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【每日一黑馬】深圳中邁:如何用五千萬燒出市場唯一

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【i黑馬導讀】怎樣避免紅海競爭,如何讓自己的產品做到市場唯一?深圳中邁數字的創始人林子牛說他用了四年時間燒了五千萬後才做到這一點。準確、到位地把握用戶需求,同時緊扣競爭對手的軟肋,再不斷試錯不斷堅持——說得容易做起難,來看看林子牛具體是怎麼做的

 

口述:深圳中邁數字醫療技術有限公司 創始人林子牛

 

採訪/整理:鄧超

 

2009年,我創辦了深圳中邁,主要從事數字醫療產品的研發銷售。數字醫療範疇很大,而我們則專注於臨床監護信息系統。之所以選擇這個領域,是因為我之前曾是醫保審核軟件的提供方,而且做了十年,對醫院的信息結構很熟悉。那麼,為什麼只做了其中很細分的「監護信息化」呢?這是由於病人生命體徵的實時監控對醫療來說非常重要,但這方面的信息化在當時國內的醫療信息系統中一直都是空白——這也就成了我要選擇的突破口。

一個人為什麼住院?最主要的原因便是病情不穩定,因此他自然也就需要得到醫生護士的密切關注,出現問題得到及時治療。我們現在是什麼水平呢?病人「床邊」有監護設備,一旦生命體徵出現異常它就會報警。但問題在於報警後怎麼處理,特別是怎麼迅速處理?醫生光看見體徵報警信息是沒有用的,他必須調閱病人的影像,查看病歷、化驗等相關臨床信息,然後才能給出判斷、下醫囑,護士還要迅速執行醫囑。現在的問題就在於醫院信息系統中缺失監護信息,無法做到監護信息報警後的聯動處理。

你也許會想到ICU,所謂的重症監護室,大家都知道這裡的病人被關注的「級別」最高。但實際是怎樣的情況呢?幾張病床擺開,醫生、護士坐在中間,只要一報警他們就上前解決——這種監護是靠全人工完成的。現在三甲醫院人滿為患,醫護人員往往疲憊不堪,信息化跟不上,不僅速度無法提高,安全性上也容易出現問題。

通過監護信息化,實現對病人的密切關注,及時治療,這是一個顯而易見的剛性需求,但國內為什麼至今只有中邁一家在做?

監護信息化難以打通。硬件方面,患者一端的監護設備已經被廣為採用,而醫護人員手中的PDA、護士台在一些大型醫院的使用度也很好;軟件方面,國產醫療信息系統已經應用多年,發展較為成熟。那麼,它的難點究竟在哪?其實就在於這一系列軟硬件的整合——我們用了四年時間,燒了五千萬才做到這一點。

「勞力傷財」的一個原因是我們做得「全」——軟硬件都做。並非我們想要逞強,而是國家相關法規規定:用於監護疾病的設備及其軟件,必須獲得醫療器械產品註冊認證。在這個細分領域,病人的監護設備已經比較成熟,我們不做,我們主要做的是醫護人員所用的終端,以及在中間環節用於信息處理的設備,中邁這套打包在一起的軟硬件系統在2011年底獲得了SFDA的認證,目前是國內獨家,這也就是為什麼很多企業也做醫用PDA、護士台,但卻無法進入監護環節,而只能去面對傳統軟硬件紅海化競爭的原因。

「勞力傷財」的另一個原因是我們這套系統「產品性」強,「產品性」區別於「項目性」而言。坦率地說,生產監護設備的飛利浦等廠商對於監護信息化是掌握的,而且它們在國外做得也是風生水起,但是為什麼沒有打開國內市場呢?這是因為醫院內部的信息系統如蜘蛛網般複雜,而且每家醫院還各不相同,這就要求廠商要像做項目般地去進行產品定製。

定製需要費時費錢,好在國外醫院在信息化方面的投入大,可以達到千萬美金,因此飛利浦們也樂於接這樣的活;但國內醫院沒有這麼高的預算,發展只能停滯。中邁的優勢就在於其系統在醫院間的可複製性強,降低了與原有系統的磨合難度和成本,這也就是我所說的「產品性」強。當然我們現在的產品化進度也只做到了九成,即還有10%的工作需要定製。

這四年實際是不斷試錯的過程,期間連續廢了兩代產品,團隊換血也有一半,不少人中途離開。和這麼多複雜的系統打交道,剛積累的經驗往往很快就被否定,這的確很打擊人,好在我每次都能找到更牛的人補充進來。中邁當初開始這麼做的時候,一些人嘲笑我們,說這幫傻子肯定要陷進去。我確實沒想到會花這麼多錢,現在也只能說沒有全部陷進去。幸運的是遇到了天使投資人楊向陽,後來陳治、胡祥、謝粵輝、蘇振明等醫療界和軟件界的頂級大佬都成了我的天使投資人,他們很挺我,首先就認為這件事是肯定是有前景的,而我遇到的種種困難,在這些大佬眼裡都不算什麼,每遇困難,他們頻頻出面,讓邁瑞、飛利浦、研祥這樣的業界頂級公司都派出了很強的技術團隊支持配合。現在回想,我在掌握了這麼強的資源的情況下,做得都這麼難,也剛好說明這件事情有足夠高的門檻。

中邁的產品在2012年初推向市場,去年一年就獲得了9000萬的銷售額,進入了七家大型三甲醫院。我們的商業模式其實很簡單,有兩個上游:一是監護設備廠商,主要是佔國內市場八成的邁瑞、飛利浦;二是東軟這樣的醫療信息化廠商,我們將自己的監護信息化系統進行模塊化處理,然後與他們的系統進行整合,但合作的前提是簽訂排他性協議。下游就是醫院,中邁直接面向醫院進行銷售,實際上成為了兩個上游的渠道。下一步中邁要做的就是找最強的經銷商——最強的經銷商往往會代理最好的產品,但在這件事上卻不是因為我的產品有多好,而是因為中邁的產品是唯一;同樣,對於醫院的剛需而言,我的解決方案也是唯一的。從另一角度來說,住院、監護屬於醫保買單,而通過這套系統又可以提升醫院效率,產生間接收益,他們何樂不為?

每日 黑馬 深圳 中邁 何用 五千 千萬 萬燒 燒出 市場 唯一
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任匯川解“互聯網+平安”戰略:平安的幾十億希望燒出什麽?

來源: http://www.yicai.com/news/2015/04/4606419.html

任匯川解“互聯網+平安”戰略:平安的幾十億希望燒出什麽?

一財網 陳戈 2015-04-15 15:43:00

任匯川認為,目前平安的估價是被低估的,平安正力圖抓住這個轉型的時代。

一直以來,中國平安(601318.SH)都非常善於講“故事”,尤其是“大故事”,而且“大故事”和“大故事”之間留的縫隙並不多,“綜合金融”和“互聯網金融”就是這樣兩個“大故事”。

在數周前,中國平安公布了其2014年的業績,經營情況一如既往地比較良好。在總經理任匯川接受采訪中戲稱為“上市十年里最厚的一份年報”里,平安首次公布了其集團旗下部分互聯網業務子公司的經營數據,這其中包括了:截至2014年底,平安互聯網用戶規模達1.37億,年活躍用戶6925萬;陸金所、萬里通、平安付、平安好房、平安好車、平安金融科技等公司用戶總量達9141萬,其中持有傳統金融產品用戶數達3815萬,占比41.7%;年活躍用戶達2767萬。

相信幾乎所有的人都會認為,這些互聯網子公司的快速發展並非全都得益於自身發展,集團層面的強大支持成為了這些互聯網子公司最大的動力來源。在采訪中,任匯川並沒有給出“每年對集團下的各互聯網子公司的投入規模”,只是給了一個比較模糊的數字概念,其稱“基本上控制在一個相當於年度利潤總和的個位數的比例”。那麽若按平安在2014年近400億集團利潤規模,且以5%的中位數來估算,平安去年在各互聯網子公司的投入達到了20億。

“對於互聯網業務投入的增加,並不意味著對整個集團核心業務投入的減少。因為無論是銀行、保險,還是證券、信托各家子公司的發展都需要有足夠的資本,並且對於資本的安排也需要具備足夠的前瞻性,不會因為只顧短期利益而減少投入。”任匯川表示,以平安集團目前擁有的4萬多億總資產規模,近四百億年利潤來講,是可以承受對於互聯網業務這樣的投入成本的。

對於集團“是否會繼續加大在互聯網領域的投入”這一問題,任匯川解釋稱,應當還是會維持一個比較均衡的比例,“上下浮動的比例會根據業務形態是否需要加大投入來決定,對於一些屬於推廣期的項目,在需要的時候會做階段性的投入,但總的來講,最重要的是對於各業務模塊的動態管理。”他稱,總的來說,對於這部分業務的投入規模調整會比傳統業務來得更加靈活一些,“還有一點就是,傳統的金融公司更多地會考核一些比較傳統的財務指標,例如ROE、增加值、當期利潤等指標,但互聯網公司的平臺價值更多地是從公司估值角度去看的,從而給它們制定KPI,公司估值常見的指標就是客戶數量以及用戶活躍度,同時還會再增加一些其他的指標。所以,我們不是單一地看價值,還要看這些客戶能不能變成金融業務的客戶,以及能不能在垂直領域里面做到最好,同時市場占有率也是很重要的指標。”

在去年8月份,當時任匯川在接受《第一財經日報》記者采訪時認為,“市場在對於平安股價的估值未考慮其在金融互聯網的進度”,時隔半年之後,任匯川依舊認為“目前平安的估價是被低估的。”他認為,平安力圖抓住這個轉型的時代,“現在從國家層面提出了‘互聯網+’的戰略,其實平安已經提前啟動了布局,公司管理層和董事會也把這作為戰略決策。不過,考慮到市場的接受程度可能會落後於管理層,最終對於投資價值的確認需要一個認知過程。可能大家還是喜歡用比較傳統評估方式來評估平安。”

編輯:孫汝祥

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匯川 互聯網 互聯 平安 戰略 幾十億 幾十 希望 燒出 什麼
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一輛火燒車 燒出低價陸客團三大病徵 司機月薪不到三萬,車隊只能低價經營

2016-08-01  TWM

陸客團國道火燒車造成二十六人死亡,這起意外燒出了國內低價旅遊業的陳年問題? 《今周刊》深入採訪多位遊覽車司機,一句句的告白,或可喚醒大眾對產業的憂患意識。

七月十九日的國道二號火燒車事件,造成二十四名陸籍旅客、一名台籍司機及一名台籍導遊全數罹難。悲劇發生的原因,正待檢調逐步釐清;但除了直接釀成巨災的導火線之外,行政院長林全也已允諾,將徹底檢討國內旅遊業的整體弊病。

一輛奪走二十六條生命的遊覽車,究竟燒出多少問題?本刊採訪多位在陸客觀光產業鏈中的第一線工作者,從他們的告白中,抽絲剝繭勾勒出整個產業的畸形生態,以及它所累積的長期沉痾。

遊覽車駕駛 須拚命賺外快「做我們這行,真的有夠辛苦!」看到這次悲劇,曾是遊覽車司機的小王(化名)感嘆地說:「司機薪水低、收入不穩,也顧不到家庭。」小王有超過十年的客運及遊覽車司機工作經驗,也還有不少老同事,仍然在市場上所謂的「大車行」中開車打拚。

「他們的底薪大概是每月一萬九千元,出去開車,每天出差費有三百元。算起來,就算一個月三十天都在開車,薪水也不過只有兩萬八千元。」兩萬八的薪水,當然不夠養家,「剩下的,就要靠購物站的佣金。」小王說,以某家有規模的車行為例,司機能拿到的購物站佣金,是整團所有購物金額的二%左右,也就是說,如果陸客團一個月的購物金額達到一百萬元,司機就可以抽佣兩萬元,「這樣,一個月勉強可以賺到差不多五萬元;但是要賺到這個錢,真的有夠累!」為什麼累?因為在基本月薪偏低之下,司機不能輕易放掉任何一個接團的機會,「以前團很多的時候,甚至是中午十二點送一團到機場,下午三點就接下一團。另外,他們給司機外地一晚八百元,但是台北一晚住宿就要一、兩千元,司機可能晚上就得睡車上。」車行收入少 買低價打造車為什麼不能給司機更多薪水、更好的補貼?「因為旅行社給車隊的錢也很少啊!」曾經也是遊覽車司機的李先生這麼說。

「現在跑陸團,一天旅行社給車隊的行情大概是七千元。」一天七千元,車行能賺多少?李先生這樣計算:八天七夜行程,會以七天來算,共四萬九千元,扣掉油錢一萬五千元、司機七天薪水加總約七千元,剩下只有兩萬七千元,如果一個月能跑到四團,車行能賺到十萬元,「這還沒有算保養、修車的錢喔……,一輛車,一年只賺一二○萬元。」一年賺一二○萬元,這又是個什麼樣的數字呢?李先生說,基本上,目前跑陸客團的車多是日本車底盤,像是豐田旗下的Hino、三菱的Fuso,再由台廠製成的打造車,價位大約在六百萬元左右,「所以,一輛車就算從來都不保養維修,也要五年才能回本。」「為了能更快回本,車隊要怎麼做?」李先生自問自答:「所以給不起司機更多薪水,也不會有人買更貴的歐洲車底盤(八百萬到九百萬元左右),當然更不會有人進口通過各項檢測的整車。」據他了解,從日本進口來做成遊覽車的底盤,在日本通常是用來當公車,「就是用來跑平地、跑馬路的,但是在我們這邊卻上山下海,會有危險啦!」畸形一條龍 僅購物站賺錢最後一個問題,為什麼旅行社不能給車隊更多收入呢?

「要搶到團,台灣這邊的旅行社就是要比價格,誰的價格低,誰就能搶到團。」李先生說,「所以,台灣專做陸客的大型旅行社就發展出所謂的『一條龍』作法,每個環節都壓低成本,只靠購物站賺錢。」專門做陸客生意的旅行社業者劉先生,呼應了李先生的說法:「一條龍,就只有購物站賺錢。」他說,這種作法的關鍵在於「賭團」,只要成本壓得夠低,若賭到一團購物金額夠大的,旅行社就能賺錢。另外,一條龍下的部分購物站漏開發票、逃漏稅等情況,也是壓低成本的作法之一,業者透露,只要調出旅行社實際接待的團數與人數,再對比報稅資料,就能發現蹊蹺。

在一條龍的供應鏈中,也包括車隊,「像大型旅行社會養車隊,以降低成本,如此一來,小型車隊也只能跟著殺價,永遠無法拉高價格。」李先生解釋了惡性循環的根源。

不過,低價車、一條龍的作法,至今尚不能定論就是這次悲劇的直接原因;遊覽車全聯會理事長魯孝亞就表示,「出事的車輛是向廠商進口整輛底盤,在台灣合法架裝,車輛組裝完成後,再去檢測、掛牌,是經過高規格檢驗!」而中華觀光精品協會祕書長張國榮也指出:「低價團不代表危險、沒有品質,難道廉價航空就代表危險嗎?這只是一種行銷策略。」災難的導火線,仍待查驗。但低價思惟所引發的種種品質、安全疑慮,當然也值得趁此機會一併檢討,畢竟,我們不能等到下一樁悲劇發生時,才又循著導火線的導引,追查根本原因。

撰文 / 黃家慧

一輛 火燒 燒出 低價 陸客 客團 三大 病徵 司機 月薪 不到 三萬 車隊 只能 經營
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從"K歌之王"到miniKTV新人, 它能否燒出個未來?

來源: http://www.iheima.com/news/2017/0917/165166.shtml

從"K歌之王"到miniKTV新人, 它能否燒出個未來?
創業家 創業家

從

於“K歌之王”雷石而言,一面是精耕細作21年的雄厚背景,一面卻是轉身後要面臨的各種不確定。miniKTV市場有多大,要燒多少錢,雷石能走到哪一步,什麽時候才是收割季節?

首發 | 創業家&i黑馬(ID:chuangyejia)

文 | 王巧愛

“K歌之王”雷石孵化的miniKTV項目WOW屋正在參與一場大戰。創始人馬傑很想知道,燒錢的行業究竟該怎麽燒。

2016年下半年至2017年年初,miniKTV在國內興起,出現了咪噠miniK、友唱M-bar等多個玩家。2017年年初,雷石孵化了miniKTV項目WOW屋,4月正式投放。8月,WOW屋小亭子的發貨量達到了每日100-200臺,每天需要近千人來安裝調試。

這讓馬傑足夠興奮,但他“興奮五分鐘後,開心就變成了壓力”。作為雷石的CEO,馬傑輕車熟路,可作為WOW屋創始人,他還要面對不少挑戰。

眼下,在資本追逐下,各個玩家正在跑馬圈地,雷石也聲稱隨時準備AII IN。

但於雷石而言,一面是精耕細作21年的雄厚背景,一面卻是轉身後新市場中的各種不確定。“這就像登高以後看見的巨大草原”,馬傑說。這個市場有多大,要燒多少錢,雷石能走到哪一步,什麽時候才是收割季節,他還不清楚。

 “K歌之王”的轉身

WOW屋讓雷石步入了一場21年來從未有過的跑馬圈地中。

從今年4月正式鋪設起,至8月,WOW屋投放了6000多臺小房子,簽約近3萬臺,並已簽約院線6000多家。

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雷石合夥人、COO王勇告訴創業家&i黑馬,目前,WOW屋已推出了自主設計的新房子,正在跟商超合作,接下來還會走進小區、學校以及高鐵站。“WOW屋在業內以速度第一的狀態在前進”。

然而,在此前的20年里,雷石的狀態更符合“悶聲發大財”。

1996年,雷石從賣光盤起家。1999年,雷石開始嘗試機頂盒和光盤點歌系統,直到2004年,雷石憑借機頂盒PK掉了聯想,享受到了從“團戰”中勝出的紅利,“一直活得很舒服“,盡管遭遇到了2008年金融危機的沖擊, 但2009年銷售額意外突破千萬元。2010年,在中國大陸KTV的VOD設備領域,雷石年銷售額接近整個市場的50%。

雷石還享有“KTV領域微軟”的美名。2012年後,雷石稱其建成了全球最大的正版歌曲雲端曲庫,“80%卡拉OK版的曲目都來自雷石”。

但也是這一時期,隨著娛樂方式多元化、KTV行業自身的新意不多,以及在“八項規定“政策風向等多重因素的影響和沖擊下,行業頹勢已成必然。

2016年8月,日本卡拉OK連鎖巨頭SHIDAX同時關閉56家門店,國內第一梯隊的錢櫃被爆出關店消息。一直活得“很滋潤”的雷石,2016年的利潤也大幅下跌至百萬級,而困於行業天花板,雷石始終沒能成為獨角獸。

2015年,雷石獲得了清華啟迪、清控銀杏等2億元的投資。王勇告訴創業家&i黑馬。但雷石沒有動作,“錢一直躺在賬戶里,最後還升值變成了3億多”。

雷石進入“冬眠”。2012年11月,小米收購多看科技,雷石創始人王川順勢加盟小米成為其聯合創始人。CEO馬傑也完成了去往青海湖、雲南洱海、塔克拉瑪幹沙漠等多地的騎行體驗,思考未來的發展之路。

像養一個孩子

也是在這時,咪噠miniK、友唱M-bar開始布局miniKTV。

最早入局的是咪噠miniK,2015年下半年開始,它借助遊戲幣的支付形式,在遊戲廳內開啟了這項跟娃娃機搶生意的事業。

馬傑告訴創業家&i黑馬,早在幾年前,日本、臺灣興起miniKTV時雷石就關註到了這個風向,但囿於投幣的支付方式,他並不看好這個行業。

雷石在觀望:不太了解這個新業態,“怕像易到那樣,起個大早卻趕個晚集”,也顧忌這可能對主業務造成影響。據了解,雷石傳統的點歌系統和曲庫服務業務占其營收份額已達到了70%。

據媒體報道,自2015年下半年,咪噠miniK的投放已鋪到了全國500多個城市,至今年7月,其用戶量突破1000萬。2016年1月,友唱M-bar獲得天使輪融資,全國裝機量已達5000多臺,覆蓋約29個省份、140座城市,直營比例約80%。

直到2016年下半年,馬傑發現他身邊的老人“都會發紅包了”,他驚覺自己低估了手機支付的蔓延速度。馬傑覺得時機成熟了,“這事要拼命幹了”。2016年11月,雷石決定做mini KTV項目。

WOW屋產品總監連生爐告訴創業家&i黑馬,馬傑拍板了三件事:第一,給這個新項目命名為WOW屋,第二,放棄雷石現成技術支撐的服務器系統,重新設計更便捷的單機版,第三,拔掉投幣器。

事後,馬傑告訴創業家&i黑馬記者,2015年5月,他完成了一場為期五天的塔克拉瑪幹公路騎行,之後他明確了一件事:說走就走,說幹就幹,“創業也一樣,等你真正想明白,基本上也沒你什麽事了。”馬傑說。

2017年春節前,雷石開始在一些城市投放試點。他們在西安試運營時發現,單臺miniKTV每月的收入是8000元。連生爐說,此後,整個團隊開始像陀螺一樣發力。

目前,WOW屋已完成跟全國6000余家電影院線的合作簽約,每日出貨量保持在100-200臺。馬傑說,對於雷石來講,做WOW屋不能算“揮刀自宮”,可以說是二次創業,“內部孵化一個項目,不用雷石現在的體系,不沾染雷石過多的氣息,是我們重新組的團隊,像養一個‘孩子’。”

理想與現實

馬傑說,“唱歌這事兒,雷石有渾身的本領能教這個兒子(創業家&i黑馬註:這里指WOW屋)”。

在他的構想中,雷石WOW屋布局的不光是唱歌這事,“這是一個上千億的音樂產業生態”。上遊可以做專門的唱歌培訓、教育,下遊可以做歌曲排行榜、作品宣發、篩選好的音樂人。而唱歌環節,除了用WOW屋小亭子,還可以依靠大數據,串聯電視、家庭影院,用戶能全網聯動實現無憂K歌。

雷石的期望是,未來WOW屋可以實現每平方公里鋪設2組4臺小房子,“可能用不上一兩年”,能讓所有人免費唱歌。

移風易俗,莫善於樂。馬傑說,當他目睹上到老者下到孩童都鉆進那個小房子時,就覺得離自己想做全國最大KTV老板的理想越來越近了。

然而,雷石的壓力並不小。

除了上文所述的mini KTV項目相繼獲得融資外,量販式的傳統KTV也開始借鑒miniKTV的玩法,用各種優化舉措吸引、留存用戶。

讓雷石最為擔心的是市場本身。王勇說,“我們特別怕這個行業會被一些只想快速賺錢的人給毀掉。”

政策也關註到了這個新生事物。

2017年7月20日,文化部印發《關於引導迷你歌詠亭市場健康發展的通知》,對迷你歌詠亭平臺運營企業做出了明確規定和要求。業內人士認為,這將倒逼行業洗牌,迎來一波大吃小,也會讓部分不合規者淘汰出局。

雷石發現,一旦入局,市場就不會留給他們從容的時間。艾媒咨詢發布的《2017年中國線下迷你KTV專題研究報告》顯示,預計 2018 年線下迷你 KTV 市場規模將繼續增長至 70.1 億元,增長率達 120.4%。

“慢不了了,需要集中所有的資本、人力,能用的都得用上,讓它飛得更高”,馬傑說。

能否“燒”出個未來?

在過去21年里,馬傑認為雷石最大的成功在於,率先將每個孤島一樣的歌廳串聯起來,實現了KTV曲庫的互聯網化。

這恰恰也是雷石最大的失敗所在,因為“沒能更早實現互聯網化”,馬傑說,很多歌廳都因為顧忌自身數據泄露等原因,拒絕聯網,而雷石也就此妥協。

馬傑說,他加入雷石18年,每年年初,他都會問一遍自己,這個行業還會不會存在。“尤其這兩年,越問越直接”。直到miniKTV出現,他才有了答案,唱歌這件事不會消逝,只是形式會改變。

但這並沒有緩解焦慮。馬傑說,有時候想起這件事,他會睡不著覺,“做一個公司也是一個循環,生產出來推出去,安裝、維修,一個鏈條接著一個。”

雷石的焦慮更多來自不確定。馬傑說,“這個事(創業家&i黑馬註:miniKTV市場)不太敢想,它到底多大?我不知道。雖然感覺足夠大,但也沒說一定燒多少錢,就能把它燒出來。”

說到燒錢,馬傑還提到程維,“我相信滴滴燒錢是因為,內心隱隱覺得燒到一定程度後能把這個市場燒出來”。

燒不出來的更多。

服飾行業的龍頭企業美特斯邦威,早在2010年就上線“邦購物”電商平臺,此後又啟動O2O戰略開了1000多家線下體驗店,2015年又推出“有範兒”APP,但終究未能轉型成功,2016年的年度虧損達到1億,創始人周成建宣布退位。

一代鞋王百麗,繼今年4月低價賣給鼎暉投資後,在7月27日,又正式宣布退出香港聯合交易所。

還有更多傳統硬件供應商、餐飲品牌,在互聯網的沖擊下飄搖不定。有人嘗試轉變,有人苦撐直至退場。

凡客陳年說,他永遠不知道明天互聯網會發生什麽。雷石的焦慮與之類似。

馬傑喜歡讀書,對於WOW屋能不能做成這個問題,在看完《三體》後,他說自己解脫了,“我不介意雷石能不能做成,以及最終會不會消失。我介意的是,雷石有機會做成,但最終做成的卻不是它。”

miniKTV
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歌之王 miniKTV 新人 能否 燒出 出個 未來
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從"K歌之王"到miniKTV新人, 它能否燒出個未來?

來源: http://www.iheima.com/news/2017/0917/165166.shtml

從"K歌之王"到miniKTV新人, 它能否燒出個未來?
創業家 創業家

從

於“K歌之王”雷石而言,一面是精耕細作21年的雄厚背景,一面卻是轉身後要面臨的各種不確定。miniKTV市場有多大,要燒多少錢,雷石能走到哪一步,什麽時候才是收割季節?

首發 | 創業家&i黑馬(ID:chuangyejia)

文 | 王巧愛

“K歌之王”雷石孵化的miniKTV項目WOW屋正在參與一場大戰。創始人馬傑很想知道,燒錢的行業究竟該怎麽燒。

2016年下半年至2017年年初,miniKTV在國內興起,出現了咪噠miniK、友唱M-bar等多個玩家。2017年年初,雷石孵化了miniKTV項目WOW屋,4月正式投放。8月,WOW屋小亭子的發貨量達到了每日100-200臺,每天需要近千人來安裝調試。

這讓馬傑足夠興奮,但他“興奮五分鐘後,開心就變成了壓力”。作為雷石的CEO,馬傑輕車熟路,可作為WOW屋創始人,他還要面對不少挑戰。

眼下,在資本追逐下,各個玩家正在跑馬圈地,雷石也聲稱隨時準備AII IN。

但於雷石而言,一面是精耕細作21年的雄厚背景,一面卻是轉身後新市場中的各種不確定。“這就像登高以後看見的巨大草原”,馬傑說。這個市場有多大,要燒多少錢,雷石能走到哪一步,什麽時候才是收割季節,他還不清楚。

 “K歌之王”的轉身

WOW屋讓雷石步入了一場21年來從未有過的跑馬圈地中。

從今年4月正式鋪設起,至8月,WOW屋投放了6000多臺小房子,簽約近3萬臺,並已簽約院線6000多家。

微信圖片_20170917102610

雷石合夥人、COO王勇告訴創業家&i黑馬,目前,WOW屋已推出了自主設計的新房子,正在跟商超合作,接下來還會走進小區、學校以及高鐵站。“WOW屋在業內以速度第一的狀態在前進”。

然而,在此前的20年里,雷石的狀態更符合“悶聲發大財”。

1996年,雷石從賣光盤起家。1999年,雷石開始嘗試機頂盒和光盤點歌系統,直到2004年,雷石憑借機頂盒PK掉了聯想,享受到了從“團戰”中勝出的紅利,“一直活得很舒服“,盡管遭遇到了2008年金融危機的沖擊, 但2009年銷售額意外突破千萬元。2010年,在中國大陸KTV的VOD設備領域,雷石年銷售額接近整個市場的50%。

雷石還享有“KTV領域微軟”的美名。2012年後,雷石稱其建成了全球最大的正版歌曲雲端曲庫,“80%卡拉OK版的曲目都來自雷石”。

但也是這一時期,隨著娛樂方式多元化、KTV行業自身的新意不多,以及在“八項規定“政策風向等多重因素的影響和沖擊下,行業頹勢已成必然。

2016年8月,日本卡拉OK連鎖巨頭SHIDAX同時關閉56家門店,國內第一梯隊的錢櫃被爆出關店消息。一直活得“很滋潤”的雷石,2016年的利潤也大幅下跌至百萬級,而困於行業天花板,雷石始終沒能成為獨角獸。

2015年,雷石獲得了清華啟迪、清控銀杏等2億元的投資。王勇告訴創業家&i黑馬。但雷石沒有動作,“錢一直躺在賬戶里,最後還升值變成了3億多”。

雷石進入“冬眠”。2012年11月,小米收購多看科技,雷石創始人王川順勢加盟小米成為其聯合創始人。CEO馬傑也完成了去往青海湖、雲南洱海、塔克拉瑪幹沙漠等多地的騎行體驗,思考未來的發展之路。

像養一個孩子

也是在這時,咪噠miniK、友唱M-bar開始布局miniKTV。

最早入局的是咪噠miniK,2015年下半年開始,它借助遊戲幣的支付形式,在遊戲廳內開啟了這項跟娃娃機搶生意的事業。

馬傑告訴創業家&i黑馬,早在幾年前,日本、臺灣興起miniKTV時雷石就關註到了這個風向,但囿於投幣的支付方式,他並不看好這個行業。

雷石在觀望:不太了解這個新業態,“怕像易到那樣,起個大早卻趕個晚集”,也顧忌這可能對主業務造成影響。據了解,雷石傳統的點歌系統和曲庫服務業務占其營收份額已達到了70%。

據媒體報道,自2015年下半年,咪噠miniK的投放已鋪到了全國500多個城市,至今年7月,其用戶量突破1000萬。2016年1月,友唱M-bar獲得天使輪融資,全國裝機量已達5000多臺,覆蓋約29個省份、140座城市,直營比例約80%。

直到2016年下半年,馬傑發現他身邊的老人“都會發紅包了”,他驚覺自己低估了手機支付的蔓延速度。馬傑覺得時機成熟了,“這事要拼命幹了”。2016年11月,雷石決定做mini KTV項目。

WOW屋產品總監連生爐告訴創業家&i黑馬,馬傑拍板了三件事:第一,給這個新項目命名為WOW屋,第二,放棄雷石現成技術支撐的服務器系統,重新設計更便捷的單機版,第三,拔掉投幣器。

事後,馬傑告訴創業家&i黑馬記者,2015年5月,他完成了一場為期五天的塔克拉瑪幹公路騎行,之後他明確了一件事:說走就走,說幹就幹,“創業也一樣,等你真正想明白,基本上也沒你什麽事了。”馬傑說。

2017年春節前,雷石開始在一些城市投放試點。他們在西安試運營時發現,單臺miniKTV每月的收入是8000元。連生爐說,此後,整個團隊開始像陀螺一樣發力。

目前,WOW屋已完成跟全國6000余家電影院線的合作簽約,每日出貨量保持在100-200臺。馬傑說,對於雷石來講,做WOW屋不能算“揮刀自宮”,可以說是二次創業,“內部孵化一個項目,不用雷石現在的體系,不沾染雷石過多的氣息,是我們重新組的團隊,像養一個‘孩子’。”

理想與現實

馬傑說,“唱歌這事兒,雷石有渾身的本領能教這個兒子(創業家&i黑馬註:這里指WOW屋)”。

在他的構想中,雷石WOW屋布局的不光是唱歌這事,“這是一個上千億的音樂產業生態”。上遊可以做專門的唱歌培訓、教育,下遊可以做歌曲排行榜、作品宣發、篩選好的音樂人。而唱歌環節,除了用WOW屋小亭子,還可以依靠大數據,串聯電視、家庭影院,用戶能全網聯動實現無憂K歌。

雷石的期望是,未來WOW屋可以實現每平方公里鋪設2組4臺小房子,“可能用不上一兩年”,能讓所有人免費唱歌。

移風易俗,莫善於樂。馬傑說,當他目睹上到老者下到孩童都鉆進那個小房子時,就覺得離自己想做全國最大KTV老板的理想越來越近了。

然而,雷石的壓力並不小。

除了上文所述的mini KTV項目相繼獲得融資外,量販式的傳統KTV也開始借鑒miniKTV的玩法,用各種優化舉措吸引、留存用戶。

讓雷石最為擔心的是市場本身。王勇說,“我們特別怕這個行業會被一些只想快速賺錢的人給毀掉。”

政策也關註到了這個新生事物。

2017年7月20日,文化部印發《關於引導迷你歌詠亭市場健康發展的通知》,對迷你歌詠亭平臺運營企業做出了明確規定和要求。業內人士認為,這將倒逼行業洗牌,迎來一波大吃小,也會讓部分不合規者淘汰出局。

雷石發現,一旦入局,市場就不會留給他們從容的時間。艾媒咨詢發布的《2017年中國線下迷你KTV專題研究報告》顯示,預計 2018 年線下迷你 KTV 市場規模將繼續增長至 70.1 億元,增長率達 120.4%。

“慢不了了,需要集中所有的資本、人力,能用的都得用上,讓它飛得更高”,馬傑說。

能否“燒”出個未來?

在過去21年里,馬傑認為雷石最大的成功在於,率先將每個孤島一樣的歌廳串聯起來,實現了KTV曲庫的互聯網化。

這恰恰也是雷石最大的失敗所在,因為“沒能更早實現互聯網化”,馬傑說,很多歌廳都因為顧忌自身數據泄露等原因,拒絕聯網,而雷石也就此妥協。

馬傑說,他加入雷石18年,每年年初,他都會問一遍自己,這個行業還會不會存在。“尤其這兩年,越問越直接”。直到miniKTV出現,他才有了答案,唱歌這件事不會消逝,只是形式會改變。

但這並沒有緩解焦慮。馬傑說,有時候想起這件事,他會睡不著覺,“做一個公司也是一個循環,生產出來推出去,安裝、維修,一個鏈條接著一個。”

雷石的焦慮更多來自不確定。馬傑說,“這個事(創業家&i黑馬註:miniKTV市場)不太敢想,它到底多大?我不知道。雖然感覺足夠大,但也沒說一定燒多少錢,就能把它燒出來。”

說到燒錢,馬傑還提到程維,“我相信滴滴燒錢是因為,內心隱隱覺得燒到一定程度後能把這個市場燒出來”。

燒不出來的更多。

服飾行業的龍頭企業美特斯邦威,早在2010年就上線“邦購物”電商平臺,此後又啟動O2O戰略開了1000多家線下體驗店,2015年又推出“有範兒”APP,但終究未能轉型成功,2016年的年度虧損達到1億,創始人周成建宣布退位。

一代鞋王百麗,繼今年4月低價賣給鼎暉投資後,在7月27日,又正式宣布退出香港聯合交易所。

還有更多傳統硬件供應商、餐飲品牌,在互聯網的沖擊下飄搖不定。有人嘗試轉變,有人苦撐直至退場。

凡客陳年說,他永遠不知道明天互聯網會發生什麽。雷石的焦慮與之類似。

馬傑喜歡讀書,對於WOW屋能不能做成這個問題,在看完《三體》後,他說自己解脫了,“我不介意雷石能不能做成,以及最終會不會消失。我介意的是,雷石有機會做成,但最終做成的卻不是它。”

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歌之王 miniKTV 新人 能否 燒出 出個 未來
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從"K歌之王"到miniKTV新人, 它能否燒出個未來?

來源: http://www.iheima.com/news/2017/0917/165166.shtml

從"K歌之王"到miniKTV新人, 它能否燒出個未來?
創業家 創業家

從

於“K歌之王”雷石而言,一面是精耕細作21年的雄厚背景,一面卻是轉身後要面臨的各種不確定。miniKTV市場有多大,要燒多少錢,雷石能走到哪一步,什麽時候才是收割季節?

首發 | 創業家&i黑馬(ID:chuangyejia)

文 | 王巧愛

“K歌之王”雷石孵化的miniKTV項目WOW屋正在參與一場大戰。創始人馬傑很想知道,燒錢的行業究竟該怎麽燒。

2016年下半年至2017年年初,miniKTV在國內興起,出現了咪噠miniK、友唱M-bar等多個玩家。2017年年初,雷石孵化了miniKTV項目WOW屋,4月正式投放。8月,WOW屋小亭子的發貨量達到了每日100-200臺,每天需要近千人來安裝調試。

這讓馬傑足夠興奮,但他“興奮五分鐘後,開心就變成了壓力”。作為雷石的CEO,馬傑輕車熟路,可作為WOW屋創始人,他還要面對不少挑戰。

眼下,在資本追逐下,各個玩家正在跑馬圈地,雷石也聲稱隨時準備AII IN。

但於雷石而言,一面是精耕細作21年的雄厚背景,一面卻是轉身後新市場中的各種不確定。“這就像登高以後看見的巨大草原”,馬傑說。這個市場有多大,要燒多少錢,雷石能走到哪一步,什麽時候才是收割季節,他還不清楚。

 “K歌之王”的轉身

WOW屋讓雷石步入了一場21年來從未有過的跑馬圈地中。

從今年4月正式鋪設起,至8月,WOW屋投放了6000多臺小房子,簽約近3萬臺,並已簽約院線6000多家。

微信圖片_20170917102610

雷石合夥人、COO王勇告訴創業家&i黑馬,目前,WOW屋已推出了自主設計的新房子,正在跟商超合作,接下來還會走進小區、學校以及高鐵站。“WOW屋在業內以速度第一的狀態在前進”。

然而,在此前的20年里,雷石的狀態更符合“悶聲發大財”。

1996年,雷石從賣光盤起家。1999年,雷石開始嘗試機頂盒和光盤點歌系統,直到2004年,雷石憑借機頂盒PK掉了聯想,享受到了從“團戰”中勝出的紅利,“一直活得很舒服“,盡管遭遇到了2008年金融危機的沖擊, 但2009年銷售額意外突破千萬元。2010年,在中國大陸KTV的VOD設備領域,雷石年銷售額接近整個市場的50%。

雷石還享有“KTV領域微軟”的美名。2012年後,雷石稱其建成了全球最大的正版歌曲雲端曲庫,“80%卡拉OK版的曲目都來自雷石”。

但也是這一時期,隨著娛樂方式多元化、KTV行業自身的新意不多,以及在“八項規定“政策風向等多重因素的影響和沖擊下,行業頹勢已成必然。

2016年8月,日本卡拉OK連鎖巨頭SHIDAX同時關閉56家門店,國內第一梯隊的錢櫃被爆出關店消息。一直活得“很滋潤”的雷石,2016年的利潤也大幅下跌至百萬級,而困於行業天花板,雷石始終沒能成為獨角獸。

2015年,雷石獲得了清華啟迪、清控銀杏等2億元的投資。王勇告訴創業家&i黑馬。但雷石沒有動作,“錢一直躺在賬戶里,最後還升值變成了3億多”。

雷石進入“冬眠”。2012年11月,小米收購多看科技,雷石創始人王川順勢加盟小米成為其聯合創始人。CEO馬傑也完成了去往青海湖、雲南洱海、塔克拉瑪幹沙漠等多地的騎行體驗,思考未來的發展之路。

像養一個孩子

也是在這時,咪噠miniK、友唱M-bar開始布局miniKTV。

最早入局的是咪噠miniK,2015年下半年開始,它借助遊戲幣的支付形式,在遊戲廳內開啟了這項跟娃娃機搶生意的事業。

馬傑告訴創業家&i黑馬,早在幾年前,日本、臺灣興起miniKTV時雷石就關註到了這個風向,但囿於投幣的支付方式,他並不看好這個行業。

雷石在觀望:不太了解這個新業態,“怕像易到那樣,起個大早卻趕個晚集”,也顧忌這可能對主業務造成影響。據了解,雷石傳統的點歌系統和曲庫服務業務占其營收份額已達到了70%。

據媒體報道,自2015年下半年,咪噠miniK的投放已鋪到了全國500多個城市,至今年7月,其用戶量突破1000萬。2016年1月,友唱M-bar獲得天使輪融資,全國裝機量已達5000多臺,覆蓋約29個省份、140座城市,直營比例約80%。

直到2016年下半年,馬傑發現他身邊的老人“都會發紅包了”,他驚覺自己低估了手機支付的蔓延速度。馬傑覺得時機成熟了,“這事要拼命幹了”。2016年11月,雷石決定做mini KTV項目。

WOW屋產品總監連生爐告訴創業家&i黑馬,馬傑拍板了三件事:第一,給這個新項目命名為WOW屋,第二,放棄雷石現成技術支撐的服務器系統,重新設計更便捷的單機版,第三,拔掉投幣器。

事後,馬傑告訴創業家&i黑馬記者,2015年5月,他完成了一場為期五天的塔克拉瑪幹公路騎行,之後他明確了一件事:說走就走,說幹就幹,“創業也一樣,等你真正想明白,基本上也沒你什麽事了。”馬傑說。

2017年春節前,雷石開始在一些城市投放試點。他們在西安試運營時發現,單臺miniKTV每月的收入是8000元。連生爐說,此後,整個團隊開始像陀螺一樣發力。

目前,WOW屋已完成跟全國6000余家電影院線的合作簽約,每日出貨量保持在100-200臺。馬傑說,對於雷石來講,做WOW屋不能算“揮刀自宮”,可以說是二次創業,“內部孵化一個項目,不用雷石現在的體系,不沾染雷石過多的氣息,是我們重新組的團隊,像養一個‘孩子’。”

理想與現實

馬傑說,“唱歌這事兒,雷石有渾身的本領能教這個兒子(創業家&i黑馬註:這里指WOW屋)”。

在他的構想中,雷石WOW屋布局的不光是唱歌這事,“這是一個上千億的音樂產業生態”。上遊可以做專門的唱歌培訓、教育,下遊可以做歌曲排行榜、作品宣發、篩選好的音樂人。而唱歌環節,除了用WOW屋小亭子,還可以依靠大數據,串聯電視、家庭影院,用戶能全網聯動實現無憂K歌。

雷石的期望是,未來WOW屋可以實現每平方公里鋪設2組4臺小房子,“可能用不上一兩年”,能讓所有人免費唱歌。

移風易俗,莫善於樂。馬傑說,當他目睹上到老者下到孩童都鉆進那個小房子時,就覺得離自己想做全國最大KTV老板的理想越來越近了。

然而,雷石的壓力並不小。

除了上文所述的mini KTV項目相繼獲得融資外,量販式的傳統KTV也開始借鑒miniKTV的玩法,用各種優化舉措吸引、留存用戶。

讓雷石最為擔心的是市場本身。王勇說,“我們特別怕這個行業會被一些只想快速賺錢的人給毀掉。”

政策也關註到了這個新生事物。

2017年7月20日,文化部印發《關於引導迷你歌詠亭市場健康發展的通知》,對迷你歌詠亭平臺運營企業做出了明確規定和要求。業內人士認為,這將倒逼行業洗牌,迎來一波大吃小,也會讓部分不合規者淘汰出局。

雷石發現,一旦入局,市場就不會留給他們從容的時間。艾媒咨詢發布的《2017年中國線下迷你KTV專題研究報告》顯示,預計 2018 年線下迷你 KTV 市場規模將繼續增長至 70.1 億元,增長率達 120.4%。

“慢不了了,需要集中所有的資本、人力,能用的都得用上,讓它飛得更高”,馬傑說。

能否“燒”出個未來?

在過去21年里,馬傑認為雷石最大的成功在於,率先將每個孤島一樣的歌廳串聯起來,實現了KTV曲庫的互聯網化。

這恰恰也是雷石最大的失敗所在,因為“沒能更早實現互聯網化”,馬傑說,很多歌廳都因為顧忌自身數據泄露等原因,拒絕聯網,而雷石也就此妥協。

馬傑說,他加入雷石18年,每年年初,他都會問一遍自己,這個行業還會不會存在。“尤其這兩年,越問越直接”。直到miniKTV出現,他才有了答案,唱歌這件事不會消逝,只是形式會改變。

但這並沒有緩解焦慮。馬傑說,有時候想起這件事,他會睡不著覺,“做一個公司也是一個循環,生產出來推出去,安裝、維修,一個鏈條接著一個。”

雷石的焦慮更多來自不確定。馬傑說,“這個事(創業家&i黑馬註:miniKTV市場)不太敢想,它到底多大?我不知道。雖然感覺足夠大,但也沒說一定燒多少錢,就能把它燒出來。”

說到燒錢,馬傑還提到程維,“我相信滴滴燒錢是因為,內心隱隱覺得燒到一定程度後能把這個市場燒出來”。

燒不出來的更多。

服飾行業的龍頭企業美特斯邦威,早在2010年就上線“邦購物”電商平臺,此後又啟動O2O戰略開了1000多家線下體驗店,2015年又推出“有範兒”APP,但終究未能轉型成功,2016年的年度虧損達到1億,創始人周成建宣布退位。

一代鞋王百麗,繼今年4月低價賣給鼎暉投資後,在7月27日,又正式宣布退出香港聯合交易所。

還有更多傳統硬件供應商、餐飲品牌,在互聯網的沖擊下飄搖不定。有人嘗試轉變,有人苦撐直至退場。

凡客陳年說,他永遠不知道明天互聯網會發生什麽。雷石的焦慮與之類似。

馬傑喜歡讀書,對於WOW屋能不能做成這個問題,在看完《三體》後,他說自己解脫了,“我不介意雷石能不能做成,以及最終會不會消失。我介意的是,雷石有機會做成,但最終做成的卻不是它。”

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