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為時已晚，抑或為時未晚？

為什麽說新土豆切入短視頻為時未晚

當土豆網那句經典的Slogan“每個人都是自己生活的導演”，被“只要時刻有趣著”取代 ,新土豆正落實一場重大戰略轉型，從此走上短視頻的新長征，前面有雪山也有草地，充滿風險。但固守過去肯定會持續萎縮，就切入時機與現有的生態支撐來說，新土豆的這個決定沒錯。

關於新長征之路，筆者認為至少隱含兩重意思：

一、土豆為什麽突然要專註、聚焦於短視頻。二、它有成功的可能嗎?

短視頻的未來價值基本不用再多說。這是一個移動互聯網時代，就日常信息消費來說，碎片化趨勢已不可能扭轉，這也是媒介的“去中心化”趨勢。而視頻內容始終會是核心的消費品類，它對流量的撬動，以及對廣告主的吸引力都很可觀。

雖然優酷平臺早就有短視頻，土豆過往的定位主要就是UGC模式的短視頻。但過去一段，兩個平臺之間的定位存在一定矛盾，需要重新梳理，落實更清晰的定位，這也是平臺化戰略的深入。

現有的優酷是全品類服務，早有巨大的規模效應，客戶群覆蓋廣泛，不可能讓它只承載短視頻服務。而土豆，從當年王微創立它時就已經給它灌註了一種獨特的氣質：自由、底層、開放、青春、有趣。

這就為優土內部尋找到一種差異化定位。雖然優酷已退市多時，但也有估值的動力，雙方定位清晰，有利於外部市場重新審視這家視頻平臺的價值。

這一動作當然不會只是土豆的用心，這一定是阿里大文娛集團的戰略措施。阿里文娛集團董事長兼CEO俞永福的話講得非常明白：“娛樂消費升級、產業環境優化讓內容創業，特別是短視頻的生產和消費空前活躍，這也是阿里文娛進入短視頻的重要原因。”這也是馬雲倡導的雙H戰略(happy+health)的最新落地動作。

將土豆短視頻平臺定位置入大文娛，還有一層生態訴求：大文娛正通過內部業務板塊之間的生態鏈體再造，重塑業務，有利於激活大文娛集團的內容端活力。當然還有分發、技術、商業等許多架構。而新土豆走向短視頻平臺之路，可以說是大文娛在內容源頭的長遠戰略，它體現了競逐未來大視頻時代的野心。

跟阿里集團一樣，大文娛內部體系之間，也有一種結構化的魅力。與騰訊互娛結構有類似，但騰訊互娛內部的內容端驅動在於閱文集團，它是文學IP，而阿里大文娛內部的驅動，未來很可能會是新土豆。

一旦新土豆平臺流量起來，它會進一步降低大文娛的采購成本。截至目前，雖然平臺已經淡化很多版權爭奪，但每年仍無法回避這一挑戰。新土豆的短視頻以及優酷平臺諸多原生的綜藝、劇集等，隱含著內容端的顛覆力量。

對於新土豆短視頻新長征成功的可能性，很多人質疑它入場時間太晚了。新土豆總裁何小鵬說，目前本地短視頻競爭主要集中在UGC領域，而PGC領域的競爭基本上沒開始。此外，UGC平臺，目前還是一些創業型公司，而生態型的公司、矩陣型的公司還沒出現，尤其BAT並沒有在PGC領域花非常大的力氣。新土豆未來會滲透短視頻全品類服務，商業模式包括PGC和UGC兩個方面。

這涉及商業模式的辨析。與視頻相關的領域，UGC模式雖然有活力，能在很短的時間匯聚起人氣，形成流量，但限於創作者終端、平臺技術、工具支撐以及ICT基礎設施的差異。UGC模式生成的內容整體往往粗糙。視頻跟文字不一樣，品質體驗更重。這種粗糙會直接影響後期的商業變現。

所以，過去幾年，包括土豆在內的平臺，虧損嚴重，生存壓力很大，淪落的已經有好多家。

融入PGC模式的PUGC，既不徹底壓制獨立創作者熱情、活力，又能給整個市場灌註專業度與品質，能提升體驗。何小鵬描述的新土豆，就是一種開放平臺定位下的PUGC模式，符合未來趨勢。

筆者也不同意土豆此刻切入短視頻“已經晚了”的說法。這與它的開放平臺、與商業模式定位有關。行業初期，還沒幾家公司誕生，平臺型企業不可能有什麽價值。只有市場上的企業群、C端用戶到了一定規模，並且對於基礎設施的訴求開始加大，才會真正呼喚平臺型企業的誕生。

當然這類平臺也不是突然生成的。筆者看到了這個行業已經到了大規模爆發的前夜：市場雖然生死氛圍很濃，但參與者已經有了一定規模，消費者已經形成習慣;ICT基礎設施已相對完善，雲管端一體化運營足夠支撐，平臺各種TP開始崛起;廣告主對於短視頻的認知開始越來越清晰，內容與廣告之間的界限越來越模糊……

就是說，一個完整的產業鏈已經形成。新土豆此刻大規模涉入，有它水到渠成的特征。

筆者認同何小鵬說的：“任何產業的競爭，都是在商業模式典型化之後才進入到血海的，土豆今天進入這個時候是非常好的時間點。”

當然，如果只靠新土豆自身，還是比較玄，但它身後站著大文娛以及阿里集團。對此，俞永福與楊偉東的表述是：“單體公司和生態型公司的打法，還是會不一樣的。”

所謂單體公司，就是主要指獨立的短視頻平臺;而生態型公司，在他們那里，就是具有生態支撐的公司。新土豆短視頻平臺有大文娛乃至阿里集團的平臺支撐。具備了龐大的流量、用戶、ICT基礎設施(尤其大數據與雲計算技術支撐)、分發、交易、貨幣化等要素。

你可以視之為一種威懾力，但它確實就在那里。過去多年，在互聯網許多細分領域都能看到類似的發展路徑：雖然單體企業最初借助資本力量擁有一定勢能與速度，但隨著平臺演進，尤其是需要技術、場景、商業化等支撐時，它的投入與轉換、運營成本壓力就會頻現，這類平臺獨立的抗風險能力存在很多問題。

也因此而產生了一波一波的整合。雖然有些抑制產業創新活力，但創業群體確實獲得了一個生態聯盟體基礎設施領域的成本要素。

土豆副總裁葛威透露，土豆背後有“一支堪稱史上最強的算法團隊”，來自淘寶頭條、UC、神馬搜索、優酷土豆。如此可幫合夥人提升流量與KPI，並能夠賦能品牌、保護版權。而在分發環節，它將實現“一點接入，多點分發”。這確實是生態體系的描述。

俞永福多次強調阿里文娛要做文娛產業新基礎設施提供商，估計投入大文娛的資金將是百億級的。何小鵬說，20億是給土豆孵化、一起共贏的合作夥伴分紅的計劃，實際規劃將遠超原UGC領域的投融資規劃，未來“一定會投入好幾年，才會看到曙光，我們是一家多元的矩陣公司”。

就是說，新土豆的長征路，已經備好充足的彈藥。它也會成為大文娛與阿里的前端內容支撐。土豆專註於短視頻，優酷堅持頭部內容平臺定位。優酷和土豆內容之間有一種協同——“結構化的魅力”。

何小鵬將新土豆與淘寶互相比擬，並強調，今天對短視頻的判斷是“線性的”，未來則用“指數級”來判斷。因為，短視頻還遠沒有到“最好的時間”。“什麽是最好的時間?像淘寶一樣，讓100個短視頻的創作者每年都能獲得100萬元的收入，還沒到這個時候。競爭處於早期階段，比初期晚，比峰值的時候要早。”

所以，新土豆的短視頻長征之路，其實依然延續了阿里集團一貫的格局意識，它可能一開始顯得比較慢，但等到完成平臺建設，很可能會很快甩脫現有的競爭者。筆者認為，它此刻的切入算是比較精準。但至於最後是否真能成功，就要看具體的運營面了。

(作者為資深媒體人，誇克傳媒創始人)