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台灣想贏韓國 非懂不可的3件事 政策要翻轉》改善落後法令、留住人才 提高競爭力

網上結緣--留住當下

發改委牽頭醫療服務價改 留住優質醫生或成主要訴求

“這一次醫療服務價格改革主要要解決兩個問題：第一個就是破除以藥補醫機制，將原來的三個補償渠道變成兩個補償渠道，通過我們的醫療服務收入和財政補助讓醫療機構不要再通過藥品的收入來維持運營。第二個就是通過改革，使醫療服務價格的內部結構更加合理。”國家發改委價格司醫藥處副處長朱德政在接受記者提問時如此回答。

7月6日，國家發改委牽頭衛計委等四部門公布了《推進醫療服務價格改革的意見》（下稱“《意見》”），明確了醫療服務價格改革的路線圖和時間表。在業內人士看來，此次改革的主要目的或是為了通過補償機制的改革在公立體制中留住更多優質醫生資源。

擺正補償機制

“整個醫療體制改革走到現在醫保方面的改革是比較大的，但在醫療服務改革上就走得比較慢，因此就出現了現在公立醫院的改革受制於醫療服務改革的情況。醫療服務價格不合理會造成整個補償機制的扭曲，這就會造成以藥養醫、以檢查養醫等一切行為的混亂。”中歐國際工商學院衛生管理與政策中心主任蔡江南在接受第一財經記者采訪時表示。

他認為，醫療服務價改不走，醫保難以控制費用、商業保險亦難以發展。“在目前，醫療服務價格改革已經到了必須要改、不得不改的情況。”

根據此次《意見》要求，各地需圍繞公立醫院綜合改革，統籌考慮取消藥品加成及當地政府補償政策，同步調整醫療服務價格。重點提高診療、手術、康複、護理、中醫等體現醫務人員技術勞務價值的醫療服務價格，降低大型醫用設備檢查治療和檢驗等價格。在此基礎上，通過規範診療行為，降低藥品、耗材等費用騰出空間，動態調整醫療服務價格。

總體來看，此次《意見》的價改可謂“有升有降”。所謂“升”是指提高診療、手術、中醫等體現醫務人員技術勞務價值的醫療服務價格；所謂“降”是指降低大型醫用設備檢查治療和檢驗等價格。

“改革了以後會促進醫療服務的發展，使得醫生、醫院的勞動能夠得到合理補償，提高醫院方的供給。”蔡江南說，在他看來，目前公立醫院出現的看病難、醫生短缺等問題都是由於補償機制不到位而造成的，而醫療服務價格的提高可以利好整個整個醫療健康體系。

“檢查費用下降、醫療服務價格提升，醫生的收入就會提高，從而留住更多優質醫生資源。”一位不願具名的醫療行業分析師對第一財經記者表示，在目前，受醫生集團、社會資本辦醫等多方面影響，優質的醫生資源有從公立醫院走出去的趨勢，而醫療服務價格的改革意在通過提高醫生收入，留住優質的醫生資源。

蔡江南對記者表示，作為供給方，廢除藥品加成，提高診療費用，將會引導醫生的行為，使其不再通過開大處方、大檢查來獲取收入，而是越有本事越掙錢，醫生流失等問題也會得到緩解。

在本次《意見》中還提別強調要“多方協調”，完成改革離不開醫保、醫療服務、醫藥的“三醫聯動”：出了醫療服務價格的調整，還將降低檢查和大型設備方面的費用，同時提出醫保支付方式的改革——按病種收費，因此可以說這次的改革是一個配套改革的體制。

“改革需要平衡各方面的利益，一方面使得醫療服務的供方利益可以得到滿足，收入得到合理補償；另一方面病人、醫保的經費也不會過度增長，調控在可控的範圍內。只有病人、醫保、醫療服務的提供方的利益都得到滿足，改革才能進行得下去。”蔡江南表示。

資本機遇

“這次改革將會推動醫療服務的市場化定價，這是整個方案的核心原則，減少政府定價，逐漸讓市場主體決定價格，讓服務質量來決定定價。”高特佳投資集團合夥人王海蛟在接受第一財經記者采訪時表示，未來註重技術和服務質量的醫療機構將會在新的定價體制中受益。

在他看來，可以提供高質量醫療服務的民營機構有望借此掙脫受公立醫院價格影響的盈利困擾。盡管此前已經放開了民營醫療機構的醫療服務定價權，但受公立醫院醫療服務的低價影響，民營醫療服務的價格一直難以真正放開，另一方面又不能像公立醫院一樣得到來自醫保、財政補助的多項補貼，因此備受盈利局限。此次公立醫院的醫療服務價格放開，民營醫院有望借此走上發展正軌。

此外，公立醫院與社會資本結合，新建多層次的醫療服務機構有望借此打開。

北大醫學部主任助理、公共衛生學院教授吳明表示，此次《意見》出臺後，公立醫院特需服務價格得到放開，醫院之間競爭將會促進特需服務質量的改善。

而在目前，不少公立醫院的特需服務都是通過與社會資本結合成立新的醫療服務公司來完成的。在國內的一些三甲醫院，特需服務方面的收入分配采取的是資本方、醫院、醫生三方分成的方式來完成的相關運作。而此次醫療服務價格放開，有望首先促動該方向的醫療服務產能。

事實上，包括萬達集團、三星醫療、複星醫藥等多家上市公司在近幾年均有布局高端民營醫療機構，而引進海外高端醫療資源、結合國內知名的醫療院校、醫院成為了布局以及品牌戰略的主要前期思路。

“我們主要的戰略是通過名校、名院、名醫的‘三名’模式來開展民營醫療資本的布局，因為在前期品牌的樹立會非常重要，後期再通過並購、合作、合資和新建的方式來完成相關產業鏈的打造。”三星醫療（601567.SH）副總裁陳穆寬在接受第一財經記者采訪時表示。7月1日，三星醫療公告，擬以自有資金增資7億元進行醫院項目的投資，這已是三星醫療在2015年以8億現金收購控股股東奧克斯集團旗下明州醫院、轉型醫療服務業以來，再度發力醫院投資和建設。

“包括很多地產公司現在都在考慮向醫療健康方向轉型，對於市場來說，大健康方向一定是未來的一個重要的布局方向。而我們的布局思路還是希望通過引入海外的一些高端醫療機構的管理和服務，未來做醫療管理的輸出，適當減輕資本負擔。”陳穆寬說。

留住「李瑋芳們」

我試了很多辦法，還是沒能留住你 | 裁員百科全書

峰瑞資本 2016-10-12 16:25

本文作者Beth Steinberg，由峰瑞資本授權i黑馬轉載。

“裁員” 往往被認為是公司前景低迷的預兆：單是一絲流言，就足以讓員工人心惶惶。除了影響士氣，裁員本身也是個無比艱難的決定。紙箱、淚水、“我很抱歉”，想到自己的商業決策影響到他人的生活，這樣的談話讓人深感自責。

Beth Steinberg 決定改變這樣的觀點。在她的職業生涯中，她曾為多家大型企業招聘過近一萬名員工——也幫助他們裁掉了其中的兩千人。在她看來，裁員不應該是個意外，而是當管理層沒有其他選項時，被迫做出的決定。

不要以為這篇百科全書式的文章會教你如何應對哭泣的員工。Beth 從公司長遠規劃出發，談到如何用嚴格的招聘制度（技能 > 人頭）、信息公開制度，來避免現實與預期的落差。而對於如何避免裁員、如何與基層領導溝通，公布信息的時機、對象，如何賠償，如何鼓勵士氣， Beth 都進行了詳盡的描述。她尤其註意離職員工和 CEO 之間的情緒問題，為日後的長遠關系做出規劃。

木心認為一個藝術家需要有頭腦、心腸、才能三種品質。從這個高度來看，這篇文章做到了這一點。我們的譯者小組翻譯了這篇文章，希望在這個冬天，對你能有幫助。

撰文 /  Beth Steinberg

翻譯 /  郭蕙

來源 /  First Round Review

如何通過裁員引領並凝聚一個公司

並不僅僅只有 U2，感恩至死樂隊和 Jimi Hendrix 的演唱會能將科羅拉多州巨大的紅巖露天劇場填滿，如果讓 Beth Steinberg 招聘過的每個人都進入劇場，那麽大概有 500 多人會沒有座位。她為各種類型的企業招聘過員工，從時尚零售商 Nordstrom、遊戲巨頭 Electronic Arts，再到太陽能提供商 Sunrun、社交網絡 Facebook。

如果你覺得在職業生涯中招聘一萬名聽起來很驚人，那你應該試試裁掉其中的 2000 人。領導們都知道招人有多難，但當他們開始裁員時，才發現招聘根本不算什麽。對於 Steinberg，裁員幾乎是家常便飯——在她所工作過的公司中，都至少進行過一次裁員。

Steinberg 最早在零售業工作了十年。由於各個部門都會受到季節性影響，裁員對零售業來說非常常見。而當她開始與越來越多科技公司接觸後，她開始管理另一種企業擴張和收縮的周期——與零售行業的季節性因素不同，科技公司的周期是由資金和人才的起落決定的。

永久性裁員——或者更為準確的成為 “縮編 (Reduction in Force)”——是由結構性或市場變化導致的雇傭終止，與因個人表現而導致的解雇相區分。在這篇文章中，Steinberg 講解了永久性裁員的四個階段，並且列出了每個階段應該召集的決策者和實行的具體步驟。通過從她自己的職業生涯中摘取匿名的案例，她為裁員這個公司最困難的時期之一提供策略，並告訴我們決策者、被解雇的員工和留下來的團隊應該怎麽做。

/ 01 /

裁員是 “人事”，結果取決於過程

▲ 裁員需要提前規劃路徑，避免其對團隊產生負面影響。

在裁員問題上，企業管理層非常容易陷入兩種極端：要麽缺乏裁員經驗、將精力放在安慰員工上，要麽在裁員方法上無可指摘、卻沒有意識到裁員對團隊的影響。正確的做法是取以上兩者的平衡值。

“裁員首要的涉及對象是你的員工們：被要求離開的人、留下來的人、和那些將引導公司完成這個過程的領導者。它不僅是做個決定那麽簡單，因為實際運作中涉及的都是你所雇用的和幫助你建設公司的人”，Steinberg 說。每個公司都認為領導能夠理解這條原則並以此引導公司，但即使是最有能力的領導者，都有可能因為情緒、經驗不足和壓力的作用而發揮失常。這就是為什麽你需要規劃裁員路徑，來引導領導者和管理層渡過難關。

/ 02 /

在你知道它要來臨之前

Steinberg 曾有過一次特殊的裁員經歷，並借此塑造了她的裁員哲學。“那是在一個非常初期的創業團隊，也是我第一次在人力資源團隊中擔任領導角色。由於我們在嘗試一個當時認為是正確的商業模式，因此沒有控制人數的增長。員工數在三個月內就從 50 人擴張到 300 人。” 她說。“最終我們發現商業模型無法承載當時的團隊，因此必須降低資金消耗。而當時的裁員是無計劃的，人員的去留僅僅是基於個人表現、團隊以及人氣。現在回想，這種策略幾乎在各個層面上都是錯的。”

最糟糕的是領導層的表現。“我們的 CEO 幾乎不承擔任何責任，甚至在裁員當天都沒來公司。只有我、CFO 以及其他幾個經理負責解雇半個公司的員工。那是一段特別難受的經歷，因為我覺得自己沒有太多可以跟員工們說的。整個過程的氛圍都讓人很不舒服。很多年後我還是會時常回想，在當時我還有什麽是可以彌補的。”

▲ 成功裁員的第一步，是在招聘時就反複確認 “我們真的需要這些人嗎？”。

如今，當 Steinberg 跟管理層溝通招聘計劃時，她會反複確認是否真的有必要引入這些員工。“我並不是想掃別人的興，只是想多一道檢查的關卡。大家都知道拿到投資或者一個大客戶是難得的事，所以第一反應都是想擴張團隊。這樣仿佛就能釋放信號說公司正在往成功靠近。領導層必須明白：招人和裁員就像一枚硬幣的兩面，息息相關。因此，雖然我已經有勇氣介入一家公司幫助裁員，但我更希望自己在招人時就有勇氣詢問：我們真的需要這些人嗎？”

現在公司擴張的快節奏使得決策層很難在裁員上進行方法論的深究，尤其對於初創公司。所以她建議通過采取漸進式的步驟向理想狀態靠近：

▌羅列出所需的能力，而不是職員數

“當經理們擴張團隊時，我時常看到他們把人和技能相等同。比如他們需要一個銷售總監，他們就立即想到這項技能存在某個人的簡歷里，而這個人通常並不是現有公司員工。如果每個團隊負責人都這麽做，那麽公司的招聘就會缺乏統一方向。當你確定了想要的人、把信息放到市場中、面試候選人、雇傭、發合同、設置開始日期、加入團隊並且進入工作狀態，基本上已經 3-6 個月過去了。”

另一種做法則是定義你需要的技能。“當你把技能從 ‘人’ 身上抽離出來時，忽然間你有了很多種獲得技能的方式。你可以尋找外包、合同工，或者把你計劃的招聘時間用來培訓一名現有員工，讓他也能掌握這項新職責，同時也省下來重新熟悉公司的過程。” “從管理層的角度出發，這些選項能夠使你的職工群有靈活性且輕便。同時，幫助員工職業發展，不僅能給現有勞動力更多潛力，也能作為一種保留員工的機制。這兩者並不完全互斥。但與純粹的增長員工數相比，這更是在培養人才。”

▲ 可以通過外包、員工培訓補充公司所需的技能，並不只有招人一個辦法。

Steinberg不僅與最高領導層分享培養人才的計劃，也會幫助整個管理團隊。“所有的團隊負責人都應該提前 12-18 個月將他們需要的技能羅列出來。實現業績要求的壓力的確已經占據了他們大部分精力，但做好這項工作後會使未來省事很多——那些 12-18 個月後需要的技能，其實現在就可以開始留心栽培。”

對於無法在人才計劃上傾註太多資源的創業公司，Steinberg 列出了五個關鍵問題，來描述一個核心崗位：

這個需要的職位是什麽？

這個位置關鍵的技能和競爭力是什麽？

這些技能什麽時候需要？

這些技能為什麽需要？

誰是這個職位的內部或外部候選人？

這個輕量級的討論列表能給人力資源負責人一個大致的概念，公司在未來一段時間內需要怎樣的技能。“從關註職工人數的思維轉變到關註技能的思維是一件事，以系統性的方式追蹤這些需求則是另一件。”

▌預算不僅僅是一個數字，更是一個信號

快速擴張的公司會面臨一個重要挑戰：什麽樣的信息適合共享給整個公司，又應該采取什麽方式？

“從哪兒開始是最難的，所以我推薦所有的領導層，從高管到基層負責人都有權查看年度預算。這樣的公開讓企業創始人們緊張或者害怕，但我也看見過他們的員工在獲得更多信息後，更為主動地承擔工作責任，這使領導者更加放松。” Steinberg 說。“公司的財務健康狀況對基層員工來說不再是一個抽象的概念。他們從白紙黑字上看到公司最大的開支是設備和工資，並且看到這些固定成本是怎樣使公司的資金消耗率加速上升。這是讓經理們學習和成長的唯一途徑。”

▲ 向員工公布公司信息，會增加員工的責任感。

如果這種信息在裁員前已經公開很長一段時間，它就成為一種代表信任的舉動，並且使各個階層的管理者都被賦權。當它只是發生在裁員之前或者之後時，則更多是一種解釋說明，而不是教育。這種情況下，企業中會出現一個權力真空，當基層經理在裁員時才了解到財務信息，會讓他們覺得自己是被高層告知——而不是與高層同一陣線。

“生成一個只讀的共享文件，列出預算和每個團隊預計的職工數。我鼓勵公司將整個預算的文件進行分享，以免非官方的版本肆意流通。” “公司可以安排財務主管、咨詢師，向非金融領域的員工解釋預算和制定預算的過程。這聽起來很基礎，但這個過程跟預算一樣，對公司未來有著至關重要的作用。在此之後，每季度定一個時間來解答其中的變動。這樣一來，當公司需要討論盈利目標、融資等問題時，你會發現員工因為得到足夠的信息，會自然而然地支持這些新目標。”

否則，當裁員來臨時，領導需要和員工解釋很多背景。“當沒有預算公開做鋪墊時，人數的突然凍結和突如其來的裁員會使其他員工措不及防。對於那些由於是否應該公開財務信息並且擔心自己的決策會被人評判的領導者，我提醒他們：人們一般可以接受真相但無法接受自己被蒙蔽了的情緒。這種情緒會滲入公司文化並且影響人們以最好地狀態工作。”

/ 03 /

裁員要來了，怎麽辦？

無論對領導層還是員工來說，裁員都不應該是個意外。這不是一件突然降臨到公司頭上的事，而是當管理層沒有其他選項可選時，被迫做的選擇。換句話說，當裁員是你下一步的舉措，你應該明確地告知員工：你已經考慮過了所有其他辦法。以下是你應該已經考慮過的其他路徑：

延遲招聘。“公司將一個季度的資源推遲到之後的季度的做法並不少見。領導者應該詢問經理的業務目標和現有職員數，然後看看有什麽可以解決的方法。如果是為了節約開支延遲招聘，大多數基層經理並不會不樂意。”

削減工資。“我曾見過一個公司，每一位高管都放棄獎勵——約占公司所付薪水的 33%”——從而避免任何裁員。對於其中很多人，工資削減的力度很大。並不是每個高管都願意這麽做，但最高層承擔責任的作用極其重要，並且能夠阻止裁員。”

調整高級員工與初級員工的比例。“如果一次裁員是為了使公司的財務狀況恢複健康，那麽高級職員不應該被排除在外，因為他們占據了很大部分的公司開銷。具體情況根據每個公司而定，但較好的情況是一個公司的高級職員不應該多余 5% 的員工總數。我曾見過這一比例為 20% 的公司。而初級員工和高級員工之間補貼的差距相當大，這並不公平。

減少福利和費用報銷。“這並不是減少支出的首要措施，但對於小公司來說，它可能會是一項非常重要的預算內容。最誇張的是有個公司向員工供應 15 種薯片。這些使員工保持愉悅並且留住他們的工具，從長遠來看有可能使公司步入險境。”

與董事會協商。“對於很多公司來說，市場力量轉變的第一個信號是消費者行為的轉變。那些熟悉你公司的外部人士、尤其是擁有行業經驗的領導者將會給你更多洞見。他們不僅僅善於察覺潛在的業績衰退或資金枯竭，同時也知道什麽樣的措施可以應對這些改變。你應該和他們經常保持聯系。”

▲ 裁員意味著拿走一個人的飯碗，一定要細致、謹慎。

當討論上述方案時，公司需要組織一個核心團隊來評估各項事務。“在一個創業公司中，這個團隊可能包括創始人和董事會。在更大的公司中，可能還有 CEO 的執行團隊。對於兩種情況，都應該有內部的或外部的法律團隊保證程序正當合法。” “每個主管在評估裁員的備選方案中，都要領取自己負責的任務——比如統計數據或者準備法律文件。整個過程需要很多精細認真的總結歸納。不要想抄近路。你需要始終記住：你正在拿走一個人的飯碗，一定要保持細致、謹慎。”

召集核心團隊的方式也很重要。“我建議這一核心團隊的會面盡量不會引人註意，比如在一天之中較早或較晚的時候。這並不是為了過於保密，而是避免不必要的焦慮情緒彌漫開來。如果人們看見不常碰頭的領導者們被鎖在一間會議室里，他們會認為一些壞的事情將要發生。揣測不僅僅滋生謠言，而且還會阻礙生產力。除非已經確定裁員是唯一可行的方案，不然沒有必要讓員工感到焦慮。”

▌告知並賦權你的高層領導

▲ 裁員的第一步是管理內部傳播。

讓許多領導者糾結的是在最高決策權之外，如何、何時以及和誰分享裁員的消息。消息傳播迅速，所以裁員的第一步是做好準備，管理內部傳播。以下是 Steinberg 關於如何向公司公開裁員消息的建議：

證明信息保密的必要性。“在評估裁員備選方案的核心團隊之外，下一個應該被告知裁員信息的群體應該是各個團隊的負責人。如果他們也參與了核心團隊，那下一個應該告知的是人事經理。如果可能，你需要與所有未能參加裁員討論的高層團隊進行面對面交談，分享你所遇到的問題，解釋你所評估過的其他備選方案，並讓他們提問。只有精心的準備工作，保持開放式的對話，才能獲取他們同情和信心。”

請經理幫忙。“高管和經理之間的聯系至關重要。如前文所述，經理對預算和招聘計劃較為熟悉，但他們仍然需要消化並且詢問問題。一旦他們了解情況，你需要讓他們公布裁員信息。我曾經碰到過一種情況：經理和他手下的員工同時被告知辭退。這對經理來說是有損職權的。大規模發布裁員消息的確是個挑戰，但你需要信任經理們會謹慎地對待信息，而不應該讓他們覺得自己的權威被削弱了。”

統一對裁員的定義。“當消息公布後，會有很多種情緒。這時候使用正確的字眼就很關鍵，尤其是對你的經理們，因為他們將要應對信息發布之後職員們的提問。一個人力主管或者教練應該培訓他們，練習這些對話。他們必須十分明確地說明：裁員和因為工作水平不佳被辭退是不同的。這並不是因為員工做錯了什麽。許多人將兩者混為一談，但裁員指的是某種工作或者崗位的終止，並不針對特定的人。”

▌當裁員發生時

Steinberg 有很多可行的裁員方案（部分列舉在下文中），但她認為最重要的是裁員必須越快越好。“從公布到完成一對一面談，通過既有渠道讓信息流通整個公司，一個小的創業公司應該只花費幾個小時，對於大的公司也應只花幾天時間。” Steinberg 說。如果整個過程持續了若幹天或若幹周，所有人都會感到焦慮：經理，他們的上司和領導層。這對員工是種折磨，而且會影響生產力。

這就是為什麽鋪墊工作不僅對公司領導和文化十分重要，也能幫助信息的迅速傳播。“當經理們有權限了解公司預算和總員工數規劃時，裁員就不會是毫無預兆。這種信息的公開，使得對領導層的信任度增加。當執行團隊表示裁員是必須且唯一的選擇時，他們也將獲得更高的公信度。只有當這些前期工作到位之後，領導者才能將裁員決定高效地擴散至高管層。否則，消息公布後所有的努力將用於修補人際關系而不是擴散信息，這對於信息的擴散是很不理想的。

▌兩種內部信息公布的途徑

當一次裁員要向整個公司公布時，Steinberg 經歷過兩種方式：

公司召集全體人員大會，CEO 公布消息，員工回到位置上，直接業務經理進行一對一談話。

直接業務經理向團隊宣布信息，公司召集全體人員大會，CEO 公布消息，員工回到位置上，直接業務經理進行一對一談話。

“使用哪種方式宣布裁員信息取決於公司文化。我始終呼籲領導們思考哪種方式更適合他們的員工，即使做這個決定並不輕松。總的來說，公司文化越透明，越傾向於一開始就召集全員大會。如果一個公司不經常開全員大會或者不經常與 CEO 互動，第二個方法更有效。不管用哪種方法，員工們都應該集合並聽 CEO 公布消息，同時有機會在小團隊里提問題。不管兩者的先後順序，它們都應該迅速銜接，保證在每個人都跟直接業務經理談話之前，信息被盡可能地控制。”

▲ 應根據公司文化決定公司裁員的方式。

當 CEO 公布信息時，他需要提到一下幾點，不論順序：“首先，CEO 應該承擔責任。他的職責就是調用市場上和公司內外的智力資源來盡量使用這最後一項措施。如果假裝這是其他人的過錯只會產生更大的損害。CEO 和領導團隊要為公司的健康負責。CEO 應該承認什麽決策出了錯、會如何解決，說明你的計劃並重申你會為此負責。”

在談到下一步的計劃時，CEO 需要提高音量，增強信心：“CEO 應該對接下來的工作計劃有堅定的信心，這不僅是為了證明裁員是必要的，也是讓那些為公司艱苦奮鬥過的忠實追隨者安心。這並不容易，但一個領導者應該盡量將其視作一個結構性調整，讓大多數的員工能夠堅守崗位並向目標前進。”

最後，CEO 應該保證近期之內不會再有類似的裁員。“你不想讓你的職工始終惶恐還會有更多的人被解聘。我曾經工作過的公司連續四個月每周解聘 5-6 人，因此領導層認為這樣可以走一步看一步。但最後這變成了一個病態的笑話，所有人都在猜測這一周會輪到誰。你應該能猜到，職員對公司失去了信心，生產力和士氣都驟降。”

▌什麽時候對外發布裁員信息

如果裁員的消息泄露，的確是給領導層意外一擊。“減少裁員泄露可能性的方法有很多，但當除 CEO 以外的人得知裁員工作的那一刻起，泄露就可能發生。一次裁員是公司發展的一座里程碑，更是公司文化的試金石。作為 CEO，你可能經常會考慮是否和高管、業務經理分享重要機密信息。而經過裁員後你就會知道，是否應該信任身邊的人——這比信息泄露更有價值。”

話說回來，有很多措施可以用來控制信息的傳播。“顯然，你不希望在公布信息之前就有任何不好的評論出現在 Glassdoor（招聘網站）。我見過一些成功的案例：市場或者公關負責人寫好新聞稿郵件正文，並且在 CEO 對全體員工宣布裁員信息的那一刻點擊發送給媒體。這些技巧都在傳遞一個信號：公司並沒有想向媒體隱藏什麽，並且希望用自己的話語來解釋所發生的事情。”

▌關心被解聘員工

▲ 用心對待被解雇員工，減少裁員對公司元氣的損傷。

為了使裁員更加便捷，應該由直接業務經理通知每一名被解聘員工。業務經理除了參與人力資源負責的培訓，也可以向公司顧問咨詢什麽事絕對不應該說的。以下是她的建議：

離職補償金。“不同公司差異很大。我見過有公司解聘了 8 年的老員工，而只給他們兩周的補償金。另一家公司過度招聘，因此為了承擔過失，給了所有解聘者 2 個月的補償金。這都取決於如何能使公司回複財務健康。多數人根據資歷和職位確定補償金金額。也許上市公司情況不同，但我不太認同一開始就公布補償金細則，因為每個人的情況不同因此需要協調。”

離開公司。“裁員的生效一般從立即生效到兩周後不等。不管如何都應該提前購買好紙盒以備有人在得知信息後馬上想搬出辦公桌。我建議直接業務經理給被解雇的員工兩個選擇：他們可以在得到通知後馬上收拾回家。如果他們希望少點人在場，也可以在周末時來打包。尊重他們，信任他們知道自己需要的是什麽。陪伴他們並幫助他們。”

幫助尋找新工作。“在我過去工作的公司，我和 HR 曾經幫助解聘員工修改簡歷，給其他公司寫推薦信。我們安排 HR 負責一個特定的領域，來幫助員工找新工作。同時，CEO 也會了解董事會或者投資人的其他公司是否有空缺的職位。這麽做是用行動證明了裁員只是一個商業決策，而不是基於個人表現。不要切斷跟解聘員工的聯系。用心去做這項工作，這樣解聘員工才不會心存芥蒂。”

▌裁員結束後

裁員的準備工作需要花很長時間，裁員結束後也不能掉以輕心。“我建議對留下的員工開展全員大會以及小組談話。CEO 應該重申這次的變革對公司的意義，並解釋公司架構和未來的方案。在小組談話中，經理需要重點詢問員工幾個不適合在大群體討論的問題：你理解裁員為什麽會發生嗎？你對我們的新計劃有疑問嗎？有什麽我們可以做的更好的嗎？”

“給員工足夠的時間悲傷，因為他們失去了同事和朋友。但在此之後要快速地將公司導向未來。應該表揚員工們取得的成績，無論是離開的還是留下的。不要假裝裁員從沒發生，但要看向未來。一些例行的措施可以幫助公司恢複常態。當一次裁員進行地十分順利後，你最後將看到前員工回來探訪。在善後方面做得最好的公司會舉行前員工聚會，並且組建網上論壇來加強聯系。”

到最後，你希望前員工能夠承認公司當時的確是出於困難中，但公司采用的措施並沒有錯。“我曾經親自給被解雇員工寫過信：如果他們需要什麽請聯系我。許多人回信或者回訪，表達對我的感謝。這是每個人應盡的努力。寫信或許要花費比較長的時間——並且無法逆轉局勢——但這些姿態會向外界展示這是一個怎樣的公司。”

/ To Sum Up /

▲ 同理心（Empathy）在裁員過程中至關重要。

討論裁員很難，執行裁員更難。它是在其他辦法都不管用的時候、最後一項用來重塑公司財務健康的措施。為了避免裁員，CEO 需要讓 HR 們——包括新上任的基層經理——了解員工總數和公司預算。同時，財務知識普及和季度更新也要跟上。構建這方面共識和關系之後，領導將會更信任經理，並能輕松地調用他們來協助有效率的裁員。

裁員越快進行越好，但也要為被解雇員工考慮。領導者應該明確指出哪些備選措施被考慮過。留下來的員工將會留心那些離開的同事是如何被對待的。領導層和人力團隊應該利用他們的網絡幫助離職員工找到新工作，同時 CEO 必須引領公司展開新的篇章。

“在矽谷，或者其他科技中心工作，每個人都不會健忘。如果必須進行裁員，你應該盡可能做好準備工作。幸運的是，這些準備工作也可以視為有效的公司文化構建，比如讓團隊盡量高效運作、與經理們分享財務健康狀況、通過信息透明度提高團隊信任度。但即使所有這些措施都運行，壞運氣仍可能降臨。

當情況變糟時，不要忘了一點：那些冷冰冰的數據背後，都是與這家公司息息相關的人們。你必須以同理心行事。那時唯一能夠經受住裁員考驗的方法。”

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倫敦擬設立特殊簽證 以確保“脫歐”後留住人才

22日據新華社報道，英國倫敦金融城計劃設立特殊簽證項目，以確保英國“脫歐”後國際金融人才得以留在或進入英國。

上述特殊簽證項目由英國普華永道會計師事務所設計。普華永道認為，英國工作簽證應因地制宜，根據當地商業需求發放。

普華永道全球移民部門負責人Julia Onslow-Cole表示：“為保持全球競爭力，跨國企業仍需要最聰明和最好的人才。因地制宜的簽證體系將有針對性地解決技術性崗位短缺問題。”

在倫敦金融城工作的10名員工中至少有一個是歐洲移民。

報告認為，鑒於英國金融業與歐盟其他成員國業務往來密切，“脫歐”對金融業的沖擊要比對實體經濟更嚴重。金融業是英國支柱產業，為英國貢獻8%的GDP和3.4%的就業崗位。

據美國有線電視新聞網20日提供的數據顯示，倫敦金融城將近三分之一員工來自國外，大約12%來自歐洲。

此前，據普華永道今年4月發布的一份報告顯示，英國脫離歐盟後，到2020年，金融業對英國國內生產總值(GDP)的貢獻將萎縮120億英鎊(約合147億美元)。

報道還稱，普華永道預計，如果現行簽證體系不發生改變，在英國工作的來自歐洲大陸的員工中，大約四分之三將在英國“脫歐”後離開英國，包括銀行業、醫療保健業、農業和建築業員工。

英首相特雷莎·梅21日參加歐盟峰會

英國今年6月公投決定離開歐盟，但“脫歐”過程需要花費數年時間。英國《衛報》21日報道，在當日舉行的歐盟峰會上，德國和法國領導人已提醒英國首相特雷莎·梅，英國“脫歐”談判將頗為艱難。

受本月早些時候梅強硬宣布“脫歐”時間表影響，英鎊近期走勢持續低迷。梅宣布英國最晚明年3月底啟動“脫歐”程序。

據悉，自英國公投以來，英鎊急劇貶值，當前英國對美元匯率已下跌約18%。

除了錢，你還能用什麽留住員工

清流資本 2016-10-26 12:29

本文由微信公號清流資本（ID：CrystalstreamCapital）授權i黑馬發布。

近年“企業文化”屢屢被創業者們提及，很多創業者一邊羨慕Google、騰訊等大公司的文化氛圍，一邊對於創業公司該如何建設自己的文化感到困惑，甚至很多人認為企業文化要到公司足夠大了才能去做。其實企業文化並不是大公司的專利，創業公司也應該有自己的企業文化，我們今天就用簡單的和大家嘮一嘮——創業公司如何建設企業文化。

首先，我們要搞清楚企業文化是什麽？

簡單來說，一個企業的文化就是CEO的價值觀和行為準則，CEO倡導什麽、鼓勵什麽，這個企業的文化就是什麽。企業文化的根源在於這個企業的CEO怎麽定義公司的願景、價值觀、發展理念和工作原則。

創業公司為什麽要建設企業文化？

1、企業文化可能是未來最能吸引員工的方式。隨著90後在職場上大放異彩，有的管理者也開始關註90後的管理方式，以往用在70後80後身上的管理方式對於90後來說似乎不那麽有效了。單純用物質來吸引一個員工將會變得越來越難，新生代們加入一個公司會綜合考慮價值觀、興趣和工作氛圍等因素，所以即使是初創公司也要有自己的企業文化。

2、企業文化能確保業務統一。你的員工都知道公司的使命是什麽嗎？他們知道自己在為哪些用戶服務嗎？他們知道要為用戶提供什麽樣的服務嗎？如果你的員工能夠將公司的使命銘記於心，他們為公司付出的每一分勞動都有明確的目標，那你就不用愁公司的發展方向在信息傳遞的過程中跑偏了。

3、企業文化能大大增強公司凝聚力。公司內部不同團隊之間經常會有沖突，如果處理的不好很容易演變成為團隊之間的矛盾。所以需要公司有統一的價值觀和行為準則，在員工之間發生沖突的時候能夠追本溯源，從公司基本原則出發，找到合適的解決辦法。

創業公司如何打造自己的企業文化？

1、首先，提煉總結出企業的文化是什麽。

打造企業文化的第一步，是先明確企業的文化是什麽。企業文化的提煉總結要從公司做的業務方向、CEO的管理方式以及創始團隊的特質中去找。如果公司是需要快速突破的創新型業務，那可能需要用一些積極、開放的語言去描述企業文化；如果公司是註重積累的穩健型業務，那就需要在企業文化中側重基礎、紮實等特質。

2、企業文化要貫穿人才的“選、用、育、留”

明確公司的企業文化之後最重要的就是落地。從人才的招聘開始，就要選拔那些符合公司企業文化、認可公司價值觀的人。在人才的培養和發展過程中，除了本身的實力外，也要優先鼓勵和培養在企業文化上面有標桿作用的員工。我們常說榜樣的力量，一個好的員工能夠輻射和影響他身邊的很多同事，在公司里面樹立這樣的標桿對於企業文化的傳播有非常大的推動作用。在公司發展的過程中，通過正常的流轉更替，留下那些更符合企業文化的員工，並給他們機會和平臺最大化的發揮自己的價值。

3、不僅要落實到制度上，以身作則更是必不可少

要想企業文化得到很好的傳承，就需要和公司的管理制度結合起來。在員工手冊、考核制度等方面加入對企業文化的標準，對於符合企業文化的一些行為和表現要明確提出表揚和獎勵，不符合企業文化的要批評懲罰並要求改進。

很多管理者都擔心企業文化最後變成了一句空口號，對公司發展和員工激勵沒有起到實質性的作用。企業文化的落地是自上而下的，不僅僅是拉個橫幅印個冊子就形成企業文化了。企業文化的傳播還需要CEO和公司高管以身作則，在日常工作的過程中身體力行的去影響身邊的同事，讓員工知道管理者是怎麽想、怎麽做的。

4、讓員工發自內心的接受並傳播企業文化

強硬的要求員工接受你的價值觀和行為準則只會適得其反，要讓員工發自內心的認可並接受公司的企業文化，公司也要給員工營造一個良好的工作環境，這里所說的工作環境包括：個人價值能夠得到發揮的平臺機會、明確的晉升通道、舒適的工作氛圍、福利待遇、公司硬件環境、員工關懷等等，不一定要做到員工把公司當家，但是一個好的工作環境能夠讓員工更加願意去理解公司的出發點和管理理念。

企業文化是最值得公司長期投資的精神財富，希望各位創客都能夠打造自己公司獨一無二的企業文化，為創業征程保駕護航！

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怎樣留住90後員工？

財富中文網 2017-02-13 11:24

本文系財富中文網（微信 ID： FortuneChina-WeiXin），授權i黑馬發布。

領導力內部網絡是一個在線社區，商界最具思想和影響力的人物會在這里及時解答關於職業生涯和領導力的問題。今天的問題是：如何讓千禧一代感覺自己是公司的一部分？回答者是Involve Soft的首席執行官高拉夫·巴塔查里亞。 

作為一名創立公司，擔任首席執行官的千禧一代人，我想打造一個與我想法類似的團隊。在面試時，我意識到千禧一代針對公司提出的問題，與我在之前的工作中招聘X一代時大不一樣。他們會問我公司的使命和願景是什麽，他們又能在公司的未來中做出怎樣獨一無二的貢獻。他們想要為公司獻出自己的忠誠、創造力、勤奮和時間。 

蓋洛普咨詢公司（Gallup）的數據表明，千禧一代是熱愛跳槽的一代。他們當中有60%在任何時候都對新的工作機遇持開放態度，是所有員工中最可能換工作的一批。2016年，有21%的千禧一代正是如此做了。 

同樣的調查也顯示，千禧一代占了美國勞動力的三分之一，這樣的人員流動每年會給美國帶來305億美元的損失。減少跳槽數量的唯一辦法就是讓千禧一代感覺到自己的價值，讓他們意識到自己是公司里重要的一部分。以下一些策略有助於減少員工的流動，留住千禧一代： 

認可他們的出色工作

怡安翰威特（Aon Hewitt）2015年的一份報告顯示，53%的千禧一代想從同事和經理那里聽到“謝謝”，42%希望高層領導對他們公開表示認可，以此作為贊賞的一種方式。偶爾認可千禧一代的成就，無法滿足這不安寧的一代。根據普華永道的研究，41%的千禧一代希望每月至少得到一次認可，而非千禧一代中只有30%有這樣的需求。 

千禧一代與社交媒體緊密相連， Twitter的轉發，Facebook的點贊和Instagram的雙擊喜歡對他們來說是一種強力的實時激勵。這一點同樣適用於職場。

讓所有員工感覺到被認可的最好辦法，就是努力營造強大的團隊文化。首先，確認哪些能調動千禧一代員工的情緒。他們認為自己能在公司做到什麽？與他們溝通，了解他們的想法。 

根據他們的回答，鼓勵團隊的所有成員給彼此積極的反饋。當團隊中的每個人都因為自己的成就不斷得到認可，隨著時間的推移，這種做法就會更加自然和輕松。

建立頻繁的反饋環路

在奈飛（Netflix）、亞馬遜（Amazon）和優步（Uber）的環境中長大的一代人習慣於迅速的遠程工作和交流。Namely的研究顯示，80%的千禧一代更喜歡頻繁的反饋，而不是傳統的業績評估，也就因此不足為奇了。試著建立開放的交流渠道，你可以借此給員工提出建設性的批評，他們也能毫不猶豫地對管理提出意見。 

我常邀請團隊成員喝咖啡，傾聽他們的反饋。確保自己面對任何批評都表現出親切的態度，面露微笑。我問他們在公司工作是否開心，是否有工作相關的事情困擾著他們，可以做什麽來改善他們的工作體驗。 

我會在談話中作好記錄，並隨後分析它們。如果其中有員工普遍反映的問題，就會立刻將其作為工作重點。如果我們據此做出了改變，我也會確保自己對他們的建議表現出感謝。展現出傾聽他人想法的姿態，這也會鼓勵員工接受建議。 

用心溝通

美國高校學者協會（The National Society of High School Scholars）2016年的一份調查發現，46.6%的千禧一代將企業社會責任作為選擇雇主的因素之一。千禧一代希望與公司的使命與願景緊密相連。 

我們的團隊以千禧一代為主，他們希望我們在這方面積極主動。為此，我們確保團隊每個月都有機會參與社區服務項目。 

如果你能幫千禧一代在公司中找準位置，他們就會有參與感和價值感。這會讓他們面對其他工作機會時跳槽的概率大大減少。

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教育部：為留住鄉村教師，中央財政投入了52.53億元

十二屆全國人大五次會議新聞中心定於3月12日(星期日)15時在梅地亞中心多功能廳舉行記者會，邀請教育部部長陳寶生就“教育改革發展”的相關問題回答中外記者的提問。

新華社記者：

剛才陳部長提到考試和教師的問題，我想替鄉村教師問一個問題。大家都知道，區域經濟發展不平衡，以及城鄉的二元分割導致鄉村教師的隊伍難招難留。此前，出臺了《鄉村教師支持計劃》。請問陳部長，這個政策實施的效果怎麽樣？下一步，我們還會出臺哪些舉措，來解決這些鄉村教師們的後顧之憂?謝謝。

陳寶生：

謝謝你提了一個很好的問題，為我們鄉村教師代言。

我們國家現在有300萬鄉村教師，他們是我國基礎教育的脊梁，尤其是我們農村孩子成長的園丁。2015年出臺了《鄉村教師支持計劃》，這個《計劃》在我們共和國的歷史上是第一個關於鄉村教師隊伍建設的計劃，意味著鄉村教師隊伍的建設已經上升為國家戰略。這個《計劃》實施以來，教育部采取了一系列措施，加強鄉村教師隊伍的建設。由於歷史、經濟社會發展不平衡的原因，我們鄉村教師短缺，這個問題非常嚴重，集中表現就是三件事，教育部在圍繞這三個問題出臺政策和措施，加強鄉村教師隊伍的建設。

一是要“下得去”。鄉村教師短缺突出表現是“下不去”。《計劃》頒布以後，深入實施“特崗計劃”，這是專門針對鄉村教師隊伍建設的，在全國範圍內招收畢業生到鄉村去工作。這在一定程度上緩解了鄉村教師短缺的問題。連片特困貧困地區和265個連片特困貧困地區之外的省貧縣都納入了這個範圍。

二是“留得住”。下去了留不住，幹一段時間就走了，“特崗計劃”也有這個問題。解決留不住這個問題，主要有三招。第一招中央財政投入了52.53億元資金，有8.1萬學校的近130萬鄉村教師受益。主要是提高補助，讓他們在鄉村從事教育勞動得到相應的補償，大體上人均是300元左右。一些省財政拿出資金投入，標準比較高，最高的在1500元。這是解決經濟範圍的。第二招是在全國建了有40萬套周轉房，為這些鄉村教師、特崗教師建的周轉房，讓他們住在條件比較好的地方，能夠安心的在那里工作。第三招是提高他們的榮譽。我們向106萬30年以上在鄉村從教的老師頒發了榮譽證書，這在共和國歷史上是第一次。這麽大規模地頒發榮譽證，就是想通過這樣的精神獎勵，營造教師在鄉村從教的濃厚氛圍，讓他們有職業的榮譽感。這叫做解決“留不住”的問題。

三是“教得好”。就是解決“教不好”的問題，這主要是質量問題。我們采取一些措施鼓勵水平比較高的校長教師向鄉村流動，這有經濟措施也有保障條件的措施，鼓勵他們流動。還有一個措施是培訓，培訓的關鍵是學校得有一個好校長，我們這兩年380萬人次培訓校長，不斷地給他們培訓，讓他們提高管理和教學的水平。有一個好的校長帶著一幫老師，這個鄉村的教學水平會逐步的提高。

下一步，我們要繼續貫徹落實好鄉村教師計劃，同時還要解決一個問題，就是盡可能向村小和教學點傾斜，還有解決鄉村教師和城市教師編制問題，城鄉統一編制標準。另外是下功夫解決好“長不高”的問題。所謂“長不高”的問題，就是要從制度上解決他們評職稱這樣一些職業發展問題。做好制度安排，經過一段時間，我們鄉村教師短缺問題就會得到較大的緩解。謝謝。

新零售啟示錄：Costco為何能留住90%的會員？

野草新消費 2017-12-31 14:51

來源 | 野草新消費

作者 | 七月

作為全球第二大零售品牌，Costco也是全球最大的連鎖會員制倉儲量販店，年銷售額接近1300億美元，市值接近820億美元，在全球擁有741個倉庫。然而，Costco卻不以銷售為主要盈利方向，它的秘訣在哪里？

尤其是在新零售的故事講了一遍又一遍後，焦慮的除了風雨飄搖的傳統商超百貨、線上流量枯竭的互聯網企業，還有擔心錯過風口的各路資本方。傳統商超的出路究竟在哪里？或許Costco能告訴我們新零售另一個版本的故事。

為什麽要做會員制？

Costco並不是一家傳統意義上的零售商。

當其他零售商都在為銷售量瘋狂吸引顧客時，Costco卻訂下了一套將部分顧客堵在門外的會員制度：60美元年費的非執行會員，或是120美元年費、最高可獲2%返現至1000美元的執行會員。與一般提供增值服務的部分會員制不同，Costco實行的完全會員制強調，只有會員才有資格入內購物。

比起普通零售，Costco所奉行的會員制與預付費的健身房更加相似。消費者付費的本質並不是商品，而是服務——Costco利用規模效應將優惠讓利給消費者，同時給予他們更好的體驗。

會員制為消費者構建了美好願景，它類似於健身房給人“我即將擁有健康體魄”的錯覺，Costco的會員也會被省錢的前景所吸引。即使他們沒有從中獲利，也願意為將來省錢的可能性而續約。

從這個角度上來說，會員制能夠獲取相當一部分低頻小單顧客的溢出價值，然後，會員制的好處還不止於此。

首先是縮小了目標客戶範圍。Costco將目標客戶鎖定在中產階級家庭，“是否願意支出會員費”成為區分受眾購買力最簡單的標準。在會費門檻之上，Costco圈定了較為精準的客戶群體，相應地，對會員的數據監測更簡單，也更容易提高服務水平和運營效率。

其次，預收會員費用為公司帶來了龐大的現金流。據資料顯示， Costco的會費利潤約占其總利潤的70%。2017財年，Costco的凈利潤為26.8億美元，而其凈營運現金流為67.3億美元。這部分消費前已獲得的現金流，很大程度上增強了Costco的采購和風險應對能力。

第三，會員制也便於提升用戶的忠誠度。在同等價格和質量水平下，消費者往往會因前期的會費成本而優先考慮在Costco消費，以期讓自己的會員資格物有所值。

在不斷的良性循環中，消費者更加認可已選擇的品牌，並保持著較高的黏性。Costco首席財務官Richard Galanti指出，2017財年第三季度，Costco總計擁有1830萬執行會員，產生200億美元銷售額，約占總銷售額的70.9%。

在這種會員模式下，銷售額的波動不會影響整體的利潤。Costco並不需要依靠會員強大的購買力來保持盈利，即便內外環境導致銷售額降低，它只需要讓消費者看到成為會員的價值，會費已經足夠保證利潤的穩定。

鎖定人群的關鍵因素

如此看來，對於Costco來說，核心的問題就從“如何增加毛利率和銷售額”變成了“如何吸引和留存會員”。據資料顯示，Costco北美地區的會員留存率為91%，而全球的會員留存率為87%。Costco在會員留存上的驚人表現究竟是如何實現的？

強化成本控制的顆粒度和提供更為精準的產品服務，可能是唯一的答案。

針對中產階級目標群體，Costco提出時間和性價比是最重要的因素。保持平均10%左右的利潤率，Costco團隊會從世界各地挑選單品類多品種的大宗商品，提供包括食品、服裝、家電到汽車、加油、體檢等優質低價的一站式服務。在此前提下，成本控制是Costco維持價格優勢的關鍵。

在固定成本上，Costco將土地成本降到最低，與麥當勞類似，Costco選擇購買持有而非租賃土地的方式，以減少長期的租金支出。而Costco旗下的商超幾乎全部位於郊區，最大程度上降低了土地成本。

面對另外一塊重要的的成本支出—人力成本，Costco盡力做到了此項成本最小化。一般來說，倉儲式超市所需的員工相對少，Costco在確保員工高服務水準的前提下，為員工提供了高薪和福利，來減少人員流失帶來的損失。

比如，在全美零售員工平均時薪11.39美元的情況下，大部分Costco的員工享受著平均時薪21美元的待遇及醫療保險。作為回報，Costco的每位員工平均產出達到56萬美元，大約為沃爾瑪人效的3倍。

在生產供應環節，Costco將焦點落到了精選SKU。相比於沃爾瑪超過2萬個SKU，Costco的活躍SKU只有4000左右。與此相對，2016年Costco庫存周轉天數只有31.36天，遠低於沃爾瑪的45天。

一方面，更少的SKU節省了預定、追蹤和展示的成本，降低了平均庫存成本；另一方面，單品類的SKU往往代表著足夠大的訂單量和更少的品牌競爭，更利於Costco與供應商的議價。

同時，Costco的自有品牌非常著名。減少中間經銷商，Costco在自有品牌上有更多的利潤空間，足夠利用自有品牌的較高利潤率來平衡名牌的較低利潤率，承受部分低價商品和品牌商品達近乎零利潤甚至虧損的狀態。

而在後端營銷上，Costco近乎沒有支出。相比較於沃爾瑪0.5%，Target 2%的營銷費用，Costco沒有廣告預算，只針對潛在用戶發送郵件，並向現有用戶派送優惠券。Costco允許會員攜帶一名朋友或親屬進行購物，而這恰好也在一定程度上形成了口耳相傳的廣告效應。

可以說，Costco在核心關註產品、服務的基礎上，顛覆性地使用了會員制來圈住目標群體，以商業模式的改良來增強Costco的競爭力。

Costco在華的可能性

2017被稱為新零售元年，相對於便利店、無人貨架等新零售熱度不減的景象，傳統百貨商超在這輪變革中節節敗退。盡管如此，外國品牌依然對中國市場表示出濃厚的興趣。3月，德國ALDI入駐天貓；4月，英國ASDA入駐京東全球購；9月，德國Lidl入駐天貓國際和京東全球購；11月，丹麥Irma入駐網易考拉海購……

而Costco繼2014年進駐天貓國際後，也於今年9月宣布中國大陸第一家店將在上海落地。

消息一出，期待和懷疑同時落在了Costco的肩上。

結合Costco在日本、臺灣等市場的成熟發展來看，中國與Costco主戰場美國相比，人口更密集、顧客消費習慣不一致等情況，可能都不是最主要的問題。參考Costco對標企業沃爾瑪旗下山姆會員店，從它在中國的加速擴張可以預測，目前Costco在中國市場的前景比較樂觀。

可以預見，盡管租金、本地化供應鏈、物流等成本增高將導致商品價格提升，但只要Costco堅持全球采購策略，提供全世界的優質商品，其在全球供應鏈上的優勢必定會成為強大壁壘，可以中國市場再分一杯羹。

那麽，作為線下零售的優等生代表，Costco是否可以抗擊新零售企業的侵蝕，又帶給新零售企業什麽啟示呢？

其實在大談技術與數據、線上與線下時，新零售的範圍被不自覺地縮小了，甚至傳統零售被放置到了新零售的對立面。什麽是新零售？本質上來說，拋開流量變現的故事，單談靠零售本身盈利時，所有能提升運營效率的零售方式，都可以被稱為新零售。

Costco的模式比傳統商超更先進，原因就在於它所提供的商業模式能使它在更高的坪效和人效下運轉。同樣的邏輯，新零售的本質也是提升零售業的坪效與人效。

如何達到零售業態的這個終極目標？由現在大家消費的趨勢走向來看，提升用戶體驗是最核心的關鍵。不論是“產品、效率”的分割，還是“多、快、好、省”的傳統分類，其實都是從不同維度來描述用戶體驗。

在消費升級趨勢下，豐富用戶體驗是零售業必須經歷的裂變。新零售其實就是借助互聯網思維、互聯網工具來提升用戶體驗，最終提高零售運營效率的過程。

顯然，這不是一個你死我活的博弈過程，線上與線下的區別並不是新零售的重點。哪一種模式提供的用戶體驗更好，達成的零售坪效與人效更高，哪種模式就能夠最終存活下來。

區別只在於，傳統零售商更關註的可能是當下的盈利模式是否可持續，而互聯網思維關註的是未來的可能性，是否能夠更多更好地聚集與服務人群，讓線下的這部分流量在未來具有更多的可操作性。

從這個邏輯上來說，Costco已經是當下零售業進化中的佼佼者，短期內沒有投降的可能。為確保未來長期的盈利，Costco已在美國進行了數字化轉型，可以預見的是，它在各國市場上也將逐步結合更多的互聯網思維與技術。

新零售最後的對決

在國內市場上，盡管Costco的會員制所需要的規模效應讓許多商家望而卻步，Costco依然是做線下零售需要參考學習的對象之一。新零售潮下也出現了很多以Costco模式理念為母本，並在此基礎上探索互聯網玩法的企業。

以盒馬鮮生為例，它在商業形態上受到Costco相當大的影響。盒馬將Costco的團隊精選供應模式升級為買斷的“買手制”來打造核心競爭力。而盒馬提出未來占比超過50%的自有品牌商品，也可以在Costco功成名就的自有品牌Kirkland Signature上找到痕跡。再往下下沈到一站式“餐飲+超市”的服務與倉庫模式的陳列，無一不透露著Costco的氣息。

而不同於Costco中國市場線上借助天貓的簡單模式，擁有互聯網基因的盒馬在技術和電商層面更多的發力。一方面，盒馬的數據技術在對顧客進行更精準監測的同時，極大提高了人效；

另一方面，盒馬重金打造的線上商城和物流系統也足夠形成商業壁壘。盡管目前盒馬鮮生自建物流的較重模式在盈利能力上還存在爭議，但其培養的用戶習慣一旦養成，未來將有更多的變化形式。

總結說來，紅紅火火的新零售最終也需要回到商業的本質，比拼坪效與人效的運營效率。不管是內部模式改良還是外部技術加持，零售的變革終將在用戶體驗上迎來正面對決。

素材來源： Seeking Alpha、Investopedia、USA TODAY、That's

*本文由野草新消費原創，作者七月，編輯長歌。加入消費升級VIP群，請加野草君微信（djsl831）。

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