狠狠敲碎你的平台夢 國內創業者心中永遠的夢與痛

http://new.iheima.com/detail/2013/1115/56396.html

前幾日和正在幾位國內創業者在微博私信上溝通，大致瞭解了幾個不同項目的定位及現狀，不得不說一句，創業的人們，請放棄平台夢吧！

自從我來到這裡，到現在接觸地超過130個創業項目以來，極少數可以看到一個明確的平台項目。我印象最深刻的是一個有可能發展成小眾產品集創意、設計、生產、物流的閉環平台，所針對的行業和人群也是非常非常稀少的（這個項目目前進行地相當不錯）。而反觀國內創業者們，嘗嘗掛在嘴邊的就只有一句話，「我要做一個XXX行業（領域）的平台」，你是否也有過如此的口徑？

不可否認，國內的創業環境相當嚴酷，高成本低匯報、生存壓力大、競爭力強等等因素，都是非常影響創業潮流和創業意識的要點。再加上處於壟斷地位的騰訊、阿里、百度幾家大公司，很多創業者的思維就發生了變化，認為只有做平台或者說發展成為一個平台，才能生存，才能做大做強。我不知道有這樣定位的創業產品到目前為止的存活率是多少，不過想來，應該是為數不多的吧。

之前在一次國內的交流會上，國內的同行說，現在的創業環境很不好。為什麼不好呢？種種因素最後都無一例外地導致了壓力，很多創業者是被逼上創業路的。而且正是由於環境不好，所以現在的創業者都很浮躁，認為一個項目，最多做三個月至半年，不行就撤，而且這樣的項目，大多數竟然還都是以平台為目標的。現在，我不得不說一句，如果有可能的話，不要妄圖成為一個平台。

許多人都只看到了騰訊的平台，看到了阿里的平台，看到了百度的平台，但是他們都忽視了最重要的一點，就是發展的過程。任何真正的創業項目或是產品，沒有可能在半年內可以一步登天。甚至有一些初期定位非常準確的產品，前期發展很順利，但是做著做著就做成了平台，為什麼？一部分是看到了資本的注入，自信心即刻爆棚，認為平台時機已到。另一部分是看到同類產品開始邁向平台之路，沉不住氣了，也開始轉型。那麼結果呢，資本、用戶都統統跑光了。

奉勸那些想做和在做平台夢的國內創業者，除非你已經具備了一定量的資源、資本、經驗等等，不到萬不得已，不要嘗試去做一個平台。在最初的時候，QQ只是一個聊天的軟件，淘寶只是一個可以網上購物的網站，百度也只是一個能搜到內容的網站。儘管它們現在無一例外的成為了最大的平台，但是它們最初的功能特色依然保持並且為用戶所愛。時刻想著這句話，當你某一天心潮澎湃的時候，或許會幫你清醒一下。

忘掉這個平台夢吧，做一個自己喜歡的領域，做一個自己喜歡的產品，找到一群和自己相似的用戶，走一條適合自己的創業之路。

美國金融和咨詢業如何招募頂尖人才？砸錢，狠狠地砸錢

來源: http://wallstreetcn.com/node/76194

每年校園招聘季，各大公司都會為了獲得頂尖人才在各大高校進行軍備競賽式的競爭。中國如是，美國更是這樣。在美國，銀行和咨詢公司尤其舍得為招聘砸錢，其中有的公司每招一個人的投入高達5萬美元。 和傳統制造業不同，金融、咨詢等服務業是人力資源密集型行業。歸根結底，人才是公司唯一也是最重要的資源。所以，在各個公司眼中，即便砸下重金，校園招聘仍然是不能放棄的香餑餑。正如一家資訊管理公司聯合創始人所說： “我們喜歡在頂尖高校招人，因為我們知道校園里能夠招聘到很好的人。我們只要投入資源、設置一些篩選標準就可以找到合適的人。我們很清楚什麽樣的人會有高智商，什麽樣人具備領導力，什麽專業的人合適做什麽…… 我們做校園招聘的年數越久，就越容易得到想要的人才。我們每年都會確保從不同的高校招募頂尖人才。如果幾年不從一所學校招人，那麽再想從那里招到人就很難了。” 為了以下數據可以直觀地展現各大公司對招聘有多麽重視：非盈利組織Teach for America在2011年的招聘預算為3760萬美元。一家金融服務公司的員工估計，她所在的公司每招一個人的投入為5萬美元。如果你看看大銀行和大咨詢公司的這類支出，你就會發現每年花在校園招聘和新人培養上的錢至少也是好幾千萬。 有一家對沖基金非常舍得在招聘上花錢，他們在達特茅斯學院招聘時，甚至給每位沒有參加他們招聘的人100美元獎勵，只為了弄明白他們為什麽不選擇自己公司。2012年，達特貌似學院的四個致告別辭的優秀畢業生代表中，有兩個去了高盛，一個去了摩根士丹利，一個去了麥肯錫。 每年校園招聘季，各大公司都會為了獲得頂尖人才進行軍備競賽式的競爭。這並沒有什麽錯。每一家私人公司都應該盡最大的努力，以期獲得更好的發展。在招聘方面，這就意味著在學校里投入大量地時間和金錢，將全國最優秀的學生收入囊中。 大多數銀行和咨詢公司都會在8月和12月期間對大四學生發出offer。校園招聘文化也為在校生們提供了一個普遍的追求目標，當他們看到自己的前輩們步入一個令人羨慕的職業軌道時，他們會努力讓自己也變得優秀。 如果你是一家小公司，為了公司長遠發展希望招募一些高素質的畢業生，這絕非易事。 首先，你得提前幾個月下手，因為稍晚一點人才就被招走了。你得投入大量的人力物力財力去召開招聘會，散發工作宣傳冊，在各地的高校之間來回奔走。你還得與各品牌公司的大幅的廣告牌和衣著光鮮的招聘人員競爭。最重要的是，你還要開出足夠有競爭力的薪酬，才能從那些財大氣粗的大公司口中奪食。即便這樣，你最後找到的人還未必能滿足你的要求。 那麽，人才爭奪戰的結果如何呢？下表就展示了近年來美國各大高校在校生的就業意向： 如果你仔細看，就會發現雖然不同學校的專業傾向不同（比如耶魯法學院學生較多，而約翰霍普金斯大學醫學院學生偏多等等），但他們理想工作的行業分布都差不多。雖然畢業後實際的行業眾多，但在校生們的選擇大多集中在金融、咨詢、法律、醫學等六大方向。

美國金融和咨詢業如何招募頂尖人才？砸錢，狠狠地砸錢

來源: http://wallstreetcn.com/node/76194

每年校園招聘季，各大公司都會為了獲得頂尖人才在各大高校進行軍備競賽式的競爭。中國如是，美國更是這樣。在美國，銀行和咨詢公司尤其舍得為招聘砸錢，其中有的公司每招一個人的投入高達5萬美元。 和傳統制造業不同，金融、咨詢等服務業是人力資源密集型行業。歸根結底，人才是公司唯一也是最重要的資源。所以，在各個公司眼中，即便砸下重金，校園招聘仍然是不能放棄的香餑餑。正如一家資訊管理公司聯合創始人所說： “我們喜歡在頂尖高校招人，因為我們知道校園里能夠招聘到很好的人。我們只要投入資源、設置一些篩選標準就可以找到合適的人。我們很清楚什麽樣的人會有高智商，什麽樣人具備領導力，什麽專業的人合適做什麽…… 我們做校園招聘的年數越久，就越容易得到想要的人才。我們每年都會確保從不同的高校招募頂尖人才。如果幾年不從一所學校招人，那麽再想從那里招到人就很難了。” 為了以下數據可以直觀地展現各大公司對招聘有多麽重視：非盈利組織Teach for America在2011年的招聘預算為3760萬美元。一家金融服務公司的員工估計，她所在的公司每招一個人的投入為5萬美元。如果你看看大銀行和大咨詢公司的這類支出，你就會發現每年花在校園招聘和新人培養上的錢至少也是好幾千萬。 有一家對沖基金非常舍得在招聘上花錢，他們在達特茅斯學院招聘時，甚至給每位沒有參加他們招聘的人100美元獎勵，只為了弄明白他們為什麽不選擇自己公司。2012年，達特茅斯學院的四個致告別辭的優秀畢業生代表中，有兩個去了高盛，一個去了摩根士丹利，一個去了麥肯錫。 每年校園招聘季，各大公司都會為了獲得頂尖人才進行軍備競賽式的競爭。這並沒有什麽錯。每一家私人公司都應該盡最大的努力，以期獲得更好的發展。在招聘方面，這就意味著在學校里投入大量地時間和金錢，將全國最優秀的學生收入囊中。 大多數銀行和咨詢公司都會在8月和12月期間對大四學生發出offer。校園招聘文化也為在校生們提供了一個普遍的追求目標，當他們看到自己的前輩們步入一個令人羨慕的職業軌道時，他們會努力讓自己也變得優秀。 如果你是一家小公司，為了公司長遠發展希望招募一些高素質的畢業生，這絕非易事。 首先，你得提前幾個月下手，因為稍晚一點人才就被招走了。你得投入大量的人力物力財力去召開招聘會，散發工作宣傳冊，在各地的高校之間來回奔走。你還得與各品牌公司的大幅的廣告牌和衣著光鮮的招聘人員競爭。最重要的是，你還要開出足夠有競爭力的薪酬，才能從那些財大氣粗的大公司口中奪食。即便這樣，你最後找到的人還未必能滿足你的要求。 那麽，人才爭奪戰的結果如何呢？下表就展示了近年來美國各大高校在校生的就業意向： 如果你仔細看，就會發現雖然不同學校的專業傾向不同（比如耶魯法學院學生較多，而約翰霍普金斯大學醫學院學生偏多等等），但他們理想工作的行業分布都差不多。雖然畢業後實際的行業眾多，但在校生們的選擇大多集中在金融、咨詢、法律、醫學等六大方向。

揭密！吸客祕招 讓他們狠狠甩開對手好市多 到底在賣什麼？

2015-01-26  TWM

好市多 到底在賣什麼？ 它只賣別人十分之一品項，客人卻從開門排到關店；它從不打廣告，還要收年費，但每10個人就有１人甘願成為會員；它徹底執行「賺少一點」戰略，營業額卻衝到同業第一。 在電子商務大行其道的年代，實體通路的台灣好市多逆風而行，登上台灣量販業龍頭寶座，我們為您揭開好市多大賣的祕密！ 撰文‧劉俞青 研究員‧黃家慧 攝影‧吳東岳這是一個神奇的賣場！當所有的老闆都在追求毛利率不斷成長之際，只有在這個賣場裡，業者整天在想如何可以「賺少一點」，今年毛利率一○％，明年能不能只賺九．五％，後年賺九％就好？ 當所有的業者都在錙銖必較，希望cost down的年代，只有在這裡，給消費者試吃不計成本，唯一的指令是，「再大塊一點」、「再多給一點」。 當許多賣場都設下門檻，要求「退換貨只限七天之內」，甚至頻頻刁難之際，只有在這裡，退貨不問原因、不限時間，重點是，只要「你不滿意」，就隨時可以退貨。 這裡像是一個把許多行銷企管理論反其道而行的異想世界；賣的是來自全世界的商品，除了好品質，更要求最漂亮的價格，他們不是在賣「便宜貨」，而是要給消費者「最高價值」的商品。 如果，你還不知道這個賣場在哪裡，那麼，歡迎來到台灣好市多（COSTCO）。 年創六百億營業額 台灣量販業新龍頭「我們最多的客訴就是，消費者抱怨排隊排太久，這一點，好市多深感抱歉。」台灣好市多總經理張嗣漢一開口，就先道歉。 因為毛利率不斷被壓縮、再壓縮，換來的，就是滿坑滿谷的消費排隊人潮。精打細算的消費者，從白天到晚上，從星期一到星期天，不斷湧進台灣好市多，停車場在每天開店十分鐘之後，就宣告客滿，業績不斷創下新高。二○一四年，台灣好市多的業績飛越六百億元大關，超越家樂福等許多同業，登上台灣量販業的龍頭寶座。 九七年在高雄開第一家店，歷經十八年努力，好市多由北到南一家家慢慢開，在全台灣也只開出十家店。比起同業家樂福有七十多家店，大潤發的二十三家店，好市多店數並不多，但它把每一家店做到最好。光是台北內湖店，一四年營業額接近九十億元，獲利超過兩億元，不輸一家小型上櫃公司的規模。 出色的表現不在話下，其中的靈魂人物，就是十八年來沒有換過的總經理｜｜ 張嗣漢，連好市多在台灣最重要競爭對手之一，大潤發的老闆尹衍樑都說：「他聰明地把好市多的消費族群，從原本只是『有過美國生活經驗的精英分子』，成功擴大成『想要成為』有美國生活經驗的精英分子，是成功的關鍵。」十八年不換總經理 台灣經營團隊成績亮眼如今在全世界好市多共六七一家店中，台灣的內湖店、台中店與中和店成績名列前茅，都擠進全球好市多單店獲利前十名。 一三年八月嘉義店開幕，好市多美國總公司執行長傑利尼克（Craig Jelinek）特地從美國飛到嘉義主持開幕；三年多前桃園店開幕，好市多從創辦人、董事長、執行長到總裁等一級主管，全員到場，可以想見對台灣經營團隊的成績很滿意。 寫下好成績，美國總公司當然開心，一三年進一步拍板決定，已經觀望十多年的中國市場，「時候到了！」總公司決定由台灣團隊張嗣漢領軍登陸，目前已經在上海、北京、廣州等看了幾塊地，預估將於三年左右在中國開出第一家店。 在台灣，「好市多迷」非常多，網路上的「好市多粉絲團」人氣高到可以分版，各種新商品上架、折扣、比價，甚至是代購，都引來「好迷」熱烈討論。超夯的業績也衍生許多奇特現象，例如，在國外的消費者都開車去購物，在台灣因不耐排隊等待停車位，消費者乾脆搭計程車，造就了好市多門前竟有計程車排班的景象。連陸客都風聞台灣好市多，指名要排入購物行程，旅行社為此還特別蒐集親朋好友的好市多會員卡，由導遊帶隊去「參觀」。 這個鐵皮搭起來的賣場底下，到底有什麼神奇之處，讓這麼多人趨之若鶩？連美國好市多都不得不重視台灣這小小一塊海外分公司？ 走進賣場，四千坪面積的鐵皮屋看似簡單，但光是撐起八米二（接近三層樓高）樓高的鐵皮，造價就要新台幣十億元，因為必須處處精細，才能承載起這個結合「倉庫」與「賣場」的重量。例如地上看似普通的水泥地，是經過特殊灌漿，每平方英寸能承載二百磅重量，是一般水泥地承重的十倍之多。 走近貨架，常逛好市多的消費者一定知道，比起其他量販業，好市多的商品項目少了許多。例如面紙只有兩種品牌｜｜ 舒潔和五月花，鮮奶只有味全、統一和好市多自有品牌ＫＳ（Kirkland Signature，簡稱ＫＳ）三種，全賣場加起來「只有三千六百種商品」。台灣好市多採購處處長章曙蘊說，這個數目，不到一般賣場的十分之一。 「『量』與『效率』，是量販業成功的兩大關鍵因素，好市多累積了相當的經驗，幫消費者提前做了選擇！」台灣大學管理學院前院長、會計系教授柯承恩一語道破台灣好市多成功的最大祕密。 柯承恩說，量既然少，好市多必須「選得好」，消費者才願意來，而消費者只要來了，選擇不多，拿了就走，就達到「效率」的目的。而同業家樂福的發言人何默真也直言，零售業是最敏感的，任何微小變化，都會反映在消費者行為，也考驗採購的功力。 好市多神祕﹁大腦﹂ 百人採購團隊幫你省為此，《今周刊》採訪團隊跨進台灣好市多從未曝光過的採購部門，並參與好市多的採購會議，為消費者一窺這家神奇賣場的核心禁地。 台灣好市多採購部門高達一百多人，可能是全台最大規模的採購團隊之一，每一樣在架上的商品，都要經過這個會議審核通過，才會出現在消費者面前。 「這個商品比市價至少節省二四％！」在台上報告的採購組組長拿著一五年第一季將要上架的遙控飛機，一邊操作模擬，並報告出最重要的資訊：價差。台下的好市多一級主管排排坐，對每樣商品都仔細端詳、討論，張嗣漢更是戴起眼鏡，認真操作起來。 這個閉門會議一個月開一次，無論是採購商品或挑選進口商，整個採購團隊嚴陣以待。以每天在好市多美食區熱賣的凱薩沙拉為例，沙拉最大的風險就是蘿蔓生菜上的大腸桿菌孶生，這一點要由進口商來確保，因此採購部門挑選蘿蔓進口商時，必須要求廠商每個月檢驗，而好市多自己又逐批檢驗，一旦生菌數超過一定比例，進口商就必須換人。 接著，每位採購利用大數據，精算出新商品或新廠商可能帶來的預期業績、建議採購數量還有價差。 採購部門是整個台灣好市多的「大腦」，透過這個精英部隊，和一般量販業一樣，都是從十餘萬種，甚至更多的商品中篩選，只是，別人選出四萬種商品，而好市多只從中選出三千六百種。「採購沒有速成之道，經驗的累積、不斷檢驗、然後徹底執行，就是選出好商品的關鍵。」章曙蘊說。因此在好市多，無論是上百萬元的鑽石或九十七元的桌曆，都必須是價格合理、品質保證的好貨。 按照柯承恩的邏輯，這個部門「選得好」，消費者就不會站在貨架前猶疑不定，很快就能做出選擇，然後迅速轉向收銀台，掏錢買單離場。台灣好市多估計，平均每位消費者從進場到出場約為四十五分鐘，比起同業足足少了三成，商品好、動線流暢，結帳後迅速離場，賣場就能吸納更多人進場，創造更大的業績，就能達成柯承恩口中的第二關鍵｜｜ 效率。 要做到「效率」並不容易，除了產品選得好，細微處還要有其他服務的配合，例如在好市多結帳時都有個收銀助理，會貼心地幫消費者把商品疊好，讓結帳動作更順暢。每一個人力都是成本，收銀助理亦是，但台灣好市多顯然在成本與效率之間拿捏精準，也是其中成功的關鍵。 薄利多銷是規定 毛利不得超過一四％在全世界的好市多裡，都藏著一個「十四」的神祕數字，這代表所有的商品毛利「不得超過一四％」，如果根據美國好市多總公司去年的財報來看，毛利率只有一○％多一點，比前年一一％還要低。 和同業相較，好市多一三年毛利率一○．六二％，而在港股掛牌的高鑫國際（大潤發）的毛利率則是二一．五九％，而其他量販零售同業的毛利率恐怕還要更高一些，顯示出好市多在價格上的競爭力。 以鴻海In Focus六十吋大電視為例，好市多一台只賣三萬三千元，張嗣漢證實，毛利率不到五％，讓原本好幾家高掛「三萬五千元」的賣場都賣不下去，連線上購物都跟進，但卻也標示「售完補貨中」，消費者想要以三萬三千元真正買到貨，只能到好市多。 「一件保暖的外套今年賣六九九元，明年希望賣更便宜一點，六八九元就好。可是今年我們賣一萬件，明年可能下單一萬五千件，同樣的品質，我們希望給消費者最好的『價值』。」張嗣漢點出其中的關鍵：薄利多銷。這個連菜市場裡賣菜小販都懂的觀念，在好市多這個神奇賣場裡，應用到極致。 堅持收取會員費 續卡率卻逼近九成好市多還有一個重要特色，就是每年必須收取會費一千二百元，從第一家高雄店開幕至今，儘管美國已經漲過兩次，但張嗣漢始終堅持沒漲價。 台灣過去也有收會費的量販店，但最後都撐不住，只有台灣好市多始終堅持如一。如今全台發行二二○萬張卡，等於每十人當中就有一人是會員，如果以一張卡片平均三人使用計算，等於至少三成以上的國人都是好市多會員，再加上每年續卡率逼近九成，好市多堪稱是全台灣收取會員費人數最大的企業。 「我們從來不認為收會員費是障礙！」台灣好市多財務長尤民安是最早的員工之一，他說收會員費的壓力「其實是在好市多身上，不是消費者」。「當會員走進好市多，還沒買東西前他已經付錢了，你能不準備好嗎？」所以台灣好市多的採購，必須為會員挑出最好的商品、談到最漂亮的價格，提供最好的服務。這就是張嗣漢口中會員費的「價值」｜｜最好的品質，最便宜的價格（good quality，cheap price）。 其實在好市多的算盤上，商品的毛利率只夠支付人事、行銷等費用，會費才是賺進口袋的錢。換算下來六百億元的營業額，可以賺取約十五億元的獲利，淨利率低到不能再低，只有二％多。 「追求營收還是追求獲利，是經營量販業不同的思惟。」何默真說，近年來台灣家樂福業績沒有顯著成長，就是因為公司希望能夠把重心放在獲利上。 反觀好市多則是用「量」來彌補微薄的淨利率，這就是薄利多銷的概念。 因此過去五年來，台灣好市多業績以每年二位數的成長率快速往上衝，五年下來，營收成長已經超過一倍，而且這個成長速度，還未停止。 此外，在台灣好市多的賣場角落裡，還藏著許多祕密，都是促進業績不斷快速成長的激素。會員應該不難發現，每次去逛好市多，相同的東西卻都擺在不同的地方，「我本來只想買盒雞蛋就走，誰知道找來找去，推著推車轉一轉，不知不覺就花了一萬多元。」賣場裡一位何太太說。這一招，也是好市多獨有的尋寶密技之一。 善用飢餓行銷 僅賣一檔﹁看到就搶﹂「我到好市多看到喜歡的東西一定立刻買，因為下次可能就沒了！」消費理財專家夏韻芬表示，好市多善於利用「飢餓行銷」，許多暢銷品、季節商品可能只進一檔，例如之前造成話題的九十三吋大熊，而前幾天她也搶到很漂亮的聖誕禮盒，還順便買了烤雞、披薩、濃湯回家開趴，方便又不貴。 「只是我每次買回家後都要分一半給媽媽、姊姊。」夏韻芬接著說；好市多的「大包裝」的確讓許多小家庭的主婦頗為困擾，因此這幾年許多產品改以「大包裝小包」的概念，也就是產品買回家打開後，裡面可能有四個、六個小包裝，以順應消費者需求。 好市多還常把熱賣品擺在不起眼的角落，例如自有品牌ＫＳ綜合堅果，一個月可以賣好幾千萬元，卻常擺在非食品區的角落，會員常要繞一圈才找到。 好市多另一項吸客祕密就是試吃攤位。好市多規定廠商試吃分量要夠大、不怕客人吃，因此經常引來長長的排隊人龍，這其實就是每年幾乎不打廣告的好市多最好的廣告行銷。例如近來天冷大賣的ＫＳ美國進口無骨牛小排，根據內部人員透露，只要有試吃，當天該商品營業額就大幅成長三倍以上，難怪廠商大方辦試吃不手軟。 還有，全世界的好市多都可以無條件退換貨，甚至連吃了一大半的餅乾、用過的電器都可以退；其實好市多利用這個零售業罕見的退貨方式，一來讓消費者更敢放手消費，帶進更多業績，二來可以透過退貨對所有供應商再做一次檢驗，被退貨太多的供應商自然造成壓力，一舉兩得。 不僅貼近民眾需求，好市多也提前看見市場的趨勢，不惜拿「空間」換取「時間」，最好的例子就是現在每家店都可以看到的「聽力中心」。乍看之下會很意外，處處要精算「坪效」的量販店裡，怎麼會賣起助聽器？好市多採購處長黃一林表示，台灣逐步邁入高齡化社會，對助聽器需求與日俱增。台灣好市多在四年前首創聽力中心，業績開低走高，這裡販售的助聽器只有市價的一半，造福許多聽力障礙的會員。 網路好市多將上線 打造全通路零售模式靠著散落在賣場角落裡的行銷密技，這家不打廣告的神奇賣場，賣的不只是商品、服務、價值，還有，最重要的是「會員與業主之間的彼此信任」。會員願意花一千二百元，好市多必須奉上對得起年費的「商品」和「服務」，這都建立在彼此信任的基礎上。 近年來，零售通路業正在進行一場大革命，一個全新的全通路（Omni-Chanel）時代已經來臨。著名的麻省理工學院︽史隆管理評論︾（MIT Sloan Management Review）曾指出，現在已經進入「全通路」零售時代，「實體與網路店面之間的界線會逐漸消失，世界變成一個沒有隔牆的展示間」。 八年前，張嗣漢預先看到這個趨勢，率所有量販業之先建立商業配送服務，設立物流系統，幫中小企業送貨，如今商業配送已占台灣好市多的一成業績。 好市多當然也沒有在電子商務風潮下缺席，一四年的光棍節，台灣好市多在美國總公司授權下，首次登上阿里巴巴旗下「天貓國際」，才兩周就賣出十萬罐、九十噸的ＫＳ綜合堅果，一度讓台灣店裡的堅果斷貨，引來許多客戶嚴重抗議。 因此，台灣好市多向《今周刊》預告，一五年開始，網路好市多即將正式上線，「好迷」們很快可以透過網路，買到比實體好市多更多的商品。 各種新形態的通路縱橫交錯在生活環境中，但實體賣場的台灣好市多依然以每年兩位數的成長挺進，證明「沒有不景氣，只有不爭氣」的硬道理。尤其在許多實體百貨公司業績衰退，甚至被迫轉型之際，張嗣漢將其在運動場上的心智磨練，花十八年的時間，打造出「台灣好市多奇蹟」，這個令所有零售業通路都敬畏三分的團隊，繼續打造下一個不可能。 開紅盤！—— 台灣好市多成績單2014年營收突破600億元大關，成為台灣量販店龍頭。 美國COSTCO總公司正式拍板，由台灣好市多經營團隊登陸中國市場，預估 2018年將開第一家門市。 內湖、台中、中和3家分店，擠進COSTCO全球671家賣場的獲利前 10名。 會員卡數達220萬張，每年收取年費15億元，是全台擁有最多收費會員的企業。 18年一步一腳印 歡喜收割—— 台灣好市多大事紀1997年 第一家台灣好市多在高雄成立。 1999年 第二家店在台北市內湖區誕生。 2001年 北上！總公司從高雄遷到台北。 2006年 率先開發商業配送服務，後續許多同業跟進。 2007年 第五家台灣好市多在台中誕生，開幕人潮創下許多紀錄。 2011年 首家「聽力中心」成立，業績開低走高。 2012年 內湖店創下全球好市多單店業績第二名佳績。 2013年 好市多中央倉儲成立。 第十家好市多在嘉義誕生。 藏在賣場裡的「大賣」祕密！ 台灣好市多的商品好、動線流暢，結帳後客人也能迅速離場，讓賣場能吸納更多人進場，創造更好的業績，靠的就是以下九大祕訣︰惦惦養金雞 願意花時間培養冷門市場，例如「聽力中心」販售超值的助聽器，就是因應高齡市場所需。 就是不漲價 台灣好市多成立18年來，美食區的熱狗麵包套餐（含免費飲料無限暢飲）只要50元，從未漲過價。 降價超有感 一年兩次「會員護照」行銷活動，每樣商品都是真實降價，例如西雅圖即品咖啡打折後，與市價差最多曾超過兩成。 飢餓行銷術 許多熱賣商品限量一檔，賣完就沒了，例如93吋的大熊，成功製造消費者「看到就要搶」的習慣。 讓你占便宜 美食區提供免費洋蔥和酸黃瓜，堅持給消費者「占便宜」，可有效降低客訴，是最好的口碑行銷。 獨家商品秀 採購團隊市場嗅覺敏銳，常向供應商建議新包裝、口味的獨家商品，例如三層的舒潔抽取式衛生紙。 三倍釣魚法 試吃商品分量夠大，例如近來大賣的KS無骨牛小排，試吃當天該商品營業額大幅成長3倍。 貨架星移法 即使是長銷商品，也經常更動擺放位置，希望會員有尋寶的驚喜，間接提高消費金額。 退貨買更多 全球好市多皆可無條件退貨，甚至連吃了大半的餅乾也可以退，讓消費者更敢放手消費。 10大人氣商品 讓「好迷」為之瘋狂 1.Kirkland Signature（KS）無骨牛小排肉片 choice等級冷藏牛肉片，深受會員喜愛。 2.KS無調味綜合堅果 台灣好市多團隊建議增加「無調味」口味，推出後全球熱銷。 3.桂格養氣人蔘 包裝大器還加送贈品，送禮體面。 4.KS全脂鮮奶 以特殊保鮮技術從美國進口的鮮奶，在食安風暴後造成搶購。 5.西雅圖即品拿鐵 好市多長銷商品，常有餐廳廚師採購。 6.舒潔抽取式衛生紙 三層抽取面紙，廠商為好市多設計的獨賣商品。 7.幫寶適尿布 以箱為單位的尿布，比市價略便宜。 8.美食區凱撒雞肉沙拉 雞肉量多，生菜豐富，單店一日可賣上千個。 9.優鮮沛蔓越莓乾 比市價便宜許多。 10.葡萄醣胺 市場上葡萄醣胺相關產品的先驅。 美國好市多股價直飆 台灣等海外分公司貢獻大 好市多是一家美商公司，美國總公司的執行長傑利尼克（Craig Jelinek）2013年受訪時，曾稱讚台灣、日本、韓國等海外分公司的表現相當成功，他自己也曾多次來台灣，參加好市多新店開幕等許多活動，對台灣一點都不陌生，對於台灣好市多的淨利率高居全世界之冠的表現更是滿意。 如今好市多是全美、也是全球第二大的零售商，緊追在沃爾瑪（Wal-Mart）之後，家樂福與特易購（Tesco）分別為第三與第四，更曾被美國《彭博商業周刊》譽為全球最便宜、也是最快樂的公司。 一開始，好市多的創辦人辛尼格（Jim Sinegal）是在1976年成立全球第一家會員制的倉儲賣場，名叫Price Club；到了1983年，辛尼格與布洛特曼（Jeffrey Brotman）在美國西雅圖成立第一家好市多，並於1997年與Price Club合併，一度更名為PriceCostco （普萊勝），最終於1999年定名為Costco Wholesale Corporation（好市多）。 在美國股市掛牌的好市多，常被華爾街的投資報告抨擊毛利過低，不夠在乎股東的利益。但股價會說話，過去三年，好市多獲利節節攀升，股價漲幅高達7成，證明市場對好市多的未來相當樂觀。反觀它的最大對手沃爾瑪在過去三年成長不到５成，特易購的股價更近乎腰斬，相形之下，更顯出好市多的好表現。 （黃家慧） 好市多在全世界共671家 西班牙 1 美國474 加拿大88 墨西哥34 英國26 韓國11 日本20 台灣10 澳洲7 秒殺的5大驚奇 「暴動」搶商品 2006年推出時，搶購葡萄糖胺液的人潮可以「暴動」來形容，會員購買量以推車為基本單位，開啟國人認識這項保健產品。 會員搶辦卡 2007 年台中店未開店已徵得６萬會員，創下好市多全球單店開店前會員平均數２萬的最高紀錄。 ５分鐘秒殺 2009年法國松露巧克力一上架，開店前２小時出現排隊人龍，５分鐘內秒殺。 ７天就完售 2013、2014年53吋、93吋大熊進貨十幾櫃，不到７天售完。 轟動登「天貓」 2014年台灣好市多經營團隊登上天貓國際，兩周就賣出10萬罐、90噸的「綜合堅果。 好市多下一家店開在哪裡？—— 網路傳言實在太多，張嗣漢一次說清楚2015年中壢店 2016年關渡店 2017年新莊店 2018年北台中店、預計中國開出第1家店 幕後神祕股東： 高雄大統百貨吳家 台灣好市多來台設點近20年，其實一直採合資模式經營，除了美商好市多國際持股55%，其餘45%，長期由高雄大統百貨吳振華家族掌握。 18年前，吳家主動開啟這項投資，起因大統百貨販賣美國量販店Price Club的清潔用品，吳家主動邀請Price Club來台開設量販店，促成台灣第一家COSTCO在高雄設立。吳家隱身在幕後擔任股東，18年來還兩次增資經營團隊在台擴點。 這個神祕的高雄零售家族，是南台灣最老牌的百貨集團大統集團，成立逾50年，以保守低調作風聞名，最為人所知的是坐落高雄市五福三路的「大立精品」頂級購物中心，以及位於和平一路的大統百貨，可以說是高雄市精華地段大地主之一。 特別的是，已故大統集團創辦人吳耀庭為了讓子女永不分家，早期就將家族持有的百貨公司土地與建物登記在不同房的子女名下，因此，許多建設公司主動敲門打探，但吳家始終都無處分打算。 吳家近20年來最划算的投資，莫過於台灣好市多。多年來，吳家對張嗣漢領軍的台灣好市多非常放心，完全授權專業經理人管理，單純地當個快樂的大股東，而張嗣漢也端出優異的成績單，讓吳家能以高雄在地的百貨集團，坐享台灣量販龍頭好市多豐碩的果實。（梁任瑋）

減產減員？日照鋼鐵被狠狠冤枉了

來源: http://www.yicai.com/news/2015/11/4718847.html

減產減員？日照鋼鐵被狠狠冤枉了

一財網 李攻 2015-11-30 16:07:00

近日，一篇題為《日照鋼鐵董事長杜雙華發公開信宣布減產減員》一文在相關網站和微信圈被廣泛轉載，其實，這是日照鋼鐵2008年的一篇舊文。

瓜子二手車楊浩湧：如果你不願改變，這個東西早晚會回來狠狠地抽你

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0228/161557.shtml

本文由經緯創投 (微信ID:  matrixpartnerschina）授權i黑馬發布。

今天的文章來自經緯的一次內部創享匯，主講人是瓜子二手車的 CEO 楊浩湧。他從競爭、資本、調整和團隊四個角度出發講述了兩次創業背後的實戰經驗。這其中包括如何有效地推進線下品牌營銷、如何從用戶角度出發做好產品、如何在勢均力敵的情況下獲得更多的市場占有率、如何招到牛人並管理團隊等。

他也非常坦誠地分享了兩次創業之間的差異與得失，這里既有成功的案例也有慘痛的教訓，但無論從哪條路出發，無疑都為我們帶來了全新的思路與啟發。

作為創業公司的創始人，你需要走出舒適區去不斷提升自我、把握每個關鍵的時間節點、和誌同道合之人創造企業文化......這條路需要創始人和團隊一起不斷探索和深挖，因為所有一流的創業者都是成長出來的。

最後有句話，出自浩湧，我們也想分享給大家——做時間的朋友，不要在當下去判斷這個事到底好還是不好。讓時間幫你做判斷，讓時間讓你成為一個贏家。以下，Enjoy：

今天這些思考更多是實實在在發生的故事，我講四點：第一，競爭；第二，資本；第三，創始人本人需要做的調整；第四，團隊。

未來的廣闊市場占到 90%，創業者現在和你們的競爭對手拿到的市場份額應該不到 10%。這是什麽意思呢？——在現在階段拿到的領先優勢其實是沒有用的，未來在這個市場誰隨後能勝出，在這 90% 里面你能拿到 50%、60%、70%？

2011 年時，是整個市場的轉折點，2011 年我們跟 58 同城都拿 6000 萬美金融資。在那時 6000 萬美金（是）非常大（的融資金額），現在很多家（創業公司）能拿到這樣的錢。

拿到 6000 萬美金後我們開始打廣告，很多人記得“姚晨騎小毛驢”的廣告，非常經典。我們（當時）打了 3000 多萬的廣告，我們可能也是互聯網里面少有的在線下打廣告的，後來這個經驗被很多家公司學習了。

最近瓜子也打了很多廣告，在目前這個市場上“ App 紅利也沒有、互聯網紅利也沒有、移動紅利也沒有”的時候，通過線下的品牌營銷其實是一種非常好的方法。在座的各位如果公司收入到了千萬級別，之前也是靠口碑去推廣有獲得一定的流量、有一定的用戶、收入到了千萬，我覺得帳上還有大幾千萬美金是適合（這種方法的）的。

在（當年）6 月份我們打那個廣告的時候，58 就跟進了。這個跟進他們是非常簡單的，因為我們是 2 月份先打的——分類信息每年的旺季在春節，打完以後我們的流量從 100 萬跑到 400 萬。我們可能是少有的打品牌廣告，能把品牌流量能打出來的效果。漲到 400 萬以後 58 當時急了，他們開了董事會。

我跟姚勁波後來有複盤，所有這些事要不是我說的，要不是他和我說的：這個事他們當時很緊張，我 2005 年開始創業，我其實是典型的技術出身的產品經理。我一直認為自己的產品做得很好，趕集的用戶體驗是高於 58 的。我們也一直認為只要用戶體驗做得好一定能夠打敗對手。

雙方開始廣告戰的時候，我做的是產品經理，姚勁波是一個銷售，姚勁波的銷售其實做的是很好的。當時對我來說作為一個產品經理，公司管 100 多號人已經相當有挑戰了，雙方發現分類信息是需要線下掃街。

我們開始在北京、上海、廣州、深圳招人，我們的增加也非常快。但我沒管過團隊，任何一個技術去管幾十個人、上百號人，當你喊不出這些人名字的時候，這都會變成非常大的挑戰。

姚勁波他是銷售出身，他對於團隊的管理明顯強於我——兩個創始人一個是產品技術出身，一個是銷售出身；當時兩個人現金流不斷補血時他就占了上風。

到 2011 年底我發現我們帳上沒錢了，當時很多投資人在看，說：你的公司是在空轉，你的收入剛剛養活你的人，2000 萬廣告打出去，廣告費不打就什麽都沒有了，只有 6 個月就沒錢了

當時團購已經開始興起了，大家都覺得分類信息跟團購是非常近的一個領域。然後投資人說，浩湧你做團購我就繼續給你投錢，你不做不給你投，所以我們也做了團購。

做了大概 6 個月，58 也做了，所以在資本市場好時會有很多誘惑，我們當時也沒抗住，犯了一個錯誤。

打起仗時眼睛紅了，到 2012 年開始剎車，到資本市場時融資（市場情況）已經不行了。我發現一個特點：開董事會的話，業績好呢一個小時就開完了；業績不好呢早上 9 點鐘開到中午 12 點，投資人說我們叫個盒飯吧，我們繼續討論這塊為什麽花這麽多錢，那塊為什麽花那麽多錢？

2011 到 2012 年大概每年有 3、4 個 VP 離職，不斷有人走有人進來。我們從 2500 人砍到差不多 900 人，撤了上海分公司；VP 不停地換，裁了無數人；2500 到 900 人這個公司基本被裁沒了。然後收縮，一個月從 2000 萬虧損到 1500（萬），到 1000（萬）到 800（萬）我們才活下來。

去融資時整個市場拿不到錢是非常慘的。那年春節我們沒錢打廣告了，58 的市場流量是我的 2 倍，銷售額是我的 3 倍。我把我們這個團隊拉到北京郊區找個酒店住下來，在黑板上寫做一個 SWOT 分析，所有優點在 58 這邊，所有缺點在我們這邊。

唯一還有一個機會，當時 58 要上市了，我們——寫對手不重視我們，就這一個（優勢）。

我再說勢能，競爭里面每個競爭對手要掌握勢能。勢能像在海浪里劃船，有勢能的公司有海浪推著你走，沒有勢能的公司在平靜的海上。

如果你能主動掌握到勢能，就會出現什麽情況？創業公司其實不怕打仗，所有人都說跟他拼了死掐，掐到最後的結果基本上是“殺敵一千自損八百”，戰爭是這樣的。

如果雙方勢均力敵，要怎麽贏得這個市場，我們可以打巷戰但不要打巷戰。不打巷戰的意思是獲得這個勢能。勢能是什麽？我舉個例子：如果有浪推著你走，你在船上，不要跟對手拼誰胳膊粗，要做到對手劃兩下你劃一下，一樣比他快。

58 流量是我們 2 倍時，當時我們非常痛苦。我們在市場上做調研，我們產品用戶體驗好，為什麽不用趕集用 58 呢？

用戶給了我們兩個答案：第一個答案是我用慣了不願意切換，這個場景在今天非常明顯。

問：為什麽用攜程不用藝龍？答：用習慣了。問：是藝龍的價格比攜程貴嗎？答：不是的。

這就是勢能。

還有一個呢？用戶給我們第二個反饋。第二個反饋，讓我們更無語——因為身邊的人都在用，所以我就用了。

對手是個大雪球你是個小雪球，當你們從同一個山坡往下滾時，他沾的雪比你多，所以你們的差距就會越來越大。這就是我說的勢能，我們倆站在同一個高度一樣去發力，我跑的比你快，沾的雪比你多，差距就會越來越大。

所以我們當時痛苦的是，從廣告效率營銷效率來說沒一個比 58 強的。大家花同樣的錢，拿到對手一半的效果，這就是對手拿到勢能的結果。

後來我們 2012 年開始追，一直追到 2014 年、2015 年沒有追上。最後我們找了差異化競爭，因為在分類信息里我們有 4 個分類，有房產、招聘、二手車、二手物品。藍領招聘是效果最好的，所以我們專註四年之內只打藍領招聘，把藍領招聘超過了 58，然後整體流量也跟他非常接近，我們藍領招聘銷售額占到了 60%——這是差異化競爭的道路。

其實現在很多公司只有一塊業務，沒有這麽好的運氣，在一個跑道里面還能找到差異化的競爭定位，還能去趕超，我們是運氣非常好的。

最關鍵的不單單是差異化定位，58 在 2012 年時選擇了上市，相當於對手暴露在你面前，隨時可以看到（他）下一步要出什麽招，這是給我們最大最大的好處。

我們當時的 SWOT 分析是對的，對手不重視我們，給了我們機會。他選擇上市，所以我們持續 2、3 年的大幅度廣告投入去做這個事情。每次開董事會時我都和董事說大家要做好思想準備，今年投 2 億廣告費只有 1 億效果；對手投 1 億廣告費可能有 1.5 億效果。

作為創業者這是非常幸運的機會，在任何公司如果雙方競爭時，有沒有關註到勢能？勢能是無所不在的。

勢能是在用戶、媒體行業提到行業時，是把對手放在前面還是把你放在前面？如果對手放在前面文章是自傳播的，高端媒體開始傳播大眾媒體開始傳播，當大眾媒體開始傳播時，對手在你前面，用戶搜文章查，用戶會跑到對手網站上。勢能體現在你的 AppStore，不用刷榜，他排在你後面。

一旦掌握勢能，對手即使融跟你同樣的錢，他錢比你少時，你用 1 倍的錢他永遠追不上你，這是我說的勢能。我們當時吃了，很大在勢能上的虧。

反過來第二個故事，張穎一直說浩湧講一講：第一次創業和第二次創業有什麽不一樣？第二次創業我總感覺，每次做事時總是有一些過往的記憶，跟翻篇一樣不停在翻，想上次怎麽回事、這次怎麽回事？這是真心的體驗。

當時我們跟 58 剛剛選擇差異化，雙方都從信息往服務走。所以我們選了二手車，他們選了生活服務到家的業務。

我說趕集好車事先投 1 個億，董事會同意了。我們 8 月份開始，當時才覆蓋十幾個城市。我說給團隊一個月的時間急行軍，我們要覆蓋四十幾個城市，因為我們要打廣告了。

廣告是高空轟炸，因為有電視有視頻，覆蓋不到的城市就浪費了。所以我們在飛速地招人，一個月時間 200 人漲到 800 人。最開始是十幾萬流量，打完廣告漲到一百多萬，打完以後當時流量已經是對手的 2 倍多了。

這個時候用戶在想什麽？剛才說用戶為什麽用58？第一，用慣了；第二，人人都在用。（這個時候）瓜子要出去融資，投資人看兩家公司一家已經覆蓋四十多個城市，另一家是二十多個城市；一家交易量是另外一家 2 倍多。你覺得誰會拿到更多的錢？當然是瓜子。所以我們在那輪拿了 2 億美金，這仗就好打了。

我今天重點說的是勢能這件事情，在競爭的過程中，在創業的過程中不能低頭只看自己做的事情，把頭擡起來看競爭對手，給自己準備充足的子彈。讓你的用戶先知道你，讓你的用戶用你用習慣，讓身邊的人都在用，這個非常非常重要。

（以前大家說趕集）一定說浩湧是研發技術出身，是非常好的產品經理；（現在說）瓜子地推團隊在業內能排前三，瓜子這個團隊營銷能力非常強。

任何創始人都是一樣的，我覺得每個人都是在自己所在領域做得非常好，要麽非常懂這個領域，要麽是營銷出身，要麽技術出身，一定是某方面特別強。

但是決定一個公司最後能成或生死的不是長板，長板非常重要，短板一樣重要。

每個創始人都是這樣。很多人說“我是產品經理，我不懂銷售。”我也在做天使投資，每一個創始人都會說我不懂銷售，投資人能不能幫我找一個牛人；或者我不懂研發，幫我找特別牛的產品經理；我不懂市場營銷，有沒有牛的市場營銷的人推薦給我？

但是，你會發現你犯的所有錯誤，最有可能出現的就是你不懂的里邊。

當時趕集跟 58 競爭時，我是好的產品經理，產品研發不用擔心，（大家）天天坐一塊討論，用戶體驗很好，打開比對手快好幾倍。

對手不就是營銷好嗎？幫我找個厲害的人，於是我們開始找人。前後大概找了四任銷售 VP，第一任、第二任、第三任都失敗了。後來所有人找不到，（我就說）我們自己來吧，創業小夥伴不懂銷售自己學。我們開始學銷售應該怎麽做？

銷售的管理不僅僅給他們下 KPI 讓他們使勁做，管銷售需要有文化、需要有 KPI、團隊激勵、HR 要跟上，整個團隊才能帶得起來。我們慢慢學時，發現這里有很多東西，於是我們開始成長。

剛才說銷售的本質是對團隊的激勵、人性的把握、組織文化、管理培訓所有這些東西。（當你）根本不懂銷售本質時，你的眼睛是瞎的， 一個（牛）人就在你眼前溜走了。

創始人不能說這個領域我不懂，我就不管了，那十有八九找來的人是不適合的，不適合的概率非常高。這是我想說的，每個創始人不管什麽背景出身，產品也罷、研發也罷，不懂市場不懂銷售；自己去學，不一定自己去做，但自己一定要懂。因為你不懂，牛的人不會認你，你也聽不懂他說什麽，招人就是碰運氣。

最大感受是什麽？如果你不願意改變自己，這個東西早晚會回來狠狠地抽你；這次不抽你，未來的一年也會抽你。

每個創業者剛剛出來絕大部分不是一流的創業者，一流創業者是成長出來的。

我創業十年了，我算了一下我經歷了三個低谷，最近現在這個是第三個，高潮已經有三個了。所以低谷對我來說早就習慣了，融資是什麽樣的？我舉個例子，也是血的教訓。

我們在 2011 年、2012 年跟 58 打仗時，6000 萬美金。當時股東有幾家，其中有一家是谷歌。我們花 1000 多萬美金把谷歌的股份買回來，如果有什麽事可以回頭重新修改，我一定不會再買了。

我們當時完全低估了市場競爭的殘酷性，在市場極度競爭雙方在燒錢時，千萬不要幹這種傻事。

今年年初瓜子融 2 億美金時為什麽拿經緯的錢，我算了一下，跟經緯說過瓜子 2 億美金應該夠。但是在這個寒冬我要保險。

如果說我有什麽心得體會，經緯投我們是非常好的心得，你們進來我就要，這是第二次創業。

如果有什麽改變？剛才勢能（那塊）說到了，我有什麽改變，我做了那樣的工作，這次我有什麽改變；做了同樣的工作，我要這筆錢；對融資來說，敬畏資本。

在狂熱的時候一定要看自己的帳，把帳算清楚，多拿錢。其實我有八個字自己總結的經驗：“將軍趕路，莫追小兔”。

團隊是比較簡單的，第一是招人，第二是培養人，第三是團隊文化。這三件事都非常重要。相信很多人培養人也在做文化，我重點說說說招人的事情。

每個公司招人都非常難，沒有不難的，瓜子到今天每天我最頭疼的就是招人。這些優秀的人在哪兒？除了 VP、總監，每個人都要面試，我對團隊要求總監級別一定要我們能找到最好的。

花很多精力找人時，相信大家都是一樣的，不是說“浩湧現在可以刷臉了，可以招很多人，很多人願意加入你們”。不是這樣的，在不同階段想找的人不一樣。

找人都是很難的，相信很多企業融資後說我們用獵頭，每天看獵頭的簡歷。真正好的人跟好的項目一樣，他一出來在內部就被消化掉，（招聘）這些人一定是花很多精力的。

招人沒有訣竅，你投入多少時間就會有多少結果。好的人需要天時地利人和，他也許一開始沒來，但在這期間要不斷找他聊給他信心。

所以我們說招人是每個創始人除了投資定戰略以外最最重要的事情。招人要花很多時間，不管是產品還是銷售，要花很多時間跟他聊，其實你跟他聊會有收獲。

走出自己的舒適區，不懂的領域更要見大拿，看他們怎麽做的，聊得多了會多一些判斷，找人也會多一些理解。在找人這件事情上沒有訣竅，招不來人是花的時間少。把不好的人招進來，用了 6 個月，然後天天說這人不行，為什麽不招人（的時候）花點功夫呢？

A 類人才，厲害的人甚至能帶團隊過來，而且他做事非常拼，人很正文化很強，而且能帶動整個公司。你看重這樣潛質的人，你是一定不遺余力一定要把他弄過來的。

任何優秀的人不是招之即來揮之即去的，你才會發現東方不亮西方亮，今天這個人不行明天那個人過來。任何人你感動他他會給你推薦人的，所以不遺余力找人是非常重要的。

培養人也同樣重要。我其實上次創業有非常大的缺點，我相信很多研發產品都是一樣的，不太願意當面說人壞話，老是很客氣，最後出現什麽問題覺得他不行讓他走。他很驚訝，說你怎麽不早說。很多研發都會有這個問題。

任何一個人，他在公司跟著老板一起走，他希望財務有回報，希望做的這件事有意義，希望自己個人有成長。這三件事是每一個員工，包括我做事情時三個最大的動力。在缺少任何一個時，人都會有問題。尤其是當你的現金激勵少，股權又看不清時，後面兩件事更重要，

這件事做得有意義是創始人的情懷，誰也改變不了你；這個人覺得有成長是你給他的。所以發現問題要溝通，要定期跟他聊，告訴他缺陷，幫助他成長，這件事是非常重要的。

隨著公司的發展，早期很多人是從外面進來的，越到後來老員工會跟不上，其實老員工跟不上是非常可惜的事情。他們對公司這麽忠誠、這麽努力，可你發現他在這個崗位已經不合適了。其實是很心痛的，他不合適很多程度跟你相關，因為你沒有給他機會帶著他去成長。你除了討論業務沒有討論別的，除了討論業績事情有沒有幹完，幹得好幹得壞，有沒有關註過他的成長？他在管理上需要成長嗎？在團隊建設上需要成長嗎在做文化建設上要成長嗎？

所有這些東西，只要跟他聊，大部分人只要願意努力一定能勝任的。培養人，給他們機會，對公司來說發展是非常重要的。

從（公司有）幾十人（員工）開始，一定要把自己情懷大聲說出來，在每一個場合，公司為什麽做這件事情？創始人為什麽做這件事情？我們所有人在這個公司，我們希望這個公司變成什麽樣，不但自己講，自己的 VP、總監，要找一批也相信這件事的人跟你一起。這點特別特別重要，你的聯合創始人、團隊 VP，如果在別的場合講的不是跟你同樣的話是一個巨大的災難。

你的團隊一定是跟你分享共同的情懷，一起做這件事情。這個公司高管非常努力，有任何困難是一起努力闖過去的。

還有是怎麽做文化？打仗。這是我的經驗，打仗是做文化最好的方法。每年 KPI 除了給投資人做的那版，我們有三版 KPI ——我們內部叫“Dream版（挑戰目標）”，這個是特別高的；還有一個“中間版”，（這版是）我們認為如果團隊沒有出現重大失誤應該是能完成的；“投資人版”，（比中間版）還要低一點，扔給他們。

我覺得這是投資人維護關系是很重要的，我們跟投資人關系非常好——除了最慘那一年，我們給的預測從來沒有錯過；每次都是超（額完成）的，相互信任就是這麽建立起來的。

打仗為什麽這麽重要？任何團隊一打仗相當於部隊在做急行軍一樣，所有問題都會暴露出來。如果你說一個任務，本來 6 個月要完成的，通過打仗可能壓縮到 3 個月。你看看團隊會有什麽反應？如果你的員工在公司沒有更好的心情會走吧，抗不住會抱怨；如果技術不行會出現 Bug，會手忙腳亂；如果你的公司的團隊接受不了高壓的壓力，他是個小白兔，小白兔是不行的。

一個公司很容易養小白兔，（尤其是）在公司非常順發展的時候。第二次創業經常腦子放電影回想之前的事情，想 2011 年、2012 年當時趕集第一年年會非常嗨，所有人看見浩湧跟看見神一樣，很厲害帶領我們融了這麽多錢往前沖——這是非常幸福的一件事情。

但真正打仗來臨時，這時的員工他們是小白兔，他們覺得留在這個公司有光環，融了很多錢，我們將來可以上市，他在算手上股票可以值多少錢——這個團隊是打不贏的，對手來時會被弄得很慘。真正的團隊，壓到一年只有三天休息時，看他什麽樣的表現，厲害的人在這個團隊一定會成長得非常快。只要一打仗好的人會留下來，不好的人會離開。

當然打仗是非常細致的，打仗需要後面人力資源的支持，跟大家分享怎麽建團隊、怎麽做規劃、HR 的知識，包括相關活動激勵等都要跟上、如何定目標、如何讓大家有儀式感，這些東西都可以去做。

每個人到了年底明年定目標時，一定要定挑戰式目標，目標出來後帶著大家一起討論，帶著大家一起分享，不但是公司業務目標，（還有）財務指標，瓜子明年財務預期跟所有 VP 分享，每個季度開會都把財務拉開給他看：市場花了多少錢？營銷是多少？我們什麽時候盈利？每個月虧多少錢？我們都給他看。

再去打仗所有人能夠團結在一起。當你和他們一塊定目標、一塊激勵時。大家為了達到這個目標時，有的人會說我缺人；有的說我團隊偏弱，而且會給 HR 提要求說能不能招人快一點、財務審批能不能不要那麽慢，大家開會效率能不能高一些？

為什麽有些事只有 VP 才能推得動呢？如果你是 VP，很多事情只有 VP 推得動這個公司是有問題的；VP 也是這樣，如果一個部門的事情，部門和部門溝通只有 VP 才能推動，這個部門是有問題的。一打仗所有問題會暴露出來。

因為 HR、行政財務是有抱怨的，原來之前在公司不是發發工資，做做財務預算就完事了嗎？ 在戰爭中各個環節中每個人都是非常重要的一環，是相互配合的，才能形成一個非常完整的整體。對 HR、財務來說，他覺得打仗打贏了跟我相關，是有榮譽感的，這是所有人擰在一起後最好的結果。

張穎對話楊浩湧

Q＆A

楊浩湧：張穎怎麽做能把投資做好，能把時間安排好？

張穎：簡單地說把生活和工作每一個細節都想得比較清楚——不妥協，去執行你覺得對的事情。   第一，從時間的管理來說，我幾乎沒有任何的社交，我也不跟同行打交道，也沒有飯局，幾乎也沒有朋友。

講到團隊，2008 年建立經緯到今天將近快 9 年了。我跟浩湧（自我修養進程類似），也是一樣一步一步學過來的。很長一段時間我都說我不太會管理，大概兩三年之前不再說這樣的話了，我自己也在成長。

很長一段時間，經緯的狀態要比今天更差，但是我們在爬坡的一個階段，我都沒有感覺到這樣的壓力。但是今天有這幾年的快速成長，這個節點我反而極其的焦慮，當然壓力很大。

我想問問浩湧你是怎麽承受壓力的，怎麽承受煎熬？而且這是一波又一波的。創業者承受的壓力是我們的很多倍，我想聽聽你是怎麽去處理，你是怎麽面對？

楊浩湧：第二次的確好一些，因為經歷過很多事情。我創業十年，一般一個公司真的做了十年，基本該經歷都經歷過，三次谷底三次高峰都經歷過。

當時我們四月份拿到錢，六月份就沒錢了；員工不斷離開也經歷過，所有事情都經歷過……也很膨脹過，燒很多錢做很多業務，做團購、做社區、做短租，做了很多業務發現不行。最慘的時候夜里總是醒睡不著覺，我跟我同事說，我說是不是有點輕度憂郁，我才知道那時狀態非常差。

我還是覺得有幾個事讓你一直堅持：第一，這個事有意思。不知道你是不是這個感覺，無論什麽時候睡一覺起來，過著過著慢慢開始享受這個過程。你覺得它對你性格上各種是個磨煉，同時覺得自己飛速成長，那時成長非常快，不學沒辦法，不學得死。

第二，在痛苦過程中，在成長開始享受這個過程。瓜子出來融資，10 月出來融資融得不太順，所有投資人說“這個項目挺好的，但沒創始人，不敢投”，就這麽一個狀態。最後我就說，那好吧我來吧，很自然就轉過來了。

張穎：他自己放了 1 億美金，他不是傻子，他有這樣的決心，在 1 億美金之後他還有好多個億美金，這個公司是他的。這就把很多事情簡單化了。

我一向以來非常自信，而且越來越自信的是對人的判斷對人性的理解，能跟人打交道快速抓住幾個點；把幾個點想清楚；又有合夥人跟專業團隊的配合…所以有些決策看上去草率，我覺得還是很有競爭力的。

現場開放提問

Q＆A 

Q：二手車買賣雙方有天生的矛盾，在中國是否存在雙方都認的體系？ 

楊浩湧：你這個問題特別像投資人問的問題，希望回答完給我們投點錢，如果我回答得好的話打個賞。

這個模式是這樣的，它是公開的交易市場，跟菜市場白菜賣多少錢一樣。如果賣家足夠多，價格一定是 going 的。用戶在平臺上看比如有 10 輛寶馬車，這個賣 8 萬、那個賣 9 萬；這個 3 年、這個 2 年、那個 1 年，價格自然會出現。

菜市場第一天第二天，同樣菜品價格不會有太大變化，除非天氣有變化，公開市場自然會有定價。你剛才說的第三方 KBB 這種公司的定價，我們也在做。我們價格曲線做得非常準了，現在已經能預測在平臺上賣多少錢，多長時間賣掉的概率，我們能做產品的曲線。

這些都是你將來做金融做保險很重要的數據，這些事情可能國外有中國沒有做平臺就得想辦法。

Q：你覺得現在是資本的低谷嗎？

楊浩湧：還好，前兩次真有一點。一個是 2009 年金融危機時所有人不投了，現在好項目還是會追的，還是會去搶；一個是 2012 年、2013 年，大家又開始很謹慎。低谷、高谷每兩年一次。

張穎：我非常同意每兩年一次的觀點，現在不是資本的低谷，中後期的投資人變得更加理性，不再希望公司大幅補貼增長自己的數據。在這點瓜子沒有過多的補貼，兩家是相對理性在打仗。

中後期的美金投資人現在稍微保守一點點；但是中國的人民幣資金多的可怕，如果當你公司滿足人民幣投資關鍵的一些點，錢真是多的泛濫。

Q：描述一下學習銷售的過程？  

楊浩湧：答案就是花時間，沒有其他的。所有創業者都是挺聰明的，對事情的判斷對的錯的，你不懂因為不了解，而不是真的不懂。不了解從外面看好像挺簡單的，招一幫人打電話，在外面跑，但後來慢慢了解銷售需要激勵；需要團隊，需要主管，從好的項目到主管需要培訓；需要文化的激勵，需要 KPI，所有東西是一步一步進來的。

每個總監進來不行都會總結他為什麽不行，當時覺得特別牛（的人），後來發現知道他幹什麽沒用，這些人他對公司不認同把他像機器一樣管沒用。文化很重要，新人來了沒人管，其他公司怎麽走，老人帶新人，主管培訓課程，非常系統，還有考試等等這些東西。

就一點點建，沒有什麽學不會的，很多創始人很牛的，沒學過代碼的，自己寫行程序的我都聽說過。

張穎：還有招銷售合夥人要非常小心，有時請外面大神過來，很自然組他的銷售團隊拉很多人過來。如果這個人不靠譜，他離職會把下面的人連根拔起，花十個月把這個人招過來，花半年打造團隊，之後他走是滅頂之災。

不管浩湧還是經緯，這是一個打怪的過程。隨著一關一關這麽過，自己做一個創始人要變得更加全面要提升，哪些地方做得不好要刻意補；哪些地方做得好要發力，管理上也要提升。有些人通過直覺通過實戰經驗，像我這樣，很多人看很多書吸收營養，不管怎樣打怪是幾十層的。

這都是一個挑戰，它也是自然淘汰和自然選擇的過程，有些人極其努力最後就是沒有結果，沒有結果就會被淘汰被行業其他人引領。這是非常殘酷的過程，這是多麽兩極的事情，你每天在煎熬，但形容不出來的快樂在堅持做這件事情。

楊浩湧：做時間的朋友，不要在當下去判斷這個事到底好還是不好；讓時間幫你做判斷，讓時間讓你成為一個贏家。

賈躍亭狠狠狠狠狠狠鬧心；王衛身價超1500億；馬雲調侃史玉柱穿衣…… | 黑馬早報

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0228/161542.shtml

頭條：一份賈躍亭很鬧心的早報  

1、傳樂視無力付款被取消亞足聯合同

據悉，亞足聯已於上周終止與樂視體育的賽事轉播合同，原因是樂視體育未能支付最近到期的一筆分期付款。此後，一份《關於樂視體育亞冠及中超版權的聲明》提到，合同被取消一事並不屬實。但樂視體育並未確認此聲明。

@小胸妹：趕快做PPT啊！

@愛女神的微笑：火車頭與阿赫利的比賽已經沒了

@霹靂：吹啊吹啊~~無所謂啊~~

2、多名樂視體育會員稱 今晚已無法在樂視體育上觀看亞冠直播

在樂視體育亞冠頻道的圖片滾動欄中，仍顯示著，“2017亞洲足球聯合會冠軍聯賽 樂視體育新媒體獨家全程直播”的字樣。但在樂視體育官方群中，許多樂視體育會員反映，今晚已經無法通過樂視體育觀看亞冠直播。

@疏影映窗07：假布斯要搞ppt直播了

@西英托維奇：劉建宏的話再也不敢信了。

@見誰誇誰：樂視體育到底有多少窟窿填不上啊

3、樂視網：去年營收218億元 凈利潤同比增長33.6%

昨晚樂視網發布2016年業績快報，去年營收218.3億元，同比增長67.73%，營業利潤4479.1萬元，同比下降35.48%，凈利潤7.66億元，同比增長33.6%。樂視網在業績快報中表示，因前期超級電視主要以高配置、高性能、極致體驗、顛覆價格快速獲用戶的原因，以及公司快速發展帶來的管理費用、銷售費用等上升，使得公司營業利潤同比降低。

@林智國er：可累壞了一幫財務部~

@涵旭-相信自己：剛看到樂視的業績快報，還是說兩句吧：一如之前預期也是反複提醒大家註意的風險，營收增速大幅放緩，四季度50億同比去年46億僅微增，環比三季度67億更是大幅下滑，供應鏈危機負面影響開始兌現；營業利潤（自造血能力）同比下滑依舊無任何起色，歸母凈利潤無任何意義；股價price in了嗎？

@吉祥坊亞洲娛樂：震驚，樂視利潤豐厚

4、樂視超級電視再度提價

樂視27日發布超級電視部分機型價格調整公告：“在堅持成本定價和生態補貼硬件基礎上，對部分機型價格做出上調，2月28日0點起執行新價格。”這是樂視自2016年11月宣布對40吋、43吋、50吋、55吋部分機型價格每臺上調100元、65吋部分機型每臺價格上調300元以來，僅僅時隔3個月後又一次做出提價決定。

@PhilipChoi_L：樂視這麽容易碎，以後不買他們家的薯片了。

@吖毅嘿：亞足聯開始要錢了

@臨崖而舞：讓我這個沒有買樂視電視的人看的很迷惑，談的是漲價，一堆人說電視怎麽怎麽好，另一堆人說怎麽怎麽差，截然不同的兩個答案。這麽具有爭議的產品，讓我選擇，我肯定不會買。

5、樂視陷“100％兌換手機”變卦門

因為活動公告“100%兌換樂視手機”的表述事後改為 “數量有限，先到先得”，樂視陷入一起80人的集體訴訟，被索賠95萬元。樂視代理人回應稱，兌換是一種“回饋用戶”的行為，由於文案人員起初出現疏忽，導致活動存在瑕疵。

@Abner_Kuo：太坑了，官網回購評測只能抵10元

@一小一：既然是出現疏忽，就應該為疏忽買單。

@傳智播客廣州中心：這鍋一個文案背不動啊

6、樂視老板娘公司估值12億驚動深交所

工商資料顯示，賈躍亭的妻子甘薇在樂漾影視擔任監事。管理部針對樂漾影視融資事件要求樂視網書面說明，認為樂漾影視主營業務為網絡電視劇制作與發行，與樂視網子公司花兒影視主營業務相同或相近，與上市公司構成同業競爭。

@木未平：樂視還有多少利空潛伏？讓人心驚驚，我還指望下月FF91開搶的呢

@菜根黃：美國人說賈是龐氏騙局有什麽依據？

@HanHanlll：她和應采兒她們演了一部網劇，算是最早期開始制作網劇的一波，還有太子妃什麽，都在樂視播，那時候身邊好多人都是為了追那幾部劇註冊樂視會員，原來樂視老板是她老公，最近才知道

國內新聞

1、桔子酒店創始人談賣身華住：梁建章支持不賣 但我放棄了

2月27日華住酒店集團對外宣布，已與以美國投資基金凱雷集團為首的投資人簽署股權收購協議，以36.5億元人民幣的價格全資收購桔子水晶酒店集團100%股權。雙方合並後，桔子水晶將作為獨立業務運行。昨晚，桔子水晶酒店集團創始人吳海通過個人微信公眾號發布文章暢談此次並購。吳海稱，攜程的創始人梁建章在最後十分鐘的時候還在挺他，可是最後他自己放棄了，因為他無法承擔一個老投資人的責任。

@Edward_Young：華住旗下的牌子要繞地球三圈了

@李成東：恭喜吳海，拿錢繼續幹一個！

@半夜成名：CEO吳海是當年玩微博最早的一批企業高管。

2、爆米花托起萬達院線  年收入111億元

萬達院線發布2016年業績數據，公司營業總收入為111.83億元，比上年同期增長39.77% 。報告期內公司非票房業務增長迅速，收入占比大幅增加。公告顯示，非票房收入主要來源於電影衍生品銷售收入和爆米花等。

@程瑞Bryan：爆米花挽救了2016年的中國電影票房！

@楠瓜貓超人變身：就是那個一點也不便宜還賊難吃的爆米花？

@嘯無痕：爆米花利潤遠遠大於電影票

3、滴滴新產品“優享”價格低 舒適度高

滴滴出行宣布，將於3月開始在北京、上海、杭州、南京等城市陸續試運營全新服務產品“優享”。與快車、專車相比，“優享”為乘客提供相對舒適度與經濟化相平衡的標準化出行方案，比快車舒適，比專車便宜..

@我不願讓你一個人放棄治療：應該是提價吧，現在快車很多是捷達這種六七萬的專職車，對於12萬這種不上不下的確實不太公平

@Suncobz：換個馬甲降價了

@glorynash_IQAir勸進不可避：所以就是比快車貴，舒適度不如專車[攤手]

@zjl：都是先圈後宰

4、順豐漲勢 王衛身價越過1500億大關

2月27日，順豐控股的股價繼續前一日的漲勢，以60.43元開盤，開盤後封死漲。前一交易日，順豐控股市值高達2310億元，一舉超過萬科的2243億元和美的集團的2088億元市值，成為新的深市市值之王。而今日順豐再度漲停之後，市值達2540億元。而老板王衛的身價一舉超過1500億元，成為深市最值錢的第一大股東。

@曉旭郎：國內上市的對公司基本要求太高，但是上市成功後估值卻高於在外國上市的國內公司，特別是香港上市的公司，估價都偏低！

@草灘的春天：順豐還要靠阿里巴巴，沒有阿里巴巴哪有順豐

@瞇著眼睛晃蕩：這個勵誌了，蹬三輪的賺得比造奔馳的多

@逆襲吧小屌絲：順豐優選要是做起來了 相當嚇人。

5、傳國通快遞億元運費 遭班車司機圍堵大門

27日訊，據界面新聞報道，從2015年12月到目前，國通快遞已經拖欠第三方外包車隊運費近億元，期間車主們曾去上海多次討要無果。日前，有班車司機為催討班車費而圍堵國通北京公司大門，後經協調恢複正常。

@就叫啊臻啊：要淘汰國通肯定是第一個

@京東的人和事：快遞低價時代該結束了

@小散正傳：都是幹快遞的，差距可真大啊！

6、富士康6億美元收購軟銀投資基金54.5%股權

2月27日消息，據美國媒體報道，富士康收購了軟銀的亞洲科技投資基金。這家負責代工蘋果iPhone和其他很多科技產品的制造巨頭，與軟銀達成協議，將以6億美元收購軟銀亞洲資本的54.5%股權。

@ShadyLin ShadyLin ：孫正義的如意算盤

@胡塗一生一世：富士康不僅僅制造優質產品，還支持新創公司，創意與資本、高端制造結合，是一個很好的選擇

@光輝998：臺企在大陸這麽大的規模，人民幣和美元之間不停的換匯。你能不給嗎？

7、東莞證券董事長54歲辭世 身後是3402名員工的IPO夢想

在東莞證券3402名員工心中，一直有一個上市的夢想，而張運勇正是帶領東莞證券上市的舵手。但張運勇的突然辭世，給東莞證券的上市之路增加了變數，因為上市規則當中有這樣一條：發行人最近3年內主營業務和董事、高級管理人員沒有發生重大變化，實際控制人沒有發生變更。

@溫州PE哥：哎，這麽重要的任務沒完成，就怎麽一個人走了？看來創業者要每天抽出一小時最少半小時鍛煉身體啊。不然工作壓力大，沒好體格真是扛不住的。。我現在每天晚飯後半小時運動

@順勢隨緣626：上市 ,又得等幾年了....

@兔小白和瓜小西：曾經待過的地方，終面的時候還覺得董事長好年輕阿，沒想到…[蠟燭][蠟燭]

8、昆百大A擬收購我愛我家94%股權

昆百大A27日早間公告，擬以61.82億元收購我愛我家94%股權。同時，另擬3.78億元協議受讓我愛我家6%股權。如果交易順利完成，我愛我家將成為昆百大A的全資子公司，公司估值65.6億元。除此之外，鏈家也在積極籌備上市，其估值還遠高於我愛我家。沒有買賣就沒有傷害。正是房奴和投資客的瘋狂買賣，成就了鏈家、我愛我家的500億市值。

@Hero阿黑：房價就這麽炒出來的

@麥田WL：三個點的手續費，對於我們這種普通剛需上班族來說還是貴！

@Ruing93：鏈家：所到之處，寸草不生！

9、文化部對鬥魚TV、熊貓TV等50家經營單位執法檢查

文化部文化市場司副巡視員介紹稱，文化部將組織隨機抽取的執法人員，對隨機抽中的網絡表演經營單位“全面體檢”，重點清理整治價值導向錯誤、淫穢色情低俗、封建迷信等禁止內容。

@金錯刀行 ：西莞沒了，慢播沒了，現在又來搞這個

@我拿愚昧當信仰： 看直播可以但是充錢就理解不了了

@說是凱哥哥i：不得不說的直播這幾年養活了不少的宅男宅女

10、馬雲調侃史玉柱穿衣：別老紅配白 試著上紅下綠

昨天，史玉柱發微博稱：我衣櫃的全部內容：只有紅上衣、白褲子、紅內褲，沒有其他。俺可樸素了。對於史玉柱的穿衣，據說連馬雲都隔空喊話史玉柱：老史啊，下次別老是這種搭配，可以試試上紅下綠嘛。

@下載完成：周鴻祎，紅衣

@夏天蚊子MI老親我：史玉柱肯定找王大師算過了穿衣服的獨門絕技。

@趙崔瑋：成功解決了處女座的強迫癥！

@汙皇費玉清：成功人士都這麽玩，想到紮克伯格的衣

11、美團點評推出“城市合夥人計劃”

如何實現從百億到千億美金的縱身一躍？美團點評的選擇是“建平臺建生態”。“城市合夥人計劃”是美團由自營為主轉向自營+代理的一個重大轉折點。該計劃開始於2016年10月，至今已開放全國2031個縣市公開招募城市合夥人，代理業務主要包括餐廳團購、推廣、支付等，希望構建一個互聯網餐飲的生態系統。於合夥人而言，他們能從努力中瞥見財務自由的曙光，於美團而言，開放平臺、以合夥制匯聚更多人參與到“劃槳”中，能產生“整體大於部分之和”的共贏，輕裝上陣帶領合夥人實現雙向價值。

@i美股：啥時候上市？

@310892919_24994e：哈哈，創業的新趨向啊

@憶中的錯誤：咋報名呢？

@i黑馬回複：http://t.cn/Ri7x0fj

國外新聞

12、蘋果股票一年大漲41% 市值增加了2100億美元！

據國外媒體報道，受2017財年第一季財報和投資者對新一代iPhone普遍看好的刺激，蘋果股價在近期創下新高，包括巴菲特等在內的一眾投資者紛紛從中獲利。而在過去的一年時間里，蘋果股票大漲了41%，市值一年時間就增加了2100億美元。

據外媒報道，調查機構最新發布的報告顯示，蘋果在2016年推出了三款iPhone，為行業內最低，但其獲得的利潤卻是行業內最高。在此前季度，分析師預計iPhone利潤108億美元，而同期整個智能手機行業的利潤才102億美元

@對唔_柱：回顧上一年 蘋果發布了什麽產品？ 蘋果7？

@小二的朗姆酒：三星不炸的話這次iPhone銷量肯定更差

@王東旭：主要是因為三星炸了吧

13、馬斯克試圖顛覆汽車保險行業

按照馬斯克制定的業務模式，首先要支付保險費用，成本包括在汽車的購買價格中。並不是說特斯拉提前將汽車一生的保險保養費用全都收齊了，斯拉會不斷協商，降低成本，該成本與電動汽車、Autopilot駕駛輔助技術的研發掛鉤。

@淡水里的海綿：保險買車送，相當於壟斷

@若水染紅河：羊毛永遠出在羊身上，想去薅羊毛的人身上薅下來的不一定是什麽。文字遊戲都會玩，判斷標準改變，什麽的怎麽玩不還是都一樣。

@小胖GuoFeng：特斯拉可以通過車聯網實時收集客戶的駕駛數據，通過對大數據的分析，精算各類型事故及責任的出險概率，以此為基礎和大的保險公司進行package deal式的保底談判，獲取最佳價格

14、PlayStation VR銷量已達近百萬臺 索尼自己也很驚訝

據國外媒體報道，索尼高管在接受外媒采訪時表示，截至2月19日，PlayStation VR銷量達91.5萬臺，這是PS VR自去年10月13日上市以來首次公布銷量。這一銷量甚至讓索尼公司自己都十分驚訝..

@QY002984：一不小心就成了最暢銷的VR

@吳某太太強大了：VR版生化危機7

@ThurDom：震驚！索尼自己也震驚了！

15、要造25元手機的印度廠家 CEO被抓

去年2月，印度一家公司推出了一款號稱“全球最便宜”的智能手機，售價僅251盧比（約合人民幣25元）。如今，正是因為這款手機，響鈴公司的前負責人因涉嫌欺詐，偽造罪等罪名，被印度警方逮捕了！難道說，所謂的“最便宜”手機是一場騙局嗎？

@大地：我從來不覺得印度能大規模生產低價智能機,印度沒有龐大的手機產業鏈

@Maple：不請中國山寨機去做高級CEO？

@成：深圳產的山寨手機 這下找到好市場了