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從彰化蜜餞小販到中國千億營收輪胎大王 正新創辦人羅結 84硬漢傳奇

2009-12-21  今周刊





半世紀前,正新集團董事長羅結只是一個挑著扁擔,在彰化鄉下賣蜜餞為生的小販,憑著過人的膽識,以及幾近於固執的執著,打造了傲視全球的輪胎帝國。

今年正新營收逼近千億元,是中國第一大輪胎廠,他個人更躋身台灣前10大富豪。84歲的他,中風二次,卻仍帶領集團攻城略地,這位新科富豪,他的成功傳奇,值得你我關注。

撰文‧李建興

一件一百二十億元的投資案,需要考慮多久?﹁我們評估一個星期就決定,毫不遲疑!﹂正新橡膠總經理陳榮華說。

二○○九年十一月二十三日,彰化縣長卓伯源一早就領著縣府一級官員,引頸企盼地等待著,他等待的不是別人,就是正新投資人每年只能在股東會見到一面的正新集團董事長羅結!

羅結當著卓伯源面前大筆一揮,一件巨額的投資案馬上定案,今年全亞洲最大的輪胎投資案,就落腳在目前仍是一片甘蔗田的彰南科技園區,彰化縣也馬上憑空增加二千五百個就業機會,他的氣魄令人吃驚!

這位已經八十四歲的董事長,不僅是彰化縣的企業投資大戶,更是足不出戶的中國輪胎大王。每天有一百萬條四輪、二輪車胎從正新中國五家工廠生產線進入大陸市場,產能稱霸中國,正新同時也是全球第十大輪胎廠,集團市值近一千二百億元。

傳奇典範

白手起家躋身台灣十大富豪當電子業、金融業遭金融海嘯衝擊,營收、獲利下滑之際,羅結領軍的正新集團,○九年營收卻將逆勢創下九百億元、稅後淨利高達一二二億元的歷史巔峰紀錄,EPS︵每股稅後純益︶預估高達八元!

不僅替公司、 股東賺錢,羅結的個人資產也隨之倍增,依據︽富比世︾(Forbes)雜誌六月最新公布的﹁二○○九年台灣富豪排行榜﹂顯示,羅結今年資產排名大躍進,擠 下奇美許文龍、新光吳東進、遠東徐旭東等富豪,從去年的十六名擠進前十名,與國泰蔡宏圖、鴻海郭台銘及康師傅魏應州並列台灣最有錢的富豪!

相對於這些富豪排行榜上的常客,羅結可說是台灣知名度極低的傳產富豪。這二十年來,不僅投資人很少看過他,就連投信、外資法人頂多也只能從一年一度的股東會見到他,對外極少曝光的他,因此蒙上一層神祕的面紗。

羅結一生替自己賺進約新台幣五百億元的財產,更率領正新從一家中型上市公司,成長到年營收九百億元的巨型企業,很難相信半世紀前,羅結還只是一位挑著蜜餞四處叫賣的年輕小販,他的一生,可說是台灣橡膠業傳奇的最佳典範。

事 實上,發跡在早期、集結上百家輪胎廠,而素有台灣艾克隆(Akron,位於美國俄亥俄州,為輪胎重鎮)之稱的彰化縣員林鎮,羅結比起同樣起家於員林,地方 士紳起家的華豐橡膠顏家、張家以及建大工業的楊家來說,創業最晚,背景也最寒微。來自於佃農家庭,只有小學學歷的羅結,畢業後,十幾歲的他只能挑著蜜餞四 處叫賣。

二次世界大戰後,台灣物資缺乏,當時有人開始利用戰時留下的各式報廢車胎,透過斬胎、抽取紗布的作法,翻製成自行車胎販售獲利,早 期羅結便在彰化縣員林鎮的北門輪胎行當學徒。在看好輪胎為民生必需品,前景可期下,羅結於是創立了大新輪胎,當起了老闆,到一九五一年,再與連榮車行老闆 李陳榮合資設立連新輪胎,只不過最後因理念分歧而拆夥。

性格執著

媽祖遶境,身體不便仍堅持鑽轎底據員林當地一 位輪胎界大老透露,連新分家時,硬生生地在工廠正中間畫下分隔線,資產對分,互不侵犯,惟商標「連新」被李家標下,羅結則以「正連新」為名,另起爐灶,但 卻引來李家抗議,後來則拿掉「連」字,更名為「正新」。沒想到財力較豐的李家進一步動作,硬是買下緊鄰羅結工廠外圍的土地,逼得羅結只好另覓土地,並找了 外甥蔡文順︵現為上櫃公司富強輪胎董事長︶等人集資六百萬元,一九七八年在今天彰化縣大村鄉正新總廠位址設立了新據點,開啟了輪胎王國的傳奇故事。

極 少與外人接觸的羅結,是一位低調、話不多的人,據熟悉正新的人士透露,羅結天生硬骨子的執著個性,即使已經二度中風,○六年媽祖遶境時,時年八十一歲的羅 結,仍堅持坐在輪椅上迎轎。等媽祖鑾轎一到,他突然要求鑽轎底(以示誠心),當時家人一再勸阻,羅結發脾氣丟掉枴杖,奮力地撐起上半身硬要鑽轎,這時孫子 馬上趴在輪椅下,讓祖父趴在身上,祖孫倆用力往前爬,因為兩人疊在一起,神轎班還特地把轎子抬高,以讓祖孫二人爬過去。即使高齡八十四歲,羅結硬漢的性格 還是依然鮮明!

這樣強烈的性格,充分反映在羅結事業的經營上。從自行車胎起家,羅結不甘於只做台灣競爭最激烈的小胎,在小池塘裡當大魚,他堅持游到大池塘練身手,提升正新的競爭力。因此他成為台灣第一家轉入汽、卡車等大胎的小車胎廠、第一家從內銷打進外銷的輪胎公司、第一家從台灣布局大陸的台灣車胎業者,甚至目前生產上百種的品項,成為全球產品線最完整的輪胎企業。

「遲早要做的事,不如早做!」這是羅結領導正新集團四十多年來的名言,總是比別人早一步,成為羅結致勝最重要的關鍵。

轉型外銷

成 功打進美國原廠車配胎市場啓以正新成立之初為例,當時員林鎮有數百家小工廠在做自行車胎,彼此競爭激烈,利潤微薄。當時美國正流行迷你摩托車,由於時值日 本經濟大幅成長,日本輪胎廠因紛紛轉型做汽車胎,根本看不上機車胎訂單,而台灣同業也認為美國流行的東西「來得快,冷得也快」,風險太高,但羅結卻認為, 這是正新從自行車胎跨入機車胎、由內銷轉入外銷的大好時機,因此大膽接下訂單,沒想到這一項連羅結都自認是吃了「好膽藥仔」(大膽藥)才敢碰的生意,竟源 源不絕而來,讓羅結挖到創業的第一桶金。

極具膽識的羅結,總是敢挑戰同業不敢挑戰的市場。九○年代初,羅結已指揮正新軍團渡海到美國紮營練 兵多年,雖然正新一直只能在售後維修市場徘佪,始終擠不進汽車原廠配胎市場,直到九九年,由於當時美國福特汽車的探險者休旅車︵SUV︶採用普利司通的輪 胎,發生了多起爆胎翻車意外,因而解除合約,羅結一接獲消息,立即指示正新前線業務員與美方接洽,終於說服福特高層一口氣全部換用正新的MAXXIS(瑪 吉斯)輪胎,不但讓正新在北美市場一炮而紅,更開啟了原廠車配胎市場大門。台灣第二大輪胎製造廠建大工業董事長楊銀明就佩服地說:「羅結總是比同業早一步 切入新市場,這步棋是走對了!」跨出自行車輪胎業,耕耘美國市場,都是羅結創業歷程中的突破,但相對於這些小步伐,一九八九年決定到中國投資,可說是羅結 人生最大的一個跨步。

布局中國

砸二千萬美元在廈門設廠

一九九二年,具有冒險性格 的台商紛紛搶灘中國進行投資。這一年,康師傅控股董事長魏應州帶了五百萬美元到中國北方天津做最後一次拚搏;旺旺集團董事長蔡衍明則帶著一千萬美元深入中 國尚未開發的湖南長沙設廠;但羅結這一出手就砸下二千萬美元在廈門設廠,手筆之大,當時可說是震驚兩岸!

八○年代末期,儘管正新在台灣就像 一隻充滿動能的猛虎,成長快速,但當時羅結認為台灣的輪胎產業已過了快速成長期,加上時值熱錢流入,台幣大幅升值,一般民眾又沉迷於股票等金錢遊戲,造成 產業大缺工,他數度感嘆地說:「我們就像在大路中遇到『狹橋』,看似前程似錦,面臨的卻是生死存亡瓶頸。」為了埋下正新下一個世代的生存種子,羅結赴中國 投資,不像當時一些台商採取打帶跑策略,準備撈一票就走,他反而花大錢買最新的設備成立生產線。羅結的二女婿陳榮華就回憶,西進之初,相較於許多台商,多 半把台灣廠二手、半淘汰的機具拿到大陸生產,正新一開始就堅持砸大錢用全新的機具,為的就是做出最好的品質。

不過,正新之所以能在百家爭鳴 的大陸市場站穩腳步,成為全世界第十大輪胎廠,其實與羅結擇善固執的性格有絕對的關係。據了解,早期有不少企業人士慫恿羅結在大陸做一些可以較早回收的速 成事業,以免因政治不確定性,蒙受損失,但羅結卻反駁:「既然害怕就不要去,如果去了,就要打著長期投資、永續經營的算盤!」為了求生存,許多台商寧願低 調,在台面下偷偷轉進大陸投資,但是個性執著的羅結卻認為,投資就是有關公眾利益,因此決定在九一年九月,趁著政策解禁,將廈門投資案送到投審會審核,但 由於投資金額太大,當時還引起一些人嚴厲批評羅結「資匪」、「利益輸送」。

面對外界的批評,羅結高分貝地說:「投資廈門,只是一個工業園丁 對兩岸產業規畫與分工的第一步,不是『資匪』,也不是『利益輸送』!我並不那麼在乎錢,這種指控,對我十分不公平!」後來在羅結的堅持和奔走下,加上產業 界紛紛出面為正新發出不平之鳴,終於讓當局態度軟化,在一個月之後同意正新投資案。

除了提早大手筆布局大陸搶占市場外,正新以強勢品牌的姿 態嚴格管理全中國五千多家輪胎經銷商,也是脫胎自正新在台灣設計的制度:採銷售搭配完整售後服務的方式來穩住客源,並嚴格控制價格,避免混亂。其在大陸的 經銷商通路採三階經銷商制模式經營,即使是最末端的小輪胎店老闆,都知道正新的批發價格,讓這些小老闆都願意與正新做生意。

除了AM市場︵ 售後維修通路︶外,正新也積極在大陸爭取OE︵原廠委託製造︶的訂單,目前已是上海通用、福特江鈴、四川豐田、南京FIAT、江蘇悅達及蘇州金龍、吉利汽 車等大陸整車廠主要供應商。其中上海GM通用汽車更已全數採用正新輪胎,其餘車廠也都有意提高對正新的採購比重。

經過二十年的布局,正新在大陸從一座廠擴增到五座廠,日前更宣布將在重慶投資三千萬美元設立新廠搶攻西部市場,法人預測,正新有機會打入年產量達二百萬輛汽車的長安汽車集團供應鏈。

權力平衡

二子二女各擁領土、勢均力敵如今四輪大胎、二輪小胎加起來,大陸正新每日的生產量達一百萬條,堪稱是中國的輪胎王,如今中國的營收已占正新集團營收的七成,未來隨著中國車市的爆發成長,正新將有如踏上風火輪狂飆。如果沒有羅結在二十年前的大膽決策,就不會有今天的成果。

羅結奮鬥了近六十年,才建立正新的輪胎帝國,雖然行動不太方便,但是羅結依然堅持每日一早到員林總部上班,是台灣最勤奮的董事長之一。雖然在全球七十幾個國家擁有工廠、銷售據點,但重大決策在經理人研究評估後,還是由羅結做最後定奪,至今他仍掌握著正新的經營方向。

關於第二代,羅結不採王永慶的信託模式,也不用國泰蔡萬霖的相互持股模式,而是選擇家族權力平衡模式。羅結育有二子二女,大兒子羅明和性格不羈,因此集團經營大任集中在次子羅才仁、長婿陳秀雄和次婿陳榮華身上,號稱正新三傑。

其中陳秀雄早年從中油基層幹起,進入正新後一路跟在羅結身邊,打拚事業長達三十年,對於工廠基層事務十分熟稔,因此當集團前進大陸時,陳秀雄就受命為先鋒部隊,負責廈門廠。

陳榮華是眾子婿中學歷最高的,台大經濟系畢業後,又攻讀交大EMBA,是品牌、行銷、管理的長才,目前被安排留在台灣掌管總部,以及擘畫全球投資、品牌行銷大策;至於次子羅才仁則是研發專才,駐守品項最高階、競爭最激烈的大陸昆山廠。

有趣的是,看似被邊陲化,與接班絕緣的羅明和,卻擁有正新一一%的股權,大幅超越﹁三傑﹂,這樣的安排,巧妙地平衡了二子二女間的勢力。

陳 榮華說,正新有一套大樹理論,也就是放任枝葉自由發展,但卻又被樹幹緊緊牽繫。換言之,正新內部是兄弟登山各自努力,各廠營運自負盈虧,如要擴廠,總部不 辦現增而由各廠的盈餘投資,只是決策最終歸由中央裁定,這種既是地方自治又中央集權的策略,造成第二代的良性競爭,放手在各自的舞台上發揮。

只做一事

用 畢生的精力把輪胎做到最好除了聰明布局,羅結的安內之道也繫於其嚴謹的治軍風格。誠如台灣橡膠公會總幹事陳亞欣所言:「早年羅董沒中風時,每次公會開會, 從不缺席!」他自律甚嚴,早期連星期假日,都還會到工廠查看機器設備的保養情況,每每一談起輪胎,就眉飛色舞。正新一位退休的老員工指出,羅董從來沒有 vocation(假期),連出國搭飛機,別人在閉目養神,他還是利用機艙裡的微弱光源,翻閱工業相關雜誌。而經營事業更講究專心,羅結曾說:「上市公司是讓人投資,不是賭博。」也因此,即使集團實力雄厚,卻沒有任何業外轉投資。

六十年就做一件事,羅結用畢生的精力把輪胎做到最好、最大,法人估計明年正新集團將正式衝破千億元營收大關,早年羅結曾發下豪語:「正新是我一手創造的,希望在有生之年,能夠發揚光大,成為名列世界前茅的國際化大公司!」看來,他已經做到了!

羅結

出生:1925年

現職:正新橡膠董事長

學歷:小學畢業

家庭:育有2子2女

從修車胎廠到輪胎帝國

正新集團營收成長大事紀

從1987年上市至今,正新一路攻城略地,目前已成為營收9百億元、市值超過千億元的輪胎帝國。

1967 年 羅結自立門戶,成立正新,資本額600萬元,員工178人,揭開打造輪胎王國的首幕1971年 率業界之先,打進外銷市場,業績開始第一階段大躍進1974年 擺脫小胎競價束縛,開始生產卡車與汽車用輪胎,是後來能搭上中國汽車大成長的關鍵抉擇1987年 正新股票上市,進入資本市場,羅結由蜜餞小販成為上市公司老闆 集團營收:30億元1989年 羅結以私人名義成立廈門正新公司, 率業界之先西進大陸,為日後成為中國輪胎王走出第一步 集團營收:50億元1993年 於上海近郊昆山設廠生產汽車胎,順利搭上中國汽車業成長之路,從此營運大幅躍升 集團營收:70億元2002年 羅結輪胎帝國版圖伸入東南亞泰國,再搭上東協成長列車,布局更為完整 集團營收:200億元2009年 中國祭出補貼政策,汽車成長力道爆發,成為全球第一大汽車消費國,正新歷經多年產能擴充,營運收成,成為全球第10大輪胎廠,羅結也名列台灣10大富豪 2009年集團營收:900億元

羅結家族位列台灣

第10大富豪

——2009年台灣富豪排行榜排 名 姓名 財產(億美元)1 蔡宏圖(霖園集團) 51 2 蔡萬才(富邦集團) 42 3 蔡衍明(旺旺集團) 36 4 郭台銘(鴻海集團) 33 5 魏應州(康師傅集團) 32 6 林榮三(聯邦集團) 23 7 林百里(廣達集團) 21.5 8 王雪紅(宏達電集團) 21 9 林堉璘(宏泰集團) 19 10 羅 結(正新集團) 15(約相當於483億元台幣)

資料來源:《富比世》

正新躋身全球第10大

輪胎品牌

——全球前10大輪胎廠

排名 品牌 國別 2008營業額

(億美元)

1 普利司通 日 本 234.35 2 米其林 法 國 228.2 3 固特異 美 國 186.26 4 馬 牌 德 國 81 5 倍耐力 義大利 60.03 6 住 友 日 本 48.43 7 橫 濱 日 本 39.76 8 庫 柏 美 國 36.86 9 錦 湖 韓 國 26.93 10 瑪吉斯(正新) 台 灣 26.41 資料來源:Tire Business.com 羅結巧妙部局,兒子女婿各擁天下,勢力均分

羅結

現職:董事長

股權:7.13%

妻:羅黃葉

現職:大股東

股權:10.9%

長子:羅明和

現職:

大股東,為最大單一股東

股權:

11.42%

次子:羅才仁

現職:副董事長、掌管大陸昆山廠

股權:7.67%

妻:邱麗卿

現職:無

子:羅元佑

羅元隆

長婿:陳秀雄

現職:總經理,掌管廈門、天津、廣西廠

股權:1.62%

妻:羅銘鈴(羅結長女)

現職:大股東

股權:3.22%

子:陳柏嘉、陳涵琦、陳涵馨

次婿:陳榮華

現職:正新總經理,掌管台灣、泰國、越南廠及台灣營運總部

股權:0.73%

妻:羅銘釔(羅結次女)

現職:監察人

股權:3.64%

子:陳秉豪、陳麗榛、陳季盈兩岸三地最大輪胎帝國的全球布局

天津廠 天津大豐

地點:天津市北辰經濟特區

成立時間:1994年

主要負責人:陳秀雄

概況:生產機車及自行車外胎,2009年日產能為9萬條

上海廠 中國正新

地點:江蘇省昆山市

成立時間:1993年

主要負責人:羅才仁

概況:生產轎、貨車輻射層外胎,為大陸各廠中品項最高規,2009年日產能為5.2萬條

海燕廠 廈門海燕

地點:廈門市海滄特區

成立時間:2001年

主要負責人:陳秀雄

概況:生產卡、客車輻射外胎,2009年日產能為6000條

廈門廠

廈門正新

地點:廈門市杏林鎮

成立時間:1989年

主要負責人:陳秀雄

概況:生產自行車、卡車及機車外胎,為正新在大陸第一座廠,2009年日產能為31萬條

廣西廠

正新實業

地點:廣西省欽州市

成立時間:1998年

主要負責人:陳秀雄

概況:生產各式車輛內胎及輪胎半成品,2009年日產能為50萬條

泰國廠

泰國正新

地點:泰國

成立時間:2002年

主要負責人:陳榮華

概況:進軍東協、印度的據點,生產轎、貨車輻射層外胎,2009年日產能為3.7萬條

越南廠

越南正新

地點:越南

成立時間:2004年

主要負責人:陳榮華

概況:生產機車外胎,2009年日產能為1萬條

台灣廠

台灣正新

地點:台灣彰化縣大村、溪州、花壇一帶

成立時間:1967年

主要負責人:羅結、陳榮華概況:含總部以及五座工廠,產製各式車胎,2009年日產能為15萬條
 



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友嘉工具機 挑戰全球十大 朱志洋:2015年合併營收拚400億 將整合關係企業 在台港滬各推一家上市公司 擬發TDR

2009-10-08  THT





工具機大廠友嘉實業集團參加義大利米蘭工具機展(EMO),展場面積是前五大,廣告行銷經費居台灣業界之冠。友嘉集團總裁朱志洋指出,集團的工具機事業兩年前合併營收突破100億元,預期至2015年工具機合併營收將挑戰400億元,邁向世界前十大工具機廠目標。

他強調,將整合關係企業,分別在上海、台灣、香港各推出一家上市公司。目前已在香港掛牌的友佳國際,不排斥回台發行存託憑證(TDR)。以下是專訪摘要:

問:台灣今年上半年工具機出口較去年同期衰退54.7%,景氣何時回升?

答:日本工具機業今年第一季衰退80%、歐洲衰退70%、台灣下滑60%,大陸衰退三至四成。第二季普遍略為回升,但是與金融海嘯前的水準仍有一段距離。以台灣工具機相關上市櫃公司為例,今年前八月銷售量平均減少幅度約65%。

不過,工具機產業第四季將比第三季好,平均回升二至三成。第四季與去年同期相比,應可增加三成以上。但這仍只是大幅衰退後的反彈,未來會慢慢回升。

問:政府鼓勵企業回台灣上市或發行TDR,友嘉是否有此打算?

答: 友嘉在全球有52家公司。其中友佳國際在香港上市;祥裕、友銓在台灣掛牌。未來台灣的關係企業將要整合出一家年營收約100億元的公司上市、香港要有一家 年營收約5億美元的企業掛牌、大陸要整合一家年營收約人民幣50億元的公司在上海上市。友嘉國際則不排除回台灣發行TDR。

問:友嘉工具機產銷量在不景氣時為何能大增?

答:全球不景氣,日本、德國、美國等工具機大廠產銷量大減,日本一家世界級大廠每月銷售量由1,000台減至200台,現在即使回升至300台,降幅仍大。

友嘉工具機產銷量也衰退,但因擁有完整產品線,降幅較輕,旗下友佳國際所屬的友佳精密(杭州),10月起月出貨量可增破200台,加上旗下台灣麗偉及友盛(上海)精密等公司,僅大陸廠月出貨量就可增至250台至260台,今年底應會突破300台。

友嘉集團在全球有20座工廠,包括台灣、大陸等廠工具機月總出貨量可達380台,今年底目標是400台。不景氣反而給友嘉產業地位躍升的機會。

由 於堅持提升產品品質,強化產品線、提升產品精準度及專業化、增加功能性、開發大型化產品等,有助提高平均銷售單價(ASP),預計到2015年,大陸廠工 具機的ASP可由目前200萬元倍增到400萬元,屆時集團工具機年出貨量目標為1萬台,年營收達400億元,並進入全球前十大行列。

問:友嘉為何此次盛大參加米蘭工具機展?

答:台灣是工具機第四大出口國,參加EMO展的廠商家數排名第三,但使用的攤位面積普遍不大,行銷不夠強勢,也連帶影響台灣製造的產品形象與價格定位,相當可惜。

友 嘉投下巨資,在展場積和區位與日、德國、美國等工具機大廠抗衡,更在米蘭地鐵大手筆廣告,未來將提撥集團營收3%做廣告行銷,全力打造 「FFG」(Fair Friend Group)為世界一流企業的招牌。以至2015年營收400億元估計,一年投入的預算就高達12億元。



友嘉 工具 挑戰 全球 十大 朱誌 誌洋 2015 合併 營收 收拚 400 整合 關係 企業 在臺 臺港 港滬 滬各 各推 一家 上市 公司 擬發 TDR
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超商篇 全家超商展店七十七家、營收破新高 潘進丁用差異化策略反守為攻


2010-02-08  今周刊





便利商店在台灣發展日趨飽和,尤其受到金融海嘯、經濟不景氣影響,去年整體市場首度出現總店數減少的情況,產業龍頭統一超的展店速度也趨緩,但此際,全家便利商店反而逆勢展店,並帶動業績同步成長,全家董事長潘進丁打的是什麼算盤?他又是怎麼做到的?

撰文·黃玉禎

有沒有注意到,「你家」附近冒出越來越多的「全家」?

以「全家就是你家」為口號的全家便利商店,在董事長潘進丁喊出三年開五百家店的目標下,二○○九年淨增加七十七家店,和整體便利商店總店數下降、市場龍頭統一超商首次出現負成長的情況對比,不得不讓人注意到全家便利商店異軍突起的表現。

全家便利商店不但在大環境不佳中逆勢擴充,○九年的營收、獲利表現同樣亮眼。全家自結去年營收為三九二.○六億元,突破歷年新高並首度逼近四百億元大關,前三季稅後淨利達五.八三億元,年增率約五%,每股盈餘二.六一元,同樣創下新高紀錄,交出亮眼的成績。

觀察十多年來便利商店的發展,在二○○○年時達到高峰,當時正好有預購、代收等新服務導入,該年度便利商店總體淨增加店數高達八百家,總數約為四千三百 家,之後便利商店持續發展,隨著銷售品項越來越多,展店的動作也未見停歇,每年淨增加店家至少都有五百家的規模。

擴大市占

景氣不好成加速展店良機

時至今日,全台便利商店已經超過九千二百家,比起十年前多了一倍以上!平均每兩千五百人就有一家便利商店,密度高居全世界之冠。不過這兩年的展店數明顯趨緩,去年更首度出現負成長,對此,統一超商總經理徐重仁就坦言,便利商店的展店已經接近飽和。

除了市場競爭激烈、趨近飽和,○八年爆發的金融海嘯讓消費者緊縮荷包,也是便利商店家數減少的原因之一。大環境不佳,不僅加盟者意願降低,便利商店業者對於開放加盟也更為保守,而一些體質不良、經營不善的門市更在此時慘遭淘汰。

但也有人在危機中看到機會,「景氣不好正是加速展店好時機!」潘進丁在○八年十二月,全家便利商店二十周年慶時做出這樣的宣示。為了證明這不只是精神喊話而已,潘進丁更進一步立下「三年開五百店」的目標,預計在一一年,達到兩千八百家店的規模。

潘進丁表示,全家比統一超晚十年進入市場,要在店數上超越已經不太可能,也沒有必要。但位居市場老二、站在競爭者的立場,還是要有相當的市占率,全家希望達到三○%的市占率,藉以維持並發揮一定程度的規模優勢。

他也指出,過去國內房地產行情高漲,想要擴大經營,店面一店難求且成本過高,不過如今卻有很多素質佳的商圈店面釋出,讓全家有更多的機會去選擇,也進一步去達成擴張計畫。

此外,○九年整體環境不佳,全家的營業額和獲利卻都是新高,潘進丁說:「這給我們很大的啟示,也告訴我們危機即是轉機。一直以來專注本業經營的全家,資金非常充足,對我們而言,現在絕對是個好時機!」他表示,回顧過去一年來的表現,也證明了當初的決策是正確的。

「市場看起來已經飽和,其實還有很多空白的區域!」潘進丁說,對便利商店需求超高的繁榮商圈,以及還沒有便利商店進駐但其實消費潛力足夠的鄉鎮,都是全家未來展店的機會所在,「只要有機會、有潛力,我們就會進去插旗。」

自己的路

營造獨特性,業績逆勢成長「未來便利商店之間互相爭食的情況會越來越明顯。」全家公共關係暨品牌促進室經理林翠娟指出,這也是消費者可以在一個十字路口發現四個轉角都有便利商店的原因,甚至還有開到六家的激烈戰況,「就像下圍棋,業者間都是有策略性的拓點,全家現在已經反守為攻!」不過基於商業機密,無法進一步透露其擴張性拓點的策略。

對於全家積極的擴展,雖然不願意公開評論同業的表現,但統一超內部主管表示,全家便利商店的確展現了強烈的企圖心,「是個可敬的對手。」至於統一超目前約 有四千七百五十家店,徐重仁不只一次強調:「店質比店量重要!」而營運長謝健南也指出,統一超商未來以調整店的體質為重,不再只是追求店數量的增加,而是 要去轉變成讓坪效更高的經營模式。

台灣連鎖暨加盟協會祕書長洪雅齡分析,身為市場第二大的全家便利商店,面對勢力強大的競爭者,卻始終沒停下腳步,以「拉近」而非「超越」為目標,持續地展店,「潘董很積極,面對龍頭,即使難以正面迎擊,卻走出了一條自己的路」。

洪雅齡所謂「自己的路」,也就是全家刻意營造的「獨特性」。○九年全家不僅逆勢展店,業績也逆勢成長,最主要的原因就是全家試圖在品牌、行銷、商品和服務上,營造出專屬的獨特性,而這戰略顯然奏效。

策略聯盟

與霹靂國際合作帶來效益

例如全家和霹靂國際的策略聯盟即是一例。潘進丁表示,面對日益成熟、同質性過高的便利商店產業,要思考的是如何能再開發新服務、提供不一樣的商品,搶攻外部市場。而全家內部本來就有例行的腦力激盪會議,以由下而上的方式,提供經營策略上更多的點子。

「這是我們一位霹靂迷同事的提案。」負責此專案的商品本部協理黃國龍表示,那位同事覺得傳統錄影帶店不太方便,「看片總要配零嘴和飲料,還要多跑一趟便利商店。」因此察覺DVD租賃市場似乎有機可乘。

就在此時,其實霹靂國際也有了通路移轉的念頭。董事長 黃強華表示,霹靂國際二十年來都在傳統錄影帶出租店發行霹靂布袋戲影集,近幾年來卻意識到傳統店鋪萎縮,再加上資訊不透明的問題,「就像以前的雜貨店逐漸 被便利商店取代一樣,錄影帶店有一天可能也會消失,這樣戲迷要去哪裡租片?」因此雙方開始進行合作的洽談,黃國龍表示,為了引進霹靂的產品,得重新建置租 片系統,以及流通平台的機制,進一步才談到行銷宣傳等活動,原本籌備期要半年以上,預計今年第一季開始運作,卻因為雙方的高度期待,讓效率不斷提升,竟然 在三個月之內就完成,提前在去年九月正式推出。

黃強華指出,過去影集授權給傳統錄影帶店後,面對盜版拷貝等問題無法管制,且價格也不統一,導致市場混亂。公司規 畫的行銷活動,通路商因為互為競爭者而不願配合,「和全家合作後,因為租片流程嚴格控管,數量從五萬片提升至八、九萬片。此外,他們是行銷專家,我們可以 更專心在節目製作上。」和霹靂國際的獨家策略聯盟不僅成功製造話題,也帶來了額外的來客數,潘進丁保守預估,一年下來會多出五億元的營業額,這數字還不包 括這些來店霹靂迷的其他消費。

此外,不讓對手的CityCafe專美於前,全家也開始大動作搶攻高達四百億元的咖啡市場,設有咖啡機的店鋪數從年初的五百家,一口氣增加至一千兩百家, 並與國內咖啡業龍頭金車共創新品牌「全家.伯朗咖啡館」,再找來當紅藝人趙又廷代言。雖然和統一超較勁意味頗濃,但在品牌策略、合作夥伴、目標客層的明顯 區隔,也是為了加強差異化,創造獨特性。

充分授權

加盟店長有一定的發揮空間至於最能展現便利商店表現差異化、彰顯品牌形象的重點項目「鮮食」,全家當然也沒放過,尤其在消費緊縮及飲食通路轉移的影響下, 便利商店的鮮食商品有了更大成長空間。而全家在鮮食上不僅品項多、口味也豐富,例如麵包就有分各種系列,還不斷研發、推陳出新,並規畫季節性的限定商品, 「所以鮮食部的同事最常加班!」潘進丁開玩笑說。

全家雖然不是市占率最大的便利商店,但加盟比率超過九成,為業界之冠。洪雅齡分析,加盟其實是知識型產業,業主賣的是經營know-how,全家扮演了專 業顧問的角色,同時提供總部資源,卻也很授權,讓店長有一定的發揮空間。而這說法也得到了加盟者認同,在高雄擁有三家店的店長楊晴瀅就表示,像他可以在店 裡辦年菜試吃或送滿額贈禮等活動,吸引消費者上門,若成效好還會被公司引用至其他店鋪,「這在同業間是不可能有的機會。」靠著把握「不景氣的好時機」,創造品牌獨特性,以及與加盟主之間的良好配合,全家逆勢打了漂亮的一役,接下來能否達成兩千八百家店的目標,擁有超過三○%的市占率,將是全家下一個更大的挑戰。

潘進丁

出生:1951年

現職:全家便利商店董事長學歷:日本筑波大學經濟政策研究所經歷:吉野家董事、全家便利商店總經理

全家便利商店

成立:1988年

董事長:潘進丁

總經理:張仁敦

資本額:22億元

近三年營收、獲利:

2006 2007 2008 營業額(億元) 307 334 378 淨利(億元) 6.29 6.32 7.05

逆勢贏家心法

一、 增加市占:景氣不好正是加速展店好時機二、 品牌差異:強化品牌不可取代的獨特性、力求差異化三、 強化管理:加強服務,建立與加盟業者間的良好互動

全家便利商店加盟成本

特許加盟

加盟金 30萬元

保證金 60萬元

裝潢設備費用 120~150萬元

利潤分配加盟主 65%

委託加盟(總部直營店交由加盟者代為經營)

加盟金 30萬元

保證金 60萬元

利潤分配加盟主 30%~40%

(視營收調整)

2009年全家 TOP5熱銷鮮食商品

排名 銷售數量

1 現煮拿鐵 3500萬杯2 『超麵包』系列 720萬個

3 涼麵 500萬個

4 現切水果 160萬個5 『Sweet+』泡芙 162萬個
 



超商 全家 展店 店七 七十 七家 、營 營收 收破 新高 進丁 差異化 差異 策略 反守 守為 為攻
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華科事業群營收衝千億 焦佑衡登筆電PCB龍頭

2010-04-15  TNM





歷經2度事業的挫敗後,華新科董 事長焦佑衡登山攻頂沉澱,一次次挑戰個人極限的同時,他領軍的華科事業群也默默登上全球筆電印刷電路板(PCB)第一大,市占率逾4成。焦佑衡主掌的瀚宇 博德,3月24日收購寶成集團的精成科後,他定下新目標,今年合併營收要破千億元。

這幾年,華新科技董事長焦佑衡迷上登山。「有次到珠 峰大本營,放眼環伺高山,心想都到這麼高了,還有更高的山。」自去年底非洲第一高峰吉力馬札羅山之旅後,焦佑衡決定不再眷戀登高的美景。

併精成科 市占暴衝

「登山很有挑戰,不過也危險,很吸引人,但考量自身的年紀跟體力,不爬了。」焦佑衡說,登山跟他經營企業有異曲同 工之妙,那就是「量力而為、步步為營」。最近他才低調吃下寶成集團旗下的精成科四成股權,在印刷電路板(PCB)的市占率逾四成。

三月二十 四日以瀚宇博德併下精成科後,焦佑衡立刻風塵僕僕到大陸巡廠。四月初返台時他說:「這是雙贏的策略,筆記型電腦成長動能看好,今年需求仍強。」「感謝寶成 蔡董給華科事業群機會,這是一樁好的交易。」

PCB其實是相當耗能、耗水的產業,加上中國限制排污,因此限發工廠新設執照,但中國筆記型電 腦市場今年需求仍旺,連帶使筆電PCB板需求動能看好。瀚宇博德吃下精成科,同時接手大陸的六個廠,不但居全球筆電PCB第一,市占率達四成,還拉長產品 線,擴增主機板用板、硬碟板、多媒體板,打入日本市場,因而備受矚目。

焦佑衡小檔案

現職:PSA華科事業群董事長

生日:1961.10.2

學歷:美國金門大學企管碩士

經歷:1991年起逐步接掌華新集團下華新科等被動元 件事業; 2002年因挖角遭對手國巨嚴厲反擊,沉潛6年,期間接手瀚宇博德營運;2006年重出市場,帶華新科等11家公司自立門戶。

家 庭:妻子陳昭如曾為台視主播,育有4子

布局完整 營收看俏

主導這筆交易的焦佑衡,今年四十九歲,卻有張永遠二十八歲 的娃娃臉,因鮮少曝光,外人始終搞不清楚他的事業版圖有多大?掌控幾家上市櫃公司?焦佑衡是華新麗華創辦人焦廷標三子,他主導的華科事業群包括:華新科、 信昌電,以及後來加入的瀚宇博德、華東科、精成科等公司,其中八家上市上櫃。

「小衡最會賺錢。」一位焦家的友人表示。去年下半年,焦佑衡看 準景氣翻揚,加碼布局印刷電路板與被動元件市場,併精成科後,他定下今年新目標,華科事業群合併營收衝上九百五十億元到一千億元。

至於被動 元件部分,焦佑衡說:「去年表現不好,但是今年看起來會好,目前看來需求面還不錯,只要不過度擴充,就可以賺到合理的利潤;IC封測部分,由於是以記憶體 為主,今年把握度最高。」法人觀察,「華科集團布局完整,產品線多元,實力不容小覷。」

慘痛學費 重新扎根

焦佑衡默默交出亮 麗成績單的背後,卻是二次慘痛挫敗換來的。一九九二年,他銜父命接下華新科時,從產品、製程到會計制度,一竅不通,是個門外漢;一九九八年華新科剛上櫃, 就遇上被動元件景氣衰退,產品跌幅動輒達「三成」「五成」,一年就虧損三億元,相當於四分之一個資本額。

「那時的我,回到辦公室卻不知要從 哪裡救起。」焦佑衡回想當時的情況。虧損連連,還一度讓他動了賣掉華新科的念頭。就在重新扎根技術、管理後,配合景氣反轉,二○○○年四月,華新科股價來 到三百二十八元高點,也讓焦佑衡起了爭產業第一的念頭。

沒想到「爭第一」的念頭,反埋下第二次挫敗的因子。為了爭奪最新技術、快速擴產,焦 佑衡決定向外求才,卻遭到競爭對手國巨董事長陳泰銘以「非法挖角、違反併購保密協定」,向法院聲請假扣押三十億元,當時華新科資本額不過才二十六億元,也 因此連累集團所有公司股價。

在二次挫敗後,焦佑衡體悟到:「每家公司都會有願景,這是自然的,但是要避免掉入市占排名的陷阱中,尤其是為了 爭奪市場第一而盲目擴產,這會掉入過度投資、擴產的危險中,危及整個產業的生存發展。」他下結論說:「商場不需拚得你死我活,第一以外的公司還是有生存空 間。」

華新焦家家族表

專注分工 聚焦獲利

不盲目求第一,焦佑衡轉而「聚焦」。以PCB為 例,沒有一家可以完全吃下手機、面板、電腦所有的市場,瀚宇博德因而以筆記型電腦板為主,精成科則以主機板、硬碟板、多媒體板及PCBA為主。

焦 佑衡發現,「越聚焦,越有競爭力,專心做自己能做的事情就好,把公司做好、賺錢最重要。」焦佑衡雖已獨當一面,但還是經常跟父親焦廷標請益。

華 新麗華集團是從電線電纜起家,焦廷標則是創辦人。很多人對於華新麗華焦家的印象,往往停留在投資股票一流,連許多專業的法人都比不過焦廷標的神準功力,因 此市場人士尊稱他為「焦師傅」。

一位資深投資法人說:「焦師傅從不跟股票談戀愛,該殺就殺、毫不戀棧。」依循「人賤我取、人取我棄」的哲 學。

但在焦廷標眼裡,「只靠股市,沒有一點真功夫,能發百億的財嗎?」焦家長子焦佑鈞也說:「事實上,父親對於股票是有戒心的,一直很怕四 兄弟會沉迷於股票當中,所以不太讓我們碰股票。父親常說:『種田錢是萬萬年、生意錢是眼面前、股票錢是一呼煙。』」

在家歷練 外出創業

因此,焦廷標鼓勵兒子創業。他曾說︰「如果只傳給一個兒子,其他都會來吵,乾脆每個人都放手讓他們做,才公平。」他要每個兒子都到華新 麗華擔任總經理歷練,培養班底後,他再出資幫小孩創業。

焦廷標一九八五年間生了一場大病,提前交棒給長子焦佑鈞,二年後,焦佑鈞另行創業, 斥資百億成立華邦電子,進軍半導體,本業華新麗華改由老二焦佑倫接手。

老么焦佑麒一九九八年回國,拿著父親給的創業基金,以四億多元買下 PCB廠「太平洋科技」,改名「瀚宇博德」,後來又與人合資一○八億元成立「瀚宇彩晶」,因轉戰面板事業大虧,焦佑衡接手瀚宇博德,幫弟弟解圍,並請出父 親焦廷標接任董事長。為方便管理,二○○二年焦佑衡另外成立「華科事業群」,以降低營運成本。至於焦師傅的股票投資功力,多教給女兒焦佑慧。

在家歷練 外出創業

因此,焦廷標鼓勵兒子創業。他曾說︰「如果只傳給一個兒子,其他都會來吵,乾脆每個人都放手讓他們做,才公 平。」他要每個兒子都到華新麗華擔任總經理歷練,培養班底後,他再出資幫小孩創業。

焦廷標一九八五年間生了一場大病,提前交棒給長子焦佑 鈞,二年後,焦佑鈞另行創業,斥資百億成立華邦電子,進軍半導體,本業華新麗華改由老二焦佑倫接手。

老么焦佑麒一九九八年回國,拿著父親給 的創業基金,以四億多元買下PCB廠「太平洋科技」,改名「瀚宇博德」,後來又與人合資一○八億元成立「瀚宇彩晶」,因轉戰面板事業大虧,焦佑衡接手瀚宇 博德,幫弟弟解圍,並請出父親焦廷標接任董事長。為方便管理,二○○二年焦佑衡另外成立「華科事業群」,以降低營運成本。至於焦師傅的股票投資功力,多教 給女兒焦佑慧。

PSA華科事業群版圖

事業群總資產:658億元(至2009年第3季)

傳產轉型 老店新生

焦家四兄弟各擁一片天,華新麗華也從電線電纜老廠,跨足特殊鋼、創投、建設、電子等產業,而電子產業中又涵蓋DRAM、面板、 被動元件、印刷電路板、LED等,成了台灣少數成功轉型科技業的傳產企業集團。

儘管焦廷標已退居幕後,擔任榮譽董事長,但集團內部幹部皆知 道,焦師傅仍是靈魂角色,重大決策聽他的,準沒錯。

前年金融風暴前夕,在焦師傅拍板下,華邦電、彩晶分別出脫半導體八吋晶圓廠及面板三代 線,將衝擊降至最低。去年下半年景氣快速回溫,焦廷標看準景氣循環,先是宣布跨足LED、中國房地產,還幫瀚宇博德四處招親,焦佑衡得以和寶成接觸,併下 精成科,使成軍四十四年的華新集團,再度動起來。



華科 事業 群營 營收 收衝 衝千 千億 焦佑 佑衡 衡登 登筆 筆電 PCB 龍頭
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地下室教父 打造三億營收夜店王國

2010-05-24 商業周刊





什麼樣的生意,在店還沒開張,就 有廠商願意捧著千萬元現金上門贊助?

只靠三百萬原始創業資金,六年後就滾出三億元營收,這是以知名夜店ROOM18起家,現擁有六家夜店 的十八房娛樂事業集團執行長文前錦的故事。

提到ROOM18,最多人想到的是明星老闆庹宗康,其實幕後的實際經營者正是文前錦。

「有 沒有興趣一起投資夜店?」同是泰北高中同學的庹宗康說,當初是從加拿大念書回台的文前錦這樣一問,才開始「鴉片館」(opium den,簡稱O.D.)等夜店合夥事業。

時間回到二十五年前,高中畢業的文前錦在唱片公司上班,只是送黑膠唱片到地下舞廳的小弟,開始接 觸夜店。

現在的他,叼著菸,拿著香檳,看著日前國片《獵豔》的演員與導演在他的店BarCode裡舉行首映後派對,就連今年最賣座的國片 《艋舺》的慶功宴也選在這裡。

教父心法一:賣酒更賣人際網絡

憑著庹宗康的藝人光環,幫文前錦打響十八房娛樂事業的夜店 王國名聲,成為藝人、名流最知名的社交場所之一,去年集團營收達三億元,成為台北市最大的夜店集團。

文前錦說,他真正賣的不是酒,他賣的 是「Networking」(人際網絡)。

一九九六年,文前錦從加拿大念書回台,跟四個朋友集資六百萬元,重拾他高中時代最有興趣的夜店 生意。在現在的帝寶豪宅對面的一個地下室,開了一家夜店「鴉片館」,與當時流行的地下舞廳不同的是,他賣的是香檳與氣氛。

沒想到,鴉片館 開不到兩個月,就賺了六百萬,讓他與股東全部回本。「突然就中了,有點嚇到,太賺、賺死了。」

笑稱自己莫名其妙賺錢的他回想,鴉片館開了 四年,讓他投資一百萬,賺到近兩千萬,獲利十九倍,但也因不知怎麼成功,花光這人生第一桶金。

事後檢討成功因素,有著外在環境變化,當時 碰上一九九七年香港回歸,「許多外商人士從香港搬到台灣避風頭。」文前錦指出,當時有個英籍外商股東,把從香港來的外商人士引到鴉片館來,這批香港來的客 人喜歡店內的雅痞風格,才讓鴉片館一夕爆紅,「否則當時一定會失敗。」

教父心法二:變強勢通路,大賺贊助財

這些外商人 士,需要一個聚會的場所。這個社交場所提供的是人際網絡的服務;有了人際網絡,客人就會不斷上門,成為一個強勢的夜間通路。

夜店,是一個 進口菸酒的夜間行銷通路,販賣坪效比不過連鎖便利商店與大型賣場。文前錦看到這個機會,與其他夜店不同的是,他開始將夜店當成通路經營,又有分眾考量。

二 ○○一年鴉片館因建案收業,挾著品牌與通路,文前錦同年再轉戰台北信義威秀影城地下室,打造ROOM18,成功吸引原本鴉片館的客層。

三 年後,因為生意太好,店租遭漲破五成,他一氣下決定與房東拆夥搬家。他只籌了三百萬元資金,搬到一百公尺旁,相對較缺乏人潮的Neo19開店,菸酒商二話 不說,捧上超過一千萬年度贊助,等於還沒開店就先賺到贊助費。

Neo19董事長王超立分析,講究新鮮感的夜店生命週期很短,如果經營者不 求新求變,不用兩年,就有超過八成夜店會被淘汰。他認為,文前錦很會藉品牌知名度與通路效應,運用廠商資源,還能不斷改變與創新,用好奇心留住客人。

教 父心法三:玩分眾經營,擴大生意線

和其他生命週期一到,就改為「喝到飽」因應,或歇業的夜店不同。文前錦發現,訴求年輕人跳舞、喝酒的 ROOM18,原來的客人年紀大後,就離開了,為了留住客人,讓他開始分眾、經營不同定位的夜店。

他用「母雞帶小雞」的策略,從 ROOM18這隻「金雞母」開始,他已陸續發展出18lover、BarCode(台北、高雄)、babe18、the den等版圖。藉此擴張出六家店的規模經濟,也等於強化夜店通路的價值。「(運用)客戶分眾,生意可以crossover(跨業),extent(延伸) 出去。」文前錦透露,「等於一次給你(廠商)四種或五種業種,他給你的錢當然又不一樣。」

文前錦打造出國內首個橫跨各年齡層的夜店集團, 使得去年進口酒商、菸商「進貢」的通路贊助費就將近一億元。

「(BarCode)客層與消費者profile(屬性),是台灣夜店的強勢 通路,獨一無二的強勢通路,」全球第二大菸商、英美菸草夜間通路經理陳柏睿說。

他指出,文前錦旗下夜店品牌,不只位處台北信義計畫區精華 地段,還囊括從上到下、從貴到便宜的客層,「全台灣沒有類似這樣的(夜)店,」英美菸草因此願意投注全台夜間通路最高的贊助金。

在十八集 團營收中,行銷贊助費用占三成,能否聚集「人際網絡」,取得先期的菸酒商贊助費,也是他開店與否最重要的評估因素。

在台灣的成功,讓許多 人找他赴上海合作。考量兩岸品牌知名度不盡相同,文前錦不願貿然登陸。「網路點閱率就等於知名度,知名度就等於人際網絡的人氣。」目前官網點閱率破兩百萬 人次,他說大陸網友約占近八萬,預計等破二十萬人次時,就打算進軍上海。

從最早的歪打正著,到看透人際網絡與強勢通路生意經,文前錦很清 楚夜間通路的議價能力,這位專門在地下室開店的地下室教父,才能創造出剛開店就能賺錢的夜店王國。



地下室 地下 教父 打造 三億 億營 營收 收夜 夜店 王國
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幫統一超衝高營收的蔬果大軍

2010-6-21 商業周刊





五月營收公布,超商龍頭統一超以 九十六億元的業績改寫單月歷史次高紀錄。其中,鮮食產品占比超過一六%,換算一下,靠著賣便當、涼麵、三明治、沙拉等鮮食產品,統一超一個月就賣了十五億 元以上;若拿這個數字和所有的上市櫃食品類股相比,只低於統一和大成長城兩家大企業,遠遠勝過其他二十家食品廠。

在支撐這個數字的背後,除 了消費者飲食習慣的改變,還有一群禁得起磨練的「蔬果大軍」,每天即時提供高規格的蔬果,才會讓統一超的鮮食市場規模不斷擴大。

做為統一超 鮮食部門的農產食材供應商,更經歷了一段幾乎可說是改寫台灣農業史的「超限度產業升級」。

「追量追不停,都要做到頭暈眼花了!」即使已經和 統一超合作十年以上,雲林縣新湖合作農場理事主席陳清山談到目前的供貨壓力,仍然戰戰兢兢。他的合作農場組織三十多個契約農戶,統一超販售的蔬果,約有一 半的量來自這裡。

在過去十年高度成長的過程中,陳清山與新湖合作農場的農家們,是最能直接感受到「成長壓力」與「成長果實」的一群。

種 植升級:農藥減量、分析營養成分

早期,合作農場扮演的角色只是單純的蔬菜供應商,把收成的菜賣給統一超旗下的鮮食廠。在各家便利商店投入鮮 食市場後,統一超商也推出「光合沙拉系列」,由於沙拉的食材主要為蔬果,食材來源更要嚴格檢驗與把關,「而且用量也開始增加,所以我們決定直接尋求供貨源 頭。」負責此業務的統一超行銷群專案部部經理吳勁甫說。

要做到差異化,讓農民徹底改變生產流程和態度是最大的關鍵。

過去,農 民扮演的是「愛什麼就種什麼,種什麼就收什麼、賣什麼」的生產者角色,當轉變為需要田間管理、產區移轉、分析市場需求,甚至連作物的營養成分都要分析,其 中當然有一段無可避免的磨合期,歷經數不盡的成長陣痛。

陳清山表示,以前大家沒有田間管理概念,農民儘管大量使用農藥,只要種得出來,長得 漂亮就好;而統一超卻嚴格要求符合農糧署規定的農藥殘留量,並請來檢測單位監測、管制。

一方面要求農藥減量,但對農作物的外觀和品質可沒有 降低標準,陳清山舉例,像是紅蘿蔔,統一超就希望每根都能長得一樣直,還拿標準色卡來比對顏色;芭樂的形狀也希望盡量是正橢圓形;美生菜外邊不漂亮的葉片 全得拔掉丟棄,只有內部脆度、甜度達標準才採用。

陳清山表示,起初農民會反彈:「這哪有可能!」而大家當然也想過要放棄,「為什麼要這麼麻 煩?」但是農民們也意識到,大環境已經改變,如果不轉型,遲早會做不下去,加上陸續有第二代加入,他們比起老一輩的農民更能接受這樣的觀念。

加 工升級:蔬果切洗、運送都有標準

除了種植過程講究,加工過程也有所要求。陳清山指出,為追求小黃瓜的適口性,切絲的寬度以○‧五至○‧七公 分為限,另外還要用絲瓜布將表面凸起的顆粒磨平,否則口感會偏苦,「就連清洗時間也有規定,因為他們說會影響脆度。」

碰到的難題還不只在農 作物本身。過去農民收成作物,簡單加工後,塞入紙箱就可以送出去賣,「現在規定要用四格籃裝,說這樣可以讓空氣對流,保持新鮮,還有方便堆疊,可降低耗損 率。」陳清山侃侃而談這些專業用語與原則,從他身上不難看出,這群人再也不是只會栽種作物的農民了。

此外,為配合便利商店供貨的穩定度與標 準化,合作農場要協調「產區移轉」,例如需較低溫環境才能生長的美生菜,夏季時就由位於海拔較高地區的契約農戶栽種。而為快速因應市場變化,合作農場也會 參與研發,隨時「生」出超商要的東西,「像是目前正主打的五色鮮蔬,一盒內就有十種蔬果,為了增加豐富性,我們特地引進罕見的黃蘿蔔來栽種。」陳清山說。

角 色升級:從供應商變合作開發夥伴

這套供貨系統的建立,是向日本7-Eleven學習的「製販同盟」,吳勁甫表示,這指的是供應商、製造商與 便利商店合作,透過便利商店的POS系統(銷售時點情報系統)進行商情統計、資料分析,並精確反映消費者需求,藉此共同開發出更具商機的產品。

統 一超從「採買」走向全流程開發,也連帶讓新湖合作農場面臨產業的轉型與升級,如今農場不再只是單純的「蔬菜供應商」,陳清山驕傲的說:「我們現在是從生產 到加工,從農地到工廠,一條龍通通包辦!」

統一超商公關莊靜如表示,沙拉是屬於「體感型商品」,受天氣變化影響大,因此門市需求量差異很 大,又需要兼顧新鮮程度,因此合作農場要學會庫存備料的概念,以保持供貨彈性。

如今,新湖合作農場的蔬果產量已經是十年前的十倍,契約農民 也因此有了穩定收入,可以租或買更多土地來耕作,陳清山說,為了應付統一超龐大的量,今年年初趁淡季,把加工廠原本三條生產線擴充為五條,合作農場的規模 越做越大,他充滿期望的說,要實現農業企業化的願景!



統一 超衝 衝高 高營 營收 收的 蔬果 大軍
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里仁「賣不掉的好東西」 創十億營收

2010-6-21  商業周刊





一般的商業行為,都以獲利為最大 目標,而且以消費者需求為導向,有一家公司卻是從生產者角度出發,以利他精神為經營方向,更精準的說,這家公司是從賣「賣不掉的好東西」開始。

特 別的是,這家公司以這樣的理念,從一間十坪不到的小店面開始,十二年來,已經有七十家直營門市,五百位員工,年營業額超過十億元。

這是「里 仁」,一家販售標榜有機、健康、自然環保的蔬果與加工食品、日用品,也是全台最大的有機、健康產品的專賣店。

聽起來令人覺得不可思議,它如 何茁壯發展至今天的規模?

時間拉回十三年前,一位佛教人士日常法師成立了「慈心有機農業發展基金會」,帶著一群佛家弟子推廣有機的理念,並 向農友們宣導有機耕作,然而,因為缺乏經驗,種出來的菜就像網球拍一樣,坑坑洞洞,還有果肉不紅、口感不甜的「貧血西瓜」,以及「拇指牛蒡」、「五爪胡蘿 蔔」等,可想而知,這些賣相不佳的農產品銷路當然不好,只能靠基金會的人發揮善心購買。

壓低售價,採取契作產銷

在經驗累積和 專家的協助下,有機農產品的種植技術有了改善,加入有機耕作的農友也逐漸變多,產品供應量隨之增加。然而接下來的問題是,農民們栽種了有機作物,卻不知道 可以賣給誰。

為了能讓有機產業持續發展,民國八十七年,基金會董事長賴錫源成立了里仁公司,賴錫源表示,透過這個通路平台,不但讓有機作物 有了出口,也讓消費者有購買有機產品的管道。靠著這些努力,里仁的產品從「賣不掉的好東西」逐漸變成「受歡迎的好東西」。

一般來說,超市通 路販售的有機農產品多為進口,而里仁因為和國內農民契作,價格相對壓低,經由口耳相傳,吸引越來越多消費者上門。

里仁雖是販售商品給消費者 的通路,卻是從生產者的角度出發,來決定所販售的商品品項和內容。

研發新品, 解決盛產難題

里仁商品部經理韓敬白舉例,民國 九十一年,稻米盛產,導致大量滯銷,有機米的情況更為嚴重,「都已經要收割新米了,倉庫裡卻還堆滿上一期的穀子。」當時里仁得知這樣的情況,開始和農友們 一起想辦法如何「消耗」滯銷的有機米。起初鼓勵大家多吃飯,後來發現這個做法速度太慢,最後,里仁找了多家食品廠商,研發出米饅頭、米麵包、米餅乾、米果 等新產品。

這些新口味的米類製品,出乎意料的大受歡迎,在里仁店鋪熱賣,韓敬白指出,當時曾經一天就用掉一千公斤的有機米,不但幫農友們解 決滯銷問題,也替有機米找到新出路。

三年前的中秋節前夕,一場強烈颱風使得花蓮地區災情嚴重,尤其是當地以有機、無毒方式栽種的柚子,禁不 起風雨摧殘,落果滿地,里仁為幫助農友,向他們收購這些柚子,「但肯定是賣不出去的」,於是里仁便找廠商合作,研發成「文旦柚茶」販售。

去 年,柚子盛產,這回除了「文旦柚茶」之外,里仁還找上有三十多年經驗的鳳梨酥工廠鴻福,希望鴻福可以仿效鳳梨酥的做法,利用柚子為原料製成柚子酥,老闆鄭 芳榮表示,柚子要剝皮、去籽,處理過程更為複雜,後來經由其他廠商的合作,才成功做出「文旦柚酥」。

看起來,里仁成立的目的是為了幫農友們 解決盛產、賣不出去的農作物,但是,要如何保證消費者一定埋單?

故事行銷,打動顧客的心

韓敬白指出,這些不使用或盡量減少農 藥和化肥的有機作物,對環境、對人體都是正面的,而里仁也會在店內透過店員和顧客講解每項作物背後的故事,「消費者是會被感動的!」他說。

「至 少和我們合作的農友,可以有較穩定的收入,對於靠天吃飯的農業來說,是一種很大的支持。」韓敬白說,里仁不擔心店內商品賣不出去,「唯一的風險大概就是農 友不願意再栽種有機作物,賣給我們。」

韓敬白特別說明,里仁不是「有機商店」,他表示,所謂的有機,是要通過農委會認證的,標準較嚴格,而 有些作物只能盡量做到不撒農藥、不用化肥。至於里仁的加工食品,則是在製程中盡量少用化學添加物。

台灣有機產業促進協會理事長陳世雄指出, 目前國內有機相關產品約有五十億元的市場,許多大企業也看好這商機,紛紛投入這塊市場,如統一集團旗下的統一有機及聖德科斯、中天生技轉投資的棉花田生機 園地,經營者越來越多。

而隨著有機風氣盛行,里仁近五年來每年以十家以上的店數成長,如今在全台已有七十家直營門市,韓敬白強調,「絕對是 有那個(需求)量在才會一直開店啊!」

打破商場既定規則還能成功,除了需求,更應該說是一種回饋與利他的情感推動了里仁的今天。



賣不 不掉 掉的 的好 東西 創十 十億 億營 營收
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姜靜宜:3年後營收翻倍達百億

2010-7-30 SLC




中國內需市場起飛,成立37年的老牌飲料包材公司—大華金屬,決定大舉擴充產能,鮮少接觸媒體的大華金屬(9905)董事長姜靜宜在接受《Smart智富》月刊獨家專訪時表示:「3年內會在大陸再蓋一座新廠,那時候營收大概可以達到100億元。」

業務積極》連續擴建新廠誓言將大陸產能翻1倍

大華去年合併營收僅54億8,900萬元,要達到姜靜宜所說的目標,等於3年內營收將要翻升1倍。相較於過去5年,大華營收只成長31%,這家老公司確實展現了不同於以往的企圖心。

在 台灣飲料包裝材料業者中,大華是最老牌、也是財務最穩健的公司。攤開大華財務報表,這家股本30億元的公司,帳上現金連續5年都保持10億元高水準,長期 負債一直掛零,公司負債比只有16.68%,近2年毛利率卻維持在18%~20%之間。更厲害的是,過去12年每年都只配發現金股利,僅2008年因為金 融海嘯稍微減少,只有0.9元,其餘年年都配1~1.5元的現金股利。

由於家族持股比重高達7成,使得大華一直給外界低調、保守的印象,尤 其是相較於同樣做包材的上市公司宏全國際(9939),宏全原本只是生產瓶蓋、鋁蓋的小公司,卻在7年之間將營收規模從29億元滾成100億元,成長 2.4倍,而生產鋁罐的大華,同期間卻只成長58%,從原本營收規模比宏全大,到現在營收只有宏全的一半左右。

不過,保守的大華,看好中國 蓬勃成長的飲料市場,決定要急起直追了!去年才敲定在山東濟南斥資3,500萬美元(約合新台幣11.25億元)建造新的鋁罐廠,預計今年8月正式量產。 如今,新廠產能還沒開出,姜靜宜卻已宣誓還要再建一個廠,要把大陸廠的產能翻1倍達到40億支,在中國的市占率也將設法向前3名挺進。

財務保守》長期不負債、不籌資頂多考慮部分銀行貸款

雖 然在業務面積極擴張,但是,在財務上卻依舊保守。以山東廠建廠為例,第1期所需的2,300萬美元(約合新台幣7.39億元)全由公司自有資金支應,公司 完全沒有任何籌資計畫。至於第2期所需的1,200萬美元(約合新台幣3.85億元),姜靜宜表示,還是不會對外募資,只考慮部分用銀行貸款。而這已是這 家老牌公司30多年來的創舉,因為打從1973年跨入鋁罐生產後,大華就不曾向銀行借款。 不愛借錢的大華如今要大手筆擴產,法人圈盛傳,大華之所以大動作在濟南擴產,是因為手中已經握有中國第3大啤酒廠——燕京啤酒的單子,濟南廠絕大部分產能 是要供燕京啤酒使用。

兆豐證券研究部資深襄理陳右坤分析,大華經營相當保守,若非手中已掌握訂單,否則不會貿然斥資蓋新廠。

目前大華在中國的獲利正逐季向上攀升,若3年後營收能達100億元,他估計該公司全年每股盈餘將挑戰4元,會是目前獲利水準的2.25倍。

對手如林》皇冠、中糧包裝背景雄厚大華要靠靈活度搶市占

中國飲料市場目前已掀起一場大戰,康師傅就嗆聲要打敗可口可樂。這場戰火更直接擴散到包材廠,大華的鋁罐所要面對的對手,包括有可口可樂支持的美國最大廠皇冠控股(Crown Holdings Inc.)以及中國本地中糧集團旗下的中糧包裝公司(0906.HK)。

大 華在台灣擁有近3成市占率,為台灣市場老大。但在中國市場排名落後於皇冠、中糧包裝、太平洋製罐、寶鋼集團旗下的寶翼製罐,目前暫居第5。大華金屬財務部 協理姜筱梅說,濟南廠8月完工、年底投產後,大華總產能可達20億支,在中國市占率可達15%,將能擠下寶冀,站上第4名。

不過,大陸市場並非唾手可得。不僅大華在擴產,包括皇冠、中糧包裝等也都積極擴增產能,姜靜宜說:「今年底,大陸市場對鋁罐的需求量是150億支,但屆時總產能會增加到200億支,因此大陸將會看到一場鋁罐大戰!」

這場大戰,大華面對的是硬底子對手。皇冠不但在中國市占率最大,並且跟可口可樂關係密切的太古公司合資成立香港皇冠製罐,負責皇冠在中國生產基地的拓展。目前皇冠在北京、惠州、上海及佛山4處設廠,可口可樂是主要訂單來源。

追 蹤皇冠長達20年的基金操盤人O.S.S. Capital Management總經理奧斯卡.雪弗(Oscar Schafer)在近期美國《霸榮週刊》的圓桌論壇中,就把皇冠列為2010年下半年的推薦股。因為皇冠2009年營收為79億美元,其中有20億美元來 自中國、巴西等新興市場,且持續在這些地區進行投資,營運成長力道看好。

至於在香港上市的中糧包裝公司則是由中糧集團與涼茶大王王老吉的母公司加多寶所合資成立,大福證券研究部資深分析師黃薰輝認為,中糧包裝是中國本土第1名的包材業者,在中國擁有20間各類包材工廠,不僅在鋁罐占有一席之地,在寶特瓶、利樂包等飲料包材也都有涉入。

不像皇冠、中糧與飲料業者策略聯盟,大華客戶群分散,包括百事可樂、可口可樂、青島啤酒、雪花啤酒。面對這場大戰,大華要如何勝出?姜靜宜說:「皇冠跟可口可樂關係密切,中糧則是跟王老吉,大華在這方面是比較弱,但卻也多了訂單調配的靈活度,大家在經營上其實各有巧妙。」

跟 上述兩大業者比起來,大華看似弱勢,但鴨子划水的實力卻也不容小覷。姜靜宜對大華首度跨足華北市場顯得相當有信心,他說:「啤酒這種產品是愈冷愈有生意, 因為北方天氣冷,所以都待在暖房裡,對啤酒有一定需求量。」除了濟南廠今年12月可望投產之外,包括上海廠、重慶廠目前產能均已滿載,現有產能不敷使用, 因此,今年也將陸續有擴產計畫。

ECFA利多》鋁製品列早收清單關稅降低有利銷往大陸

問姜靜宜這麼多樂觀因素加總起來,大華 今年是否會比往年好很多?姜靜宜不改保守態度說:「會隨中國市場發展穩定成長。」不過,國泰證券研究部研究員王冠穎對大華獲利是樂觀看待。因為去年大華低 價購入大量鋁原料,使得今年毛利率可穩定維持在18%~19%間,每股盈餘可望挑戰2元。

此外,大華在台灣市場還有另一個新利多,就是 ECFA。在這次ECFA簽署的早收清單中,外界忽略了鋁製品也是受惠族群之一。根據協議,中國出口到台灣只開放鋁片降關稅,並未開放成品,但台灣出口鋁 製品到大陸則可享有降稅優惠。姜靜宜分析,如果鋁罐被歸類為鋁製品,那麼未來大華可從大陸進口便宜的鋁片,製成鋁罐後再回銷大陸,可說是一大利多。

由於大華大陸廠產能幾乎全滿,台灣淡季時設備利用率卻常低於5成,因此未來若能因關稅降低銷往大陸,將有助於大華獲利拉高。針對這項利多,保守的姜靜宜還不忘提醒記者,要向經濟部再查證!

大華金屬(9905)

◎成 立:1973.11.26◎資本額:30.5億元◎董事長:姜靜宜

操作建議:挑戰近兩年高點27元

除息後在季線23元附近有強勁支撐,但上檔24元有短期均線壓力,後續10日均量應擴增到2,000張以上,才有機會攻過24∼25元的短壓。以EPS 2元估,今年有機會突破過去兩年的高點價格27元。

 


姜靜 靜宜 年後 營收 翻倍 達百 百億
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匹克上半年营收同比增33.3%居首

http://www.yicai.com/news/2010/08/398809.html

受益于体育用品市场需求的增加,匹克体育(01968.HK)昨日发布的2010年半年报显示,上半年公司实现净利润3.47亿元(人民币,下同),同比增长29.6%;实现营业额18.09亿元,同比增长33.3%,毛利增长31.8%至6.81亿元。

值得注意的是,在已经公布上半年业绩的本土体育用品企业中,最大企业李宁(02331.HK)收入同比仅增长11.2%至45.05亿元,在这些企 业中收入增速垫底。其中,安踏(02020.HK)上半年营业额同比增长22.6%,特步(01368.HK)同比增长22%,361度2009年1~6 月营业额为20.939亿元,今年1~6月营业额为25.738亿元,同比增长22.9%,中国动向(03818.HK)销售额虽然同比增长14.8%, 但也超过李宁。

即使与李宁自身相比,这也是李宁5年来增速最慢的一次,2005~2009年,李宁收入增速最慢的2006年也有 29.8%,而增速最快的2008年则达到53.8%。

分析人士马岗对《第一财经日报》表示,李宁上半年业绩增长放缓与渠道调整有一定关系,李宁现有门店数量是本土运动品牌中最多的,而现在的销售渠道策略已经从大量开店逐步转向更多提升现有门店的销售效率上。

其实不只是销售收入增速落后,李宁在门店扩张方面也开始落后其他对手。半年报显示,李宁现有门店数量7478家,净增加229家;安踏、特步现有门 店数分别为 7052家、7009家,同期净增加的销售门店数分别为461家和476家,中国动向门店数最少,只有3820家,但上半年增加309家,匹克6796 家,净增加590家,361度6927家门店,净增加234家,李宁净增加的门店数列于最后。

李宁一位人士说,在渠道策略上,李宁希望提升现有门店的单店效益,这需要大量的投入,而收效需要较长的时间,但是一旦调整到位,业绩将会持续高速增长。该人士还表示,今年上半年中国体育用品大环境也面临一些挑战,整个运动用品行业都面临调整,李宁也概莫能外。

在半年报中,匹克对于体育用品行业的未来发展保持乐观,称未来将抓住在内地和新兴市场的增长机会,保持业务的持续发展。公司国内市场的收入占总收入的89.3%,国内和海外市场的营业额分别较去年同期增长31.2%和 52.7%。

而李宁也表示将继续扩大销售渠道覆盖,其中二、三线城市将是渠道拓展的主力市场,同时推进销售渠道体系变革,着重提升销售渠道影响力,包括对经销商、分销商以及零售终端的管理和服务能力,致力提升店效和零售市场份额。

匹克方面还表示,公司上半年已开设超过 560家零售网店,将按计划于2010年年底前增加1000家匹克授权经营零售网店,并计划将网店的平均面积从现在的74平方米增加至80平方米。


匹克 上半年 上半 營收 同比 33.3% 居首
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標會起家 鋼筋女王衝五十億營收

2010-8-23 TCM




她有三個身分:離婚婦女、三個小孩的單親媽媽、台灣最大鋼筋通路商益達利鋼鐵的董事長。她在國內鋼筋界赫赫有名,業界直接稱呼她「葉太太」(夫家姓葉)。

走進嘉義民雄鄉頭橋工業區內的益達利鋼鐵,這裡是台灣鋼筋界最大的發貨中心,年營業額超過五十億元。今天這一切的成就,是從三百萬標會所得、帶著三個子女,從門外漢開始,克服種種困難、危機,才換來的成果。

蔡玉葉個性靦腆,就像親切的鄰家媽媽,完全和商場女強人形象無法掛在一起;更難想像她一年經手的鋼筋居然高達三十萬噸,占台灣鋼筋市場的六%到八%。她同 時也是國內最大鋼筋廠豐興鋼鐵的最大經銷商,另外包括海光、慶欣欣(前身為桂宏)也是重要供貨商;至於下游往來客戶,益達利掌握國內八成的中小盤商,客戶 超過三百家。

慶欣欣鋼鐵協理顏慶利認為,「葉太太」的成功,人格特質是最重要的因素。他形容蔡玉葉雖然外表剛強,但卻是豆腐心,在鋼筋界她幫助過的人不計其數。

被倒上億 力挺債主,變成事業夥伴

「我出去外面時,沒有人知道我在做生意,」蔡玉葉笑著說。這位外表質樸的普通媽媽,不服輸、絕不向命運低頭的堅韌個性卻寫在臉上;也因為她所經歷的人生太 曲折,在她的生意場上,難得的培養出一種「包容學」,逆來順受的處世原則,成為另一種風格,讓很多客戶喜歡和她做生意。

蔡玉葉做生意以來,前前後後被倒帳的金額超過兩億元。談到這點,她卻很平靜的說:我相信他們也是被環境所逼,不得已才倒我的帳。

一次南部鋼筋廠惡性倒閉,她自己也被倒了一千多萬元,同一時間又面臨婚姻亮起紅燈,讓她蠟燭兩頭燒。當時先生怕她被倒帳後會連累他,竟然剪斷所有電話線、砸壞所有傳真機,不讓她再做生意;心灰意冷的她只好黯然離開,搬回娘家重新開始。

八十六年,被客戶一口氣倒帳二千五百萬元,陷入絕境的她,整整一週吃不下也睡不著。走投無路之際,表妹介紹在第一銀行上班的鄰居給她,蔡玉葉原本不抱期 望,沒想到一銀的主管居然是舊識,在他背書下,蔡玉葉順利以票貼方式貸到三千萬元資金,有驚無險的度過難關。「我一生貴人很多,」她感恩的說。

有貴人也有回饋的想法,讓蔡玉葉在面對各種難關的處理態度比別人更包容、有彈性。

八十九年底,鋼筋大廠桂宏企業爆發財務危機,蔡玉葉總共被倒了上億元。被上游倒帳已經夠委屈了,不少客戶還急著上門要提貨,甚至要求解約還錢。最後蔡玉葉 做了一個出乎大家意料的決定,她逆向操作,反而和桂宏合作,不但買廢鐵原料讓桂宏軋延,甚至還幫桂宏背書保證、調度資金;最後不僅讓桂宏活了下來(之後改 組為慶欣欣鋼鐵),益達利也成了慶欣欣的主力合作廠商,讓益達利在掌握貨源的優勢下,快速壯大。

蔡玉葉不僅在事業途中跌跌撞撞,從小在家庭就已接受環境的磨練。八歲開始,每天就必須先洗完全家大小的衣服後,才能匆匆趕到學校上課。上了國中,寒暑假就 到合板工廠幹粗活,一天工時長達十二小時,在民國五○年代,一個月下來居然可以掙到三千元。平日當然也沒有閒著,舉凡塑膠花等各種家庭手工她都做過,甚至 還當過小油漆工,努力賺錢貼補家用。

民國六十五年,年僅二十一歲的蔡玉葉結了婚,和先生一起經營嘉洲汽車貨運公司,讓貨車司機「靠行」,高峰時旗下的貨卡車將近三百輛,不分晝夜在全省運貨。 不過靠行生意風險很高,一場重大車禍的賠償可能就讓公司破產,蔡玉葉和先生決定轉型,七十四年起開始買進拖板車,成立自己的車隊。之後嘉洲貨運接下雲林一 家鋼筋大盤商的運輸業務,高峰時每月運費高達兩百萬元,公司業績也蒸蒸日上。

打響名號 用「宅急便」概念賣鋼筋

後來受到同業競爭殺價影響,業務大幅流失,整整兩個月都沒有生意。蔡玉葉表示,當時也不服輸,心想不如我自己來學買賣鋼筋。不過鋼筋盤商是需要大量週轉金的行業,還好蔡玉葉的姊姊幫她標了一個會,她就用這標來的三百萬起家,開始學買賣鋼筋。

雖然她是鋼筋的門外漢,但長期載運鋼筋,讓她有一定程度的瞭解。當時國內還有廢鋼筋回收業務,每十公斤廢鋼筋可以重新鎔鑄成四公斤鋼筋,不過蔡玉葉認為鋼 筋是用來蓋房子、做工程,不應該用這種次級品,所以一開始就堅持只向一線鋼筋廠進貨。此外,她延續貨運行的服務,在二十年前就將現代「宅急便」的觀念導入 鋼筋通路業,可以最快、準時的幫客戶運送到指定地點或工地;加上她採取薄利多銷的策略,就這樣以價格、品質、服務三管齊下的優勢,逐漸在市場打響名號。

創業至今,她覺得人不怕辛苦,只怕沒目標。「小時候吃過苦,長大才會成功,」雖然走得坎坷,但她從客戶、朋友學到的包容,卻成為她人生、事業最大的資產。

 

 


標會 起家 鋼筋 女王 衝五 五十 十億 億營 營收
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小經辦翻身 6千億營收大帳房


2010-8-30 TCW




三十六小時內,一個關鍵人物,搞定宏?痐策~最重要的兩件大事:宏?痐镼縝X作案,與五億美元海外可轉債(ECB)。

這兩件大事,一個擴張宏?眭漱什磠茪H電腦市占率,坐三望二;一個穩固宏?皏憎茧n上全球電腦龍頭的營運資金,這背後的關鍵人物,正是宏?皏v上最年輕的財務長杜哲民。

八月四日,宏?眱聽牴P方正合作案,此舉等於讓宏?皉b中國的市占率,從三‧一%衝上九‧四%,在中國一舉衝上第二大,協助宏?祫`經理蔣凡可‧蘭奇(Gianfranco Lanci)擴展中國市場。

八月五日下午四點,杜哲民在宏?皉薑轀`部,拍板決定發行五億美元ECB籌資案,在不到兩小時內,吸引全球超過一百位投資人搶購,吸引五十億美元的十倍超額認購金額,成為金融海嘯以來,台灣發行最大規模的海外公司債。

一路與杜哲民合作,負責此案的摩根大通台灣區總裁錢國維說,宏?砦L去十年,從未向國際市場籌資,這次成功發行,代表國際市場對宏?眱~牌的認同。

他的戰功 搞定合併,讓國際籌資有漂亮價格

宏?痐Q年前分家之後,董事長王振堂一路帶領宏?皉足陞?球第二大電腦品牌,杜哲民在這次的國際籌資案,等於是協助宏?眱~牌經歷一次國際測試,「杜哲民可說是高分通過考驗。」錢國維形容。

「事後來看,宏?硉o行的價位漂亮。」錢國維解釋,杜哲民挑在宏?痋B方正的合作案之後執行,讓宏?眭慟CB發行在相對高點,若再晚一星期,面臨股市下跌壓力,恐怕不會這麼漂亮。

就連宏?眱e財務長彭錦彬都對杜哲民的第一張籌資成績單感到滿意。此次發行條件的五年期公司債殖利率(○‧四三%)談的比美國三年期公債殖利率(○‧七八%)要低上許多,讓宏?皏憎茠瑰蝜B資金更充實。

在兩天之內,完成宏?眹漍筏垠n大事的杜哲民,去年十一月接任財務長時,只有三十八歲,他是宏?皉野v以來最年輕的財務長,不到四十歲躋身宏?痐E人決策小組,屢屢創下宏?皏v上升遷最快的紀錄。

然而,九年前的他,三十歲外派義大利時,在宏?痐甄噩平佷ぎ臚G,蘭奇對他不屑一顧,半年不願意跟他講話。

現在的他,是蘭奇最得力的助手,幾乎是宏?眭熔臚T把交椅,是宏?痐策~邁向兩百億美元營收(約合新台幣六千四百億元)的大帳房。從小經辦到大帳房,杜哲民,是如何辦到的?

時間,拉回二○○一年,宏?祩?經分家,營運跌入谷底。宏?硊Q找台灣人統整歐洲財務,當時財務長彭錦彬詢問沒有家累的杜哲民有沒有意願前往,整合占宏?祣蝳洶@半以上的歐洲部門。

當時的杜哲民心裡還在猶豫,「如果要升遷,應該要待在總部,才能被看到自己的表現吧?外放歐洲,有表現的機會嗎?」

他的轉折 外放歐洲,一待九年成為重要歷練

一開始,他只是設定外放歐洲半年的救援投手,沒想到一待就是九年,這卻也開啟了杜哲民成為宏?硈怞~輕財務長的重要歷練。

蘭奇個性不苟言笑,只講數字,不談感情,「長達半年時間,蘭奇沒跟我講過一句話。」杜哲民回憶。除了杜哲民是三十歲的小毛頭外,整個歐洲辦公室只有杜哲民是台灣總部派過去的人,難免讓蘭奇感覺到杜哲民是派來「監督」他的感受。

宏?硈郈鴗H施振榮曾說過:「放帳是徒弟,收帳才是師傅。」杜哲民當時被賦予的任務,就是宏?眲ˇn歐洲的收帳員。

當時杜哲民面對的歐洲部門,是一個十七國軍閥割據的局面,「每個分公司都有不同的理由,都要把錢留在他們手上,我的任務,就是要他們把錢交回台灣。」杜哲民形容。

「我首要想的,就是做什麼對業務有幫忙,什麼都是以業務為主。」杜哲民說,從協助角色下手,比較容易溝通。

要知道業務需要什麼後援,得從瞭解客戶下手。少說見過上百位財務長的前花旗環球證券亞太區首席下游硬體分析師楊應超表示,好的財務長不能只管帳,杜哲民非常會把握機會,也藉此瞭解策略業務。

他每天早上先跟台灣報告狀況,下班後跟各國業務在小酒館碰面回報客戶狀況。即便假日去打球,和產品經理談的都是客戶和商品,瞭解分公司需要什麼後援。

他的能耐 不只管帳,親上前線瞭解策略業務

彭錦彬回憶,有時晚上都還會接到杜哲民的電話,「一般財務人員比較保守內向,我很surprise他和外國人很快可以打成一片,他甚至比業務人員還更瞭解客戶。」

這讓原本只是小經辦的杜哲民,跳脫單純管帳的角色。「以前在台灣hedge(避險),hedge完就沒事了,」到了前線戰場,看主帥如何帶兵打仗,慢慢的,過去螢幕上跳動的匯率、金流,不再是死板板的數字,而是實際會影響公司獲利的一把刃,刀子利了才能支援前線。

花了一年多,杜哲民終於整合所有金流到總部,「這超乎我想像的快,他不但做到,而且比想像中好。」彭錦彬指出。

杜哲民完成台灣總部指派的任務,同時等於解決蘭奇最頭痛的事。當時的蘭奇剛從德州儀器的筆記型電腦部門併入宏?痋A因為十七國分公司各自為政,他所統整的歐洲總部根本無法掌握整個金流與業務狀況,難以發號施令。

杜哲民一一幫台灣總部把十七國的帳冊收回,掌握財政,等於主宰人事,此舉等於把歐洲的權力,集中在蘭奇的麾下。

對蘭奇來說,掌握金流等於瞭解後備資源,也建立起蘭奇橫掃歐洲個人電腦市場的經銷制度系統。這套由蘭奇建立的系統,可以看到客戶信用、保險、外匯狀況,才逐漸對杜哲民卸下心防。

他的角色 溝通橋樑,成為蘭奇貼身得力助手

不僅完成台灣總部交辦工作,杜哲民為了消除蘭奇的不友善,蘭奇不主動找他,他轉而直接敲蘭奇的門。杜哲民發給總部的每封電子郵件,幾乎都會附件給蘭奇,蘭奇希望瞭解台灣總部的一些方向和決策,也都是他居中翻譯協調。

一位宏?皏D管觀察,蘭奇不懂中文,杜哲民成了蘭奇與台灣總部溝通的唯一窗口,這讓杜哲民不僅是財務人員,更成了策略、執行的關鍵人物。

蘭奇在二○○四年底接掌宏?祫`經理之後,一一接掌宏?皏?球業務,杜哲民陪著蘭奇跑遍世界各地,協助蘭奇這個義大利人,治理原本以台灣人為主的公司。他 不僅是財務長,更是蘭奇的貼身翻譯官,蘭奇飛到那裡,都可以看到杜哲民的身影,回歐洲後,首要就是把媒體如何報導,詳細的翻譯給蘭奇知道。一位美系外資分 析師就說,「他和歐洲關係甚至好過台灣,讓宏?眲O少數台灣公司真正實現台灣、歐洲雙總部概念的公司。」

「與其說杜哲民是財務長,不如說他是宏?眭滌]務策略長。」錢國維形容。 在蘭奇瞄準成為全球第一大個人電腦品牌的目標,從策略到財務,將持續考驗杜哲民,這位幕後協助宏?眲D戰兩百億美元營收的大帳房,還能端出什麼菜。


經辦 翻身 千億 億營 營收 收大 帳房
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3年挑戰千億人民幣營收 德克士、牛肉麵館是頂新王牌!

http://foreverchan.blogspot.com/2010/09/3.html

18年前,帶著1400萬美元到中國打天下,頂新集團董事長魏應交指出,大陸的快速發展,也等於是集團發展的縮影,預估今年營收目標680億人民幣,在每 年25-30%的成長曲線下,最快3年內集團營收突破千億人民幣,除了康師傅控股之外,未來的兩張王牌還包括德克士及康師傅私房牛肉麵。

看好大陸龐大內需市場,及隨著經濟快速發展所帶動的外食商機,頂新集團積極佈局大陸餐飲市場,包括西式速食炸雞的「德克士」、還有「康師傅私房牛肉麵」,都朝向連鎖經營的模式在快速且積極的展店中,未來可望再發展出6-8個餐飲品牌,目標是快速搶攻大陸餐飲市場版圖。

德克士目前據點數達1042家,其中加盟店達800家,預定年底店數增達1100家,2030年前展店達萬家,德克士自2006年起轉虧為盈,今年營收成長超過25%,挑戰30億人民幣,在長期規畫上市的目標下,可望成為集團第3家掛牌企業。

頂新集團旗下,鎖定大陸龐大外食市場的,除了德克士,還有康師傅私房牛肉麵,2006年7月開出首家店北京安貞橋店之後,目前已在北京、上海、廣州、深 圳、廈門、天津、瀋陽、西安、武漢、成都、昆明、杭州、蘇州、濟南、青島、鄭州等地開設出72家店,成為繼德克士之後第二張餐飲王牌。

魏應交笑著說,現在最大的問題之一是人才的培育,在快速展店下,康師傅私房牛肉麵因為人才的問題,光是在大陸開店都開不完了,短期內恐怕很難分身到別的地方開店,至於台灣,他也在拜託四董(指魏應行),目前是在考量濟規模還有人手的問題。

魏應交表示,18年前到中國大陸發展,擁抱中國的內需市場,頂新集團把中國市場當成世界市場來經營及切入,一路走來至目前的規模,去年集團營收550億人 民幣,今年預估可達680億人民幣,目前每年成長25-30%的目標不變,頂新集團營收最快可望在3年內突破千億人民幣。

魏應交指出,全球金融海嘯發生後,大陸的復甦速度比預期快很多,以康師傅控股來說,今年上半年飲料銷售112億瓶,方便麵則達70多億包、預估全年將達150億包。

魏應交說,在中國未來將持續面對工資及原物料上漲的壓力,工資上漲可望帶動民眾的消費能力,這是品牌業者的機會,將是消費者選擇時優先的目標,中國最新公 布8月整體消費者物價指數(CPI)達3.6%,其中食品類可能達8%,他認為,如果食品類CPI漲至10%,不排除會引發食品產業新的漲幅。

挑戰 千億 人民幣 人民 營收 德克 士、 牛肉 麵館 頂新 王牌
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98%营收依赖PC 联想转型找蓝海

http://www.21cbh.com/HTML/2010-10-19/3OMDAwMDIwMTU3OQ.html

当一系列销售数据摆到台面,联想集团(0992.HK)的转型看上去已经显得十分迫切。

联想集团2009/2010年度财报显示,目前PC业务占到联想业务总量的98%(其中Think系列产品占65%,idea系列产品占33%),PC之外的业务仅占到联想销售额的2%。

“我 认为未来的趋势对联想来说是很好实现从硬件到软件的转型过程,而且这个机会非常难得。”联想中国区总裁陈旭东近日对记者表示,目前联想正在朝PC硬件之外 发力,“例如我们现在给用户提供的行业解决方案,包括和SAP的合作就是这方面的体现,不是做出一个硬件,而是端到端的解决方案”。

“回顾联想发展史,其实第一桶金就是通过软件,或者说给用户做应用赚到的。”陈旭东说,在此之后,联想逐步涉入PC制造业务,并发展成为一家以PC制造为主的企业,“那时的计算机性能很差,必须硬件跟上才行”。

发展至今,在大多数人眼中,联想就是一家“卖电脑”的公司。“但是到了今天以后,你会发现这个市场机会又来了。”陈旭东向记者分析道。

事实上,经过多年的技术积累,特别是通过对北京奥运会和上海世博会的赞助,联想拥有了比较丰富的商用定制经验。

目前,联想的非PC类商用业务主要包括商用云计算、移动互联终端解决方案等。“联想云计算的总体战略目标,是从单一设备供应商,成为设备加服务的企业。”联想集团研究院副院长杜晓黎表示。

让杜晓黎印象深刻的一件事情是,当他在长三角某地拜访一个客户时,发现当地有一小圈人的职业是骑着摩托车在各企业之间传送硬盘的。

“硬件大了,而且又很重要,企业就花钱雇一个人,把它拷在硬盘上,骑着摩托车拼命往那儿跑。”杜晓黎回忆说。

他继续假设:假如一只施工队在美国、非洲做项目,要急着把项目图纸回传到国内,是不是需要坐着飞机频繁地把这些资料往回送呢?在联想的商用云计算方案中,可以轻易地通过云存储的方式实现超高速、跨国的文件传输。

与 此同时,基于移动互联网的商业应用解决方案,正在成为联想重点开拓的领域。联想集团副总裁、联想研究院常务副院长韦卫向记者分析道,目前国内手机市场排前 几位的都是国外厂商,这让联想看到了机遇。在今年早些时候,联想推出了自己基于Android系统的乐Phone智能手机。

在韦卫看来,联想此前积累了许多PC应用上的商用客户,因此其希望这些积累会有助于其在移动互联网定制解决方案上的发力,将原有在PC上的商用应用顺应移植到乐Phone等移动终端上。

在联想的撮合下,SAP公司已经将几乎全套的企业管理软件都移植到了乐phone手机上。

韦卫透露,目前像SAP这样和联想签约的基于乐phone开发平台的应用软件合作伙伴有200多家,此外还有1000多个个人开发者与联想签订了协议。


98% 營收 依賴 PC 聯想 轉型 找藍 藍海
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提供一貫化服務 洪鎮海把小公司變大品牌 儒鴻營收創新高的兩大祕密武器

2010-10-18  TWM




曾被視為是夕陽產業的紡織業,近來因ECFA被列入早收清單,再度成為鎂光燈的焦點。其中,以生產彈性針織布為主的儒鴻,金融海嘯時期,不但毫髮無傷,今年上半年,稅後純益還較去年同期大增六成多。這家公司究竟有何撇步?

撰文‧燕珍宜

以生產彈性針織布為主的儒鴻,今年上半年繳出亮眼的成績單,營收創歷史新高,達三十七.四一億元,稅後純益約三.五四億元,較去年同期大增六成多,每股稅後純益達一.八三元,讓各界驚豔。

儒 鴻的優異成績,屢屢登上媒體版面,儘管媒體一再點名,但是儒鴻董事長洪鎮海卻無暇回應。原來,如雪片般飛來的訂單,讓董事長洪鎮海在最近的一個月內,幾乎 從早開會到晚上,火速決定並完成規畫事宜──加蓋一座新廠。以生產彈性針織布為主的儒鴻,究竟為何一夕之間突然暴紅?它究竟有何能耐?

首 先,儒鴻的第一個能耐是將小客戶培養成大品牌。大部分台灣成衣廠,都依賴著國際大品牌養,靠著搶接像NIKE、GAP等大廠的大單,以量取勝但卻薄利多 銷。但儒鴻的作法剛好相反,認為與其被國際大客戶牽著鼻子走,還不如選擇服務有成長潛力的小客戶,和他們一起共同成長,收穫會更大。

反向操作

選擇服務有潛力的小客戶

譬 如,知名加拿大瑜伽服裝品牌Lululemon Athletica,十年前,跟儒鴻合作時,還是名不見經傳的小公司。「他們是我們一點一滴養大,從最開始一年不到四十萬件的訂單,到現在,成長到一個月 高達兩百萬件。」洪鎮海驕傲地說道。從布料開發到成衣的設計製作,都是由儒鴻跟Lululemon一起合作、努力得來,並建立起深厚的革命情感。

Lululemon Athletica的成功,讓儒鴻的名號迅速在國際上傳開,並吸引業者主動上門。例如美國著名的JC Penney百貨,即主動要求儒鴻開發運動休閒服飾系列。「從無到有,付出的很多,相對的獲得也就更多。」洪鎮海說。這樣的合作方式,讓儒鴻有更完整的發 揮空間,同時在研發設計上能進步神速。

第二個能耐是,強大的研發能力。在經驗的堆砌下,儒鴻早已經從代工生產(OEM)轉型至替客戶設計及生產的形態(ODM)。走進儒鴻的展示間,一塊塊、琳琅滿目的新布料,就是儒鴻的祕密武器。

關於儒鴻研發的能耐,一位台灣成衣商透露,她每次在歐洲參加紡品展、挑選最新布種時,常常挑中的布料,事後發現竟然都是由台灣的儒鴻所研發製造的(按規定參加展示的布商必須匿名),讓她很驚訝,原來台灣有如此優秀的針織布廠。

研發取勝

持續開發新布種才能勝出

持 續開發新布種,是讓成衣廠屢屢驚豔的祕密武器。儒鴻平均每年投入三千多萬元,開發出上千種新款布料,是其他專業針織同業的三倍。近年更積極開發多功能性布 料,結合排汗、吸溼、快乾、抑菌、消臭、保暖等六大功能在同一塊布料。儒鴻布料的品質好,價位自然也就高人一等,因此客戶主要以歐美市場為主。不過,為了 更緊密掌握全球趨勢,儒鴻積極在中國、越南、柬埔寨、非洲賴索托等地設廠,提早布局東協、歐盟、非洲等市場。

除布料研發、成衣設計外,儒鴻 還從布料、染整到成衣上下游垂直整合,發揮一貫化廠最大效益,提供客戶從選布到成衣設計製作,一次購足之整體服務。儒鴻擁有全台灣最大的樣品室,共有上百 台車縫機與八十位人員。客戶踏入儒鴻位於北縣五股的公司大門,從選布、設計、剪裁、縫製到拿著完成的樣品坐上飛機,前後只要三天,快速知道並提供客戶需 求,是儒鴻在眾多競爭者中能脫穎而出的絕招。

紡拓會祕書長黃偉基表示,儒鴻之所以在金融海嘯時期,呈現爆炸性的成長,關鍵點就在於布料與成 衣的整合成功。對於儒鴻的超優異表現,洪鎮海只說道:「我們的馬步蹲很久了!」最後,儒鴻從公司一開始成立,就堅持一個策略:分散客戶,任一客戶的訂單絕 對不超過公司總營收的一五%。學國際貿易起家的洪鎮海,深諳「集中市場」是很冒險的事情。這個堅持,在金融海嘯時期受到驗證。當別人壓寶單一大公司,而導 致營收大幅衰退高達五○%時,儒鴻卻是「一點感覺也沒有」。

洪鎮海解釋,客戶分散,是儒鴻比其他成衣廠更能承受金融風暴的關鍵。分散客戶的 好處是不會大虧,但也會失去大賺的機會。洪鎮海解釋為什麼選擇放棄大賺的機會:「分散風險,間接管理費用高,但是比較踏實,因為訂單要自己去一家一家 找。」出身於苗栗後龍堪輿世家的洪鎮海,大學畢業時,原本父親安排他進入日本公司工作,但因為叔叔的一句玩笑話「你的一生怎麼都靠別人安排?」從此改變了 他的人生。擁有大學文憑的他,為了學習基本功,假裝只有國小畢業,跑到染整廠去應徵工作,當時的染整廠幾乎沒有大學生願意做。就在短短的兩年內,他每天工 作十二小時,徹底了解每個部門,最後還當上副廠長。

洪鎮海深知人生沒有僥倖,唯有穩紮穩打才有成功機會。而已經蹲二十多年馬步的儒鴻,才正要開始大展身手。

洪鎮海

出生:1951年

現職:儒鴻集團董事長

學歷:輔大EMBA

經歷:國光染整副廠長

儒鴻

成立:1977年

2009年營收:61.63億元2009年稅後淨利:3.77億元


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廣達營收兆元 蔡文弘獨扛七千億元 廣達神祕大將讓林百里放膽作夢

2010-11-01 TWM




大家都在問,台灣電子五哥的接班 人是誰?大哥鴻海每年尾牙宴上,董事長郭台銘都大肆點將,讓鴻海的中生代戰將漸為外界熟識;但二哥廣達,在前任總經理王震華閃電離職後,陷入接班中空狀 態,不過八年前挖角來的資深副總蔡文弘,以彪炳的戰功,讓董事長林百里委以重任,個人獨攬今年七成營收。

撰文‧黃智銘

今 年初,台北縣林口廣達電子的尾牙宴上,罕見設計了一段讓公司各部門副總輪番上台的橋段,將自己部門未來一年營運目標投入祈願箱中,期許今年廣達營收可以順 利破兆元。這批外界陌生的廣達大將一一輪流上台,現年四十八歲的資深副總蔡文弘,也投下了他的祈願單,這張小小的紙條代表的居然是超過七千億元的營收,占 預期目標的七成,是分量最重的一張。

原來,在尾牙之前,林百里透過記者會對外宣布,公司將進行組織調整,而除了雲端部門改組之外,在公司業 務版圖的重新劃分中,林百里大舉提拔中生代幹部,年僅四十八歲的蔡文弘受重用,未來在廣達的五大事業群中,將一人獨掌營收規模最大的NBG1(第一NB事 業群) 與NBG2(第二NB事業群)兩大事業群。在廣達的NB(筆記型電腦)業務中,除了蘋果這家客戶由梁次震親自督軍之外,其餘包括HP(惠普)、宏碁、 Dell(戴爾)等各大NB廠,全都將交由蔡文弘掌管。

能把危機當做轉機

無視框架整合資源 跨部門作戰這一調整,也讓蔡文弘正式浮上台面,不但填補了前任總經理王震華離開後,廣達第三號人物的空缺,掌管的七千億元營收,也超越了電子一哥鴻海的接班當紅炸子雞||簡宜彬負責的約五千億元營收,一舉成為台灣科技業五年級中生代的佼佼者。

蔡文弘在廣達前後不過八年,他二○○二年接受王震華邀約,從大眾轉戰廣達,當時他主要負責的是日系客戶的NB產品、PDA業務的開發;蔡文弘在廣達版圖中所占的位置,是屬於邊陲地帶的一塊。

但 是被形容為極度靈活的蔡文弘,卻擁有讓林百里最欣賞的研發特質。一家合作過的手機機殼廠董事長回憶,現在塑膠機殼主流的IMR(模內轉印,讓黑白機殼轉變 成彩色機殼的關鍵技術),就是蔡文弘大力推薦給HP,強調IMR具有美觀、色彩豐富的優點,讓HP推出IMR機種一炮而紅,之後才有其他廠商也開始推出 IMR機殼的NB。

蔡文弘近年最經典的一役,則是席捲PC市場的AIO(一體成形)機種的開發。○七年宏碁購併了佰德(packard bell)後,廣達將原來由蔡文弘所負責的佰德營收,都轉交給負責宏碁的部門;而為了彌補這部分營收的缺口,蔡文弘成立專責團隊開發AIO機種,並在取得 梁次震同意下,這個團隊可以跨部門接單,當年就拿下HP、聯想、華碩等公司AIO訂單。

蔡文弘把危機當做轉機,並且可以打破框架,整合廣達公司資源,跨部門作戰的能力,讓林百里、梁次震印象深刻,也因此脫穎而出,率先取得廣達接班的有利戰略位置。

畢業自交大計算機工程學系,後來又取得清大研究所碩士學位的蔡文弘,在做人處世上,帶著霸氣,敢衝敢要。今年新官上任,接掌廣達除蘋果外所有NB部門沒多久,廣達一名負責全球前三大NB品牌的副總級主管,就因為在上班時間和客戶去打高爾夫球,遭到蔡文弘的冷凍與撤換。

能為人所不敢為

管 理與尊重並行 嚴格紀律要求這樣的管理風格在廣達內部猶如投下震撼彈,畢竟過去廣達可以吸引台灣科技業界高手前來投靠,除了直接管理公司大小業務,從來沒有對任何同事發 脾氣,被公司下屬形容是位「好好先生」的梁次震外,就連林百里本人,說起廣達與鴻海鐵血紀律的差別時,也以「我不會叫員工罰站」,來強調廣達的人性化管理 與對人才的尊重。

蔡文弘甫接大位就膽敢在「人事」問題上開刀,不但挑動公司內部最敏感的一條神經外,也等於直接告訴所有員工,他做事風格和林百里、梁次震不同,未來大家都要上緊發條,過去廣達較疏忽的紀律要求,在他主導NB業務後,所有下屬都馬虎不得。

除 了管理問題之外,擺在蔡文弘眼前的更大難題是,廣達打下的NB代工霸主地位已漸受威脅,在這幾年,不僅對手仁寶的出貨量追了上來,更要與鴻海這個恐怖對手 對決。當老大哥林百里重心轉往雲端運算市場、梁次震專職伺候賈伯斯這位難搞的大客戶時,如果蔡文弘只能守成,而無法把廣達NB代工龍頭招牌再次擦亮,恐怕 是無法滿足林百里、梁次震對他的期待。

蔡文弘獨攬廣達7成營收

產品類別 營收規模

(億元) 客戶

NB 6000 HP、Dell、宏碁電腦AIO機種 800 HP、聯想、華碩車用電子 200 tomtom、sanyo

整理:黃智銘

蔡文弘

出生:1962年

現職:廣達資深副總

學歷:交大計算機工程學系、清大計算機管理與決策研究所碩士經歷:大眾電腦移動運算部門總經理


廣達 營收 收兆 兆元 蔡文 文弘 弘獨 獨扛 扛七 七千 千億 億元 神祕 大將 讓林 百里 放膽 作夢
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2020年万科营收将达到3000亿--王石

http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750100nuxl.html

万科董事会主席王石周日表示,到今年12月1日,万科今年的营业收入已经超过1千亿,如果按照20%的复合增长率计算,到2014年万科的营业收入将超过 2千亿,如果按25%的复合增长率计算就是2400亿。假定未来整个经济增长放慢,复合增长率从25%降到10%,到2020年万科的规模将超过3千亿。

  王石是在由中国企业家杂志社主办、中国企业家俱乐部联合主办的“第九届中国企业领袖年会”上作上述表示的。他说,未来10年,万科面临着两个转型,一 个是如何从追求利润最大化的传统营销模式向追求技术科研为导向转型;第二个是如何从简单的建房卖房向市场服务型转变,无论从技术上还是服务上转型一定要以 消费者为导向。

  王石说,目前万科住宅产业化建筑面积已经达到106万平方米,绿色三星标准建筑达到84万平方米,未来会致力于建筑碳减排等方面。到2014年,万科 不仅是经营规模超过2千亿,而且按照到2020年中国对国际上碳减排强度40-45%的目标,到2014年万科的绿色住宅对碳减排的贡献率将达到千分之 1.2。如果建筑房地产行业都做到像万科这样的标准,全行业在碳减排强度的贡献度将是12.6%。

2020 萬科 營收 收將 達到 3000 王石
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寬頻、多媒體、無線技術構成大成長主軸 啟碁靠「BMW」營收大爆發

2010-12-06  TWM




兩年前,啟碁執行長謝宏波在一次法說會中,提出啟碁核心競爭力為BMW時,很多人都聽不懂他在講什麼,電子業和寶馬汽車怎麼會扯上關係?原來這指的是啟碁事業布局的三大主軸, 更是營收爆發的原因。

撰文‧林宏文

在眾家廠商十月營收紛紛下滑之際,啟碁繳出驚人成績單,營收達三十億元,較去年成長一三八%;而且,這已是從七月起,連續四個月創新高。若與其他年營收在 二百億元上下的中大型企業相比較,能像啟碁一樣保持續航力,合併毛利率達一六%的公司,已是少之又少,啟碁為何能夠一路向前衝?

啟碁早期是宏碁集團成員,宏碁分家後劃歸緯創次集團,目前緯創董事長林憲銘同時擔任啟碁董事長,是緯創轉投資中獲利最好的公司之一。擔任啟碁執行長的謝宏波則相當低調,即使啟碁上市至今七年,他仍是極少數不曾接受過專訪的專業經理人。

許多法人都知道,謝宏波每次預測公司業績成長時,給的都是非常保守的數字。例如今年八月半年報公布時,謝宏波還預測,由於市場需求平穩,下半年營收較上半 年可能持平或者好一點,但不會有太大的成長。結果,這個﹁下半年難有大成長﹂的預測,很快就﹁跳票﹂了,因為啟碁營收不斷創新高,第三季較第二季還大幅成 長三成。

啟碁今年能夠大成長,主因是六大產品線中,有三個舊產品線持續大成長,另外三個新產品則從今年起大量出貨。前三項是汽車衛星接收器、家庭網路及無線模組、 傳統衛星接收器(LNB),後三者則是智慧型手機、雷射雕刻天線、同軸電纜多媒體設備(MoCA)。其中,舊產品事業成長率至少三成,新產品則以倍數逐月 往上跳。

其中,在智慧型手機部分,是啟碁快速成長的關鍵。早期啟碁是國內PHS手機主要生產廠,如今轉而開發智慧型手機,並幫聯想樂Phone獨家代工。這款號稱 ﹁中國人的iPhone﹂手機,是由啟碁與聯想一起開發,硬體規格不下於iPhone,且結合包括2G到3G,以及WiFi、GPS等七個無線頻段,技術 上相當困難。

根據聯想預估,樂Phone手機明年就可達一百萬支的出貨,預估啟碁今明年的出貨量可分別達四十萬及八十萬支,年成長率超過一倍。至於在舊汽車衛星接收器 產品項上,過去一年多由於北美兩大汽車衛星接收器廠商Sirius及XM已合併完成,此項產品還有六成以上的成長。另外,原本就是啟碁大客戶的 Direct TV,如今也採用MoCA等新產品,讓啟碁在數位家庭的產品線更加齊全。

兩年前,啟碁執行長謝宏波在一次法說會中,提出啟碁核心競爭力為BMW時,很多人都聽不懂他在講什麼,因為電子業和寶馬汽車怎麼會扯上關係?其實他所指的 BMW,就是寬頻(Broadband)、多媒體(Multi-media)以及無線(Wireless)等核心技術,如今啟碁發展都已完整齊備,並構成 今年大成長的主軸。兩年前謝宏波的話,如今終於讓投資人恍然大悟。


寬頻 多媒體 無線技術 無線 技術 構成 大成 主軸 啟碁 碁靠 營收 收大 爆發
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沒營收的座位區 讓3大超商更賺!

2010-12-20  TCM




「請問要這邊用還是帶走?」結帳時店員問了這句話。你以為這裡是速食店?錯了,這是一家不折不扣的便利商店。

位於台北市松山高中對面的這家7-Eleven,約有八十坪,靠窗的吧台式座位區一共有十四個座位,店內還有六張四人座桌椅,算一算總共有三十八個座位,比一家小型咖啡館或簡餐店還多。

買一杯現煮咖啡,可以坐下來慢慢品嚐;便當微波加熱後,也可直接在店內享用;甚至,三兩好友來個下午茶、和客戶談生意,都可以約在這兒進行。

這裡不但可以用餐、聚會,也提供廁所,還有無線上網服務。這不是特殊的實驗店,未來這樣的7-Eleven很有可能就開在你家巷口。

維基百科上對便利商店的解釋是:「規模較小,但貨物種類多元、販售民生相關物資或食物的商店。」現在,這個定義可能需要修正。便利商店正在進行一場「跨界革命」,它不但規模變大,而且跨業態經營,不再只是「現代版的雜貨店」。

空間革新

打破小坪數圭臬,開大店成趨勢

這個演化工程的第一步就是空間革新,過去平均二十五坪的標準店以後會越來越少見,統一超商營運長謝健南直接點明:「開大店是現在的趨勢!」

只是,向來極為講求坪效的便利商店,竟然挪出空間增設座位區,既不收費又無最低消費金額限制,完全顛覆原被奉為圭臬的坪效聖經,業者到底在想什麼?

拉長顧客停留時間,提高客單價

「我們早就打破過去的坪效概念了!」謝健南說,目前全台四千七百五十家左右的門市,大約六成都有座位區的設置,表面上看起來,座位區並不會帶來任何實質數 字上的具體貢獻,但是座位區可以拉長顧客停留在店裡的時間,「這樣就有可能進一步提高客單價,更重要的是,長期下來,會培養顧客的依賴性,增加顧客的進店 意願和頻率。」

記者實地走訪位於台北市辦公區的一家便利商店,店內座位區從早餐時段就開始出現人潮,其後午餐、下午茶與晚餐時間,座位區幾乎客滿。

便利商店似乎同時取代了早餐店、咖啡館及餐廳小吃的功能,高雄第一科技大學行銷與流通管理系副教授吳師豪說:「便利商店已從同產業競爭,進入跨業態競爭,商業界線變得模糊。」

這樣的轉變,起於三年前。當時,便利商店的總體淨增加店,從一年數百家,驟降至不到百家,在超商密度趨於飽和,無法大幅展店的環境因素下,如何提高客單價和來客數,增加便利商店的「被使用率」,便成為各家業者的新挑戰。

統一超商總經理徐重仁曾說,只要顧客不方便,就有商機。統一超調查消費者需求發現,許多人在超商買了東西之後,需要一個「可以稍微坐一下」的地方。於是在 幾個門市挪出門窗邊的雜誌書報貨架,換上吧台式桌子和幾張小圓椅,供客人歇個腳。不料,顧客反應出乎意外的好,兩年前確立大舉推行座位區。

其實,這項政策一開始曾遭受反彈,因為受到傳統「坪效至上」訓練的加盟者,學會精準計算每一項商品的獲利貢獻,通常新商品只要一個月內賣得不好,就會面臨被下架的命運。在這套思維模式下,許多人質疑:「為什麼要設這塊沒有營收的區域?」

定位革新

鮮食當主力,和路邊攤、小吃店競爭

但是,成績單會說話,統一超公共事務部經理林立莉舉例,以前關東煮比較像是臨時充飢的食物,現在則可以買了直接在店內坐下來食用,搭配泡麵和冬粉,「就是一份簡單的正餐了。」相對的,以前只買一、兩支關東煮的客人,現在搭成一整份,客單價瞬間提高。

全家便利商店對於座位區的設置動機更是明確,「因為我們要轉型成鮮食型店鋪!」全家營業部副總經理吳勝福表示,鮮食原本就是便利商店表現差異化的重點項目,也是毛利較高的品類,因此,全家很早就決定要集中火力進攻鮮食領域。

他指出,比起日本、上海等地的便利商店,鮮食占營收比高達三至四成以上,台灣的鮮食占比卻都不到兩成,全家更只有一二%,「原因在於,台灣的小吃店和路邊攤很多。」

既然鎖定目標,要和餐飲小吃店競爭,全家便開始進行優劣勢盤點:便利商店有二十四小時營業的優勢,不過在價格上較難勝出,這時,全家調查發現,若能提供桌椅給顧客用餐,應該可以吸引客人上門,讓消費者的飲食通路轉移。

留下來享用,鮮食業績增兩成

如今,全家高達八成的店鋪設有座位區,吳勝福表示,有座位區的店,鮮食業績可成長一至兩成,顯示策略奏效。

市占率第三的萊爾富同樣加入戰局。萊爾富行銷處協理趙坤仁表示,便利商店早已改變過去把商品堆滿貨架的想法,座位區的設置就像麥當勞的遊戲區一樣,沒有實際的收入,卻是吸引來客的重要因素。

東方線上行銷副總監李釧如指出,超商店鋪新增休憩功能,一般民眾進店的消費習慣從grab and go(帶了就走)變成了place to rest(留下來享用)。在店數成長趨於飽和下,這個附加空間服務,不僅增加消費者進店的意願,讓來客次數能再成長,更延長消費者停留時間,有機會因而提 高客單價。

因應座位區的設置,三大便利商店業者皆表示,未來新開的店鋪將以三十五到四十五坪以上的面積為主,小店也會陸續做移店或換店的動作,也就是說,過去平均二十五坪的傳統形態便利商店很有可能會逐漸消失。

而開大店鋪的背後,業者的算盤也打得精。吳勝福舉例,以一家三十坪的門市和五十坪的門市相比,前者每月營業額平均約新台幣一百六十五萬元,每坪每月的貢獻 為五萬五千元;後者每月營業額大約二百二十五萬元,每坪每月的貢獻為四萬五千元;看起來,三十坪門市的貢獻金額較高,也就是所謂的「坪效」比較好。

但進一步精算,五十坪的門市因營業額高,毛利總額相對較高,也就是說,只要大店鋪多賺的錢足以支付擴充坪數所增加的成本,超過的部分便是增加的收入。「短 期看來是犧牲了單坪坪效,不過長期而言,總體獲利是提升的,」吳勝福說,大店鋪的毛利總額可增加四成,淨利也有一至兩成的成長。

設點革新

捨棄三角窗,移往大空間店面

台灣連鎖暨加盟協會秘書長洪雅齡也觀察到,大店鋪所提供的機能多,吸客能力相對較強,在各家店鋪「比鄰而居」、彼此替代性高的商戰中,較有機會勝出,「雖然投入成本高,但長期來說比較有競爭優勢,未來小店會逐漸失去競爭力。」

為了開大店鋪,許多便利商店逐漸放棄租金最貴但空間最小的「三角窗」店面,移往路中間段,以相近或較低的租金,取得大空間;既然空間變大,「在空間規畫上也開始出現變革,」吳師豪指出。

舉例來說,超商的貨架「變矮了」,貨架之間的走道調寬了,座位區加裝垂吊式燈泡,並減少布置物的擺放,讓全店的透視度增加;過去以追求方便和效率為主的便利商店,竟也開始注重氛圍,講求舒適度和設計感。

形象革新

招牌不用穿制服,強調個性化

林立莉說,以前開設新門市強調結構和配置,「櫃檯設哪裡、貨架怎麼排、動線怎麼安排最順暢,都有一套標準模式,所有東西只要各就各位就好。」現在則會考慮 到設計的概念,「接下來是店面形象革命,像有新門市的招牌logo不再用傳統紅綠橘三色,把7-Eleven字樣改成白色。」

全家更是大張旗鼓的啟動新形象工程,將鮮食區從靠壁的開放櫃改成中島型櫃,並移至全店中央黃金區域,成為顧客入門的第一視覺焦點。店員也更換新制服,且規 定要搭配襯衫和領帶,提升質感。全家公共關係暨品牌促進室部長林翠娟說,這種新型店鋪目前全台已有一百家,預計在明年底前達成五百家。

此外,每家店鋪的商品也因應商圈而有所調整。像是辦公商圈的統一超門市會擺放上班族喜愛的「Open將專櫃」,住宅區的門市則增加大包裝日用品的陳設。萊 爾富在部分商圈開設店中店「烘焙空間」,麵包師傅就在現場製作,這種店鋪現已有一百七十五家,另外還有提供現做早餐和現場調理簡餐的店鋪,超商店員直接在 現場煎蛋、火腿,做成三明治、漢堡,就像是傳統的早餐店一樣。

而全家目前有一家位於內湖的實驗店,若不看招牌,外觀幾乎看不出來是便利商店,內部也裝潢成咖啡廳氣氛,現場有廚房、料理台,提供現做早餐,午、晚餐有排 骨飯、燴飯、陽春麵等現做料理,並用菜單點餐,林翠娟表示,這是目前正在測試的複合型餐廳門市,「我們把未來可能的需求或發展放進來測試,但目前不會整店 輸出、大量複製。」

顯然,便利商店的創新,從商品面延伸到服務面後,現在更打破一致性與標準化,走向複合式與商圈化。

台灣服務業發展協會秘書長李培芬指出,便利商店在快速展店之後,現在要回頭做細膩調整,「不像製造業的研發有明確的產品,服務業的研發創新是隱性卻持續進行的,其實便利商店每一天都在創新。」

因此,哪一天,當你家樓下的便利商店賣起現做鹽酥雞、珍珠奶茶,甚至提供沙發休息區時,你也不用太驚訝。

【延伸閱讀】超商大變臉,跨界搶客人過去坪效至上:店面平均25坪黃金地段:三角窗開店首選統一規格:標準化規格開店

現在增設座位:打破坪效思維,增設座位區,開35-45坪以上的大店中間路段:移往租金便宜、空間大的地段展現個性:因應商圈性質,在地化調整商


沒營 營收 收的 座位 超商 更賺
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工作篇》美女導演改賣關東煮 躍身台北十大美食名店 複製工作經驗創業 月營收破百萬

2011-1-31  TWM




大學畢業那年,父親因生意失敗而負債累累,李盈慧就開始幫父親還債。

六年前,已經是知名有線電視台節目導演的她,為了徹底擺脫貧窮,從一輛小「發財車」開始創業,到如今,已經成為台北十大人氣美食店之一的關東煮店,月營收破百萬元,人生從此有了新的起點。

撰文‧莊 芳

一波波的寒流接連來襲,尤其是到了夜間,讓人只想鑽進溫暖的被窩避寒。但是,就在台北內湖區一處山腳邊,看來本該是偏僻又冷清的街道上,卻有間連招牌都沒有掛上的店面,不時飄出陣陣鮮甜香味,絲毫未受寒流影響,反而氣候越是冷冽,人聲越是鼎沸。

跟著門外大排長龍的人潮走去,這裡,就是網路上極具人氣、專賣日式關東煮的「太鼓判」。不論炎夏或是寒冬,等上三十分鐘才享用到美食,可是常有的事。從一輛小小的「發財車」起家,到現在擁有自己的店面,負責人李盈慧可說是鼓起勇氣放下一切、從零開始,才能達到眼前的目標。

留 著一頭烏黑長髮、說話輕聲細語,總是以笑臉迎人的李盈慧,無論在氣質與神韻上,均與第一名模林志玲頗為相似。曾經擔任電視台旅遊節目導演的她,在世界各國 走透透,雖然擁有令人稱羨的工作,卻在六年前放棄了穩定的薪水與工作,轉行創業自己做老闆。「感覺上我的人生,好像都在挑難的路走!」李盈慧淺淺地笑說。

隨著父親病逝 重新尋找人生出路早期家中經營電子工廠,李盈慧的生活直到大學畢業,都過得還算優渥。小時候,父親每次出差回來,都會帶回昂貴的玩具給李盈慧與弟弟、妹妹;母親則常在假日時,帶著他們一起逛百貨公司,幾乎要什麼有什麼,享受衣食無缺的生活。

這些情景在李盈慧腦海裡仍記憶猶新。但在大學畢業之後,完全變調的生活更是讓她無法忘記。

就 在領到大學畢業證書那一年,父親工廠因經營不善而倒閉。「還記得那時候,所有東西都被貼上了封條,我們一家子也被迫連夜搬家。」不僅所有值錢的資產都被變 賣,家裡還欠下一堆債務。而當時父親信用破產、母親又無工作,再加上家中弟妹年紀還小,唯一可以挑起重擔的就只剩下李盈慧一人。

「其實我根 本不知道家裡負債有多少,只知道踏入社會以後,所有薪水都拿去還債了!」突然走進由奢入儉的生活,起初李盈慧很難適應。剛出社會,每月僅有二萬多元的薪水 都要拿去還債、養家,讓她對於以往很擅長的「花錢」這件事,不得不開始小心翼翼。為了撙節支出,隔著麵包店的玻璃窗,看著香噴噴剛出爐的麵包卻不能買;炎 熱的夏日午後,就連買罐十元的飲料都得考慮再三。

最後讓她決心創業的原因,與其說是為了擺脫貧窮,不如說是為了尋找人生更多可能性。新聞系 畢業的李盈慧,一路從地方電視台做到知名有線電視台,無論剪接或是導演,工作都不假手他人。有時帶隊遠征異地,採訪半個月;有時則是坐在剪接室裡,連續工 作二十幾個小時,直到天亮才回家。

就在她為了還債、養家,工作地沒日沒夜,甚少與家人相處時,父親在這段時間中風、病世,才讓她突然驚醒過 來,認真思考自己的未來。「我想,難道這輩子就這樣過下去?」她說,從出社會以來都在拚命還債,不僅少了與家人相處的時間,「還有誰像我一樣,工作十多年 卻一點積蓄也沒有?」萬事起頭難 「小發財」山坡旁擺攤起家她在三十四歲的年紀辭去工作,並且決定往「吃」的方向去創業。原因不難理解,「以前只要是拍攝和吃有關的題材,收視率就特別 好!」選定以色香味俱全的關東煮出發,李盈慧到處尋找相關書籍、赴日觀摩名店,研究最重要的湯頭及訣竅。

當然,經營一間店面可沒那麼簡單。從未有管理經驗的她,還特地跑去應徵知名品牌專櫃小姐,藉此學習盤點、陳列、結帳,還有與顧客應對的方法。

或許是因為創業起步已晚,李盈慧有「只許成功、不許失敗」的自覺,面試之前還去詢問櫃姐,公司規定的服飾與裝扮,「我打扮成直接就可上班的樣子,結果成功錄取。」正式上班後,她就利用下班與休假期間,繼續執行創業計畫。

用 盡心思準備新的人生起點,又因手中資金有限,李盈慧只得先從「餐車」的概念出發。剛創業時,她所經營的只是一輛「小發財」改裝的餐車,每天停在內湖金湖路 山坡旁的人行道上,除了四周環境荒涼,還得時常經歷風吹雨淋的考驗。「有時候桌椅全擺好了,卻下起大雨來,只好一邊淋雨一邊搭棚。」她借用附近停放機車的 棚子當作廚房,很克難地蹲在路邊煮湯、備料、洗碗,獨自忙到收攤時,經常已經凌晨一、二點。「我一個女孩子這麼晚還在偏僻的山區,其實怕得要死!只好趕緊 加快速度收拾。」開始營業的頭幾天,只有少少數千元不等的收入,事先已準備好約二十萬元的生活預備金,也在半年時間內就耗費一空。

為了吸引 客人上門用餐,重視「門面」的她將整輛餐車用燈箱裝飾,打造成如電視螢幕一般,色彩豐富又搶眼。就連數十種食材也依著各個不同特性與色系,一格一格如賞心 悅目的精緻畫面般擺放。此外,只要一有空閒時間,李盈慧就將食材剪成小小的塊狀,丟進鍋裡試驗食材的耐煮情況,好讓顧客嘗到不同食材搭配的最佳口味。

善用視覺效果 用美食繪出圖像就算真的一直無人上門,「我也會在桌台前拚命裝忙,絕對不可停止動作。」李盈慧說,若看到店家老闆一副閒閒沒事的樣子,任誰也提不起興趣光顧。就像過去擔任導演工作一樣,她能抓準觀眾胃口,重視每個細節的視覺效果,絕對不讓畫面靜止下來。

李盈慧複製過去的電視台經驗,讓聽起來、看起來再平凡不過的關東煮,成為一幅一幅「秀色可餐」的動態畫面。

靠著顧客口耳相傳,這個「在山坡上賣關東煮」的故事也逐漸為人所知,越來越多饕客聞香而來。終於在二○○九年冬天,選定山腳下街旁的店面擴大營業,不僅客人絡繹不絕,每個月業績都達百萬元以上,父親當年欠下的債務也逐漸還清。

從大約一坪的小餐車,到如今四十多坪的店面,李盈慧坦白地說,「即使開業邁入第六年,還有很多事要學。」去年「太鼓判」還被香港雜誌選為「台北十大人氣美食店」。創業過程雖然艱辛,但所學得的經驗與技術,讓她心裡充滿踏實,「能把眼前的事情做到最好,就是種幸福!」

李盈慧的富足之鑰

追求更好生活的強烈動機與欲望。

利用過去經驗找出個人競爭優勢。

確立目標就勇往直前、全力以赴。

檢討每個過程,將細節執行100%到位。


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熔盛重工去年營收增三成未否認收購傳聞

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20110311/2224517.shtml

熔盛重工(01101,HK)近日發佈2010年全年業績,全年營收126.7億元,較2009年同期94.7億元上升約33.7%;歸屬上市公司純利為17.2億元,超出上市時招股書中預測的16.1億元。
熔盛重工目前的業務分為造船、海洋工程、工程機械以及動力工程4個板塊,但從2010年的營運情況來看,93.5%的收入還是來自造船板塊,達 118.4億元。全年新增造船訂單共計46艘,而手持造船訂單總計91艘,合同總額約62.7億美元。從全球來看,按照噸位計,其新增訂單中全球排名第 四,僅次於韓國的現代重工、三星重工以及大宇重工,而手持訂單全球排名第五。
「熔盛重工的手持訂單量足夠集團今後數年的發展。」在香港的業績發佈會上,集團首席執行官陳強介紹,「今年前兩個月公司接到12艘船舶訂單,涉及資金4億美元。」
造船企業由於生產週期長,而船舶資金需求量大,很少有企業能付全款。基於此,不斷增加的新訂單對企業的資金流也是一個重要的考驗。
「國內的銀行給了我們很多綜合信貸額。」陳強表示,集團目前手中還有一些額度可以使用。
2010年12月中旬,熔盛重工與中國農業銀行簽署戰略合作協議,獲得該行授予的80億元人民幣授信額度,這也是繼分別獲得中國進出口銀行與中國銀行最高500億元授信額度後,熔盛重工再獲國內銀行大額授信。
「我們今年考慮做一些境外美元融資。」陳強表示,當初選擇H股市場上市時,公司就是希望利用這一全球化的融資平台。
不難發現,對於熔盛重工來說,無論是與海外船東之間的美元結算,還是選擇以美元作為境外融資貨幣,美元與人民幣之間的匯率波動都是他們要考慮的問題。集團財務總監王少劍對《每日經濟新聞》記者表示,集團可能會做一些人民幣的對沖,而且可能會選擇遠期NDF這樣的產品。
市場前期一直有傳聞稱,熔盛重工旗下的熔安動力打算收購A股市場的全柴動力 (600218,SH),而近期全柴動力的確也漲勢迅猛。在本週的業績發佈會上,當被問及有關收購事項時,陳強並沒有表示否認,僅稱「有利於熔盛重工的收購都會考慮」。
這一收購涉及的是熔盛重工的動力工程板塊。據財報顯示,2010年,集團承接船用柴油發動機共55台,其中外部訂單19台。分析人士認為,熔安動力若收購全柴動力,或許是為了進一步發展中速或者大功率船用柴油機的技術。

熔盛 重工 去年 營收 收增 三成 否認 收購 傳聞
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