ZKIZ Archives


夕陽產業轉型成最夯觸控面板廠 讓宸鴻用五十五億搶親的達虹十月革命

2011-5-30-  TWM




十個月內,他們讓達虹從落日的彩色濾光片產業,成功轉型為觸控面板廠;他們從只有友達一家客戶,做到世界級客戶下單。他們是達虹轉型成功最大推手——董事長林正一與總經理袁鈞賢。

撰文‧賴筱凡

五月十八日下午,撼動全球觸控面板版圖的一筆交易,由宸鴻財務長劉詩亮口中宣布:「宸鴻要以五十五.八二億元,從友達手中取得達虹一九.九%股權。」拿下 達虹主導權後,宸鴻的觸控面板市占率衝上三三%,一舉拉開跟其他競爭者的差距後,全球觸控面板龍頭的位置,宸鴻坐得更穩了!

艱辛轉型路 差點兩頭空達虹購併案來得又急又快,就連達虹董事長林正一都是在最後階段才知曉,因為一個月前,達虹內部還沉浸在第一季營收創歷史新高的喜悅之中,他們磨刀霍霍要在今年衝出達虹轉型後的好成績。

拿著觸控面板,林正一仔細地介紹著各項觸控產品,「這是傳統兩片玻璃的,那這個是One Glass(單片玻璃)的模組。」今日在觸控股王宸鴻購併光彩籠罩下的達虹,很難想像十個月前,還在為了是否要全面停掉彩色濾光片產線掙扎。

曾經,達虹(前身為劍度)是友達集團最倚重的彩色濾光片廠,在液晶面板中占達二○%成本,讓達虹走過最輝煌的年代。可是,不到五年的時間,LED背光技術 出現,取代傳統的CCFL(冷陰極管)背光模組;伴隨而來的是一夕成了棄兒,因為不用彩色濾光片,LED背光技術也能做到全彩化。

「所以,我們進達虹的那一天就知道,達虹要轉型。」讓達虹成功轉型的董事長林正一和總經理袁鈞賢,兩人原本是友達集團裡最佳的蓋廠拍檔,當年達虹彩色濾光 片廠在他們手上誕生,卻如今也在他們手中終結,兩年前他們進駐達虹,友達給他們的指令很明確,就是讓達虹轉型,而他們做到了!

打從○七年蘋果的第一支iPhone問世以來,似乎就定下了觸控面板大爆發的分水嶺。觸控功能排山倒海地出現在每一支手機、NB上。在生存線掙扎的彩色濾 光片廠就像聞到血腥味的食人魚,一擁而上都想吃這塊肥肉。所以,和鑫、達虹紛紛轉型,因為觸控面板前段製程與彩色濾光片相似度最高,「想做的人很多,卻沒 想到這根本就是把褲子改成衣服,可以改沒錯,只是改了才發現少了個袖子、少了個扣子。」林正一說。

林正一與袁鈞賢接手達虹後,他們很清楚,觸控面板最重要的就是觸控感測器(touch sensor)這塊敲門磚,但只做前段觸控感測器,不做後段貼合,又無法實際掌握客戶需求。於是,達虹從一開始,就決定要提供觸控面板模組完整解決方案。

但想是一回事,真正做又是另一回事,「我們想得很美好,起先轉一部分製程做觸控,再慢慢把彩色濾光片的比重降下來。」袁鈞賢口中的完美計畫,甚至包含蓋一 座台灣最大的六代觸控面板廠,只是實際演練後才發現,「根本不可能啊,光產線改了一部分彩色濾光片製程做touch sensor,結果,touch sensor沒弄出來,整條(彩色濾光片)線的效率也跟著被影響。」以前達虹做彩色濾光片是有顏色的,可是觸控感測器卻沒顏色,不只如此,反光程度、穿透 率都是關鍵,「就算我們在前段觸控感測器有經驗,後段貼合製程卻不是如此。」袁鈞賢搖了搖頭。過去達虹生產彩色濾光片的供應商只有二十六家,轉做觸控面板 後,林林總總供應商有一二○家,有一些還是新跨進觸控面板產業,甚至連無塵室都沒有,要他們一時建立標準的生產流程,根本是不可能的任務。

林正一與袁鈞賢為了如何善用達虹原有的彩色濾光片設備,想破了頭,前段觸控感測器的投資已經投了下去,但彩色濾光片又不能不做,只要一停產,達虹會瞬間沒 了收入,「這是很痛苦的決定啊!」林正一跟團隊討論了半天,以為能無縫接軌的完美計畫,根本就像天方夜譚,但一直猶豫不決也可能落得兩頭空,最後林正一心 一橫,去年八月達虹設下停損點,停了部分彩色濾光片的產線。

林正一、袁鈞賢烙下歷史印記這一停,達虹轉入觸控面板的壓力更大了,因為不成功、便成仁,幸好第四季達虹的四.五代觸控面板產線就開始量產,雖然比起其他同業,達虹慢了一大步,但至少已經導入正軌,就是好消息。

然而,從彩色濾光片轉型觸控面板廠,要改變的不只有生產製造層面,「業務、研發都要重新來過。」林正一不諱言,過去達虹營運起來,就像是友達的另一座工廠,業務不到五人,研發人員也只有二十餘人,更有員工私下透露,反正客戶就是友達一個,出了錯去「罰跪」就是了。

但達虹要做觸控面板廠,一切都會不同,客戶不再是友達一家獨大,業務、研發人員、產品經理都要擴充,加上觸控面板製程、產品都沒有標準化,整體營利模式遠 比以前複雜許多,「以前做彩色濾光片,單一客戶量產很容易,可是現在做觸控面板,每個客戶都是國際級大咖,尺寸又各自相異,對達虹是很大的挑戰。」袁鈞賢 說。

因此,達虹初步要把觸控面板產量先衝高,台中新廠完成,加上彩色濾光片轉換產能,達虹明年產能可望有兩條三.五代線和一條四.五代線,前段產能將大幅倍增,「以目前touch sensor成為戰略物資來看,誰能握有多一點產能,就有機會勝出。」林正一說。

於是,宸鴻會購併達虹,用意已經很明顯,在宸鴻前段觸控感測器的產能吃緊下,手上握有觸控感測器產能的達虹,自然成為嬌豔欲滴、賣相最佳的對象。

走過艱辛的轉型路,林正一與袁鈞賢成功達到友達給他們的任務,讓達虹從落日產業變身成當紅炸子雞,甚至還讓友達口袋賺進二十九.九一億元。而隨著宸鴻入主 達虹,未來達虹將朝更單純的觸控感測器廠邁進,而彩色濾光片在停止生產後,也將成為過去。林正一、袁鈞賢這對最佳拍檔也將歸建友達,他們在短短十個月內促 成達虹轉型,也將在公司歷史上烙下重要印記。

達虹

成立:1994年(原名劍度,2003年友達入股改名達虹)

董事長:林正一

總經理:袁鈞賢

資本額:90億元

主要業務:

彩色濾光片、觸控面板

近三年獲利成績:

2008年EPS為-1.48元2009年EPS為0.06元2010年EPS為-1.27元

 


夕陽 產業 轉型 成最 最夯 夯觸 觸控 面板廠 面板 讓宸 宸鴻 鴻用 用五 五十 十五 五億 搶親 的達 達虹 十月 革命
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=25472

台灣本土時裝品牌進軍亞洲市場 劉本謙用五萬元闖出十五億服裝王國

2013-03-11  TWM
 
 

 

目前在全台擁有七十九家店面,海外有中國、新加坡四家店的依洛國際(iRoo),是台灣少數能夠跨入亞洲市場的本土服飾品牌。創辦人劉本謙如何從五萬元創業,打造出十五億元的流行服飾王國?

撰文‧許瓊文

沿著台北東區的忠孝東路精華地段往東走,看見ZARA、UNIQLO等國際平價服飾品牌大店,到了忠孝東路、光復北路口轉角的黃金三角窗店面,明亮的櫥窗,掛著藝人小S的代言照片,這正是依洛國際的旗艦店之一。

依洛國際旗下的iRoo服飾品牌,走的就是平價奢華、時尚路線,以二十五到四十五歲女性為主,平均單價一千到三千元不等,全台七十九家專賣店,以及海外新加坡、北京共五家店,去年營業額超過十五億元,坐穩台灣本土平價服飾品牌龍頭。

從未接受媒體專訪的依洛國際總經理劉本謙,首度接受《今周刊》獨家專訪,談起創辦依洛國際的成功生意經。

脫離百貨公司 從頭做品牌思考很快、講話也很快的劉本謙,一見面就說:「我就是想要成為台灣第一大品牌,然後上市上櫃、跨入國際市場。」但回到十五年前,劉本謙不過是一名在百貨公司設櫃的台灣成衣服飾業者。

電機科畢業的他,以五萬元資本創業,先後成立兩個女裝品牌「阿瑪迪斯」及「伊芙」,在百貨公司的少淑女服飾樓層設櫃。兩、三年內,這兩個品牌為劉本謙賺進不少財富,公司員工也增加到三十多人。

但百貨公司挾著通路的強勢,要求品牌必須配合折扣,不斷壓縮品牌商的利潤,讓劉本謙決心重新建立新品牌,而且絕對不進百貨通路。

「當時,脫離百貨公司是很危險、也很傻的作法。」依洛國際設計創意總監邱美惠回想,但是劉本謙一個晚上就決定,毅然決然結束兩個原本賺錢的品牌,從頭專注做新品牌,拉近與消費者關係。劉本謙想證明,不靠百貨通路,仍能受到市場肯定。

不只是重新建立依洛這個品牌,劉本謙很快地做了決定,五年前,劉本謙原本計畫在大直美麗華商圈,蓋一棟「依洛旗艦店」的複合商場,有餐廳、咖啡廳、服裝店等,卻在一個會議中途,他起身上廁所後,就決定不做。「我做事情不模稜兩可,討論很久沒有結論,表示能力還不夠,那就不要做。」劉本謙霸氣的說。

不打折文化成為最佳行銷

所有依洛的客人都知道,這個品牌全年不打折、沒有員工價、沒有周年慶、會員價,捨棄折扣活動等行銷費用,直接回饋在產品的單價上,是依洛最強而有力的宣傳。劉本謙的堅持,就是要與原本百貨通路的銷售方式做出區隔,「百貨公司打折,我全年不打折。」劉本謙說。

「剛開始的確很辛苦。」劉本謙坦言,包括員工始終不能理解,為什麼老闆要捨棄原本賺錢的品牌,去做一個新的品牌,且不二價、不打折。不僅員工、消費者懷疑,同業也等著看笑話。但劉本謙相信,產品自己會說話,當消費者看到依洛售價是其他品牌的三折,勝過其他行銷手法。經過六年苦熬,終於轉虧為盈。

此外,劉本謙堅持成立設計團隊,鎖定上班族女性為主,提供他們一天上班、下班後的完整服裝款式,「白天上班我們有City(城市)系列,假日我們有Casual︵休閒︶系列,周末夜晚有Party︵派對︶系列的衣服。」依洛國際行銷總監梁茗芬說。

經過兩年的醞釀,去年,劉本謙更成立依洛男裝系列,從此更讓依洛朝國際品牌邁進,「有男裝、女裝、配件等完整系列,才能稱為一個時尚品牌。」劉本謙說。

請小S代言 邁向國際舞台從未做過行銷、宣傳的依洛,一直在台灣各大商圈、捷運站,默默耕耘,直到二○一二年,藝人小S第三胎產後復出,第一個活動就是成為依洛的品牌代言人,才讓鎂光燈注意到這個低調的品牌。

劉本謙開始改變策略,因為經過十多年準備,他要讓品牌跨出台灣市場,開始需要不同的行銷方式。

能夠邀請小S擔任中國地區的品牌代言人,據了解,主要是劉本謙與小S的先生許雅鈞是多年好友,也相當看好依洛這個品牌。

國際人品牌顧問總經理陳玉婷,在經濟部外貿協會也同時擔任品牌顧問講師,她輔導過許多台灣本土品牌邁向國際之路。陳玉婷觀察,依洛目前仍是在品牌建構的中期,雖然已經進入獲利的階段,但是要成為國際品牌,代言人不見得是最佳的方式,品牌本身的個性、靈魂,要深植消費者內心,才是重點,「這必須經過時間的淬鍊與累積。」陳玉婷說。

走進位在板橋大樓的依洛辦公室,出入必須使用指紋辨識系統,時尚、豪華氣派的裝潢,讓你錯覺自己置身國際時尚精品的辦公室;劉本謙的辦公室有一整面的黑板,上面寫滿了拓展國際市場的策略、討論。

依洛是目前唯一在台北一○一百貨公司設櫃的台灣服裝品牌,兩年前,它們也在新加坡金沙賭場裡,成立了海外第一家店,隨後世界城也成立;北京也先後設立三個點。海外的成功發展,讓劉本謙更有信心,依洛可以成為代表台灣的世界服裝品牌。

依洛國際

成立時間:1999年

負責人:劉本謙

資本額:2億元

主要業務:女裝、男裝、配件2012年業績:超過15億元

依洛國際創意煉金術

1. 創新品牌,拉近與消費者關係跳脫傳統百貨通路的遊戲規則,自創品牌、自營通路。

2.捨棄行銷費用,回饋至產品單價全年無折扣,不做行銷宣傳,提高產品性價比,讓消費者做最好的宣傳。

3.適時改變策略,邁向國際舞台以微博粉絲人氣最高的藝人小S做代言人,主攻中國市場。

臺灣 本土 時裝 品牌 進軍 亞洲 市場 劉本 本謙 謙用 用五 五萬 萬元 元闖 闖出 出十 十五 五億 服裝 王國
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=53688

我圖網創始人韓恩來:用五年時間實踐互聯網產品的運營法則

http://new.iheima.com/detail/2013/1105/56134.html

有需求的地方就有市場,有市場的地方就在不斷產生著交易,電商沒有改變交易的本質,卻是為交易雙方或多方創造了一個新的「市場環境」。韓恩來現在做的就是這樣一件事情,為所有的設計師和各種廣告公司/印刷廠等有設計需求的地方,順應一切觸網的大勢,創辦了設計作品交易平台——我圖網。

韓恩來自己是學設計出身,當初做的也是販賣設計師產品的生意,將他們的作品賣給各種有需求的地方——廣告公司、印刷廠、文印店等等,這樣的生意當年做得也有千萬級的規模。但後來也是因為盜版氾濫,嚴重影響了公司的收入,又趕上互聯網當時的快速發展,他也開始選擇「觸網」試試。於是有了現在的我圖網

但在當初,韓恩來和團隊對互聯網運營和技術方面當初是一竅不通,之所以能摸著石頭過河來,用他自己的話說,「我們屬於一個學習型的團隊「。畢竟在網上賣設計當時沒有可模仿和學習的對象,用戶也沒有在網上買設計的習慣,但是有一個很大的優勢是,所有在做設計的人都是在電腦上完成的,相對其他垂直類電商,這是一個無法比擬的優勢。一點一點克服困難,一步一步走到現在,也成就我圖網的現在——國內首屈一指的設計作品交易平台。一路摸爬滾打,韓恩來也參透了互聯網的產品的運營法則:為解決用戶實際需求,不斷深挖,不斷聚焦,一定要為真實用戶,解決真實問題。

目前,我圖網正版設計稿數量達到70萬,總交易額突破2200萬,每年還在以120%的速度增長。韓恩來說,國內設計作品市場不斷壯大,更多人和企業對設計的需求開始由從傳統渠道向互聯網方向轉變,這些都是我圖網這些年來不斷發展壯大的動力。同時,網站聚焦版權交易和優質化服務,在設計作品的質量、多樣性和安全性上提供了更好的保障,這讓我圖在同類型交易平台中日益突出。他表示,我圖網在內容上的積累仍相對緩慢,而中國普遍用戶對於版權的不重視仍是他們發展路上最大的瓶頸,他們也希望通過各種機制,使原創作者獲得更大的利益。

關於未來的業務發展,韓恩來表示,我圖網會繼續深挖2b級用戶,為2b級用戶開發行業解決方案。最近他們搬到了距離陸家嘴大約4公里的東方尚博創意園 一間600平米的辦公室,團隊也將會擴充到60—80人,努力實現我圖網自己的目標:做中國的設計大王,圖片大王。

我圖 圖網 創始人 創始 恩來 用五 年時 實踐 互聯網 互聯 產品 運營 法則
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=80771

宏達電舊愛 蘋果用五倍價迎娶秘辛


2014-05-19  TCW
 
 

 

五月中全球科技業最熱門話題莫過於此:蘋果(Apple)將收購全球高階耳機龍頭品牌Beats,代價是三十二億美元(約合新台幣九百六十億元)。

這個金額,雖然只佔蘋果手上將近一千六百億美元現金的二%,卻將創下蘋果成立以來最高金額的購併紀錄;更別提二○一一年八月時,宏達電只以三億美元就取得Beats五一%股權,等於蘋果這次開出的每股價格,足足是宏達電的近五倍(編按:假設蘋果取得全數股權)。

消息傳出後,雖然蘋果尚未正式發表評論,但Beats創辦人——嘻哈歌手德瑞(Dr. Dre)已經迫不及待在美國時間八日的一段影片中說,「第一位十億美元嘻哈富翁就在西岸!」德瑞好友吉布森(Tyrese Gibson,電影《玩命關頭》男星)稍後也在臉書上貼文,「富比世(Forbes)榜單要調整啦!」

開啟大宗購併:找明星商品,期望突破市佔

整樁購併案呼之慾出,但美國資本市場卻似乎不埋單,消息傳出隔天,蘋果股價跌幅一度超過一%,市值蒸發超過新台幣一千五百億元,不少分析師都直言不懂蘋果葫蘆裡賣的是什麼藥,究竟是為了耳機的硬體技術,還是Beats今年初推出的音樂串流服務?但Beats串流用戶不過幾十萬戶,有必要花如此高昂的代價嗎?

唯一肯定的是,正如投資機構傑佛利(Piper Jaffray)在報告中出具的意見,這宗購併案將開啟蘋果大宗購併的開始。

蘋果創辦人賈伯斯(Steve Jobs)一直堅持小額購併,在現任執行長庫克(Tim Cook)主導的Beats收購案之前,蘋果最高的購併金額是一九九七年以四億美元收購NeXT電腦,賈伯斯藉此重返蘋果。

然而,這次的金額多達三十二億美元,雖然以Beats一年營收十至十五億美元、美國高階耳機市佔率至少五成來估算,蘋果這宗買賣應該不會蝕本,不過合併綜效如此不明朗,卻是一反蘋果的作風;同時也是蘋果市佔率停滯不前的壓力下,庫克試圖走出賈伯斯陰影的重要決定。

這起購併案,可能有一位關鍵人物——去年底上任的Beats營運長卡斯洛(Matthew Costello)。

時間拉回到今年四月,卡斯洛與一位Beats台灣供應商老闆的會議不斷拖延,亞洲行程從月初延宕到月底,最後卡斯洛捎來給那位老闆一段訊息:「我正在忙一宗幾十億美元的案子,再等等!」對照近期的訊息,顯然Beats公司上下已經為這宗購併案忙碌月餘。

巧合的是,卡斯洛轉戰Beats之前,曾任宏達電營運長,宏達電入股Beats一案,就發生在他任內。這回主導把Beats賣給蘋果,讓外界好奇Beats究竟有什麼吸引力?

一位消息人士指出,當時宏達電打的算盤是,藉由Beats嘻哈搖滾風格的品牌形象,拉近手機與年輕消費者的距離,從商務客層走向「潮」族群;但最後這宗購併案,因為宏達電鎮不住Beats的營運團隊,最後宏達電不僅出清持股,甚至還必須借錢給Beats的團隊,讓他們買回宏達電手上的Beats持股。

相較於宏達電的慘澹出場,去年第四季才以約五億美元代價,取得Beats近半數股權的投資集團凱雷(Carlyle)堪稱是大贏家,一旦蘋果高價入股案確定,等於手中持股市值暴增到約十五億美元,七、八個月下來的投資報酬率高達兩倍,令人欣羨。

但更令人好奇的是,蘋果吃Beats,會不會重演宏達電當年敗局?想瞭解這點,得先知道Beats是如何成功的。

達到軟硬兼顧:佈局穿戴技術與音樂串流

Beats品牌是嘻哈教父德瑞在二○○八年創立的,靠著廣闊的流行圈人脈,女神卡卡(Lady GaGa)、饒舌大神阿姆(Eminem)都戴上了其鑲有紅色「b」字母、著名的頭戴式耳機,亞洲知名藝人張惠妹、陳奕迅等人亦然,入門款就要價約新台幣五千元,上萬元產品更是比比皆是。

再者,Beats品牌資歷雖淺,卻是專為手機、平板電腦新世代產品而開發,主打「超低音」效果,與走發燒友路線、強調聲學的品牌如博士音響(Bose)、愛科技(AKG)大相逕庭。

仕橙3G教室技術總監陳俊宏認為,蘋果購併Beats,極可能是為了下一代穿戴裝置更好的音效耳機而做準備;這類新形態的耳機,一則將採用最新的無線傳輸藍牙4.1版本技術,二則可能是耳機本身就具備穿戴式裝置的功能。

此外,另一個重要趨勢是,國際唱片業聯盟(IFPI)統計,去年全球線上音樂下載量下滑,但音樂串流服務的營收卻在四年內翻了三倍。

Beats今年初推出Beats Music的音樂串流服務,用戶每月支付十美元(約合新台幣三百元),就能聆聽音樂庫中的兩千多萬首歌曲,形態類似台灣的KKBox;相較於此,蘋果長期經營的iTunes下載模式,市場規模卻有逐漸縮小的趨勢。

也就是說,手機品牌打擊面原本就高於宏達電的蘋果,吃下Beats是「軟硬兼顧」,一方面追求穿戴式裝置更好的音效,一方面趕上音樂串流服務的新潮流;這樣的購併目的與宏達電當年初衷大相逕庭,或許也因為如此,才讓Beats的公司估值在短短三年內暴漲超過四倍。

雖然Beats的超低音在手機族最常用的耳塞式耳機中,並沒有多大的產品差異性,但掌管供應鏈起家、一向精打細算的庫克希望藉此特色,重新定位iPhone,能不能順利走出賈伯斯陰影,還得看庫克要如何打出Beats這張牌了。

【延伸閱讀】搶穿戴商機,蘋果鉅額買Beats——宏達電、蘋果購併Beats概況比較1.宏達電購併時間:2011年8月購併金額:以3.09億美元取得約51%股權購併目的:從商務客走向年輕潮族群購併結果:購併後兩年,Beats團隊買回股權,宏達電約獲利1.06億美元2.蘋果1.宏達電購併時間:預定2014年5月宣佈購併金額:以32億美元取得全數股權,估值翻漲4.2倍購併目的:佈局下一代穿戴裝置、音樂串流服務購併結果:仍待觀察整理:王毓雯

宏達 舊愛 蘋果 用五 五倍 倍價 迎娶 秘辛
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=99525

本土水企用五毛錢利潤 “搶灘”高端水市場

更昂貴的飲用水開始在小眾市場中流行起來,除了那幾個熟悉的進口品牌,國產高端水也頻頻高調“出鏡”。

最為明顯的是,去年9月,G20峰會上,一款欣長典雅的玻璃瓶裝水,成為會議現場一抹美麗的風景。然而它並不是過去消費者們熟知的依雲、聖培露這樣的老牌進口高端水,而是我們所熟知的“紅蓋子”農夫山泉。

“2015年年初,農夫山泉就推出了高端水。高端水目前在國內市場並沒有明確的定義,但我們狹義的理解,它就是在水源產地、包裝材質、地域文化的含義上更加獨特的產品。”農夫山泉董秘周力告訴第一財經記者。

凱度消費者指數研究數據顯示,截至2016年6月,國內高端水增長27%,遠高於中低端水5%。不少消費者以前以喝安全水,變成現在要喝“不一樣的水”,“有個性、有態度”的消費行為使得高端化的水產品不斷走俏市場。

記者在采訪獲悉,我國的瓶裝飲用水經歷了20多年的發展。已經明顯分化成低、中、高三段價格區間。目前市場的飲用水主要分為三類:國產平價水、國產高端水和進口高端水。以500毫升左右的瓶裝水為例,國產平價水售價在1到3元之間,國產中高端水普遍在5到10元之間,更為高端的進口或是特殊材質包裝的高端水售價則在20元左右,甚至更高。

高端市場成為水企新戰場

過去,高端水市場一直被幾家外資品牌獨占。以達能為例,作為全球第二大包裝飲用水企業和飲料生產商,旗下擁有依雲和富維克兩大國際天然礦泉水品牌。其中,依雲不僅牢牢占據中國高端礦泉水超過25%的市場份額,在全球市場占有率也是超過了10%,也幾乎成為了高端水的代名詞。

去年11月,達能更是出售了樂百氏,回應將在中國市場聚焦天然礦泉水業務。而為迎合中國市場高端飲用水發展趨勢,去年上半年,達能就已經對旗下的益力天然礦泉水進行品牌形象的全新升級,換了包裝,並著重強調了水源地。

除此之外,還有雀巢旗下的巴黎水、聖培露、普娜等以及2016年年初被紅牛的中國運營公司華彬集團投資的挪威瓶裝水品牌VOSS等。

這些大集團下的水企,除了直接賣水,也不斷像消費者灌輸著“生活品質”這樣的標簽。

在近幾年的飲用水潮流中,第一財經記者梳理發現,跨國性的大企業有意無意用旗下小眾品牌叩擊消費者的需求,使得“精致化、質感化”市場逐漸成長並成熟起來。

而國內的水企也逐漸意識到居民消費收入提高後,消費者對於個性化的產品需求愈加顯著。除了上述的農夫山泉,也包括恒大冰泉、華潤怡寶、統一巴拿馬、加多寶昆侖山、西藏5100等都加入了高端水的戰局中。

雖然各家企業對於“高端”都有不同的理解和定價,但“升級“已經成為了不可阻擋的趨勢。

尼爾森數據顯示,2016年上半年中國飲料行業增長放緩,整體銷售額僅增長 2%。盡管如此,國產高端水卻依然是“賺吆喝”的多。

公開數據顯示,農夫山泉位於長白山莫涯泉的水源地,目前的泉湧量為每年3.1萬噸,現在農夫山泉撫松工廠開足生產線的利用率僅為5%—6%的取水量,這就意味著工廠每年的產量被嚴格控制在1700噸左右。

而在投資建廠方面的支出,周力告訴第一財經記者:“包括設備、建廠、以及目前的運行成本,農夫山泉在高端水上的投入超過了10億元人民幣。”

西藏珠峰冰川水資源開發有限公司總經理房東生也表示,珠峰冰川最大的投入是水源,工廠投資規模超過5億元人民幣。加多寶註資的昆侖山礦泉水有限公司一期工廠金額就達到了5000萬美元。

“由於水源地偏遠,運輸成本高,導致高端水投資周期非常長,是收益非常滯後的行業。目前,昆侖山、5100、恒大冰泉等高端礦泉水品牌的投入仍未盈利,真正盈利可能需要5年以上。”中商情報網產業研究院食品行業研究員陳天宇表示。

除了在水源地工廠投資建設工廠也是耗資巨大,礦泉水開采需要持有國家頒發的礦產資源開采證。開采礦泉水首先需要通過國土部門對所開采的礦進行評估,然後經過公開拍賣,企業只有在拍賣中得到這個礦產資源的采礦許可證後才能開采。

“我們不生產水,我們只是大自然的搬運工。”這句耳熟能詳的廣告詞,即詮釋了“優質的水源”對於做水的企業的重要意義。與此同時,拿下一個好的水源,也就意味著有了市場競爭的“拳頭產品”。

這也是為什麽西藏冰川、青海昆侖山、長白山、廣西巴馬、新疆天山等水源地成為企業攻城略地的重要籌碼。

記者走訪了多家商超,看到光是標榜“源自長白山”的礦泉水就包括了:娃哈哈、康師傅、農夫山泉、天士力、恒大冰泉,還有韓國農心株式會社和樂天七星飲料等外資品牌。

“畢竟水本來無色無味,唯一能夠對人生理產生刺激的就只剩下口感了。不同的水確實有不同的口感,世界各地的高端飲用水品牌無不在強調自己的獨特口感。”周力說到,“就像農夫山泉有點甜。”

高端水的渠道創新

除了“水源決定水質”這樣無法動搖的產品核心,“高端”往往也意味著與“普通”不一樣的渠道。

商家設置特定的消費場景,像是酒店、餐廳、會所、商務、辦公、運動健身等等的特殊渠道,或是成為社交媒體上生活方式形態(lifestyle)的意見領袖。

記者采訪獲悉,雀巢旗下的聖培露和普娜進入中國市場之初就是通過高端餐飲渠道來培養消費者對品牌的認知。

同時,為保持高端形象,類似聖培露和普娜這樣的產品,在零售渠道上都一直很謹慎。雖然現在的市面上,尤其是在北京上海廣州這樣的一線城市中,隨處可見的聖培露、巴黎水這樣的高端水產品。

許多二、三線城市的消費者也開始主動在電商渠道主動搜尋並購買巴黎水和聖培露。

早在1990年代,巴黎水和聖培露就開始進入中國,幾乎能夠“代言”高端水的依雲也是相同時間進入中國。這些老牌的進口高端水花了20多年的時間才最終市場中慢慢流行起來。

雀巢水國際品牌亞洲及大洋洲地區市場推廣和分銷經理Phillip Chilton此前在接受第一財經記者專訪時表示,雀巢花了很多力氣把工作重心放在找到那些“對”的產品渠道上。

一方面,不同口感的高端水,在功能上也會有差異性的定位。例如,聖培露的口感更加柔和,適合佐餐引用,所以該品牌的在高端餐飲中的銷售占比較大,而巴黎水口感強烈,更加適合休閑的消費場景,渠道商也就更側重咖啡館、精品超市和便利店等了。

另一方面,比起單賣水,高端水企們都更想傳達一種新的消費理念。“消費者要一瓶好的水像是在餐廳點上一瓶高檔的酒一樣平常。”周力說。農夫山泉在去年年初,在上海就嘗試了與12家人均消費在300到600元不等的餐廳進行其品牌下高端水的推介。

一般來說,水企密集的廣告和營銷活動只在北京、上海和廣州這樣的一線城市做。雀巢、達能給到第一財經記者的答複是,涉及到高端產品的消費趨勢,二三線城市會向一線城市看齊。

除了品牌宣傳和營銷費用,高端水的高價格中,也囊括了個性化的外觀設計。市場調研機構英敏特(Mintel)指出,在美國市場,超過42%的消費者更樂意為在包裝上標明水源地的產品掏腰包。

而國內目前尚還不夠成熟的高端水消費市場,獨特的包裝設計往往是抓住願意嘗鮮的消費者們的不二法寶。中國食品商務研究院研究員朱丹蓬則直言:“目前國內中高端水還處於市場導入階段,消費者對高端水的認知還不太深刻,有些人認為高價就等於高質。不同於國際上,國內在水質、水資源的標準制定上還比較滯後。”

另外,自2016年1月1日起,飲用水行業須實行新的包裝飲用水標準,不得再炒作“功能水”概念。水企品牌在宣傳時,除了水源地,在水瓶外包裝上也只得下血本“拼顏值”。

農夫山泉玻璃瓶裝礦泉水去年2月上市,一口氣拿下了五項國際包裝大獎,目前所有的玻璃瓶均都國外進口。750毫升的高端水在超市的定價在35元到40元,酒店價格會更高。除此之外,娃哈哈、統一等企業也都在高端水的外觀上下足了功夫。

中投顧問發布的《2013-2017年中國食品行業投資分析及前景預測報告》指出,國產高端飲用水,多是通過水源或者水品類實現差異化競爭,在產品質量、產品文化塑造方面尚有不足,這種發展方式不利於與進口高端飲用水之間的競爭。未來國產高端飲用水品牌應該註重產品質量、品牌文化,如此才能更好地贏得市場。

“中國市場的快速發展,是因為此前的基數比較小。未來這個品類的增長也會趨於穩定,但我也很難預料需要多久的時間。”Phillip Chilton坦誠。

雖然各家水企都不願意透露目前具體的市場份額,但記者透過走訪和觀察發現,國內在品牌上千篇一律以水源地命名的高端飲用水,還是缺乏關於與之相關的故事來吸引消費者對品牌的認同感。

本土 水企 企用 用五 五毛 毛錢 利潤 搶灘 高端 市場
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=235603

雷軍:我用五個辦法來實現企業低成本運營

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0508/162974.shtml

雷軍:我用五個辦法來實現企業低成本運營
捕手誌 捕手誌

雷軍:我用五個辦法來實現企業低成本運營

對於現金嚴重不足的企業,要嚴格控制成本,活下去才是硬道理,這就是創業的生存法則。

來源 | 捕手誌(ID:ibushouzhi)

文 | 雷軍

過去,我簡單介紹過自己選項目的四個必備條件:大方向很好,小方向被驗證,團隊出色,投資回報率高

關於大方向,主要是看這個方向五到十年是否值得長期看好,早期風險投資項目回報的目標是十倍的收益,天使投資比早期風險投資進入的時間要早,風險更高,所以天使投資要求的回報也會更高。這樣投資的關鍵便在於具體方向和團隊。

timg

在我看來,團隊和方向兩者相輔相成,缺一不可。也就是說,如果創業者能力不足,再好的方向和機遇也很難把握;如果創業者能力非常出色,但做的方向不對,也難成大器。具體如何評估一個創業項目,我總結了10條標準:

1.能洞察用戶需求,對市場極其敏感

2.誌存高遠並腳踏實地

3.最好是兩三個優勢互補的人一起創業

4.一定要有技術過硬、並能帶隊伍的技術帶頭人(互聯網項目)

5.低成本情況下的快速擴張能力

6.履歷漂亮的人優先,比如有創業成功經驗的人加分

7.做最肥的市場,選擇自己能做的最大市場。只有大市場才能造就大企業,小池子養不了大魚,方向有偏差的話,會浪費寶貴的創業資源;

8.選擇正確的時間點。市場基本成熟了,企業也已有雛形,引入天使投資後,業務會得到爆炸性增長;

9.專註、專註再專註。最好只做一件事情,這樣能把事情做到極致;

10.業務在小規模下被驗證,有機會在某個垂直市場做到數一數二的位置

你可能會覺得上面的條件非常苛刻,難道不具備這些條件就不能成功嗎?當然不是,這些條件並非完全必須,但具備這些條件的創業團隊成功的把握會更大。如果這10條全部滿足的創業項目,就是投資人眼里完美的項目,會很容易拿到投資。

這10條標準當中2 、3、 4、6這四條比較容易把握,最難的是第1條和第5條,下面我展開講講第1條和第5條。

第1條:能洞察用戶需求,對市場極其敏感。這是一項門檻很高的能力。你可能聽過到非洲賣鞋的故事,有人覺得非洲沒有市場,而有人覺得非洲市場很大。這就是一個洞察力的典型例子,覺得非洲鞋子市場很大的人就穿透表象看到了事物本質。史玉柱把腦白金這樣的保健品精確定位在送禮,源於他在武漢和一群老年人交流後發現的市場需求。

1

 *巨人集團董事長 史玉柱先生(圖片來源:網絡)

再舉一個例子,1996年金山在微軟和盜版的壓力下差點關門,這個時候我反思最多的是我們的產品為什麽賣不出去。我站了90天店面,天天和用戶面對面交流,最後終於找到了一些感覺。1997年金山開始重新創業,做了詞霸、毒霸、網遊等,都比較順利,最重要的原因是我們有了一定的洞察用戶需求的能力。

再來看第5條:低成本情況下的快速擴張能力

這句話有兩個關鍵詞,「低成本」和「快速擴張」,「快速擴張」比較好理解,我重點講「低成本」。在我看來創業公司沒有持續盈利之前,一直都算是在過冬。創業者必須具備少花錢甚至不花錢辦事,並且還能把事情辦漂亮的能力。如果只靠花錢辦事,那小公司就不會有機會了。

那創業者該如何實現企業的低成本運營?這的確是一個非常複雜的問題,我分享自己總結的五個辦法:

第一個辦法:建立全員成本意識,老板要以身作則

1. 成本意識要從公司創建開始建立。在互聯網泡沫時期,資金成本比較低,創業公司比較容易就融到了錢,有些創業者就開始「豪華型」創業。

這類創業者沒有過苦日子的經歷,以為未來會一帆風順,就開始大把燒錢,租用奢侈的辦公室、舉辦鋪張的會議、亂砸市場費用等等。一旦遇到困難,或者市場環境發生劇烈變化,這類的公司很容易就倒閉了。所以如果創業者平時沒有養成成本意識,等到真正遇到問題的時候再去建立是非常困難的,由奢入儉非常難。

2. 成本意識只有從老板開始,才有可能貫徹全員。如果老板不以身作則,不反複強調,不建立成本控制的體系,整個公司成本管理一定非常混亂,這樣的公司也不容易成功。

比如李嘉誠,一塊普通的手表一戴就是二十多年,我相信李嘉誠的公司成本控制一定會非常出色。再比如聯想,柳傳誌認為聯想的成功在於把毛巾擰幹,這就是說聯想的成本控制也做得非常出色。

3.省錢就是賺錢,省一塊錢就是賺三塊錢。遇到現金短缺的時候,所有管理者的方案都是增收節流。我也非常贊同增收和節流兩手都要抓,但增收談何容易,市場競爭如此激烈,短期見效的可能性不是太大。而對於節流則相對容易辦到,只要自己努力,強化管理控制,成本是很容易就降下來的。

你可以告訴所有同事:省錢就是賺錢,每省一塊錢至少相當於賺三塊錢。原因很簡單,一般企業賺來的錢需要支付銷售成本、生產成本等,還需要交銷售稅等,還剩下三分之一就非常不錯了。

第二個辦法:在成本管理上嚴格把控

控制成本實施的要領是:該花的錢一定要花,不該花的錢一分錢都不能花。省錢不是不花錢,不花錢可能造成更大的浪費,所以,該花的錢一定要花,這是不能打折的事情。

比如,辦公室我們可以租用便宜的,但不意味著我們的辦公室非常擁擠混亂。如果辦公室非常不舒服,員工的工作可能沒有效率,這是更大的浪費。

2

* 圖片來源:壹伴

不該花的錢一分錢不能花,要從每件小事做起,很多創業者覺得一起創業的員工很辛苦,在報銷電話費、出租車費和請客吃飯費等方面非常大方,甚至基本不管。

這些錢在一開始的時候的確不多,但這種風氣一旦養成,很難改善。人一多,再遇到個別不自覺的人,這幾項成本就是天文數字了。其實,回報員工的方式很多,比如給予更好的報酬或者更多的股票等,但不應該在成本管理上放松。

第三個方法:把費用分成固定費用和變動費用兩塊

企業的費用大致分兩類,一類是固定費用,每月都必須支付的,比如人員費用、房租、水電費用、辦公設備等;另外一類是變動費用,比如差旅費、電話費、招待費、市場費用等。

固定費用非常可怕,這些費用一旦開始花,每個月都必須花,很難終止。還有,一旦習慣後,一般不會想到取消。所以,一定要高度重視固定成本,比如租用新的辦公室、隨意增加員工等。如何控制呢?在每年、每季度預算會上的重點就是對固定費用的分析

變動費用每項看上去並不多,一個月總數似乎也不大,但累積起來總數並不小。比如對於一兩百人的公司來說,每個月多三萬電話費,看起來並不多,但一年就是三十六萬。還有很難管理的打車費、招待費等,這些成本都可以是每月財務分析會上的重點。

這樣分類的好處在於,企業必須花的錢相對可控。一旦遇到危機,先停掉所有的變動費用,然後分析固定成本,逐項定計劃消減,進而整個成本就一步一步控制下來了。

第四個辦法:嚴管應收款和庫存兩個基本點

小企業頭等大事是關心現金存量可以發幾個月的工資;大企業帳上的現金比較多,首要關心的是現金流,如果當月賺錢但是現金流是負的,一定要認真核查,如果有問題,要及早解決。

差距一般在應收、庫存、固定資產采購上。固定資產采購一定要比較慎重,但這里我們不討論采購管理的問題。所以,管理現金流就是管理應收款和庫存問題。

有個老大總結說,應付款是一定要付的,應收款是一定收不回來的。所以公司一定要嚴格管理應收款,修改銷售政策,盡量現款銷售,甚至可以成立專門小組負責催收應收款,以此來控制應收款的增長

此外還要註意庫存管理,所有業務主管要定期到庫房現場辦公,解決庫存相關問題,加大庫存處理的力度和速度,保持庫存的周轉效率。

第五個辦法:省錢有技巧,要靠群策群力

智冠老總王俊博年過半百,是臺灣遊戲業泰鬥級的人物。我向他請教成本控制的問題,他說很簡單,比如請客,要讓客人滿意還要控制成本,怎麽辦?「在最貴的地方點最便宜的菜,在便宜的地方點最貴的菜。」一句話把控制成本同時還要做好事情的精髓說出來了。

3

*智冠科技董事長王俊博先生 (圖片來源:網絡)

最後,我想再給創業者們提一個醒:

對於現金充沛的企業,在市場環境不好的情況下要大膽。別人恐懼的時候,各種運作成本都很低,比如市場費用、員工的雇傭成本等,要大膽擴張,可以用較低成本建立較高的競爭門檻。

對於現金嚴重不足的企業,要嚴格控制成本。認真檢查固定成本,每項固定成本都要問一下是否可以節約,如每月支出的辦公室、人員工資等;變動成本盡量取消。還有,盡量只做六個月以內能產生收益的項目。活下去才是硬道理,這就是創業的生存法則。

小米 雷軍
贊(...)
文章評論
匿名用戶
發布
雷軍 我用 用五 五個 辦法 實現 企業 成本 運營
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=248578

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019