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公務車變身,自主品牌獨步天下?

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2012年2月24日,工信部網站上貼出了《2012年度黨政機關公務用車選用車型目錄(徵求意見稿)》,其中四百多款車均為自主品牌車。這意味著合資品牌車將無緣公務車市場。

這則「目錄」共公佈了四類汽車,分別為汽柴油轎車、多功能乘用車、越野車和新能源轎車。六大汽車集團(除北汽)的自主品牌和奇瑞、比亞迪、吉利、長城等主流自主品牌均在列。

過去,這類自主品牌車在公務車市場的份額少得可憐。相比之下,合資品牌更受公務車採購者青睞——奧迪、大眾、通用、豐田、本田、日產,均為中國公務 車採購大戶。奇瑞汽車新聞發言人金戈波用「很少」兩個字描述2011年度他們獲得的公務車採購數量。他對南方週末記者表示,這可能與政府公務車採購政策處 在調整期有關。2009年奇瑞來自政府的採購量是3400台。奇瑞汽車是中國最大的本土自主品牌,也是過往獲得公務車採購中數量相對較大的本土車商。

現在,一年來艱難度日的自主品牌車終於如願攫取了公務車市場。而曾經一直雄霸公務車市場的合資車則面臨著被替代的命運。

搭上中國快車

為了迎合中國人喜歡後座空間大的消費心理,這款國產的奧迪A6,在德國原型車的基礎上,軸距和整車長度都加長了90毫米。「加長」,此後也成了幾乎所有國際豪華車品牌在中國本地化生產的標準。

「一排奔馳停在一起,是老頭子們在搞聚會;一排寶馬停在一起,是富二代們在開派對;一排奧迪停在一起,是中國官員們在開會。」最近微博出現的這個段子,代表了德系三大豪華車在中國的品牌認知。

誰也不知道奧迪的公務車形象從何而來,但奧迪在中國的成功卻是顯而易見——根據近日剛剛公佈的最新年報,2011年,奧迪以130萬輛的銷量,首次超越奔馳躋身全球豪華車銷量第二名,且拉近了與第一名寶馬的距離(寶馬全球銷量為167萬輛,其中寶馬品牌138萬輛)。這一年,奧迪在中國市場賣出了30萬輛車,寶馬和奔馳旗下品牌的總數分別為23萬輛和19萬輛。

奧迪這個原本在德國作為中產階級座駕的品牌,在中國已迅速化身為公務車的代表。據一位奧迪內部人士提供的數據,被視為公務車符號的奧迪A6迄今為止在中國的總銷量約為60萬-70萬輛,在賣得最好的2011年,奧迪A6賣出了11萬輛。

這個數字在中國公務車中所佔比例很難計算。因為中國公務車的總保有量和運營維護支出,對絕大多數中國人來說一直是一團迷霧。

不過,喜歡奧迪車的官員卻到處都是。湖南省某地級市政府採購中心的一名工作人員對南方週末記者透露,副市長級別的官員一般會指定要奧迪車。他也覺得 奇怪,根據省政府的規定,地廳級黨政機關一般配備價格25萬元以內、排氣量2.0升(含2.0升)以下的轎車,這個區間可選擇的車型其實有很多。

在三大豪華車品牌中,1966年被大眾汽車收購的奧迪是最早抵達中國的。這家已有百年歷史的德國公司,起初是由四家公司合併而成,這也是其四環標誌的來歷。

新中國成立之初,汽車作為一種生產資料配給政府官員,嚴禁私人購買。1960年代,引入蘇聯技術,中國汽車工業起步,紅旗轎車、上海牌轎車、北京212吉普車等國產車開始進入政府。還有一些高檔公務車是直接從蘇聯進口。

到了1980年代,隨著幹部待遇級別改革,各級政府開始大量購買公務車。那時,中國政府決定發展汽車工業,並主動聯繫通用、豐田、克萊斯勒等車企,均未得到積極回應。只有德國大眾汽車,選擇了當時既沒有多少汽車工業配套條件,也沒有多大汽車市場的中國。

一汽大眾這家合資公司於1991年正式成立。此前,中國一汽1988年就獲得奧迪授權組裝了499台奧迪100轎車,然後是奧迪200,以及1999年開始生產後來為人們熟知的奧迪A6。

一位1980年代在浙江省物資部門工作的人士告訴南方週末記者,那時奔馳、豐田皇冠、日產公爵等進口車很受歡迎,但數量也受配額限制。為了擋住進口、為國家節省外匯,1988年一汽集團率先實現了奧迪100的國產,使中國有了真正意義上的國產高檔車型。

1999年奧迪A6在長春一汽-大眾下線,成為在中國生產的第一款高檔轎車,從此扭轉了高檔公務車全靠進口的歷史。相比2003年與華晨合資的寶馬、2004年與北汽合資的奔馳、2005年開始國產的豐田皇冠,奧迪無疑是佔據了先發優勢。

為了迎合中國人喜歡後座空間大的消費心理,這款國產的奧迪A6,在德國原型車的基礎上,軸距和整車長度都加長了90毫米。至2005年4月退市,這款車一共賣出了二十多萬輛。

2005年換代的奧迪A6L,也是加長版,而且是和德國原型車同步開發。「加長」,此後也成了幾乎所有國際豪華車品牌在中國本地化生產的標準。

追趕者的煩惱

若從價格論,入圍政府採購價格最低車型的廠家指導價,寶馬為28.3萬元,奧迪是31.9萬元。

在中國汽車私人消費市場2000年後漸漸啟動,並向世界第一汽車大國的目標挺進時,奧迪也不再滿足於公務車市場。2004年5月,在兩款奧迪A4新車上市儀式上,一汽大眾銷售公司負責奧迪品牌的副總付強稱,「相比公務車市場,我們更看好私用車市場的潛力」。

事後證明,作為公務車,無形中提高了產品影響力和口碑,從而拉動銷量,成為奧迪式成功要素之一。民間流傳「開奧迪好辦事」的說法,「官車」的身份額 外地給了選擇奧迪的私人車主們一種隱性便利。據說,同在路上行駛,有個別交警在查車時,可能會攔下寶馬或者奔馳,卻對奧迪放行。

隨著汽車私人消費市場的持續增長,奧迪的私人購買量早已超過公務車的消費。一位不願透露姓名的奧迪內部人士向南方週末記者透露,奧迪在中國市場銷售分成三大塊:個人購買、政府採購和團體採購。前者佔到總量的80%,後兩者加起來約為20%。

2010年10月20日,奧迪在中國的銷售總量突破100萬輛大關。他們計劃在接下來的三年裡,賣出下一個100萬輛。而創辦於1953年、被稱為共和國長子的中國一汽,其自主品牌車直到2010年末才下線第100萬輛。

黑色車身、不透明玻璃窗的奧迪已經成為中國公務車一種默認的存在,但同為豪華車代表的寶馬、奔馳卻成了炫富的象徵,一直不為民眾接受。

2009年,華晨寶馬和北京奔馳入圍《2009-2010年中央國家機關汽車協議供貨》,引起輿論軒然大波。中央國家機關政府採購中心有關負責人不得不出面解釋,說入圍只是一種供貨資格,並明確近期沒有採購計劃。

若從價格論,寶馬入圍政府採購價格最低車型的廠家指導價為28.3萬元,奧迪最低車型的廠家指導價是31.9萬元。但寶馬、奔馳由於本土化生產時間晚,首先打開的是私人消費市場,而這「先富起來的一群人」,時不時地給他們帶來意想不到的煩惱。

武漢野生動物園砸問題奔馳車事件在2001年底成為轟動一時的新聞,後來查明問題是出在燃油,而非奔馳車本身。2003年末,哈爾濱寶馬女車主撞人 事件,讓寶馬與這則社會新聞一起引來全國關注。更離奇的是,這一年,陝西西安發生的一起彩票賄案也因為中獎獎品為寶馬車而被媒體稱為陝西「假寶馬彩票」 案。似乎奔馳、寶馬總是與一連串負面事件聯繫在一起。

其實寶馬和奔馳何嘗不想分得中國公務車市場的一杯羹?2004年,寶馬與華晨一起成為博鰲亞洲論壇專用車。博鰲亞洲論壇是亞洲最重要的非官方國際組 織,之前三屆論壇的專用車,一直由奧迪A6提供。2005年初,史登科出任寶馬中國CEO之後不久,就在北京成立了一個專門負責政府協調和戰略政策的部 門。

2007年,奔馳入圍第二批政府採購綠色清單,並專門推出了適合政府採購的商務版。

但不可迴避的是,奧迪A6產品本身不張揚的特點,與中國官員的需求契合。這也是奧迪長期以來的品牌訴求。從2007年到2011年,奧迪已是連續五年贊助夏季達沃斯論壇。

2011年,奧迪A6推出的一則廣告頗能反映其品牌特性——「別人看到你的今天,我們看到你的昨天。別人看到你的成就,我們看到你的奮鬥。別人看到你的付出,我們看到你的收穫。別人看到你的榮耀,我們看到你的執著。」

跟隨奔馳、寶馬身後的還有欲擠入公務車市場的更多車商。2005年3月21日,國產皇冠在天津正式下線,這是豐田第一次將之拿到日本本土以外的工廠生產。1964年,第一輛皇冠車進口到中國,成為當時的國賓車,在正式國產前已經有10萬保有量。

國產皇冠在正式上市之前就已經接到了近4000輛的訂單,上市當天,天津市就採購了上百台用於公務車。

同一天,上海通用也正式公佈了3款別克榮御行政級高檔房車的市場售價。上海通用方面並不避諱:榮御作為一款行政級公商務用車出擊高檔豪華車市場,目標客戶群為國有、三資企業的高管及民營老闆、政府要員。

最早的中國公務車——紅旗轎車也希望借公務車市場絕地逢生。2012年初,工信部車輛生產企業及產品(第233批)公告裡,出現了紅旗牌C131新車型。這一款C級豪華車,目標消費群體是省部級官員。

紅旗轎車曾一度是中國自主品牌的驕傲。但1990年代以來,紅旗品牌定位不斷下探,從紅旗檢閱車、外事禮賓車,到了縣團級、科局級專用車,再到出租車。

一位紅旗內部人士向南方週末記者透露,除了C131,另一款更高檔的公務車正在秘密研發中,預計2012年內交付使用。他表示,在經歷了一系列挫折之後,這可能是紅旗品牌復興的最後一次機會。「目前全國範圍內有牌照、在路上跑的紅旗轎車不到20輛」。

公務車管理之變

新的公務車採購要求號稱「雙十八」之限(排氣量不超過1.8升,價格不超過18萬元),最新公佈的車型目錄更是僅僅選擇了自主品牌車。

其實,中國政府從1994年就試圖扭轉公務車浪費問題。《中央辦公廳、國務院辦公廳關於黨政機關汽車配備和使用管理的規定》,第一次明確了部長級和省長級幹部配備排氣量3.0升(含3.0升)以下車型的轎車,副部長級和副省長級幹部使用排氣量2.5升以下車型的轎車。

到了1999年,《中共中央辦公廳、國務院辦公廳關於調整黨政機關汽車配備使用標準的通知》再次規定,部長級和省長級幹部配備排氣量3.0升(含 3.0升)以下、價格45萬元以內的轎車,副部長級和副省長級幹部使用排氣量3.0升(含3.0升)以下、價格35萬元以內的轎車。黨政機關的其他公務用 車一般配備排氣量2.0升(含2.0升)以下、價格25萬元以內的轎車。

2011年11月19日,中國工業和信息化部等三部門聯合發佈《黨政機關公務用車選用車型目錄管理細則》,明確要求黨政機關購買公務用車排氣量不超 過1.8升,價格不超過18萬元。這裡的公務用車是指一般公務用車和執法執勤用車,副省級、副部級以上公務車輛並不在此規定之列。

2012年2月24日,工信部發佈《2012年度黨政機關公務用車選用車型目錄(徵求意見稿)》,入選車型全部為本土自主品牌。前述細則中「近兩年 企業研究開發費用支出佔主營業務收入的比例均不低於3%」,把合資、外資品牌擋在了門外。這與6年前的情形來了個大逆轉。2006年,財政部和環保部聯合 下發、各級政府優先採購第一批政府採購汽車綠色清單中,入選九個品牌均為合資品牌。

奇瑞汽車新聞發言人金戈波對南方週末記者表示,他並不同意「雙十八」限制意味著政府是為了照顧本土汽車品牌,這僅僅是出於政府經費上的考量。

新的公務車採購對象還在湧現,在北汽集團購買薩博核心技術兩年多之後,北京汽車計劃在2012年推出自主品牌高端車型C70G。北京汽車股份有限公 司副總裁董海洋表示,隨後將推出行政版,主打政府採購市場。1991年開始已停產20年的「上海牌」轎車也有意復活,首款產品將是中高級車型,同樣看中了 這個市場。

據彭博社報導,2012年2月27日,歐盟商會秘書長丁凱(Dirk Moens)表示,「一個行業不要指望在本國之外受到歡迎,倘若該國家對這一行業開始採取閉關措施。」歐洲商會將同會員一起評估中國公車改革帶來的影響, 並有可能正式敦促歐洲國家政府採取反制措施。歐盟商會成員包括大眾、戴姆勒等汽車製造商。

公務車 公務 變身 自主 品牌 獨步 天下
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一招刷毛 獨步全球戶外運動衣


2012-3-5  TCW




二○○八年,全球爆發金融海嘯, 桃園大園工業區卻出現新的投資者,它買下中興紡織占地三萬坪的舊廠房,引進了德國、義大利最新的染整與自動化設備,投資了十七億元,寫下台灣十年來最大的 染整廠投資案。

揭開這家工廠的神秘面紗,第一眼任誰也不相信這是一家紡織公司,一千四百度高溫烤出來的德國陶管外牆,讓菁華工業的染整廠充滿繽紛多變的色彩。

在德國,這種建材運用在慕尼黑藝術區的布蘭德霍斯特博物館(Museum Brandhorst),是當地招牌建築,凸顯了當地的藝術與創意;在台灣,這是一家隱身在桃園大園工業區的染整廠。

菁華工業董事長黃彥一說,以前這裡替一件一百元上下的三槍牌、宜而爽內衣褲染色,現在菁華工業的主要合作夥伴與客戶是美國巴塔哥尼亞 (Patagonia)、The North Face、Columbia、法國Lafuma等一件數千元、甚至上萬元的高級戶外運動衣品牌,包括耐吉(Nike)、愛迪達(Adidas),甚至連高 爾夫球品牌TaylorMade,都買這裡染出來的布。

菁華也是賣布的,賣的叫刷毛布,是刷毛布發明者美國Malden Mills公司以外,全球最頂尖的供應商,所以當你穿到前述這些品牌,或是其他類似戶外運動品牌的刷毛衣時,別懷疑,這塊布可能就是來自台灣的菁華工業。

這家公司的總部設在內湖科學園區,負責研發、接單與全球運籌,染整廠在桃園,纖維、紡紗與織布廠在苗栗,成衣廠在約旦,年營業額約一億美元(約合新台幣三 十億元),黃彥一是台北工專紡織科畢業,紡織經歷超過四十年,在迪化街當布貿易商起家。

特別選在桃園染整廠,讓外界看到菁華,黃彥一其實有兩層用意。第一層,他要談台灣紡織業競爭力的源頭,所以他從剛踏入這一行說起,當時他需要買配額才能賣 布,也就是美國限制世界各國的進口額度,所以想出口到美國就要有紡織出口配額,沒額度就沒辦法出口。

這個權力掌握在大廠手中,當時黃彥一就是跟中興紡織買配額。大廠坐在家裡等別人來買配額就有錢賺,何必太在意競爭力?黃彥一說,自己要跟別人買配額才能出 口,成本比別人高,還想要賺錢,就必須要讓產品更有創意、更有附加價值,不然沒得賺,「競爭力就是這樣來的。」

一九九二年創立菁華、跟中興紡織買配額開始,二十年後,中興紡織的染整廠變成菁華工業的,這座工廠不僅見證了台灣紡織業者的興衰,也慶幸台灣紡織業江山代 有才人出,接下工廠延續紡織香火,讓台灣布今天還能有競爭力。

第二層,黃彥一要告訴別人菁華是怎樣的一家公司,當他投資蓋自動化染整廠時,別人笑他「電腦怎麼可能會染色,打掉做博物館算了,」但他堅持全球化的時代, 要打國際規格的仗。

顛覆人工染整電腦自動配色,誤差超標自動停止

問紡織研究所「菁華是怎麼樣的公司?」紡織研究所產品部副主任施陽平說,菁華是他見過最有未來競爭力的台灣紡織公司之一。黃彥一自信的說,台灣布有未來的 國際競爭力,即便面對中國、韓國競爭,「韓國人打奇美電還可以,打不過我們啦。」

這是口氣大,還是有實力?走進工廠才知分曉。過去台灣傳統的染整廠,地上總是濕答答,染料到處擺,甚至牆壁都沾到顏料,空氣中還帶著刺鼻酸味。但菁華的地 上一滴水也沒有,只聞到淡淡的味道。

染料在哪裡?過去老染整廠拿著湯匙舀染料的師傅又在哪裡?黃彥一帶著我們進入實驗室,客戶的樣布竟然由電腦光譜儀自動對色,自動找出十三種配方,再選出其 中最好的三種。接著自動化的機器人,根據配方開始調配染料、然後自動染色,染出菁華自己的樣品布。

染色完成後,樣品布再讓客戶確認顏色是不是他要的,確認顏色與配方沒問題後,接著展開實際染整的流程。

走到染整廠前段,看到的是自動化染料倉儲,由機械自己找染料、加配方、秤重,但誤差只要超過正負一公克,電腦就會自動停止,確認問題解除後才會啟動,所以 有一名工作人員監視電腦化與自動作業流程,並解決問題。

每桶調配好的配方,會到自動化輸送區的等待區等待,輸送染料的過程也是全自動化。

扭轉污染形象染色成功率逾九成,降低耗能耗水

染整不是很污染嗎?今年三月,黃彥一將帶著美國巴塔哥尼亞的人員到這座工廠參觀,參觀這家台灣最新的染整廠;敢打開大門讓重視環保與生態的巴塔哥尼亞看工 廠,代表著黃彥一不僅是對生產自動化有把握,更對環保、製程與節能有信心。舉更實際的例子來說,這家工廠一完工投產,就通過了連德國業者都認為是極為嚴格 的紡織品環保標準Bluesign standard(藍色標誌標準)。

未來的競爭不僅要低成本,還要節能,菁華花錢投資這套數位化、資訊化的染整系統,要的是減少能耗就能降低成本,所以成功率越高、成本越低,目標是第一次染 色的成功率達九八‧五%。

這很難,過去,傳統染整廠的湯匙師,用湯匙舀染色調配出配方,錯了再調,完全靠經驗法則來做,所以一塊布可能染三次才對,但下一批還可能抓不準。

現在菁華染整廠成功率已超越九成,在耗水、耗電、耗能的染整業,比別人少犯錯,那就贏了。因此菁華的實驗室是不停工的,黃彥一說,這裡晚上十點之後,所有 人都下班了、燈也關了,但黑夜之中,電腦還指揮著機器人,不停的自動配色、染色,「想到這裡,花再多錢也值回票價。」

科技化的染整廠,背後是打國際規格的戰爭,顏色調不出來,菁華直接找上德國的染料廠,出證明說這個顏色無法調配,一切照國際標準與規則走,擺脫迪化街傳統 那套「亂喊價,喊到就是你的」的心態。

再往後段走,一塊長布經過刷毛的過程,變成菁華最有名的刷毛布,這塊機能性的布做成衣服之後,號稱讓人類穿著到地球任何一個地方,都可以保暖。

打造垂直產線投資上游機能布,蓋下游成衣廠

但菁華有何獨到之處,能成為國際品牌的刷毛布供應商?原來秘訣不僅是刷毛流程,而是纖維紗線。黃彥一說,菁華只用自己特殊規格紗線,以前指定給特殊工廠代 工,現在在苗栗投資設廠,從聚酯、纖維抽絲到假撚紡紗都自己來。

還不僅於此,賣刷毛布要附加成衣代工的服務,賣布兼染整,然後做成成衣,所以菁華在約旦設廠,一是依賴當地便宜勞力,二是約旦輸美關稅可以減少二八%到三 二%,投資成衣廠變成是賣布的附帶配備與服務。

這並不容易,投資染整廠十七億元,又要投資上游廠,菁華在台灣投資金額已經超過三十億元,一家資本額只有四億六千萬元的公司,不靠上市櫃募資,完全拿自有 資金投資,黃彥一說,砸錢用最好的設備,就是要打造台灣紡織業,未來二十五年還能有的競爭力。


一招 刷毛 獨步 全球 戶外 運動衣 運動
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好萊塢獨步全球的秘訣

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好萊塢為何能獨步全球電影娛樂產業?因為在完善的製片體系背後它還有一整套關於盈利的學問,完整的預售與完片擔保制度、版權與數字媒體市場、獨立的第三方分賬機制,有效化解創新風險,增加創新者的動力

  好萊塢以其完善的商業體系和源源不斷的創新能力獨步全球電影娛樂產業。2012年全球票房收入347億美元,而中國年度票房入賬27億美金(約合人民幣170億元)。
好莱坞
  然而,在這170億人民幣的總票房中,引進大片和買斷片(統稱為外片)創造了88億元的票房,其中好萊塢六大電影公司(福克斯、華納兄弟、迪士尼、索尼、環球影業和派拉蒙)創造了70.5億元人民幣的票房。從整體來講,好萊塢電影的創新能力和「掘金」效率遠超本土電影。

製片公司:創新策源地

從電影製作體系來看,整體分為片場製片與獨立製片兩套體系。前者是指大片場主導的電影製作體系,佔據電影市場票房的絕大多數,基本都由好萊塢的六大電影公司出品。 而獨立製作,簡單說,就是由未與商業片廠簽約的個人發動的電影拍攝計劃。獨立製片是一個電影經濟運作的概念。獨立製片的創作相對獨立與自由,以及反對主流商業、主導政治壓制的精神的意義,是有歷史階段性的。時至今日,很多大電影公司也會投拍藝術性很強的電影,而日趨多元化和民主化的電影市場更給獨立製片提供了一定的生存空間。

 主創團隊與明星:創新的主力軍

電影產業具備文化創意行業的普遍特徵。一個好導演能創造的價值超乎想像,比如著名導演史蒂芬•斯皮爾伯格在北美創造了超過41億美金的票房,由此估算他帶來的全球票房、DVD/藍光以及VOD收入很可能會超過160億美金,這甚至超過很多上市公司的整體市值。因此好萊塢的運作機制中很重要的一點,就是保持主創團隊源源不斷的創作激情。

在創作源頭上,西方電影非常尊重劇本或小說原作者的知識產權,一般著名電影都是由小說改編,從而形成了小說出版界與電影界的良性互動。李安導演在奧斯卡獎上有所斬獲的三部電影《臥虎藏龍》、《斷背山》、《少年派的奇幻漂流》,全部改編於小說。其中,《少年派的奇幻漂流》改編自加拿大作家揚•馬特爾的暢銷小說,在電影出品之前,該小說已在全球有700萬冊的銷量。

對於一個作家來講,如果他的作品被著名導演選中,往往意味著名利雙收。一方面,他會獲得不菲的版權費用,如果他願意同時操刀改編劇本,甚至還可以從全球的票房和版權收入中分賬;另一方面,電影的創作團隊會給作者格外的致敬,即在署名權上保護作者的權益。 在創作過程中,主創團隊的創作積極性會得到保障。在好萊塢,一部片子在投資方與團隊之間的分賬一般可達到對半分,這就給創作團隊非常大的激勵。其中分賬最多的是導演與明星,因為這二者與票房關係最大。

明星的收入直接與明星近年來的票房掛鉤,票房好的一線電影明星,薪資可達2000萬美金以上。這種高收入與名氣沒有太大關係。比如憑著《暮光之城》而火爆的明星克里斯丁•斯圖爾德和《變形金剛》中的火辣女星梅根•福克斯,雖然都是年輕女演員,但薪酬都要超過上面的數字;反觀一些老牌甚至「大牌」演員,如尼古拉斯•凱奇和湯姆•漢克斯,這些年沒有票房大作問世,因此片酬直線下降。在這點上,好萊塢可謂是「認錢不認人」。

此外,明星還可直接參與票房和版權收益的分賬,這部分收益甚至超過明星薪資,這是中國電影業與西方的另一個差別。25%是好萊塢幾大片商願意為明星和導演留出的最大分成比例。正因如此,湯姆•克魯斯一般不願起用一線女星來搭檔,因為那意味著降低自己的分成比例,但他願跟斯皮爾伯格合作,看重斯氏的票房威力,帶來的最終經濟好處超過分成比例上的犧牲。

預售與完片擔保:創新的全面保障


  相比國產電影,好萊塢電影的投資金額堪稱天價。僅以奇幻主題電影來說,平均投資都達到5000萬美元以上。根據北美票房網站boxofficemojo.com披露,《虎膽龍威5》的投資額為9500萬美元,魔幻作品《魔境仙蹤》的投資更是超過2億美元。製片人如何運作這麼龐大的資金?為什麼好萊塢電影的融資體系可以支持這樣龐大的製作?

作為製片人,最大的工作就是負責籌措電影運作所需要的資金。在製片人與編劇團隊敲定劇本後,需要為劇本量身選擇一系列適合劇本的團隊,包括導演和演員。不是著名導演就可以勝任每個題材的演出,在好萊塢,導演基本都會有自己最適合和最喜歡的題材分類。在邀請了導演和演員之後,製片人通常會拿著劇本和團隊的意向性合同,開始籌措資金的第一步:電影預售。 電影預售簡單來說就是指在電影尚未開拍之前,全球各地分銷公司為了獲得購片權而提前支付定金的過程。

在影片拍攝完成後,發行公司有權從影片收益中先分得這部分定金,待定金全部回收後,製片公司才可以獲得票房分賬,這在西方稱為「包底抽成」模式(Minimum Guarantee)。 好萊塢電影在全球發售體系非常完整。總體來看,好萊塢電影全年在海外的票房收入會達到本土的1.5到2倍。比如,《虎膽龍威5》在北美的票房僅僅6600萬美元,但在海外市場則賣出2.29億美元的票房。除了六大製片公司有在全球分佈很廣的發行公司外,一般中小型電影公司會選擇一個發行總代理,來全權代理在海外市場的發行業務。

其中,既包括電影院線發行,也包括一系列版權收入,如DVD/藍光和視頻點播(VOD)收入。發行代理幫助製片公司在全球主流電影節推銷電影,並在開拍之前獲得預售收入,用來支撐製片方的製作成本。在製片完成後,發行代理繼續推動全球發行公司的購片與發行,並從製片方的收益當中劃分一部分作為其收入。這個比例通常為10%,不會超過15%。

預售制度伴隨而來的問題是,發行方如何能確定自己所付出的預售款被製片方拿來拍攝,而非中飽私囊。同樣,由於電影拍攝成本結構很複雜,投資方往往沒有能力甄別製片方所上報的預算是否合理。這就不得不提到西方電影工業的重要環節—完片擔保。

在好萊塢,私募基金在向電影項目投資時,一定會要求這些項目取得完片擔保。提供完片擔保的公司需保證電影項目能按時完成,如影片超過預算,需提供超支資金;如製片方中途無法或不願繼續項目,由完片擔保方接手;在最糟情況下,當完片擔保方決定放棄完成電影項目,也要向影片投資方賠償已經投入的資金。 完片擔保制度的建立,降低了投資者介入電影項目的風險,提高了投資信心。而完片擔保方為了降低自身風險,又建立了一系列配套制度。

如在影片前期準備時,派出專業人士對電影劇本、拍攝日程和預算方案進行細緻評估;在製片過程中,更會進行嚴密監控。他們會要求審核製片支出,支票必須經他們簽署才能兌現,拍攝時在現場查看,觀看所有的素材,要求製作方定期提交製作報告等。此外,完片擔保方還會要求製片方為一些風險較大的因素投放專門保險,以期分擔自身風險。

通過引入「完片擔保」,投資者實際上為製片方設定了一套嚴格的製片管理流程。相比之下,完片擔保方沒有維護關係方面的顧慮,因此能真正保證製片管理制度落到實處,將資金的流向清晰地呈現在投資方面前,使投資方能夠放心地將資金交予製片方使用。遺憾的是,在完片擔保及相關配套制度的建設方面,中國電影業還幾乎是一片空白,這種缺失大大削弱了私募基金對影視項目投資的信心。

版權與數字媒體市場:創新的經濟學

在如此完善的製片體系背後,是一整套關於盈利的學問。與國內市場以票房與廣告收入為主導的收入結構不同,在西方電影產業中,票房收入往往只佔一部影片整體收入的20%到25%,其餘的收入均來自不同種類的版權與數字媒體市場。一部影片能夠產生收益的生命週期,少則兩三年,多則十數年甚至數十年。

因此一部成功的電影為製作人帶來的經濟收益,可能會相當的長遠。為了規範分賬機制,在北美有非常完善的「收賬公司」機制。在具體分配時,工作人員除了與製片公司簽立勞務協議以外,還需要單獨與第三方的收賬公司簽立收賬協議,這樣在收入分配上很容易做到公開透明。

製片公司幾乎會為每一部電影成立一家小公司,這在北美法律下稱之為「特殊目的實體」(SPE)。這家公司專門負責處理某一部電影的票房與版權收入,並且與收賬公司簽立合約,每季度甚至每月從收賬公司那裡獲得收入,除了票房收入,還包括DVD/藍光銷售收入、點播收入(VOD)、衍生產品授權收入等。

* 作者係國外電影製片人

好萊塢 獨步 全球 秘訣
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堅持台灣設計製造 奕成電動摺疊門獨步同業 台灣﹁最強門面﹂ 收服香奈兒旗艦店 鄧 寧

2013-08-05  TWM
 
 

 

奕成門業的摺疊式電動門,堅持所有零組件皆由台灣設計製造,價格比一般鐵捲門貴上一倍、毛利率高出兩倍以上,獨特的設計讓外國建商主動找上門。二十五歲即自行創業的王威詔,是如何讓產品獨步同業?

撰文‧鄧 寧

走進台北市和平東路與麗水街交會的巷口,樹影搖曳、咖啡飄香,這裡是台北市燙金地段之一,隱身其中、每戶總價逾一億元的「冠德青水寓」一樓內側,默默矗立著一扇看似平凡無奇、實則大有學問的摺疊式電動門。

場景拉到馬來西亞吉隆坡的雙子星大樓旗艦購物中心,一樓的高檔精品Chanel(香奈兒)與Armani Exchange專櫃,也以同樣的摺疊門,區隔出貴賓專屬的購物空間。

突破困局

採取﹁從國外打回國內﹂策略從台北市的豪宅,到馬來西亞雙子星大樓的精品店,兩者的共通點是格外注重「門面」,而它們所用的摺疊門則都來自同一個地方,一個印象中與豪宅、奢侈品扯不上太多關係的台灣偏鄉 ── 花蓮。

二○○六年,王威詔就在家鄉花蓮成立了「奕成門業」,如今,不只把「花蓮製造」的「歐樂利︵O'Leary︶」品牌摺疊門推向台北市豪宅圈與國際精品門市,甚至逐漸在海外打響名號,從美國到中東的杜拜、卡達,都有客戶陸續上門。更令人意外的是,這家公司目前員工加老闆的總人數僅有四人,而王威詔,竟然還是個七年級生。

七十一年次的王威詔,創業時年僅二十五歲;之所以一頭栽進摺疊門的生意,與其家族事業有關。

原來,王威詔的姑姑就是開設鐵捲門工廠,爸爸則在工廠裡擔任廠長,從小,王威詔就被「捲門」、「馬達」、「模具」這些玩意兒包圍;就讀龍華科技大學電機工程系時,「家學淵源」的他,已經取得多項電動摺疊門的新型專利,「當時完全沒有想過要創業,本來只想將發明專利賣給捲門廠商。」大學畢業後,本可直接進入工研院或科技業當工程師的王威詔,最後仍毅然決然自行創業當老闆。談到當初為何會專攻摺疊式電動門,王威詔略顯激動地說:「台灣的高階捲門都是進口貨,為什麼台灣不能自己做?」抱持著「台灣也能做出高檔電捲門」的簡單信念,即使創業後不久即考上長庚大學醫療機電工程研究所,若要兼顧學業與事業,他必須台北、花蓮兩地跑,但王威詔沒有放棄打拚事業的念頭,「既然自己要兩地跑,我就請爸爸到公司坐鎮,顧工廠、找人脈。」現在,與奕成搭配的許多原材料與零組件廠商,其實都是透過父親牽線。

說到原料與零組件的供應來源,王威詔有他的堅持:所有零件都必須是「台灣製造」。王威詔強調:「就算只是一顆小小的螺絲釘,我都要求MIT。」在國內市場,MIT的堅持讓王威詔一開始的創業路走得有些艱辛,因為國人習慣裝設低價鐵捲門,願意花錢裝好門的人家,在進口品牌與本土品牌間,又幾乎會一面倒地選擇前者。

為了突破困局,王威詔採取了「從國外打回國內」的基本策略。他分析,其實許多歐美廠商在規格表中,都會指定要求零組件必須是台灣製造,國際客戶反而比國人更愛台灣製品,「對老外來說,MIT其實是一種品質保證。」他說。

既然「MIT」的血統在國外更具認同度,王威詔決定積極赴海外參展,先從海外累積知名度及口碑。這項策略顯然奏效,在創業初期的○七年,美國︽商業周刊︾(Business Week,現更名為︽彭博商業周刊︾)將王威詔選為當年度二十五位「最佳亞洲年輕企業家」之一。

而在當時的訪談中,老實的王威詔不像其他入選的各國年輕企業家一樣志得意滿,他說:「創業一整年下來,我們連一張訂單也沒有,更糟的是,我們搞不清楚客戶在哪裡、產品應該如何定位,甚至,我不確定這樣的情況在什麼時候會有明顯轉機。」

拚客製化

對於功能、品質 絕不妥協接著,他也對美國︽商業周刊︾說出了自己在行銷策略上的突圍策略,「我現在的想法,是讓客戶隨便開出條件,何時想要施工、想要什麼樣的材料和功能,我都承諾做到。目前為止,這樣的作法已有初步成果。」回頭來看,王威詔當時所說的,如今已成為奕成門業站穩腳步的最大關鍵:完全的客製化。「或者可以這麼說,只要客戶開出需求,在一定的載重範圍內,我們什麼都能做!」王威詔自信十足地說。

一個證實奕成「什麼都能做」的特別案例,來自於美國丹佛市的餐廳TELLER'S。「去過丹佛市嗎?那裡的日夜溫差大得誇張。」王威詔說,餐廳希望製作玻璃材質的電動摺疊門,但因為當地日夜溫差將近攝氏四十度,一般玻璃容易碎裂,需要特製玻璃,王威詔為此去找了台玻,卻因訂製單量太小而被拒絕,「但不能失信於客戶,前後一共花了三個多月的時間,找遍全台,終於找到願意合作的玻璃廠商。」除了功能與品質說到做到,對於交貨日期,王威詔也是百分之百的信守承諾。王威詔回憶,某次排定了時間要從花蓮送貨到新竹豐田LEXUS旗艦店,但不巧前幾天遇上颱風來襲,蘇花公路柔腸寸斷、無法通行,貨車只好從花蓮繞行南迴公路,先往南走,再北上新竹,「為了準時交貨,多增加的二至三萬元運輸成本,只能自己吃下來。」去年八月,王威詔把公司從花蓮搬到新北市新店區,遠離家鄉的原因就在於此,「這幾年,已經遇到四、五次蘇花公路斷線無法送貨的情況,為了避免影響交貨,只能搬離花蓮。」目前,奕成在台灣的電動摺疊門市場已經算是前兩強,但王威詔並不以此為滿足,接下來奕成門業將更專注於國際市場,一一年在馬來西亞為Chanel打造精品摺疊門的成功案例,更是為奕成打開了東南亞的大門。

Chanel以往多採用日本廠商的摺疊門,一一年,馬來西亞旗艦店要改頭換面時,考量到門組從日本運至馬來西亞,成本過高,Chanel的設計師直接找上當時已頗有國際知名度的奕成門業。結果,奕成打造的「門面」不僅品質不輸日本廠商,價錢更只有日本業者的三分之一。

甚至因Chanel的新門面「價廉物美」,沒有多久,另一知名精品業者Armani Exchange也主動上門,請奕成為專櫃設計新門,負責在地組裝的捲門廠商,更因此成為奕成在馬來西亞的代理商。

改善動線

期待提升中南部市場占比

除此之外,目前奕成在美國市場也已有代理窗口,而包括中東的卡達、以色列、杜拜,甚至南半球的澳洲,都陸續有建商前來洽談,國際業務漸上軌道。至於國內市場部分,目前台中以北的摺疊門市場,幾乎全是奕成的天下,「下一步,是要搶回中南部市場。」他表示,目前中南部市場因為已被競爭對手耕耘許久,且多屬國人認同度較高的德國品牌,加上在地的運輸成本優勢,讓奕成進入南部時吃足了苦頭。「同業寧願不賺錢接案,也不讓我們拿到單。」但在北上設廠後,奕成在運輸動線上有所改善,「我告訴客戶:只要你有需求,我們一天內就會到。除此之外,我也有賠錢接單,先做口碑的打算。」奕成門業目前內銷與外銷比重約為八五%比一五%,其中約有七成的案源來自於透天厝、別墅等個體戶,一扇門的毛利率可高達四○%,另外三成則為建設公司、營造商等企業戶,毛利率也可達三○%至三五%,比起傳統鐵捲門的利潤最多僅能到一五%,利潤可觀。

但王威詔最大的成就感可能不只來自於此,「創業最重要就是做得開心。你不覺得,可以把作品放在別人家裡面、讓房子變漂亮,是一件很棒的事情嗎?」體型精瘦,穿著T恤、工作褲與帆布鞋,還戴著一副金屬框眼鏡的王威詔,看起來就像大學生,但談到他一手創辦的事業,鏡片後的雙眼便閃出自信的光芒。不過,三十二歲的他也很快地謙虛補充:「在一棟建築裡,我們永遠只是配角,但能為門面增添光彩,就是最開心的事。」

奕成門業

成立時間:2006年

負責人:王威詔

資本額:350萬元

主要業務:摺疊式電動門

客戶:冠德建設、麗寶建設、BENZ、LEXUS、Chanel

王威詔的 創意煉金術

1. 用「台灣製造」贏得海外口碑設定以「台灣製造」為主要行銷訴求之一,藉此建立品質保證的品牌定位。

2.用「海外口碑」打回本土市場為突破本地客戶對外來品牌的迷思,廣赴國外參展,創造「老外也認同」的形象。

3.用「完全客製」突破接單困境沒有知名度,就強打「完全客製化」的訴求,成功突破創業初期一單難求的窘境。

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港金融科技追落後 支付系統先行 八達通20年前獨步全球 今研新產品應戰

1 : GS(14)@2016-02-15 17:14:46

【明報專訊】很多人批評,香港的金融科技(FinTech)創新落後內地,惟香港亦見發力追上,去年2月底,財政司長曾俊華在財政預算案中公布成立金融科技督導小組,由財經事務及庫務局長陳家強任主席,小組去年4月初成立,任期一年。財爺下周三公布新一年預算案,同時亦將是金融科技小組交功課。本報也將一連四天,探討金融科技在香港怎樣可以落地生根,今天先談電子支付。



(金融科技系列之一‧支付篇)

明報記者 鄭智文



來源: http://www.mpfinance.com/htm/finance/20160215/news/eb_ebh1.htm
金融 科技 落後 支付 系統 先行 八達 20 年前 獨步 全球 今研 新產品 新產 應戰
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【靚女達人6】隱蔽樓上拉麵店 獨步小魚濃湯

1 : GS(14)@2018-01-28 15:19:17

座位也很窄,只有七個位子,吧枱的後面就是廚房,只有一個身位的闊度。


店的位置亦十分神秘,在新宿一條橫巷的樓上。在樓下只見一條很狹窄的樓梯,左右牆身畫滿了魚的塗鴉畫,走上去,座位也很窄,只有七個位子,吧枱的後面就是廚房,只有一個身位的闊度,是東京最狹窄的拉麵店之一。這裏獨賣一款「煮干し」拉麵,「煮干し」是很多小魚乾的統稱,用來熬成湯底有一種非常濃郁的魚鮮味,但可能過於濃郁,一般只會放少許用來吊味。


小魚乾拉麵鮮味非常濃,有很突出的魚鮮味。賣相也特別,巨型紫菜、大片的叉燒及幾條小魚乾。1,100日圓($77)

水杯上印有一行字:「如果不喜歡小魚乾的鮮味,請考慮清楚再來。」

濃底極為濃厚,每一碗湯都會用上70克小魚乾熬製。



但這間拉麵店走極端路線,湯底用二十種小魚乾,包括沙甸魚、鯷魚、潤目鰯等來熬製湯底,而且每一碗湯用上70克,濃度極高,店長也說,像他們用這麼多份量和種類的小魚乾來熬湯的拉麵店,東京可能只此一家。魚湯黑漆漆,非常濃,味道是非常標誌式的小魚乾味,除了麵和叉燒,還有一塊非常大的紫菜和麵皮伴碟。水杯上印有一行字:「如果不喜歡小魚乾的鮮味,請考慮清楚再來。」


店長岩山太郎說,這裏很隱蔽,但現在資訊發達,很多人都懂得找上門。

樓上店,空間狹小,是東京最小的拉麵店之一,連轉身的空間都沒有。

位置隱蔽,由一條窄窄的樓梯走上去。



本谷小姐評語:用「煮干し」做湯底不算罕見,但用這麼大量的小魚乾來做卻是只此一家。如果你喜歡那種鹹鹹鮮鮮的魚乾味,這裏絕對不能錯過。但地方有點難找,找到了也要等一段時間才能入座。すごい煮干ラーメン凪地址:東京都新宿区歌舞伎町1-1-10 ゴールデン街2F時間:24小時營業;年中無休價錢:1,100日圓($77)採訪:賈勝楓@Fixer Production攝影:黃健峰@Fixer Production全新旅遊專頁,即like籽想旅行:https://fb.com/travel.appleseed



來源: https://hk.lifestyle.appledaily. ... e/20180128/20287668
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