时账户市值的2%,最多不超过5%(只有两三次)。现在已经有一年多不搞权证了。股票搞好,钱已经赚不完了,何必再搞这种东西?当然,以后如果再有非常明显的捡钱机会,我也会去捡钱的。就象我在2007年第三第四季度,做空中石油和恒生指数那样。

 

香港的新股认购也让我获利不少,累计盈利相当于BC10%以上。香港的新股破发非常平常,而且发行价不确定。比如发行价5-7元,既有可能是5,也有可能是7。如果发行时市况低迷,最低价定价,上市时大市又非常好,就能小赚一笔。而持续的上升市,也是如此。这时候的新股要毫不犹豫地抛掉,象阿里巴巴(后来跌幅超过80%),金隅股份、琥珀能源,这三只股票到现在都没有涨到上市首日的价格。新股申购已经成为我的稳定盈利的渠道之一。一方面招股说明书可以了解一家公司,有可能发现好公司。另一方面,好公司如果碰上熊市,往往是天上已经有钱,随时撒下来。象不久前我认购的国际泰丰控股(0873),上市第一天破发,2.06港元的发行价跌到1.22港元,亏损达到了BC8%左右(因为当时没人人购,我的中签率达到了100%)。但目前的价格却是3.58港元。我虽然操作失误,但也从浮亏达BC8%,转为盈利为BC5%。在上一个公司的时候,因被禁止写博客,这个股票我曾数次在我的另一个化名博客中提到。我的分析非常明确地指出了它的上市之路。

 

目前我的投资思路是,每次买入一只股票,只用我账户市值的5%,就是接受了第一次巨亏的教训:不可以过重仓位买入单一投资品种。所以近一年来,我的账户持有的品种往往在十只左右。当然有些是认购的新股,暂时没有抛售。

 

三年以来,我从只敢买同时在A股上市的H股,不知香港有哪些上市公司,对港股市场的一些环境几乎一无所知,到现在积累了一些经验,也取得了一些收益,心里感觉尚可。事实上,我的投资水平和努力程度比起很多投资高人,还是有明显差距的。以后持续努力吧。

 

最让我高兴的是,去年这个时候,恒生指数曾经比现在还要高一点点。但在一年内,在因受某公司上市文件误导,导致亏损相当于BC8%的情况下,累计盈利从约20%BC上升到44%BC,而且这是在平均六成仓位的情况下实现的,说明投资能力还是见涨。更进一步讲,这次运气不好,加一次大错,累计导致相当于BC63%的情况下,居然还能盈利44%,说明还是有一定的投资水平的。毕竟在A股混的11年,还是有所收获的。事实上在港股的投资上,就投资品种而言,我的判断准确率在80%以上。

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做足二百分 蔡東豪

2010-11-18  NM




大家樂「扣飯鐘錢」事件發生期 間,我多次有衝動想在全城沸騰熱論時加入自己的意見,但顧及自己的身份可能不夠中立(我是大快活的獨立董事),所以一直未有動筆。如今輿論轉向討論企業社 會責任、企業政治觸覺等不會有什麼結論的課題,我看是時候幫襯我的十年股。

關於「扣飯鐘錢」事件的始末,相信我不用加意見,是非黑白太明 顯了,大家樂管理層欠缺政治和公關智慧,在不適當時候做了不適當的事,主席陳裕光也公開承認過失,承諾會反思。十年股還有兩年便要結賬,我想分析這件事對 大家樂有什麼影響,特別是最低工資立法後,大家樂未來兩年的投資價值。

大家樂的賬目已衝出財經版,現在政治、時事、副刊版的記者也懂得計這 條看似簡單的數︰大家樂營業額50億元,前線員工工資佔兩成,約10億元,假如最低工資從現時平均23元加至28元,加幅約兩成,即額外工資支出是2億 元;盈利5億元,減去2億元,減幅達40%,陳裕光的「盈警論」就是建基於這條假設數。最低工資立法後,大家樂盈利真的會從5億元下跌至3億元嗎?我認為 不會,我預計盈利不跌反升。

盈利不跌反升,跟八年前我選大家樂為十年股的理據一樣,重點是大家樂管理層的質素。有些行業需要深度管理,即是 管理層要時刻提高警覺,睇少一眼都可能出大錯,我認為快餐業是表表者。有人會反駁哪有生意不需要深度管理,從外邊睇以為人家做事容易,其實七十二行皆困 難。做生意當然困難,做得好更不容易,但困難是分程度的,而經營快餐業的難是非常非常難。大家樂管理層在困難中茁壯成長,他們遇到重大危機時,沒有被打垮 的話,便會知恥變勇,團結更勝以前,犯錯後變得更強。

我認為中式快餐業是香港企管的驕傲,三大中式快餐集團在過去三十年一面互相比併,一面 對抗實力強盛的跨國西式快餐集團,過程中不斷創新,不斷把水平提高,受惠的除了三大集團的股東,還有香港市民。我到過世界不少城市,沒有一個城市能夠提供 如香港這麼多元化、便宜、方便、水準穩定的快餐美食讓食客選擇。把大家樂的5億元盈利拆開,每一分一毫都是汗水和腦汁,跟官商勾結和金融炒作並不一樣。

 

工資上升是鐵一般事實,但不要忘記,過去大家樂也無時無刻承受成本上升的壓力,不是工資,便是食物和租金,在一個成本上漲的環境中營運, 屬於大家樂管理層的例行公事。成本上升會否削減利潤,視乎管理層的本領。應付成本上升的方法包羅萬有,最直接解決方法是把部分成本轉嫁顧客,快餐業客戶是 有選擇的,加價後會否繼續光顧,是顧客的自由選擇。除了加價,管理層最令人折服的本領是提升生產力,包括調節產品組合、提升生產效率、改善工序和流程等, 成本上升等於盈利下跌不是定律。

「扣飯鐘錢」事件中最心痛的,除了我這些不夠中立的粉絲,應該是大家樂的員工,特別是管理層,他們一定感到 委屈,覺得自己被外間誤解,輿論的批評不中肯。要平反最好的方法是做得更好,一百分不夠,就做夠二百分;平反戰場不是在傳媒地盤上,而是在杯奶茶和碟咖喱 牛腩飯裡面。最低工資不是針對大家樂,整個飲食業同受創,中小型食肆的經營環境會變得更惡劣,快餐業汰弱留強過程會加速,強者變得更強,誰是強者?大家樂 便是強者。

陳裕光掌管大家樂二十年,帶領建立這隊優秀管理團隊,大家樂的成功他功不可沒,他最近接受訪問時透露打算退休。我選大家樂為十年 股,因為它是家族企業,我認為家族企業最有可能確保上市公司的長期穩定性。大家樂管理層是企業管治革新者的噩夢,主要職位由羅氏家族成員出任,這可以是能 者居之的反面教材,也可以是穩定的象徵。從往績看,羅氏家族企業為所有股東創造出驕人回報,作風正派,值得信賴。假如陳裕光退休,而接任人是羅氏家族成 員,對管理層的影響應該不會太大。

我的十年股不錯受創,但我相信大家樂管理層的復原能力,兩年後跟大家樂再算賬。

蔡東豪 Tony Tsoi


做足 足二 百分 蔡東 東豪
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生活篇》宸鴻總經理 走過死亡幽谷更懂生命意義 孫大明學會用一百分的熱情享受生活

2011-5-30 TWM




曾因潛水意外走過死亡幽谷的他,總是開玩笑地說:「我現在過的每一天都是多活的,生活當然要更精采才行。」的確,綜觀孫大明過去的關鍵決策,每一項改變,都讓他的人生更豐富。

撰文‧林心怡

「回顧我的人生有兩個重要的切點,一是在摩托羅拉期間決定去中國發展,大約是在一九九二年的時候,當時所有的人都勸我不要去,說去中國會很苦,但我還是去 了,那次經驗讓我更加惜福;二是在潛水意外的瀕死經歷,讓我感慨人生苦短,要努力工作,更要認真享樂!」孫大明大方地分享他人生中重要的關鍵轉折點。

的確,九三年,他放棄美國摩托羅拉駕輕就熟的職位,冒險遠赴中國開疆闢土,最後讓他穩坐摩托羅拉中國公司首席代表大位;○三年,他因潛水意外走過死亡幽 谷,悟出人要精采活出每一天的哲理;○六年,原本打算從摩托羅拉做到退休然後再享受人生的他,卻意外進入宸鴻這家今年營收上看千億元的觸控大廠。一連串的 關鍵決策,造就了孫大明多彩多姿的人生體驗。

一場意外差點丟了性命

時序來到○三年,地點是馬爾地夫潛水區域,那場與死神擦身而過的意外,讓孫大明更珍惜生命,也更認真地享受生活。

其實在發生意外的前一天,孫大明就覺得在台灣新買的潛水裝備中,氣壓表有點怪,「人家正常的降都是一格一格,我的是五十格一跳。」但喜愛潛水的孫大明隔天仍邀了潛水教練,一起下水,還因貪戀海底拍照差點丟了性命。

「當時海底的世界實在太豐富了,我只顧著追逐,忽略了潛水的氣壓表出了問題,結果我一口氣,一吸,完全就沒氣了!你知道人在沒有氣(氧氣)的時候是什麼感 覺嗎?當呼吸調節器變成真空狀態時,我戴的面罩,啪一聲!整個貼在臉上??。」孫大明在描述他潛水瀕死經歷時,說得開懷大笑,卻讓記者一行人聽得心驚膽 戰。

「當時我的腦海閃過一個念頭:果然被我猜中了,氣壓表真的有問題!雖然事情發生得很快,但我並沒有驚慌太久,腦海立刻直接跳到要如何解決問題,我拚命地 划,邊游邊跟同行的潛水教練打手勢傳達我快沒氣的訊息,終於還是獲救了。」「有了這次瀕死的經驗,我更珍惜生命,更落實Work hard,Play Hard︵認真工作、認真玩︶的生活哲學了!」勇於接受挑戰的孫大明意味深遠地說。

所以,不論是面對工作還是生活,孫大明的座右銘都是告訴自己「Can do、Will do、Must do︵能做到、會做到、必須做到︶」,「我覺得人的Attitude︵態度︶很重要,設定目標後,就要趕快執行。就像農夫犁田,低著頭做就對了!工作是如 此,玩樂也是!」

進宸鴻迎接更多挑戰

也正因如此,孫大明把他的多元興趣與嗜好發揮得更淋漓盡致。他不僅是潛水攝影的愛好者,還喜歡到非洲原野探險,到世界各國去旅遊,用照片寫日記。

○六年,友人送了他一本︽人生必到五十個地方︾的書,讓自認旅遊經驗豐富的他,「驚覺」自己才去過三十二個地方,大嘆人生苦短,決定計畫退休。

○六年八月,在摩托羅拉任職滿二十年的孫大明,原本計畫在○七年初退休,沒想到宸鴻創辦人江朝瑞得知消息後,立刻飛往北京拜訪他,力勸他進宸鴻。

江朝瑞對他說:「我們才相差一歲,你先別退休,還有更多的挑戰等著你!」為了表示誠意,江朝瑞甚至把自己在廈門的房子讓給孫大明住,讓他在評估公司產業發產前景之餘,也深受感動,毅然接下職務。

「其實對我來說,我現在是追求Earn life︵賺取人生︶,並不是Earn money︵賺取金錢︶。雖然受人之託,忠人之事,工作上我全力以赴,但我也會用一百分的熱情享受生活。」最近才出了攝影集的孫大明,出國旅遊總是腰間掛 一個相機,肩上再扛一個錄影機,拍下生命珍貴的每一刻。

是誰說事業成功的背後,找不到豐富的生活品質?雖然孫大明身為科技人,但一張張媲美專業水準的攝影照片,記錄了他瑰麗的人生歷練,也訴說著一段段他到處遊歷的奇幻冒險,正如同宸鴻近四年營收成長十倍一般,令人驚豔。

孫大明

出生:1952年

現職:宸鴻科技總經理

經歷:摩托羅拉中國公司首席代表摩托羅拉台灣公司董事長兼總裁學歷:伊利諾州立大學工業工程研究所

逢甲大學工業工程系


生活 宸鴻 總經理 走過 死亡 幽谷 更懂 生命 意義 大明 學會 用一 百分 熱情 享受
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痛批比亞迪、炮轟韓廠、敬佩賈伯斯 六十分的郭台銘 展現一百分的鬥志

2011-6-20  TWM




這是一場歷時七個小時的股東會與記者會,一開始,鴻海董事長郭台銘先對去年經營表現,自己打了六十分。

而在過程中,幾度激動拍桌、脫衣、喝水,對議題侃侃而談,展現無比的鬥志。

《今周刊》節錄重點,呈現郭台銘與媒體難得的對談。

口述.郭台銘 整理.葉揚甲、翁書婷我們跟比亞迪的官司,這個要從巴菲特說起,我本來這兩天要登個報(指與比亞迪的官司),在美國大家去標巴菲特的午餐,我本來想標,然 後去問他,你投資比亞迪是因為看好它的電動汽車,好,現在它的電動汽車做出來了,你為什麼不開呢?但是呢,我想我沒有這麼多時間。

我不能說我到底能不能贏巴菲特,你們認為他是股神,I don’t think so.(我不這麼認為。)今天(與比亞迪官司)背後有很多政治的原因,所以這個官司打到我們……(嘆氣)。你可以看到很多台商(在大陸打官司),我也跟海 基會說,這個官司如果拖下去、打不贏,那簽ECFA(兩岸經濟協議)有什麼用?

我曾經問巴菲特,什麼時候開比亞迪的車子上下班,可是巴菲特他不回答我這個問題。三年了,沒答案。他自己的助手、他的接班人也牽涉到內線交易,這種公司、這種人正派嗎?美國人、華爾街的事情,就一切對嗎?

暢談比亞迪官司

數度激動質疑巴菲特炒股

他只不過是利用他的position(位置),做一些事先、事後的(指先有內線消息再投資),有一些亞洲人把他當作股神,如果有內線交易的話,我也是神! 當一個地方都盛行這個趨勢的時候,我投資、後面跟,這就成了一個business model(營利模式)。天底下沒有神仙,這是他們的business model,我覺得時間會證明一切。

今天很不幸,這個官司打這麼久,我在大陸也講,我是在台灣出生的外省第二代,回到家鄉,我在老家(指山西)修橋補路沒有停過,在台灣我也捐贈,汶川大地震 我是第一個捐款的,四川的蔣省長,來台灣最後一天都跟我在一起,我沒有要求任何事,但我跟他們講了一些話。我說,當沒有利益衝突的時候,我們都是一家人; 當有利益衝突的時候,我就是「細姨啊仔」(台語,指小老婆的小孩),這合理嗎?

我們為何不在中國打(官司),而要在香港打?今天有多少台商在大陸打贏過官司?大陸那邊也曉得,他們的人民打專利經營的官司,也非常的地方保護主義。所幸 呢,我們這個事情,因為深圳市長已經被關了,被判了死緩(不立即執行的死刑),而且有一段還扯出比亞迪。天底下沒有不出事的,我覺得烏雲不會永遠把太陽遮 住,但這些事情,有很多的內幕不能說,只能說到這裡。

這件事情呢,我們公司受到很多的委屈,再加上巴菲特的炒作,讓我們非常困擾。可是,日久見人心,我倒要看看巴菲特這位股神,他能夠神多久?

我也想問他,你為什麼不投資福特、豐田呢?你認為福特的電動汽車就比較差嗎?他也沒回答。炒股票的人,跟我們想的可能都不一樣。為什麼?因為是短暫的、爽 就好,而且賺了錢就走。我覺得事情只要去分析,就會很明白,這都是一些……(炒作)。我們等著看,巴菲特什麼時候會開比亞迪的車,我等著看。

二○一五年比亞迪要做全中國第一的汽車,二五年要當全世界汽車業的老大,我想時間會證明一切,我們拭目以待。

各位了解我,我不講假話、不騙人、不做不到的事,可是為什麼都沒有人替我們講話呢?我,郭台銘,有生之年,這個官司一定會打贏、一定會平反。中國大陸現在 也了解到,如果不討論智慧財產、不討論商業利益,最後傷害的是它自己本身。我們與華為、聯想做很多生意,為什麼?因為這種公司正派、值得交往,不會偷人家 的東西。

我覺得大陸已經開始在轉變,而且變得非常的多。只是我們這個老案子,要等到適當的時間,來把它平反,在我有生之年,我一定力爭公司的權益,這不是我個人的 權益,是我們FIH(富士康國際),造成資料外洩,造成很多不公平的競爭,造成很多很多的問題,也造成FIH有很多的同仁,因為打官司,以及很多東西(指 外在因素),就離開了公司。

為了公司的權益,我一定要打到底,而且我有百分之百的信心,哪怕是巴菲特加持,我一定要打。而且我現在不是要打比亞迪,我是要打巴菲特,我要讓大家看看, 一個炒股票被大家視為股神的,一個吹牛的,他們兩個結合在一起造成的神話,這個神話有一天一定會破滅的,讓我們拭目以待。

直言韓國偷技術、不誠信

積極與日廠連手抗韓

台灣怎麼還有人在買韓國貨?楊淑君事件的教訓是還不夠嗎?我們就是這麼健忘。

台灣未來的高科技產業要與韓國競爭,非常不容易,韓國有國家資本加上好的公司,再加上有市場,是很可怕的。而大陸企業將來的成長,也有國家資本的支持,比 亞迪不是嗎? 賣(電動)汽車有政府的補貼,和其他人的賣價比,你就曉得它賺哪裡的錢。我們做電動汽車,可以拿政府的錢嗎?一分錢都沒有,所以我們非常的困難,但是呢, 我認為困難的小孩比較有出息,比較耐得住風雨。

以面板來說,鴻海是面板的出海口,包括monitor(監視器)、tablet(平板電腦)、TV(電視),我們需要很多的面板,不管是中小尺寸還是大尺 寸。日本和台灣的產業,都很少有政府用極大的力量扶植,而韓國的三星和LG(樂金電子)這兩家,過去有政府支持,現在他們自己也很強,這不可否認。

但是世界上的產業會只剩韓國這兩家嗎?不可能。從location(地理位置)來看,也太集中了,一定會有日本和台灣。哪怕不是第一、第二,也會有第三、第四。

像我們現在與夏普(Sharp)正在談一系列的合作,不只是面板,夏普有好多產品都不錯,也有很好的技術,包括panel(面板)中小尺寸、大尺寸,空氣 濾淨機、冰箱、手機、電子書,手機在日本也是一五○○萬支,是最大的。所以與夏普的合作是全面合作,從共同經營開發、聯合採購(開始),因為日本人做事是 比較謹慎有秩序,一步一步來 ,就像兩個男女戀愛,也是從牽手開始。

其實有幾項產品,我們已經出貨了。而這次雙方談的產品,包括智能型的白色家電,在面板、技術、海外設廠、採購方面合作,甚至將來「萬馬奔騰」(號召萬名員工返鄉創業)在大陸,也可以幫它(夏普)賣產品。現在也已經談到合資做技術研發了。

日立(Hitachi)也談了滿長的時間,它的IPS(廣視角顯示技術)還是很強,(只是)地震以後它忙於福島的事情,速度有點放慢,可是實際上還是在推 動,做技術交流。不過,我在這裡可以報告說,我們最近也與Canon在談,它們在光學領域是非常好的公司,我很多年前也參觀過它們光學廠。其實我只隨便講 了三家,後面還有超過十家,很多小零件的公司,我都是它們的大客戶。

另外,我們和日本合作還有三大原因。第一,日本與台灣的合作會比跟韓國成功率還高,很多日本公司與三星合作,最後結果呢?這一點我百分之百make sure(確定)。第二, 我們重視智慧財產權,不會把別人的技術拿去當自己的技術用,我們會付權利金,這也是日本公司願意與台灣公司合作的原因。

第三, 雙方的東洋文化比較接近,大家對誠信(的認知)比較接近,日本長期穩定、謹慎保守、規規矩矩,台灣強在彈性、速度快,我們在制度和彈性中找到平衡點,發揮彼此專長。

最後,日本人有品牌,我們沒有品牌,我不會做品牌。還有這次日本發生大地震,最緊密的夥伴、最可靠的夥伴就是台灣,能夠共榮華、共富貴的,也是台灣。

我沒有這個基因做品牌,可是做製造的可以做channel(通路),做total supply chain(完整供應鏈),所以我們應該專心把零組件做好,把核心技術做到最好,與品牌廠合作。

像蘋果,不但產品設計得好,賈伯斯這個人呢,我也有幸和他在一起工作。他的身體到這樣子的情況,據我了解,他幾乎還整天在上班。所以,我覺得他的偉大,不在於他的智慧,而在於他的毅力,以及他對於工作、對於生命的價值。

其實沒有多久前我去(美國)的時候,差點有機會再跟他吃飯,但正好他那天沒有空。我問我自己,如果我生這樣的病,請假了,我還會到公司上班嗎?我一定不 會,至少我太太不會讓我去。他還到公司上班,這已經是幾個月前的事情,也是他第一個讓我佩服的地方。他是為了錢工作嗎?

不做品牌 專心把零組件做好從蘋果賈伯斯看台灣年輕人的隱憂第二個,人克服一切是用毅力,我覺得他有這樣的毅力,應該有機會通過這個考驗。最近,(蘋果)有一位高階 主管來找我開會,我說:「你怎麼可以來與我開會?」他說,「他(指賈伯斯)最近身體比較好,所以(高階主管)才走得開,不然他隨時要叫我。」所以,我想應 該是好消息,我很有信心,他的身體會越來越好,我相信他的毅力,可以讓他繼續工作幾年,我很有信心。

第三個,蘋果塑造出來的文化,它所塑造出來的創新,它所塑造出來的應用程式,我覺得持續五到十年,應該是沒有什麼問題。你看iTune、昨天的 iCloud,大家才恍然大悟,可是這個東西要實踐、要普遍,可能(需要)二十年。所以,只要你有信心、有毅力,對事情將來的前景、方向對、值得,就可 以。

我今天發覺到很多的年輕人,找不到工作怪國家,找不到好的對象也要怪國家。在美國歷任總統中,我最佩服兩個人,一個是較為人知的甘迺迪,他當選的時候講過一句話,到現在還深植我心,他說:「不要問國家為你做了什麼,要問你為國家做了什麼。」

鴻海與比亞迪戰爭大事紀

2003年~2005年 400多名富士康基層員工與幹部相繼跳槽,轉而投效比亞迪。

2006.06 富士康向深圳市中級人民法院提出訴訟,控告離職員工洩漏商業機密給比亞迪。

2007.10 富士康以相同的指控在香港高等法院提出訴訟,索賠高達港幣51億元。

2007.12 北京高等法院檢定書出爐,在侵權部分對富士康較為有利。

2008.09 巴菲特宣布入股比亞迪10%,比亞迪股價大幅上揚、超越富士康。

2009.04 郭台銘在股東會指控離職員工暗地竊取公司機密傳送給比亞迪。

2009.05 郭台銘「三問巴菲特」,第一、為何投資偷竊商業機密的公司?

第二、敢不敢開比亞迪的電動車上下班?第三、依據何種專業知識判斷比亞迪的潛力?

2010.08 富士康提告遭香港法院駁回,比亞迪反控非法干涉業務、蓄意破壞。

2011.06 郭台銘在股東會大嗆股神巴菲特不是神,並強調與比亞迪的官司一定會打到底。


痛批 比亞 迪、 炮轟 韓廠 廠、 敬佩 伯斯 十分 的郭 郭臺 臺銘 展現 百分 的鬥 鬥誌
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最後的太子奶:新華聯百分百接盤

http://www.21cbh.com/HTML/2011-8-18/4MMDcyXzM1ODA4Mw.html

一位知情人士透露,北京地產商新華聯將作為「戰略投資者」100%控股太子奶。而其面對的,將是高達56.3億的償債要求,其中的約29億已基本確認。

8月17日,在實施「重整計劃」有效期限的最後一天,太子奶破產重整管理人、北京德恆律師事務所,將《重整計劃草案》提交至了株洲市中級人民法院,「圓滿完成前期工作」。

「管理人經過兩次全球範圍公開招商引資,目前已有一家頗具實力的戰略投資者與管理人達成一致。一經債權人大會表決通過,這家頗具實力的公司將接盤太子奶,並約定通過加大投入,維繫並拓展新老客戶市場,做大做強太子奶品牌。」16日晚,管理人德恆律師事務所發佈通告稱。

17日,一位接近管理人的人士透露,這家「頗具實力的戰略投資者」,正是此前傳聞已久的北京地產商新華聯集團,若重整計劃草案獲得債權人大會通過,新華聯將獲得太子奶100%股權。

而在這場曠日持久的拉鋸戰之後,不少太子奶債權人已經失去了耐心。「我只想拿回我的錢,以後都不會再做太子奶的經銷商了。」同日,在獲悉管理人已將重整方案提交後,來自陝西的太子奶經銷商李先生並未感到開心,他關心的是,自己被拖欠的7萬多塊錢,什麼時候才可以到手。

截至目前,對太子奶集團高達56.3億元的償債要求,僅有約29億獲得了初步確認。

29億巨債待解

2010年7月至11月間,根據債權人的申請,株洲市中級人民法院先後裁定太子奶集團生物科技公司、株洲太子奶生物科技發展公司、湖南太子奶集團供銷公司進入「破產重整」程序,並指定北京德恆律師事務所為三公司的管理人。

據 前述管理人通告,截至2011年8月4日,管理人共收到1760份債權申報材料,申報債權總額為56.3億元。其中,經管理人甄別核查後的確認債權金額為 12.08億元,預留債權金額為16.98億元(該部分債權涉訴,為保障債權人權利作此預留)。也就是說,太子奶目前基本已確認的負債,合計約29億元。 其餘部分則未獲承認,被視為「與太子奶無關」。

據本報記者瞭解,截至2011年8月4日的16.98億元「預留債權」,主要便是那些「涉及訴訟」的債權。去年12月,管理人曾披露,「金額待定的債權人共有36家,其中包括,根據目前資料暫無法發表審查意見的債權12家;涉及訴訟未決的24家。」

在 這些「待定」債權人中,花旗銀行上海分行申報了債權人民幣5.52億元、美元7.66萬元;蘇格蘭皇家銀行上海分行申報了債權人民幣1.99億元、美元 4618.7元、港元11.62萬元。這也是太子奶的兩筆最大的待定債務。此外,由株洲市政府委派的太子奶託管方高科奶業,也申報了1.88億元的債權。

17日,上述接近管理人的人士透露,「花旗銀行現在正在最高院二審,目前還沒判;蘇格蘭銀行在上海高院判完以後,目前也還在最高院,也沒判。而高科奶業的1.88個億,目前已經起訴至株洲市中級人民法院。」

接盤者新華聯

面對太子奶約30億元的巨債,誰有這個膽量和實力去接盤?怎樣接?

「目前,已有一家頗具實力的戰略投資者與管理人達成一致。」管理人在16日晚的通告中透露了一個重要的信息:接盤者只有一家,並將以戰略投資者的身份介入。不過,「未經表決,各項權利義務無法確定。故管理人暫不宜公開戰略投資者名稱」。

儘管管理人三緘其口,但此前,太子奶接盤者的身份,早已呼之慾出。

此前兩次全球招商引資中,曾傳出有10多家企業或風投,包括全球500強、行業巨頭等,有興趣投資太子奶,但最終,這些「候選人」都一一落選。而太子奶最終相中的是一家來自北京的房地產企業——新華聯集團。

前述接近管理人的人士17日向本報記者透露,「新華聯將100%控股太子奶,除了償還債務以外,還將加大投入,做大、做強太子奶品牌」。

公開資料顯示,新華聯集團創建於1990年10月,目前集團業務涵蓋礦業、化工、房地產、陶瓷、城市管道燃氣、酒業、金融投資等多個產業,擁有全資、控股、參股企業70餘家,2010年營業收入超過260億元。

此 前8月10日,新華聯集團董事局主席傅軍向本報記者證實,新華聯目前確實正在與湖南太子奶商洽合作事宜,但詳情要10多天后才能公佈。此前有傳聞稱,傅軍 與高科奶業前董事長文迪波是老鄉,同為湖南醴陵人,傅軍與株洲當地政府的關係也相當密切。不過,7月31日晚,文迪波已被湖南省紀委帶走調查,並至今尚未 公佈具體原因。

而對於此前從未涉足乳業的新華聯,業界普遍認為其「醉翁之意不在酒」,新華聯真正看重的是太子奶的土地。目前,太子奶株洲基地三家公司的資產主要包括:土地53萬平方米、房屋23.76萬平方米,等等。

17日,在接受本報記者採訪時,傅軍否認了這一說法。「想拿地,我們隨便都可以拿到」,「我們是因為看到了太子奶還有一定的品牌知名度,覺得可以做,所以才投資的。」傅軍稱。


最後 太子奶 太子 新華 百分 接盤
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[轉載]我的「百分五」

http://blog.sina.com.cn/s/blog_65d4888a0100urba.html

    「債券大王」巴頓·比格斯在推薦《拯救華爾街》一書時說:「與投資有關的書,90%都毫無價值可言。我選擇這些書的標準是:對如何投資有非常重要的真知灼見,並有助於瞭解資金管理的情感因素,或加深對投資人貪婪獸性的理解。」依照比格斯的選擇途徑,方泉先生從百本有關投資的書中選出了5%。這個5%就是6本,分別是《漫步華爾街》、《巴菲特之路》、《戰勝華爾街》、《金融煉金術》、《股票作手回憶錄》以及《拯救華爾街》。我則根據最近10年的閱讀生涯,從中選出7本,作為我的「百分五」。

   

《安全邊際:有思想投資者的價值投資避險策略》,塞 思·卡拉曼著。卡拉曼是波士頓Baupost投資公司的掌舵人。這本書出版於1991年,以後因為沒有再版,偶爾可能會在ebay上看到,但是標價會超過 1000美元。卡拉曼在其中指出了投資者所面對的種種陷阱,通過指出這些錯誤之處,使得投資者能夠避免採取這些失敗的投資策略;介紹了價值投資哲學,歷史 已經證明,只有交易的價格在其內在價值的適度折價時買入,才能夠讓投資者在承擔有限下降風險的同時,提供豐厚的回報。作者也展示了價值投資理念,說明其背 後蘊含的邏輯性,揭示了為什麼只有價值投資能成功,而其他的方法卻都失敗了的原因。可以視這本書為本傑明·格雷厄姆《聰明的投資者》的補充和延伸。

   《價值投資:通往理性投資之路》,詹姆斯·蒙蒂爾 著。蒙蒂爾是GMO資產管理團隊成員,由於其掌舵人傑裡米·格蘭桑並沒有像卡拉曼那樣著書,因此蒙蒂爾的這本書就顯得彌足珍貴。蒙蒂爾告訴我們,價值投資 是唯一行之有效、經過實踐檢驗、能為投資者創造長期可持續收益的投資策略。他以簡練深邃的剖析,批駁「有效市場假說」,闡明了行為金融學的有效性,並解釋 了投資過程和投資結果之間的基本差異,通過數不勝數的證據顯示,傳統的長期投資必須以不可動搖的價值取向與合理的投資秉性為基礎,但在實踐中,這些成功所 必需的品質卻常常被行為和動機上的偏見而玷污。如果我們知道了傳統投資定式錯在何處,那麼這本書確實指明了通往投資成功的道路。

   《魔鬼投資學》,邁克爾· 莫布森著,莫布森是萊格梅森資產管理公司首席投資戰略家。與詹姆斯·蒙蒂爾相似,由於萊格梅森的掌舵人比爾·米勒沒有著書,因此莫布森的這本書也顯得非常 珍貴。這是一本講解格柵思維的書,莫布森融匯了諸多學科領域的精髓,創造了獨樹一幟的投資藝術,用全新的角度詮釋了投資的哲理。莫布森從螞蟻的覓食模式, 到撲克牌專家普吉•皮爾遜的出牌策略,再到「老虎」伍茲的揮杆動作;深入統計學上的「胖尾分佈」和「冪律分佈」,挑戰數學上的「聖彼得堡悖論」,並征服了 哲學上的「拉普拉斯惡魔」,向我們深刻地揭示了金融市場運轉的實質,並給出投資者在市場上生存與取勝的最好建議與忠告。

   《當大腦遇上金錢》賈森·茨威格著。茨威格是著名的 財經專欄作家,本傑明·格雷厄姆經典投資巨著《聰明的投資者》的主編。「神經經濟學」較有代表性的人物之一,他的這本書在美國被視為「神經經濟學」的必讀 書。神經經濟學的研究發現,人們之所以會在經濟行為中產生非理性決策,與人腦的神經生理結構相關。面對投資的短期決策時,非理性衝動因素在人腦決策中的作 用與猩猩毫無二致。在這本書中,茨威格經過他無數次研究和實驗,解釋了人的生物學特性怎樣引導我們作出正確或錯誤的投資決定,巧妙地揭示了投資誤區產生的 根源,總結了決策失誤的種種教訓,並為投資者如何作出理智決策提供了行之有效的手段。

   《探索智慧:從達爾文到芒格》,皮特·貝弗林著。一本專 門研究查理·芒格智慧的書。是芒格的「官方網站」上專售的兩本書之一。貝弗林通過模仿芒格思考問題的方式而列出的這個「問題清單」,向我們展示了人類思維 與所面臨環境的複雜性,讓我們學著像「投資之神」一樣思考。這份清單不僅可以用於決定購買哪只股票,還可以運用於生活作為權衡的準則。當然,這只是一個思 維訓練,即便你按照順序把所有這些問題都思考了一遍,還是可能出現決策失誤,因為每一個問題本身都是一個決策,缺乏足夠歷練的人很可能在中途就出錯,但這 無損於這492個問題本身的價值。因此,當我們開始閱讀並研究這些問題的時候,就已經可能邁出了理性思考的第一步了。

   《億萬美元的教訓課》,保羅·卡羅爾和梅振家著。欲研究 成功,莫若先研究失敗。這是一本研究企業失敗的書,是《基業長青》或《從優秀到卓越》的反面。在這本書中,作者花了三年時間,通過引人人勝的講故事的方 式,講述了很多精明的、具有豐富經驗的領導者是如何遭受重大失敗的,分析了近25年來世界上最大規模企業倒閉案,從2500多件企業的案例中試圖找出誤導 大家、且令企業一再失足的經營策略。他們認為企業失敗的頭號殺手是策略受到誤導,而不是執行不力、領導無方或運氣不佳。書中對公司失誤進行了詳細分析,探 究了如何預防、從中吸取教訓和減輕類似的失誤。這本書對於希望取得成功的管理者和投資者都是必需的。         《從 800萬到200億:朱利安·羅伯森和他的老虎基金》,丹尼爾·斯特奇曼著。一本失敗的價值投資者的傳奇。羅伯森的決斷能力、財務技巧和遠見卓識讓一個 800萬美元基金發展壯大成一個超過200億美元資產的基金混合體,成為全世界最成功的對沖基金,但是他的一些決策失誤和市場不正常波動卻導致了公司的黯 然關閉。當羅伯森堅信價值哲學的時候,他的投資者卻放棄了希望。當羅伯森知道價值投資策略最終會得到報酬,但他卻不知道在什麼時候得到。尤其是他的投資 者,在他一次又一次交易和虧損之後越來越沒有耐心了,於是結果就像羅伯森寫給投資者的信那樣,只好下定決心清算投資組合,將餘下資金還給投資者。毫無疑 問,這是一曲價值投資的悲歌。

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台灣網路教父 詹宏志 一%的意外 一百分的成功

2011-10-24  TWM




人生難免有失敗的意外,問題是你 如何看待挫敗背後的啟發。

十年前,他在三七○天內賠光《明日報》三億元資金;三千個日子後,他帶領的PChome集團年營收破百億元,今年 「商店街」上櫃,台灣最大電子商務王國儼然成形。

他既是台灣網路業這十年起伏消長的縮影,更是台灣網路業的先行者,他是文人、是商人,也是 燒得一手好菜的大廚。

他是網路家庭集團董事長—— 詹宏志。

撰文‧賴筱凡 研究員‧楊卓翰

攝影‧ 攝影組

從人生最大的低潮走出來,需要多久?答案是:十年。

曾經,二月二十一日,是網路家庭(PChome Online)集團董事長、《明日報》創辦人詹宏志一輩子最難忘的日子,因為那是他遇上工作二十餘年的最大挫折,跌到人生谷底的紀念日。如今,他無須再感 懷這天,因為網家子公司商店街成功上櫃,集團年營收衝破百億元大關,甚至每月都在改寫新高的紀錄。詹宏志證明自己對網路的信念是對的,更因堅持這項信念, 而重新攀上人生中的另一座巔峰。

約莫三千個日子前,二○○一年二月二十日晚上,台北市敦化南路《明日報》大樓下,如同電影經常上演的圍捕逃 犯畫面,大樓底下停滿了各家電視台的SNG車,記者或坐或站,一會兒緊盯大樓裡頭的動靜,一會兒又急躁地與電話另一頭的主管回報狀況,彷彿通緝犯逃到最 後,走到盡頭,只能縱身一躍。

十年前《明日報》慘賠三億「付出學費最貴的課 當然要多學一點」站在樓上的是詹宏志,他並沒有這麼做,而是冷眼看著腳下那一幕幕荒誕與超現實,「因為在當下,你很難相信這是真的。」十二點的鐘響了,詹 宏志還在為二八九封給《明日報》員工的告別信,一一簽名。完成最後一封紙上道別,詹宏志沒有猶豫、也不掙扎,默默搭電梯到地下室,避開大樓門口的守候記 者,從車道緩步走回家。

那晚,他並未失眠,隔天也如常地早起,赴了一個簡單的早餐約會後,便到辦公室上班。「十一點一到,記者會開始,就是 你們看到的那樣。」事隔十年,詹宏志回憶起每個片段、細節,仍異常清晰。說到激動處,他忍不住嘆了口氣、停頓幾秒後,才又帶著苦澀地笑:「好像昨天才剛發 生一樣。」對詹宏志這樣喜怒不形於色的人來說,這已經是他在專訪中,情緒最高漲的一刻。但,他沒有放任那樣的情緒蔓延,下一秒馬上揚起笑容,將話題帶回正 軌。

之所以能如此冷靜,像在MBA課堂上分析個案般,談這個他一生中近乎恥辱的事件,是因為十年來,詹宏志頻繁地重複類似的回憶,把自己丟 到結束《明日報》前一晚的場景裡。即使今天詹宏志坐擁的網家集團市值超過一六一億元,不再是那天在所有媒體面前承認失敗的詹宏志,他仍不斷地回到那個場景 去反思,「畢竟這是我付出學費最貴的課,當然要多學一點。」《明日報》是台灣第一份網路原生報,在世紀交替的千禧年,上百位媒體工作者,追隨有「趨勢大 師」美譽的詹宏志,打造網路新貴的美夢。那也是出身基隆礦工工程師家庭,在媒體闖蕩二十多年的詹宏志,人生最輝煌的高峰。

然而,僅僅十二個 月又五天,《明日報》就因不堪虧損,吹熄燈號,所有員工資產移轉給剛來台探路的壹傳媒主席黎智英,成了今日《壹週刊》創立班底。

人 生第一次重大挫敗

「九九%的保守 卻發生了一%的意外」對外,詹宏志認了《明日報》的失敗,因為慘賠三億元、股東不願再注資,都是事實;但對詹宏志自己,那些沒說出口的打擊更大,因為《明 日報》不僅僅是他的一次創業受挫,更是他保守行事四十餘年來,出於一%的意外。

從小,詹宏志就沒有令父母多擔憂過,他順利考上台大經濟系, 生活費也多半靠自己打工攢來。一次打工機會,開啟詹宏志進入媒體業的大門,只是這與他父母的期望有很大落差,「大學畢業時,母親本來以為我會找到一個比較 『正常』的工作,像我的學長林克孝(台新金前總經理)那樣,進入金融業,謀得穩定工作,可是我沒有。」對詹宏志來說,經濟系的訓練讓他具備財務能力,卻非 他的志向所在。

認識詹宏志的人都知道,他博覽群書,去過他家的好友,印象最深刻的,也是他藏有上萬本的層層書櫃,即使一走進詹宏志辦公室, 最先映入眼簾的,還是他身後那一大面書架。「讀書與寫書,一直都是他的最愛。」認識詹宏志逾二十年的好友如是說。

所以,詹宏志坐擁經濟系背 景,卻走進媒體叢林,絕對不是意外。在創辦《明日報》之前,他當過《時報周刊》總編輯,做過滾石唱片總經理,也在遠流出版公司任職總經理,後來更一手創辦 網路家庭出版集團與城邦文化。在《明日報》之前,他幾乎是平步青雲,駛了二十餘年的職涯順風船,直至創辦《明日報》。

「其實,我在九九%的 時間裡,是一個非常保守的人,《明日報》是我沒預料到的意外。」詹宏志偏著頭想了一下,緩緩道出這句話來。

燒錢一年決定收手

借 錢買回員工持股 還加了七%利息一九九九年網路浪潮開始衝擊全世界,處在資訊最前端的媒體業,自然最先感受到這波又急又猛的熱浪,已打到岸上腳邊。熱錢不斷湧入,身為電腦 與網路的推動人,又是眾人仰賴的趨勢專家,加上仁寶集團董事長許勝雄等科技大老支持,詹宏志就這樣被推上浪頭,《明日報》便是在那樣高度期待下誕生的產 物。

然而,儘管所有的人都認為網路會像變魔術般,顛覆我們的生活,我們會不滿足於隔日的報紙,而希望「明天的報紙,今天就看得到」。但它是 否真發生了呢?現在這事已毋庸置疑,因為網路即時新聞已以爆炸的姿態充斥周遭;而且人手一支智慧型手機,隨身攜帶筆電、iPad,無線網路鋪天蓋地,隨時 隨處可上網。可是,把時光拉回十年前,完全不是如此。

那時台灣的網路使用人數不過占總人口兩成多,網站的商業模式也不成熟,免費的網路報 紙,沒有銷售與廣告進帳,卻為了衝流量,拚命燒錢。「當時我們以為,很多事情可以用錢彌補差距,新聞數量不夠多,就找更多記者;更新速度不夠快,那就再投 資下去。」詹宏志不諱言,那時他有企圖用錢迫使消費者接受網路時代來臨的念頭。一個需要五年才會水到渠成的趨勢,他卻壓縮到一年要消費者照單全收,現在看 來,的確不切實際。

但熱錢與吹捧令人迷失,泡泡也已經吹得太大,「即使《明日報》最後一個月,我還看到使用者人數與流量在快速成長,可 是……」他搖了搖頭。外頭將《明日報》每股價格喊到四十三元,有無這個價值,詹宏志心裡最清楚。

「如果當時PChome一年能賺三億元, 《明日報》賠個六千萬元,在損益平衡邊緣,當然無妨,這是在投資未來。很顯然地兩者都不是。」當時的網家,一年得虧一.八億元,股東無法接受兩個事業體都 失血,詹宏志必須做個了斷。

詹宏志犯下的最大錯誤,「就是把對它(《明日報》)的錯誤期待,當成是社會基礎(以為所有消費者都能接受網路新 聞)。」他說。

為了彌補這個錯誤,詹宏志生平第一次四處籌措員工資遣費,並買回員工手上的《明日報》股份,拉著老臉也得向創投金主開口, 「其實就是給員工一個合理的交代。」詹宏志將這段過去,說得雲淡風輕。

《明日報》失敗讓他更保守「做每個決定前 先問自己一百次」事實卻是,為了支付員工資遣費、買回員工手上持股,他四處尋找金主,「原本一通電話就能找到的人,打了十通電話才聯繫得上。」一位《明日 報》前員工回憶。更難堪的是,當詹宏志請創投金主增資,目的卻是為了支付資遣費,「創投金主當然不能接受。」可是,詹宏志在員工面前沒有第二句話,還依認 股約定,加了七%的利息報酬,而這些費用都是他一塊錢、一塊錢借來的。

這個慘痛的經驗,教給詹宏志的第一件事是,做每個決定前都須一再釐 清,這是出於真實,還是自己一廂情願?在確認消費者的期待後,是否相信自己一定辦得到?

收掉《明日報》,專心經營PChome後,他不急 躁,而是更保守、更沉穩地等待時間驗證他觀察到的趨勢。

「我每做一個決定前,都反覆問自己一百次,真的要這樣做嗎?」他不斷地提醒著自己。

「很 多時候,需要時間去證明趨勢是對的,這時你不能急。」如同多數人看到網家今日成功,馬上聯想到二十四小時到貨帶來的破壞式創新,但為了等二十四小時到貨這 個趨勢成形,詹宏志與網家營運長謝振豊足足磨了兩年。

縱使他們做二十四小時到貨的出發點,是為了回答消費者的問題,「我們客服接十通電話, 有四通都在問,貨品什麼時候會到。」謝振豊說,當多數消費者都有相同疑問時,代表這是最迫切要解決的問題。

然而,當詹宏志詢問黑貓宅急便能 否從物流改善,答案如他預期的是不行。他又問了通路業者聯強,有沒有空間能把訂單傳遞時間壓縮到最短,聯強給了他肯定的答案,只是有但書:「會賠錢。」聽 完他們的意見,詹宏志沒有多說,但心裡更多的是不甘心,「他們都是專業的業者,會這樣說一定有原因,可是我就不甘心。」詹宏志明白,專業上他贏不過黑貓宅 急便與聯強,但他能先從方法下手,再來降低成本。

「所以,我反覆問自己,你相信二十四小時到貨,辦不辦得到?若相信可以,那就去做。」詹宏 志沒有二話,決定支持謝振豊的想法。他們開始逐步拆解物流業者的處理模式,從消費者下單、後台接單,到揀貨、包裝、上貨車、配送,一一計算每個環節的時 間。

結果他們有了驚人發現,「物流業者將多數時間花在接單、揀貨,貨品上車到配送,反而不是最花時間的流程。」在詹宏志與謝振豊看來,魔鬼 就藏在細節裡,這就是他們的機會!

二十四小時到貨,現在說來簡單,裡面的技術門檻卻不是一般業者能輕易克服。「做到這件事,宏志也成功將網 家的每個螺絲釘都鎖緊了。」與詹宏志熟識數十年、更是促使他創業的好友,城邦出版集團副董事長何飛鵬觀察,直至二十四小時到貨的大創新,網家的團隊才真正 通過考驗,成為一個能夠精準執行出詹宏志策略與創新的團隊。

從文人到商人的覺悟

「永遠不要在虧損的時候做改 革」第二個教訓,則是讓詹宏志從一個有點濫情的文人,蛻變為可以壯士斷腕的商人。結束《明日報》這個決定對詹宏志來說,並不簡單。

過去,不 論在滾石唱片、遠流出版,他都只是專業經理人,最終決策是董事會裁定。但《明日報》不同,這是他一手創辦的產物,他必須親手結束它。問他做決定的過程中, 痛苦嗎?詹宏志這麼回答:「如果你是最後做決策的那個人,這是必經之路。」這個決策現在看來並非不可避免。今天,網路原生報已很普遍,《明日報》的個人新 聞台,更是部落格的濫觴,如果詹宏志當初不那麼早讓《明日報》夭折,天下又是另番景況了。

「(創辦《明日報》)策略對,方向也對,但輸在內 部管理。」何飛鵬說,詹宏志是一個可以看到別人看不到機會與想法的人,「我跟他認識二、三十年,很多時候,他做很多事,外界覺得他很冒險,其實他是洞燭先 機,才會去做。假使今天的能見度只有一百公尺,他是不敢輕舉妄動的,除非能見度有一千公尺。」講更精確一點,「宏志是策略、創意導向的人,他能夠想出很好 的策略,有很新穎的創意,但都要有好的團隊,才能夠將他的想法執行出來。」何飛鵬進一步解釋。

其實,在《明日報》收攤前,內部已發現人事與 採訪成本太高,但詹宏志並未處理,「以前他最常講一句話:『大家都是一家人嘛,添雙筷子而已。』」何飛鵬說。然而,講情分的結果,是讓整艘船滅頂。

○ 八年,一場席捲PChome露天拍賣的裁員事件,就是詹宏志不願重蹈覆轍最好的例子。

那年,金融海嘯引發大蕭條,在露天拍賣員工資遣文件 裡,直白地寫著裁員原因:公司虧損、業務緊縮。為此,時任露天拍賣營運長的葉奇鑫,因不願裁員而率先離職。

現在回頭去看,詹宏志絲毫不迴避 地直指問題核心,「如果裁五百個人能讓公司虧損止血,並回到損益兩平的邊緣,我寧可一口氣裁五百人,等重新賺錢後,再重新將這五百人的裁員缺口補回來。」 對詹宏志而言,與其分批裁撤一百人,發現不夠再裁兩百人,來降低裁員的罪惡感,卻達不到調整營運體質的效應,他寧可一次到位,「永遠不要在虧損的時候做改 革,你的包袱會越背越重。」意指如果沒有損益平衡,就不可能做任何改變,甚至改得更糟。但葉奇鑫對此有歧見,因此求去。

「不是葉奇鑫做不 好,而是對(露天拍賣的營運)方向上認知不同。」詹宏志說。而在何飛鵬看來,這就是詹宏志的轉變,是《明日報》教會他的重要一課。「十年前你叫他(指詹宏 志)做這件事,他是做不出來的。」

相信自己做的是對的

「一輩子做好一件事 就算是成功了」只是,知易行難,「理性上很容易,能不能做到又是另一回事。」詹宏志淺淺露出一抹微笑。即使經過《明日報》的淬煉,他已有商人的狠勁,但回 到文人自省的那一面,他對這類必要之惡,還是透露些不安。

也因為他放棄了新聞與內容,改賣商品,多數人認為他改行了,他總是大表不認同,他 揮了揮手,加重語氣說,「不是!是行改了。」「我以前賣雜誌、賣書,我現在賣商品而已,本質是一樣的。」在詹宏志看來,他這十年做的工作與前面三十年相 比,沒有什麼不同,「我只是相信網路這件事會發生。」這也是他十年起伏的總結,「重點是你相信這件事,還要做到。」他依然堅持對網路的信念,只不過把實驗 對象由新聞改為商品。

信念說起來抽象,但對於詹宏志,卻影響甚大。一位詹宏志多年友人這麼形容:「若要說詹先生給我的最大影響是什麼,就是 他常掛在嘴邊的那句話:『一個人,一輩子只要堅持把一件事做到好,那你就算成功了。』」印證詹宏志過去十年,從收掉《明日報》,到網家掛牌上櫃、分割子公 司商店街也成功上櫃,集團年營收突破百億元,詹宏志確實以十年光陰,證明自己的信念是對的。因為,網路確實對人類生活帶來巨大變革,他更靠著網路的力量, 走出谷底,重新攀頂。

就這一點而言,詹宏志即使已是營收百億元集團的老闆,仍保有他的文人風格。對比他的好友黎智英,在香港經營網路購物慘 賠後,就斷言網路起不來,好幾年都不碰網路;詹宏志雖然失敗,卻未曾離開他的信仰與軌道。

權力下放經理人

絕對 信任「我也會犯錯 我們沒有差別」這十年來,詹宏志充實自我的腳步從未停下。早上四點就起床的他,總是趁著清晨時分瀏覽各國、各類網站,即使他不懂俄羅斯文、阿拉伯文、韓 文。他是要摸清各式網站的架構,體驗使用者感覺,「我常打趣地說,如果你想要網路快一點,可以趁清晨流量少的時候,比較少人占用頻寬。」他的管理方式也與 其他企業家迥異,他從不罵員工,「不罵人是我的教養,我也從不罵我兒子,因為根本不用罵,光是坐下來與員工開會,我開口發問,就夠讓他們痛苦了。」他也不 替底下主管做決定,取而代之,詹宏志替他們分析各種可能性,讓主管自己決定,即使錯了也是學習,「我將權力完全下放,做到完全信任,理由很簡單,我(做決 策)一樣會犯錯,我們之間沒有差別。」他說。

面對網家旗下囊括各式電子商務模式,不管是網路購物、商店街、網路拍賣,甚至當紅的團購,詹宏 志心裡有一套屬於他自己的發展脈絡,「網家營收做到百億元,八月營收又創新高,我當然希望能再向上挑戰五百億元,現在手上有五、六位主管能獨當一面,我也 希望是否能培育到二十位主管,撐起網家這個集團。」「我不急,就像營收破百億元,三年前就知道能破百億元,以後也一樣。」這一刻,詹宏志眼中露出的光芒, 已與十年前的他截然不同。即使他不認為這十年裡,他改變了什麼,但他已從《明日報》失敗時被譏稱的「迷途先知」,又拿回趨勢發言權;也從一位喜功的創業 者,成為穩健的經營者。詹宏志用《明日報》的失敗砥礪自我,也證明他所堅持的信念與趨勢,有朝一日會發生。

詹宏志

出 生:1956年,生於南投縣草屯鎮現職:網路家庭集團創辦人兼董事長學歷:台中一中、台大經濟系經歷:《時報周刊》總編輯、滾石唱片總經理、遠流出版公司 總經理、城邦文化董事長

從重情文人到果斷商人

詹宏志大事紀與人生三階段

1981

擔 任《時報周刊》總編輯

1982

移居紐約,任《中國時報》北美版藝文組主任

1983

擔 任滾石唱片公司總經理

1985

擔任遠流出版公司總經理

1991

負 責監製《悲情城市》等電影

1996

號召成立「城邦文化事業股份有限公司」

1998

0.15億元 1998年~2010年PChome營收

1998

成立PChome公司,開始經營入口網站

2000

● 創立網路報社《明日報》,隔年因營運不善宣布停刊●推出網路商城「PChome線上購物」,開啟台灣電子商務領域

2003

電 子商務單日業績突破400萬元,創下當年新高

2005

成為台灣首家掛牌上櫃的網路公司

2007

線 上購物推出「24h 專區」服務,保證下單後24小時送達

2009

商店街開店商家超過6000家,為台灣第一大開店平台

2011

子 公司商店街市集掛牌上櫃;露天拍賣也準備上櫃

2010

109.35億元

大破大立的「詹式創新兵 法」1996 PChome雜誌削價競爭詹宏志旗下的《PChome》雜誌創下業界先例,以49元的低價破壞市場,雖然創下10天15萬冊的銷量,但雜誌市場從此陷入削 價競爭。

1997 謀殺專門店

詹宏志與遠流出版合作,花費8年,耗資上億元購買版權,挑選101本經典推理小 說出版,帶動台灣推理小說的成長,同時開創了「導讀」的編輯體例。

2000 網路原生報《明日報》有鑑於當時網路風氣興盛,詹宏志號召280名記者,加入以網路為媒介的「無紙新聞」《明日報》網站。卻因擴張迅速,無法承擔成本,於 隔年宣布停刊。

2005 台北牛肉麵節

總統馬英九原本想辦「麵食節」但不成功,時任北市觀光委員會委員詹宏志 建議,應該選帶有台灣精神的牛肉麵。牛肉麵節獲得民眾熱烈回響,一辦就是七屆。

2007 網路購物24小時送達為了做出電子商務的差異化,詹宏志從頭拆解物流程序,將流程壓縮到24小時以內,創下全台網路購物的先例,至今仍無對手能做到。

PChome 版圖從入口網站到全面電子商務

電子商務

線上購物 從數位相機到衛生紙,販賣超過60萬種商品24小時 全台灣保證24小時到貨,遲到補償100元現金積點,現有逾50萬種商品露天拍賣 與eBay合資,提供網路拍賣平台,現有商品超過3000萬種樂屋網 與五大房仲公司信義、住商、太平洋、中信、21世紀合作,提供不動產租售平台。現有超過70萬物件上架來客團購 提供企業行銷優惠的團購商業模式,網站上線僅一個多月,已有150家企業加入商店街 提供中小企業經營電子商務所需的服務與工具,例如行銷、商品上架、帳務管理、物流管理等服務,目前有超過1萬家企業使用網路通訊 Skype 與Skype合作網路電話軟體,台灣下載次數已超過3400萬次入口網站 PChome Online 提供新聞台、社群服務、相簿、部落格等網路服務寫詞、做菜也在行 遇見不一樣的詹宏志6月的某一天,在台北世貿大樓33樓的聯誼社裡,夜幕降臨,一場慶賀60大壽的晚宴也隨之展開,座上賓都是出版界的知名人士,其中最為 顯眼的,莫過於網家董事長詹宏志。

帶著些許愜意,可能因為是出版業的聚會,讓他心情放鬆不少,縱情之際,還高歌了一曲,「那首歌還是他(指 詹宏志)用筆名寫的詞,我第一次知道他也會唱歌。」身為當天壽星的尖端出版總經理黃鎮隆大感驚喜,沒想到詹宏志會以此獻禮為他祝壽。

多數的 人知道詹宏志寫書,是文化人,知道他出任過滾石總經理,但知道他會寫詞的人不多。問起他寫的是哪一首曲子的詞,詹宏志有些不好意思地推說,「作詞者寫來的 詞不好,發片又快來不及,乾脆我自己跳下去寫。」其實,詹宏志除了寫書、剖析趨勢聞名,連做菜也相當有一套,曾獲邀到他家中一享「家宴」的人,多半讚不絕 口,今年他還花了不少錢,將家裡的廚具升等為「專業級」,就為了能更享受做菜的歡愉。

年初趁著一段長假,詹宏志有機會走了一趟葡萄牙,最近 為了找回葡萄牙料理風味,他開始動手做葡萄牙菜,「我買菜買得很勤,想做出那個味道,不過是看著食譜做,不是自己憑印象做。」詹宏志說。

做 菜在詹宏志家,實為一樁享受,連詹宏志太太、知名作家王宣一,都是知名的美食家,11月還將出書介紹美食。

10年了,他走過《明日報》的挫 折,讓網家集團規模日益壯大,但愛好寫書、看書的詹宏志,還是沒變,抓到空檔就把腦袋裡的字句寫下來,讀到一本好書,就忍不住反覆咀嚼。撇開商場上的詹宏 志不說,心裡的某個角落,他還是那位文人大師詹宏志。


臺灣 網路 教父 詹宏 宏誌 意外 百分 成功
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赤貧流浪兒靠苦學與投資 變身百億香港新股神謝清海自認五十九分 才能邁向一百分

2011-01-23  TWM




馬來西亞出生的謝清海,曾是街頭流浪的孩子、市場裡賣鳳梨的小販,如今卻晉升為身價百億的投資名家。

他一手創辦的惠理集團,更成為香港首家上市資產管理公司。

謝清海憑著沒有一絲折扣的拚命態度,不斷閱讀自學成長,終於衝破命運的枷鎖。

撰文‧莊 芳

我是真正,一步步從社會底層走出來的人!」訪問才開始,坐在商業大樓林立的香港中環辦公室,掌管市值七十六億港幣的惠理集團主席謝清海(Cheah Cheng Hye)就先丟出這句話,強調自己的出身。

這話說來簡單,過程卻不平凡。在香港,身家達數十億港幣的謝清海有「股壇金手指」、「亞洲巴菲特」之稱,每每點名個股都有亮眼報酬。例如二○一○年首次揭 露基金持有華晨汽車超過五%後,不到五個月,股價即上漲二倍。去年,這檔股票為他旗下基金貢獻三千八百萬美元的收益。

他也於二○○九、一○年獲得《AsianInvestor》財經雜誌選為亞洲區資產管理、對沖基金行業二十五位最具影響力人士之一。一○年十月,只有中學 文憑的他,還受邀至「價值投資殿堂」哥倫比亞大學發表演說。

惠理集團辦公室的走道旁,掛著數十面表揚他旗下基金優異績效的獎牌;會議室裡一整面牆,則貼滿了歷年接受香港本地以及國際媒體如美國︽霸榮週刊 ︾(Barron's)、英國︽金融時報︾(Financial Times)的專訪報導,像在為他走過的痕跡留下紀錄。

對抗出身

九歲就去賣鳳梨 累積生命能量擁有現今令人稱羨的成就,謝清海並無掩蓋過往人生的意圖,「我小時候,是所謂的『流浪兒童』,因家裡環境很差,乾脆每天住在街上,只有生病時 才回家。」謝清海生長在馬來西亞檳城,父親是來自中國福建的華僑,由於家貧,謝清海九歲起就跟著叔叔到批發市場賣鳳梨。十二歲時父親過世,母親沒有工作, 還有一對弟妹要扶養,身為長子的謝清海一肩扛起家計。

「我一直以為所有人都一樣貧窮,不曉得世界上其實有很多富有的人。」他讀中學時,一度湊不出錢買制服;無法參加學校下午的體育課程,因為還得趕去市場賣鳳 梨。「有些同學很會踢足球,只有我對運動完全外行。」謝清海說,買衣服、玩具這些現在看來稀鬆平常的事,從沒在他童年發生過。

十七歲時,謝清海拿到一所學校的全額獎學金,但為了家人,他選擇繼續工作,每天到報社疊報紙。謝清海一邊說著,一邊隨手拿起資料,反射性地仿照疊報紙的動 作,「人生從來就不公平,所以凡事要盡全力去做。」他在中學曾獲得英國文學獎,平日沒事就寫文章到處投稿,結果一家倫敦報社刊登了他的小說,使得他在家鄉 聲名大噪。

報社老闆發現了他的潛能,提拔他成為記者。當時每月工資約三二○元馬幣,謝清海並不以此自滿,為了賺更多的錢,二十歲時,他賣掉全身上下唯一的資產——一 輛舊摩托車,換了船票隻身前往香港。「做相同的工作,在香港可領到三倍的薪水。」謝清海說,只是他連一般客船的船票也買不起,最後在寂靜的夜裡搭上一艘貨 輪,兩手空空,和滿船的貨物一起運送到香港。

說話節奏非常急促的謝清海,似乎擔心浪費生命中的一分一秒,總想趕在短短時間內說完、做完所有的事。在他生活周遭,很多人還來不及體會生命就離開人世,像 他的表兄弟們,有的才十多歲便死於生病、車禍,或是警察的槍枝下。他言談中不斷強調,自己的出身貧寒並不獨特,在六、七○年代的社會環境,多數人都過著一 樣的生活。但事實上,他卻比其他人更早擺脫困境,更快走出自己的路。

「老實說,我完全不相信命運,只相信,命運可以靠自己雙手打造出來。」眼前的謝清海,穿著整齊體面的西裝、戴著昂貴的名錶,看來十分融入資本市場。但在他 腦海裡有一部分,仍保留著過去的記憶,「有時想想,自己現在能夠坐在這裡很不可思議;常常懷疑,這是真的世界嗎?」

拚命學習

保持閱讀習慣 累積戰鬥能量影響他逆轉人生的主要因素、讓他願意付出加倍努力與出身環境對抗,其實正是「自覺不足」的性格。「就在和你說話的當下,心裡都還想著自己很愚 笨。」他認為保持這樣的心態,覺得自己不及格,才會更加認真工作、進行研究,努力朝滿分邁進。

謝清海坦言自己也曾犯過錯誤,「有次投資一家鐘錶公司五百萬港幣,董事長幾周後竟消失不見人影。」他檢討是因自己太相信人,「我會隨時專注在自己的錯誤 上,從中學習經驗。」惠理集團行政總裁陳尚禮與謝清海認識二十年之久,他描述這位主席總是十分在意、把握時間,「無時無刻都在閱讀。」一起去打高爾夫,等 待的時間他一定在看書;一同到餐廳用餐,他也常拿著書翻閱。「有時候,覺得他生活太過緊繃,但沒辦法,似乎這樣才有安全感。」「人生中給予我最多幫助的, 應該是養成『閱讀』這個習慣吧!」因為從小必須為生存而打拚,剝奪謝清海正常讀書時間,他比其他孩子更用功,經常往公共圖書館跑,抱著一堆書籍在鳳梨攤前 閱讀。

「當時我的人生什麼也沒有,唯一能做的只有閱讀、閱讀、閱讀。」無論科學、歷史、自傳,謝清海盡可能吸收各種知識,即使凌晨三、四點起床讀書也不覺苦。後 來,他從財經記者轉進投資界,也是靠著閱讀獲得啟發。

八○年代,謝清海手邊有點積蓄,白天做完記者工作,晚上就操作外匯交易。

結果,在三個月內輸光所有的錢。那時他發現了一本書《股市大亨》(The Money Masters by John Train),內文談的全是約翰坦伯頓、華倫巴菲特……等投資大師的心法,讓他如獲至寶,重新認識投資市場。

認真研究

一年拜訪兩千五百家公司

謝清海笑說,他起初以為未來會做政治家,改變馬來西亞的社會情況,「讓所有人脫離貧窮。」不過當他找到社會發展與金融市場的關聯,股市能夠反映經濟現況, 立即對此深深著迷。「市場表現與當地政治、人民情緒息息相關,股價的起伏明確指出人們的希望或絕望,這些讓我很感興趣。」尤其他所推崇的大師,幾乎皆以 「價值投資」為核心策略,「我想只要和他們一樣,發現其他人忽略的市場,進行反向操作,一定有機會成功!」當時已在亞洲︽華爾街日報︾坐領高薪的謝清海, 甚至放棄前往美國工作的機會,決心踏入金融市場。

一九八九年,他進入香港摩根建富集團協助設立研究部門,專攻當時被市場冷落的中小型股,結果真為公司帶來豐厚利潤,個人身價水漲船高。對於追求成長從不滿 足的他,又在九三年出資一五○萬美元,與一位客戶共同創立總資本額五百萬美元的資產管理公司,也就是現今的惠理集團,並在○七年成為香港首家上市的資產管 理公司。

謝清海研究公司和他讀書一般認真,平均每年與投資團隊拜訪二千五百家公司,找出被低估的標的。正當股神巴菲特○八年買入比亞迪汽車股票,鬧得市場沸沸揚 揚,謝清海早在此之前,於○六年投資比亞迪。那時比亞迪營收衰退近五成,但謝清海親自拜訪後,看好其創新與研發能力,隨即逢低買進,並在○九年股價持續爬 上高點時獲利了結。

積極管理

對現況永不滿足 未來仍有成長謝清海表示,當時只是把投資作為一種嗜好,沒想到管理資產規模會成長到如今的七十一億美元。目前惠理集團員工人數約一四○位,去年上半年即使 遇上市場動盪,仍為公司創造三.八五億港幣(約新台幣十四.八六億元)的營收,平均每位員工半年就為公司貢獻破千萬新台幣的產值。

在惠理集團,從事投資、研究的員工,多從基層一步步做起。謝清海以「標準化」作業流程,訓練每一位新手成為高手。如同他自己一樣,「我們不需要投資天才, 從頭學起,才不會受到舊有思考模式限制。」對於獎勵員工創造投資績效毫不手軟,根據財報顯示,一○年光是獎金開銷,就近二億港幣,比○九年高出近一倍。

「貧窮的時候,覺得有錢一定能做很多事情;真正有了財富之後,卻發現很多東西用再多錢也買不到。」以前每日都要和金錢戰鬥,為了一分一毫而拚命工作,現 在,「我每日都在與時間對抗,沒有一天覺得時間夠用。」如今雖然不再需要為錢煩惱,卻得與和他一樣停不下來的時間賽跑。

對於現況永不滿足的他,未來已鎖定大中華區投資,還將繼續拓展業務至中國、台灣等地,謝清海要把惠理集團打造成亞太區主要的資產管理公司。訪談最後他對記 者說,「歡迎你五年後再過來拜訪,我們公司肯定很不一樣,會比現在更好!」五年後會變成怎麼樣呢?從赤貧的流浪兒到財經記者、投資名家,到現在成為雄踞一 方的成功經營者,一位從不安於現狀、總是在與自己生命競爭的人,他的未來,永遠充滿想像空間。

亞洲巴菲特看投資趨勢

亮點仍在大中華區

我相信中長期,全球經濟將會遇上一片混亂!這是在我投資生涯中,第一次看不到任何復甦的情況出現。就成長性而言,可投資中國相關題材,以及農產品。此外還 有黃金,主因是我不信任貨幣的價值,且通貨膨脹可能即將再起。

由於消費者無論如何都得花錢購物,全球大型零售企業的品牌,仍是我喜愛的標的。值得注意的是,由於成熟國家財政體質不佳,所以即使選擇債券,也別以公債為 主,體質良好、低負債公司發行的債券,反而會有較佳表現。

另外,我不建議年輕人現在去金融機構謀職,估計還有二、三成金融從業人員可能會於近幾年失去工作。除非真的很喜愛投資,否則從事藝術、娛樂工作將是較佳的 選擇。

謝清海

出生:1954年

現職:惠理集團主席兼共同首席投資總監經歷:香港摩根建富集團研究部主管、《亞洲華爾街日報》財經記者學歷:檳城大英義學(Penang Free School)


赤貧 流浪兒 流浪 苦學 投資 變身 身百 百億 香港 新股 神謝 謝清 清海 自認 五十 十九 九分 才能 邁向 百分
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標題以身教傳承價值 用百分百的努力拚下去 歐買尬執行長林一泓:母親的身影 是我最大的拚搏動力

2012-5-14  TWM



從小耳濡目染,看著母親為事業而 打拚,讓茂為歐買尬執行長林一泓童年時就能深刻體認何謂「拚搏精神」。在母親大力支持、無私付出之下,他成功擺脫負債,如今成為身價上億元的上櫃公司老 闆。

撰文‧莊 芳

「你們現在看到的這間辦公室,是才剛裝潢好的子公司。不久之後,這裡也會坐滿了新進同事!」一邊帶路、一邊介紹環境的,是上櫃遊戲公司茂為歐買尬執行長林 一泓。穿過一排排整齊的空辦公桌時,他興奮地聊起正在籌備中的新事業,無法掩飾滿滿的信心。

若要說他是個超級工作狂,絕對不為過。凌晨時分還在線上與網友互動、親自回答關於遊戲產品的疑難雜症,假日也常在公司看到他埋首工作的身影。身為執行長, 卻幾乎沒有「高高在上」的形象,這些態度讓林一泓短短幾年之內,從負債五千萬元,拚到成為市值五十五億元的上櫃公司負責人。

事實上,他對工作的衝勁與熱忱,與媽媽的身教有著極大的關係。

林一泓兒時,家裡開設紡織工廠,父親負責跑業務,專門負責接單,母親則坐鎮工廠,大小事由她一手包辦。工廠生意不錯,最高紀錄擁有五百名員工,還曾獲得經 濟部頒發績優獎牌,但也因此,媽媽每天工作忙碌,沒有太多時間與孩子相處。

用百分百的態度拚事業

「五歲以前,我大概不太曉得『媽媽』代表什麼。」林一泓說,他從小住在奶奶家,姊姊則是住在外婆家,而這個稱作「媽媽」的人,印象中每隔一、二周才來看 他,每次只要叫她「媽媽」就有糖吃。五歲以後,又改住阿姨家,一直到小學三年級才回到媽媽身邊同住。

「印象中,讀過的幼稚園已數不清,和姊姊經常搬家。」林一泓說,他的成長過程是在「變動」中度過,「不只是幼稚園而已,我還換了三所小學、三所國中就讀, 每到一個新環境,就要想辦法適應。」而在這個過程中,唯一不變的,就是他對媽媽的印象,「偶爾有機會待在工廠,總是看到媽媽忙碌的身影。」母親陳麵表示, 早期打拚事業,就只知道埋頭苦幹,白天顧工廠,整天處理細節流程、人力等事務;晚上回家後,「又要靜下心來,好好思考隔日的工作安排。常常回頭看時間,才 發現已半夜了。」母親大方給 孩子學付出母親無暇陪伴孩子,但認真打拚的身影,已經給了林一泓根深柢固的身教。在林一泓六歲那年的母親節,他用心畫了一張海報送給媽媽,上面竟然是這麼 寫的:祝媽媽身體健康,「生意昌隆」。林一泓說:「很顯然,我當時已被媽媽的模樣『洗腦』,知道工作很重要,而且,要用百分百的努力態度拚下去。」關於媽 媽的教育方式,林一泓笑說,母親幾乎是用「利誘」,鼓勵孩子努力讀書。舉例來說,小學考試滿分就可拿到三顆巧克力球、九十分一顆,其餘沒有獎勵。「老實 說,我不是很愛吃巧克力,但每次拿到都很有成就感,就想收集下去。」小小的獎品就有獲得肯定的感覺,讓他更加用功讀書,成績總是班上前三名。

功課顧得很好,玩樂也沒有少。從小學三年級,林一泓就愛上電玩遊戲,經常到了半夜還偷偷爬起來躲在房間裡玩,「我真不知道他以前玩得這麼瘋,他明明都交出 好成績呀!」陳麵說。

在許可的能力範圍內,母親給得大方,孩子也要學著「付出代價」。「從以前我就一直告訴他們,凡事要對自己負責。」陳麵想起,有一次兒子想養一對白文鳥,考 試成績也達到目標,她二話不說為兒子完成心願,讓林一泓開心半天,但媽媽當時也強調:「買了,就要自己負責。」有一次,他參加二天一夜的活動,卻完全忘了 提醒家人幫忙餵食小鳥,回到家才發現,鳥兒已經奄奄一息,令他傷心不已。

讀大學前,媽媽承諾他只要考上台大,就送一輛跑車代步;考上最後一名學校,只剩摩托車。林一泓聽了當然拚下去,如願獲得百萬跑車,但回憶起這份看似很拉風 的禮物,他卻表示:「若有機會重新選擇,我才不要這份大禮!」原來,擁有一輛車,雖然有一段時間讓他得到旁人欣羨的眼光,但慢慢和同學產生距離感。

而且,隨後汽車的保養、維修,包括油錢都要自己負責。「跑車又特別耗油,光是為了照顧這輛車子,我要兼好多家教才能勉強支撐過去,後來壓力太大,根本不敢 開了。」媽媽為了鼓勵,十分捨得給予孩子,但同時也要他們學習「一切後果自行負責」的承擔能力。

讓孩子自己選擇未來的路

林一泓在大一升大二時,因為找不到人生方向,在學校裡缺乏歸屬感,心情感到很沮喪。「我想,好不容易考上台大了,卻讀得不順心,實在很想放棄學業算了。」 有一天,他回家和媽媽談到這件事,忍不住大哭起來,沒想到媽媽聽了回他:「你念得這麼痛苦,要不要考慮休學一年?」「我當時想,學業無論如何一定要完成, 但他這麼不開心,不妨讓他休息一下,冷靜思考未來。」陳麵說,年輕人在學時常常搞不清楚自己要什麼,乾脆讓他暫停下來,去外面闖闖看也好,「出去社會工 作,很快就會知道還是讀書最好!」媽媽的寬容,反而讓林一泓想開了,「當時媽媽要是責罵,或是逼我非得讀書不可,一定更加難受。」但想不到媽媽直接提供一 條退路,讓他能有選擇,「我頓時心情放鬆不少,覺得事情好像沒那麼嚴重了!我決定在學校裡,自己找出歸屬感。」後來,他開始積極參加各種社團活動,學彈吉 他、釣魚,藉由培養不同興趣,開心的度過大學生活。

「相信他、尊重他,才能讓孩子做得更好。」陳麵覺得,讓孩子建立信心十分重要,給他們管理自己的機會,才能從中學習成長。「其實,父母的想法不一定是對 的,所以從不要求孩子按照我的方式成長。」不過,孩子不確定方向時,就應適時提供建議、同時說明清楚原因,但是,「結果絕對讓孩子自己判斷,由他自己選擇 要走哪條路。」借鏡失敗經驗 小心衡量得失林一泓赴美讀完碩士後,回台工作了幾年,頗受上司器重,在二十八歲就領到月薪六萬五千元。「但我看到很多員工並非用認真的態度工作,只想領薪 水過日子而已。」林一泓無法接受這樣的環境,再回想起母親過去奮鬥的身影,決定選擇自己最熟悉、喜愛的遊戲產業出發創業。

但創業初期幾年,他因過於樂觀,投資失利,六年累積了五千萬元的負債,走投無路的情況下,只好向媽媽開口借錢,「媽媽抵押了房子,甚至拿出金條來賣,搬出 手中最後的壓箱寶,心裡實在很感動。」母子兩人就抱著一袋黃金,走遍台北市延平北路上各家銀樓,「要問到一家最好的價錢賣出才甘心。」陳麵說,「我存很久 的二百兩黃金,擺在家裡也沒用,不如拿出來支持他。」還好林一泓未讓母親失望,他改用保守的心態面對這次重新出發,遊戲一推出就造成轟動,每月營收二、三 千萬元,不到一年就還清債務。

七○年代,製造業開始外移至中國,腳步慢的中小企業競爭力減弱,家中經營的工廠規模逐漸縮小,最後於八○年代結束。「我看到家中事業一路從興盛走向衰落, 其實很有感觸。」林一泓說,以前經營傳統製造業,幾乎是把所有獲利全部投入營運,這麼一來,只要遇上市場突然變化,「很有可能資金周轉不靈,撐不下去。」 所以林一泓現在經營事業,更加小心衡量得失。像他去年成立子公司歐付寶,準備進攻電子商務市場,投入前經過詳細考慮,「假使成功賺錢當然最好;但若失敗, 絕不會影響本業經營。」「以前要是這麼會想就好了!」陳麵說,過去想法很簡單,就是不斷投入再投入,賺多少錢也不清楚,一直到毫無利潤才收起來。沒想到, 兒子不僅和她一樣有著創業、打拚的精神,而且表現更「青出於藍」。「我只是支持他的興趣,不知道兒子有一天竟會成為上櫃公司老闆!」言談間,陳麵的語氣滿 是驕傲。

陳 麵

出生:1943年

經歷:紡織公司負責人

學歷:專科畢業

林一泓

出生:1970年

現職:茂為歐買尬執行長

經歷:智冠科技總經理特助、儒碩專案經理學歷:美國西北大學專案管理碩士、卡內基美隆大學即時資訊處理碩士、台大土木系

媽媽做的這些事

讓我一生難忘

從小奶奶撫養我長大,到了5歲時媽媽要帶我離開,我卻對她很陌生。當時每一、二周才見一次面,馬上要跟她回家還真不願意。就在媽媽背起我的時候,用力在她 背上咬了一口,結果立刻被爸爸打一巴掌,那痛楚我到現在還記得。

我當完兵的時候,父母也在當時決定離婚,媽媽帶著我和姊姊搬離原本居住的大房子,改租一間小公寓。即使工廠早已收掉,沒有正職工作,她仍覺得一定要好好讀 書才有機會成功,獨力撐著家計讓我們出國進修。後來,我一口氣讀完兩個碩士回台,立即找到工作,沒有讓她失望。

創業後一度負債5000萬元,我想工作20年都很難還完這筆龐大的金額。和媽媽討論後,她建議我要繼續投資創業才有機會翻身,「否則還是有被老闆解雇的風 險!」為了重新出發,抓住新的投資機會,逼不得已和媽媽開口借錢,結果她二話不說,帶著我一路找銀樓賣黃金籌錢。

標題 身教 傳承 價值 百分 百的 努力 下去 歐買 買尬 執行 長林 一泓 母親 身影 是我 最大 拚搏 動力
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投資的「百分之二」法則 一念間

http://blog.sina.com.cn/s/blog_55165cba01014yd4.html

【投資之所以困難,是因為人們很容易看出來有些公司的業務比其他公司 要好。但它們股票的價格升得太高了,所以突然之間,到底應該購買哪只股票這個問題變得很難回答。我們從來沒有解決這個難題。在98%的時間裡,我們對待股 市的態度是……保持不可知狀態。我們不知道。通用汽車的股價跟福特比會怎樣?我們不知道。——查理·芒格】

價值投資就像減 肥,雖然看上去很簡單,但做起來並不容易。每一個細節都需要無數「學-思-修」的循環往復,一次次量變到質變的飛躍,才能慢慢變成無意識能力。不同的人在 不同的時點會被不一樣的東西觸動而有小小頓悟,當看到芒格這句話,我確實覺得很多問題豁然開朗。於是我將它總結為投資的「百分之二」法則:

1、大部分的股票是沒有價值或不在能力圈內的,只有百分之二的股票值得專注;
2、大部分的時間內市場是有效的或不可知狀態,只有百分之二的機會值得行動;
3、投資者大部分時間應該遠離市場,靜心研究,只有百分之二的時間需要交易;


這裡有幾個基本的假設:
市場可知性:以人的認識能力來說,市場大部分時間是不可知,不可預測的,因此要對市場永遠心存敬畏。但在特定的時間我們有可能對特定的股票做出較準確的判斷。
市場有效性: 價值投資者們一定熟悉巴菲特語錄:市場並不總是有效的。但過猶不及,我們一定要防止矯枉過正(有的人甚至把這句話說成:市場總是無效的)。我認為:市場大 部分時間並不是無效的(有效或不知道是否無效);市場總存在回歸有效的萬有引力;長期來看市場是有效的(長期看市場是稱重機)。因此市場在98%的時間內 是有效的或不可知的,只有2%的時間內才出現投資的機會。
人的社會性:人是社會性動物,對自己極度不自信,因 此非常依賴社會認同。人在大部分時間並不思考,只不過是機械重複,或是像草履蟲那樣簡單的回應刺激,或是思維處於無序狀態(行尸走肉),是情緒極不穩定的 烏合之眾。在投資時,社會認同就是你帳戶的盈虧。它如此強大,以至於足以摧毀大部分人對價值投資的信仰。

「百分之二」法則雖然簡單,其實包含了很多價值投資的要點:
護城河:平均利潤率回歸猶如經濟界的萬有引力,這注定了能持續保持核心競爭力的企業少之又少。巴菲特的紙帶打孔方法無疑能大大提高選到優秀企業的概率。
能力圈:任憑弱水三千,我只飲取一瓢
確定性:放棄任何不確定的機會,我們只需要把握確定性最高的百分之二
安全邊際:忽略大部分的低估或高估,只在低估最明顯的百分之二才行動
長期投資:按百分之二算的話,三年中也就十來天需要操作
遠離市場:市場大部分時間是不可預測的,只有等市場出現嚴重的暫時失衡時才有利用價值

每個投資大師都有自己操作的checklist,對大師們來說是自然而然的事,因為這和大師們的理念是一脈相承密不可分的。但對我們學習者來說,用起來常常丟三落四,夢想著左手索羅斯右手巴菲特,但實際不但沒有融會貫通,反而成了四不像。而「百分之二」原則卻很簡單:

當聽別人說一隻股票有多好而內心狂喜想要立刻買入時,問問自己這是那百分之二的目標股票嗎?
當自己持有的股票大幅上漲而坐立不安想要落袋為安時,問問自己這是那百分之二的賣出機會嗎?
當心儀已久的股票大幅下跌而信心慢慢想要立刻抄底時,問問自己這是那百分之二的買入機會嗎?
當市場波動或各個板塊輪動而心癢難耐想要波段操作時,問問自己這是那百分之二的交易時間嗎?

如果不是,那就淡定些,該吃吃,該睡睡,老老實實做好基本的研究工作。這樣你頓時會發現自己大部分的困擾、緊張、恐懼、興奮等等都是浮云。

投資 百分之 百分 法則 一念 念間
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投資的「百分之二」法則 一念間

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【投資之所以困難,是因為人們很容易看出來有些公司的業務比其他 公司要好。但它們股票的價格升得太高了,所以突然之間,到底應該購買哪只股票這個問題變得很難回答。我們從來沒有解決這個難題。在98%的時間裡,我們對 待股市的態度是……保持不可知狀態。我們不知道。通用汽車的股價跟福特比會怎樣?我們不知道。——查理·芒格】

價值投資就 像減肥,雖然看上去很簡單,但做起來並不容易。每一個細節都需要無數「學-思-修」的循環往復,一次次量變到質變的飛躍,才能慢慢變成無意識能力。不同的 人在不同的時點會被不一樣的東西觸動而有小小頓悟,當看到芒格這句話,我確實覺得很多問題豁然開朗。於是我將它總結為投資的「百分之二」法則:

1、大部分的股票是沒有價值或不在能力圈內的,只有百分之二的股票值得專注;
2、大部分的時間內市場是有效的或不可知狀態,只有百分之二的機會值得行動;
3、投資者大部分時間應該遠離市場,靜心研究,只有百分之二的時間需要交易;


這裡有幾個基本的假設:
市場可知性:以人的認識能力來說,市場大部分時間是不可知,不可預測的,因此要對市場永遠心存敬畏。但在特定的時間我們有可能對特定的股票做出較準確的判斷。
市場有效性: 價值投資者們一定熟悉巴菲特語錄:市場並不總是有效的。但過猶不及,我們一定要防止矯枉過正(有的人甚至把這句話說成:市場總是無效的)。我認為:市場大 部分時間並不是無效的(有效或不知道是否無效);市場總存在回歸有效的萬有引力;長期來看市場是有效的(長期看市場是稱重機)。因此市場在98%的時間內 是有效的或不可知的,只有2%的時間內才出現投資的機會。
人的社會性:人是社會性動物,對自己極度不自信,因 此非常依賴社會認同。人在大部分時間並不思考,只不過是機械重複,或是像草履蟲那樣簡單的回應刺激,或是思維處於無序狀態(行尸走肉),是情緒極不穩定的 烏合之眾。在投資時,社會認同就是你帳戶的盈虧。它如此強大,以至於足以摧毀大部分人對價值投資的信仰。

「百分之二」法則雖然簡單,其實包含了很多價值投資的要點:
護城河:平均利潤率回歸猶如經濟界的萬有引力,這注定了能持續保持核心競爭力的企業少之又少。巴菲特的紙帶打孔方法無疑能大大提高選到優秀企業的概率。
能力圈:任憑弱水三千,我只飲取一瓢
確定性:放棄任何不確定的機會,我們只需要把握確定性最高的百分之二
安全邊際:忽略大部分的低估或高估,只在低估最明顯的百分之二才行動
長期投資:按百分之二算的話,三年中也就十來天需要操作
遠離市場:市場大部分時間是不可預測的,只有等市場出現嚴重的暫時失衡時才有利用價值

每個投資大師都有自己操作的checklist,對大師們來說是自然而然的事,因為這和大師們的理念是一脈相承密不可分的。但對我們學習者來說,用起來常常丟三落四,夢想著左手索羅斯右手巴菲特,但實際不但沒有融會貫通,反而成了四不像。而「百分之二」原則卻很簡單:

當聽別人說一隻股票有多好而內心狂喜想要立刻買入時,問問自己這是那百分之二的目標股票嗎?
當自己持有的股票大幅上漲而坐立不安想要落袋為安時,問問自己這是那百分之二的賣出機會嗎?
當心儀已久的股票大幅下跌而信心慢慢想要立刻抄底時,問問自己這是那百分之二的買入機會嗎?
當市場波動或各個板塊輪動而心癢難耐想要波段操作時,問問自己這是那百分之二的交易時間嗎?

如果不是,那就淡定些,該吃吃,該睡睡,老老實實做好基本的研究工作。這樣你頓時會發現自己大部分的困擾、緊張、恐懼、興奮等等都是浮云。
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多益沒八百分的幹部 樂天狠開除

2012-10-08   TCW




二○○九年十一月的某個週末,我參加了一項集訓。集訓主題是關於日本及世界經濟情勢的資訊交流。其中一位參加者發表了令人震驚的報告。報告是高盛集團經濟調查部門做成的。

如果三十幾年後……日本GDP只占全球三%

二○○六年,日本的GDP(國內生產毛額)約占全世界的一二%。但是這份報告預測二○二○年日本的GDP占比將降為八%,二○三五年降為五%,二○五○年時僅剩下三%。看來在二○○六年到二○五○年間,日本GDP的世界占比將縮減至四分之一。

連美國也不例外,雖然二○○六年的GDP占比是三七%,到了二○五○年也將掉到一六%。

反觀中國,二○五○年GDP占比將達二九%而躍居世界第一,印度則以一六%居次。日本將從現在的第三名落到巴西、俄羅斯之後,成為第六名。

我試著想像,當日本在世界的GDP占比降到三%時,這樣的日本究竟會怎樣呀?說起三%,也許比現在印尼GDP占比還低,相當於中國的一○%至一五%。GDP世界占比三%的日本,在世界上所展現的存在感大概相當於鎖國時期,甚至和江戶時代的日本同等程度也說不定。

樂天,身處在一直衰退的日本當中,是要滿足於相對強者的地位,還是要成為真正全球化企業?那就是樂天眼前的問題了。

服務要走國際化……英語溝通已變成必要選項

我們要成為全世界第一的網路服務企業。創業以來,對以此為目標的樂天來說,當然答案只有一個,就是往海外發展,成為真正的全球化企業。除此之外,我們沒有第二條路。

全球化的推動,已經不是一個選項,而是務必要讓它實現的生命線。

但是,該怎麼做才更能達成全球化經營的目標?我為此苦惱著。

樂天在二○○五年收購了美國聯盟行銷廣告公司LinkShare Corporation,二○○八年在台灣、二○○九年在泰國,開拓了與日本樂天市場一樣的網路購物商城,進行海外商務交流。可是,發覺到效率似乎並不好。

在思考效率差的原因時,直接面臨到的就是語言問題。

之前的我,認為只要會日語,就可以把商務做得非常好,甚至認為英語是不必要的。對於外國員工,還指示他們要去上日語課程。但是,在樂天要拓展海外發展的實行階段,我這才領悟到,要實現全球化經營,英語溝通能力是不可或缺的。

二○一○年二月四日,我首次向全體員工宣布企業官方語言英語化。

全員提升第一步……文書記錄、提案都用英文

「英語不厲害沒關係,笨拙的英語也沒關係,希望大家能認識到,並看準今後國際發展的重要因子,就是英語溝通技巧這一點。」

「將服務推向國際化的同時,我也想啟動樂天內部的國際化。」「第一步就是決定以英語做為企業內溝通的語言。我認為,至少在這個場合的發言也應該用英語,甚至連文書記錄、提案發表的意見溝通都要使用英語。」

員工們的反應不一。有的人像是受到驚嚇,也有的人冷靜接受英語化,並視為理所當然。

因為我宣布考慮將多益(TOEIC)分數納入升遷要件,所以也有想不開的工程師說:「要是英語害得我無法升遷,也許就只有離開公司一途了。」另一方面,也有員工積極抓住鍛鍊英語能力的機會。

總而言之,年輕的員工似乎都會往好的方面去想。也可能是因為年輕人大學畢業沒多久,腦子裡還殘留著在校學習英語的記憶吧。順便一提,樂天員工平均年齡是三十一歲。

相反的,資深員工則對英語感到棘手。對他們而言,學生時代已是遙遠的過去,離開英語學習已經相當久,事到如今,要再記憶新的語言,確實是項沉重的負擔。

雖說是因為要實現全球化經營,為什麼全體員工都要學會英語?我不認為只要幹部和部分員工學會英語就好了。即使現在把重心放在國內營業活動的人,將來也有可能會成為美國、印尼、英國等地的營業課長。而考慮到這個可能性,應該就會預想到要先學好英語。

這是在日本史無前例的實驗。兩年之內要讓七千名以上的日本員工精通英語,真能實現嗎?也許我太瘋狂了。但是,唯有讓這個實驗成功,樂天和日本才有可能存活下來。來吧!實驗開始囉。

改變沒有回頭路……章程明訂英文為官方語言

七月二十四日在董事會議上,將企業官方語言訂定為英語載明在樂天集團的章程裡。此時,邁向英語化的道路已經沒有回頭路,員工們應該也漸漸感覺到這個趨勢了。

這位男性執行幹部的年紀已經四十歲過半,他是在二○一○年一月進入樂天工作。

進樂天之前並沒聽說要英語化之類的消息。工作一個月後,公司宣布決定英語化時,我為之震驚。畢竟距離當年考大學,我已經有二十五年沒碰英語了。因為對英語 不拿手,還待在前公司的時候,如果聽到有人說「是個機會(opportunity)」之類的英語,我就會跟他回說:「這裡是日本,請說日語。」

二○一○年首次參加多益測驗,我考了四百分,距離我的目標分數八百分,還有四百分的差距。對我而言,要拿到這樣的分數,簡直是遙不可及。老實說,那時候我 真的走投無路了。那年六月,過去老同事看到三木谷先生在《東洋經濟》雜誌的評論:「不會英語的執行幹部,我將在兩年後開除。」還擔心的對我說:「你可以再 回來啊!」

我一邊期待三木谷先生會打消念頭,恢復使用日語,一邊為了應付多益測驗,開始在兩間英語會話學校上課。每星期上四堂課,採一對一教學,但耗了半年時間,我 只考到五百分。投資了時間與金錢,卻還是沒看到明顯成效,我心想若繼續這種學習方式,只在上課時才打開課本,也許行不通。

之後,我去上了特別加強多益測驗的英語學校,那裡的教學相當嚴格,這才讓我「認真學英語模式」的電路正式啟動。平日一至兩小時,週六、週日則是十小時,我 每週最少花二十五個小時學英文。我有個孩子在念國中,但和孩子期中考、期末考前的讀書時間相比,我覺得自己還更用功,所以我曾生氣的對他說:「你啊,不覺 得老爸比你還認真念書嗎?」週末時,我跟家人說:「就當我不在這裡吧。」然後就開始發憤念英文了。

最後,他在二○一一年一月考了七百六十分,然後在六月拿到了八百三十分。

我相信若日本人擁有足夠的英語能力,日本經濟就不會凋零到今天這個地步。若我們可以藉由英語這個利器,緊盯住全世界的商業動向,必定能在更早的階段,就發覺到日本的「製造業神話」已經崩盤。

語言鎖國不管用……改善英語教育才能救經濟

日本為何會有這麼不管用的英語教育呢?

我認為這是因日本政府刻意採取「語言鎖國」政策,此外的理由都說不通。只有一種語言的社會,媒體比較容易掌控,輿論也容易誘導,封鎖國民直接從海外蒐集資訊、與外國人溝通,形成多元意見的可能性。

在印尼,蘇哈托一九六七年就任總統後,就開始推行語言鎖國政策,當我一九九○年後半到印尼去的時候,幾乎沒有人會說英語。

但是等到一九九八年,蘇哈托政權被推翻後,印尼的語言環境就徹底改觀。因為他們親眼看見馬來西亞、新加坡等鄰近的國家,經濟都已經開始起飛,發現自己若一 直這樣語言鎖國下去,必定前途堪慮。從此以後,印尼舉國上下開始改善英語教育,最近我去訪問印尼時,就吃驚的發現連計程車司機都會說流利的英語了。

我們必須要克服數位鴻溝,同時也要跨越語言落差,日本應該要停止語言鎖國,該是語言開國的時候了。

(本文摘錄自第一、二、六章)

多益 益沒 沒八 百分 幹部 樂天 開除
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閃購網站Fab融資即轉型,裁員百分之15

http://www.iheima.com/archives/46561.html

以下為文章全文:

Fab剛剛對其歐洲員工進行了大刀闊斧式的裁員,即宣佈在其柏林總部裁減100多名員工。Fab稱,此次裁員的原因,是由於公司制定了業務轉型的戰略,即逐步退出閃購業務模式,然後轉向由Fab保留自家商品庫存並運營全球性網絡零售商店的模式。

Fab此次裁員的時間可謂有點不尋常:僅一個月前,Fab宣佈已完成其第四輪融資的第一部分,融資額為1.5億美元,該輪融資的後續資金也將於不久後到位。Fab此次裁員的人數,約佔該公司696名總員工量的15%。

 

Fab逐步退出閃購

戈登伯格還表示,除此之外,Fab正逐步退出閃購業務領域,並希望最終成為一家大型網絡零售商,在全球範圍內銷售相同商品。戈登伯格認為,正是由於這種業務轉型,因此將商品採購及市場營銷等關鍵功能集中於紐約市也就順理成章。

戈登伯格說:「閃購業務的天性就是,每天你都會開通一家新商店,並銷售成百上千的產品。正因為如此,我們必須在歐洲複製完全一樣的業務模式。但最好的商店是採購一次,就能在任何地方銷售,或說生產一次,就能夠在任何地方銷售。我們的願望是成為一家了不起的全球性商店,因此我們需要開始以一家全球性商店的方式來運營。」他還認為,為了擊退來自歐洲市場其他閃購網站的競爭,Fab也必須採取國際市場擴張步伐。但他承認,在此前一段時間中,Fab管理團隊就已經在考慮潛在裁員事宜。但裁員令之所以推遲發佈,主要原因是考慮到Fab自有品牌業務尚未成熟,而目前該業務已具備一定規模,因此Fab可以逐步退出閃購業務。

戈登伯格強調指出,Fab今後將繼續在歐洲採購商品並在該市場銷售,但歐洲市場的採購團隊規模將大幅縮減。Fab將繼續在柏林保留客戶服務團隊、財務人員、人力資源和IT團隊,以及Fab的定製家具員工。

投資人已事先知曉

戈登伯格透露,在Fab當前第四輪融資過程中,投資者在簽署投資協議之前,就已經瞭解到Fab可能採取裁員措施的意圖。美國風險投資公司安德森霍羅維茨(Andreessen Horowitz)基金合夥人傑夫·喬丹(Jeff Jordan)為Fab董事。他表示,Fab各董事完全支持戈登伯格所制定的市場戰略。

單獨閃購業務難以持續

Fab此次裁員也表明,對於網絡零售產業而言,無論相應服務商能夠籌集到多少資金,若僅僅依賴於閃購業務,他們都很難組建可持續發展、規模較大且維持盈利的業務。一方面,Fab嚴重依賴於閃購業務,也正是其現在被迫裁員的原因所在。另一方面,如果Fab此前就選擇另一條不同的電子商務道路,我們同樣也無法知曉Fab是否就能擁有其當前的品牌知名度。

閃購 網站 Fab 融資 轉型 裁員 百分之 百分 15
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iPad在中國二季度市場份額暴跌21個百分點-IDC

http://wallstreetcn.com/node/53828

IDC研究公司分析師Dickie Chang稱,二季度,蘋果iPad在中國的市場份額,由去年的49%暴跌至28%。有分析指出,中國消費者更加關注價格因素,蘋果已經不再像以往一樣是必買設備。

Chang還稱,三星平板在中國的市場份額已經上升至11%,位居第二名。餘下市場,則由佔市場份額1%或更少的其他產商佔據。

中國市場是蘋果最大的海外市場。但現在,更多中國消費者正在轉向購買使用更便宜的安卓系統平板和手機。

雖然蘋果iPad仍然主導中國平板市場,但是如藍魔和台電這樣的中國本土品牌,正在加入三星和聯想這些巨頭的行列,一道搶奪中國的平板市場。

中國市場研究集團的董事總經理Shaun Rein說:

蘋果在中國已經失去了它過去6個月中的光華,它在任何範疇都再也不是人們的必備產品了。現在的消費者更關注價格。以前,他們可能省下飯錢,來購買iPad。

Chang還表示,聯想平板市場份額佔據第三名,但從去年同期的9%下滑到了8%。

蘋果駐北京發言人Carolyn Wu拒絕評論IDC發佈的數據。

iPad 中國 二季度 市場 份額 暴跌 21 百分點 百分 IDC
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百度戰略投資百分之百:低調的整合者

http://new.iheima.com/detail/2013/1106/56157.html

百度剛剛回答小夥伴們去哪兒的問題沒幾天,今天又下手了:戰略投資「百分之百」手機。百分之百此前推出「100+個性化定製手機」,給互聯網界留下手機製造商的印象,但它又遠遠不止是一個手機製造商。掀開百分之百的面紗可以看出,百度看重百分之百的核心原因或在於其能「整合者」角色。

百分之百從生存到發展,演好「整合者」角色

去網上搜索一下,百分之百推出100+定製機是在今年,但它成立則是在2006年。那時候IPhone和安卓還未面世,百分之百做的事情是渠道整合,用其宣稱的話說是「B2B小額直供」。說白了,就是通過電商手段將手機低價批發給四五六線城市、縣城、鄉村的手機店,手機是長虹等國產二三線的牌子。看上去是很笨重的渠道生意,並且是「農村包圍城市」的打法。06-09年百分百的「直供平台」一共接入的手機廠商便有超過1萬家,它們每月向百分之百的平台採購20-30台,甚至超過100台手機——真多,不及蘇寧這類渠道巨頭的零頭。重要的是百分之百活下來了,團隊最多時也才到70多人。此時,它是傳統銷售渠道和手機廠商之間的整合者。

2009年百分之百成為中國電信的社會渠道拓展合作商,這也是這家公司的轉折點。那年是中國智能手機市場爆發的元年,拖了很久的3G牌照在09年初塵埃落定,中國電信由小靈通正式轉入手機市場,並且從低端市場切入。在手機市場大爆發時,百分之百積累三年的「底層」渠道資源與中國電信低端市場的策略契合,最終其「直供模式」被推廣到中國電信廣東、江蘇等九個省,為中國電信建成了天翼終端直供平台,目前年銷售額為百億級別。百分之百自然也獲得回報。09年-12年是百分之百的發展階段。此時它是傳統銷售渠道、手機廠商和運營商的整合者。

在去年底百分之百切入硬件製造領域,推出了裸機999元,合約價1499元的智能手機。這款手機整合中國電信的合約政策、百度云OS、京東和蘇寧易購電商渠道以及JJ遊戲等應用提供商,第一批賣出10萬台。今年百分之百則推出了反向定製手機、壹酷移動互聯體驗店。反向定製手機讓用戶可以設置手機顏色甚至圖案,滿足用戶的個性化需求,在京東商城等渠道取得的成績還不錯;移動互聯體驗店則是模仿蘋果體驗店,提供手機銷售維修、運營商放號、合約套餐銷售、應用體驗與安裝等服務,實現其宣稱的「All Online 2 Offline「模式。百分之百正在試圖整合線下零售渠道、電商渠道、服務渠道、手機廠商、流通渠道、運營商和互聯網公司。

智能手機前景廣闊,產業鏈上下游整合者變得重要

去年互聯網巨頭開始進行手機軍備競賽,阿里、百度、盛大、360等紛紛切入該市場,以圖通過終端掌控移動互聯網入口。不過時下最耀眼的還要數垂直整合硬件製作、系統設計、應用內容、銷售渠道的小米。去年創下126億的銷售額,今年將達200億,CEO雷軍甚至聲稱2015年要衝擊1000億。這並非誇大其詞,中國目前有12億手機用戶,但智能手機年底才到達5億,也就是說滲透率才40%,智能手機依然空間廣闊。

還有一個趨勢是,在一二線城市等信息較發達地區智能手機市場已經呈現飽和,更多的需求來自智能手機升級換代。但普通智能手機市場的需求正在向三線、鄉鎮甚至更底層市場下沉,正在從互聯網用戶向裡互聯網稍遠的老人、大叔們轉移。或許也是因為如此,號稱依賴互聯網渠道的小米也將營銷陣地轉移到CCTV等傳統媒體,並且與「老人桌面」合作推出更適合老人的主題。

智能手機的未來市場在中低端市場,同樣,移動互聯網最大的增長空間也在中低端市場。互聯網公司走的是中心到邊緣擴散,頂層到底層下沉的路徑,並不擅長「農村包圍城市」。掌握這些渠道的有兩類角色:一類是傳統的銷售服務渠道;一類是覆蓋廣泛的中國運營商。這時候,誰能整合這種傳統渠道,便可以得到互聯網巨頭的親睞。

百分之百正是這種理想的整合者。它既有積累7年的已經下沉的銷售服務渠道,也有與運營商合作多年的豐富經驗和資源,還有整合上游廠商、供應商的能力。用戶到其體驗店體驗手機、應用,店內銷售手機、運營商套餐、推廣互聯網應用。與電商渠道比,他們的優勢在於無法替代的線下體驗、售後服務、運營商套餐優惠等。

百度戰略投資百分之百,大手牽小手拓展智能機市場

戰略投資真正能帶來的並非雄厚的資金,而是資源。此前百分之百與百度已就百度云等達成業務上的合作,也與迅雷合作在其手機免費搭配會員服務。在中國BAT三大巨頭中,百度的流量入口、云開放平台和移動分發都具有很大優勢,因為這些既可以轉化為線上渠道,也可以轉化為C2B定製模式的需求來源,而百度收購91無線之後手裡擁有絕對優勢的開發者資源,這些對百分之百來說均是誘惑。

對於百度來說,如果要進入硬件領域進一步鞏固入口地位,已經有成功案例Google Android可以借鑑。不過百度對這個模式似乎並無興趣,而是選擇模式相對較輕的百度云ROM+整合硬件廠商+整合應用服務商的模式。

此前百度投資了Android刷機工具卓大師,開始從應用向系統下沉,但離底層系統和硬件還有一定距離。幫助其建立移動地位的依然是系統應用,例如搜索、應用分發、地圖和云。正是這種現狀使得百度非常需要百分之百這類中間人,以及其背後的運營商、傳統渠道和手機製造商資源。這些正好可以與百度的互聯網優勢互補。這也說明百度仍舊有向手機底層滲透的意願,只是採取與安卓不同的模式。如果說安卓是用硬件來「頂」著手機Chrome、Google Now等應用的壯大,百度則是用搜索、應用分發、地圖等來「壓」著系統和硬件的繁榮。

另外,百度過去的投資策略主要基於中間頁戰略,最近圍繞此戰略的投資對象去哪兒和合作對象58紛紛上市,開花結果,而百度則開始自建中間頁加強流量消化能力。此後百度的投資或將更親睞這種整合者,基於其移動化、本地生活服務化的策略,尋找糯米網、百分之百或者傳說中的大眾點評這類傳統和互聯網的「中間人」。

百分之百創始人為徐國祥,先後在華為、宇龍酷派等公司擔任工程師、副總裁、營銷總監等職位。技術起家,擅長營銷,有設備、終端和運營商多重經歷。今年9月徐國祥高調宣稱要推出高出紅米配置並 「便宜一元錢」的手機,並要做「雷軍佩服的人」,隨後宣佈在京東8分鐘銷售30000台的銷售記錄。此人野心不小,就看百度能幫他到哪裡了。

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在家工作易懶散 達成率一百分可能嗎?

2014-02-17  TCW
 
 

 

近日一個週末下午,台中國立公共資訊圖書館舉辦一場簽書會,主辦單位沒料到,四百人座的會議廳迅速爆滿,還得臨時加開場地應急。

這是財經部落客黃國華為新書《東京B級美食》所舉辦的首場簽書會。對照當天七百多人出席的熱鬧場面,其實先前在他部落格及臉書上,公開表示捧場的,只有六位。

「我的讀友絕大部分是深海魚……,潛得很深,」黃國華說。

粉絲的力量讓不仰賴傳統媒體宣傳的他,新書一出版就衝上博客來暢銷書排行榜冠軍,此外,經營八年的部落格,至今也維持每天破萬的瀏覽人次。從深耕財經領域到跨界成為旅遊休閒作家,他在部落格上跟讀友們約定好,一年後會有更精彩的作品問世。

三十五歲離開職場,擺脫證券商「朝五晚九」的操盤人生,他不僅把「創作寫書」當成企業般經營,對自己的部落格「總幹事耕讀筆記」也相當用心維護。

「但用心維護並不是就要時常『黏』在網路上」他說。

部落格開始第一年,他處於摸索階段,那時很多讀友習慣在他部落格或臉書上留言,希望「總幹事」即時解答財經或是投資相關的問題。

那時候,他花很多時間一一回應,但很快他就發現,這樣的模式幾乎佔去他每天二到三小時,時間變得很零碎,他自忖:「這不是一個可長可久的辦法」。

不做即時回應,深耕書評維繫網友

「讀友的問題五花八門,有時候太針對性,有時候回答了A的問題,結果其他讀友會從我給A的回答當中,衍生更多問題,這樣每天光是讀友問題就有好幾百個,就算把時間都拿來回答,也會讓我動彈不得。」他回憶。

於是黃國華開始減少上網的時間,並且降低回答頻率,不再一一回覆。但如果大多數讀友都提出類似的疑問時,他則會選擇在那幾天,寫一篇相關的文章放上部落格,讓大家觀念更清楚。

一段時間後,他發現雖然不直接回答讀友的提問,但瀏覽人次不減反增。

他也發現,他的讀友並不是常常掛在網路上的年輕人,反而是一群「年齡層二十五歲以上」、「不常掛在網路上」,但是對於財經知識求知若渴的「新網民」。

他不上電視、不當名嘴,部落格卻可以維持高人氣,關鍵就在,他管理了多數網友的期待。他把時間放在多數網友共同的問題上,一次深入回答,但不做即時、零碎的回應,反而得到「深海魚型」的網友支持,這也是為什麼當天到簽書會現場的人數,遠超過網路報名人數原因。

現在,他每天利用搭捷運、坐公車的時間看臉書,兩天看一次部落格,省下黏網的時間,讓他有更多時間做中長期佈局。每天,他除了兩小時研究財經資訊、兩小時寫作外,也維持「每天三小時看書,三天看一本書(非財經),」的習慣。看書不只為了自己,也跟讀友分享,五年來,他已寫了八百多篇的書評。

除了與讀友們維持有默契的互動之外,每年黃國華也會在元旦過後,空下三到四天,思考新一年計畫,把一整年的行事曆排好,重要事項公佈在部落格上,與讀友相約,一起共同完成。

「我的原則是:可預定的工作,一年的開始就會排定,臨時有新的事情進來,就以不更動原先計畫的大原則下,把新事項放進空檔裡。」黃國華這樣說。

對於自由工作者來說,自己就是自己的老闆,行事曆的重點不在於排得有多周延,而在於本身有多少執行力,「凡事不拖過今天」、「先求有、再求好」是他落實執行力的原則。

留兩天「空白日」,補齊遭延誤進度

如果發現隔天的事情太多,黃國華會要求自己超前進度。甚至每晚就寢前,若看見今天行事曆上的事情沒做完,他會做完才去睡。

「就算當天的靈感很差,但我已經規定這一天自己的新書進度要寫一千字,我就是會把一千字先寫好,之後等精神較好、比較有靈感時再調整。」

黃國華要求自己,行事曆中計畫的事「只能提前不能延後」,因此若是突然有臨時要事,恐耽誤到隔天行事曆規畫的進度,他會把隔天的工作往前挪。他不追求完美,因為他認為大部分的事情都有補救修正的機會。當然,他也懂得適度拒絕他人不必要的邀約,以避免自己的時間被突如其來的臨時邀請和請託破局。這些原則,讓他每年行事曆,能有九成以上的高達成率。

當然,行事曆的排定也非硬邦邦的一塊鐵板,為提高達成率,他每月空出兩到三天,做為「空白日」,以防碰到不可抗力因素延誤計畫時,還可利用這兩、三天來補,避免因進度一再落後,最後放棄整個計畫。

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常振明詳解中信集團整體上市 百分之十公司

http://xueqiu.com/4285319966/28824816

中信集團香港整體上市計劃火速推進,僅用半個月即敲定「鯨吞式」借殼。

4月16日,$中信泰富(00267)$ 正式披露中信集團注資詳情:對中信股份收購作價2269億元(約2865億港元),其中向中信集團發行價值約1770億元股份,向機構投資者發行499億元籌資。

完成交易後,上市公司中信泰富將改名為「中國中信」(也稱中信股份),中信集團在新中信的持股約為75%到85%,其餘則由公眾持股。未來的「新中信」在香港綜合性企業中,將在營業收入,營業利潤,資產均排名第一。($中信銀行(SH601998)$$中信證券(SH600030)$

作為此次「震撼性交易」的主推手,現年57歲的中信集團董事長常振明昨日在香港召開記者會詳解交細細節。常振明稱公司人事任命將更市場化和透明化,他個人目前「不太可能退休」。(點擊文後閱讀原文,參閱《中信集團的常振明時刻》)

總部遷移:明確「新中信」赴港

事實上,此次中信集團香港整體上市,最大的看點是遷冊香港。

對於早前有消息稱「中信集團將把總部遷冊來香港」一說,常振明昨日表態稱,既然注資到香港,「等於原來的中信泰富也就變成中信股份了,當然中信股份也就是香港的公司「,因此從法律上來說,從監管等方面而言,」新中信「都是一個香港的公司,「總部當然是要放在香港」。

不過,這並不意味著中信集團包括員工整體搬遷到香港。據瞭解,新的「中國中信」將成為香港註冊公司,未來中信集團董秘辦公室、行政部、財務部、會計部等部門將整體遷往香港,不過各業務部門,包括董事長常振明在內的管理層,仍將以北京為工作地點,同時更為頻繁來往北京和香港。

常振明進一步稱,赴港整體上市一是看好香港特區的獨特地位,二是中信股份業務涵蓋多個行業,難以符合A股上市的要求。「30年前,香港對內地改革開放起到非常重要的作用;時至今日,香港依然能憑藉良好的軟實力起到更重要的作用。」常振明說,選擇把總部遷到香港就是相信這裡的法制、人才和公司管治會提高中信整體業務的經營效率。

常振明表示,過去香港在硬實力上幫助內地實現「起飛」,未來將進一步學習本港在軟實力方面的優勢。他強調,這些都將為中國深化改革作出更多貢獻。他回憶道:「記得20年前,我曾經跟俄國朋友談過,為什麼俄國不搞經濟改革,當時他們的回答就是『我們沒有香港』。」

常振明昨天還解釋說,不選擇在香港直接IPO是「長期的考慮」。目前整個中信股份下面已經有很多上市公司,如果再去用IPO形式,投資者會感覺非常困惑。他相信目前這樣對中信泰富、中信股份都是雙贏的局面。

引入499億元戰投:5月份公告

此前有輿論指稱中信集團突然上市是為了籌資償還到期的債務,常振明昨日回應稱,集團淨資產2270億人民幣,債務只有約600億人民幣,資產負債率26.4%,「我們負債率很低的」。

常振明指出,此次籌措的499億現金,也不是「新中信」收,而是上層公司收,「所以並不是拿來還債的」。

他進一步表示,本次注資要考慮原有中信泰富小股東的利益,要考慮新進入的投資者潛在的利益空間,以及國有資產轉讓價值不能低於淨資產等規定,市帳率定在0.9倍左右,相信這個價值對於股東是有利的。

常振明說,中信集團過去有97%的股份屬於財政部,未來中信股份按照港交所規定要保障15%流通股,則財政部股權要減到最多85%,12%的股份主要將賣給機構投資者,包括國內和國際的投資者,細節會在5月份左右公告。目前公司已經接觸國內外的機構投資者,不限於已投資中信系的投資者。

國企改革:攤薄國有持股已是一種突破

「這既不是新上市,也不是反向收購,這就是一筆中信泰富非常重大的關聯收購。」面對借殼上市等質疑,常振明對此次收購作出這樣的定義。

常振明解釋,如果收購採用全部向母公司發行新股的方式,新的中信股份股權將有超過90%的部分由集團控股,這會違反港交所規定的最低公眾持股比例(15%)。因此,中信泰富必須對外部股東配售一定數額的股份,這變相攤薄了國有持股。

「引入外部股東客觀上是為了滿足交易所的流通要求。敢於攤薄國有持股本身已經是一種突破,混合所有制需要在實踐中不斷完善,不可能一步到位。」常振明稱,「中共十八屆三中全會界定了不同企業功能和混合所有制,我們作為國企改革也是一次新的嘗試。整個中信到香港上市或說注資到香港,則有利於促進國企改革和下一步商業模式的創新,亦是混合所有制的實踐。」

中信泰富獲注入的中信集團資產,包括銀行、電訊、證券、汽車銷售、資源、特鋼、房地產及工程承包等。常振明稱,部分業務屬於外資限制領域,因此今次部分資產已獲中央特批收購。

常振明還提到,未來會儘量爭取股權激勵機制,達致改革中提及的鼓勵員工持有股份的觀點,惟需要經批准才可落實。

整體上市之利:繼續支持澳洲鐵礦

「新中信」的合併資產在2013年的營收達到4100億港元,是中國最大的跨行業綜合性企業集團,也高於華人首富李嘉誠總部在香港的和記黃埔。

目前中信集團在港已有六家上市公司。常振明表示,過去子公司和集團互相競爭的業務如房地產等,現在在一個公司中將通過併購、剝離等方式產生價值。另外在公司內部通過資本配置,也可以帶來更高附加值的收益。除了平衡風險外,還可以展開跨業務合作,減少融資成本等。

常振明強調,這次收購有助提升中信泰富的融資渠道及資本金,同時帶領中信泰富再次分享中國下一輪改革成果。對於中信集團而言,亦可以實現整體上市計劃,以及拓寬國際融資渠道。

對於此前備受關注的中信泰富澳洲鐵礦問題,常振明指出,目前仍有很多複雜性,「為了西澳鐵礦的投產,公司一直背負著沉重的財務負擔,好似『小馬拉大車』。」

「完成收購後,採礦就會併入集團的綜合業務序列,內部資本調配效率會更高,融資也相對容易。」常振明相信整體上市後,無論是在財務上或是其他方面,都將對該項目有支持。「從長期來看,如果能夠達產,並建成團隊,不僅是中信泰富創舉,也是全世界的!」常振明說。
常振 振明 詳解 中信 集團 整體 上市 百分之 百分 公司
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