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今日經濟日報(0423)於A12版的右面廣告中文翻譯

今日,經濟日報有一個美國基金H Partners Management 在A12版的右面刊登了廣告,力陳經濟日報的價值,在此翻譯如下:

1. 2005-2011年間,公司積累5億現金。
2. 1.2元即大約37%市值並無產生回報
3. 經濟日報的股本回報率由2005年的49.4%下降至2011年的21.4%,主要因為累積現金
4. 他們相信經濟日報不需太多現金,就算市場最差的時候,經濟日報都仍然好賺錢,並產生正營運現金流。
5. 我們的現金在5年間並無產生用處,我們更擔心是,經濟日報根本無投資計劃
6. 我們知悉經濟日報現在只是經營所得再投資於生活網站,這兩年合共投資僅2,300萬,並降低了10%盈利。
7. 我們相信雖然經濟日報生意非常吸引,估值亦低。香港經濟日報是一份呈穩定且影響力大高的報紙,並有強勁的現金流。ETnet是一個香港市場上主要的中文財經終端服務者。
8. 經濟日報的扣除現金市盈率由2006年8月的8倍,降至現在5.7倍。
9. 這個5.7倍的市盈率遠低於恆生指數的12倍,並在經濟日報的2005年至2011年股東應佔利潤增長139%遠高於恆生指數的50%下發生的。
10. 如果我們估值正確,我們預計經濟日報股價為6.64元,包括財經及招聘報紙業務每股27仙乘12倍市盈率,即3.24元,並加上ETnet業務每股盈利11仙乘20倍市盈率,即2.2元以及現金1.2元。
11. 如果經濟日報股息派發率提高至90%的話,以去年36仙盈利計算,即是約32仙。在2006年至2010年間,經濟日報的股息率約5%,以該股息率計算,即代表著估值為6.47元。

我們尊重經濟日報僱員的表現及貢獻,但是經濟日報董事局對著這麼多的現金儲備但不利用,股東回報令我們非常失望。我們相信如果投資者知道經濟日報的生意是非常有價值的,股價就會上升超過1倍,我們建議你們支持動議9,即增加經濟日報的派息。

今日 經濟 日報 0423 A12 版的 右面 廣告 中文 翻譯
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EA副總裁談模擬人生社交版的廣告植入

http://www.yicai.com/news/2012/06/1777583.html
實證明,EA旗下最流行的Facebook遊戲《模擬人生社交版》是遊戲內置廣告的完美載體。

EA全球化媒體解決方案高級副總裁Dave Madden說道:「它能夠與各種品牌完美融合。在《模擬人生社交版》中,有各種營養、衛生和職業相關內容。」

畢竟,要在以森林為背景的遊戲或撲克遊戲中添加一瓶洗髮劑更為牽強和困難。但是,當遊戲內容與睡覺、吃微波晚餐或淋浴等生活內容相關時,這種產品植入就變得更加容易。

這正是聯合利華對該遊戲感興趣的原因。

這家大型消費品牌公司是世界上第二大廣告商,1月份他們斥資數百萬美元同EA簽訂為期1年的廣告合同。


首先,該公司在《模擬人生社交版》的浴室中放置虛擬的多芬Hair Spa,玩家的角色使用的洗髮劑就是該公司的產品。即將出現在遊戲中的聯合利華產品還包括冰淇淋品牌,比如新的Magnum Mini冰淇淋、Yosicle冰棒、Cornetto冰淇淋球和Heartbrand冰淇淋。

廣告會免費提供虛擬商品,所以玩家通常不會介意與這些遊戲中的產品互動。《模擬人生社交版》在全球有相當龐大的玩家群體,遊戲約有300萬的日活躍 用戶和1720萬的月活躍用戶。據AppData數據所示,該遊戲目前在Facebook上的排行位居前15位(遊戲邦註:本文所涉數據均以2012年4 月份為準)。

儘管在EA和Zynga等社交遊戲發行商的產品中添加廣告已非新鮮事,但Madden表示這種情況將越來越普遍。

他說道:「人人都知道遊戲有很多用戶,而且他們每天都在遊戲中花大量的時間。但是從媒體的角度來看,它仍然是個較新的廣告載體。聯合利華等國際公司願意同EA合作並開展全球範圍內的活動,這表明遊戲正不斷確立自己在廣告行業的地位。」

為滿足客戶的需求,Madden表示他們開發了4種遊戲內置廣告類型,也給出了整合廣告的時間表。

以下是EA目前專注的4中廣告類型:

1、流量驅動器:通常情況下,這些廣告會驅動遊戲內的玩家訪問該品牌的Facebook頁面,他們可以在那裡免費下載遊戲內置虛擬商品。在兩週的時間裡,在《模擬人生社交版》中獲得Dove Hair Spa虛擬道具的玩家超過百萬,50%的玩家選擇「贊」該品牌的頁面。

2、任務:這是最深層次且最能引發玩家與品牌互動的方法。在遊戲中,玩家需要通過幾個步驟才能最終獲得有價值的道具。比如,豐田發佈了一個任務,玩家可以賺得Prius。

3、商店標籤:在虛擬商品商店中,可以設置專門用於呈現品牌的標籤。聯合利華計劃採用所有這4種廣告類型,因此計劃推出多芬標籤,用戶可以看到與頭髮護理相關的5種道具。

4、媒體整合:用戶可以觀看短視頻廣告或其他類型的媒體,以此來解鎖虛擬商品。

Madden表示,EA今年的時間安排已被訂購了10到11個月。Dunkin Donuts、Wendy's和豐田汽車等其他品牌也出現在《模擬人生社交版》中。Madden還聲稱,這款遊戲與聯合利華的合作也是跨平台的,意味著後者品牌也會出現在手機和主機遊戲上。

遊戲邦註:本文發稿於2012年4月4日,所涉時間、事件和數據均以此為準。

EA 副總 裁談 模擬 人生 社交 版的 廣告 植入
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酷發現:中國版的Stumbleupon探索型社交產品!

http://www.iheima.com/archives/34692.html

產品小檔案:

酷發現:基於用戶行為的社交化網頁推薦!(http://www.kufaxian.com

公司名稱(產品名稱):《酷發現》

CEO/創始人:計拓,連續創業者

地點:中國

融資情況:待融資

關鍵詞:推薦引擎、社會化閱讀、大數據

產品概述:面向在網上瀏覽內容的用戶,解決了信息篩選的問題,為用戶節省了時間。瀏覽方式從原來的主動尋找變成了現在的被動發現,用戶不再需要自行尋找內容,這是一種瀏覽方式的改變,同時也必將影響用戶的瀏覽習慣。

盈利模式:廣告。在向用戶推薦的內容中插入廣告內容,廣告直達用戶,並可根據用戶屬性投放。收廣告主的錢。

按廣告送達的用戶數收費。CPR = Cost Per Reach

市場前景:每100萬PV可產生廣告收入2.5萬元(100萬PV x 5%廣告率 x 0.5元 = 2.5萬元)

StumbleUpon數據:註冊用戶2500萬,340萬DAU,2500萬PV/天

競爭/潛在競爭對手:飛飛(今日頭條),資訊信息 不得姐(百思不得姐),娛樂趣味 ZAKER,綜合閱讀

產品目的:基於用戶行為、興趣、社交關係進行網頁信息推薦,解決海量信息的篩選。

現在「大數據」的口號響徹天地,基於社交網絡數據來做內容推薦的產品更是層出不窮。但酷發現的團隊感覺,僅僅依靠社交網絡的支持,所獲取信息的類別是多樣的,內容是混雜的,展現形式也是依照標籤、評論等內容而列表化的,1)各類信息混雜一起,很難將用戶的興趣點聚焦;2)產品體驗還是先要讀列表,不夠方便;3)所推薦內容信息量有限,有遺漏;4)按照評論量等數據做排序,缺少個性。所以,在社交數據的基礎上,酷發現將用戶網絡行為特性也融合進了算法中,更是大膽的對產品的展現形式做了「另類」的設計。

通過社會化賬號授權即可登陸,目前已經支持新浪微博的綁定,以後還會有更多的登錄入口;

無需設置,讓用戶來做選擇與設置,過程比較痛苦不說且由於隨機性較大也未必準確。而酷發現的用戶則不需要做任何關於興趣和喜好的設置,用戶在綁定微博的時候,已經分析了登陸賬號的特徵,並整理了與用戶特徵契合度較高的熱門信息分類,用戶只要從各分類中選擇一個比較感興趣的即可開始瀏覽了。

產品的展現形式相當簡單和另類,推薦的頁面都是原網頁,只是在網頁上方有一個酷發現的工具欄,用戶所要做的只是點一下「喜歡」或是「酷發現」直接跳入下一個頁面,不用捋著列表挨個看,更不用手打域名在網站之間來回切換,使用起來相當方便。

好友推薦,作為社會化的產品,引入了社交網絡的好友關係,綁定微博以後,酷發現還會推薦好友曾經喜歡過的熱門信息,相當於好友已經幫我們做了信息的一次篩選,也可以通過分享和評論與好友進行互動。

算法特徵:社會化+學習化

每一個人都是與眾不同的,酷發現最主要目標就是準確的為每一個與眾不同的用戶推薦與眾不同的內容。用戶綁定微博後的,酷發現會提取標籤、好友、收藏等數據作出分析,為不同用戶建立起不同的UserDNA基礎模型,該DNA影響著向用戶所推薦信息的分類以及每個分類中各條信息出現的順序。

如果用戶喜歡該內容,在閱讀完成後點擊「喜歡按鈕」,系統還會推薦下一條相關的信息,即使不是特別關注該內容,也可以直接點擊「酷發現」自動進入下一個偏好的文章。而且,酷發現的算法蘊含學習機制,不斷優化推薦的算法,用戶的每一步操作,包括興趣、喜歡、下一步、分享、評論轉發等直觀表現,以及所閱讀網頁屬性、停留時間等隱含屬性都會被系統記錄,並做出時時的分析,換句話說,酷發現會學習用戶的閱讀習慣。

發現 中國 版的 Stumbleupon 探索 社交 產品
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現實版的鋼鐵俠Elon Musk:下一個喬布斯?!

http://www.iheima.com/archives/40195.html

Steve Jobs的光環已經隨著他的離去而淡褪,短期內世上恐怕再難有人像他這樣驚世駭俗般的改變了世界。但是如果你瞭解到一個人,一個來自南非年僅40歲的企業家在短短的20年裡在全世界最酷的三個領域:互聯網、可持續能源和航天技術中所取得的輝煌成就,你恐怕不會再眷戀Steve Jobs帶給你的震撼。這個人就是Elon Musk。

這哥們的神奇之處首先就在於,他在賓大讀本科的時候,就預見到了未來對於全人類最有影響力的三個領域:互聯網、可持續能源和航天技術。這其實並沒什麼了不起,誰不在本科的時候暢想暢想未來,發一發文青的牢騷?我相信我在清華讀本科的時候見到的有這樣遠見的人多了去了。但是最令人髮指的是,這哥們是個執行機器,要麼不做,要做就做成歷史性的。他發完牢騷之後的20年,先後創立了PayPal,SpaceX和Tesla Motors。現在看來,這幾個公司對於他所說的這三個領域都起到了舉足輕重的作用。Steve Jobs可能很偉大,他至少改變了數字娛樂、移動計算和智能手機等多個領域。但是就領域的跨度而言,和Elon Musk毫無可比性,這哥們簡直就是神,玩嘛嘛酷。

Elon Musk在進入斯坦福大學的第二天就決定退學創業。聽說過牛人讀PhD或者本科一年或者兩年退學創業的,比如Larry Page和Bill Gates之流。但是兩天?!開什麼玩笑!但是Elon Musk是認真的,他覺得當時的互聯網商機無限。沒錯,僅僅三年,他當時創立的PayPal開創了網上第三方安全支付的先河,帶著1億1千萬用戶以15億美元的價格被eBay收購。這樁買賣是無比成功的,在過去的10年內,PayPal為eBay帶來了超過200億美元的收入,也給Elon Musk帶來了第一桶金,超過兩億美元的淨收入。

一般人拿到這兩億美元應該就可以衣錦還鄉以饗天年了。但是Elon Musk豈是凡人,他把這些錢當做實現自己空前抱負的籌碼,先後創立了SpaceX和Tesla Motors。這兩個都是奇蹟一般的公司。先說Tesla Motors。

在Tesla Motors之前,電動車就是弱智的代名詞,通用汽車公司的Chevy Volt跑40英里電池就宣告衰竭了,當然這種統計還關乎駕駛習慣,如果在市區開估計歇菜得會更快一些。所有最酷的車都是燒油的,儘管所有人都知道有朝一日地球上的油氣資源會枯竭,但是電動車的發展狀況卻讓人完全絕望。所有的這些都是在Tesla Motors推出第一款車型Roadster之前。在解決了高容量電池和高性能電機等關鍵技術問題之後,Tesla Roadster的推出讓人眼前一亮。這款跑車從零加速到60英里(96公里)每小時只需要3.7秒!而保時捷911達到同樣的速度則需要4.4秒!同時這怪物單次充電能夠開244英里(393公里),徹底把同行甩在腦後。當然,在車型設計方面Roadster也絕不輸給它的眾多出身名門的競爭對手。儘管這車要價不菲,但是還是在北美被搶購一空。像我這種對於電動車的懷疑主義者在看了Roadster的資料後也不得不瞪大眼睛相信這才是汽車的未來,無可阻擋。我的一朋友在試駕了Roadster之後更是徹底成了它的粉絲,盛讚它「零遲滯的推背感」,決定以後絕對不買非電動的新車了。所有其他的汽車生產廠家都氣瘋了,一個黃毛小子搶在百年老號前面奪得了時代的制高點。但是發牢騷沒有用,還得虛心學習趕上。Tesla Motors先後與豐田和奔馳等等著名品牌轉讓了若乾電池和電機的關鍵技術幫助推動電動車革命。

如果你看到這裡就覺得Elon Musk以及他的Tesla Motors很了不起了的話我只能說你太小看Elon了。Roadster在他眼裡只是一個跳板而已。他真正的目標是大量生產高性能的電動車並以平民級的價格賣給每一個人。Roadster只是一個技術的實驗品,但是初期的實驗技術往往是異常昂貴的,只有極少數人能夠問津。把最初的產品定位為高端車型,能夠及早和市場接軌獲得亟需的研發資金,以便於在將來技術成熟的時候推出更加平易近人的大眾車型(家用車型Model S和Model X已經推出)。多麼高明的商業策略!我不知道他是怎麼想出這個商業模式的,但是我敢說他在賓大沃頓商學院拿的經濟學位絕對不是吃乾飯的。

如果你現在覺得他只是一個成功的商人的話,我只能說你想錯了。早在他把PayPal賣掉的2002年,當他在里約熱內盧的海灘上度假的時候,看的是這樣的一本書:《火箭推進原理》。對於星際旅行的熱愛源於他早年對於生命意義的探求。很多像我一樣的文青到了三四十歲早已淡忘了這些理想主義的哲學空想,但是這對於Elon Musk來說是如此的自然和不可或缺。他把生命在地外行星的延續看成是生命進化史上繼單細胞到多細胞以及從海洋到陸地的演化一樣重要的進化階段。但是Elon Musk之所以成為Elon Musk的原因,在於他是一個絕不空想的實踐者。他很快發現,阻止人類進行星際探索的重要原因是因為星際旅行太昂貴了,尤其是火箭技術太昂貴了,單次火箭發射的成本動輒上億美元,然而實際的燃料消耗只有20萬美元,跟飛機的消耗差不了太多。換句話說,如果不在火箭的可復用技術上下功夫的話,星際航行根本就是天方夜談。

於是,他拿出了賣PayPal賺來的一半的錢一億美元,開天闢地的創立了SpaceX,旨在發展可復用火箭技術和星際航行技術。搞火箭,這可不是開玩笑,全世界只有屈指可數的幾個國家有可靠的火箭技術,都是傾盡舉國之力。而他,一個只有賓大物理和經濟本科學位的人,任憑怎樣天才和一億美元都是杯水車薪。但是再次強調,Elon Musk不是凡人,他能吸引一大批美國的頂尖人才圍繞在他周圍從零開始研製火箭技術。很多NASA資深的工程師,深感於NASA自阿波羅登月計劃以來雄心壯志被閹割眼瞅中國印度等國奮起趕上的慘淡現實,義不容辭地加入了SpaceX,就像是中國的航天人對於中國航天事業的崛起赴湯蹈火在所不辭一樣,因為誰都清楚,航天事業不比其他,錯過了機會就可能是一輩子的遺憾。於是一幫雜牌軍興致高昂的幹了起來,因為他們知道,他們建造的火箭,會載著人類飛向太空,登陸火星,完成人類進化史上的大跨越,就像Elon Musk構想的一樣。然而現實終究是現實,用Elon Musk自己的話來說:「It looks hard, it's harder than it looks」 。接連三次Falcon 1的試射都失敗了,公司面臨著巨大的經濟壓力,如果第四次還是失敗,他們將沒有辦法進行第五次發射。為此,曾經的億萬富翁也開始到處賒借,甚至連房租都付不起。所幸的是,第四次試射成功了,毫無差池。SpaceX的成功也驚動了美國政府,2010年Obama在參觀完SpaceX的發射現場,徹底確定了扶持商業航天產業的決心。後來就有了NASA一系列的與SpaceX簽訂的國際空間站的貨物運輸協議。現在SpaceX的運載火箭服務定價透明,Falcon 9火箭單次發射5400萬美元,比同等能力的中國長征三號乙火箭單次發射6000萬美元還要便宜。

現在所有的電視節目在介紹Elon Musk的時候都會這樣說:世界上只有四個國家掌握了衛星發射和回收技術,美國、俄羅斯、中國和Elon Musk。我不知道這樣的褒獎對於一個個人來說是不是已經算是登峰造極,但是可以肯定的是,Elon Musk一定不滿足於這一點點的成就,他所預見的可復用火箭技術還只是處於電腦模擬階段,火星也仍然在遙不可及的距離。但是每次看到他堅毅的眼神,我總覺得,在我有生之年,或許可以看到火星殖民地的建立,如果那時候有錢,可以花上50萬美元去火星遨遊一番,那將是一個多麼美妙的願景。

什麼?你說他像Iron Man(鋼鐵俠) Tony Stark?他就是Iron Man。殊不知Iron Man的導演Jon Favreau就是以他為原型去做這幾部電影的,而且他也邀請了Elon Musk在Iron Man 2客串了一個角色。SpaceX裡據說還有一個劇組贈送的Iron Man的全尺寸模型,上面有所有演員的簽名。

最後,我想以他的一句話來結束我對於新偶像的崇拜:

「I am going to retire on Mars.」




現實 版的 鋼鐵 Elon Musk 一個 布斯
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《中國合夥人》:童話版的「新東方」 Conan的投資筆記

http://xueqiu.com/1830611415/23999766
當《泰囧》,《西雅圖》,《致青春》這些接地氣的現代題材開始在電影市場崛起後,陳可辛開闢了新區域,他的《中國合夥人》把一個現代精彩的商業故事以喜劇片的形式搬上了銀幕。不過也就像愛情電影和真正的愛情之間的關係一樣,現實的商業對比商業電影,可能會有點既不清新,也不文藝。

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現實版新東方的發展歷程
《中國合夥人》描述的是新東方從1993年創辦到2003年左右開始啟動上市的這10年歷史。電影裡的新東方,和真正的新東方歷史有些出入。陳可辛也多次說過,《中國合夥人》只是以新東方為原型,裡邊有很多改動,並加入了自己對商業看法。
現實版的新東方在93-03年,這10年時間裡,經歷了
(1)       新東方連鎖化的網點擴張(除了北京的網點擴張外,2000年新東方開辦了第一個外地分校上海分校,02年公開辦的武漢分校成為新東方重要的利潤組成,這比很多競爭對手網點擴張早了很多)
(2)       老俞去海外力邀自己的高人朋友回來人力參股新東方,以增強新東方實力,王強,徐小平加入(徐小平96年回國,王強在徐小平回國後10個月回國)
(3)       對授課內容進行了改革,在增強授課質量同時,強化了段子和勵志部分,使得新東方的課程與傳統課程內容相比有了截然不同的用戶體驗。
(4)       中國出國留學市場快速發展
(5)       中國出國留學市場快速發展帶來的新東方產品線的擴張(從PHD博士留學,到本科,到碩士和MBA,留學諮詢業務等)
(6)       對老師考核和激勵體系的改變,由學生給老師打分而不是上級評分,而分數直接與老師的績效,薪酬,和職業發展掛鉤,並且大幅增加教師薪酬。由於當時新東方很多有效業務創新是由分校的一些老師創新並向周邊輻射,並不是總部設計項目,然後統一推行,這種激勵體制大幅增加了分校之中這種有效業務創新概率。
(7)       與東方教育培訓公司之間激烈的競爭
(8)       新東方抓住了最核心的市場——對最好的學校的學生進行培訓,再幫他們去最好的外國大學去唸書,對市場形成了強烈的品牌效應
(9)       採取了更為先進的管理體制,使得一些在常規教育體制內難以發揮作用的優秀人才得到了發揮(最典型的例子就是01年加入新東方的老羅)。
(10)   淡化家族企業屬性,強化公司治理,新東方在早期發展過程中,俞敏洪讓自己的一些親戚離開了新東方,不讓他們插手新東方的業務,比如俞敏洪的母親。
(11)   與ETS(美國教育考試服務中心)關於版權的訴訟之爭
(12)   關於是否IPO在高層之間激烈爭論,(俞敏洪說過,高管裡胡敏,陳向東和周成剛和他是上下級關係,有明確的管理體系,而王強和徐小平和他平起平坐,管理混亂)而爭論結果是新東方最終啟動上市

由於電影不是歷史紀錄片,篇幅有限,陳可辛在有限的篇幅內重點對(2),(3),(5),(11),(12)進行了描述,也就是主要對新東方發展中的事件型事件進行了描述,而對(1),(4),(5),(6),(7),(8),(9),(10),(11)這些緩慢變化的長期因素描述就非常少。《社交網絡》是講述扎克伯格的FACEBOOK的創業史,而這部影片也是對主人公對學校的黑客入侵這些事件做重點描述,而不會去重點描述扎克伯格是如何改進工程師的運營和學習體系這類期變化。這也是電影表達的侷限所在,大導來了,這事也很難搞定,不信你讓斯皮爾伯格拍個《巴菲特選股》3D版試試。

《社交網絡》的著名編劇艾倫·索金認為觀眾對劇情和劇中人物不必過於較真,很多劇情並非真實情況,比如真實版扎克伯格的開放和富有領導力和就和劇中的內向的扎克伯格差別就很大。

現實版的新東方在激烈的上市爭論中,嘗試在幾個主要股東之間建立一致行動人(中國最大的公關公司藍色光標就是由5個主要股東建立起一致行動人,並且運營良好),不過貌似新東方要做到這點是非常之辛苦。徐小平在這個過程中離開過一次新東方董事會,之後又再次回來。03年後,胡敏,陳向東,周成剛新一任准職業經理人管理團隊開始協助俞主導公司業務,並籌備上市,徐小平和王強老創始人團隊則開始逐步淡出管理。王強和徐小平也在新東方06年上市後從股權和董事會上都離開了新東方。而在《中國合夥人》影片結尾裡是三人重新團結,鬥志昂揚準備上市。陳可辛做出這個改動,除了一些自己想表達的東西外,一部結局圓滿的商業喜劇片或許更加符合目前電影市場的需求。

《中國合夥人》中的新東方與現實版的不同
很多人都覺得《中國合夥人》是新東方的硬廣,不過從目前各方披露的情況來看,《中國合夥人》老俞全程幾乎沒參與。陳可辛和韓三平最早聯繫的是徐小平,希望做以新東方為題材的電影,由於老俞一直反對把新東方搬上銀幕。所以第一版劇本是徐小平用2個星期完成的,影片的最終劇本和真實情況有不少出入,比如徐小平在北大當老師,他和老俞,王強不是同學;王強和徐小平都出過國,而不是影片中一個人出國,並且王強在美國混的非常好,進了當時著名的貝爾實驗室;劇中的有好些人物經歷其實是陳可辛自己出國的留學經歷;以及老俞的肺結核和親蘇梅沒有關係。。。等等。劇本改動的另一個原因是陳可辛在早期特意諮詢過徐小平關於拍新東方IPO的內部爭論的問題,會不會引發自己和新東方之間訴訟糾紛,較大幅度改動的劇本可能有利於規避訴訟風險。

為什麼是新東方?
符合中國合夥人拍攝標準的企業或創始人中國數量其實不少(比如馮侖,王功權,潘石屹時期的老萬通地產),但主創之所以用新東方為模板,是在製片環節非常巧妙的安排。中國平均電影觀眾年齡在21歲左右,是非常年輕化的群體,而且越是人均GDP高的城市,觀影人口比例就越高。而這部分觀影人群恰恰是新東方的教育產品主要覆蓋的人群。新東方過去的客戶成為了《中國合夥人》的觀影基礎,加上新東方及新東方幾個創始人創業故事在學生中間的知名度和流傳度,這樣影片在同樣的製作成本和宣發成本下,可以大幅增強了觀影效果和宣發效果。在這點上,《中國合夥人》和10年大衛·芬奇的《社交網絡》有異曲同工之處。(法國觀影年齡最高,30歲左右,這也是一些藝術片在法國有市場的原因)

當大導演+大製作的大導演中心制的影片(很多都是古裝片)開始暫時變弱後,《泰囧》,《西雅圖》,《致青春》這些接地氣的中等成本的現代題材電影開始在市場崛起。香港電影也是在80年代到90年代初經歷了武俠片,警匪片這些類型電影盛行後,現代題材開始興起,而從這之後優秀的編劇和劇本的成本佔比開始提高。而陳可辛在96年的香港正是靠一部現實題材的《甜蜜蜜》開始嶄露頭角。

《中國合夥人》與《社交網絡》
《中國合夥人》放映後有時會被拿來與10年奧斯卡最佳劇本獎講FACEBOOK創業史的《社交網絡》進行比較。《中國合夥人》與《社交網絡》都是以訴訟案來做貫穿整部劇的線索。前期都是公司擴張部分,而後期《中國合夥人》的重點是「公司是否通過上市來發展」,而《社交網絡》後期的重點是在「在互聯網公司快速發展中合夥人之間的衝突」。

而由於扎克伯格和影片各關聯方的合作態度,《社交網絡》中很多人都是以真名出現,另外就是也由於各方較合作的態度,《社交網絡》捕捉一些FACEBOOK的發展事件,也比《中國合夥人》做的細。這點對於中國合夥人來說,是一個遺憾。

《中國合夥人》:陳可辛即是導演,也是老闆
陳可辛在中國合夥人中即是導演,也是老闆,他以自己的公司我們製作進行參股製作。從目前披露的數據看,《中國合夥人》的總成本是7000萬左右,陳可辛沒有要薪酬,自己的權益不到20%。

我們製作是陳可辛和導演黃建新在08年成立,參與過陳可辛製作過的其他電影。03年香港和內地簽署了CEPA(關於建立更緊密經貿關係的安排)後,香港合拍片享受國產片待遇,不再受限進口片配額,香港導演開始加速到內地發展。陳可辛也是那時候,過來內地發展的香港導演。而從07年的拍攝自己第二部在內地的電影《投名狀》開始,陳可辛開始用自己錢投資拍攝的內地影片,《投名狀》陳可辛股份是25%。我們製作有一支發行團隊,所以它也負責陳可辛的影片的一部分發行。

92年,陳可辛和曾志偉等5個朋友合夥開電影公司UFO了(UFO也是陳可辛電影《甜蜜蜜》的製作方),陳可辛在這次合夥經歷中經歷了自己的Too young too naïve ,5個人在UFO的中後期產生了很多經營和投資上的分歧和矛盾,最後只能分開。而這次經合夥經歷中的一些故事,也成為了《中國合夥人》中的一些創作元素。而陳可辛曾和博納合作過人人電影,則更像是博納鎖定優秀電影人才資源及影片發行權的模式。

從陳可辛多年的和別人合夥拍片的經歷看,陳越到後期在組建項目這些商業方面就做的越好。比如在拍《十月圍城時》陳設計的股權結構就比早期好了很多。其實,我覺得陳可辛這樣的導演退休後,如果把多年這些電影融資經歷寫下來,去大學講製片人課程,將會是非常好的電影融資教程。(這也是為什麼查理·芒格推薦時代華納史蒂夫·羅斯的傳記《併購霸業》的原因,這種高手敢說了以後確實不得了)

另一版的中國合夥人:羅永浩的奮鬥
然後這一段,我們來聊聊英語教育行業另一個創業者羅永浩,他在影片中以牛永嘯的形式出現。如果企業規模門檻可以有所降低,羅永浩的有趣的創業經歷也是一版非常精彩的中國合夥人。

新東方在規模迅速擴大後,出現了和餐飲行業相似的問題,就是網點可以輕易複製,但是優秀的廚師和老師則很難複製,教育有時並不具備規模效應,一個最明顯的例子就的新東方老師在課程上利用規模經濟後的考核體系漏洞,通過過度加大段子和娛樂的比例來讓學生給自己打高分,而不是把課程教得特別好。有完美主義傾向的羅永浩相信自己可以提供比新東方更好的教育培訓產品,去滿足偏高端的學生用戶需求,所以他把公司地點定在了距離北大不到2公里的中關村。

老羅在離開新東方以後,去辦了博客網站牛博網,之後由於資金太少,又想拍電影,決定靠英語培訓業務積累資金。老羅的朋友馮唐給了他一筆啟動資金,之後靠著離奇的原因,老羅拿到一個在非洲發展的發小300萬的投資,總共600萬投資,第一年虧損300多萬,在經歷了頭2年的艱苦經營後,11年老羅培訓抓住了一部分注重授課質量的用戶,並依靠自己在新舊媒體那裡超強的宣發能力,在11年盈利100萬左右,之後老羅英語培訓越做越大。

老羅通常以孤軍奮戰的形象在大家心裡出現,但其實老羅培訓身邊有很多像黃斌,許可,馮唐這樣很多高手合作夥伴,雖然他們也都很活躍,不過老羅相比,就基本算是沉默的人了。。。如果說新東方版的中國合夥人還比較遵循常規商業規律的話,老羅版的中國合夥人則更具有美劇風格。

最後:雖然現實不是童話,但依然可以擁有美好的愛情
《中國合夥人》是一部我自己很喜歡的電影,我也推薦了很多朋友去看(人肉宣發...),雖說自己多少知道《中國合夥人》的結局和現實中肯定不一樣。完美的合夥人關係就像「王子打敗魔王和公主在一起永遠的快樂生活下去了」一樣,往往只能出現在童話裡。雖然完美的愛情不常見,但是現實中依然非常多的有著高質量的愛情。合夥關係和愛情或許類似,雖然現實中少有完美的合夥關係,但我們仍然可以看到現實世界中還是有著大量質量相當不錯的合夥人關係。比如說,沃倫·巴菲特和查理·芒格的合夥關係。

中國 合夥人 合夥 童話 版的 新東方 Conan 投資 筆記
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夜都市APP:如何打造一個夜間版的大眾點評?

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0917/145781.html

i黑馬:黑夜是一道天然的信息屏障,但移動互聯網卻可以讓夜間的信息流變得更加透明,並由此成就一家擁有光明未來的公司。例如這個號稱”夜間版的大眾點評“的APP——夜都市,它將用重運營的方式做O2O,並希望以此創造新的商機。
 
\日前,創業家黑馬營八期、九期的一百二十多位學員在北京進行了一次內部“無差別級”商業模式大PK,來自廈門的“夜都市”項目從眾多創業明星中脫穎而出,奪得最佳商業模式PK賽第一名,一鳴驚人。它做的就是一個關於夜晚的生意。
 
“夜都市”如何做重運營的O2O
 
按照創始人黃建財的說法,“夜都市”是一個“夜間版的大眾點評”。它提供酒吧、ktv、 電影院、桑拿足浴、夜宵等夜間生活娛樂類商戶信息查詢,可以實現用戶線上預訂、線下消費。
 
“這很有意思”,這次大PK的主評委之一,騰訊集團執行副總裁吳宵光認為,夜都市“通過信息化把傳統產業里傳統力量利用信息不對稱所控制的鏈條給打破,讓每一個個體都可以直接去面對消費者,讓那些最末端、最有活力的人充分釋放活力,我覺得這是一個很好的商業模式”。
 
其實,在大的方面來看,提供生活服務類信息的APP早已充斥於我們的手機,但“夜都市”的與眾不同之處在於,它在一個最為信息鴻溝所苦,卻又常把信息壁壘看作理所當然的細分領域,通過“重操作”的O2O運營,開創了新的商機。這一領域就是人們的“夜生活”。
 
設身處地想一下,如果你來到一個陌生的城市,晚上恰有閑暇,但是人生地不熟,你敢出去嗎?“夜都市”首先解決的就是“今夜去哪玩”的問題,它可以與LBS位置服務結合起來,帶你發現身邊夜生活玩樂場所,並推薦正在現場的朋友給你認識。
 
據黃建財介紹,解決“今夜去哪玩”,需要找到幾個信息流:第一是商戶信息,這點無需解釋;第二是找到正在現場的人,為此夜都市做了一個簽到系統;第三是興趣圈子,根據終端客戶愛好選擇;第四個信息流則來自商戶中的個人,比如由現場經理發起的一些套餐,他們為了拉到更多的客人,他們可能會動用很多手段。用戶可以通過手機在線上看,看完通過手機端直接付款,只需要付定金,然後到達線下,找到這個對應的線上經理,跟他完成這筆交易。
 
溫莎資本合夥人簡毅認為,“夜都市”解決了商務人士的異地夜間消費問題,為其消費決策提供支撐,這是一個“剛需”,完全符合互聯網創業邏輯。同時,“夜都市”也是一個純粹的移動互聯網應用,移動端的應用方式和預付定金的消費模式,使“夜都市”完成消費的難度和風險都盡可能地降低。
 
而且,夜都市也可以幫助商戶管理其工作人員,包括前端和後端系統,針對後端的現場經理有一個“訂單寶”。在這一過程中,夜都市還可以得一定的分成,完成整個交易閉環。
 
但是以上這些還不是最重要的,“夜都市”商業模式中最重要的環節是給了客戶一個評價的權利,而且其他客戶也可以看到這些評價。正是這一點,讓客戶可以與商戶中最終端的經理和個人直接溝通,突破了傳統夜生活模式的信息壁壘。
 
讓夜晚的信息變得透明
 
相對於傳統產業的巨大規模,移動互聯網的作用其實並不能過分誇大,至少在當前階段,移動互聯網對於整個社會,其更有效的作用不是“顛覆”,而是“升級”。
 
吳霄光認為,如果創業者站在產業的角度看未來的機會,會發現互聯網做了這麽多年,純信息層面上,好做的事情基本上已經都有人做了,只有與傳統產業更深度地結合,才能創造新的機會。而夜都市正是如此,它所做的工作等於把傳統鏈條打碎,在某種程度上把吧臺的“小妹們”盤活了,吳宵光說,這是“非常有意思的一個商業模式”。
 
“夜都市”的創始人黃建財原是廈門房地產聯合網高管,具有豐富互聯網、移動互聯網運營經驗。其主要技術成員也曾參與過91助手、熊貓看書等多款大熱產品的開發。據了解,目前夜都市在全國擁有400萬用戶,數萬現場經理。2014年5月份,“夜都市”在廈門上線了地區訂單,首月預訂流水就達到了20萬元。隨後幾個月,其用戶日活躍率3%,月活躍率接近30%,作為一個並非生活必備的夜間消費服務平臺,這已經是一個很高的活躍數字。到了8月份,“夜都市”在廈門的月訂單流水已經突破了100萬元,並開始大舉進軍深圳市場,再向更多城市的推進也將漸次展開。
 
“天不生仲尼,萬古如長夜”。然而,以移動互聯網為燈,夜晚也將變得不那麽黑暗.
 
都市 APP 如何 打造 一個 夜間 版的 大眾 點評
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Yelp:美國版的“大眾點評” 全球本地商家點評的領袖

來源: http://www.guuzhang.com/portal.php?mod=view&aid=896

Yelp:美國版的“大眾點評”  全球本地商家點評的領袖
作者:李倩 蔡浩

Yelp 是全球最大的本地商家點評網站: 截至 2014 年 3 季度有 1.39 億月度活躍用戶,累積超過 6500 萬條點評。Yelp 提供的 本地商家點評對用戶有不可替代的決策支持價值。Yelp 通過嚴 格控制點評的質量和建立社區,提高用戶粘性和訪問量,成為 其貨幣化的基礎。Yelp 的收入來自本地廣告、品牌廣告和交易 抽成等其他業務。

美國本地廣告市場規模在 2016 年預期達到 1450 億美元: 其 中 370 億屬於互聯網廣告。預計純粹互聯網和移動廣告占整體 本地廣告市場的份額到 2016 年將分別增加到 12.4%和 2.6%。 Yelp 在 2014 年 3 季度營收超過 1 億美元,同比增長 67%,調整 後的 EBITDA 達到 2000 萬美元,同比增長 148%。

Yelp 目前面臨的主要挑戰是提高其付費廣告商家滲透率: 大 部分中小商家缺少互聯網營銷的意識、能力和經驗,仍然主要 依賴傳統的線下營銷手段,需要 Yelp 的地面銷售人員進行教育 和說服。Yelp 為商家提供交易和訪問量數據形成反饋閉環,並 擴大銷售隊伍,在 2011-2013 年間付費商家數量 CAGR 超過 67%,目前達到 86000 家。Yelp 的新市場開拓模式經過多年檢 驗證明有效而且可以複制,已經在全球 29 個國家開展業務。

Yelp 的競爭對手: 包括 Google,Facebook,和其他垂直網 站。作為本地商業服務的領袖,Yelp 受惠於移動互聯網的普 及帶來的從通用搜索引擎爭奪市場份額的寶貴機遇。

Yelp 的戰略是專註於本地商業服務: 依托點評,加快市場開 拓和平臺擴展,積極與第三方建立夥伴關系,形成交易閉環, 帶來的網絡效應將擴大 Yelp 作為本地商業綜合性平臺的領先地 位,並可能成為本地商業活動的標準入口。

目標價 85 美元,首次給予買入評級:我們使用 PEG 和 DCF 方 法對 Yelp 進行估值。綜合評估得出 Yelp 公司的內在價值為 85 美元。與當前股價相比有 65%的升值空間,首次給予買入評 級。


Yelp 的簡單介紹

美國版的“大眾點評”Yelp,是美國一家著名在線點評網站2004 年創辦於美國 加州,2012 年 3 月 2 日在紐交所上市;“Yelp”作為美國在線點評本地服務領域領 袖,甚至都成為了使用頻率極高的英文動詞,當人們在詢問去哪兒吃飯的時候,都 會下意識地問:“Where to Yelp?”

截止至 2014 年第三季度:美國地區及國際地區活躍市場分別達 61 及 66 個;認領 商家 188.6 萬,付費商家數量達 8.6 萬;獨立訪問用戶數量達 1.39 億,其中移動 端獨立用戶達 7,344 萬,移動端獨立用戶占比由 2013 年一季度的 39.4%攀升至 52.7%;累積評論數量由 2010 年一季度的 1,024.4 萬增長至 6,659.2 萬條。

Yelp 的商業模式
Yelp 為消費者提供消費決策支持服務,為商家提供線上營銷、客戶關系管理和銷售 平臺,減少了信息不對稱,降低了社會整體交易成本,提高了商業效率,並從中獲 取合理的價值分成。這樣的商業模式是合理的,可以持續的。

據 Boston Consulting Group 對 4800 家 Yelp 上的本地商家進行的調查,認領商家 每家年收入增多$8,000 美金,而付費商家在每年投入約$4,200 美金的情況下,每 年收入增多高達$23,000 美金。可見在 Yelp 上投放廣告的收益增長是沒有投放廣告 的三倍左右,從投資角度上來看回報率非常可觀。

線上廣告行業的下一次革新

每年美國公司平均花費 了數萬億美元在營銷上。信息不對稱是阻礙交易的重要原因。從消費者的角度,購買過程通常是發現,了 解,決策,和交易。商家為了影響消費者的決策花費巨大。

本地商業的傳統營銷形式包括廣告、促銷和客戶意見反饋,通過的媒介包括直郵、 報紙、電視、廣播、黃頁、雜誌、戶外招牌等等。缺點是1) 單向,缺少反饋閉環, 2) 難以定制訊息, 3) 非實時,廣告和銷售脫節,而且廣告效果難以追蹤 4) 成本 不低:印刷、物料、廣告費,5) 客戶信息難以管理。

互聯網改變了用戶的行為。在技術方面,Web 2.0 帶來更多用戶生成的內容 (UGC),移動互聯網興起:手機集成了 GPS、上網、電話、相機等豐富功能。用戶 花費更多時間上網,更多使用手機消費和生產信息(微博、照片、視頻),進行社 交、搜索,並期望更及時的服務、反饋等等。

這些變化理應帶來相應的商業行為的改變。覺悟早的商家開始 利用電郵、博客、 搜索引擎、社交媒體等進行互動營銷, 管理客戶關系,進行 O2O:線上訂餐、前 後臺管理。 但是絕大部分的商家還沒有意識到這一點。

ZenithOptimedia 預測,到 2015 年,全球廣告預算中互聯網占的份額會從 2012 年 的 18% 提高到 25%左右,相應的報紙占據的份額從 19%降低到 15%。這個趨勢是長 期的,演進的。這個趨勢就是:技術的進步使得我們能夠做到以前不可能做到的事 情,使得消費者對於信息的獲取(相應的是,商家對於信息的傳遞)可以做到更精 準,隨時,隨地,和豐富。

在這個趨勢下,我們看到 Google 顛覆了 Yahoo。因為 Google 提供的基於搜索的廣 告能使得商家的廣告費用更準確地花費在有價值的受眾身上。相比較於 Yahoo 門戶的不加區分隨機展示的廣告,Google 的廣告更有效率,性價比更高。Facebook 的廣告則從另外一個維度增加價值:會員們的真實身份信息對於商家意味著購買力 和偏好等情報,使得廣告投放更精準有效。Google 為廣告帶來的附加信息是“我想 要什麽”,而 Facebook 帶來的信息是“我是誰”。搜索和社交一旦進入移動端, 商家的信息投送則可以更進一步精確,因為手機內置的 GPS 地理位置帶來了附加信 息“我在哪里”。相較於 PC,移動互聯網對本地商業服務的線上化推動尤其巨大。 智能手機的 GPS 和地圖功能與 Yelp 的本地化搜索有著天生的高度匹配性。

更進一步,無論是 Google 還是 Facebook 都只解決了消費者對於商品和服務的發現 和了解這兩個環節的問題,沒有涉及到決策和交易環節。尤其是對於質量差異很大 的商品和服務,決策需要更為豐富詳盡的信息作為參考。由於有利益沖突,源自商 家的信息天然有偏見和不可信。在決策環節,消費者除了自己做功課,實地體驗以 外,一個重要信息來源是其他消費者的反饋意見和建議。在商品零售領域,Amazon 已經有大量用戶對它的平臺上的所有商品進行了詳細的評價。如果一個企業能夠結 合 Google 的搜索和 Facebook 的社交功能,再加上豐富的來自其他消費者的點評、 照片等信息來輔助消費者決策,並外延到交易環節,這樣的協同效應是巨大的。

Yelp 作為一個連接商家和用戶的平臺,為用戶的本地服務消費提供了決策支持服 務,也為商家提供了廣告、促銷和客戶關系管理服務。平臺自身的價值就體現在所 創造的價值中,包括增加收入、降低成本、提高客戶滿意度。

Yelp 的生態系統

在 Yelp 的生態圈里,主要有這些成員:消費者,商家,Yelp(及其合作夥伴)。 Yelp,作為這個平臺/社區的管理者,提供線上的自動評論推薦系統、網站維護與 研發和線下的社區管理員、營銷人員。整個系統類似於“Managed Democracy”。

Yelp 在線下的投入是啟 動線上社區的第一推動 力 。Yelp 雇傭的社區管理員(Community Manager)負責組織定期活動,召集積極參與 的精英用戶參加聚會,編寫期刊,強化社區意識。這一做法在市場開拓的早期是必 要的。目前,Yelp 對商家的營銷主要是通過線下的人員推銷進行的。這使得營銷費 用高昂,但是是必須的和值得的。一個本地市場和社區必須達到臨界質量才能順利 轉入自我運行。

一個成功的社區必然是妥協和平衡的產物。成員之間相互依賴、制約、競爭、合 作,以達到共和、多贏。這些關系的實現除了依賴成員的自律,社區的管理者 (Yelp)必須制定必要的規則並嚴格執行。Yelp 規定商家不能花錢刪掉對自己不利 的評論,用戶也不能發表被商家收買的軟文。Yelp 擁有一套成熟的用戶信用體系和 評論過濾系統。不符合 Yelp 標準的用戶 (如評論少,朋友少,不活躍) 的評論會 被系統自動隱藏並不影響商家已有的評級。

整體上看,價值的產生來自於整個生態體系由於信息生產和共享而帶來的效率提 升:商家能多快好省地為用戶提供商品和服務。

與團購商業模式的對比

大眾點評網雖強調他們是一個點評網站,但是從其商業形態上看,大眾點評網可能 在現在更像一個團購網站。相比之下,Yelp非常註重用戶的評論品質,因為他們相 信,他們網站的流量是完全基於用戶對其他用戶評論的信任,而不是廣告和優惠折 扣能帶來的。

雖然團購會為商家帶來很多新的潛在用戶,但是這些被低價吸引來的客戶經常不是 理想的客戶。真實意義上的團購應該是必須在達到一定參與用戶數量下才能發生和 兌換的,而現今的團購已經被降低為與普通優惠券無異,商家只有通過不斷降低自 身盈利能力去獲取更多的用戶。這種低價促銷不可持續,因為降價競爭會遇到成本 的地板。

團購的商家經常會在完成一次促銷之後不再與 Groupon 進一步持續的商業來往,而 用戶也因個人需求不定而對 Groupon 沒有建立一定粘性。Yipit 的研究表明 Groupon 的商家留存率不到 40%。對於 Groupon 而言,缺少了同一商家的重複生意 意味著缺少經營杠桿,造成營銷費用的持續高企,使得 Groupon 盈利時點遙遙無 期。

Yelp 的市場空間
ZenithOptimedia 的報告稱 2013 年全球花在廣告上的費用是 5000 億美元左右,其 中美國就有 1675 億美元。在美國,電子廣告占全部廣告費用的 22% 左右,遠高於 全球平均水平。移動廣告占全部廣告費用的 3.7%。BIA/Kelsey預測美國本地廣告 市場 2016 年會增加到 1400 億美元,其中線上部分達到 370 億美元。Yelp 直接蠶食 的電話黃頁市場目前仍有 60 億美元左右的規模。BIA/Kelsey 預測到 2018 年僅僅 互聯網黃頁市場規模就將達到 28 億美元的規模,相當於 Yelp2014 年預計總營收的 7 倍多。


當地企業滲透率
根據 Yelp 的統計,目前 Yelp 已覆蓋 6700 萬家本地中小商家,其中 180 萬家左右 認領了主頁,而付費商家有 8 萬多家。其中美國 2013 年統計有 2800 萬小企業,另 外有 2200 萬個體戶。Yelp 的付費商家只占認領商家的 5% 左右,發展空間巨大。 2011 年至 2013 年 Yelp 付費商家的複合增長率是 67.1%。

付費商家是指已與 Yelp 簽訂了廣告業務,並使用 Yelp 網站的軟件來管理自己的收 入和預測。Yelp 在已開拓的市場里所擁有的付費商家僅有百分之零點一,滲透率相 當之低。

智能手機有利於小商家 的信息化是 Yelp 的機會 。由於大部分本地商家規模都很小,沒有足夠多的資源花在信息技術系統上,所以整 體上信息化水平是很低的—大部分小商家沒有自己的網站。這種現象導致了很多浪 費:缺少線上預訂功能或者不夠方便的渠道或流程導致產能的閑置,原材料的浪 費,損失的機會;客戶關系管理不足,導致客戶滿意度和忠誠度不夠高等。這就是 Yelp 的機會。智能手機的普遍使用降低了企業信息化的門檻。理論上講,小商家不 用雇傭一個 IT 人員,甚至不用買一臺電腦,只用自己的 iPhone 就可以利用 Yelp 平臺提供的前臺和後臺服務應用 Apps,跨越式地實現信息化。阿里巴巴改變了中國 的零售業局面:千萬個小商家把前臺和後臺業務都搬到了阿里的平臺上,成為阿里 的租戶。同樣的事情完全有可能在 Yelp 上發生:小商家把部分前臺(訂單獲取) 和後臺(運營、支付)流程搬到 Yelp 上來。

網絡用戶滲透率
Yelp 每季度的訪客流量都有明顯的增長。今年以來 MAU 增速放緩,主要是 Google 改變其搜索排名算法對 Yelp 的國際用戶增長造成負面沖擊帶來的。 2011年至 2013 年獨立訪問用戶數量的複合增長率是 35%。

另一個代表著 Yelp 用戶量增長的指標則是 Yelp 的評論數量。2011 年至 2013 年 Yelp 的評論數量複合增長率是 46.1%。Yelp 在評論系統的管理上有著非常嚴格的 機制。評論系統會自動隱藏被認為是不可取,不可信,或者持懷疑、中立的評論。 以上指標會因用戶賬號的信用而定。隨著用戶的好友數、被關註度和評論數的隨著 在 Yelp 社區里的活躍體現,用戶的信用將會得到提升。另外,Yelp 在 2012 年之 前甚至只允許用戶在電腦上寫評論,因為 Yelp 認為手機客戶端上寫的評論往往是 用戶倉促下寫出的,對評論的質量會產生很大的影響。

Yelp 為了保證他們評價的質量犧牲了很多評價上的數量的優勢。相反,Google+的 Places 和大眾點評都不怎麽註重過濾他們線上的評論,導致了評價的量大但不 精。Yelp 在精品評價的庫存量是他與競爭對手之間進行區分的一個關鍵支點。

Yelp 的廣告業務細分
當用戶使用 Yelp 尋找商家的時候,Yelp 會先根據用戶的搜索關鍵字、記錄和地理 位置來顯示結果。Yelp 的廣告服務分為兩大類: 本地商家廣告和大型企業品牌廣 告。本地商家廣告服務是認領商家可選的一種推銷服務。此服務又延伸成兩種產 品,廣告置頂和消除主頁上的其他競爭對手廣告。但用戶得到初步搜索結果的時 候,本地商家廣告會顯示在結果名單的前幾位,而大型企業廣告則是長期分布在 Yelp 網頁的上方。

如果搜索用戶是已經註冊的用戶,Yelp 將更據用戶的性別、郵編、常用商家等用戶 自主填寫的資料來推算出合適用戶需求和距離近的結果,並且會在結果頂部出 現更為精準的廣告給用戶。

本地付費商家廣告業務占 Yelp 總營收的 83%,其中在 2013 年第四季度,家庭和本 地服務占 24%,餐飲 16%,美容健身 14%,健康 11%,零售 10%。可見的模式是,越 是信息不對稱嚴重,決策環節需要更多更豐富信息的行業,商家就越願意做廣告。

相比之下,知名企業的廣告業務只占 Yelp 總營收的 9%,其規模和增長速度遠小於本地廣告。Yelp 有意識地抑制這塊業務,專註於其定位的核心業務:本地服務。

可持續成長的前景

Yelp 的社區存在的基石是信息的真實性和有效性。這也是 Yelp 的評論自動推薦系 統關註的核心。迄今 Yelp 上只有大約 75%的點評被推薦。其他的四分之一則被隱 藏,但是被用以計算統計數據。

Yelp 鼓勵用戶之間積極互動。從類似推特和微博的單向發布評論,轉向到類似 Facebook 或微信那樣的彼此為對方發布的評論點贊,甚至彼此直接點贊,私信,並 制造話題引導用戶群體大討論。不僅如此,Yelp 還對用戶分級,部分活躍用戶會給 標明為“精英用戶”。這可以加強積極用戶的成就感,並激勵所有用戶積極參與。

網絡效應會發揮作用,實現社區的可持續成長。Amazon已經讓消費者養成在購物前 先看用戶點評的習慣,而 Yelp 正在讓消費者養成在使用服務前看用戶點評、使用 後留下點評的習慣。用戶的評論會反過來吸引更多的用戶閱讀,迫使商家關註和回 應,並采購 Yelp 提供的服務以更好地影響和服務這些用戶。

一個可以持續發展的系統必然是動態的和開放的。更活躍的社區能產生新鮮的信 息,在信息消費者看來就更有價值。同樣,活躍的社區意味著同樣的展示廣告會有 更多的眼球曝光人次數,為商家帶來更多的生意。為了增加社區的活力, Yelp 主 動尋求外力幫助。Yelp 制作並公開了豐富的 API 供第三方網站調用,並與其合作增 加 Yelp 在一個更大的範圍內的影響力和業務量。例如,Yelp 把用戶評論給 Yahoo Local 直接全盤照抄; Yahoo Local 的用戶點擊這些評論鏈接會跳轉到 Yelp 的網 站上。Yelp 近與 Apple Map 蘋果地圖、YP 黃頁、Yahoo Local 開展合作。

Yelp 的增長戰略

深耕現有市場
增加內容供應:詳細點評,照片,貼士(Tips 建議),錄像,和其他。尤其是貼 士,已經超出了傳統點評的一事一議的束縛,擴大了點評的範疇,並為消費者決策 支持提供了更直接、更有價值的參考意見,從而遠遠地把其他類似點評網站拋在後 面。點評的時效性很強。與基本信息不同,越久遠的評論,其信息價值越低。為了 保持不斷有新的評論產生,必須設法鼓勵用戶去寫評論。這就是一個“活”的社區 的特征。而且 Yelp 非常重視點評的可讀性。一篇好的評論,可能象紐約時報刊登 的書評、影評、或者專欄,更吸引用戶。

吸引更多用戶:目前 Yelp 主要依靠 Google 導入流量,從而容易受到 Google 搜索 排名算法變化的沖擊。考慮到 Google 培植起自有 Google+ Local 的動機,Yelp 在 這方面的風險很大。Yelp 已經開始嘗試其他營銷手段包括線下廣告。

鼓勵現有用戶多使用服務:多數用戶還只是使用 Yelp 搜索餐飲服務,但是超過一 半的被點評的商家是在其他行業。成長的空間還很大。Yelp 努力避免被客戶認為只 是做餐館和購物業務的。其實大的廣告主是本地的非餐飲服務業:如水管工,理 發店,醫生,裝修工等等。在這些領域里,信息不對稱的情況嚴重。客戶的消費 典型是次數少,但是每次價格昂貴。質量差異大,而且無法事先直觀感受和判斷。

積極開拓新市場

Yelp 在全球已經覆蓋了 29 個國家和地區的 56 個城市,並且在其中 8 個國家已經 有成熟的廣告和產品銷售服務。Yelp 目前已經在北美洲和歐洲主要國家擁有成熟的 用戶群體和知名度,而且在未來會逐漸完善剩余的北美和歐洲國家已有用戶群體並 開始將其利潤化。但是美國西海岸仍然是 Yelp 收入的絕對主要來源。海外市場目 前只貢獻了 3%的收入,但是貢獻了 20%的 MAU 和 10%的點評,貨幣化的空間很大。

Yelp 在海外的擴張包括自然擴張和收購兩種途徑。在營銷手段上開始嘗試使用戶外 廣告、移動應用推廣等手段。

在美國下沈到二三線城市。值得註意的是,在這些市場里 Yelp 的增速並不比一線 城市慢,表明 Yelp 的品牌認知程度在提高。

持續產品創新、擴展平臺功能
在部分城市里開始給餐館衛生情況打分,在“附近商家”的功能里增加更加針對消 費者偏好而定制的建議。

增加訂餐和訂座功能:  方便用戶,為商家增加銷售渠道,從而提高雙方的粘性。 Yelp Platform 與更多夥伴合作,如 OpenTable, Eat24, Delivery。收購 SeatMe 等等。Yelp 還和酒莊、Spa、酒店行業等其他垂直本地服務網站建立了合作關系。

形成反饋閉環吸引更多商家: Yelp 強化了對商家的反饋環節,從而形成對商家的 信息“閉環”。通過 Yelp 提供的控制面板,商家對廣告效果有更為直觀的感受, 可以通過“估算” 收入、用戶行為跟蹤監測等方法測量廣告效果,從而增加購買 廣告的願望。

移動端的增長。移動用戶數達到 6100 萬,約占全部用戶數 1 億 3 千萬的一半。智 能手機的 GPS 定位與 Yelp 的本地化搜索有著天生的高度匹配性。Yelp 的 App 開發 了 Monocle 的功能,把用戶手機攝像頭拍到的街景與實時搜索的商家結果結合起 來,在手機屏幕上實時展示。這樣的功能已經超越了傳統的“搜索”在我們心目中 的印象了。Yelp 移動端自從去年 8 月左右開始能讓消費者撰寫點評。這大大增加了 用戶即興評論的方便性。手機的照相和錄像功能則使得點評內容大大豐富起來了。 Yelp 也開始允許用戶上傳不超過 12 秒的錄像,與 Instagram 上的功能頗為相似。

其他平臺:計劃進入新平臺例如汽車導航系統,智能電視,聲控移動設備,可穿戴 設備(Pebble 智能手表)。已經和 Apple 和微軟有合作關系。

加快市場開拓和貨幣化

理論上一個虛擬社區達到一定的臨界質量後會由於網絡效應而進入快速自然擴張。 但是一個市場通過自然成長達到臨界點的過程是緩慢的。在新市場的早期投入足夠 多的人力促進其成長是必要的投資。增加銷售人員是 Yelp 目前的重點工作。銷售 人員數量從 2013 年的 1,200 人增加到 1,600 人,這是迄今為止 Yelp 營銷費用高的 原因。隨著更多市場進入自然生長階段,營銷費用占比會穩步下降。

增加創收產品組合的種類—就是想出更多種能向商家收費的解決方案。Yelp 開始實 驗在部分市場推出 CPC 點擊收費方案,這相對於目前的包月費方案對懂行的商家更 有吸引力。

以美國費城的實際案例來看,Yelp 從決定了一個市場開拓的地區,到擁有付費商家 需要大概一到兩年時間,並在其後的 5 年里每年營收持續高速增長,達到 CAGR 119.1%。


可複制性
Yelp 的經營模式是經過多年檢驗證明是可以複制的。從 2014 年 2 月開始,Yelp 就 在以平均每兩個月在國外開拓一個新市場的速度來擴展。另一方面,Yelp的用戶也 是可移植的,比如在國外留學的學生可以在本土和國外同時擁有 Yelp 的高質量評 論。舉例來說,Yelp 在今年 9 月份登陸中國香港,並已有達到相當可觀的用戶量和 精品評論量,但是可以發現其中有一部分活躍用戶是在香港Yelp登陸之前就已經 是 Yelp 的資深用戶,而非新增的 Yelp 用戶。類似的情況也發生在歐洲,新增用戶 為 Qype 移植的用戶。Yelp 也希望資深用戶能夠作為新市場的前驅,來帶動新用戶 的使用和參與。

競爭對手分析
僅僅能帶來價值也還是不夠的。在“贏家通吃”的互聯網上,在每個細分市場上, 通常只有一家或是少數幾家能夠真正壟斷並盈利。成功者必須比其他競爭對手做得 更多、快、好、省,並持續改進。互聯網廣告市場除了 Google 一枝獨秀, Facebook 緊隨其後以外,其他的網站市場份額都很小。這個行業的進入門檻很低, 輕資產,運營費用也很低,退出成本也很低,所以目前體現出來的格局就是高度分 散、激烈競爭和快速變化。

搜索引擎、社交媒體
除了 Yelp,美國從事服務業點評業務的網站主要有兩種:搜索引擎(含電話黃頁) 和社交網絡。前者以商家為中心,代表有 Google+ Local, Amazon Local 和 Yahoo Local;後者以消費者(人)為中心,代表有 Facebook。

與搜索引擎如 Google 相比較,Yelp 的優勢何在呢?核心的是,Yelp 是一個垂直 細分市場的領導者,享受網絡效應帶來的正反饋效益。具體而言,Yelp有對手缺乏 的豐富的點評內容數據庫,戰略上的專註,和在消費者和商家心中長期形成的品牌 和口碑—所謂的“Mind Share”。Yelp在點評方面的優勢具體而言有三方面:雙向 交流; 內容更豐富; 實名點評。因為專註於服務本地中小客戶,Yelp 可以深耕這一 領域,為之提供豐富而具有特色的服務,例如客戶關系管理、後臺管理等等。

Google 作為一個通用搜索服務,不可能為了本地服務這一項服務而重新設計它的界 面乃至整個系統和流程。Google 的特長在於組織、整理 (curate) 已經存在的第三 方信息,而非生產信息。Google 通用搜索依賴於商家已經有了自己的網站,對於尚 未建立自己網站的商家,Google+ Local的用意在於給商家一個統一的模板開始經 營自己的網頁,發布內容(博客、圖片、視頻等)。盡管 Google 的技術很強大, 但是因為推廣服務需要時間和人力的投入來說服商家,所以 Google 在這方面並不 占據明顯優勢。更重要的是移動互聯網的普及使得通用搜索引擎不再是互聯網的主 要入口,為 Yelp 帶來爭奪市場份額的寶貴機遇。Yelp 在 2014 年 3 季度有 45%的點 評來自移動端,用戶打了 4 千 4 百萬個電話,查詢了 4 千萬次路線。

Facebook 是一個通用的社交平臺,商家是和個人用戶平等的會員—後者是前者的; 而不象在 Yelp 里處於點評的兩邊,用戶更可能給商家相對客觀的評價;而且 Facebook 是一個封閉的社區—非 Facebook 用戶無法搜索內容。

Amazon Local 作為電商的領袖,在本地服務行業並沒有任何優勢。它所宣稱的本 地服務與購物的協同效應其實是很有限的。何況,Amazon 過去這段時間在非電商零 售領域的嘗試,除了雲計算以外基本上都是失敗的:Fire Phone, Fire TV, Video Service, Music Service, 等等。

與 Yelp 相比,Amazon Local 對於商家和用戶的粘性會相對較弱。Amazon Local 更 類似於一個帶有評論系統的 Groupon,並不對 Yelp 構成大的威脅。
Yelp 的影響力日漸上升。哈佛商學院的 Michael Luca 教授研究表明,商家在 Yelp 的星級上升一顆,可以增加銷售額 5 到 9 個百分點。

Yelp 在年輕人當中,東西海岸,城市里都有比較好的接受度。在用戶尋找本地商家 的使用排名里,僅次於 Google。以 Yelp 早進入的加州為例,有 29%的受訪者使 用 Yelp 查找本地商家,僅次於 Google 的 65%。Yahoo Local 和 Yellow Page 的份額幾乎可以忽略不計。


線上餐飲、旅遊點評、其他細分行業垂直網站
OpenTable 是目前全球領先的餐桌預定系統服務公司,OpenTable 歷史悠久,使用 老式終端,而且對商家用戶收費昂貴(月均 600 美元左右)。Yelp 既與 OpenTable 合作—Yelp Platform,同時也通過收購的SeatMe與它競爭。Yelp 宣稱以廣告收 入為目標,而非電商交易傭金。

旅遊點評網站 TripAdvisor 與 Yelp 有部分重疊,尤其是在旅遊者經常去的大型國 際化城市,在餐飲、酒店等垂直行業。Yelp則在用戶和服務的廣度方面占優勢:覆 蓋對象不僅僅包括旅遊者,還有本地居民,不僅僅是餐飲,還有本地其他服務。

Yelp 與其他細分行業的垂直網站區分在於:Yelp 把自己定位成一個跨行業的網 站,而非僅僅是餐飲和購物;而且通過與其他網站合作,能實現閉環的一站式服 務。這個協同效應和外在性是 Yelp 的一個核心優勢。畢竟,消費者的註意力和時 間是有限的,在移動端常用的 Apps 安裝和使用頻率分布也是嚴重傾斜的:為每一 個具體的需求(如餐飲、Spa、Salon、酒店等)安裝一個應用是不方便的。也就是 說:垂直細分到一個什麽程度是佳的?Yelp 以其跨行業、但是專註本地服務的 定位,在占據用戶 Mind Share 的努力上更容易取得成功,一旦成功取得本地服務 標準化入口的地位,長期相較於其他更細分的垂直網站更有生命力。

Angie’s List 的訂閱費服務模式在 Web2.0 時代已經顯得過時了,目前在衰落中。

收入及盈利能力預測

公司 2014 年第三季度營收 1.02 億,全年預期 3.76 億美元。2014 年比 2013 年增長 61%, 2013 年同比增長 69%,2012 年同比增長 65%。2014 全年 EBITDA 預期為 9.13 百萬。

根據公司收入細分,本地廣告業務收入占比超過 80%,其持續增長的驅動力來自三 方面:1、本地商家總量的迅速擴張;2、認領主頁商家數量滲透率提升;3、付費 商家滲透率提升。

我們相信隨著新市場的開拓,總體本地商家數量將繼續維持低雙位數的同比增長, 我們假設 2013-2017 年年均複合增長率達到 11.8%,預計 2015、2016 及 2017 年本 地商家總數將分別達到 77175 萬、7892 萬及 8523 萬。

認領商家數量於 2013 年為 150 萬,同比增長 50.9%,占總體本地商家數量的 2.8%。截止於 2014 年第三季度,認領商家數量已經攀升至 188.6 萬,按照這一增 長速度,我們認為 2014 年年末認領商家數量占比提升至 3.3%,即數量提升至 210 萬完全有可能實現,而 2015、2016 及 2017 年這一數值將預計分別增長至 273 萬、 339 萬及 409 萬,滲透率分別達到 3.8%、4.3%及 4.8%。

我們預計 2014 年全年付費商家數量將提升到 10.7 萬,滲透率達到 5.1%。由於 Yelp 付費商家的高留存率(據 Yelp 公布為 70%)和 Yelp 地面推銷隊伍的擴張, 2015、2016 及 2017 年,我們預計付費商家滲透率將分別提升至 5.6%、6.1%及 6.7%,數量於 2017 年突破 27 萬,2013-2017 年複合增長率為 42.2%。

根據往季財務表現,單一付費商家平均年度貢獻廣告收入為 2880-2967 美金,假設 這一付費標準固定於 3000 美元每年以內,則 2014 年全年公司來自於廣告收入為 3.17 億美元,同比增長 64.3%,而 2015、2016 及 2017 年預測收入分別達到 4.62、 6.39 及 8.63 億美元,2013-2017 年年均複合增速達 45.4%,是公司總體營收的主要 增長動力來源。  

而公司第二大主營收入來源為品牌廣告,2013 年收入同比增長 35.9%至 2800 萬美 元。根據第三方數據研究 eMarketer 統計,2013 年全美數字廣告花銷規模約為 423 億美金,占全美廣告支出總額的 24.7%。eMarketer 預測到 2017 年,數字廣告占總 體廣告支出總額的份額將逐漸提高至 31.4%。

Yelp 的品牌廣告屬於數字廣告中的一種,2013 年這一收入相當於全美數字廣告支 出總額的 0.066%,占比微乎其微。盡管基數較低,但我們仍然傾向於保守預測, Yelp 這一收入將維持比美國數字廣告支出總額增速略快的速度發展,2013-2017 年 預測年均複合增速 24.9%,預計 2017 年這一收入規模約為 6800 萬美金,市場份額 (相對於數字廣告總價值)約為 0.11%。

其他收入包含了電商業務(Yelp Platform),折扣券 (Deals)、禮品卡、訂桌訂 餐及類似服務。

2013 年全年公司其他收入同比增長 53.9%達 1200 萬美元,基於公司已經陸續宣布 與 Eat24 及 Delivery 等網站的合作,並且擴展到紅酒、Spa、Salon 等領域,我們 認為這一收入仍將保持高速增長。預計 2013-2017 年其他收入的年均複合增速將高 達 79.6%,到 2017 年預計該項收入規模將可能達到 1.25 億美元,收入占比從 2013 年的 5.2%提升至 11.9%。

該項業務的重要性不僅體現在其自身產生的收入上,更大的意義在於在 Yelp 的平 臺上形成的交易閉環有利於增加用戶和商家粘性,帶來更多廣告收入,加深公司的 護城河。

自 2008 年上市以來公司市場營銷費用占比逐年降低,截止 2013 年已經下降至 56.6%。我們假定,公司每年市場營銷支出的投放對象為當年用戶增量加上 30%的存 量用戶(付費商家留存率約為 70%),則 2013 年 Yelp 每捕獲一個商家所投入的市 場營銷費用約為 3384 美元。而每一商家所貢獻的本地廣告收入為 2880 美元/年, 以 5 年預期壽命計算,終身價值達到 14400 美元。 因此就營銷費用而言,邊際投 入效應和經驗杠桿非常明顯。隨著公司捕獲用戶平均費用隨付費商家規模增加而逐 步降低,公司的市場營銷費用占比有望從50%以上下降至 2017 年預測的 36%左右, 大大改善其盈利水平。

綜上所述,我們預計公司於 2014、2015、2016 及 2017 財年將能獲得 GAAP 凈利潤 分別為 1000 萬、6000 萬、1.32 億及 2.31 億美元,3 年年均複合增速達 185.4%。 如果加回非現金支出的股票報酬,那麽 2014、2015、2016 及 2017 財年預測的 NonGAAP 凈利潤將分別是 5300 萬、1.01 億、1.69 億及 2.66 億美元,複合增長率 71.4%。

估值
基於公司的生態系統屬性,我們采用 DCF 估值,采用 Non-GAAP 條件下的自由現金 流作為折現分子,長期增長率 4%,WACC 10%,求得股價為 78 美元。該股價相當於 公司 2015、2016 及 2017 年預測 Non-GAAP 每股盈利的 59、35 及 22 倍。而由於公 司的成長屬性,我們采用 PEG 估值法作為參考,假設 PEG 為 0.5,則估值結果為 92 美元,相當於 2015、2016 及 2017 年預測 Non-GAAP 每股盈利的 69、41 及 26 倍。

為了更客觀地給公司估值,我們參考同業相關的美國上市股票 PEG 均值。其中,美 國本地生活服務同業 PEG 均值為 1.4,高於其他板塊均值;社交網絡、垂直應用、 廣告同業及中概相關股票的 PEG 均值分別為 1.2、1、1.3 及 0.9。美國股市對於高 成長企業的價值認同,使得我們更傾向於采用 PEG 及 DCF 估值法兩種估值結果的均 值對公司價值進行評估。因此我們以 85 美元作為首次覆蓋公司所給予的目標價, 與當前股價相比有 65%的上升空間。




風險

監管和法律風險

由於 Yelp 的社交、搜索、和點評三位一體功能,用戶的隱私、商家的名譽等都處 於比較敏感的地位。有訴訟案指控 Yelp 利用用戶的評論迫使商家購買 Yelp 的廣告 等服務。也有商家起訴發差評的用戶乃至 Yelp 的案例。Yelp 用以過濾點評的秘密 算法系統成為訴訟對象。但是美國對言論自由保護的傳統使得 Yelp 沒有輸掉官 司。我們認為,隨著遭遇差評的商家渡過剛開始面對真相時的震驚和憤怒階段,逐 步認識到被點評的不可避免,並轉而擁抱互聯網互動營銷,這些風險會逐步減少。

計劃進入的城市會越來 越小
隨著大城市的市場被逐步開發,Yelp 計劃進入的城市會越來越小。外延式的發展會 減慢。我們認為 Yelp 在未來數年內的主要使命應該是深耕已經有的市場,擴大付 費商家滲透率。所以影響其財務表現的決定因素在於其人員營銷的投入和產出比 例。在成熟市場如加州的貨幣化表現良好,預示著其未來向東發展的前景看好。

競爭風險。Google 可以改變它的算法,降低 Yelp 在搜索結果中的排名。這個已經 發生了,並直接影響到 Yelp 的海外用戶數增長。Yelp 已經開始采取其他營銷手段 (戶外廣告等)增加用戶數。Google 在歐洲面臨反壟斷調查,這將對 Google 的某 些做法產生約束。


商家對 Yelp 的付費服務接受程度和速度不達預期。由於本地中小商家利潤微薄, 同時有很多其他的線上營銷手段,包括電子郵件、通用搜索、其他垂直網站等等, 可能對於 Yelp 的 CPM 按月收費方案持謹慎態度。CPC 按次點擊收費方案更容易被商 家接受。因為需要時間和人力的投入來說服商家,所以這本身也是一個很高的進入 壁壘。


整體宏觀經濟惡化。當經濟放緩時,本地中小商家們一般首先會削減營銷經費。 Yelp 的業務會受到拖累。

由於程序化廣告購買(Programmatic Buying)的流行導致競爭更激烈,品牌廣告的 CPM 下降,Yelp 在這塊業務的收入會下降。

附錄:  
Yelp 和大眾點評對比





(源自第一上海證券)
Yelp 美國 版的 大眾 點評 全球 本地 商家 領袖
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“Airbnb”VS“中國版的Airbnb”的思考

來源: http://www.iheima.com/news/2015/0827/151704.shtml

 歷經一年半的醞釀,美國房屋分享巨頭Airbnb終於“動手”了,8月18日宣布在中國登陸,相信這一刻,Airbnb也是計劃已久的!在過去的一年半內,木鳥短租融資、螞蟻短租搞合作等新事件不斷,中國的Airbnb們玩耍的很開心之時,(縱觀國內短租市場,木鳥和螞蟻的具體內容盡量一句話概括下,木鳥短租A輪獲得6000萬融資,螞蟻短租……不繁瑣也不空洞,)Airbnb也在“靜悄悄”地展開著造勢活動,軟硬兼施,收納市場。筆者帶你來看下Airbnb從未消停過的一年半都做了哪些準備。

一、探索Airbnb登陸中國的準備

1、在中國市場“打感情牌”

情感營銷無疑是最巧妙的營銷方式,在兜售感情的過程中完成產品售賣。感情牌主要內容包括中國房東在Airbnb的租房體驗,以及境外遊客在中國民宿居住體驗,還涉及社交、旅行等深刻體驗,強調人與人之間的情感需求。看似無用的感情文章一篇無用,但互聯網的百度新聞榜、品途、虎嗅布滿了感情文時候,會給網民“驚呆了!租房還能交朋友,新鮮”的感受,潛移默化的影響人們思維。

2、Airbnb在中國制造節日性營銷事件

未正式發布在中國市場登陸的信息之前,Airbnb已經展開系列事件活動。一直堅持常規的微博營銷,和中國設計師制造動畫《愛的白日夢》,制造微博熱門話題“美屋藏不住”,同時又利用中國傳統的七夕開展“攜愛人免費遊泰國”的活動,airbnb制造各類事件,始終呈現在人們的視野中。

3、Airbnb行業新聞是“真炒作”玩轉雙微新媒體,高明的自我營銷

    相信很多人的朋友圈,甚至微博,時不時被關於Airbnb的文章刷屏,有部分是來自科技媒體人士的真實分析,當然有很多部分是Airbnb“自嗨”感染“集體嗨”,7月朋友圈曾被一篇《Airbnb創立之初遭拒投 投資人錯失千倍回報》集體刷屏,而幾日後又再次被《Airbnb創始人:曾瀕臨破產 但越成功越孤單》,刨出“黑歷史”供大家娛樂或學習參考,成功博得眼球,不得不說高明的自我營銷。

在備足的“前戲”之後,Airbnb又帶上兩個“王牌資本”——紅杉資本中國和寬帶資本,頗有點有錢、有資源的“富二代”即視感,仿佛高潮要來臨了。據Airbnb中國區創始人表示目前Airbnb主要以中國出境遊市場為業務重點,開發中國房東和境外遊客以及境外房源和中國遊客,國內市場為次重點,而住百家和途家也表示未來專註拓展中國的海外市場。

二、中國的Airbnb本土瓶頸 Airbnb構成的競爭

繼2014年國外Airbnb的暴風式發展,中國也迅速崛起了中國版的Airbnb們,在探索中國與眾不同的土壤之後,衍生出三種Airbnb模式:途家模式、木鳥短租模式、住百家模式。同時,國內短租市場頗受資本青睞,繼木鳥短租獲得A輪6000萬元融資之後,途家隨即宣布2.5億美元的D輪融資,境外短租品牌住百家也宣布獲得高額融資,而Airbnb又強勢登陸中國,都預示著迎來短租行業“春天”已到來,爭奪市場的夏日白熱戰即將開始。

圖表

市場領頭者


    1、途家網模式:變異的Airbnb,中國的度假房產+自營模式 

分享經濟是自住房和自住房的交換居住,是在交換一種旅遊度假方式,一種文化環境,甚至交換的是一種家庭環境。以途家為首,無憂我房、小螺趣租為輔的“途家們”,實際上搞得是旅遊度假產業,分割的度假房產市場。旅遊城市存在很多季節性房屋,途家們從業主或者房地產商手中接手房屋以後,對其統一裝修、統一經營、統一管理,所得利潤與商家五五分成,受到度假地產的熱烈歡迎。

優勢:途家是創新型的分享經濟模式,也是變異化的Airbnb。滿足了“標準化”旅遊度假需求,開辟了閑置自住房“酒店化”市場。

劣勢:複制一個城市成功的途家模式難度較大,人力、物力、財力等方面消耗成本高,而互聯網短租是個龍卷風式的市場,無高效的成功就相當於是高危的失敗。

2、木鳥短租模式:打造中國版airbnb+淘寶模式

Airbnb的火熱自然引發一批追隨者,但這又不是一群頑固的中國學徒,面對中國的文化土壤,各大平臺們發展成中國式的Airbnb們,細分市場實現差異化發展。螞蟻短租部分繼承了Airbnb,主打“全家出遊新選擇”,產品集中在整租套房,將平臺的受眾目標鎖定在集體出行的群體,獨立的整租空間有利於保護現代消費者的隱私。與螞蟻短租不同的木鳥短租,房源種類更齊全,數量更多,從整租到單租,從一套別墅到一個床位,從普通民居到樹上木屋,為消費者提供了更多樣化的選擇,還有部分的輕社交功能,受部分群體的追捧,主要是85後、90後、00後群體,以及80後商務人士。

優勢:品牌處市場培育期,靈活性強,發展迅速,可被迅速複制,重視輕社交功能的開發。

劣勢:回頭率有待提高,房東線下教育缺失,房間衛生安全等短租痼疾。

3、住百家模式:境外升級版的Airbnb+天貓模式

住百家無論是房源還是房東,都有相對嚴格的審核機制,房源主要是通過線上數據對比、電話和視頻篩選,確定房源是否收錄,相對於“海納百川”的Airbnb而言,住百家確實是升級了,刨去部分假大空的房源和房東,成了有選擇有針對的天貓模式。同時邀請Angelababy等眾多明星代言,明星產生較大的粉絲效應,營銷效果非常明顯,知名度大大提高。

優勢:境外遊發酵期,市場廣闊,明星代言產品,效果明顯,產品質量較高。

劣勢:Airbnb等國際性大品牌知名度高,對手占據輿論和市場主導。

三、Airbnb能否順利本土化?

Airbnb到底能不能實現本土化是個非常關鍵的問題,雖然有了之前一年半的鋪墊,但是自身和對手都是路途中的險阻,要想成為中國的老大,顯然還有很長的荊棘路要走。

競爭對手土生土長,優勢明顯。中國的Airbnb們已發展歷史較長,探索到自己的運營模式,有一定的粉絲群體,最近的資本看好對各大品牌又起到推波助瀾的作用。

國外互聯網企業在中國沒有一家獲得真正的成功。全球家喻戶曉微軟產品——MSN不敵本土QQ,最終是不死不活的“半癱瘓”形象;世界最大的搜索引擎Google和中國的小百度競爭,節節戰敗,慘淡退出;全球門戶雅虎中國高調登陸中國,先是阿里收購,而後市場份額下降,如今“消失在風里”。除此之外,臉譜網、eBay都是淘寶、京東、微博等中國互聯網公司的始祖,高調入市卻因水土不服,慘淡退回大本營。互聯網沒有國界,但是互聯網公司有;產品與用戶有文化差異,經營模式的差別等,看著很假大空的理論差別,卻有著最恐怖的實效作用。

四、短租行業的痛點及思考

1、我到底在住哪家的房子?

品牌標識模糊。眾多品牌雜亂,如何讓品牌植入又不失房源本土特色,首先民宿體驗的是與眾不同的特色,多元化的統一化將是一個值得思考的問題。一個房東在多家短租平臺上傳房源,當消費者入住體驗,很難記住這是誰的房源。

全部產品品牌標識化成本巨大。而全國房源數量眾多,實現線下產品全部品牌化將是一個不容小覷的艱巨任務,就如木鳥短租在全國196個城市有近20萬套的房源,每個房間每個房東都要品牌化,無論是外裝內飾,還是人員培訓,都將是一個巨大的物力人力投入過程。

2、住宿中出了問題,誰負責?

8月22日,美國之聲報道印度Uber司機性侵乘客,乘客權益保障一時成為浪口。短租平臺更是如此,關於O2O應用的法律應盡早出臺,不要像Uber一樣,當問題發生之後,再去想如何規範運營,國家監管短租住宿的法律應該盡早出臺。

螞蟻短租有“100%的住房保障計劃”,木鳥短租有“房東房客租住保障公約”,各大短租平臺確實在為消費者的安全入住提供一定的保障,且都在不斷努力。但法律仍不夠健全也是不爭的事實,第三方短租平臺主要行使傳達、溝通、交流,而矛盾發生時擔任調解者的角色,而不負有任何法律責任,而交易雙方需要的是切切實實的法律保護,一種叫做“權利與義務”、“獎勵與懲罰”的明確機制,當上訴至國家法院時,會有法律為依據的武器來維護自己的權利。

3、房源照片都靠美化,談何信任機制?

眾所周知,中國是個信用缺失的社會,近年來,食品造假,老人摔倒不敢扶,中國社會信任缺失也是短租行業面臨的難題,Airbnb等短租平臺交易比其他行業更依賴信任機制。可笑的是,一些短租平臺一邊打著“房源百分之二百真實”的大旗,又一邊大張旗鼓地招聘攝影師拍美圖,最終將“搬起石頭砸自己的腳”,還連累消費者給短租行業扣上“假誠信”的帽子,所謂“一堆老鼠屎壞了一鍋粥”講得也是此道理。很多網站存在美化房源信息的嫌疑,信任的基礎是真實,當你假意微笑,消費者如何對你的“誆騙”致以真心?

而目前而言,各短租平臺建立的信任機制簡直太單薄了,信任的根源必然是“一馬既出駟馬難追”的真實承諾。筆者建議,短租平臺做好“把關人”,真實房源真實狀態,首先平臺要制定審核房東身份的硬性指標,甚至可提前繳納部分的擔保金;第二,審核房源信息是否完全真實,通過拍攝短視頻、人員實地考察等措施切實保障房源的真實;第三,房間衛生、設備狀況保證合格,若不合格,制定某些硬性的措施,如一次違規下滑10個名次,二次下滑屏蔽房源一周等。除此之外,也要制定規範消費者入住行為的措施,保證雙向信任機制的建立。

當然,Airbnb們誰要獲勝首先是取悅消費者,真正讓消費者開心的前提卻是突破瓶頸,實際也就是突破自己,自身的產品,自身的經營模式。

 版權聲明:本文作者郝蘇紅,文章僅代表作者觀點,如需轉載請聯系微信號zzyyanan獲取授權。 

Airbnb VS 中國 版的 思考
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瞄準文藝青年 態客想做米其林版的民宿預定指南

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0429/155502.shtml

瞄準文藝青年 態客想做米其林版的民宿預定指南
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瞄準文藝青年  態客想做米其林版的民宿預定指南

如何在這樣一個信息過載的時代,從眾多信息聚合中,篩選出適合適合自己的民宿?

伴隨著目的地旅遊等垂直旅遊電商的大熱,民宿、短租等概念日漸興起。但與發展多年商業酒店相比,這些搭載分享經濟熱潮的住宿地依然面臨著運營機制不成熟,住宿條件良莠不齊等諸多問題。

如何在這樣一個信息過載的時代,從眾多信息聚合中,篩選出適合適合自己的民宿,這是態客想做的。

態客定位為精品民宿指南,目前滿足用戶瀏覽、收藏等部分功能,“現階段更希望態客被放在用戶手機里關於閱讀的文件夾,而不是出行。”態客創始人吳偉告訴i黑馬

在他看來,市面上並不缺一個預定平臺。預定的前提是基於喜歡,態客希望先建立用戶信任的基礎,讓用戶在做決策的時候能夠快速找到自己想要的。“其他的都有辦法解決,用戶可以通過瀏覽頁的電話盡可能準確的了解。”

吳偉透露,態客上展示的內容由百里挑一的試睡員現場體驗釆集後上傳分享。在態客註冊的用戶均可以報名成為“試睡大師”。審核通過的試睡員,可以選擇態客上收錄的一家民宿免費入住,要求是撰寫一篇文章講述自己的體驗、入住的有趣故事、對該家民宿的評分,並提供自己拍攝的照片。目前已經有近萬人報名參與試睡員審核。

事實上,除去一些話題討論和專題以外,態客上的內容都是由試睡員提供的。這也讓態客能以一個9人的團隊,從近萬家民宿中篩選出三百多家精品民宿上線。

對於民宿的選取標準,吳偉稱,主要有三個方面:一在地性,選出在旅遊目的地具有當地特色的;二當代性,獨特不是目的,要滿足現代人的審美取向,比如要有設計感、有逼格、有顏值;三日常性,符合民宿本來的特質,就像在朋友家住了幾天一樣。

吳偉告訴i黑馬,態客面向的消費群是18-35歲的城市中產階級,追求生活品質,經常旅行,被人定位為文藝青年,買無印良品,喜歡民謠或搖滾樂...

換句話說,態客希望這部分中產解決更詩意的消費時間。“這群人的需求長時間被忽略了,需要喚醒激活他們對美好生活的體驗和向往。”

在資本方面,2015年態客獲得清華經管創業者加速器數百萬元天使投資,2016年4月初拿到阿米巴資本千萬級人民幣preA輪投資。

但是,對於這個不到十人的團隊來說,要走的路還有很長。在激發用戶瀏覽分享參與的同時,態客未來仍然要面臨如何變現、用戶留存率等諸多問題。

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瞄準 文藝 青年 態客 客想 想做 米其林 版的 民宿 預定 指南
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瞄準文藝青年 態客想做米其林版的民宿預定指南

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0429/155479.shtml

瞄準文藝青年 態客想做米其林版的民宿預定指南
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瞄準文藝青年  態客想做米其林版的民宿預定指南

如何在這樣一個信息過載的時代,從眾多信息聚合中,篩選出適合適合自己的民宿。

伴隨著目的地旅遊等垂直旅遊電商的大熱,民宿、短租等概念日漸興起。但與發展多年商業酒店相比,這些搭載分享經濟熱潮的住宿地依然面臨著運營機制不成熟,住宿條件良莠不齊等諸多問題。

如何在這樣一個信息過載的時代,從眾多信息聚合中,篩選出適合適合自己的民宿,這是態客想做的。

態客定位為精品民宿指南,目前滿足用戶瀏覽、收藏等部分功能,“現階段更希望態客被放在用戶手機里關於閱讀的文件夾,而不是出行。”態客創始人吳偉告訴i黑馬

在他看來,市面上並不缺一個預定平臺。預定的前提是基於喜歡,態客希望先建立用戶信任的基礎,讓用戶在做決策的時候能夠快速找到自己想要的。“其他的都有辦法解決,用戶可以通過瀏覽頁的電話盡可能準確的了解。”

吳偉透露,態客上展示的內容由百里挑一的試睡員現場體驗釆集後上傳分享。在態客註冊的用戶均可以報名成為“試睡大師”。審核通過的試睡員,可以選擇態客上收錄的一家民宿免費入住,要求是撰寫一篇文章講述自己的體驗、入住的有趣故事、對該家民宿的評分,並提供自己拍攝的照片。目前已經有近萬人報名參與試睡員審核。

事實上,除去一些話題討論和專題以外,態客上的內容都是由試睡員提供的。這也讓態客能以一個9人的團隊,從近萬家民宿中篩選出三百多家精品民宿上線。

對於民宿的選取標準,吳偉稱,主要有三個方面:一在地性,選出在旅遊目的地具有當地特色的;二當代性,獨特不是目的,要滿足現代人的審美取向,比如要有設計感、有逼格、有顏值;三日常性,符合民宿本來的特質,就像在朋友家住了幾天一樣。

吳偉告訴i黑馬,態客面向的消費群是18-35歲的城市中產階級,追求生活品質,經常旅行,被人定位為文藝青年,買無印良品,喜歡民謠或搖滾樂...

換句話說,態客希望這部分中產解決更詩意的消費時間。“這群人的需求長時間被忽略了,需要喚醒激活他們對美好生活的體驗和向往。”

在資本方面,2015年態客獲得清華經管創業者加速器數百萬元天使投資,2016年4月初拿到阿米巴資本千萬級人民幣preA輪投資。

但是,對於這個不到十人的團隊來說,要走的路還有很長。在激發用戶瀏覽分享參與的同時,態客未來仍然要面臨如何變現、用戶留存率等諸多問題。

民宿
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瞄準 文藝 青年 態客 客想 想做 米其林 版的 民宿 預定 指南
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這家堅持早7點更新的商業媒體,要做中國版的《哈佛商業評論》? | 每日黑馬

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0817/158205.shtml

這家堅持早7點更新的商業媒體,要做中國版的《哈佛商業評論》? | 每日黑馬
常皓靖 常皓靖

這家堅持早7點更新的商業媒體,要做中國版的《哈佛商業評論》? | 每日黑馬

這家公司已經獲得了400萬的天使輪融資,目前他們正在尋找Pre-A輪融資。

關註商業圈的人可能很熟悉礪石商業評論這個微信公眾號。與一些報道商業現象的媒體不同的是,礪石商業評論的定位是聚焦於深度報道的商業媒體,其挖掘商業現象背後的商業管理實踐。

礪石商業評論會在每天早7點發一篇原創的深度稿件,報道的是一些極具創新性和領導性的企業。創始人劉學輝向i黑馬透露,礪石商業評論今年6月1日在其微信公眾號上更新了第一篇文章,2個多月積累了6萬余用戶,頭條平均閱讀量在4000-5000之間,王石、賈躍亭等眾多大佬都轉發過他們的文章。

現在,團隊有5個人在做內容,大部分並非媒體人出身,而是之前在企業做戰略經營管理,具有深刻的商業理解與管理洞見。創始人劉學輝也是這樣,他之前在樂視負責戰略管理和戰略投資。“雖然我不是一個職業寫文章的人,但是因為我文筆還不錯,在微博上寫的文章也比較受歡迎,所以就莽撞地沖進了媒體行業。”

然而,文筆只是基礎,更深層的原因是劉學輝對商業的理解。在樂視工作的期間,他發現現在全球經濟有已經轉向中國的趨勢,然而中國在商業服務生態上和美國有一定的差距。“一個成熟的商業生態除了有優秀的企業,還要有一些好的咨詢公司、商學院和商業媒體,但在中國幾乎沒有能與《哈佛商業評論》、麥肯錫、哈佛商學院相媲美的商業媒體、咨詢公司與商學院。

基於新經濟時代的企業特征,劉學輝構建了一套完整的管理方法與工具。“所以我便有了辭職創業的想法。”

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圖為礪石商業評論創始人劉學輝

礪石商業評論只是他規劃的一部分,發現商業媒體變現是存在瓶頸的他,在媒體業務之外,還開辟了礪石咨詢和礪石資本業務。具體來說,礪石咨詢主要以企業市值管理為核心,提供從設企業商業模式設計到戰略規劃,再到戰略落地的一整套企業管理服務。礪石資本是給企業做投融資的業務。而管理咨詢與投融資正是劉學輝及其團隊的特長。

雖然創業不久,很多企業就主動找上門來,礪石咨詢已經簽約了5家企業,為它們提供長期管理顧問服務。但是,目前礪石的主要精力還是放在礪石商業評論上,礪石咨詢、礪石資本這兩塊業務還未投入太多資源與精力。對此,劉學輝有自己的考慮,“礪石商業評論沒有做紮實之前,其他業務不能沖的太前,我們希望把礪石商業評論先做到行業領先,再去攻堅礪石咨詢與礪石資本。”

劉學輝的考慮不難理解,早在做礪石之前,他就明確了這三項業務是相輔相成的關系,任何一個做得好都會給另外兩個帶來質的提升。

成立之初,礪石已經獲得了400萬的天使輪融資,目前他們正在尋找Pre-A輪融資。在團隊未來的規劃中,接下來會做礪石商業評論的PC端與移動端網站,並希望年底可以做到100萬用戶。團隊最終的願景是,希望通過互聯網的技術和工具改變傳統企業的管理模式,同時礪石希望做一個互聯網上的商學院,通過視頻直播和點播的方式把優秀的管理理念帶給更多的企業家與創業者。

劉學輝對礪石未來的願景非常宏大,希望將來能成為互聯網上哈佛商業評論與哈佛商學院,真正讓商學教育跨越國界、跨越膚色、跨越階層。

黑馬檔案:

公司:礪石(北京)管理咨詢有限公司

創始團隊:劉學輝、崔登攀

所在地區:北京

所屬行業:商業媒體

融資狀況:完成400萬天使輪融資,正在啟動Pre-A輪融資

礪石 商業媒體
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這家 堅持 更新 商業 媒體 要做 中國 版的 哈佛 評論 每日 黑馬
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中國人的故事:他演繹了中國版的《辛德勒的名單》

來源: http://www.nbd.com.cn/articles/2016-10-09/1043529.html

42年前的10月9日,電影《辛德勒的名單》中主人公的原型奧斯卡·辛德勒逝世,二戰期間,他曾保護了1200名左右猶太人的生命,占波蘭全部存活猶太人數量的一半左右。時至今日,每年仍有許許多多幸存的猶太人及其後代來祭奠他。

“中國的辛德勒”,卻極少有人知道。

這個人是一位外科醫術全才,二戰期間冒死解救猶太囚犯,被猶太人稱為“中國神醫”!

拯救一個人的生命,也就是在拯救全世界

達豪集中營,1945年4月。

此時,距離德國投降還有1個月的時間。納粹對大勢已去的現實心知肚明,開始大規模地虐殺集中營里關押的犯人。

當時,納粹黨衛軍獲知美軍正在慕尼黑周邊活動,便強令達豪集中營的6000多名囚犯離開此地,徒步前往南部。

行進過程中,不少人因為無力繼續前行而死於毒打和槍口。所以,隊伍到巴伐利亞時,犯人僅剩下一半,這就是歷史上有名的“達毫死亡行進”。

就是這支死亡行進隊伍里,奇跡般地被救下40多個人,因為一位中國醫生——裘法祖!

從德國慕尼黑大學醫學院畢業後,裘法祖留在德國從事外科醫生的工作。一個普通的早晨,裘法祖聽到護士一聲尖叫,他一眼望到街對面,就被慘象驚呆了。

幾十個血肉模糊的人,在地上躺得七倒八歪,羸弱待斃,身上的集中營條紋囚服臟陋不堪。持槍的德國士兵包圍著他們,大聲吆喝著,“快起來!”

雖然對納粹的惡行有所耳聞,但看到這樣的景象,憤怒的熱血一下沖上額頭,顧不上恐懼,他迎著納粹士兵走了過去。

看到黃皮膚的中國人出現在救護隊伍中時,納粹士兵瞪大了眼。襲法祖大膽地迎上前去,鼓足所有勇氣,大聲喊道:“他們全都感染上傷寒,我們必須把他們帶走!”

他瘋了嗎?周圍的人們驚恐地看著納粹士兵舉著槍來到這個中國醫生面前。然而,裘法祖並沒有後退。

納粹士兵也知道自己的軍隊大限將至,於是無奈地揮揮手,居然妥協了!就這樣,40多名集中營犯人被裘法祖帶進了醫院,在幾名醫生、護士幫助下,犯人們被藏進了醫院地下室。

盡管條件艱苦,外面危險重重,但在襲法祖的悉心治療和照料下,40名猶太人全部存活下來,直到戰爭結束,終於重獲自由。而據說,當時其他集中營的犯人大都沒有生還。

“Whoever saves one life ,saves the world entire 。 ”這是《辛德勒的名單》里的經典臺詞,意思是:拯救一個人的生命,也就是在拯救全世界。

據統計,達豪集中營在最後的6年中,將31393人折磨至死。40人,在這其中算不上多大的數字,但是這個貌不驚人的中國年輕醫生,卻用醫者的良知和胸懷,用超越國界的人性力量,煥發出震撼人心的光輝。一雙手,改變了這40多個家庭的命運。

這個歷史的謎團直到現在才慢慢解開,裘法祖因在拯救德國二戰大轟炸受害者、救助集中營猶太人的過程中具有突出貢獻,1985年,德國政府授予他“國家大十字勛章”。

裘法祖也因此成為德國這項傳統榮譽制度史上第一位獲得勛章的亞洲人! 

他說他有三個母親

1946年底,抗日戰爭勝利的消息終於傳到了德國,裘法祖萌發了回國的念頭,因為那里還有戰爭,那里還在流血,為自由而戰的同胞,同樣需要他的手術刀愈合創傷。然而當時,裘法祖已經娶了一位德國妻子,生活已經非常穩定,有了孩子,還買了汽車和房子。

“連孩子的奶粉都買不到,幹嘛回去?”得知他有回中國的念頭,許多朋友好意勸阻。他並不爭辯,坦然地退掉了洋房,賣掉了汽車,攜妻帶子回到了祖國。

醫生也是戰士,只要祖國一聲召喚,醫生也能上前線!

1952年,裘法祖參加抗美援朝醫療隊並任顧問,在長春軍醫大學救治誌願軍傷員,不眠不休的手術臺前,有他不知疲倦的身影。

1956年,他受聘為上海同濟大學醫學院教授,開展了一系列當時國內沒人敢做的複雜手術,為上百萬患者開辟生命之路。

20世紀80年代,他主持創建了中國第一個器官移植機構,主持的肝移植至今保持“手術例數最多”和“存活時間最長”兩項全國紀錄。

新中國百廢待興,急缺醫學人才,裘法祖主持編寫了以五年制醫學教材為主體的50多種醫學教材,現在醫學教材中還能常見到他的名字。

他還創辦《大眾醫學》雜誌,將自己總結出的一整套操作方法推廣到全國,為醫學科普做出巨大貢獻……

裘法祖說:“我有三位母親,一位是生我養我的母親,一位是教育我的同濟,一位是我熱愛的祖國。”

以生命相托的信任,理應贏得醫生親人般的赤誠

裘法祖做手術有個特殊規矩:術前一定要親自清點每一件手術器械、每一塊紗布,一直以來,他的手術臺被認為是最安全的。極致嚴謹的醫風,與他從醫之初的經歷有很大的關系。

1940年,裘法祖為一位中年婦女做闌尾炎手術,術後第5天,這位病人突然死去。盡管屍體解剖沒有發現手術方面有什麽問題,但導師的一句話卻讓他記了一輩子。導師說:“裘,這是一位有4個小孩兒的媽媽。”

裘法祖說,導師的這句話影響了他日後60年外科生涯的作風和態度。裘法祖的學生、我國著名肝膽外科專家吳孟超曾見過這樣一幕:裘法祖不顧自己的年邁,跪在病床旁邊,通過觀察病人導尿管中的小便流量,來診斷病情。他一生獲獎無數,但在眾多的獎項中,他最為認可的是2001年中國醫學基金會授予的醫德風範終身獎。

電影中的辛德勒說:“這份名單代表著至善,這份名單就是生命,名單的外圍是一片美麗的港灣。”

現實中“中國的辛德勒”說:“醫生治病,是將病人一個一個背過河去的。一個病人願意在全身麻醉的情況下,讓醫生在他肚子上劃一刀,對醫生是多大的信任啊。這種以生命相托的信任,理應贏得醫生親人般的赤誠……”

希波克拉底誓言,在裘法祖心中,重於生命——

從現在起獲得從醫許可,用我的良心和威嚴布施醫術,我將超越任何種族、宗教、國籍、政黨,以及社會地位,只對病人履行我的義務,即使受到威脅,也絕不利用我的知識去做違背人道的事,即使受到威脅,在任何困難面前也絕不退縮,在任何槍口面前,也要保衛這片土地的和平!

中國人 中國 故事 演繹 版的 辛德勒 辛德 名單
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亞馬遜收購了全食超市,他們會成為美國版的“新零售”標桿嗎?

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0619/163675.shtml

亞馬遜收購了全食超市,他們會成為美國版的“新零售”標桿嗎?
品途商業評論 品途商業評論

亞馬遜收購了全食超市,他們會成為美國版的“新零售”標桿嗎?

全食“嫁”對了嗎?不管怎樣,祝他們幸福吧!

來源 | 品途商業評論(ID:pintu360)

 作者 | 吳春輝

編輯 | 郭娟

品途解讀:作為美國最大的在線電商,亞馬遜一直在尋找線下零售的機會,像開設科技主導的線下實體商店Amazon Go,以及如今已有六家店面的“亞馬遜式”書店。《紐約時報》的分析稱,與全食超市的聯姻,將是亞馬遜進軍生鮮領域的一次嘗試。

北京時間6月16日夜間,亞馬遜以137億美元現金收購全食超市(Whole Food),這是亞馬遜歷史上出價最高的一次收購行為。出人意料的是,這次收購收到股市看好,全食超市股價周五大漲29%,報收於42.68美元,已超出亞馬遜42美元的收購報價,亞馬遜股價最高上漲35.33美元至999.50美元。此次收購完成後,全食超市的創始人約翰·麥基將繼續留任。

在2017年《財富》周刊全球最受尊敬公司榜單上,亞馬遜名列第二,全食超市排在第28位。作為美國最大的在線電商,亞馬遜一直在尋找線下零售的機會,像開設科技主導的線下實體商店Amazon Go,以及如今已有六家店面的“亞馬遜式”書店。《紐約時報》的分析稱,與全食超市的聯姻,將是亞馬遜進軍生鮮領域的一次嘗試。

據了解,雙方於2016年就傳出“緋聞”,作為一家成立已經37年的實體零售——全食超市將會因為亞馬遜的入局帶來什麽改變?會不會像中國的京東到家與沃爾瑪、永輝超市那樣的模式?總之,這樁收購行為再次印證了零售業全球的一個規律:隨著消費行為的改變,全渠道的無縫結合將是零售企業需作出的改變。

如果第一次零售革命是以沃爾瑪為代表,第二次零售革命的標誌性企業是亞馬遜,那麽第三次零售革命到來之際,亞馬遜的全渠道嘗試會不會使其再次成為一個時代的標桿?

全食超市長這樣

在貝佐斯的收購聲明中有這樣一句:“全食超市受到數百萬計消費者的喜愛,因為他們提供了最天然、有機的食物,讓健康飲食變得更有趣。在三十多年時間里,全食超市一直讓人滿意和驚喜,他們在做一件很棒的事,我們希望能夠繼續下去。”

的確,剛從美國回來的某女士表示,在紐約,遍布滿街的不是7-11,反而是這家叫做Whole Food的全食超市。

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1980年,約翰·麥基創立了全食超市。可以說全食超市伴隨著人們食品安全意識的覺醒一路走來,現在的美國,中產階級認為穿著沒用過殺真菌劑和殺蟲劑的棉花做的有機棉T恤是一種更健康、時尚的生活方式。

下班後,他們不會去那些知名的快餐店,而是去全食超市買點食材回家,或者就直接就在店內吃飯,全食超市的“零售+餐飲”的模式在一定程度上是培育了這個市場對於有機食品消費的習慣。全食超市作為美國最大的天然食品和有機食品零售商的品牌認知極具價值。

全食超市具有極強的品控能力,為了增加消費者對於產品的信任,全食超市公告牌的形式詳細列出公司在連鎖農場飼養和野生大馬哈魚的PCB汙染測試結果,並列出美國食品藥品管理局的標準。

此外,全食超市還會對每一類產品進行等級評定,包含不可以有抗生素,生長激素,還必須滿足在沒有籠子、沒有擁擠的環境下飼養、每天必須檢測飼養環境的空氣質量、餵養飼料的情況等。

每個店都單獨成立了質量管理委員會,負責對店內的所有商品進行安全監管和評估。並且對供應商選擇的控制,全食超市供應商進場前的審核是近乎苛刻的,甚至要填寫近40頁的供應商申請表,對農作物的土地情況、種植情況,動物的餵養情況、生長環境情況等都要進行細致的說明。

在全食超市內,那些大品牌的食品難覓蹤跡,因為其食品安全達不到全食的要求,高毛利的全食超市自有品牌自然很受歡迎,這些品牌在日後是比會依托亞馬遜的線上零售能力,得到更大的發展。

標準制定是全食超市的最核心競爭力,目前,全食超市在美國、加拿大、英國均有店鋪,為了統一“有機”的概念,全食超市使用的是自主制定的食品標準,並且這個標準逐漸被社會所認可,全食超市里的健康標識已經成為美國消費者安全健康好食物的共識。

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全食超市並不便宜,大部分產品的價格都要比普通超市高達40%~175%,天然有機的食品必然註定高成本和高價格,因此,全食超市的主要客戶群體是對食品安全極其在意的人們,這其中生活富足的中產階級占了主流,美國紡錘形的社會層級結構,讓中產階級成為主流,這是極富購買能力的群體,這應該是亞馬遜非常看重的。

此次聯姻,全食超市帶給亞馬遜一份非常誘人的“嫁妝”:遍及美國、加拿大、英國主要城市的431多個店鋪,其中最小的營業面積也接近2000平米,並且這些店鋪都分布在城市中富人相對集中的地區,瞬間擁有的400店鋪,對於亞馬遜來說無疑是搶占更多市場的橋頭堡。要知道,黃金地段的店鋪永遠是可持續是高溢價資源。

全食“嫁”對了嗎?

在歐美,全食超市有著亮眼的外形和良好的口碑,但是近年來它的賬面數字並不好看,股價下跌、銷售額下滑,競爭者不斷侵占市場,經濟的下滑讓中產階級的購買力呈現兩極分化的局面,消費者對於價格開始變得敏感,長於品控的全食超市在成本控制上無疑存在短板。

創新叠代以及成本控制是全食超市走出困境的主要問題,而亞馬遜正是此中高手。

據熟悉亞馬遜的人士稱,在收購全食超市的交易完成之後,亞馬遜預計將調整全食超市的庫存結構。亞馬遜勢必會通過自己龐大的產業鏈系統對全食超市的產品結構進行重構,其目的自然是為了降低成本和擴大品牌價值。

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亞馬遜一直保持著價格優勢,針對市場購買力下降的變化,全食超市也推出過“全食365”的門店,主要面對年輕人提供價格相對低廉的有機食品,並且使用過包裝、支付等技術增加購物體驗。

全食超市讓亞馬遜擁有了“吃的場景”,亞馬遜帶給了全食超市在技術和體驗上的優勢,未來,全食超市可以像Generation Go一樣的購物體驗也是有可能的。

全食超市和亞馬遜讓人們看到了互補的甜蜜,但是蜜月期後免不了的就是柴米油鹽的瑣碎,其中最重要的就是創始人能否做到“背靠背”面對市場的競爭。

對於此次收購後繼續留任的全食超市創始人約翰·麥基,很容易被誤認為是一個上了年紀的雅皮士,他上學期間因為喜愛哲學和宗教而選擇輟學。貝佐斯很小就展示了企業家的才能,讀書期間一直是班長和畢業生代表。

麥基隨性,崇尚自然,貝佐斯果斷決絕,兩人的性格迥異,導致了在經營上采取不同的方式。麥基永遠將客戶和員工放在股東的前面,有消息稱,此次收購,亞馬遜將對全食超市進行裁員,這對於麥基和貝佐斯來說,一場激變在所難免。

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他也不理會那些呼籲減慢擴張、追求實現總利潤目標的要求。麥基認為“股東價值最大化的最佳途徑並非直接去爭取。如果你一開始就為了快樂,那麽你很可能不快樂。”資本市場並不沒有耐心等待童話的發生。

相比之下,貝佐斯才是現實的國王,亞馬遜帝國不斷按照他的意願擴張。面對新市場以及新局面,特別是領導者的格局,市場將會呈現不同的回響。

不管怎樣,祝他們幸福吧!

亞馬遜 全食超市 新零售
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亞馬遜 亞馬 收購 全食 超市 他們 成為 美國 版的 零售 標桿
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掌門1對1和VIPKID,就是線上版的好未來和新東方

來源: http://www.iheima.com/zixun/2018/0118/166966.shtml

掌門1對1和VIPKID,就是線上版的好未來和新東方
火柴盒觀察 火柴盒觀察

掌門1對1和VIPKID,就是線上版的好未來和新東方

火柴盒導讀:掌門1對1和VIPKID都走過四年時間,都拿到D輪巨額融資,都成為各自細分領域的獨角獸。

作者✎ 張乘輔

教育的時鐘從2003擺到2013

2003年的關鍵詞是“非典”、“互聯網經濟”以及“教育”。

和“非典”一起爆發的,是互聯網經濟。這一年,新浪、搜狐、網易相繼盈利,丁磊依靠短信業務和網絡遊戲成為當年首富,李彥宏帶著百度抵擋了谷歌的狙擊,馬雲的阿里巴巴也在這一年看到了電商的曙光。當然,除了互聯網企業崛起,教育勢力也在這一年醞釀發展。

1993年創辦的新東方過完了10周歲生日,俞敏洪頻繁出現在各個高校演講,他的故事也被學生口口相傳。這一年,他的北大師弟張邦鑫,因為輔導了軍隊大院家庭的孩子而聞名。之後在12平米的屋子里,從奧數起家,以培優為主,開始了“學而思”(後改名好未來)之路。

“一新一好”占山為王,教育版圖的“楚河漢界”逐漸浮現。雖然教育無法壟斷,地方教育機構也都悶聲發財,但始終難以撬動和跨越“新”“好”這兩座教育大山。

這一局面,一直延續到十年後的2013年。

2013年,在線教育喊出了“互聯網必將顛覆傳統教育”的口號。美國在線教育旗幟公司Coursera,也在2013年獲得B輪6000多萬美元融資。年底,米雯娟拿到創新工場的300萬天使輪融資創辦了VIPKID。張翼也在這年本科畢業,並憑借GPA位列前1%,被保送上海交大高級金融學院讀研究生。

當然,這年最讓張翼興奮的並不是上海交大的研究生和麥肯錫的工作。此時的他正在醞釀一個在線教育項目,以解決線下因為品控難以擴張的問題。次年,張翼拒絕了麥肯錫的全職offer,並從上海交大辦理了休學,拿著青松基金的天使輪融資,投入到讓他為之瘋狂的“掌門1對1”。

掌門1對1和VIPKID,就是線上版的好未來和新東方。兩家在線教育不約而同地采用了1對1模式,不同的是,掌門1對1主打K12教育,VIPKID主營少兒語培。回顧歷史就像照鏡子,這和K12起家的好未來,以及語言培訓切入的新東方是多麽的相似。

未來工場合夥人沈文博曾在采訪中稱,未來百億美元級別的在線教育公司只會誕生在這兩個領域:K12和英語。現在看來,掌門1對1和VIPKID的幾率最大。

創始基因決定了生長方向

在掌門1對1的D輪融資發布會前,我問張翼總如何定義自己的公司,他說掌門1對1是一家數據公司。張翼補充道:“我們就是從各個地方尋找最優秀的老師,然後通過在線1對1視頻授課,解決教育資源不均和教育效率不高。”

本科讀電子信息專業的張翼尤其重視技術,掌門1對1的底層優勢也是技術和數據,公司決定、教學科研也都依靠數據,也難怪他把公司定位成數據公司。

自創業以來,張翼就堅持選用“好老師”。獲得優秀老師主要有兩個途徑,一是通過品牌和薪資招聘到優秀的老師,二是通過培訓將80分的老師培養到90分。通過前期的地推和現在的口碑,掌門1對1已經擁有3萬名教師,“中國前十大名校里,百分之五的學生都是掌門1對1的兼職老師,我們也會對老師進行A、B、C、D四個層級劃分”,張翼還稱,“新東方的老師是名師化,好未來的老師是標準化,掌門1對1將兩者結合,標準化保證整體水平,名師化發揮優秀教師能動性”。

目前,在線教育最大的問題是獲客,少兒英語獲客成本高達1萬元。我們能發現掌門1對1占領了地鐵廣告,VIPKID也冠名了熱門綜藝,但張翼表示超10億元的年盈收不會只是廣告營銷的作用,內容和口碑才是關鍵。掌門1對1的獲客方式也值得借鑒,比如社交平臺宣傳、招個人和公司代理、微信公號導流、辦營銷活動引流等等。張翼還表示:“線上流量太貴,向線下走成為趨勢。目前,掌門1對1已和幾十家線下機構合作,同時建立了幾十個線下體驗店。”

在做在線教育之前,張翼和米雯娟都有線下做教育的經歷。

1999年,17歲的米雯娟跟著舅舅來到北京,辦線下少兒英語培訓班(即現在的ABC教育集團)。從發傳單和教書開始,米雯娟在北京開始了教育創業之路。之後發展過程中,米雯娟遇到了瓶頸(外教師資、教材內容、成本價格),於是她在2007年自考了本科,又讀了長江商學院的MBA,之後創辦了在線教育VIPKID。

2007年的張翼正在汕頭金中念高中,2009年考入上海交通大學。大學本科期間,張翼便創辦了線下教育機構掌門教育,一直擴張到4座城市5家店。之後張翼發現線下教育因為品控問題難以規模化,所以也轉向在線教育,創辦掌門1對1。

順應趨勢但不追逐風口

目前,掌門1對1和VIPKID都走過四年時間,都拿到D輪巨額融資,都成為各自細分領域的獨角獸。

賽道上玩家眾多,為什麽是張翼和米雯娟率先跑出?除了創始基因,順應趨勢也很關鍵。

米雯娟是83年的,張翼是89年的,“差兩天就是90後”。當80後、90後逐漸結婚生子,他們的教育觀念和以往有著巨大不同。要知道,教育的付費客服從來都不是學生,而是他們的家長。這一波消費升級,不僅覆蓋零售,也波及到教育。同時,直播、支付等技術的成熟,以及新《民促法》等政策的落地,無疑都助推著在線教育空前火熱。

當然,他們順應趨勢並不是一味地追逐風口,而是在風口來臨之前,便已紮根行業苦幹多年。“教育的風口一直再變,2014年是題庫,2015年是O2O,2016年是直播,2017年是1對1”,張翼表示,“教育是個慢行業,我們不應該跟風,應該看好一個點,然後持續發力。”

張翼和米雯娟都曾經歷過因為項目不是O2O而融不到資,“2015年O2O火爆的時候,你只有講自己是O2O才能融到錢,我們當時確實是融不到錢”,張翼回憶稱,“已經發不出工資了,還借了100多萬,當時太艱難了,還好三個月後順為的B輪融資進來了”。

當然,2015年的失意,並不影響2017年的火熱。

2017年,VIPKID在8月獲得2億美元D輪融資,緊接著掌門1對1也在年底拿到D輪俱樂部的入場券。兩家用在線1對1模式做教育的公司,一時間風光無限。

兩頭獨角獸齊頭跑出,僵硬了十年的教育勢力重新洗牌。也許,讓好未來和新東方擔心的一定不是另一個傳統教育巨頭,而是像掌門1對1和VIPKID這樣的新教育企業。因為,它們完全是基因不同、維度不同、模式不同的新物種。

2018年,張翼和米雯娟都在擴展各自的業務線。VIPKID開始布局1對4,掌門1對1也挺進大班課,同時to B、to C兩手抓。

目前,這兩只獨角獸都在奮力狂奔。

而它們前輩,新東方和好未來,似乎正在太平洋彼岸的紐交所向它們招手。

*本文由火柴盒原創,作者張乘輔(微信:18710037601),主編韋龑。如需轉載或尋求報道,可聯系作者及火柴盒(ID:huochaihejiaoyu)。

掌門1對1 VIPKID 好未來 新東方
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誰有香港經濟日報A26版的中國燃氣(0384)的廣告,麻煩拍下上載?

1 : GS(14)@2011-11-02 21:21:04

如題
誰有 香港 經濟 日報 A26 版的 中國 燃氣 0384 廣告 麻煩 拍下 上載
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【毒boy報告】煩膠自Hi 論《東京喰種》港版的高登用語

1 : GS(14)@2016-03-11 00:52:04

最近追看的漫畫之中,個人對《東京喰種》最有愛。「喰種」是外表為人形但又同時以人為食糧的生物,主角金木研則是被移植了喰種內贜,半人半種的混合體。題材有點像另一經典《寄生獸》,但作者石田翠對人物個性和伏線都處理有序,有驚喜之餘亦見舖排。說多了,其實今次要談的是翻譯。《喰》的港版翻譯加少了不少本土特色,例如「PK」、「hea」、「自Hi」,乃至粗口諧音演變的網絡用語如「煩膠」、「和平拎」等都有。廣東話口語翻譯有不少成功例子,例如早些年的《爆粗band友》,一堆啜核翻譯:公然猥褻cut、衝上含X、跌咗落地X返個Y,可能比原文瘋狂,但人人大讚。又例如《去吧!稻中兵團》入面有一個角色,日文原文是田原年彥,外型仿似日本男星田原俊彥,港版稱他為蘇永康,至今仍深入民心,在Google打「稻中」已出「蘇永康」。以稻中為例,如果追求忠實,譯做田原俊彥再加備註,效果一定不如蘇永康好。以漫畫這類通俗作品來說,能讓讀者直觀地把握原作神緒,似乎比原文直譯更能讓大眾受落。但同樣口語,《喰》的港版翻譯卻顯突兀。看首文介紹,也知道此作品主題嚴肅,是偶有輕鬆場面,但卻導致口語、書面語夾雜,讀上去割裂不順。再說,口語寫得好可能比書面語更難,《喰》用的詞彙似乎想貼近網絡文化,但就算是網民,在現實生活中也甚少說高登用語。例如一句「我沒法跟和平拎一起住」,又口語又書面不倫不類,「和平拎」讀起來也好像叫陳豪做「教主」般夾硬,讓人背上打顫。華語翻譯界常說翻譯三大要求為「信、達、雅」,簡言之是忠實、通順和優美。有時「信」和「達」或有矛盾,破格的譯者會修改文字原意,目的是更有效表達原作的精神內涵,合格的譯者選擇依書直譯,兩者各有情由、各有所長,但如果語不明意不達,再加上用字不當失雅,就只能說是不合格了。記者:司徒港燊



蘇永康其實不太像蘇永康,不過人人看到他的樣子加蘇永康這個名字也會忍俊不禁。

看《爆粗Band友》港版,可看到譯者除了瘋狂,還對作品很有愛,粗俗用語很地道,但音樂用語卻會加備註,不是得個粗字。



來源: http://hk.apple.nextmedia.com/su ... t/20160310/19522859
boy 報告 煩膠 膠自 Hi 東京 港版 版的 高登 用語
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