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价格缓涨需求火爆 光伏业将再现“拥硅为王”?

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100817/1451712.shtml

 每经记者 周洲 发自上海
近日,有媒体报道称,最近几周,国际太阳能级多晶硅价格已涨至70~80美元/公斤,国内多晶硅现货价格在最近几周内上涨了30%。
昨日(8月16日),《每日经济新闻》记者了解到,国际多晶硅最新现货报价最高约60美元;8月13日国内多晶硅现货价为58.90美元/公斤,与70~80美元/公斤的水平仍有一定差距。
事实上,从今年1月初至今,国内太阳能级多晶硅价格确实处于上涨通道,上涨幅度达到17.8%。
多晶硅现货价格虽然稳步缓慢上涨,但太阳能光伏产业上游和中游厂商的出货量,却呈现“火爆”景象。
业内企业认为,这种“烈火烹油”的局面很可能延续至今年第四季度,明年中期以后将逐步回归理性,表现为因技术进步导致的总体成本下降,及内部收益率回归合理水平。
多晶硅生产现爆发式增长
相关数据显示,8月11日太阳能级多晶硅价格报价56.50美元,最高报价60美元/公斤;国内太阳能级多晶硅价格8月13日报价58.90美元/公斤,与今年1月初相比,上涨约17.8%,呈现稳步上涨态势。
阿特斯阳光电力科技有限公司(以下简称阿特斯)市场部相关负责人表示,“据我们监测,今年一月以来,多晶硅价格确实在上升,但幅度比较小,涨速也比较慢。”
尽管价格并未出现陡增,但今年年初以来,国内多晶硅确实需求火爆。
“从今年年初以来,我们的工厂全部生产线24小时满负荷运转,但生产的太阳能级多晶硅产量仍不能满足下游电池组件厂商的旺盛需求。”昨日,国内一家太阳能光伏产业公司的高管告诉《每日经济新闻》记者。
上述人士说,因国务院将多晶硅生产列入产能过剩行业,因此今年国内多晶硅现货产量不足,致使当前国内在现有产能基础上,仍产生了约50%的产量需求缺口。
来自中国海关总署的统计数据显示,2010年6月份国内多晶硅进口量为3784吨,环比增加14.9%,同比增加208.1%。1~6月国内多晶硅进口总量为1.933万吨。
上述高管表示,“多晶硅价格从2008年至2009年年底,从顶峰510美元/公斤下滑至50美元/公斤。之后,因2009年很多厂商的多晶硅投产规划 没有实现,加上国务院认为多晶硅出现产能过剩,而实际上需求并未真正减少,因此从今年2月开始,多晶硅生产突现爆发式增长。”
“我们现在全天候满负荷开足马力生产,已经持续6个月,但仍有大量订单飞来。”这位高管笑称,“我认为之所以会出现这种情况,除了因为国内厂商最终产量不足及下游组件生产商需求大增外,还有一个原因是今年半导体产业复苏,加剧了硅料的短缺。”
据记者了解,位于日本的硅料厂商OTC由于半导体产业需求强劲,光伏厂商已被其从供应客户名单中删除,其高纯硅全部以更高价格销售给半导体厂商。目前,OTC所产硅料价格已上涨至70美元/公斤。
景气或延续至第四季度
不仅是太阳能光伏产业上游厂商开足马力生产,中游太阳能电池组件厂商也同样如此。
无锡尚德电力的公关总监陈晓东昨日接受 《每日经济新闻》记者采访时表示,“现在多晶硅供不应求,我们的晶硅电池组件销售同样如此。”
尚德电力媒体关系部经理张建明也表示,“现在我们的晶硅电池组件销售速度极快,供应速度不如销售速度。这种情况从去年二三季度开始至今,已持续一年,我认为今年第四季度延续这种较高景气度是没有问题的。”
陈晓东认为,目前多晶硅销量这种激增式的增长不可持续,其价格短期内上涨是可能的。
上述高管向记者表示,“我认为明年多晶硅需求量仍难以明显减少,多晶硅生产线的调试时间是24个月左右。2009年很多号称要加入多晶硅生产的企业,最 后并没有落实他们的计划,如果他们从现在开始重新启动,到2011年仍不能顺利投产。同时,半导体产业的复苏不会马上终止。综合来看,造成本轮多晶硅价格 上涨的两大主要原因,在明年将继续存在,因此多晶硅价格涨势延续至今年第四季度是很可能的,明年这种涨势也将得以继续,只是到那时,因为技术进步、成本下 降,多晶硅价格涨速会变慢,涨幅会变小。”

價格 緩漲 需求 火爆 光伏 業將 再現 擁矽 矽為 為王
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名表连锁:渠道为王兼顾自有品牌

http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/200711/t1328775.htm

  在名表定价权归于供应商的情况下,渠道商的盈利模式主要体现为“渠道+自有品牌”。以多种形式拓展零售网络,提高名表零售终端的市场影响力,进 而提升渠道价值,一方面可以增加单店零售销售收入,在终端零售成本相对固定的条件下,带来净利润的增长;另一方面,可以提高与供应商的议价能力,牢牢抓住 供应商,建立与供应商的稳定合作关系,获取代理权甚至独家代理权。与此同时,为了进一步提高毛利率,增强企业核心竞争力,利用零售网络优势发展自有品牌是 名表渠道商的必由之路。

  抓紧供应商,搭载自有品牌
  与家电连锁巨头国美、苏宁“吃供应商”的模式(详见本刊2005年9月号)不同,作为奢侈品的名表的零售终端价格基本上由供应商决定,渠道商几乎没有定价权、议价空间有限。
与普通零售企业相比,名表的销售具有高毛利率但销量小的特点,反映在营运资金周转上,主要表现为大部分名表零售企业需要买断存货,现金占用较多,且买断 后的销售周期远远慢于普通零售企业。同时,名表消费者也具有不同于普通零售品消费者的特征,他们通常对奢侈品价格、购得奢侈品的便利性等因素不够敏感,更 注重的是由购物体验、售后服务、形象宣传等因素综合形成的渠道品牌。
因此,名表渠道商的盈利模式主要体现为抓紧供应商,同时发展自有品牌。作 为名表渠道商,核心业务是以多种形式拓展零售网络,提高名表零售终端的市场影响力,提升渠道价值。渠道价值的提升,一方面可以增加单店销售收入,在终端零 售成本相对固定的条件下,带来净利润的增长;另一方面,可以提高与供应商的议价能力,牢牢抓住供应商,建立与供应商的稳定合作关系,获取代理权甚至独家代 理权。最终,以批发和零售名表差价达到盈利目的。与此同时,为了进一步提高毛利率,增强企业核心竞争力,利用零售网络优势发展自有品牌是名表渠道商的必由 之路。
目前,中国内地及香港地区已上市的大型名表连锁企业主要有3家,分别是新宇亨得利(03389.HK)、飞亚达(000026)和香港 的宜进利(00304.HK)。其中,新宇亨得利从名表连锁起家,发展到一定规模后通过收购瑞士名表品牌“尼维达”、“奥尔玛”和“龙马珍”等而拥有自有 品牌,但目前这些自有品牌的生产制造依然分包给第三方。飞亚达则相反,其从“飞亚达”手表生产制造起家,在“飞亚达”品牌确立“中国名牌”地位后,开始涉 足名表销售领域。
二者尽管在发展轨迹上有所不同,但最终都形成了“渠道+自有品牌”的名表连锁架构。与新宇亨得利和飞亚达相比,宜进利是拥有 20多年历史的香港钟表业龙头企业,其成熟的模式依然是兼为渠道商和手表制造商,通过扩大生产业务和开拓全球下游分销业务缔造增长。截至2006年底,新 宇亨得利门店数量达92家,年销售额240469.9万元;宜进利在内地的门店数达65家,年销售额149706.3万元;飞亚达门店数量55家,年销售 额31093.88万元(图1)。

  占据更多渠道 : 名表连锁的基础
  通过拓展零售网点、统一网点品牌形象等方式,提升渠道价值,进而提高议价能力。
中国名表销售的模式主要有3 种,分别是国外名表商自己建立分销网点、百货门店和钟表眼镜店的零售柜面,还有就是名表连锁。目前,大部分瑞士名表还没有自己的自营店,都是以代理和合作 的方式通过渠道商进入中国市场。名表连锁作为新兴模式,包括新宇亨得利、飞亚达亨吉利世界名表中心,以及部分香港名表销售企业如宜进利、东方表行集团、英 皇钟表珠宝等,纷纷加速在中国内地的跑马圈地。除了直接投资开设品牌专卖店、与供应商合作开设品牌专卖店以外,与百货门店等零售商多种形式的购并或合作也 是重要形式,如通过收购百货门店中的钟表柜台存货并续签租约进行扩张。国金证券研究所分析师仝栋材研究认为,名表连锁模式在奢侈名表渠道中最值得看好(表 1)。

  统一品牌形象、布局零售终端
  名表供应商在选择渠道 商时,终端零售网点布局是渠道商的重要筹码。新宇亨得利、飞亚达以及香港的宜进利之所以成为众多名表进入中国内地的主要通路,很大程度上取决于它们全国性 的销售网络布局。新宇亨得利和飞亚达亨吉利发展历史都有10年以上,目前分别拥有门店92家和55家,从近两年开店速度看,也呈加速趋势(图3)。宜进利 2006年才进入内地市场,但仅用一年半的时间就迅速拥有了65个销售点。


为了形成统一的渠道品牌形象,各大名表连锁商直接投资的零售门店都有统一的品牌,如飞亚达 自打造名表连锁之时便确立“亨吉利”作为其名表连锁店统一商号;宜进利进入内地市场针对中层、中高层和高层不同需求层次,分别以时间区 (Timezone)、名表新天地(Trendy Trendie)和所罗门(Solomon)建立名表连锁品牌;新宇亨得利起初是通过收购北京亨得利、上海钟表商店等名表零售企业而成,自2005年新宇 亨得利致力于将零售店铺分顶级店、中高档综合店和时尚店三个类别,其中的中高档综合店将逐步统一为“盛时表行”。
网点规模和统一的渠道是与国 际品牌手表供应商合作的重要基础。以名表欧米茄为例,其在选择合作方或代理商时,主要考虑的因素就是企业综合实力,即网点数量、分布位置、服务和渠道经营 风格等。国内名表连锁处于第一、二位的新宇亨得利和飞亚达亨吉利以及宜进利现在也是国际名表在中国内地销售的首选合作渠道商。3家上市公司公告显示,新宇 亨得利目前代理的国际品牌约50个。其中,有19个国际著名品牌,17个为独家代理。宜进利在内地销售网络的品牌组合超过50个,飞亚达代理的国际品牌有 30多个,其中9个是世界十大名表品牌,1个有独家代理权。
品牌和规模效应带来毛利率的增长。新宇亨得利、飞亚达的平均单店年销售收入和毛利 率增长情况显示,随着平均单店年销售收入的增长,毛利率呈上升趋势。飞亚达2005年和2006年平均单店年销售收入分别增长5.16%和8.89%,对 应的毛利率由2004年的18.53%增长到2006年的21.95%。新宇亨得利凭借其广泛的零售网络和迅速提升的开店速度,在名表采购环节一直享受最 低的折扣价格,其零售业务的毛利率一直保持在30%以上(图4、图5)。


这两家公司的平均单店年零售收入增长来源有所不同。飞亚达2006年报称,零售收入增长的70%来源于原有店面销售收入的增长;新宇亨得利2006年报显示,其当年零售收入中新增门店的销售额占年度零售增长额的80%,原有门店的零售销售额增长占20%。
在消费升级和行业高增长背景下,加快开店速度,同时提高单店质量已经成为各名表连锁企业不约而同的战略布局。仝栋材预计,飞亚达未来3年每年新开店数量 不少于10 家,一直到门店总数为100家。宜进利2007年报显示,计划在下一年度(至2008年3月31日)将“时间区”的销售店由现在的590家增加30家至 620家,“名表新天地”再增设10家销售店。新宇亨得利2005年上市时的招股说明书显示,其股份发售所得款项中的70%,约2.02亿港元用于零售网 络拓展。上市当年及2006年,新宇亨得利都保持了店铺40%以上的增长率。并且其2006年年报显示,新宇亨得利已于2006年8月收购在香港拥有4家 名表零售门店的三宝集团,迈出向海外扩张的步伐。同时,新宇亨得利计划在2007财年再增加20家零售门店。
此外,在行业快速发展且市场参与 者有限的条件下,渠道商结成战略联盟使零售终端的话语权得以增强。早在2004年,新宇亨得利、飞亚达亨吉利、上海三联集团、上海东方商厦四家企业就组成 了名表零售策略联盟,联盟网络内门店超过百家,占国内名表市场约48%的份额。凭借联盟网络终端资源,统一向供应商订货,享受更优惠的采购价格、集中存货 物流节约成本,更有效分享业内信息和资源。

  获取代理权甚至独家代理权
  目前,名表供应商基本能决定零售终端的价格,渠道商几乎没有定价权且 议价空间有限。在这种情况下,渠道商要凭借强大的零售网络,吸引供应商与之合作,并保持与供应商良好的关系,牢牢抓住供应商,获取代理权甚至独家代理权, 进而提高议价能力,同时铺建批发网络,获取高额代理毛利率。
国内最早开展名表连锁业务,同时批发业务比较完善的新宇亨得利,截至2006年底 在全国40个城市,拥有300多批发客户,其中大部分是中国名表零售商。新宇亨得利与Swatch集团、历峰集团 (Richemont Group)、LVMH集团、达昌集团及劳力士集团等国际名表制造商保持合作关系,合作形式一般都是采取与制造商签订3-5年的代理或独家代理协议的形 式。截至2006年底,新宇亨得利独家代理17个名表品牌,包括:爱彼(Audemars Piguet)、积家(Jaeger-LeCoultre)、宝齐莱(Carl F. Bucherer)、豪雅(TAG Heuer)、真力时(Zenith)、名士(Baume & Mercier)、艾美(Maurice Lacroix)、CK、克丽丝汀·迪奥(Christian Dior)、芬迪(Fendi)、伊度(EDOX)、卡纷(Carven)、司马/西马(Cyma)、歌贝纳(Claude Bernard)、登喜路(Dunhill)、汉密尔顿(Hamilton)、雪铁那(Certina)。新宇亨得利五大供应商中的Swatch集团和 LVMH集团,通过持有新宇亨得利股份已经成为其战略合作者。据其2006年年报显示,Swatch集团和LVMH集团分别持有新宇亨得利7.24%的股 份。
成为批发商,可以直接从供货商处以较低价格采购,而无需从其他批发商处以较高价格采购,赚取更高利润。这从新宇亨得利2002年从其控股 子公司收回欧米茄和雷达品牌手表批发权的交易中可窥一斑。2002年新宇亨得利将其控股子公司新惠龙等公司拥有的品牌手表批发权收回。为完成此项交易,新 宇亨得利首先在2002年底协议未达成前就向新惠龙支付了107万元订金,并确认为预付款项。2003年初双方敲定依据2003年度销售欧米茄和雷达手表 的预期毛利再折让18%,核算出总交易代价为4460万元。也就是说,新宇亨得利为收回欧米茄和雷达品牌手表的批发权共付出4460万元代价。而2003 年销售欧米茄和雷达手表的实际毛利为7413万元,较年初预期高1974万元。剔除当年收回批发权的成本,新宇亨得利批发两个品牌手表的毛利仍高达 2953万元。
2004年底,Swatch集团成立控股公司瑞韵达(Swatch集团持有其90%股份),接替新宇亨得利成为欧米茄和雷达品 牌手表的批发商。新宇亨得利持有瑞韵达10%的股份,并且与瑞韵达签署授权书,新宇亨得利、飞亚达亨吉利、上海三联集团、上海东方商厦组成的零售联盟经由 新宇亨得利采购欧米茄及雷达表,新宇亨得利按照零售采购价格从瑞韵达采购手表后,再加上差价向其他联盟内成员出售手表,新宇亨得利继续将此部分销售额记入 批发业务销售额。可以看出,Swatch集团要分享代理批发商的高额利润,同时又要兼顾与渠道商的合作关系。

  创自有品牌进一步提高毛利
  自有品牌边际利润高,产品定价和存货管理方面也更具弹性,同时还能减轻企业因供应商或分销商的业务政策变动受到的影响。同时,利用自有渠道优势推广和销售,强化自有品牌价值。
飞亚达本身就是从自有品牌起家,后来逐步扩展至名表连锁领域。利用自己的零售终端优势,在亨吉利专卖店将飞亚达品牌手表与国际名表一同展示销售,也有利 于提升飞亚达自主品牌的价值,其旗下“航天系列”、“祈福系列”目前逐渐显现奢侈品名表消费量价齐升的特征,向奢侈名表靠拢。
从新宇亨得利及飞亚达的自有品牌和名表销售毛利率对比可以看出(表2),自有品牌毛利率远远高于名表销售。

名表 連鎖 渠道 為王 兼顧 自有 品牌
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赊账越来越难 制衣厂原料采购现金为王

http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20101027/2031254.shtml


每经记者 黎光寿 发自北京
广东中山市大涌镇是以生产牛仔裤和牛仔衣出名的纺织工业重镇。这里要建立一个制衣厂非常容易,只需购买几台机器,招上几个工人,再依靠熟悉可信赖的朋友 引荐,找布料行老板交上30%的定金,就可以把布料先运回厂,加工成服装卖出后再付布料钱。但目前,这样的交易规则已经在悄然发生着改变。
实 际上,不光是中山一地,无论在河南郑州还是山东东营,制衣业原料采购的交易方式都在经历着一场变革。《每日经济新闻》记者通过对不同的企业进行采访后发 现,这种交易方式已逐渐从棉花的收购蔓延到棉纱的加工、布料的销售等整个产业链上,而在这一现象的背后,折射出的除了棉花价格的大幅上涨等原材料因素之 外,也反映了节能减排政策下的纺织企业限电停产带来的供求关系的变化。
制衣厂老板:先进货后付款方式终结
10月25日,广东中山的服装加工商李科对《每日经济新闻》记者表示,由于棉花价格上涨和人民币升值等多种因素影响,造成目前企业经营风险加大,不管是原料购买,还是服装销售都是用现金交易。
2006年前后,李科在广东中山的大涌镇建立了自己的牛仔裤加工厂,专门承接别人的订单。记者的调查显示,李科工厂里生产的牛仔裤,还曾被经销商送到沃尔玛在中国的超市,不过李科并没有直接跟沃尔玛打交道。
中山市大涌镇以生产牛仔裤和牛仔衣出名,该地大约有5家左右的沃尔玛牛仔裤供应商。2007年记者前往当地调查时发现,这里的制衣厂进原料的方式大多靠 信用方式,只要有熟悉可信赖的朋友引荐,找布料行老板交上30%的定金,就可以把布料先运回厂,加工成服装卖出后再结清布料钱。但目前,这样的交易规则已 经改变。
在河南郑州做中老年女装批发的提迎利也有自己的服装加工厂,2007年的一次事件让他记忆深刻。“当时有服装生产企业因自身经营不 善,没有将面料款给面料供应商,导致我们生产服装的企业采购面料时要使用大量资金。”尽管这种局面经历了一段时间以后,又恢复了原先依靠信用交易的局面, 然而近期以来,情况又再次发生了改变。
提迎利告诉记者,今年下半年开始,全国各地严格推行的节能减排和一些地方所实行的限电限产措施,让作为 用电大户的纺织企业大受冲击,原料的生产逐渐减少,但整个市场上需求却没有减少,这就造成了原料供不应求的局面。“既然布料好卖,棉纺企业当然愿意把货卖 给付现金的买方。”由此一来,提迎利去进货时也都是用现金结账,这样企业的资金压力自然增大。
提迎利的下游是服装销售商,他的客户除了河南省以外,还涉及到北京、山东等地。“现在对小的销售商,我们也采取现金结账的方式了,大的或者有很好合作关系的经销商我们还是会给一定的账期,但赊销的额度也在减少。”
在北京大红门做服装批发生意的贾万屯就是提迎利的经销商,他同时也在做别的企业的经销。他对《每日经济新闻》记者表示,过去服装批发的毛利大约有25% 左右,今年受近期原料涨价的影响,加上人员工资也涨了一倍左右,使得他的毛利只有20%了,减去房租水电等,只剩下10%左右的利润空间。他表示,今年的 策略是少做几家厂的产品,对下游零售商,大客户还可以享受8万到10万的账期,小客户都需要现金结账。
布料行老板:大厂的信用账期越降越低
赵传奇(化名)是一位专门负责布料经营的老板,他曾经负责亚洲最大纺织企业之一魏桥纺织的牛仔布销售。而他销售的布料经过李科的制衣厂剪裁和加工后,变成在沃尔玛商店里销售的裤子。
赵传奇表示,服装加工业原先是一个暴利行业,一个普通的100名工人左右的制衣厂,一天的产量是3000条牛仔裤,每条能挣上5到8元钱。“原来我们做 布料生意,只要是有熟人介绍,第一次来我们只收30%的定金,卖完了再给钱;第二次就可以先给布,然后再给一段时间的账期,把货卖完以后再跟我们结账。” 当时开一个制衣厂门槛很低,许多人打工几年后,花五六万元钱就可以开一个制衣厂,承接别人的订单就做了。“(给账期)那种方式的好处在于支持了许多小企业 的壮大和发展,但现在那样做不行了,都是现金结账。”
赵传奇告诉记者,目前市场的变化太快,棉布的价格和棉花一样,都是一天一个价,谁也不知 道未来是什么样,除了那些长期经营具有强大资金实力的企业还可以获得布料行的信任而获得被压缩的账期外,其他的中小加工企业进货都需要现金付款。“现在交 易风险正在加大,不管哪个厂,只要有一个大客户出问题,一条线上的企业都会跟着倒霉。”
据赵传奇透露,今年布料的销售是出乎意料的好,去年没 有卖出去的布料今年大多能卖出去,能挣到不少的钱。不过与销售火爆形成鲜明对比的是,不仅布料行给制衣厂的账期取消了,他的上游魏桥纺织对他也越来越苛 刻。“比如原来给我们800万的信用账期,但近来这个账期慢慢减少了,从800万减少到500万,再减少到300万,现在甚至减少到100万。”
纺织厂人士:现在通行先打款后发货
在接受《每日经济新闻》记者电话采访时,山东三阳纺织有限公司秘书科科长蔡吉朝表示,他所在的企业交易方式也发生了改变,现在都是先给货款再发货,“只有极个别的战略合作企业除外。”
三阳纺织有限公司注册于山东省利津县,主要依托于当地丰富的棉花资源生产牛仔布,是一家从棉花收购到加工棉纱再到加工牛仔布的企业,其原料来源还包含部分新疆棉花和进口的美国棉花。
蔡吉朝表示,三阳纺织原来与客户的交易方式是先收一部分定金,发货以后按月结算。现在除了极少数的战略合作客户还能获得账期优惠以外,基本上都需要提前支付货款,货款交清后再发货。
“这种表面上看来只是支付方式的区别,但却跟被节能减排有一定的关系,从根本上来说是产品的供不应求所致。”蔡吉朝表示,目前市场上棉花大幅涨价,丝棉 目前一吨3万多元,已经比2009年同期涨了80%,纱线也跟着猛涨。再加上很多纺织企业因受到节能减排政策下的限电停产影响,造成产品的供不应求。在此 背景下,企业当然乐于使用现金交易,这样也有利于公司实现零库存,同时对产品的利润率和企业的盈利都没有产生影响。
位于山东邹平的亚洲最大纺织企业之一、国内最大的牛仔布生产商魏桥纺织近期的股价一直走高,呈现平稳态势。该集团销售处的赵素华对记者表示,魏桥的布料销售现在均用现金结账,不给账期。
石家庄常山纺织股份有限公司负责棉花采购的孔佳也向《每日经济新闻》表示,他不太清楚该厂布料销售的情况,但今年和过去不一样,需求偏紧,故而在上半年 已经做了准备,棉花购买上主要以竞拍国家储备棉和与企业间进行长期购买为主。孔佳表示,市场上棉花价格上涨,都不愿意赊销,只能以现金结账。
棉花经销商:棉花销售要以销定产
山东鲁棉集团是国内较大的棉花贸易商之一,集团副总经理张共伟表示,今年以来棉花价格已经创了历史新高,为此公司没有进行棉花的收储。“现在棉花价格太高,收储起来风险太大。”张共伟表示,目前集团对棉花已经实行以销定产的模式。
据张共伟介绍,棉花收储企业直接面对的是棉农,以前收购棉花基本上都采取现金结账的方式,而下游是使用棉花的纺织企业。国家对棉花收储没有补贴,公司挣 钱的方式是在棉花收购季节大量收购和储备棉花,到棉花紧张的时候销售出去谋取差价,利润率一般在1%到2%左右。但今年的棉价过于“疯狂”,让公司不敢收 储。
张共伟表示,与2009年同期相比,今年山东棉花主产区东营一带的籽棉收购价上涨了将近一倍,最高的收购价达到每斤6元,一般的棉花收购价在每斤5元左右,而2009年平均收购价格在每斤3元左右。
普通的棉花价格上涨如此疯狂,其他混合型的棉花呢?来自江苏张家港的郭新亚是一家纺织公司的副总经理,他的企业主要从澳大利亚进口棉花和羊毛,经过混纺 以后形成一种新型的丝棉,向国内和国际市场出售,是一种很时尚的面料。郭新亚告诉《每日经济新闻》,他的原料100%来自进口,销售40%在国外,60% 在国内。在2010年,他所销售的丝棉根据不同的质量目前价格是每吨8万到16万元,而2009年的价格是6万到13万元,价格有所上涨,但没有普通的棉 花那么疯狂。
郭新亚表示,他所出售的丝棉目前市场接受程度还比较有限,因此主要还以按照账期结算为主。现在最大的问题是由于澳元对美元升值较 大,由于企业进口的原料全部来自澳大利亚,而结算又要用美元,这样当澳元对美元疯狂升值的时候,他就跟着赔本。“年初是1澳元还只兑0.8美元左右,而现 在差不多快突破1:1的大关了。尽管上半年企业还赚了400多万元,但下半年进口价和国内的销售价处于倒挂的现象,已经亏了好些了。”郭新亚告诉记者,市 场的未来在哪里,他心里也没有底。

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奧斯卡「票房為王」

http://www.yicai.com/news/2011/03/694680.html

續幾年,奧斯卡獎最為重頭的最佳電影獎,都頒給了「黑馬」,從《老無所依》、《貧民窟的百萬富翁》到《拆彈部隊》。今年的《國王的演講》則先聲奪人,而且將優勢保持到了最後,不但拿到最佳電影獎,還囊括了最佳原創劇本、最佳男演員和最佳導演。

與以往的黑馬相比,《國王的演講》票房可圈可點。在人們還不知道這部電影會成為第83屆奧斯卡電影節最佳電影的時候,口碑一般:首週放映在美國只有 4塊銀幕,票房也只有35萬美元出頭。但截止到2月份,在美國本土的票房已經超過了1億美元,在英國的總票房則將近2500萬英鎊。

一貫被視作好萊塢經典電影風向標的奧斯卡獎,今年最終獲獎的名單,似乎能看出學院對提振票房的電影的獎掖。年度票房最高,達到4.1億美元的《玩具 總動員3》能夠擊敗呼聲甚高的《馴龍高手》,奪得最佳動畫長片獎,還躋身最佳電影的提名名單。而票房第二的《愛麗絲夢遊仙境》也有最佳服裝獎等斬獲。

發行公司妙手回春

《國王的演講》的性價比很高,全部英國和澳大利亞的製作班底,人工不算貴,特效非常少,成本只有1500萬美元。從某種意義上來說,成功的訣竅在於 發行——當然,這部電影本身也有成功的潛質。它的製作費大部分來自於今年年中就要解散的「英國電影委員會」(UK Film Council),這個旨在支持和推廣英國商業性電影的機構自身尚且難保,如果沒有一個好的發行公司,《國王的演講》很有可能會被埋沒。

在美國發行《國王的演講》的韋恩斯坦公司是一家在選擇電影和推廣電影方面都極其有眼光和手段的公司。此次奧斯卡獎的評選,甚至流傳著「黑幕說」:韋 恩斯坦公司專門為奧斯卡評委們製作了特別版本,以示誠意。而這家公司的創始人韋恩斯坦兄弟,也曾經一手做起了米拉麥克斯,還和迪斯尼淵源頗深:韋恩斯坦公 司正是他們離開迪斯尼之後成立的。雖然成立時間尚短,但成績斐然。

今年奧斯卡最佳電影提名名單史上第一次擴展到了10部。10部影片中,《國王的演講》可能是在票房上受益最大的。在1月25日奧斯卡獎提名名單公佈之前,上映劇院只有1680個,而提名之後則劇增到了2584個。

與其他獲得提名並且仍然在檔期的電影相比,《國王的演講》提名之後的票房是最高的,尤其是與發行日期還要晚於它的《黑天鵝》與《鬥士》相比,這種優 勢就更為明顯。而其他兩部電影的票房其實和它相差不多,但是後勁就不足,大部分票房都來自於開映的前幾週。當時奧斯卡獎評委會做出擴展提名名單的決定時, 就有很多分析人士認為,此舉是為了提升更多的電影票房,現在看來,似乎只有《國王的演講》是最後的贏家。

影業巨頭大獲全勝

今年是影業巨頭大獲全勝的一年。縱觀所有入圍最佳電影提名的影片,只有《冬天的骨頭》來自一家規模極小的電影製作發行公司Roadside Attractions,這家公司主要製作獨立電影,只有年度製作發行6~8部電影的規模,知名的也多是《大碼的我》之類的紀錄片。每年都有來自小公司的 一部到兩部獨立製作電影,在萬千電影當中奪標,被奧斯卡獎青睞。

但是今年如果不擴大提名規模,獨立製作很有可能全軍覆沒。《玩具總動員3》來自迪斯尼,《盜夢空間》來自時代華納麾下的華納兄弟,《大地驚雷》和 《鬥士》來自派拉蒙,《黑天鵝》和《127小時》來自隸屬於新聞集團的20世紀福克斯探照燈影業,《社交網絡》則是索尼出品,就連題材受眾略小的《孩子們 都很好》也出自環球影業旗下的焦點影業。

這些電影公司當中,迪斯尼的表現最為耀眼,出產了票房第一的《玩具總動員3》和第二的《愛麗絲夢遊仙境》,營收也持續增長,截至2011年1月份的 前三個月,增長了10%。而時代華納2010財年的增長則是6%,索尼則在2010年最後9個月增長了2%。未來一年,這些影業巨頭還會催生《加勒比海盜 4》等吸金大片,來年美國電影工業的復甦應該會保持增長態勢。

2010年全美票房收入比2009年微有下滑,低了0.33%,但考慮到2009年比起2008年有10.12%的大幅增長,這其實應該算一份不錯的答卷。

全球市場則是一片欣欣向榮,最新數據顯示,2010年的全球票房規模達到了318億美元,比2009年提高8%,創下歷史新高。美國電影協會認為, 這是由於亞洲市場快速成長的原因,另外3D電影風靡也是原因之一。因此儘管英國《金融時報》認為,3D電影並不能挽救美國電影,但數據卻似乎在證明,3D 電影可能還是電影業的救命靈丹。


奧斯卡 奧斯 票房 為王
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=22795

最模式2012服務為王

http://www.p5w.net/newfortune/fmgs/201201/t4042628.htm

  通過跨行業、跨資源整合實現商業模式轉型,將打開中國企業的快速發展通道。這是總結第四屆「新財富最具增長潛力商業模式」評選,我們得出的啟示。
經歷了多年通過全球化征服海外市場的歷程,跨國巨頭們已經開始了新一輪的全球整合。IBM是一例,谷歌也是典型。IBM從一家生產辦公設備的企業,到全 球最大的計算機廠商,最終成為系統解決方案服務提供商;谷歌則由輕變重,成為云計算時代潛在的領袖。它們憑藉的是足夠寬度和廣度的技術積累,依託的是由此 帶來的自上而下進行產業鏈深度整合的能力。對許多中國企業來說,以技術積累構建核心競爭力,進而建設一個行業乃至全球的整合模式,已經失去先機。中國創業 企業的出路在哪裡?我們認為,基於中國龐大人群的消費需求,深度研究和挖掘用戶價值,從而推出相應的產品和服務是很多創業企業的成功路徑,而構建了某一細 分行業核心服務能力的領先者,能夠展開自下而上的整合,才有可能成長為領先者,乃至產業鏈領導者。
從今年上榜的10個案例中,也可以得到部分答 案。創新型團購之立佰趣模式,互聯網運用之易傳媒、多玩網、驢媽媽、返利網、好大夫、酷盤模式,移動互聯之中科創達模式,養老服務之親和源模式,物流之榮 慶物流模式,儘管它們所瞄準的細分市場完全不相干,但都有一個共同點,那就是從用戶價值著手,深挖細分行業的機會,自下而上進行了跨行業的整合,如立佰 趣,或跨資源、跨市場的整合,如易傳媒、多玩網等。
 「服務」成催生商業模式創新的沃土
  多玩 網、易傳媒及返利網,作為服務於互聯網的公司,由於對行業內資源進行了更加精細化的分工和整合,準確地找到了自己的定位,解決了以前沒有被滿足的需求,迅 速做大做強。另外,連接線下仍然是網絡行業的一個發展方向,驢媽媽為景區做好整體規劃、好大夫打通醫療資源則屬於這種類型。
2011年,智能手機行業的爆發催生了安卓(Android)系統整體解決方案提供商—中科創達;立佰趣作為指紋支付行業的先行者,一方面整合銀行客戶和商戶資源,滿足他們便利支付的需求,另一方面依託指紋支付積累的商戶資源,開拓更有粘性的團購業務。
老樹發新枝,傳統行業也是最具增長潛力商業模式頻現的熱點領域。榮慶物流與親和源就是此類公司,而且兩者的共同點就是在傳統行業的基礎上,嫁接未來可能 爆發的產業,從而創新商業模式。榮慶物流在冷鏈物流業務上不惜虧損經營,佈局全國網絡,服務於對物流要求比較高的大客戶;而親和源則以「居住權+會員費」 模式試水未來龐大的養老產業,並嘗試一種「輕模式」—與萬科、青島城投在內的多家房產企業合作,對方投資建房,親和源承擔運營管理。
我們預 計,未來廣義角度的服務業仍將是滋生創新企業和創新商業模式的沃土。根據國家戰略規劃,到2020年,中國將基本實現經濟結構向以服務經濟為主的轉變,服 務業增加值佔GDP的比重將提升10個百分點,超過50%(附圖)。而「服務」將成為中國企業尋找高附加值、高利潤產業機會的核心動力。中國製造企業應學 習IBM,循著「產品-服務-服務產品化」的路徑,升級為服務型的企業,才能從微笑曲線的底端向兩端延伸。而發端於用戶需求的眾多創新型企業,更應著力於 形成自身的核心服務能力,以獲得像騰訊那樣自下而上的整合能力,從而構建把控產業鏈方向的核心能力。


這絕非空談。在美國,雖然服務業佔GDP的比重高達75%以上,但它依然保持世界第一制造業強國的地位,德國、日本也擁有規模龐大的製造業,這些國家均實現了製造業的服務化。以美國汽車行業為例,製造領域的利潤只佔20%,其餘80%的利潤則來自於營銷、設計和服務。

  自下而上整合的價值
  創業企業最不應該做的事情,是用一個以上的光盤驅動公司、用一個以上的操作 系統運營公司、用一個以上的UNIX語言來管理公司。也就是說,創業企業必須構建自身的核心競爭力,樣樣都想做,等於什麼也不精通。今年入選的案例也給了 我們一個啟示:只有專注才能領先。比如中科創達彌補了中低端的移動設備空缺,易傳媒將眾多非門戶網站的資源整合起來,多玩網滿足了眾多草根遊戲玩家的需 求。它們基本上都是瞄準某一行業中各類用戶的需求,整合相關資源,為目標客戶提供服務,通過精細化分工發揮自己的特長,帶動行業增長的同時,自身獲得了更 加驚人的增長。截至2010年,易傳媒近三年收入增長率高達2744%,超越了絕大多數網站;多玩網服務於網遊的語音工具YY,在兩年七個月中,連續實現 了周對周3%的複合增長,也超越了絕大多數網遊企業。
整合無疑是一種運營模式乃至商業模式的創新,它會給企業帶來全方位的積極影響。儘管今年 入選「新財富最具增長潛力商業模式」的十家企業,能否利用已有的優勢持續整合相關資源,成為產業鏈上的優勢企業乃至領軍企業,還有待觀察,但騰訊以深度挖 掘QQ用戶需求進行自下而上的整合,成長為世界級企業的故事,給創業企業展示了一幅中國式的產業鏈整合路線圖。
對於中國眾多的創業企業來說,構建基於「服務」的整合能力才是出路。而只有當更多的創業者能夠深刻理解「服務學」的本質之時,也許才意味著中國創業企業的全新時代來臨。


立佰趣:基於指紋支付的另類團購
  商業模式概括:通過向銀行、商戶免費提供指紋支付識別 終端,立佰趣與銀行分享手續費收入,並在此基礎上,嫁接團購模式,向商戶團購產品,獲得產品差價。目前公司正在通過建立點評模式和SNS好友推薦消費返利 增加業務量,並將業務重點從上海向其他一線城市以及長三角地區重點城市推廣。

公司全稱:
上海點佰趣信息科技有限公司
成立時間:2006年
行業歸屬:電子商務
主營業務:電子支付、團購
行業地位:擁有世界排名前三位的指紋應用技術,並與多家銀行和商家合作,幾乎壟斷了國內所有銀行的指紋支付服務
管理團隊:CEO陳曉峰,CTO劉君
融資情況:2010年末,獲得中金、聯想、鼎暉投資等共5億元投資

  多道「護城河」屏蔽競爭者
  陳曉峰是國內最早的天使投資人之一,投資過鬱金香傳媒、分眾傳媒、名 品導購網、永琪美容美發等多家企業。在第一次投資立佰趣獲得40%股權後,2006年,陳曉峰從生物識別技術專家—劉君手中買下了公司其餘的全部股份。此 後,陳曉峰又回贈部分股份給劉君及技術團隊。指紋識別是立佰趣的核心技術,也為公司構建了一道競爭門檻。
進入立佰趣後,陳曉峰發揮在投資過程中練就的管理經驗,改變公司為其他硬件廠商提供指紋識別芯片的方式,採取將產品和服務捆綁的模式,「每用一次就收一次錢」。這一次轉型,立佰趣實現了從「賣產品」到「賣服務」的升級。
擁有指紋識別核心技術的立佰趣順理成章進入了指紋支付領域,向銀行、商戶免費提供指紋支付識別終端,並與銀行分成手續費。對銀行來說,以指紋信息作為類 似銀行卡的介質,賬戶安全性更高;同時,銀行還可收取使用指紋支付的商戶手續費。但是這一條路走得相當艱辛,從與銀行達成合作協議,到完成繁雜的後台對 接、硬件投入等過程,再到正式使用,大概歷時三年。但正是這樣的過程,讓立佰趣構建了競爭的第二道「護城河」。
2010年12月,隨著《非金融機構支付服務管理辦法》的頒佈實施,立佰趣被上海市政府及市金融辦列入首批申請獲得《支付業務許可證》的重點扶持企業之一,這又為立佰趣增加了一道隔絕大多數競爭者的門檻。
然而,這一模式面臨來自用戶的挑戰—立佰趣需要說服用戶接受這種支付方式。陳曉峰決定,在推廣初期固守自己的大本營—上海,目前立佰趣在上海積累了2萬 家商戶和過百萬的個人用戶。這樣穩打穩紮的方式看似保守,但也為公司構建了又一道「護城河」:在上海這樣一個具代表性的城市精耕細作,可以佔據該區域更高 的市場佔有率,做出樣板效應,增加對手進入的難度,同時也避免了「撒胡椒麵」式的「規模不經濟」。

  嫁接團購,實現自身轉型
  立佰趣目前的主要收入來源是與銀行的手續費分成。目前,其與各家銀行簽 訂的手續費標準不盡相同,例如餐飲類POS機付費,目前銀監會規定的刷卡手續費標準是2%,收單銀行、發卡銀行和中國銀聯按照7:2:1的比例分成,在指 紋支付模式中,由於沒有銀聯和收單銀行的參與,立佰趣與合作銀行按照5:5的比例進行分成。
為了吸引習慣刷卡付費的用戶,立佰趣推出了「指付 通」,意圖將指紋支付系統和團購結合起來。「準確地說,立佰趣是類團購模式。」陳曉峰解釋說。立佰趣的做法是,先行預付一筆資金給商家,獲得較低折扣的商 品,既讓用戶享受優惠,立佰趣也能獲得10-20%的折扣價差。比如立佰趣以200元的價格採購某商戶市價250元的1000筆單,當消費者使用指紋支付 時,能享受230元的優惠價。
為了吸引更多商戶和指付通用戶,立佰趣目前還在做一個有趣的「試驗」:採用點評模式提高用戶粘性。以往點評網站 的一個弊病是無效點評,即用戶沒有消費而產生的點評,「托兒」、「水軍」氾濫,使得用戶無法判斷真偽。但通過支付服務渠道,立佰趣能夠清楚掌握每一個用戶 的消費記錄,只允許消費過的用戶發表評論,從而保證了點評的真實性。
相對於獨立消費者,SNS圈子可以發揮「熟人經濟」的優勢。「用戶可以把 對商戶的點評同步到微博或其他平台,當你的朋友們看到這個點評而去某商戶消費時,能獲得折扣,而點評者能從消費中獲得3-5%的佣金。」陳曉峰說。此舉更 能激發用戶的互動,並快速鋪開立佰趣的指紋支付渠道。如此一來,立佰趣初步構建起一個虛擬「商業圈」,盈利來源也可從交易佣金收費擴展到用戶推廣中的營銷 收費、推廣商戶的增值服務費等。
由此,立佰趣吸引了眾多風投。2010年,指付通正式運營,立佰趣從伸出橄欖枝的機構中選擇了中金、聯想、鼎暉三家機構,獲得共約5億元投資。
獲得投資的立佰趣隨即開始發力,拓展江浙一帶的指紋支付市場,「我們近一年的市場目標是杭州、南京、蘇州,以及廣州、深圳等長三角和珠三角發達城市,並 全部採用直營模式。」據悉,此前立佰趣與每家合作銀行的協議都是與總行簽訂,並與總行數據中心專線連接,這無疑為其日後開展跨省市業務打下了極好的基礎。
陳曉峰透露,立佰趣雖然拒絕了花旗集團的投資,但與其達成了組建合資公司的協議,將「指付通」業務推向全球。

  點評:和一般的團購相比,立佰趣因需預付賬款給商家,面臨巨大的資金壓力,而且一旦商品不受歡迎,風險也隨之產生。另外,「眾多業務代表進行掃 街式」的團購採購模式也需要升級為「大客戶戰略」,這樣不但可以迅速將支付渠道鋪設進商家的連鎖店中,而且能降低風險。另外,團購模式具有區域化特徵,因 此,立佰趣的團購模式必然受制於其指付通業務的推廣進程。


 易傳媒:行業整合者的輕模式
  商業模式概括:基於網絡用戶行為信息的精準分析,易傳媒形 成了包括展示類廣告網絡、在線視頻廣告網絡、社交媒體廣告網絡在內的廣告網絡架構,一方面幫助網站提高廣告位置的利用效率,吸引大量網站與之合作;另一方 面幫助廣告主精確地在數百家網站上投放廣告。由於引入第三方監測機構,易傳媒獲得了廣告主的信任。目前,公司正將這一模式複製到移動互聯網領域。

公司全稱:
上海新易傳媒廣告有限公司
成立日期:2007年
行業歸屬:廣告
主營業務:
互聯網及移動互聯網廣告
行業地位:互聯網廣告整合者,截至2011年二季度末,易傳媒的互聯網平台和移動互聯網平台每月平均覆蓋逾4.3億網絡用戶。
管理團隊:易傳媒CEO閆方軍(曾任職朗訊、飛利浦、柯達等跨國公司,並曾任eBay中國市場總監)
融資情況:2008年6月,獲得由金沙江創投領投的1000萬美元投資;2009年7月,獲得3000萬美元投資;2010年12月3日,完成第三輪融資,獲4000萬美元投資

  規模對於廣告行業來說很重要,因為沒有覆蓋量,就無法選取目標受眾。目前,能夠覆蓋1000萬用戶的獨立網站已經很不錯了,但這對寶潔等知名公司來說還遠遠不夠,它們的廣告覆蓋量要求至少是2000萬人以上。這樣的現狀,為易傳媒整合網絡廣告業提供了一個藍海市場。
首先,就像醫院建立患者檔案一樣,易傳媒將網民每一次瀏覽網頁的信息建立檔案,並從多次上網行為中分析出用戶特徵。最終,易傳媒彙集這些資料形成數據庫,覆蓋用戶數超過3.5億,為廣告主提供不同年齡、位置、性別、愛好的用戶數據分析,並針對性地提供不同的廣告。
基於對數據的分析和整理,易傳媒能實現在「同樣的網站、同樣的頁面,男人和女人看到的是不一樣的廣告,年齡不同的男女看到的廣告也不一樣」,而在投放模式上,「頁面的內容還會根據瀏覽者是第一次看到廣告、已經看過或者有過購買相關產品」等不同而有所差異。
對於網絡媒體,易傳媒通過技術將資源打通,幫助媒體網站提高其廣告位置的利用效率。其合作夥伴包括中國領先的門戶、垂直、視頻、社交和購物等多類互聯網 媒體。目前,已經有500多家國內網站加入了易傳媒的「廣告網絡」,易傳媒也由此形成包括展示類廣告網絡、在線視頻廣告網絡、社交媒體廣告網絡在內的廣告 網絡架構。
互聯網廣告的信譽曾一度受到質疑,「點擊欺詐」、「流量作假」,以及如何量化網絡廣告的投放效果,都是業界關注的話題。據易傳媒 CEO閆方軍介紹,為了打消廣告主的疑慮,易傳媒有一套獨特的數字網絡投放效果監測系統,對廣告投放過程進行全程監測數據分析,廣告主也有自己的監測體 系。最關鍵的是,易傳媒引入電視行業最常用的第三方監測機構,比如尼爾森、艾瑞、DUBBLE CLICK等調研機構,為客戶出具數據分析結果,並以此贏得了廣告主的信任,業務量也隨之暴漲。截至2010年,易傳媒過去三年營業收入增長率高達 2744%。
易傳媒還將LBS(基於位置的服務)作為自己移動戰略的一部分,先後與國內領先的兩家LBS媒體—嘀咕網和開開網達成了戰略合 作,將其納入自身的移動廣告戰略。公司移動廣告平台總經理蒯佳祺表示,目前國內LBS領域廠商數量眾多,普遍處在發展初期,還沒有哪一家能夠擁有絕對的市 場優勢。各家LBS公司憑藉自身的特色,積累了一批忠實用戶,而LBS應用之間的用戶重合度很小,媒體受眾相對分散,因此早一步進入LBS領域則可以佔據 有利位置。

  點評:除了網絡媒體以外,易傳媒還與電視等多種形式的媒體建立了合作關係,這將有助於其拓展視頻廣告網絡市場,對廣告主而言更有吸引力。與谷歌 的王牌產品Adsense相比,同樣是借互聯網網站的廣告位為廣告主做宣傳,易傳媒並沒有投入谷歌那麼多的硬件做搜索引擎,相對算得上是輕模式,但也正因 為此,其缺乏谷歌那麼多的收入渠道,業務可開拓性較窄。

 

  中科創達:在安卓快車上做生意
  商業模式概述:作為安卓核心技術和整體解決方案提供商,中科創達以覆蓋多種移動終端及智能電視的系列產品和系統優化、集成、定製、維護等服務,分享安卓系統智能終端爆發性的增長機會。

公司全稱:中科創達軟件科技(北京)有限公司
成立日期:2008年3月
行業歸屬:IT
主營業務:提供安卓(Android)核心技術和整體解決方案以及服務
行 業地位:國內領先的安卓整體解決方案提供商,其優勢在於能夠在掌握安卓核心技術的同時不囿於安卓的限制,能夠對市場進行快速反應、不斷創新,滿足客戶對於 產品質量和開發進度的要求,保證產品的新鮮度與獨特性。憑藉對移動互聯網多種終端的全面覆蓋和對垂直產業鏈的整體把握,中科創達正成為中國軟件生態系統中 重要的新興力量。
管理團隊:CEO趙鴻飛
融資情況:2011年6月,獲得美國高通公司、安謀 ( ARM)公司、北極光創投和國科瑞祺物聯網創業投資有限公司等約1億元投資

  橫向:覆蓋多種移動互聯網終端
  中科創達總部在北京,擁有北京、成都兩個研發中心,並在東京、首爾、上海和深圳設有多個技術支持中心。公司擁有安卓系統應用開發資深團隊,並已通過ISO27001及 ISO9001認證。目前,中科創達的業務已經覆蓋智能手機、平板電腦等多種移動互聯網終端。
中科創達針對智能手機的SmartDroid解決方案基於安卓2.3,還可根據客戶要求進行深度定製,幫助客戶在短時間內推出與眾不同的產 品;BigDroid則為平板電腦而生,針對7-10吋觸摸屏專門設計,解決了安卓系統在高分辨率觸摸屏上的各種問題,並優化增強了安卓的應用和功能。
中科創達為電視機開發的TVDroid則更加具有顛覆性,用戶利用遙控器上的6個按鍵就可以完成整個系統的操作,並提供動感3D界面、多媒體應用和互聯網功能。此外,通過內置的多源軟件商店,TVDroid可以兼容眾多的安卓應用軟件。

  縱向:獨特地位,垂直整合產業鏈
  提供完整解決方案的定位決定了中科創達在產業鏈上的垂直整合優勢,從芯片廠商到終端廠商,從軟件廠商到運營商,中科創達都可以跟它們合作,處處分得一杯羹。
2011年12月,美國高通公司發佈了主要針對中小客戶的QRD(高通參考設計)新一代平台,而中科創達作為高通的合作夥伴,通過「聯合開發」和「合作 支持」兩種方式,參與和推動了第二代QRD的順利落地。此外,中科創達也是英特爾、三星、飛思卡爾、ARM等主要芯片廠商的合作夥伴。
利用安 卓操作系統承上啟下的位置以及與產業鏈各環節的密切合作,中科創達與各類ISV(獨立軟件廠商)合作整合軟件通路,例如在其系統中內置某一軟件。另外,中 科創達與國內外電信運營商積極配合,開發的SmartDroid 滿足運營商對安卓智能手機在功能、界面、服務連接性等方面的要求,在運營商認證的過程中為客戶節省大量時間和資源。

  點評:中科創達搭乘了安卓發展的快車,但與安卓之間的休戚相關讓中科創達必須去思考這樣的問題:如何「始於安卓紅火之時」而不會「終於安卓沒落之日」?

 

  多玩網:
  提供最佳網絡遊戲玩家的第三方服務
  商 業模式概括:通過「玩家公會」社區,多玩網切入網遊公司「食之無肉、棄之有味」的細分行業,以針對網絡遊戲玩家的語音群聊工具YY,吸引了眾多骨灰級玩 家,並通過為玩家提供資訊、遊戲輔助工具和周邊產品而獲利。借助龐大的玩家群體,多玩網轉型為網頁遊戲運營商,開闢新的盈利點。

公司全稱:
廣州多玩信息技術有限公司
成立日期:2005年
行業歸屬:互聯網
主營業務:網絡遊戲運營
行業地位:領先的遊戲玩家第三方服務商及網頁遊戲運營商,2011年初,YY語聊軟件的註冊用戶據稱已經超過1億。網頁遊戲運營方面,運營了32款各種題材的網頁遊戲,現月收入超過1500萬元,年收入超億元。
管理團隊:董事長雷軍、總裁李學凌
融資情況:已累計獲得5輪共近1億美元融資

  2005年6月從網易總編輯的職位上離開後,李學凌在廣州天河的一個居民樓裡創立了多玩網,他看上的項目是當時幾近被壟斷的遊戲門戶網站。
多玩網嘗試的突破口是遊戲專區。當時網絡遊戲門戶領先者17173有200多個遊戲專區分類,但以門戶業務為核心的17173對專區投入並不多。剛剛起 家的多玩網只做最火爆的《魔獸世界》,抓住17173較為薄弱的專區和論壇,投入20多名員工,不斷豐富魔獸遊戲的資訊和數據庫。
李學凌一開始的思路是找到玩家最需要的東西,專注於把資料整理全、整理細,並提供玩家需要的工具。圍繞魔獸專區,多玩網建立了著名的公會系統,這些公會核心成員穩定,具有統一的遊戲偏好,有清晰的組織結構、權責劃分及規章紀律,並擁有至少一種獨立於遊戲的交流手段。
玩家公會吸引了眾多網民用戶,多玩以早期2萬個魔獸公會為基礎,聚集了10萬個跨遊戲的公會,目前活躍會員約300萬名。其中,75%的公會每天發貼, 這也讓多玩網在兩年內迅速和數萬會長建立了穩定的聯繫。借助龐大的用戶群體,多玩網可以順利地依託遊戲門戶地位增加廣告收入。
與此同時,多玩 網發現玩家對語音協同的需求愈加強烈,此前一款名為iSpeak的在線群聊語音產品,同時在線人數在半年內翻了20倍。2008年7月,多玩網開發了一款 類似的YY語音工具,方便玩家在遊戲中進行交流,大大提升了多玩網的用戶粘性。2011年初,YY的註冊用戶據稱已經超過1億人。隨著YY的推進,多玩網 稱目前YY超過70%的用戶來自非遊戲領域,包括遠程教育培訓、會議直播,甚至還有預期中的明星演唱會等。
依靠公會的用戶沉澱,多玩網在資金 進入門檻不高的網頁遊戲經營領域逐漸積累起一套行之有效的聯合運營模式—由開發商負責技術維護和遊戲更新,而其作為運營商投入服務器、帶寬,並負責市場推 廣,運營收入一般五五分成。2008年1月,多玩網代理第一款網頁遊戲《戰神世界》後,陸續代理了《XBA籃球經理》、《武林三國》、《魔獸戰爭》等八款 經典網頁遊戲。其中,多玩網首款獨家代理的網頁遊戲《魔獸戰爭》,內測尚不足半個月,最高同時在線人數就突破8000人,註冊量突破百萬。
目前,多玩網母公司YY.com計劃在美國納斯達克IPO。

  點評:從遊戲資訊服務網站起步,逐漸通過玩家社區吸引大量骨灰級玩家,進而轉型網頁遊戲運營商,再將專為玩家開發的YY語音工具推廣為多領域應 用工具,多玩網每次轉型都比較成功。但這些業務也開始被騰訊等大鱷覬覦,2011年4月,騰訊推出QQ TALK,進入遊戲語音群聊市場;8月,騰訊終止與YY的合作。騰訊無疑是多玩網的強大對手,不過這也驗證IT行業的一句俗話「只要是騰訊看上的,就值得 投資」。事實上,多玩網估值比一般遊戲公司更高。

 

  驢媽媽:以低價門票撬動景區增量消費
  商業模式概述:以點評和攻略吸引大量人氣後,驢媽媽以低價景區門票分銷為切入點,提高用戶從網友到驢友的轉換率,而後撬動景區、酒店、飲食等旅遊相關產品的消費,並從中分享收益。

公司全稱:
上海景域文化傳播有限公司
成立日期:2008年
行業歸屬:互聯網
主營業務:B2C旅遊電子商務網站
行業地位:景區門票分銷及景區整體營銷龍頭,至今驢媽媽簽下的合作景區已有6000餘家,包括周莊古鎮、海南南山宜昌三峽大壩等幾十家5A級景區,2010年收入2億元,同比增長20倍。
管理團隊:董事長兼CEO洪清華
融資情況:2009年9月和2010年12月,驢媽媽分別獲得花橋基金、道傑資本和紅杉資本、鼎暉創投的數千萬元、1億元投資。2011年9月,驢媽媽再次獲得江南資本、紅杉資本1億元投資

  驢媽媽團隊的判斷是這樣的:旅遊「散客潮」時代和中國電子商務時代已雙雙來臨,中國自助遊群體佔出遊總人次比例已經超過50%,為此,景區和遊客都對旅遊電子商務平台提出了全新的需求。
在這一背景下,驢媽媽力圖以景區票務分銷和景區目的地營銷為核心業務,打造大型旅遊電子商務平台。驢媽媽在開拓景區票務業務時,並不像其他企業那樣,按 部就班談「返傭」,而是實行雙軌並行的戰略:雙方的合作並不侷限於票務分銷,往往還包括旅遊目的地的規劃諮詢、管理推廣等,幫景區實現一站式的整合營銷。
對旅遊景區而言,加入分銷聯盟表面上可能會讓出一部分的散客門票收入,但通過這一平台,可以大大節約營銷成本,增加分銷渠道,合理分配淡旺季客流。而 且,低票價有助於提高用戶從網友到驢友的轉換率,從而吸引消費潛力遠強於一般跟團遊客的中高端自助遊客。另一方面,客流的增大也有助於景區提高酒店、飲食 等消費增量,正如目前的機票、酒店預訂打折只是一種營銷手段,並不會減少航空公司和酒店的綜合收入一樣,實現景區盈利能力的全面提升,才是驢媽媽分銷模式 的根本目的所在,也是其賴以持續增長的內在動力。
驢媽媽的定位與創始人洪清華的創業經歷密切相關。洪清華早前創辦上海奇創旅遊景觀設計有限公司,曾經為三亞、成都、長春、吉林等省、市、縣的旅遊發展做總體規劃,完成了青城山、都江堰、周莊、張家界、武當山等著名景區的詳細規劃。
另一方面,驢媽媽並不僅僅是一個旅遊產品的網購平台,還是目前國內最豐富的旅遊目的地信息提供平台、國內人氣最旺的旅遊社區。通過與景區後台搭建「e景 通」系統,驢媽媽實現了數千家景區的節慶活動、價格調整等動態信息的即時更新,並已累積了超過65萬條網友點評的旅行參考,吸引了大量潛在消費者的關注。
而面對用戶價值這座寶藏,再牛的景區運營商也會放下身段。迄今,驢媽媽已與包括幾十家國內著名5A級景區在內的6000餘家景區簽訂了合作協議,合作景區數量以每年1000多家的速度增長。

  點評:驢媽媽瞄準自助遊,瓜分了一部分旅行社的生意。對景區來說,既然可以給旅行社團體票價,通過驢媽媽出售低價票給自由行客戶也同樣可以接 受;對遊客來說,自助遊可以獲得更多的自由度。不過,如果精明的消費者在享受低價門票的同時,尋找景區附近廉價的住宿和消費場所,則有可能動搖驢媽媽與景 區的合作。

 

  返利網:電商「促銷員」
  商業模式概括:作為電子商務中的導購環節,返利網依靠其提供的獨特服務 吸引了大批網購會員,一方面給消費者帶來價格實惠和購物便利,另一方面為合作電商網站帶來了大批的優質網購用戶、海量的訂單和高重複購買率。返利網與電商 網站之間按效果付費的合作模式,極大地降低了電商網站的推廣成本和風險。

公司全稱:
上海中彥信息科技有限公司
成立日期:2006年11月
行業歸屬:互聯網
主營業務:基於電子商務的導購業務
行業地位:返利網站行業領軍者,已有註冊用戶400多萬,月訂單量超過150萬筆,京東商城、噹噹、美團、淘寶等電商行業近400家知名平台悉數入駐返利網。
管理團隊:創始人兼CEO葛永昌、COO朱旻
融資情況:2011年7月完成首輪融資,啟明創投和迪斯尼旗下的思偉投資近千萬美元

  返利網通過購物返利方式吸引消費者,用戶只要通過返利網的平台到各商家去網購,都會獲得一定比例的現金返還。拿噹噹網來說,購買家電類產品返現6%,圖書音響類產品返現3%,母嬰類產品返現4%。
返利比例通常由返利網決定,且長期固定。當用戶拿到返還現金累計超過10元,即可申請提現。返利網帶給消費者的基本價值是返還的現金,此外,還有優惠 券、購物推薦、一賬式登陸(在返利網註冊的賬號能同時登陸200多家電商網站)、比價、購物分享、商家信用體系等其他各類服務。
迄今為止,返利網的註冊用戶已達400多萬,活躍用戶佔到15-20%,且購買轉化率能達到25%,這比一般電商網站的轉化率要高出很多。
另一方面,引導用戶前往各電商網站消費後,返利網按消費金額向電商網站收取一定的佣金。例如,返利網平均每月約為噹噹網貢獻10萬筆訂單,價值近千萬元,可獲50-60萬元佣金收入。當然,電商網站和返利網都更願意把這筆錢叫作「推廣費用」或「廣告費」。
成立5年來,返利網年下單數均保持了300%以上的增幅,2010年這一數字攀升至700%。目前,返利網月訂單量超過150萬筆,京東商城、噹噹網、 美團、淘寶等電商行業近400家知名平台悉數入駐返利網。2010年,返利網促成網購成交金額約6億元,佣金收入超過2000萬元;2011年,預計促成 交易金額約30億元,佣金收入近億元。  

  點評:返利網做的是消費者網購行為中的信息流工作——只是作為導購,幫助消費者決策,提高網購頻率,但是不會延伸到交易環節,與電商企業直接競 爭。本質上,返利網是幫電商網站做推廣工作。對於電商來說,這種按效果付費的廣告模式,明顯優於按時間或按點擊率的投放方式。在當下電商遍地開花之際,返 利網這種「促銷員」的商業模式擁有肥沃的發展土壤。不過,返利市場的競爭近年來也趨於激烈,尤其是擁有大量用戶群的騰訊和網易的進入,給中小返利網站的前 景蒙上了一層陰影。

 

  親和源:地產+服務,
中國養老模式初級版
  商業模式概述:老齡化社會已經不是一個新 詞兒,如何更好地「老有所養」一直在探索中。親和源會員制養老社區是一種介於「居家養老」和「機構養老」之間的創新型養老模式,會員在擁有獨立家居空間的 同時享受專業的養老服務。親和源以會員費的形式一次性收取房屋多年租金,借此收回房屋建設成本,而會員每年所交管理費則成為長期穩定的主要利潤來源。

公司全稱:
親和源股份有限公司(前身為上海康橋公共事業投資有限公司)
成立日期:2005年3月
行業歸屬:養老產業
主營業務:養老服務投資與運營
行業地位:國內首家會員制養老社區,中國養老創新服務模式的實踐者
管理團隊:董事長奚志勇
融資情況:2010年12月,獲得摯信資本(Trust Bridge Partners)1億元投資

  地產:以會員費形式出售房屋「居住權」
  親和源老年公寓坐落於上海浦東新區康橋鎮,2007年 10月建成,佔地約10萬平方米,社區內健康會所、老年護理院、景觀花園等配套設施完備,12幢樓的800多間居室可容納1600位左右的老人居住,房屋 戶型從58平方米到128平方米不等,室內櫥櫃床椅、家用電器一應俱全,有線電視、寬帶網絡、電話全部開通,冷暖水24小時供應。
入住親和源 社區的男性必須滿60歲,女性滿55歲,且需繳納一筆價格不菲的會員費以獲得房屋的「居住權」。這也決定了親和源的高端定位。目前親和源的會員卡分A、B 兩種,A卡是永久卡,允許繼承轉讓,價格已經由最初的50萬元炒到目前的89萬元,持卡人入住小區後每年需根據房型大小繳納2.98-6.98萬元不等的 年費;B卡只限個人終身使用,一次性繳費額低於A卡,且每年年費僅2萬多元,實際入住年限如不滿15年,餘款可折算後部分退費,超過15年則可以繼續免費 居住。
親和源模式推出初期備受市場冷落,幾十萬元換來的只是「居住權」讓很多人很難接受,親和源採取多種促銷策略也無法走出銷售困局。 2009年,親和源迎來了轉折點,親和源所在的上海南匯區併入浦東新區,親和源房價從每平方米不足1萬元迅速飆升至2萬元左右,這樣一來,親和源的會員費 僅相當於房子市場價的一半左右,會員卡比產權房更實惠。親和源也曾推出可購買的產權房,但因為政策限制等原因,目前仍以長期租賃的會員製為主。

  服務:專業養老,轉型管理提供商
  區別於傳統意義上的養老院,親和源提供專業的「管家式」養老服 務,給每位老人配備了生活秘書、健康秘書、快樂秘書,他們各司其職,為老人提供各種服務。在親和源社區內,每位老人都隨身攜帶「一卡通」,開門、吃飯、借 書、健身、醫療等服務都用這張卡解決,該卡還具有定位功能,可以幫助工作人員迅速找到身體不適或者有其他突發狀況的老人。
老人們為這些服務支付年費,這也是親和源收入的另一個主要來源。會員入會費是一次性的,年費才是可持續性的收入。目前,親和源還計劃推廣自己的管理模式,向管理服務提供商轉型,這樣可以跳過申請土地環節、規避資金壓力、避免產權糾紛,最重要的是,可以迅速擴張。
親和源已經和萬科、青島城投等多家企業合作,對方投資建房,親和源承擔運營管理,按照一定比例收取管理費。管理模式輸出是一種相對「輕型」的複製,可以 加快擴張速度,形成規模化效應。未來親和源的「養老連鎖」一旦形成規模,會員可以在不同城市的公寓輪換居住,這樣不僅能夠增加親和源會員卡的價值,也有助 於其在此基礎上開發老人旅遊等增值業務。

  點評:親和源依靠引入康橋鎮集體資產管理有限公司的特殊方式獲得土地,其模糊的產權一直受到詬病,關於長達幾十年的租賃合同是否有效,是否是一 種變相的出售,目前仍存爭議,而公司一旦破產,房屋將如何處置還沒有統一的結論。投資建房帶來的強大資金壓力也一直是親和源面臨的考驗。另外,對於親和源 目前較為看重的管理輸出模式而言,建立標準化服務、管理體系之路也注定不是坦途。

 

  好大夫:解決「看病難」以分享收益
  商業模式概括:好大夫收集了各大醫院的醫生信息,進而積累了 大量患者對醫生的評價,促成醫生與患者的線上線下溝通,從而使網站流量以「滾雪球」的方式增長,並以「掃院」的形式更新第二天各大醫院的門診信息,增強患 者對好大夫的粘性。目前,好大夫通過收取一定比例的諮詢中介費盈利,並探索多樣化的收入來源。

公司全稱:
互動峰科技(北京)有限公司
成立日期:2006年
行業歸屬:互聯網
主營業務:就醫參考信息諮詢
行業地位:中國最大的醫療服務網站,截至2010年底,好大夫已經收錄了全國31個省市地區的3164家重點醫院、7.8萬個醫院科室、26萬名醫生。
管理團隊:創始人兼CEO王航(曾擔任雅虎中國搜索事業部總經理、奇虎公司副總裁)
融資情況:2007年接受雷軍與聯創策源的第一筆投資;2008年夏獲DCM第二輪約300萬美元投資

  「就醫難」一直是中國民眾面臨的一大難題。創立之初,好大夫就聚焦於為中國患者提供就醫參考信息,為此,醫生信息是必不可少的基礎資料。「一家 家醫院跑,白天把信息用相機照下來,晚上回來再輸入電腦。」好大夫網站的CEO王航說,「公司成立的前兩年,就干這事了。」截至2010年底,好大夫已經 收錄了全國31個省市區的3164家重點醫院、7.8萬個醫院科室、26萬名醫生的資料。
曾任雅虎、奇虎等網絡公司高層的王航當然知道信息的聚合必然會帶來UGC(用戶生產內容)的互聯網形態—患者評論成為醫院和醫生單向信息的補充。患者在好大夫網站可以為自己喜愛的大夫投票、撰寫感謝信,分享如何選擇醫生的技巧,交流就醫經驗。
同時,通過自動彙總來自患者的就醫經歷,好大夫形成了中立、公正的在線就醫嚮導系統,依賴獨有的醫療Rank(排名)系統,提供188個專科、2157 類疾病的就醫推薦。由於集中了網上眾多患者的影響力,醫生也十分重視這個網站,來自全國各地正規醫院的3.7萬餘名醫生活躍在平台上,免費解答患者問題, 使得好大夫形成了吸引更多醫生與患者的良性循環。
好大夫還有一個部門,針對患者最關心的熱點醫院,每天去各大醫院蒐集第二天的門診信息。「通 常第二天的門診信息,第一天下午能夠確定。」儘管「掃院」的辦法很老土,但由於很多醫院至今也做不到門診信息及時更新上網,「掃院」也就成為唯一能保證信 息及時、準確的辦法。其中,可以做到每天晚上8點發佈第二天聽診預報,讓好大夫成為質量最高、覆蓋最全面、更新最快速的門診信息查詢平台。這個數據庫很快 得到了各大網站的關注,新浪、搜狐等紛紛與好大夫合作,這也給好大夫帶來了很高的流量及關注。而且由於數據實時更新,好大夫不需要擔心被其他人盜用。
目 前,好大夫主要通過收取一定比例的諮詢中介費盈利。按照計劃,將來的收費項目將分成兩塊,一是面向患者收費,王航認為前幾年的主要精力放在服務醫生上,現 在需要多關注患者;另一個就是幫助藥廠做患者教育,在好大夫網站求醫問藥者多患疑難雜症,大多需要瞭解處方藥,好大夫即可以充當不能做廣告的處方藥廠商的 患者教育渠道。王航還想聯合國外的藥廠,如果這些藥廠有新藥進入中國,需要臨床試驗的人,好大夫可以做中介平台。「不過大規模商業化,最早也要到2012 年了。」王航說。

  點評:好大夫通過建立醫院及醫生點評系統,分享老齡化社會的商機。通過點評模式解決用戶就醫的信息不對稱問題,並搭建醫生和患者之間良性溝通的 平台,好大夫佔據了細分領域的制高點。但受制於「掃院」式投入的侷限性,好大夫在三四線城市的渠道下沉乏力,未來醫生增長速度可能會逐漸放緩,如何精耕細 作,實現內生性增長,將成為考驗其持續發展的重要因素。而且目前好大夫有點處於「叫好不叫座」的尷尬境地,未來盈利渠道有待擴展。

 

  榮慶物流:搶佔冷鏈物流制高點
  商業模式概括:榮慶物流在人力資源上建立了一套軍事化的司機管理 體系,在強調紀律性和服務意識的同時,對司機隊伍的冷鏈車技能進行了全面培訓;在硬件投入上建立了一套可以由中央直接監控的GPS溫度檢測系統,保障貨物 運送質量。另外,榮慶物流還初步建立了全國性的運輸網絡,並通過普貨、危險品運輸補貼冷鏈

公司全稱:
山東榮慶物流有限公司
成立日期:2002年確定冷鏈發展路徑
行業歸屬:公路運輸
主營業務:冷鏈物流
行業地位:冷鏈物流龍頭。公司各類運輸車輛1280餘台,各類倉儲面積達10萬多平方米,年倉儲運輸量逾千萬噸,形成了以冷藏物流為主的全國百強物流企業和中國冷鏈物流第一供應商。
管理團隊:董事長張玉慶
融資情況:2007年年末,獲香港今日資本集團注資2億元,雙方組建合資公司;2011年10月,獲加拿大Pamja集團3億元投資

  專業度較高的駕駛員隊伍是冷鏈物流企業的核心資源之一。榮慶的駕駛員幾乎全部來自總部所在的山東蒼山,大多受訓於榮慶駕校,除了需掌握製冷機操 作、溫度檢查等基本技能外,還要接受應急事故處理培訓,比如製冷機中途壞了如何尋找最近的冷庫等。新人要跟老駕駛員跑一個月後,由老駕駛員打分來決定其能 否單獨出車。
軍事化的駕駛員管理制度,有效保證了榮慶的準時准量送達率達到90%以上。「很多物流公司不賺錢,原因是管不好司機,導致司機紀律性和服務意識很差。榮慶採用軍事化管理,很有效。」今日資本總裁徐新說。
除了人力資源外,硬件投入也相當重要。2002年進入冷鏈物流行業後,榮慶物流就不吝投資,2004年委託一家大型科技公司為其量身定製了一套全程GPS溫度監控系統,隨時監控運輸中車輛的速度、方向、車廂溫度等,並將相關情況反饋給司機及時進行處理。
目前,榮慶物流已形成了以上海、北京、廣州、武漢和烏魯木齊等長三角、珠三角城市為業務龍頭,以集團公司為後勤保障基地的「二縱一橫」輻射全國20多個 省市的冷鏈經營運輸網絡。同時,公司還進一步將海陸空多級、多式聯運網相結合,先後成立了榮慶空運部、海上救災通道事業部、鐵路運輸事業部,為客戶提供最 佳聯運解決方案。
為了搶佔未來的冷鏈物流制高點,榮慶集團毫不吝嗇投入。「目前,我們在冷鏈物流方面的投入產出比是5:3,也就是在冷鏈方面 榮慶物流其實是不賺錢的。但是這個時間不會太長,2015年,我們就能達到投入和收益平衡的目標。」張玉慶說,「我們暫時依靠普貨、危險品運輸來彌補。」
點評:榮慶物流的「冷鏈突圍戰略」建立在市場競爭日趨激烈之時,為了避免與實力雄厚的國營和外資直接競爭,借助一套軟硬件相配合的管理體系,榮慶物流搭 建了全國性的運輸網絡,並解決了資金缺口。但是,這樣的突圍戰略也具備一定風險,此次融資後,榮慶集團持股比例下降至60%,考慮到未來上市需求,再度融 資或將威脅創始人的控制權。

 

  酷盤:後來者超越—模仿+創新
  商業模式概括:酷盤通過降低用戶門檻、補足對手的短板,吸引了大量剛開始使用云存儲的網民,然後通過和TCL建立的合作關係,切入日趨成熟的硬件產品平台,並可以覆蓋不熟悉網絡的高齡消費者。

公司全稱:
北京袋鼠網絡科技有限公司
成立日期:2010年6月
行業歸屬:互聯網
主營業務:個人同步云存儲服務平台
行業地位:用戶已經超過500萬,一舉成為國內最大的云存儲服務商之一,雖然低於115硬盤的2000萬註冊用戶,但是與TCL的合作頗具開拓性。
管理團隊:董事長黃明明(前網際快車CEO);CEO顧志誠
融資情況:曾獲薛蠻子數百萬元投資;2011年10月,獲全球風險投資管理機構DCM領投的B輪投資,共計2000萬美元

  酷盤創立時,國外市場上已經有了Dropbox,國內市場上115和金山T盤也已搶佔了有利位置。於是,酷盤模仿各類先行者,集合它們的優點,搶佔市場。
以 Dropbox為例,酷盤學習其「降低用戶門檻,吸引草根用戶」的策略,建立了中國支持平台最廣泛的云存儲服務,率先推出支持安卓和MAC平台的相關應 用。對於個人使用者,酷盤則從免費註冊使用開始,通過一系列的「新手任務」、邀請好友活動來增大用戶空間,提升用戶體驗,用戶免費空間最多可達15G。酷 盤表示,未來將對15G以上的空間及增值服務收取費用。
補足其他對手的缺陷,讓酷盤掌握了更多的主動權:不再限制用戶上傳單個文件的大小,並 且豐富了它的多平台性,讓用戶能夠在手機、PC等平台上做到與酷盤內容同步。在安全性方面,酷盤CTO李剛表示,若使用酷盤指定的密碼設定方式,即使用每 秒100萬次計算破解密碼,也需要2258年才能破解。
因此,在快速增長的云存儲市場中,酷盤吸引了大量的網民,推出後9個月,就已積攢100萬註冊用戶、超過100萬的裝機量,每天活躍在線人數超過20萬,並擁有超過1000PB的存儲內容。
同時,酷盤在商業模式上也有所創新和突破。酷盤與彩電廠商TCL達成戰略合作協議,展開智能電視云存儲的合作,據透露,其已成為TCL超級智能云電視的 標配應用,帶有酷盤云存儲應用的TCL智能電視也已開始在全國賣場進行銷售。這不但有利於酷盤日後介入硬件產品平台,與廠商共同打造一個新型的服務鏈,而 且有助於酷盤獲得那些習慣使用電視的消費者。

  點評:酷盤的增長很大程度上得益於快速增長的云存儲市場。目前酷盤尚缺乏成熟的盈利模式,面對巨大的網絡硬盤運營成本,難免在資金上捉襟見肘。 同時酷盤將目標客戶鎖定為快速增長的個人消費者,或許會錯過中小企業需求以及為云計算公司服務的第三方儲存市場的機會。如何深挖用戶需求,將是酷盤面臨的 最大挑戰。

模式 2012 服務 為王
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=31478

成本為王 光伏業績冰火兩重天

http://www.eeo.com.cn/2012/0317/223030.shtml

經濟觀察報 記者 萬曉曉 多晶硅項目的投資成敗,正在光伏大佬們的業績上呈現出冰火兩重天態勢。

3月16日,英利綠色能源(下稱:「英利」)向本報證實,被寄予厚望的多晶硅項目,投產一年,已被處理為「長期的資產減值項目」,減值22.75億元人民幣。

同一天,保利協鑫(03800.HK)發佈年報顯示,公司全年淨利潤43億港元,同比增長6.2%,蟬聯年度光伏企業「最賺錢的公司」,亦成為全球光伏企業中市值最大的公司。保利協鑫90%以上收入來自多晶硅和硅片業務。

受制於多晶硅價格的暴跌,2011年是光伏業最寒冷的冬天。尚德電力仍為虧損之首,全年虧損高達10億美元。

夭折

六九硅業是英利旗下的多晶硅項目,曾被英利董事長苗連生寄予厚望,如今卻成為企業商譽的攔路虎。

英利向本報證實:六九硅業被處理成為長期的資產減值項目,被減值金額高達22.75億元人民幣,同期,因此而被減值的商譽達到2.734億元。

一直以來,英利由光伏組件向上游延伸的戰略為投資者看好。按照公司思路,其可不受制於多晶硅的緊俏和價格起伏,自產自銷並大大節約生產成本。

然而,據知情人士透露,「2011年度,英利多晶硅的自給率僅在10%左右」。也就是說,英利過早宣傳的多晶硅投資項目,並未讓企業經營直接受益。六九硅業投產於2010年8月,第一期工程3000噸,曾被英利稱為是「最先進的廠房、最先進的生產技術。」

然而2011年,多晶硅價格從70美元/公斤暴跌至30美元/公斤。英利多晶硅投產僅一年,則宣告停產、報虧,無回天之力。

投資不利對英利的業績也造成影響。2011年度,英利運營虧損為4.282億美元,淨虧損5.098億美元。即便英利仍是非常優秀的光伏組件生產商,當年出貨量同比增加51.1%至1603.8MW。

上述知情人士還透露,在新一年度,英利的光伏組件產能會進一步擴張,預期硅料自給比率會在10%以下,自產硅料1000噸左右。

對於英利減值,市場分析人士表示,英利現在的市淨率為0.412,因此,對成本過高、無法盈利的項目做資產減值是明智的。「通常企業市淨率低於1,則需考慮做減值。」

在多晶硅產品成為拖累之際,英利或許得到輕裝上任的機會,但投資者期待的「噱頭」不再。公司淨資產從12億美元下降至8億美元。

英利官方也強調稱,「公司認為六九硅業未來的盈利能力可能低於原先預期的水平,因此做非現金固定資產減值,不對實際運營和現金流產生影響。」「長期來看,六九硅業的產能完全釋放之後,生產成本會實現大幅度下降,屆時將給公司帶來巨大的成本優勢。」英利表示。

多位業內人士認為,減值之後英利下一步或將放棄多晶硅生產,或將以收購的方式,繼續對上游的介入。

3月15日,UBS瑞銀發佈研究報告指出,英利可能將與保利協鑫建立業務關係。報告顯示,「UBS通過調研,加上最近的英利退出多晶硅生產,預測保利協鑫將可能成為英利的潛在多晶硅供應商。」

成本為王

在光伏業最寒冬之際,下游光伏組件產品跌至成本價,上游具成本優勢的多晶硅企業則強者恆強。

3月16日,保利協鑫年報顯示,公司淨利潤為43億港元,同比增長6.2%,毛利率為33.2%。由此,其也成為2011年度光伏企業「最賺錢的公司」,亦是全球光伏企業中市值最大的公司,一度近900億港幣。

2011年度,尚德電力仍為虧損之首,全年淨虧損高達10億美元;英利綠色能源淨虧損5.1億美元,毛利率由27.3%下滑至第四季度的3%;天合光能則淨虧損3780萬美元。

在光伏企業「最嚴重的寒冬」,歐債危機和行業產能過剩使得光伏產品年內大幅下降。這一年裡,保利協鑫董事長朱共山在成本降低的同時按承諾擴大生產規模——多晶硅產能達6.5萬噸/年,硅片產能達8吉瓦/年。

這意味著,保利協鑫的多晶硅生產規模,已經達到國內整體需求的半數以上。本報採訪瞭解到,尚德電力、阿特斯、晶澳太陽能等一些大型光伏組件商,已相繼從向賽維LDK購貨,轉投至保利協鑫。

2011年度,保利協鑫多晶硅銷量2812噸,硅片銷量4.5GW,總收益205億港元,同比增長45.7%。

在深耕上游之餘,2011年10月,保利協鑫宣佈,與中廣核合作,開啟面向全球的太陽能系統集成業務。2012年1月,與招商新能源簽訂框架協議建 設太陽能屋頂電站運營平台。2012年2月,與美國領先的光伏電力項目發展商NRG Solar成立合資公司,同時和美國銀行——美林共同投資保利協鑫在 美的市政光伏電站項目。

與英利的「混業經營」不同,保利協鑫採取的是「雙核心」戰略——即上游多晶硅和硅片生產,下游系統集成和光伏電站開發。

「預計我們3年內,將成為全球領先的太陽能發電企業」,在朱共山看來,按承諾完成生產規模和降低成本,是贏得投資者和客戶最好的方式。2011年度,在煤價上升、電價受控的不利市場環境下,保利協鑫電力業務仍實現總收益50億港元,同比增長7.4%。

對於2012年的計劃,保利協鑫表示將持續對多晶硅生產成本降低至18美元/公斤。瑞銀的報告指出,「協鑫多晶硅成本的快速下降,將抵消市場平均售價降低帶來的影響。」

可以預見的是,保利協鑫新一年計劃將繼續推動平價上網的可能性,但這卻進一步緊逼其他多晶硅生產企業的盈利空間,尤其是A股資本市場的多晶硅概念股。

成本 為王 光伏 業績 冰火 火兩 兩重 重天
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=31948

「現金為王」光伏企業各顯神通

http://www.21cbh.com/HTML/2012-4-13/wNNDE3XzQxODcwNQ.html

光伏組件製造商CSI阿特斯公司一位高層近日判斷市場行情時對《第一財經日報》記者稱,從第一季度看,光伏需求有所反彈,且這種情形會持續到二季度。但6月以後隨著海外的各大國家削減補貼計劃落地,估計電站的安裝量直線下降。

多位行業人士都感嘆:在去年光伏企業全線報虧的情況下,今年需求再不好的話,那麼2012年能否將資產變現、增加現金儲備,將是各大光伏企業穩定公司經營的重要一環。而各個公司在聚攏現金方面,也可謂使盡了渾身解數。

「代加工模式」

中國機械工業集團的下屬光伏企業——生產基地位於南京的江蘇輝倫太陽能科技有限公司(下稱「輝倫」)一位高層近日發現了一件怪事:他在坐飛機時碰到了某個同行,對方突然提出,是否可以幫他們代加工組件。

要知道,以往只是在產能不夠、需求暴增時才會委託他人代加工的。而對方自己也有很大的產能。

輝倫這位高層和其他幾個光伏企業人員交流,隨後悟出:原來這家企業可能另有小算盤:利用別人的產能,增加自己公司的現金流。

「這個道理很簡單。假設A公司(大規模)委託B公司(小規模),為其代加工光伏組件,那麼A只要向B提供光伏電池這一原材料,其他原材料就是B公司幫它去準備了。A公司可暫時拖欠著B公司的產成品款項。一拖就可以拖很久。A賣掉B代加工的光伏組件,還會收到一些現金。」

這樣,A既解決了原材料獲取困難的問題,又能有產品在手,做到了「一石二鳥」。

在過去的2個月內,輝倫公司陸續接到了3個電話詢問是否可以代加工。

增加現金「防凍」

為握住現金,光伏公司現在可謂招數多多。

兩家香港上市公司通過出售旗下的物業和房產等來增加收入,其中某個企業出售物業的數額同比去年增加了100%以上。

此外,尚德電力、阿特斯、天合光能等公司也暫停或減緩擴建光伏組件產能的步伐,「部分企業會拿原先計劃的擴建用資金直接存進銀行,去吃存款利息,這也是一個不錯的方式。」招商證券研究員汪劉勝評價道。

當然,也有公司因為申請到了政府補貼,拿到不菲的現金,如陽光能源去年的政府補貼高達1.346億元,而前年還不到1000萬元。

某家多晶硅廠高層還告訴記者,有些下游組件廠就很乾脆地提議,「現在多晶硅的存貨較多,是不是在短期內,以當初的原價把少量多晶硅再賣回給多晶硅廠」。而交換條件是,組件廠將這家多晶硅廠從非核心供應商的位置升到核心。

該多晶硅廠則建議:「你們把存貨當作我們的代銷品,回頭賣出多晶硅後,大家再來分成。」這種模式被對方認可且已在執行。

無論怎樣,光伏的春天還沒有到。在這樣一個冬天裡,各自減少開支、增加現金儲備「以防凍死」無可非議。


現金 為王 光伏 企業 顯神
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硅谷戰爭3.0:重回「硬件為王」時代?

http://www.yicai.com/news/2012/07/1917885.html

權力之戰

楊櫻 徐濤

發生在蘋果、谷歌、微軟和亞馬遜之間的權力之爭可能從來沒像現在這麼激烈過。它們都在試圖控制移動互聯網的未來。

2010年,亞馬遜在硅谷戰爭的版圖裡甚至都無關緊要,其他三家正在彼此的領域互相滲透;2011年,IT界最大的事情是喬布斯去世和谷歌收購摩托羅拉,後者引發了四大公司之間的專利之爭,亞馬遜依然在局外;但正如你最近聽說的,現在它們每一家都做了硬件。

美國時間7月14日,Google Nexus 7出貨,各大零售商表示首批銷售一搶而空。這個出貨時間恰好比亞馬遜的Kindle Fire 2早了一步,但IT分析師恐怕更熱衷於討論傳說中的亞馬遜智能手機。iPad Mini和iPhone 5的各種諜照已經滿街都是,微軟也了發佈Surface平板,而Facebook的CEO馬克·扎克伯格在向《紐約時報》解釋他為什麼會做手機的時候說, 他只是擔心未來成為別人設備裡的一個App。

「移動比特,而不是原子。」這句互聯網格言來自MIT媒體實驗室創始人、《數字化生存》的作者Nicholas Negroponte。他說未來創新和財富更多會來自虛擬世界。比特就是二進制的縮寫。

40年以來,微軟、亞馬遜和谷歌分別成為最出色的軟件公司、最出色的電子商務公司和最出色的互聯網公司,現在它們都成了硬件製造商。

權力,會再度回到原子世界嗎?

Mentor蘋果

根據紐約科技調查公司ABI提供的數據,截至2012年3月,蘋果和三星一起瓜分了全球智能手機市場90%的利潤。三星的利潤來自於硬件,蘋果則仰 賴於開發者在App Store 30%的銷售收入分成以及硬件─非常可觀的部分,根據iSuppli 2011年11月的一項研究,在英國售價499英鎊的iPhone 4S的成本約為112.89英鎊。其中最貴的觸摸屏和顯示屏花費23.09英鎊。

從某種程度上說,這些數字開啟了四大公司在移動互聯網領域的利潤追逐。蘋果教育了所有競爭者,這個市場無比廣闊,而在PC時代落寞的垂直模式如今影響深遠─控制製造、控制內容、控制軟件。

這個模式符合IBM前總裁郭士納所說的計算機行業遵循的是「收益遞增」原則:在這項原則裡,你很有可能會成為「標準」,而當你成為標準以後,你就會 有效地「擁有」一個市場。這與「網絡效應」有關,它強調的是,登錄你網絡的人越多,你的網絡就會變得更有價值和更有利可圖,競爭對手的機會也就越少。所 以,IT行業中的競爭是真正兇殘的競爭。其目的總是要在客戶賬戶上「清戶」,並置競爭對手於絕境或死地。

谷歌的勝利與失誤

郭士納是一個水平模式的擁護者,這個模式最傑出的代表就是著名的Wintel聯盟。在PC時代,絕大多數兼容機製造商都必須依賴英特爾微處理器和微 軟的Windows操作系統,也正因如此,絕大多數兼容機製造商都成了loser:這個行業最大的利潤被兩家公司拿走了。即便後來出現了戴爾這樣的公司, 但那更多是對供應鏈的管理。

谷歌可能也是這個模式的信奉者,起碼它在2008年發佈Android操作系統的時候應該是這樣想的。基於Linux開源系統的Android免費 授權給手機廠商,而谷歌可以在終端內容安插廣告。四年過去,按照IDC的報告,Android智能手機目前在全球市場份額已經達到61%,儘管如此,《衛 報》4月的一篇報導聲稱,谷歌從Android系統裡獲取的利潤還沒有它向蘋果iOS設備提供的服務報酬高。從2008年到2011年,谷歌從 Android裡獲取的利潤不足5.5億美元。

操作系統的確成為了贏家,可是谷歌沒有建立相應的盈利模式,也無法藉此影響它的目標受眾─就好像它創造了一個叫做Android的東西,而實際上並不真正擁有Android。

谷歌發現即便就Android市場本身來看,真正的贏家其實是三星而不是自己─它佔整體Android手機出貨量的45.4%,並於2011年11 月超過蘋果成為全球第一大智能手機廠商。手機業務已經成為這家公司的核心利潤來源,按照三星7月6日發佈的第二季度財報,因為Galaxy系列銷售強勁, 三星第二季度運營利潤將破紀錄地達到6.7萬億韓元(約合59億美元)。

免費的操作系統同樣讓亞馬遜可以建立自己的體系。 憑藉強大的品牌和銷售網路,亞馬遜基於Android開發的Kindle Fire在2012年2月已經佔據所有Android平板54.5%的市場份額。雖然之後銷售劇烈下滑,但亞馬遜希望用即將出貨的Kindle Fire 2挽回這一點。

Wintel不是個規律,也不會成為必然─儘管我們是事後才推導出這一點。當移動互聯網時代到來的時候,會有更多高通這樣的微處理器製造商想成為英 特爾,他們也的確抓住了機會。而操作系統則三分天下:谷歌的Android、蘋果的iOS和微軟的Windows8。沒有人再能在這個市場獨大。

儘管同為操作系統,但微軟是實際銷售產品的公司:有個笑話是,如果Windows用戶在系統每次崩潰之後就必須付費重裝系統,可能微軟已經是全世界 最富有的公司。谷歌的利潤建立在廣告之上,這也是微軟CEO史蒂夫·鮑爾默對Android不屑一顧的原因:「Android,那是Linux。」

做硬件:利潤之爭還是入口之爭

讓我們提出一個假設:如果有一天蘋果的各個業務部門被分拆成若干家小公司,把App Store那個部分單獨移出來,蘋果還有多少勝算?

答案恐怕是沒有多少。或許Jonathan Ive主導的硬件部門依然光芒耀眼,但離開App Store,硬件部分是一個繡花枕頭,你想想iMac的命運吧。但如果沒有硬件─蘋果歷來被當作生態系統與硬件完美結合的典範,它用嚴苛的標準約束合作夥 伴,建立在這個原則之上的App Store因此得以保證開發者的利益。

谷歌在這一點上顯得很脆弱。 已經有無數分析師指出了這一點:系統版本的分散性。近日發佈的Android4.1系統「果凍豆」會是一個轉折點,它讓Android性能和整體流暢程度 上有顯著提高。但總體而言,Android智能手機有兩個最大的問題:運營商和手機廠商預裝的垃圾軟件和系統版本的分散。

5年以前,蘋果說服運營商不要往iOS系統裡添加亂七八糟的軟件,但今天即便三星和HTC這樣的大廠商也無法做到這一點,令人惱火的是,很多預裝軟件還無法刪除。

系統分散的原因則更複雜一些,無論是運營商和手機廠商都不願意第一時間為舊手機升級,因為它們總希望賣新產品─消費者不得不持續等待。因此市面上存在各種版本的Android,開發者並不能像為蘋果開發軟件一樣有統一的制式,這些都成為影響體驗的關鍵因素。

現在讓我們回頭來看Google Nexus 7。它給谷歌帶來的好處顯而易見:更流暢的4.1系統、統一的Google Play商店以及最關鍵的,更新系統、修復Bug的控制力。谷歌做這個終端的初衷可能是遏制蘋果的硬件利潤─畢竟它只要199美金─但更大的可能是建立自 己的垂直模式,從而讓每個環節的利潤最大化。

無論哪家公司,它們都面臨一個不可迴避的問題,消費者會買誰家的產品?對於普通人而言,這不過是一個性價比和品牌口碑的考慮。對於四大公司而言,這 更像一個零和遊戲。如果不是宅男或者極客,用戶同時購買幾家公司產品的可能性並不大。如果用戶用慣了一家公司的產品,他們就會使用這家公司平台上提供的內 容。就好像你不能把iTunes裡下載的歌導入到Android設備裡去聽一樣,隨著內容越來越多,你對蘋果的依賴就越來越強。

1980年代以來,喬布斯和比爾·蓋茨之間的零和遊戲讓最有智慧的大腦處於你死我活的境地。現在,優秀的大腦們又開始新一輪的競爭了。

內容為王?

來看一個有趣的報告:高盛分析師比爾·肖普(Bill Shope)6月底公佈了一項研究結果,顯示了iOS用戶極高的忠誠度。「在選擇下一部智能手機或平板電腦時,94%的iOS用戶可能或非常可能繼續使用 蘋果產品。其中超過1/5的用戶表示,不可能有足夠高的折扣促使他們轉向蘋果的競爭對手」,「改用蘋果競爭對手產品成本巨大。直接成本,包括放棄的音樂和 應用的成本,平均每台設備為122美元至301美元」,「根據蘋果產品的平均售價和毛利率等因素,每名iOS用戶的生命週期價值為1053美元。以 2.81億用戶乘以1053美元,蘋果用戶群體的價值超過2950億美元,這相當於蘋果當前市值的55%」。

對於四大公司而言,通過硬件接入的世界就屬於內容。App是這樣,亞馬遜的電子商務網絡也是這樣,更不要提普通意義上的電影、書籍、音樂和遊戲。 「我們想成為地球上最以消費者為中心的公司:我們有銷售百貨的電子商務,我們有把東西放在亞馬遜上出售的第三方公司,我們還有內容創造者:作家、音樂人和 電影人。」亞馬遜副總裁Craig Berman告訴《第一財經週刊》。

以谷歌現在的內容儲備,這家公司還不足以擁有競爭優勢─而微軟儘管投資了巴諾書店,它的內容更少得可憐。你可以在旁邊看到這幾家公司的內容勢力範 圍,但它們攻城略地的架勢不可小覷。「未來是computing,也就是計算的奧運會,每個因素都會綜合其中,」微軟全球戰略與首席研究官Craig Mundie對《第一財經週刊》說,「 贏一定是一個綜合結果。」

權力依然屬於比特,不是原子。

Amazon VS Google

駱軼航 徐濤

如果不是聯合創始人謝爾蓋·布林(Sergey Brin)帶領著一群瘋狂的極客和跳傘運動員突然降落舊金山莫斯康尼會議中心的屋頂上,騎著腳踏車闖進Google I/O大會的會場,並把一切都通過Google Glass—這款最瘋狂的穿戴式數據產品記錄下來的話,Google I/O大會第一天的其他產品發佈和演講,都會讓你有種身臨一家位於西雅圖的科技公司的幻覺。

對Google來說,它從沒像現在這樣痴迷於無所不包的綿長戰線,對生態系統每個細節的控制,以及推出低價硬件設備而導致的低利潤。在代號 「Jelly Bean」的Android 4.1對上一代Android操作系統進行了一次不大不小的版本升級後,該公司終於發佈了一款由華碩代工,刻著Google自己品牌標識的平板電腦 Nexus 7,當屏幕上打出「199美元」的售價時,台下的聽眾一陣騷動。

它的靶子是誰,答案不言而喻。去年9月28日,亞馬遜在紐約發佈了迄今為止世界上僅次於iPad之外最暢銷的平板電腦Kindle Fire—或者你可以認為它是一款具有平板電腦功能和亞馬遜購物體驗的超級閱讀器,售價也是199美元。在蘋果iPad創造了一種完整而嶄新的體驗同時拉 升了它的消費門檻,以及一堆價格與iPad相仿但粗陋笨拙的Android平板電腦蜂擁而上後,Kindle Fire讓人們多了一款不同價格段位、且相對性價比合理的產品。

但Google正試圖終結這一切。Nexus 7提供1280×800的分辨率,默認設置了Chrome瀏覽器,重新設計了YouTube、Google地圖和Currents等流行必備的應 用,Google聲稱它適合流暢地閱讀Google Play(Android官方程序商店)提供的電子圖書和雜誌,也適合觀看視頻,以及玩一些流暢度要求高的遊戲,比如Horn和Dead Trigger。

這一系列應用和功能的總結,幾乎都與亞馬遜在近一年致力於強調的一模一樣。很多人還沒忘了貝索斯在新聞發佈會上表演用Kindle Fire玩水果忍者秀流暢感的一幕。

Google高級副總裁、Android業務負責人安迪·魯賓(Andy Rubin)一年前曾公開表示Android平板電腦的慘淡銷量讓他深感惱火,他認為這主要是因為Android生態系統的不完善,缺少電視、電影和雜誌 等內容,以及平板電腦應用程序的稀缺。他聲稱Android將完善平板電腦的生態系統,鼓勵開發者開發手機與平板的通用軟件程序。魯賓還說:「平板電腦競 爭的重點應該是生態系統,而不是價格。」

但這次在生態系統的升級之外,Google並沒有放棄和亞馬遜打價格戰的機會。而略帶諷刺的是,其實很多人都習慣地把亞馬遜的Kindle Fire視作Android生態系統的一部分。

沒錯,Kindle Fire採用了Android的內核架構,以至於人們經常把它的銷量統計在Android平板電腦的門類下。市場調查機構comScore發佈報告指出, 亞馬遜KindleFire出貨量佔美國Android平板總出貨量的54.4%,比去年12月上市後一個多月即佔據Android平板29.4%的市場 份額再度飆升一倍—但這和Google有什麼關係?Kindle Fire去掉了Google的全部應用和套件,再用亞馬遜自己的一套從瀏覽器到應用程序商店和支付系統的東西徹底替代了它。Kindle Fire在Android平板電腦的銷量比重越高,就意味著Google對Android平板電腦市場正日益失去控制。

Google決定用自己的一款Nexus 7終結這一切,這也決定了199美元的價格幾乎是不可避免的。而亞馬遜也即將展開反擊,消息稱它將在7月底推出自己的下一代Kindle Fire平板電腦,而接下來的大動作是,它將推出Kindle系列的智能手機。

在蘋果尚未推出iPad的廉價「迷你版」之前,亞馬遜和Google所做的一切可以完全看作是彼此的攻防戰。至少在「Android VS Kindle」兩個生態系統的對峙中,雙方的戰線已經滲透到了瀏覽器、應用程序商店、支付工具、電子媒體內容合作夥伴、設備製造甚至在線銷售的每個環節, 戰爭全面開火了。

這是在人們已經看倦了的持續20多年的微軟與蘋果,持續了近8年的Google與微軟的科技界經典意義上的對決之後,一組新的對決組合,從長期看,它們的意義並不亞於以上的任何一個組合,甚至會在未來5年至10年決定消費電子和人們選擇數字消費品及其背後服務的未來走向。

而Android與Kindle在Google和亞馬遜兩家公司內部的位置也十分相似。Android是Google移動時代的押注,圍繞它的收購 與各種投入高達數百億美元,此前曾被視為獨立的未來基於Web的操作系統Chrome在最近的Google I/O大會上已完全讓位於Android,至少在移動平台上成了Android上的一個瀏覽器裝置。而Android在Google內部依然保持著相當高 的獨立性,儘管Google的大部分服務都已經深度整合在Android平台裡,Android Market也已經改名為Google Play,但Android仍是Google內部的一個特區—它幾乎是Google內部獨立且最大的平台級業務部門。據《第一財經週刊》所知,Android部門的一些核心員工仍在使用後綴域名為android.com而並非google.com的企業郵箱。

Kindle在亞馬遜內部的地位與此十分接近。它的地位相當於一個獨立的子公司,且項目嚴格高度保密。像Android位於Google總部山景城 園區的46號樓那樣相對獨立的門禁和安全體系一樣,Kindle部門在亞馬遜雷德蒙總部的Fiona大樓採用了更嚴格的安全措施—任何其他部門員工不能出 入,而其中2層至3層的員工不能進入到更高的樓層中,因為那裡有Kindle內部極為保密的頂級項目。在Kindle Fire推出之前,公司內部幾乎很少有人知道這款產品的任何細節,而在匯報體繫上,Kindle業務的一些經理經常獲得直接越級匯報給公司最高層管理者的 權利。此外,它也是亞馬遜內部被嚴重傾入了大量資源和投入的業務單元。

但看上去Google這款Nexus 7的勢頭不錯。從7月13日正式銷售以來,它基本在全美各大零售商那裡處於脫銷狀態。有人認為它是7英吋平板電腦產品的標竿—當然在一年前,它們對 Kindle Fire的評價也差不多如此。不過,即使在亞馬遜內部的一些員工看來,Kindle Fire也還是一款相對粗糙的產品,銷量很大,但退貨率也不低。相比之下,它遠不如僅僅作為一款閱讀器的Kindle那麼成熟。

但亞馬遜把它當成了未來—無論是Kindle Fire,還是即將推出的Kindle智能手機。看上去,Android和Kindle的智能設備都將越來越像是Google和亞馬遜的自家購物車。在這一點上,亞馬遜有著更深厚的基礎。

「我不想預測未來,但我相信人們會在移動設備上做更多的事,可能不是閱讀,而是看視頻和玩遊戲,以及越來越頻繁地通過移動設備購物,我們要做的就是 將這些體驗通過亞馬遜的服務做得更好,無論是在iOS、Android和其他的計算設備上,還是在亞馬遜自己的設備上。」亞馬遜全球傳播副總裁Craig Berman對《第一財經週刊》說。

但Google顯然也已經追了上來,「你從Nexus 7中已經能更多地體驗到平板電腦帶給人們在搜索、瀏覽、閱讀和購物時的不同做法和操作,而有些數據同步甚至是與用戶正在通過Google TV觀賞的節目同步完成的。所有的體驗應該是完整的。」Google移動銷售與戰略負責人Jason Spero對《第一財經週刊》說。

云是銜接這一切「完整體驗」的重要籌碼。

比起硬件設備的價格戰、兩個不同的應用程序商店,以及對媒體、圖書、影音和視頻出版商資源的爭奪與圈地,在云端的拚殺已經成為Google和亞馬遜更深層次的戰場。

如人們所知道的那樣,Google是最早將當前的「云計算」應用在個人和企業商業用途上的公司—從最早期的Google Docs辦公套件系列,再到企業級的App Engine和最近推出的Google Drive云存儲。而亞馬遜顯然在企業級云計算領域比Google走得更快,它的云計算應用平台Amazon Web Service(AWS)已經成為全世界中小企業最普遍採用的數據存儲與優化管理工具。

而在個人的云服務上,亞馬遜似乎也並不遜色。「亞馬遜的云服務是一種連接性的設施,使我們可以同時提供很多種不同的服務,比如音樂,你可以通過亞馬遜的Cloud Drive下載任何音樂並把它們同步到任何一個使用亞馬遜服務的設備上去。」Craig Berman表示。

顯然,個人「云服務」也正在成為Google的重心—除了不久前發佈的Google Drive能讓人們存儲、管理和同步大量的個人數據與信息之外,Nexus 7也是一款在多媒體內容和體驗上徹底「云端化」的設備—它的內存很小,可見Google並不鼓勵人們真正將大量的內容存儲在設備上,而是在Google的 云中,這與Kindle Fire的配置思路幾乎完全相同。

值得注意的是,剛剛登陸Google Play和Android移動設備的Google Chrome瀏覽器,也是一款云端產品。云計算使其操作的速度和流暢性大大提升—而這也是亞馬遜Kindle Fire內置的通過云端繪製網頁的Silk瀏覽器所一直強調的屬性。

而更重要的是,云計算的能力進一步決定了它們能在各自相對封閉的生態系統內部,為用戶提供哪些更深層次的服務—比如地圖。

7月初,亞馬遜正式宣佈收購三維地圖創業公 司UpNext。此前,亞馬遜堅持不在自己的應用程序商店裡引入Google的地圖應用,反倒是提供了MapQuest和諾基亞地圖應用的下載選項。而分 析人士預測,UpNext將很有可能會成為Kindle設備—包括Kindle Fire平板電腦和未來Kindle手機的內置地圖應用。

如果加上另外兩個生態系統的玩家—蘋果和微軟的話,你會發現它們將越來越多的應用下沉到了操作系統的層面,更準確地說是劃到了自己的圍牆和花園裡。最典型的三個例子莫過於:剛剛瓜分過的云存儲,正在瓜分的地圖,以及即將瓜分的移動支付工具。

而這些工具和應用無一例外地指向了所有巨頭們在這場圈地運動中最在意的東西—數據。那些只能被自己掌握而不能與其他巨頭分享的數據。

這本質上是一場關於數據的戰爭,更深層次的競爭也正在於此。而更不能忽視的是—Google和亞馬遜,幾乎是互聯網上掌握人們數據最多的兩個巨頭。

數據決定一切,你可以把這個抽象概念等同於你在各個硬件上玩的一切遊戲、看過的書和電影,和朋友聊的天和點擊的心儀圖片。這些正是兩家公司如今勢不兩立的最根本源泉。

以整合人類全部信息為己任的公司從一出生就是一家數據公司—它通過搜索引擎和算法,以及對人們搜索、購買與消費互聯網內容習慣的分析,將廣告變成了 它唯一且迄今顛簸不破的商業模式。某種程度上,它是「廣告即算法」的一個典型例證。而另一方面,它也成了Google飽受詬病的源泉—幾乎它的每款新產品 發佈,都會被苛刻的批評者質疑為濫用了用戶在Google上積累的大量數據。從早期的Google Buzz和Google Wave,到去年推出的目前已擁有2.5億名用戶的Google社交網絡Google+,都是如此。

而值得注意的是,代表了Google對未來最大開拓野心的兩款產品—Google Glass(穿戴式數字眼鏡)和無人駕駛汽車,本質上也都是不折不扣的數據驅動產品。前者集成和自動記錄了一個人所經歷和需要的各種數據並迅速轉化為各種 視覺效果,後者則是通過跑遍全美國的每個角落,採集了充分的地理位置、建築、地形和交通線路數據而建設生成的。

亞馬遜的「數據問題」看上去似乎要低調得多,但事實上它一點也不遜色。除了早年收購的A9成為亞馬遜電子商務的重要搜索引擎外,亞馬遜最近還悄悄地 向企業推出了一項「云搜索」服務,它也是基於A9進行的。企業及其程序開發人員在他們自己開發的應用程序中內嵌入搜索功能。亞馬遜在基礎架構方面為其搜索 業務作了一些準備,目的在於根據數據和查詢問題本身而進行下一步擴展。而這將有助於企業層面更好地管理他們的數據和信息。

還有一個讓Google感到有些可怕的事實是:亞馬遜的廣告收入,去年已達到10億美元。它不僅出售自家和第三方合作夥伴的產品,還出售其他尚未與 之建立合作關係的第三方商家的廣告和鏈接。這些鏈接和廣告被放在頁面底端,完全基於用戶搜索商品的結果,通過算法匹配相應的廣告。

而更不為人們所注意到的是,去年9月,亞馬遜收購了美國語音技術公司Yap—這是一家提供語音命令轉換為文本技術的公司。憑藉亞馬遜的A9搜索引擎 與Yap的技術,亞馬遜完全可以打造出與蘋果Siri和谷歌Google Now類似的智能語音產品。而這顯然是另一款以數據為中心的產品。美國科技博客ReadWriteWeb總編輯Richard Manus在2011年年底甚至曾預測,亞馬遜今年將推出以媒體內容為中心的社交網絡,用戶可以在該網絡上基於自己的閱讀、音樂和瀏覽開展社交。

這是一切動盪、不安與衝撞的源泉,但沒有人會把數據孤立對待。硬件讓用戶獲得服務與內容,讓公司獲得數據與利潤—這是一場空前複雜的戰爭。


矽谷 戰爭 3.0 重回 硬件 為王 時代
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為蘋果說句話 葉為王

http://xueqiu.com/4294737142/22645910
首先聲明,本人不是果粉,也無任何多倉空倉,但有可能在元旦後買入$蘋果(AAPL)$。2013年目標價700。個人觀點,僅供參考。

Iphone5中國大陸上市3天賣了200萬部,有人嫌少,iphone5全球首發的時候頭一週也只賣了500萬部,過了幾個月還能有這個成績已經是相當喜人了,那些嘲笑蘋果的能不能找出第二個這麼牛的記錄,我洗耳恭聽。

蘋果從最高的700多跌到現在的500左右,跌幅超過20%,我認為原因為以下幾點:
1. 稅收政策不明:由於財政懸崖,明年的資本利得稅可能由15%上升至20%,甚至是23.8%。很多蘋果股東的持股成本都在400以下,因此減持意願很強,很有可能是年底賣出鎖定低稅率,明年年初再買回來。

2. 創新不足,優勢地位受到衝擊:在經歷了4s和5兩代「打醬油」產品之後,蘋果的創新能力受到質疑,再加上三星的咄咄逼人和kindle在pad上的衝擊,蘋果江湖老大的地位受到了衝擊。

3. 增速下降,毛利率下降:在經歷了去年增速超100%的瘋狂後,最近兩個季度收入和EPS增速紛紛下降到20%多。而從管理層給的guidance上看,毛利率將會下降到40%以下,淨利率也會繼續下滑。
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也許近期蘋果還會再跌一點,但我認為元旦前的每一次下跌都會使新年後的獲利空間增加一分。蘋果的市值也許不會到達一萬億,但是在2013年回到700我覺得問題不大,500到700,40%一年也算是不錯的漲幅吧。
我的理由如下:
1. 從估值上看,蘋果按照幾年的EPS來看PE為10.3倍,按照2013年的EPS來看,PE是8.7倍,如果除掉1000多億的現金呢,估值會更低。蘋果在估值上明顯遭受到了不公平待遇,今年$谷歌(GOOG)$跟蘋果增速差不多,但谷歌現在的PE差不多20倍,而機構們追捧的$亞馬遜 (AMZN)$呢,差不多300倍了吧。如果按照正常的估值倍數,蘋果市值早就上萬億了,就是因為市值第一大公司拖累了蘋果。但就算你市值大也不代表不能漲,今年能漲到700,明年一樣能漲到,所以市值根本就不是問題。

2. 從產品上看,很多人說蘋果創新不足,但又有幾個公司敢站出來說自己比蘋果創新能力強了?現在的蘋果是不能和喬布斯時代的蘋果比了,但喬布斯一百年就出一個,蘋果沒有,別的公司也沒有,況且喬布斯時代的蘋果估值二三十倍PE,現在只有十倍。沒有了喬布斯,蘋果只是從超一流公司變成了一流的公司,但仍舊是全世界競爭力數一數二的,創新能力超過蘋果的仔細數數有五個麼?而且真的超過了麼?iphone4是蘋果2010年6月的產品,現在兩年半了,除了三星今年出的幾款機皇機後,又有幾款敢拍著胸脯說自己比iphone4牛了?兩代最新的iphone確實在外觀上沒啥改變,但在我眼裡,iphone4已經達到了手機產品工業設計美學的極致,除了弄大,不會再好看了,既然不可能再好看了,為啥要變個樣弄丑呢?三星的手機除了大,好看麼,不見得。還有人說因為 iphone還是老樣子不能裝逼了,所以銷量會受影響,事實上全世界只有中國的部分用戶才會覺得用iphone是在裝逼,在其他主流市場售價不過200美元的東西有必要裝逼麼?在所有與iphone同等價位的手機中(note2現在比iphone5貴100刀),iphone仍是最受歡迎的產品,三星出貨量高也是因為有大量低端機充場面,三星銀河3與note的銷量只不過是iphone的零頭罷了。(當然,三星也是不錯的公司,市盈率也很低,我並不排斥買蘋果的同時也買點三星。)至於windows和黑莓之流,反正我不看好。因此,產品上蘋果不存在重大問題,因此用戶不會有強烈更換品牌的意願。

3. 從成長力和盈利能力看,喬布斯留給蘋果最大的遺產不是iphone也不是ipad,更不是itv,而是整個生態系統,現在的小孩聖誕節最想要的禮物就是 ipad,蘋果的教科書計劃也讓ipad成為課堂上的必需品,就像我們這代人用慣了windows不願意改一樣,這群用慣了ios的孩子在長大後同樣還會繼續使用蘋果的東西,從這個角度來看,蘋果比當初的索尼強過數倍。今年智能手機市場增長40-50%,預計明年至少也是30%,蘋果保持市佔率不變,也會有30%的增長。今年tablet市場整體增長約50%,預計明年增長40%,現在蘋果市佔率大概下降到50%左右,就算明年市佔率再降到40%,明年 的增幅也會超過30%。再加上新推出的itv,保守估計蘋果明年的盈利增速也在25%到35%之間。這樣算PEG ratio是多少呢,只有0.4不到,成長性怎麼能說不行。至於毛利率的下降,正說明了蘋果產品的優勢。因為iphone4和4s如此強悍,現在仍不落伍,因此很多人願意當做入門級購買(現在iphone4兩年合約機免費送,4s只要100刀),蘋果在保持高端市場的同時又拓展了中端市場,雖然平均售價被拉低,但用戶數量大增,越來越平民化也是蘋果未來的戰略方向,因此犧牲部分毛利來換取更多的用戶基數,讓更多的人加入生態圈,並不是一件壞事。

4. 從競爭來看,現在能對蘋果構成威脅的只有三星的手機和亞馬遜的kindle,但也說不上是apple killer,只是用膩了換換手罷了。三星的全產業鏈的確是一個優勢,但手裡拿著1000多億現金的蘋果並不怕,有錢就能買,蘋果想全產業鏈只要把錢花出去把那些工廠買了就行了,只是管理層不遠犧牲毛利罷了。庫克在成本控制和供應鏈管理上的成就有目共睹,雖然跟喬布斯沒法比,可以說跟貝索斯和佩奇不相上下,更是甩出鮑爾默八里遠。憑著喬布斯打下的良好基礎,庫克把城守好不成問題。只要蘋果不犯錯,進了生態圈的人就很難出去。因此,競爭的問題也不是那麼嚴重。

5. 從蘋果在美股的地位來看,作為納指和標普500的第一大權重股,蘋果跌,指數就跌。而且會拖累整個產業鏈,QCOM,BRCM,NUAN,ARMH等等。股市漲則消費漲,消費漲則經濟漲,這個定理最近兩年屢試不爽,因此美國政府也不會願意蘋果繼續殺跌。

總之,喬布斯的蘋果給人驚喜太多了,人們也認為庫克會繼續這種驚喜,但隨著最近的幾次失望,對蘋果的高期望正在慢慢的回歸正常。而這種理性的回歸,正是蘋果估值修復的前提。最後希望更多的人在年底獲利出局,蘋果能再多跌一點,讓我在來年的成本再低一點,呵呵呵。
蘋果 說句 句話 葉為 為王
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【經濟坐標·公司江湖】國企為王

http://www.infzm.com/content/84688

2012年,中國的國企實現收入近38萬億元,同比增長10.9%。利潤近2萬億,同比下降7%。

掙了多少錢

財政部的統計數據顯示,2012年前11個月,國有企業累計實現營業總收入37.94萬億元,同比增長10.9%。而同期國有企業的利潤總額下降1.94萬億元,同比下降7%,化工、交通和建材等行業均未倖免。

國有企業創造的收入,絕大部分由央企貢獻。2012年前11個月,央企累計實現利潤總額1.37萬億元,佔國企全部利潤的70.33%。

三十餘年國企改革,在「抓大放小」方針的指導下,國企數量減少,行業集中度提高,963戶央企高度集中在軍工、石油石化、鋼鐵、電力、機械設備製造、通信、航空運輸等領域。2012年進入財富500強的中國企業(含香港)有73家,其中42家是央企,前幾名為中石化、中石油、國家電網、工商銀行、建設銀行和中國移動。

「由於貸款利息比民企低很多,很多國企所取得的利潤實際是貸款利息轉移。」全國工商聯主席黃孟復說。他2012年曾到浙江調研企業融資成本,得出國企貸款利息明顯偏低的結論。「小額貸款平均利率是20%,大型民企拿到10%的利率或多一點的貸款就很高興了,央企是什麼情況?5.3%!」

預計上繳利潤823億元

國企創造的利潤,有多少進入國家財政?

目前,國企財富向政府財政流動,主要有兩個渠道,一是繳納稅費(包括稅收和各種資源稅),二是上繳紅利。

據財政部數據,2012年前11個月,國有企業共上繳稅費3.03萬億元(其中,中央企業佔75.9%),佔其總收入的8%。

繳納稅負之外,國有企業還需向其所有者(全體國民)代表——政府機構,上繳紅利。根據法律規定,中國對央企的稅後利潤上繳的比例分四類執行。煙草、石油石化、電力、電信、煤炭等具有資源壟斷型特徵的行業企業,收取比例最高,為稅後利潤的15%。

2012年近兩萬億的利潤,上繳的決算數據尚未公佈。根據財政部《2012年中央國有資本經營收入預算表》安排,2012年預計收取的中央企業稅後利潤是823億元(其中壟斷行業佔比79.4%),佔13670.6億央企利潤的近6%。

福利挺好的

國企內部的利潤是如何進行分配的,尚未有公開數據。

僅以世界500強央企之一中移動為例。根據中移動香港上市公司2012年半年報,其上半年未經審核的稅前利潤是82.173億元,扣除19.933億的稅項後,股東應佔利潤為62.2億元。而其74.18%的股權則是由中國移動(香港)集團有限公司通過其全資子公司中國移動香港(BVI)有限公司間接持有,74.18%的利潤被拿回集團。

不過,國有企業,特別是壟斷國企職工和高管的福利待遇,相對比較好。

天則經濟研究所曾對2001年到2009年不同類型企業職工平均工資的數據進行了跟蹤比較,結果顯示:從2004年開始,國有企業的人均「勞動者報酬」超過並且越來越高於私營企業和非國有企業。2008年的增長尤為顯著,分別比私營企業高63%,比非國有企業高36%。其中,壟斷行業職工人均年收入達12.85萬元。

最體現國企優越性的是住房和公積金福利。按照現行的公積金制度規定,職工和單位公積金繳存比例不能高於職工上一年度月平均工資的12%,不少壟斷行業的國企和事業機關將這一比例提升到20%。

整體來看,高管薪酬高於其他企業。中國上市公司從1998年開始披露高管年薪,2006年國有控股上市公司高管年薪水平首次高於民營企業。

不過,國企高管薪酬差別很大,不同行業之間,甚至同一行業的不同公司之間,都有天壤之別。

利潤去哪了

國企上繳的6%的利潤,大多以各種形式回到國有企業本身。

根據財政部公佈的2012年中央國有資本支出預算安排,計劃全年支出的875.07億元國有資本中,調入公共財政預算用於社保等民生支出的金額,僅為50億元,佔全部支出的5.71%。

剩下的錢,悉數以各種名目回流到國有企業。

最大一筆支出251億元,用於中央企業改革脫困補助,110億元用於中央企業重大科技創新項目的支持,5億元專項用於補助困難中央企業離休幹部醫藥費。中央企業在境外設立非金融企業或取得既有非金融企業的所有權、控制權、經營管理權等正常的海外併購行為,得到80億元的資金支持。若中央企業從事境外投資、對外承包工程和對外勞務合作等對外經濟技術合作業務,還能得到20億元的資金補貼。

經濟 坐標 公司 江湖 國企 為王
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勝者為王 RaymondJook祝振駒

http://blog.sina.com.cn/s/blog_7f6402970101brbk.html
iMoney原文,10-01-2013。

互聯網公司具放大性
在眾多的投資板塊裡面,筆者一直對互聯網公司情有獨鍾。新經濟的商業模式具備極高放大性及營運槓桿,一旦擁有規模及領導性的巿場佔有率,利潤率可以急促直線上升。最大挑戰是前期須投放大量資金爭取客戶人數及市場佔有率,假若中期不能突破至規模效應,一切投資可能報銷。

互聯網另一特色是勝者為王(Winner TakesAll),通常領袖可以賺取絕大部份市場利潤,第二名的只能獲取微利甚至虧損。美國擁有全世界最大的互聯網公司,大家只會認識龍頭公司如搜尋為主的Google(GOOG),社交網絡Facebook(FB)或電子商貿Amazon(AMZN),因為她們在各自的領域都擁有極大份額,所以市盈率高達40倍(GOOG)至60倍(FB),甚至數百倍(AMZN)。

移動上網成新戰場
以往互聯網的戰場是電腦,近年隨著智能手機的流行,戰場已經逐漸轉移至手機上網的相關商業模式。手機的戰場將會比電腦更大,因為全球手機數目比電腦約高4倍達60億台(17.3%為智能手機)。手機的限制是屏幕太小,以往在電腦上打廣告為主的商業模式都不大適用,所從到現時為止,暫時仍未有一家科網公司能在移動上網領域上稱霸,賺取巨利。再細看,蘋果(AAPL)的iTunesStore應該是最賺錢的相關業務。Facebook去年第三季因為手機平台廣告收入上升,股價終於從低位反彈,至今已回升達74.3%。從營運模式來看,銷售平台似乎是最具放大性(故此Amazon的估值亦最高),iTunesStore因為沒有獨立上市,所以難以評估其真正盈利能力,但相信一定非同小可,因為其2012年9月年度軟件,服務及有關營業額已達34.6億美元。

銷售平台模式最吸引
中國科網公司中,新浪(SINA)的微博及騰訊控股(00700)的微信分別擁有逾3億移動用戶,但兩者都暫時未能在程式上開拓有效營銷模式,反而規模較少的網龍(00777)在內地就把握先機,開展了類似蘋果iTunesStore及Android Play Store及適用於兩者應用程式市場平台,且已佔得70% iOS及50% Android份額。平台業務非常簡單,上載的第三方程式開發商,須分成給網龍約30%的下載收費。截至去年9月,其總註冊用戶人數已達1.75億,平台上載超過70萬個程式,總下載次數達95億次。更重要的是網龍的手機平台業務已於去年第三季轉虧為盈,銷售同比上升達371%,營運利率達到32.5%,並計劃於今年第二季在香港創業板分拆上市。網龍自2007年上市至來每年都賺錢及派息(過去平均派息率高達64%),因為網上遊戲業務現金流強勁,所以手上全麵攤薄淨現金每股達2.7元(相等於市值的23.4%),2013年預測市盈率只有11.4倍。
勝者 為王 RaymondJook 祝振 振駒
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軟交所副總裁羅明雄:互聯網金融時代,渠道為王?

http://www.iheima.com/archives/48769.html

互聯網金融時代已經來臨

在互聯網金融實驗、研究領域,著名學府、要素市場、金融機構紛紛出手:

2012年12月14日,清華大學五道口金融學院首創成立「清華大學互聯網金融實驗室」;

2013年6月1日,北京軟件和信息服務交易所(以下簡稱「軟交所」)成立國內首家由企業運營的「軟交所互聯網金融實驗室」;

2013年6月下旬,中國農業銀行成立「互聯網金融技術創新實驗室」;

在傳統的互聯網領域,大佬們也動作頻頻:

阿里巴巴很早前就確定了「平台、金融、大數據」三大未來發展策略,阿里小貸、淘寶信用貸款、餘額寶以及成立阿里銀行的可能等新聞事件不斷的刺激大眾的神經;而京東商城CEO劉強東也在2013年7月29日京東平台合作夥伴大會上,宣佈京東已經成立金融集團,正式進軍互聯網金融;2013年7月6日,新浪在終於獲得第三方支付牌照後,新浪支付立刻開始了在新浪微博的平台上「跑馬圈地」。在新浪支付的夢想中,500萬用戶只是一個開始,未來,新浪支付意欲將用戶數達到億級,新浪支付將成為一個微銀行。

一切都表明,互聯網金融來勢洶洶。互聯網金融正在改變世界,並且將會持續改變世界。也許有人正為此焦慮著,也許有人為此興奮甚至狂喜著,也許有人還沉睡在傳統金融模式裡,渾然不知世界的改變,但不管怎樣,互聯網金融時代已經不可阻止的到來了。

互聯網金融,是利用互聯網技術和移動通信技術等一系列現代信息科技技術實現資金融通的一種新興金融模式。在此種模式下,市場信息不對稱程度非常低,資金供需雙方能夠通過網絡直接對接,交易成本大大減少。

那麼隨著互聯網金融時代的到來,很多人都在思考,在互聯網金融時代,如何才能成為新時代的領跑者。有的人說大數據時代,應該是數據為王;有的人說,互聯網金融的本質還是金融,應該風控為首;有人說互聯網金融是大鱷間的遊戲,資金實力最為重要;還有人說互聯網時代,技術最為重要。眾說紛紜,不一而論。筆者認為,均有一定的道理,但是當我們拋開表象,深入剖析之後,未來的互聯網金融時代,渠道是否最有價值?

何為渠道?渠道憑什麼為王?

百度百科:渠道通常指水渠、溝渠,是水流的通道。但現被引入到商業領域,引申意為商品銷售路線,是商品的流通路線,所指為廠家的商品通向一定的社會網絡或代理商而賣向不同的區域,以達到銷售的目的。

今天既然談互聯網金融,咱們拋開線下渠道不論,先來看看咱們日常生活中幾類常見的互聯網消費行為,讓大家更好的理解互聯網時代的渠道概念與價值。

坐飛機需要買機票,這毫無疑問,但如何買、去哪買?也許大家經常乘坐國航、南航、東航等航空公司的航班,但是有誰會跑到航空公司的電子商務網站上購買機票呢?筆者在多個演講場合做過現場調研,在各家航空公司網站上直接購買機票的比例不足5%。大家更多的是選擇攜程、藝龍、去哪兒這樣的網絡服務平台。那麼當大家認為買機票、定酒店上藝龍、攜程是理所當然的時候,藝龍和攜程作為渠道,就擁有了超乎想像的議價能力及豐厚持續的利潤來源。

再舉個例子,夏天到了,您想買一台美的電風扇,或者只想買一台電風扇。您會怎麼辦?很簡單,上網搜唄,同時很自然的就去京東,有可能也去蘇寧、國美的網上商城看看。那麼,當您在網上訂購一台美的電風扇後,您成為了美的公司的顧客,理論上美的公司是擁有您的聯繫方式等信息,擁有了相應數據,甚至是大量客戶積累起來的大數據;但是當您再想買一台美的空調時,注意,是美的空調,還不只是空調的時候。美的有能力賣給您嗎?不能,您還會上京東,繼續讓京東賺您一筆;同樣,美的也將再次被京東「剝削」一次。

兩個案例分析完,大家對於互聯網上「渠道」的概念可能有些感覺了吧。國航、南航、美的、海爾等大型企業是可以掌握大量的消費者數據,但是他們在互聯網上,沒有自己足夠強大的渠道;因此掌握更多話語權的還是攜程、藝龍、京東、淘寶等互聯網渠道提供商。

互聯網金融時代的「商品」及「渠道」

那麼咱們來談談互聯網金融時代的渠道。首先,互聯網金融,主要經營的商品是什麼?

錢!

對,就是金錢這麼一種非常標準,擁有產品信息溝通成本極低(大宗商品的大米、小麥還分產地、等級、年份等,需要溝通、驗貨等;而「錢」是大家都能直接、簡單理解的極度標準化商品)、無須存儲、無保質期、快捷支付、免物流等諸多優點;但是錢在擁有大量優點的同時,最大的缺點就是其同質化太強,沒有任何差異化。工行的100元與建行的100元是完全可以互換的。當然,在現實的金融中,還會有錢到賬時間的差異、利率的差異等。

但是,隨著利率市場化的逐步到來,隨著互聯網金融時代的來臨,對於資金的需求方來說,只要能夠在一定的時間內,在可接受的成本範圍內,具體的錢是來自工行也好、建行也罷,還是P2P平台還是小貸公司,抑或是信託基金、私募債等,已經不是那麼重要。此時,想像一下,融資方到了融360、好貸網或軟交所科技金融超市時,他甚至勿須像在京東買實物手機似的,需要逐一的瀏覽商品介紹及詳細的比較參數、價格,而是更多的將其需求提出,反向進行搜索比較。因此,當融360、好貸網、軟交所科技金融超市這些互聯網金融渠道發展到一定階段,擁有一定的品牌及積累了相當大的流量,成為了互聯網金融界的「京東」和「攜程」的時候,就成為了各大金融機構、小貸、信託、基金的重要渠道。渠道主推誰的「錢」,誰的「錢」就好賣。

或許這一天在很多人看來,還有些遙遠,那咱們來看看正在發生的案例。

從目前的火爆程度來看,阿里金融幾乎是互聯網金融這個新興行業的代言人,在筆者對互聯網金融的六大模式分類中,也將阿里金融歸為「基於大數據的金融服務平台」這麼一類。我們來仔細分析一下,阿里金融可謂是大數據金融的領跑者,阿里金融利用大數據為大量的淘寶賣家提供快捷的無抵押、無擔保的信用貸款,並且可以精準到天,使得阿里金融的放貸行為能夠做到一定的批量化、高效化。阿里金融在2個小時內向1.8萬家淘寶小賣家分享了阿里小微信貸的3億元淘寶信用貸款的「奇蹟」就說明了這點。所有人的都把這歸於是大數據的功勞,但是大家想想,如果沒有阿里巴巴集團旗下的淘寶、天貓、支付寶這樣功能極其強大的渠道,吸引著數以億計的用戶,阿里巴巴的數據從何而來?更別提依靠大數據的放貸行為。歸根結底,阿里金融的成功還是其掌握了渠道。

2013年7月23日,作為金融垂直搜索平台的融360 CEO葉大清對外宣佈近期完成了B輪3000萬美元融資,領頭的投資機構為紅杉資本。

風投對於最近幾年火爆起來的P2P、眾籌、互聯網金融門戶等行業的興趣早已有之,但因為對P2P網貸平台、眾籌平台的法律風險、運營風險、商業模式、盈利能力還存在諸多質疑,觀望居多,真正出手的很少。很多P2P平台負責人都表示,想成功拿到融資相當困難,曾多次和風投接洽,但最後都不了了之。在這樣的大環境下,此次融360卻獲得了估值甚至超過億元美金的大筆融資。為什麼?憑什麼?

登陸融360網站不難發現,整個界面非常簡潔。客觀來說,融360平台的技術含量不是那麼高,做金融搜索門戶的起步門檻也較低,那為什麼融360會獲得風投的青睞呢?融360的價值究竟在哪?不妨從其業務模式進行分析,融360目前的收入來源除了佔比很小的廣告費之外,80%以上的收入都來自於為金融機構等資金方導有價值的流量賺取的中間費用。這背後體現的,就是融360作為渠道的價值。未來,當如同葉大清所夢想的,當融360真正成為互聯網金融領域的「百度+天貓」的時候,當時億元美金的估值是否就會顯得很便宜了呢?

接著,我們來看銀行。銀行,作為目前金融體系裡面的巨無霸,在互聯網金融時代到來之際總是處於一個被詬病的尷尬地位。但其實,銀行不缺資金、不缺人才,更不缺品牌,缺的是監管部門給他開條縫,讓銀行有更多的創新、更多的嘗試。如果,真的如果,銀行一直被壓制無法被創新,銀行的影響力有被逐漸削弱的趨勢。但同時,我們必須看到,也必須承認,目前銀行還處於一個金融領域非常強勢的地位,除了收取豐厚的存貸利差外,銀行自身的網點、網絡已經成為基金、保險、理財等金融產品最主要的銷售渠道,其收入比重也呈不斷上升趨勢,也進一步驗證了渠道的地位與價值。

結束語:

在我們準備或者沒有準備、接受或者還沒有接受之間,互聯網金融作為互聯網時代金融的新生態,已經以摧枯拉朽之勢,大大的改變了我們的生活,改造、改變了眾多傳統行業。

那麼金融脫媒、銀行業會否成為新世紀恐龍?新生的互聯網金融如何走,走多遠?走到哪裡去?有哪些商業機會?互聯網金融時代,是否真正渠道為王?有太多的問題值得我們去探索、去追尋。我們拭目以待。

軟交 交所 副總 羅明 互聯網 互聯 金融 時代 渠道 為王
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《財經》前主編何力:內容重新為王!

http://www.iheima.com/archives/53605.html

我們媒體人做了那麼多驚天動地的報導,但究竟有多少價值?可能需要打個問號。

任何一件事情的價值,還是要緊跟時代,特別是跟當時的傳播技術條件要匹配。內容重新為王,重新,是指在一個壟斷的,相對封閉的情境下,傳播效率不是很高的技術條件下,傳統內容帶來的商業模式和傳統收益,在今天可能真的不行了。

當一個技術,帶動的一個新的傳播條件或一個渠道,內容本身真的就價值有限,更何況我們傳統媒體是在相對封閉的環境下所生產的內容。我想起周其仁的那本書《真實世界經濟學》,回想起工商時報80年代末的時候真的做了一點經濟新聞,楊大明那時候是我們市場部主任,寫新聞怎麼寫?就是去農貿市場,在我看來,那是真實的經濟新聞。

做新聞,不要寫「故事」

後來一段時間大家都忘記忽視了這些東西,只追求好像很牛、很宏大的敘事。我們在第一財經週刊創刊的時候,其實也面臨這樣的困惑,你要寫商業故事,但商業故事是怎麼產生的?

你找公司的公關,他能給你一個很好的東西?他最多講他們老闆「豐功偉績」,根本不是商業故事,我們始終在思考有沒有一個系統化的方法,能夠讓媒體從業人員能夠真的在內容生產上有所變革或者創新。

我們當時這樣做礦泉水的新聞非常傳統,30個記者到便利店採訪,問題標準化,問哪個牌子賣的最好,哪個牌子補貨最及時,所有問題問完了形成個系統化數據,這時候你就可以去採訪了,因為你原來要採訪雀巢的CEO,可能之前他根本不答理你,而現在你告訴他你們其實在中國就是賠本賺吆喝,為什麼?真實情況你已經掌握了。

技術條件成熟,優質內容價值將從新展現

我有個判斷,不管大家對媒體行業、傳統媒體多麼悲觀,現在是不是又到了一個新的技術條件下,可以使優質內容的價值重新體現的臨界點?

現在不斷的出現這些端倪和亮點,要看這些內容是不是延伸了人與人、人與的世界關係,雖然《創業家》是印在紙上的,但它難道不具備新媒體屬性嗎?有些門戶網站的網頁,雖然在PC上、客戶端上,它所傳統的內容難道不是傳統媒體嗎?

所以,對事物的認識真的需要我們變換一下新的思路。

反正我隱隱約約的越來越感到,今天這樣的新的技術條件下,一些優質內容,重新在市場上獲取地位的條件逐漸成熟,但如何呈現有許多許多方法,也許我們現在看到的《創業家》是一種。前不久我去參加原來中信出版社做《一席》,其實《一席》也是內容生產商,當然了《羅輯思維》也是,可能還有越來越多新的方式和亮點會產生,其實這就是我今天要說的。

其實方三文的雪球財經給了我們很大的啟發,我們還是想做一個以投資和財經信息的原創為主的,但是會相對聚焦,因為我今天看網絡的閱讀,大家可能對門戶式的或者特別密集的未經過篩選的新聞的確已經厭倦了。

說到內容創新,其實僅僅是在一個圈子內從標題到文體做了一些變革,就獲得了很好的市場反饋,而且僅僅集中在IT和科技領域,所以在投資、金融、信息服務等領域應該還是有很大空間做的。

我可能會做一個投資者的社區,看能不能對金融市場做一些評價性工作。

財經 主編 何力 內容 重新 為王
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《大話西遊》之父黃鏵:端遊依然為王

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1213/57097.html

  導讀:近日,黑馬營五期學員、狼旗網絡創始人黃鏵,耗費四年時間打造的大型客戶端網遊《伏魔》正式上線。黃鏵先後在網易、EA公司擔任主策劃、市場總監、高級制作人等管理職位,是知名網絡遊戲《大話西遊》、《大話西遊2》的創立者、制作者,曾經推動網易遊戲達到200萬人同時在線的業績,是國內最早帶領團隊研發回合制遊戲並且獲得巨大成功的回合制類型網遊奠基人。 《伏魔》上線後,迅速引起業界的關註。在人們驚嘆於遊戲精美的畫面,爽快的遊戲性的同時,也有人指出在端遊增速連年下降,端遊收益被少數巨頭高度壟斷的情況下,一個創業團隊投入巨資,花費四年時間殺入這個市場,勇氣可嘉,但難免過於冒險。《創業家》雜誌&i黑馬第一時間采訪了冒險家黃鏵,以下為黃鏵的口述。   為什麽必須做端遊 首先,端遊是我的創業夢想。我大學的時候就開始做遊戲了,01年加入網易,陸續主導開發了《大話西遊》1代、2代。當時也算比較幸運吧,參與了互聯網的第一波掘金的浪潮,挖到了第一桶金,網易也因為遊戲在納斯達克重振雄風。後來,我在網易和EA兩家公司做職業經理人,算是少年得誌,安逸的生活讓我感覺自己狀態非常不好,甚至在退步。我渴望更大的進步,就成了創業路上的搏命人,用全副身家做《伏魔》。 端遊是一個社區,在我心里,一個好的大型客戶端遊戲,就是一個理想社會。它對於玩家的價值是不一樣的。很多遊戲做了很多年,還有很多人玩。我就是希望做一款很多年後,還有很多人玩的遊戲,我覺得這就是做端遊的意義。你做其它的(類型的遊戲)是做不了的,頁遊和手遊的更新換代太快,決定了(它們)不可能形成端遊的這種用戶沈澱。不信你做個APP試試看。 其次,端遊是目前遊戲產業中盈利能力最強的領域。很公平,只要你產品好,你就有機會賺錢。很多外行都勸我不要做端遊,因為不如手遊、頁遊賺錢快,我覺得這種說法完全不對。(《創業家》雜誌$i黑馬註:根據中國版協工委(GDC)的數據顯示,2012年中國遊戲市場整體的銷售收入為602.8億元,2013年上半年,中國遊戲市場銷售收入338.9億元,相比去年同期增長了36.4%。其中端遊的增速雖然連年下降,且無好轉的跡象,但中國的客戶端網遊產業,在2012年依然保持了80多億元的絕對增長,這幾乎相當於2012年整個頁遊的產值。對端遊來說,這意味未來想要在端遊市場里深挖價值的從業者,必須拿出精品,憑借出眾的分發和運營能力,才有可能贏得市場和出路。)手遊、頁遊雖然發展很快,但是規模畢竟有限。假設手機遊戲市場今年可能只有10億人民幣的規模,但可能有十個億的投資,十個億的投資用來幹嘛?砸廣告。通過砸廣告,手遊項目獲得十個億的收入,你覺得賺錢嗎?而客戶端遊戲不同,你投入5個億,打完廣告,收入可能是50個億。很多人之所以會有“端遊不行了”的錯覺是因為客戶端遊戲不需要那麽密集地打廣告。現在市場上,假設媒體有100個億的收入來自網絡遊戲公司,其中至少有50個億來自頁遊,20個億來自手遊,30個億來自端遊。然後端遊創造了500個億的收入,頁遊創造了100個億,手遊創造20個億。 第三,這個行業還有機會,精品遊戲可以打開市場。第十名和第一名的差距應該小到20倍,大的話可能有100倍。這里面有空間,當然前提是你有開發出傑出產品的能力。 市場推廣的規則決定了——沒有錢不可能創造出錢來。 之所以這麽說,是因為遊戲的推廣和預熱是很燒錢的。網易推廣一款產品,市場預算可能超過5000萬。小公司做遊戲也躲不過這個花錢苦熬的階段。因為產品的市場運營有自己的規則,一款產品公測前有六個月的宣傳期,分為籌備期和預熱期。籌備和預熱期存在的目的就是怎麽樣讓用戶知道你的產品,打廣告是最終的表現手法。整個宣傳期很多人都是餓著肚皮過,因為沒有收入。 籌備期大概要花掉2000萬。這個籌備期最初的手法就是開發者要通過各種各樣的軟性的事件或者是文章,向用戶介紹產品的信息。因為用戶本身對遊戲需求旺盛,你要做的只是告訴用戶,引起他的興趣。比如說用戶現在玩魔獸,玩的不亦樂乎的,告訴他我有一個比魔獸更好玩的東西,你跟用戶說一遍他肯定記不住,可能聽到第一百遍的時候,記住了。正好今天有空,或者今天在魔獸里面有一個什麽事弄得他不愉快,他就會去看一下你的遊戲。 (《創業家》雜誌$i黑馬註:這一點在遊戲行業非常常見,如大型遊戲分發平臺遊民星空、3DM等等,它們把很多將要發售的遊戲預熱提前一年,在網站上設立專區,供用戶點評交流,另外不定期更新遊戲的最新動態、媒體評價、截圖和開發情況,一些周邊產品甚至會提前拿到網絡上賣。這樣運營的好處是,一方面保證了傳播和活躍度,另一方面積累了第一批高價值用戶。) 在公測前夕,要開始小規模地把產品投入市場,如果前頭的預熱做到位了,你會引來試玩的用戶,但是不會有很多人,因為你還沒有打廣告。這些最先過來的用戶往往是高端用戶,是這個市場里的意見領袖。他們就是你的第一桶金。你要利用這個公測前的小範圍測試,積累到一定的用戶數,這個時候才去打廣告,如果產品夠好,這時就會出現口碑傳播,從而吸引更多的用戶,實現從一個用戶到十個用戶的增長。 打造一個虛擬遊戲社區的三大法則 我覺得國內很多成功網遊公司的老總,完全可以弄個虛擬城市的市長當一當。其實,一個好的虛擬社區,應該具備這樣一些要素,滿足這些要素,你才可能在這個基礎之上,鋪設一個可以良性發展的遊戲社區。 第一個是要給玩家安全感。首先,是人身安全。在遊戲里要有一個很安全的生活區域,不是每個人都喜歡PK。其次,財產安全。主要是要保護好用戶的賬戶安全。另外,要建立一個賬戶追回體系,幫助用戶在賬戶被盜後,把財務損失追回來。再次,就是社會安全感(人格尊嚴和基本權利)也很重要,不是人民幣玩家的用戶也可以在這個社區生活下去,甚至可以生活得很好。 第二個是樂趣。實現樂趣的方法實在是太多了,因為現實生活中的樂趣就非常多。我比較看重娛樂性的產品,一定要帶給用戶感受上的不同,這種樂趣可以是探索的樂趣,比如神秘的地方可以去展開冒險,獵奇。我們在現實生活也一樣,我們也是喜歡去旅遊啊,要是每天都上班其實也很無聊,其實遊戲中的設計和現實生活是緊密結合的。遊戲開發者要把這種現實中的快樂通過遊戲這種語言帶給玩家。(《創業家》雜誌$i黑馬註:如何制作快樂的遊戲體驗?《快樂之道-遊戲設計的黃金法則》一書的作者Raph Koster認為人是臺神奇的模式匹配機器,而遊戲的快樂之道就蘊含在此模式匹配的過程之中。具體來說就是玩家學習遊戲中的模式,攻克設計師設置的挑戰,玩家就會感到快樂。但人類同時也是懶惰的,如果難度過大產生挫敗感,玩家也會放棄挑戰。把遊戲複雜度控制的玩家可接受的範圍之內是遊戲設計師一項十分重要的工作。 ) 第三個是公平,一個好的遊戲應該給所有人成長的機會。每一個玩家都有權利追求自己的幸福,通過遊戲滿足自己的欲望和追求。遊戲比現實生活容易一些,至少我們錯了還可以從頭再來。這也是為什麽很多大型網遊會有很多人去玩它的重要原因之一。所以,一個科學的榮譽系統、升級系統是很多優秀端遊的標配。 我覺得能把上述三個點做好的遊戲就已經很偉大了,也因此擁有更長的遊戲壽命。基於上面這幾點原則,我和團隊花了4年時間開發了《伏魔》。我們做了很多事情,有技術上、有團隊上的、也有個人家庭和思想上的。 1、打造一個能長期作戰的優質團隊。黑馬營的營歌不是叫《堅持》嗎?這個最難。一款好的遊戲開發周期是非常長的,暴雪的《魔獸世界》已經持續十年了。為了做好遊戲,我的員工不少是從大型遊戲公司出來的。如何組織他們是個難題。他們過去都是好吃好喝被供著,年年漲工資。但我這種創業公司沒有這麽強大的薪資體系,也不可能能夠容忍十年才出一款遊戲。有的遊戲可能開發就要十年,我們不可能說開發兩年就出來了,只能是兩年做四年的事情。這種忍受長期寂寞煎熬的能力,不光我這樣的創始人需要有,團隊也要有,甚至普通員工都要有,這個是最難的地方。 2、對我自己的要求也變了。我發現創業和做職業經理人的狀態完全不一樣。在大公司的時候很多的資源可以給你自由調配。創業了以後就會發現,想要的東西不是那麽容易得來的。這種情況就會把你以前的光環一個個地擊破,然後讓你變得越來越冷靜,真正正視創業這件事。或者說,我那時候才真正覺得我自己創業是搏命,但是我真的不後悔。為了做這個遊戲,我投入了我全部的財產。我老婆知道我壓力大,就對我說“大不了就回到十幾年前我們剛來廣州的狀態。”其實可能更慘一點,因為十幾年前我們還沒有什麽負債。今天遊戲上線了,我特別感謝她。 另外,對員工我也有新的認識。在狼旗網絡,我要求一定要用真心換真情,用坦誠換取諒解,用分享精神去鼓舞團隊。我要讓他們相信,有一天別人能給的我也能給,只不過這個時間會稍微往後延遲一下。所以,我在四年時間里,由一百多個資深開發者組成的團隊一直非常穩定。 3、打造自己的3D遊戲引擎。我們自己開發了一個3D遊戲引擎,從效果來說非常好,甚至可以用在多個對精密性要求非常高的行業。有了這個遊戲引擎,我可以幹很多的事情,不僅僅我的遊戲平臺穩定,可以支撐起一個數百萬人的遊戲社區,我自己還可以根據這個引擎做更多的遊戲,同時還能授權別人使用,衍生出其它商業模式。 4、玩法上創新。我們更加註重遊戲的體驗和遊戲用戶的活躍度。很多遊戲是靠砸錢去獲取用戶,我們更註重用戶在遊戲里面的活躍度。在《伏魔》中,玩法上向團隊傾斜。我們更看重團隊的作用,一個人強不如一群人強。和很多網遊片面註重權力和個人力量不同,我們更註重社交,更註重用戶的粘性。 另外,我們也更重視公平性。現在越來越多的公司為了贏利點會榨取用戶的貢獻,這從賺錢(角度)來說無可厚非,但很多企業的遊戲模式和商業模式,往往過分依靠人民幣玩家。錢是賺到了,但是對遊戲社區的傷害特別大。在《伏魔》中,花不起錢的玩家也可以和花了錢的用戶一樣玩得好,而且還能組成小團隊一起浪跡天涯,一起去挑戰遊戲,一起去發現其中的樂趣。   相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:i黑馬 苑晶 | 編輯:wangjingjing | 責編:王靜靜

大話 西遊 之父 父黃 黃鏵 端遊 依然 為王
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互聯網醫療:重度垂直,閉環為王

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本帖最後由 Billy 於 2014-9-19 09:14 編輯

互聯網醫療行業深度報告:重度垂直,閉環為王
作者:姜天驕、張常新

互聯網醫療行業投資要點:

(一)重度垂直將成為互聯網醫療最重要的發展趨勢,沒有“之一”!“重度”是指用戶在一個平臺上可以獲取一系列完整閉環的醫療服務,“垂直”是指服務商在某個細分醫療方向深耕細作。一個完整的“重度”服務,將在體驗上完勝“大而全”的單環節平臺,從而成功搶奪高粘性、高單價、高頻次的優質用戶。由於醫療服務需求的特殊性,類似於“網購電商”大而全的商業邏輯在醫療服務領域難以成立,醫療服務需求是縱向鏈條衍生需求,而“網購電商”是橫向衍生需求。我們認為未來互聯網醫療生態格局將極可能演變為“一全多垂”局面,高粘性、高單價、高頻次的醫療服務將以重度垂直形態存在,而“大而全”的平臺則將滿足剩余的醫療服務需求,“大而全”的平臺由於缺乏像重度垂直模式那樣“本地化”特征的保護,將會面臨激烈競爭,最終存活的平臺數量將極為有限。

(二)哪些互聯網醫療細分方向將會重度垂直?基於“提升效率”、“優化資源”,“提升體驗”金三角標準,緊盯七大要素!我們在首篇報告中提出:連接、智能和體驗是互聯網醫療的增量價值基礎點。如果再進一步,可以理解為互聯網醫療創造的增量價值來自於對傳統醫療效率的提升、對於資源的節約以及對於體驗的改善。結合到病種細分方向,我們認為具備7大要素的病種方向,更適合重度垂直:(1)治不好(慢病),(2)必須治(致命,痛苦),(3)高單價,(4)高頻次,(5)多環節,(6)重時效,(7)基數大。而不具備這些要素的細分方向,重度垂直的商業模式難以形成。經過初步篩選,我們認為糖尿病、肝病、心血管疾病等完全具備重度垂直的條件。

(三)互聯網醫療行業估值的再思考——別再糾結短期盈利。互聯網醫療全行業尚處於摸索期,並且目前仍為主流醫療界所不屑,屬於邊緣創新範疇。《創新者的窘境》說得非常清楚,邊緣創新的低毛利特征才是他之所以能夠顛覆主流的重要原因。因此我們認為目前階段不應糾結短期盈利,商業模式的考量標準可以參考首篇報告中“四句真經”理論,其中線下服務鏈整合的標準與本篇“重度垂直”一脈相承。

(四)投資建議:上市公司標的還要尷尬多久?——細究稟賦資源,等待並購潮!從二級市場角度考慮,互聯網醫療上市公司可選標的仍然較少,同時難免有一些瑕疵,我們認為最重要的是考察上市公司在“重度垂直”方向所積累的稟賦資源,“風已起,豬不缺”,靜待並購,便有機遇!我們再次強調,互聯網醫療已經不是主題炒作,而是大勢所趨,應提前布局!按重度垂直的思路,我們看好九安醫療(002432,深耕血壓、血糖)、樂普醫療(300003,心臟支架的自我閉環)、福瑞股份(300049,肝病閉環打造)、三諾生物(300298,血糖儀強勢稟賦資源,糖尿病最佳重度垂直方向)以及寶萊特(300246,血透和體溫)。

寫在前面:深度再思考——互聯網醫療到底有沒有顛覆醫療?

自我們7月29日發布60頁的《互聯網醫療系列研究報告之一:享行業盛宴,記“四句真經”》之後,我們發現整個資本市場對於互聯網醫療的研究熱度迅速提升,我們也很高興看到我們的研究框架成為了業內眾多同行後續研究互聯網醫療的基準框架。

但是,越研究,一個問題越縈繞在心頭:互聯網醫療到底有沒有顛覆醫療?或者說,互聯網醫療到底顛覆了什麽?我們發現目前市場上的研究並沒有回答這個問題。其中有兩個代表性的觀點:第一種,盲目談“顛覆”,但卻沒有說明“顛覆”了什麽,這種觀點往往受到了傳統醫學界的反感;第二種,避開“顛覆”,只談“改善”,我們認為,中庸之道在行業關鍵轉折點是萬萬不能接受的態度,逃避思考行業真正的發展趨勢,就是逃避尋找投資機會的可能。

我們對此問題思考的結論是:互聯網醫療確實顛覆了醫療!更確切地說,互聯網醫療顛覆了醫療服務提供模式和接受模式,但是並非摧毀醫療行業本身的價值(而不像門戶網站,顛覆紙媒就意味著摧毀紙媒;圖書電商,顛覆書店就意味著摧毀書店)。

那麽,什麽叫做顛覆了模式呢?首先,從方法論上,互聯網醫療提供了傳統醫療所需要,卻無法獲取的更多的動態體征數據;深度學習和數據挖掘技術有望提供傳統醫療無法從經驗中總結出來的深刻結論。其次,從用戶體驗方面,患者角度看,傳統醫療提供的是低效、低準確率、割裂的、重複的、麻煩的服務;醫生角度看,傳統醫療環境下工作量大、自身價值無從實現(由於存在信息不對稱性和資源壟斷)、醫患溝通不暢造成眾多醫患矛盾和職業風險。而互聯網通過連接,解決了信息不對稱,提高了效率,減少了資源的浪費,為用戶大大提升了體驗的滿意度,同時也增強了優質醫療資源的可及性。第三,從商業模式看,互聯網使得醫療服務領域的社群商業成為可能,使得基於生命體征的數據衍生商業模式成為可能(從而實現實體產品在生態鏈中能夠實現成本定價或0價格,從增值服務中賺錢),使得基於用戶思維的深度盈利成為可能。推動醫學進步、提升用戶體驗、改造商業模式,這些變化,在互聯網誕生之前不能想象,稱之為互聯網醫療對於醫療的顛覆,不為過。

回到正題,重度垂直將是互聯網醫療對於醫療的最大的一次顛覆,重度垂直模式的實現,就是人們健康問題得到一體化解決方案的實現,這是整個人類在醫療、健康管理方面的重大變革!

為了充分讓各位投資者了解“重度垂直”的互聯網醫療商業模式,同時,也是為了讓更多上市公司和產業界朋友了解、探索、實踐、爭議、甚至是否定“重度垂直”的商業模式,我們特寫了這篇《互聯網醫療行業系列深度報告之二:重度垂直,閉環為王》,若能為投資界、產業界提供一點思路、或是一些爭論,足矣。

有別於市場的觀點:

(一)我們在全市場首次提出,重度垂直將會成為互聯網醫療未來發展的最重要的趨勢!重度垂直,是指企業通過自建,或整合某個細分疾病領域的一系列完整的醫療服務鏈條,從而達到消費者可以在一個企業的平臺上獲取一站式完整閉環醫療服務的商業模式。從邏輯完備性的角度來說,任何一個互聯網醫療的商業模式都存在於兩個維度所構成的四個方向之中。兩個維度分別是(1)在病種類別上,是做大而全,還是做垂直細分領域;(2)在整個服務鏈條上,是做獨立環節(可能是一個,也可能是幾個,但無關聯),還是做重度整合。因此,兩個維度構成了四個方向:(1)重度-大而全,(2)重度-垂直,(3)獨立環節-大而全,(4)獨立環節-垂直。由於醫療服務需求的“縱向”衍生性存在,我們認為像網購電商那樣大而全的模式在互聯網醫療領域不成立。重度垂直,對於患者用戶體驗,以及企業商業模式來說,都是一種顛覆式創新,是大勢所趨。雖然“重度垂直”是大勢所趨,但“獨立環節大而全”的互聯網醫療平臺將依然存在,我們也深度分析了其中的5個原因。我們認為最終互聯網醫療行業的格局將有望演變為“一全多垂”的行業生態。

(二)我們首次提出了適合重度垂直模式細分病種方向的七大要素,認為糖尿病、肝病、心臟病、腫瘤和尿毒癥有望最先實現重度垂直的互聯網醫療模式。在首篇報告中我們提出,連接、智能和體驗是互聯網醫療的增量價值基礎點。再進一步,可以理解為互聯網醫療創造的增量價值來自於對傳統醫療效率的提升、對於資源的節約以及對於體驗的改善。結合到病種細分方向,我們認為具備7大要素的病種方向,更適合重度垂直:(1)治不好(慢病),(2)必須治(致命,痛苦),(3)高單價,(4)高頻次,(5)多環節,(6)重時效,(7)基數大。而不具備些要素的細分方向,重度垂直難以形成。

(三)我們深度分析了互聯網醫療盈利與價值判斷的關系,並認為無需糾結短期盈利,最重要的還是依照“四句真經”和“重度垂直”模式篩選投資標的。我們通過深度分析,回答了如下問題:互聯網醫療真的能賺錢嗎?為什麽目前互聯網醫療實現盈利的公司這麽少?如果互聯網醫療真的是一個重要方向,為什麽巨頭們都沒有大規模涉足?如何評估互聯網醫療公司的價值,什麽才是最佳商業模式?

(四)投資標的方面,我們認為目前互聯網醫療並非主題投資,而是真正的大勢所趨,應首選具備“重度垂直”稟賦的上市公司。我們認為,雖然互聯網醫療上市公司可選標的仍然較少,同時難免有一些瑕疵,但我們認為最重要的是考察上市公司在“重度垂直”方向所積累的稟賦資源,“風已起,豬不缺”,靜待並購,便有機遇!我們再次強調,互聯網醫療已經不是主題炒作,而是大勢所趨,應提前布局!按重度垂直的思路,我們看好九安醫療(深耕血壓、血糖)、樂普醫療(心臟支架的自我閉環)、福瑞股份(肝病閉環打造)、三諾生物(血糖儀強勢稟賦資源,糖尿病最佳重度垂直方向)以及寶萊特(血透和體溫)。

1、“重度垂直”將成為互聯網醫療最重要的發展趨勢,沒有“之一”!

我們認為,“重度垂直”模式將成為互聯網醫療行業最重要的發展趨勢。“重度垂直”,是指企業通過自建,或整合某個細分疾病領域的一系列完整的醫療服務鏈條,從而達到消費者可以在一個企業的平臺上獲取一站式完整閉環醫療服務的商業模式。

舉例來說,在沒有“重度垂直”的醫療服務環境下:

從患者角度看,一個潛在的糖尿病患者,會在A企業的平臺上獲取糖尿病健康管理知識信息,又向B企業購買血糖儀和試紙條,測量完之後,需要自己再去判斷血糖是否正常,然後再去C醫患互動平臺問診,由於缺乏之前的數據積累,難以通過醫患互動平臺得到準確的回答,最後,去D醫院檢查和治療,而在院前的所有信息都沒有得到充分利用。院後該患者由於情感和病情交流需求,可能在E互聯網病友平臺上與病友交流健康管理經驗,聽說某個F糖尿病管理的APP效果比較好,便下載使用,但是極不方便,需要手動錄入數據。另外,為了監控自己的運動量,又佩戴著G廠商提供的穿戴式設備,但是這個數據也是獨立的。該患者在整個就醫和健康管理過程中充滿了低效率的體驗感,占據了大量精力和時間,卻由於數據之間無法實現互通,難以形成有意義的結論,無法判斷自己的健康變化情況。而得到的醫療服務也是嚴重分割,不具備連續性,各個流程反複重複,帶來很多麻煩和不精確性,最終難以保證治療的效果。

而從企業端看,沒有一個企業真正留住了用戶,每一個環節都存在大量可替代性;沒有一個企業能夠掌握患者的較全面的健康情況數據,從而無法提供合適的增值服務,也難以精準推送信息;沒有一個企業能夠形成很強的品牌、信任度和可靠性;雖然都在進行著“互聯網醫療”的某個環節,卻沒有充分發揮互聯網的優勢。這就是互聯網醫療的現狀。

而在重度垂直的互聯網醫療服務模式下,患者可以通過進入一個平臺,而獲得完整的一系列醫療服務。對於患者來說,體驗大幅改善,減少了很多麻煩和出錯的可能,同時由於得到了更精準的服務,可以提升治療效果。對於企業來說,數據實現流暢互通,對於患者的健康情況了解更加全面,從而個性化增值服務能夠實現,信息和廣告推送也更具針對性和個性化。由於提升了用戶體驗,大大增強了用戶粘性,由於實現了一體化的體驗,用戶不會再去考慮其他平臺。

一句話總結,沒有重度垂直,用戶去找醫療服務;有了重度垂直,服務去找用戶。


1.1什麽是“重度垂直”的互聯網醫療模式?

我們認為,重度垂直,是指企業通過自建,或整合某個細分疾病領域的一系列完整的醫療服務鏈條,從而達到消費者可以在一個企業的平臺上獲取一站式完整閉環醫療服務的商業模式。


從邏輯完備性的角度來說,任何一個互聯網醫療的商業模式都存在於兩個維度所構成的四個方向之中。兩個維度分別是(1)在病種類別上,是做大而全,還是做垂直細分領域;(2)在整個服務鏈條上,是做獨立環節(可能是一個,也可能是幾個,但無關聯),還是做重度整合。因此,兩個維度構成了四個方向:(1)重度-大而全,(2)重度-垂直,(3)獨立環節-大而全,(4)獨立環節-垂直。所有互聯網醫療商業模式必在這四個方向之中,如何選擇,決定生死。

1.2為什麽是“重度垂直”而不是“獨立環節大而全”?

當前的互聯網醫療企業中,絕大多數尚處於服務於醫療的“獨立環節”的狀態,同時往往又是覆蓋“全科”的大而全平臺。例如如雨後春筍般出現的醫患互動平臺等僅僅服務於患者的“自診和問診”環節。我們認為未來這些“獨立環節大而全”平臺未來將出現向“重度垂直”轉型的趨勢。今後重度垂直型的互聯網醫療公司將更容易脫穎而出。

“大而全”的方向在網購電商被驗證為是非常正確的策略,但在互聯網醫療領域,商業邏輯卻完全不同。其根本性的原因在於“網購電商”用戶需求是橫向衍生,而互聯網醫療的用戶需求是縱向衍生的。因此重度垂直為用戶帶來的體驗感會遠遠超過獨立環節大而全的平臺,互聯網醫療必須重度垂直,而不是做獨立環節的大而全。

我們先以一個案例說明為什麽在網購電商的行業中,大而全平臺能夠戰勝垂直平臺,通過與互聯網醫療商業邏輯的對比,更容易理解。同時,這也是一個中國網購商業史上真實發生的案例:京東VS當當,鑒於當當目前已經轉型綜合品類大而全電商,我們的案例將抽象出“大而全電商平臺”和“垂直電商平臺”,不借用真實企業名稱。

為什麽網購電商的商業邏輯中“大而全”的平臺能夠戰勝“垂直”平臺?以一個簡單的邏輯可以說明:“垂直”平臺電商只出售商品A,而“大而全”平臺電商出售商品A、B、C、D。當“大而全”平臺電商采用0利潤,甚至虧損價格出售A商品時,“垂直”電商面臨兩個選擇:(1)采用同樣低價策略,如果這樣,就要虧損。(2)不采用低價策略,如果這樣,用戶流失。而對於“大而全”平臺來說,之所以能夠采用0利潤,甚至虧損價格出售A商品,是因為能夠通過這樣的策略,大幅增加用戶流量,而新增的這部分流量,可以通過轉化為對B、C、D商品的購買,來補貼低價出售A商品損失的利潤。因此,在這樣的商業競爭邏輯下,“大而全”的電商平臺是完勝“垂直”電商平臺的。我們認為這其中的關鍵因素在於用戶對於“商品”的需求是橫向衍生的,消費具有隨意性,目的性並不強烈(想象一下逛街、逛淘寶),因此A商品低價銷售吸引的流量有望轉化為對B、C、D的購買。


但是,在互聯網醫療行業的商業環境中,情況就有所不同。我們用同樣的邏輯框架展開,觀察到“大而全”的互聯網醫療服務平臺不再具有像“大而全”的電商平臺那樣強的優勢。
假設“垂直”互聯網醫療平臺只提供針對A疾病的醫療服務,而“大而全”互聯網醫療平臺提供針對A、B、C、D疾病的醫療服務。當“大而全”互聯網醫療平臺采用0利潤,甚至虧損價格提供針對A疾病的醫療服務時,流量確實在增大,但是由於患者對於疾病的醫療服務是具有強目的性的,目標明確,而非隨意消費,因此,新增流量很難轉化為病患對於B、C、D疾病的醫療服務需求。因此不存在通過B、C、D轉移補貼的商業邏輯(當然,如果是強關聯的並發癥也是有可能的,但這也是“垂直”的概念範疇)。因此,“大而全”相較“垂直”並沒有顯示出明顯優勢。

而另一方面,在醫療服務中,全環節的“重度”服務反而是患者的重要衍生需求。患者希望獲得圍繞著A疾病的整個垂直醫療服務鏈條,包括網上醫患互動、用藥咨詢、入院掛號預約醫生、院中治療、院後康複、患者社區、持續監測、情感關懷等等。正是這些垂直鏈條上的環節,符合了電商中交叉補貼的邏輯,同時大幅提升了用戶體驗,增強了患者粘性。

因此,在互聯網醫療的環境中,“重度垂直”平臺將完勝“獨立環節-大而全”平臺。

1.3為什麽是“重度垂直”而不是“重度大而全”?

之前討論的問題核心結論是:在互聯網醫療環境中,“大而全”相較垂直無明顯優勢,而“重度”相較“獨立環節”卻有明顯優勢,因此“重度垂直”完勝“獨立環節大而全”。隨之而來的問題是,為什麽不能選擇“重度大而全”?“重度大而全”應該完勝“重度垂直”,難道不是嗎?

核心在於商業可行性問題,“重度大而全”的商業模式難以成立。(1)客觀來說,“重度垂直”的商業模式對於企業的挑戰已經足夠大,“重度大而全”更難成立。(2)“重度大而全”模式並沒有明顯規模效應,難度卻遠大於重度垂直(包括資源的組織、品牌信任度建立等),換句話說,沒有額外的受益,卻有很大額外成本。(3)直接做“重度大而全”的風險,遠遠大於基於一個“重度垂直”成功模式,逐步複制的策略。

我們先從平臺型商業模式的關鍵難點分析,再過度到“重度垂直”的平臺型商業模式分析,可以看出對接“重度垂直”平臺型商業模式對於企業的挑戰已經不小。而“重度大而全”幾乎是不可能完成的任務,無論從風險、難度、投入產出比來看,重度大而全都不是一個最佳選擇。


1.4為什麽是“重度垂直”而不是“獨立環節垂直”?

專註才能極致,那麽是否可以再進一步,選擇獨立環節垂直的“點策略”而非“重度垂直”的“鏈策略”?不可能。這次的邏輯與“垂直電商”還是“大而全的電商”問題推演的邏輯相同。獨立環節的垂直,再專註,仍然是獨立環節,無法滿足患者一體化的醫療服務需求,不可能形成閉環,同時由於“垂直”,面向客戶群勢必更小。面對更小的客戶群,卻沒有在服務鏈深耕,是無法支撐商業模式運轉下去的。


1.5互聯網醫療未來格局猜想:“一全多垂”!

我們認為未來互聯網醫療生態格局將極可能演變為“一全多垂”局面。(1)高粘性、高單價、高頻次的醫療服務將以重度垂直形態存在,而大而全的平臺則將滿足剩余的醫療服務需求。(2)“大而全”的平臺由於缺乏像重度垂模式那樣“本地化”特征的保護,將會面臨激烈競爭,最終存活的平臺數量將極為有限。

我們認為互聯網醫療生態格局的演變路徑如下:

首先,“單環節-大而全”的醫患互動等環節平臺如雨後春筍般崛起,進入紅海狀態,由於規模效應的存在,以及輕模式無邊界擴張的特征,最終將整合為幾大“單環節-大而全”互聯網醫療巨頭。

第二步,重度垂直模式開始出現。由於重度垂直模式的用戶具備“高單價”、“高粘性”、“高頻次”的特征,更容易獲得醫院的合作傾向,因此較“單環節-大而全”平臺更容易打通醫院產業鏈。

第三步,各適合於“重度垂直”的細分醫療服務相繼從“大而全”平臺切分出去,大而全平臺上“厚利”用戶逐漸流失到“重度垂直”平臺,留在“大而全”平臺商的逐漸只有低頻、低粘性、低單價的“薄利”用戶。

第四步,基於本地醫療資源的“重度垂直”本地化完成,跨區域競爭逐漸開始顯現,跨區域“重度垂直”醫療模式逐步成為可能。

最後,整個互聯網醫療的生態格局呈現類似“一全多垂”的局面。


上述演變過程是我們對於互聯網醫療整個行業變化的一個推論式的猜想,但是在時間節奏上,我們認為在沒有外力刺激的情況下,每個環節都需要幾年或者更長時間去實現。然而資本的大量介入,將有望加速這個進程。

1.6雖然“重度垂直”是大勢所趨,但“獨立環節大而全”依然存在的幾個原因

“重度垂直”模式具有優越性,但是否“獨立環節大而全”的模式會徹底消失?我們認為不會,主要有如下幾個原因:

1、低頻率、低單價、低粘性病種的患者仍然存在,而且基數並不會小。同時,雖然獨立環節大而全的互聯網醫療平臺無法提供一體化的醫療服務體驗,但畢竟還是大幅提升了用戶的體驗,比如自診、問診工具、用藥咨詢工具、康複階段的醫患互動平臺、遠程醫療、網上掛號等等,都提升了用戶體驗。因此滿足這部分“薄利”用戶的需求仍然存在合理的商業模式。

2、並發癥的產生,使得“重度垂直”互聯網醫療平臺仍需要留存“獨立環節大而全”的部分。例如糖尿病是會引發較多並發癥的病種,那麽一個“重度垂直”的糖尿病互聯網醫療平臺,仍然需要在心、腦、腎、周圍神經、眼睛、足等糖尿病並發癥方面留有“大而全”的部分。

3、以家庭為單位,也可能形成病種的橫向衍生需求。之前我們分析的邏輯是基於個人為主體,那麽更多的醫療服務需求是縱向的鏈條,而非橫向其他病種的需求。但是如果以家庭為單位考慮,仍有橫向病種衍生需求。例如一個場景,家庭成員A患有一種疾病,家庭成員B患有另一種疾病,那麽可能“大而全”的平臺仍然能夠產生類似電商的交叉補貼效應。但這種情況的需求強度仍然無法和縱向鏈條需求的強度相比。

4、院中環節可以存在“獨立環節大而全”。院內環節,雖然由導診、掛號、候診、診斷、治療、康複幾個環節構成,但是由於醫院服務的一體化,這些環節整合的難度較院外環節小,而且醫院本身是一個重要的流量中心和醫療服務的關鍵節點,因此“院中環節-大而全”的模式是可能存在的。

5、綜合流量入口的部分價值仍然存在(流量思維的價值,而非用戶思維的價值)。

2、哪些互聯網醫療細分方向將會重度垂直?依金三角標準,盯七大要素

我們在首篇報告中提出:連接、智能和體驗是互聯網醫療的增量價值基礎點。再進一步,可以理解為互聯網醫療創造的增量價值來自於對傳統醫療效率的提升、對於資源的節約以及對於體驗的改善。結合到病種細分方向,我們認為具備7大要素的病種方向,更適合重度垂直:(1)治不好(慢病),(2)必須治(致命,痛苦),(3)高單價,(4)高頻次,(5)多環節,(6)重時效,(7)基數大。而不具備些要素的細分方向,重度垂直的商業模式難以形成。經過初步篩選,我們認為糖尿病、肝病、心血管疾病等完全具備重度垂直的條件。

2.1“重度垂直”去哪兒——我們的分析框架

我們認為重度垂直的主要意義和新增價值存在於有足夠的空間去:(1)提升醫療服務效率,(2)節約和優化資源配置(3)改善醫療服務體驗。基於這樣的價值增量標準,我們列出了適合重度垂直的細分病種方向的7個要素,作為主要分析框架。


首先,從接受醫療服務的持續性看,我們認為持續時間較長的慢病更適合重度垂直模式(例如糖尿病),而短期內一次性可以治愈的疾病並不適合重度垂直。主要原因在於(1)從企業端看,重度垂直的醫療服務提供更優的用戶體驗,最終是希望增強用戶粘性,在企業平臺上產生持續消費。而一次性治愈疾病天然不具備較強粘性特征,重度垂直提供的更好用戶體驗沒有為企業帶來更多長期收益空間。(2)從消費端看,持續時間較長的慢病在傳統醫療服務環境下存在大量重複環節,低效率重複造成的痛點多,而重度垂直的互聯網醫療模式能夠大大提高效率,為用戶改善體驗的空間較大。而一次性治愈疾病的醫療服務流程能夠改善體驗的空間較小。因此慢病更適合重度垂直模式的切入。

第二,從接受醫療服務的必要性角度看,我們認為存在剛需的致命率高的疾病,造成肉體和精神痛苦程度大的疾病更適合重度垂直的模式。只有真正對醫療服務最有剛性需求的病種,患者才更看重完整的醫療服務鏈條(因為想消除痛苦或生命危險),而非剛需的疾病,患者可能只需要某個環節的醫療服務,甚至根本不需要醫療服務(比如感冒可能只需輕問診,或者根本無需問診)。

第三,從接受醫療服的流程看,我們認為醫療服務環節越多、流程越複雜的病種,越適合重度垂直模式。環節多、流程複雜在非重度垂直的醫療環境下,勢必會產生大量的低效率和極差的用戶體驗。而重度垂直的整合可以將信息、數據、服務打通,使得用戶體驗得到明顯的提升。

第四,從接受醫療服務的及時性看,對於及時性要求更高的急性病更適合重度垂直的商業模式。重度垂直的核心優勢在於在某個細分方向整合了醫療服務資源鏈條,因此能夠做到更快的響應。例如心臟病、幼兒發燒等急性疾病,對於時效性的要求更高,在非重度垂直的互聯網醫療環境下,調配醫療資源的響應速度仍然較慢,無法達到很好的用戶體驗,而重度垂直在這一方面將能夠產生明顯的競爭優勢。

第五,從接受醫療服務的價格角度看,重度垂直商業模式必須選擇較高單價病種。低單價的病種很難支撐重度垂直的醫療服務模式持續運營。由於重度垂直模式本身面向的用戶群相對較窄,因此最重要的盈利方式,是在為每個用戶服務的過程中,通過深耕服務創造附加值,而只有高單價病種可能創造更高的附加值。

第六,從接受醫療服務的頻率看,重度垂直模式更適合選擇高頻的醫療服務滲透。其邏輯與高單價相同,只有足夠高頻的醫療服務需求才能夠支撐面向較窄人群的重度垂直模式的持續運營。另外,高頻疾病患者與平臺接觸的次數更多,衍生的商業模式也更加容易產生(甚至是非醫療方面的衍生商業模式)。

第七,從接收醫療服務人群的基數看,細分病種人群數量足夠大對於重度垂直商業模式來說也是一個必要條件。無須贅述,如果一個過於細分的病種方向,患者基數較小(特別是重度垂直模式還受到本地化的約束),那麽很難支撐一個重度垂直的商業模式。


2.2框架的應用——糖尿病、冠心病、肝病、尿毒癥、腫瘤有望重度垂直

依照我們的7要素分析框架:(1)治不好(慢病),(2)必須治(致命,痛苦),(3)高單價,(4)高頻次,(5)多環節,(6)重時效,(7)基數大。我們自下而上的梳理認為,糖尿病、冠心病、肝病、尿毒癥以及某些腫瘤的醫療服務更適合重度垂直。當然這些疾病只是列舉,由於數據可得性的問題存在,這並不是一個全面梳理。

2.2.1基於數據可得性自上而下的梳理

我們自上而下梳理了慢病、致命病、高單價病和基數大的疾病方向,但並不是符合這些條件的病種一定適合重度垂直,另外頻次、時效性、多環節等屬性並沒有自上而下參考的數據可供研究,因此我們在後面采用了自下而上對一些疾病是否適合重度垂直做出了分析和研究。

首先,從致命程度角度,我們以患病死亡率為主要參考指標。可以看到我國2012年城市居民主要疾病死亡率最高的為惡性腫瘤即癌癥,達到10萬分之164.51;其次是心臟病,達到10萬分之131.64;然後是腦血管病,死亡率10萬分之,120.33。這也是僅有的死亡率超過0.1%的疾病,註意,三者皆為慢性病。


另外,慢病方面,我們考察了2013年衛生年鑒中最近的2008年數據。我國居民慢性病患病率數據中,患病率最高的三種慢性病為高血壓、心臟病及糖尿病,患病率分別高達54.9%、17.6%、10.7%。


從疾病患病率整體情況來看,患病率最高的疾病包括急上呼感染、高血壓、急性胃炎、心臟病,兩周患病率分別為38%、31.4%、13.6%、10.7%,糖尿病和腦血管病分別排在第7、第8、位,兩周患病率分別為6%、5.8%。


疾病治療費用方面,心臟疾病與惡性腫瘤治療費用最高,其中心肌梗塞冠狀動脈搭橋、急性心肌梗塞、胃惡性腫瘤、食管惡性腫瘤、膀胱惡性腫瘤是治療費用最高的5種疾病,2012年人均醫藥費用均在1.3萬元人民幣以上,心肌梗塞冠狀動脈搭橋甚至達到了3.4萬元人民幣。


2.2.2糖尿病

糖尿病在中國患者眾多,目前已突破1.14億,潛在人群更多,滿足基數大的條件。此外,糖尿病不可治愈,屬於典型慢病,也符合重度垂直條件。第三,糖尿病是需要高頻醫療服務和健康管理的疾病。第四,由於並發癥嚴重,存在致命性,糖尿病醫療服務具備較強剛性。第五,我們認為糖尿病醫療服務的流程和涉及到的環節較多。糖尿病很可能是重度垂直領域的一個最佳嘗試。


我們可用三個關鍵詞概括糖尿病治療的複雜性:預防、長期、結合。

第一,糖尿病一旦患上不可治愈,患者終生難逃藥物治療,糖尿病的預防是第一道關卡,強化生活方式的幹預是預防糖尿病的最有效方法,包括飲食的控制和運動的監督。由於血糖監測儀成本相對較低,在預防階段就可以結合血糖監測,同時配合硬件+軟件的生活習慣監測,幫助潛在人群隔斷走向糖尿病患者的路徑。

第二,一旦確診,糖尿病的治療是一個長期的過程,除BMI值(體質量指數)大於35的病人需要手術治療(束帶、胃袖、胃旁穿手術)外,其他患者必須進行藥物治療,I型糖尿病患者需要註射胰島素,其他藥物包括苯丁胺、OAD(口服降糖藥)。用藥環節,不僅可以提供用藥咨詢服務,醫藥電商同樣有發展空間,在網售處方藥放開以及電子處方普及的情況下,患者可以在線購買胰島素等藥品而無需頻繁前往醫院開藥。

第三,糖尿病的治療需要藥物、血糖監測、生活習慣三者結合。用藥與血糖監測環節的結合將創造巨大的商業價值,移動互聯血糖儀提供的血糖監測功能能夠實時跟蹤患者血糖濃度的變化,智能提醒患者用藥時間,血糖儀的監測數據一方面對於保險公司很有價值,另一方面對於藥企藥品的研發也具有重大意義。另一關鍵是生活習慣的糾正,通過硬件+軟件的健康管理模式,同時可引入病友社交圈,將順人性的競技機制引入睡眠質量、飲食、運動量等指標的監測當中,輔助與鞏固糖尿病的治療。

2.2.3肝病(以肝纖維化為例)

肝纖維化為肝硬化的前階段,脂肪肝的後階段。在我國,每年新增肝硬化患者人數在30萬左右,群體數量較大,超過30%的HBV慢性感染者可在15年內進展為肝硬化,23%的肝硬化患者會發展為失代償期,一旦進入該期,5年死亡率達70%-86%,若不及時逆轉,17%-51%的肝硬化會惡化為肝癌。肝纖維化人群基數較大,後期轉化為感性化後致命性較高,另外治療流程較為複雜,因此也較為適合重度垂直模式的發展。


肝纖維化是可逆過程,而其後階段肝硬化一般不可逆,因此肝纖維化的治療核心為:第一,早診斷、早治療;第二,合理用藥;第三,防複發。

首先,肝纖維化的預防可分兩級,一是肝纖維化的預防,二是肝纖維化後肝硬化的預防。在第一級中,可以以硬件+軟件的健康管理模式,介入用戶生活方式的養成,肥胖人群患脂肪肝的幾率更大,患肝纖維化的風險也相應更高,如此類高危人群將成為肝纖維化預防的主要對象。在第二級中,關鍵是“早發現、早診斷、早治療”,傳統的有創檢測“肝穿刺”往往讓患者望而卻步,而創新型超聲波無創檢測儀將增加患者進行肝纖維化檢測的意願,有利於肝纖維化的“早發現、早診斷”;而在線垂直輕問診平臺以及後環節導診平臺的建設,將幫助患者及時找到合適的醫院和醫生進行治療,有利於肝纖維化的“早治療”。

第二,肝纖維化治療中,用藥較為複雜,針對不同的治療目的將使用不同藥物,祛銅療法使用祛銅藥物、保護肝細胞使用抗氧化劑與脂氧酶抑制劑、抑制HSC活化使用維甲酸、奧曲肽,等等。實時的醫患溝通、用藥指導對於患者治療意義重大。

最後,為防止肝纖維化的複發,一方面需要線下肝病康複中心的建設提供完整的肝病康複服務鏈,另一方面需要線上複診平臺的建設方便患者的隨訪、複診。同時,健康管理服務包括指標監測、生活習慣監測、健康管理方案制定,將從源頭降低複發的可能性。

2.2.4腫瘤

腫瘤疾病符合致命性高、難以治愈、單價高、流程環節複雜等重度垂直要素。

用一個詞概括腫瘤治療:痛苦。一是腫瘤病癥本身帶來的痛苦,二是腫瘤治療過程帶來的痛苦。

因此,腫瘤的預防是隔離痛苦的最佳防線,腫瘤為分子基因水平上變異引發的疾病,目前不可治愈,腫瘤的預防可以通過定期防癌檢查實現,此類檢查對於正常人而言同樣具有必要性,在腫瘤惡化之前進行有效控制。在預防環節,通過免費檢查服務的模式吸引潛在人群定期檢查,而腫瘤患者是絕對的高單價客戶,一部分腫瘤患者的治療費用能夠覆蓋免費檢查階段的成本。


然後,是痛點極多的治療環節。第一,腫瘤治療需長期住院進行,“一床難求”是常態,此時與醫院對接的導診平臺是患者找到合適床位的重要渠道。第二,不同機體特征的患者治療方式不同,機體對抗原有免疫反應的患者可以采用主動免疫療法,這種療法痛苦較少,利用腫瘤細胞或腫瘤抗原物質誘導機體的特異性免疫和體液免疫,增強機體抗腫瘤能力,阻止腫瘤的生長、擴散和複發以治療腫瘤。而如果機體無法對抗原產生免疫反應,患者則需要通過切割手術、放療以及化療來控制癌細胞的擴散。第三,化療藥物是稀缺資源,患者想要找到最適合自己的化療藥物並非易事,有時甚至需要全球範圍內尋找藥物,通過互聯網連接全球醫療資源大有裨益。第四,手術、放療、化療均會對患者的身心造成極大的負面影響,因此治療前、治療中、治療後患者身體、心理的調養都直接關系到治療的最終效果。

2.2.5冠心病

心臟病整個醫療服務流程較為複雜,也是重度垂直領域的很好的嘗試點,我們以冠心病為例分析:

冠心病又稱缺血性心臟病,主要表現為胸痛、呼吸困難、心悸、惡心、眩暈、意識喪失等癥狀。冠狀動脈介入(PCI)手術是國際公認的冠心病治療方法,血管面積狹窄超過75%需要置入支架。

冠狀動脈介入手術的順利實施第一步是提供有效、安全的心臟支架,高質量的心臟支架將降低術後血管的再狹窄率。其次,術後恢複需要結合藥物治療,常用藥物有抗血小板藥物如氯吡格雷、阿司匹林,防止動脈粥樣硬化的他汀類藥物。藥品信息、用藥咨詢乃至醫藥電商服務的提供對於冠心病患者的康複十分關鍵。

由於術後存在血管再狹窄的風險,冠心病的複診是必要的,醫患溝通平臺的建設將使患者的複診預約、病歷管理更加方便。

最後,由於是心臟疾病,患者康複階段的心理調理也是必須的。患者需要掌握一套心理調節和身體鍛煉的方法,此時可以提供患者社區及咨詢服務。


2.2.6尿毒癥

尿毒癥對生命危急嚴重,屬於高死亡率的疾病,同時消費水平極高、粘性極大,適合重度垂直模式的嘗試。

晚期尿毒癥患者的治療主要依靠血液透析和腎移植手術。腎移植手術的難度和風險無需贅言,而血液透析手術的實施與術後康複同樣十分複雜,且一旦采用病人就無法擺脫。采用血液透析手術治療尿毒癥首先需要保證患者沒有同時患高血鉀癥,否則可能出現手術中心臟驟停現象,給患者帶來生命危險。手術的順利進行需要精密的血液透析儀器、專業的腎病醫生全程護理,術後需要進行複診防止如高血壓、左心功能不全、心包炎等並發癥的出現。

康複階段,可以采用基因幹預法、微化中醫滲透等方法輔助治療。同時良好的飲食習慣也是治療尿毒癥的關鍵,病人需要采取低蛋白飲食策略並減少鉀、磷、鈉三種離子的攝入。


2.3重度垂直的最佳實踐方向之一:糖尿病醫療服務

我們認為,糖尿病是目前重度垂直領域最佳實踐方向之一:糖尿病符合重度垂直的7大標準中的6個。首先,糖尿病無法治愈,屬於慢性病;第二,必須治療,糖尿病將給患者帶來“三多一少”的癥狀,即多尿、多飲、多食、消瘦,如不治療,病人將長期處於疲乏無力、精神不振的痛苦中,晚期病情惡化還可能出現腎衰竭、糖尿病性視網膜病等嚴重的並發癥;第三,高單價,糖尿病患者的消費遍及預防、化驗、手術、藥物、血糖監測等多個環節,並屬於持續性長期消費(特別是試紙和藥物),用戶單價極高;第四,高頻次,糖尿病患者的用藥、血糖監測都需要高頻次地進行,I型糖尿病患者需要定期註射胰島素,需要依靠血糖監測獲取用藥提醒;第五,多環節,糖尿病患者的消費遍及預防、化驗、手術、藥物、血糖監測、醫患互動、網上病友交流等多個環節需求;第六,基數大,目前糖尿病患者已逾1.14億人,潛在攜帶人群更多,糖尿病的重度垂直具有足夠的市場空間。因此糖尿病已符合重度垂直的7個篩選要素中的6個,是互聯網醫療重度垂直的最佳細分領域。

然而,目前我們觀察到,在糖尿病領域雖然有一些企業開始向“重度垂直”化發展,但總體上還屬於割裂狀態。我們發現在糖尿病垂直領域布局的企業主要有以下一些環節:糖尿病治療的閉環包括患者社區、糖尿病信息平臺、醫患互動問診平臺、血糖監測、檢查治療、用藥咨詢與藥品電商、糖尿病管理App以及持續監測的可穿戴設備。我們看到,所有環節市場上都已經存在實踐者,但各環節相對散落,痛點諸多,亟待整合。

目前,以糖友網為代表的企業已初具重度垂直的閉環雛形;糖尿病患者社區中功能最全、知名度最高的是糖友網旗下的甜蜜家園論壇。糖友們不僅可以線上交流飲食、運動、藥物治療、心理調節等各方面內容,還通過遠足虛擬挑戰賽、糖友同城會等線上線下活動增強糖友們交流的活躍度,幫助糖友進行糖尿病治療。


糖尿病信息平臺糖友網同樣涉足,糖友公開課為患者提供飲食、運動、用藥的全方位指導。糖友專題提供糖尿病專題攻略。其他較活躍的信息平臺如39健康網糖尿病頻道。


糖尿病醫患互動問診平臺中春雨醫生的糖尿病問診頻道較為活躍,提供電話咨詢及在線圖文咨詢。另外,糖友網提供“E問醫答”在線問診服務,每周舉辦專題問答,但此問診服務個性化程度較低、問診缺乏深度,用戶量也很小,平均每周只有2-3名糖友提問。

另外,糖友網還整合了定期為糖友提供血糖監測儀器免費試用的服務和廣告環節,為垂直電商的布局奠定基礎。
互聯網醫療:重度垂直,閉環為王
但糖友網的重度垂直之路也僅僅止步於此。在最重要的對接本地化醫院環節尚沒有明顯布局,院後康複階段的醫患互動環節也沒有涉及。另外糖友網還沒有顯示出通過可穿戴健康設備綁定用戶的策略。這些方向都是繼續打通“重度垂直”閉環的要素。

在血糖儀的生產方面,目前國內以三諾生物(參股糖護士)、北京怡成、魚躍醫療(悅系血糖儀)、九安醫療(九安血糖儀)為代表。目前除九安醫療以及三諾生物參股的糖護士實現了移動互聯網化之外,其他血糖儀企業仍通過血糖儀和試紙的方式實現最基礎的商業模式。

此外,目前專門對接糖尿病專科問診、導診的互聯網平臺也尚未形成,糖尿病病人需要獲得深度檢查和治療,仍然要通過自己預約掛號或者大而全的平臺掛號完成,此前環節的任何數據和信息都無法帶到醫院環節為醫生所了解,數據資源被大量浪費。

另外,糖尿病管理App中最為著名的是Welldoc推出的糖尿病管理App—“BlueStar”,目前已經實現了和醫生資源的互聯,但尚未與移動互聯血糖儀以及其他環節相連。目前,國內的糖尿病管理App以糖尿病心天地(個人檔案和用藥提醒)、血糖記錄(圖表化血糖記錄)、我的血糖(提醒控制和預警),仍處於最初級血糖管理APP階段。

此外,用來監測糖尿病患者運動情況的可穿戴設備也沒有實現重度垂直的互聯。目前以九安醫療iHealth智能腕表、咕咚手環、樂心運動手環等為代表,目前僅提供記步這樣簡單的功能,僅能為糖尿病患者提供運動管理的初步參考,而沒有更深入的增值服務。

然而糖尿病治療的閉環目前仍未打通,各環節處於割裂的狀態,均存在諸多痛點:糖尿病信息平臺缺乏信息來源,血糖儀生產商的研發缺乏數據支持,醫患互動平臺沒有數據積累、問診服務不夠專業,患者社區交集過小、缺乏共同語言,醫院缺乏診前信息,App開發缺乏數據、智能化程度低,可穿戴設備研發缺乏數據、功能單一。

實際上,數據與信息的互聯互通對於糖尿病治療的每一個環節都至關重要。而閉環正好實現了各環節數據的暢通:糖尿病信息平臺將提供更加全面的信息;血糖儀制造商獲得數據支持,制造的血糖儀測量將更加精確;醫患互動平臺積累大量數據,指導醫生問診服務,使得問診更加專業;多方的信息來源為醫院提供豐富的診前信息;同在一個大平臺,患患溝通將擁有更多共同語言;數據支持App開發與硬件研發,使得軟件和硬件更加自動化、智能化、順人性。事實上,糖尿病醫療服務領域的絕大多數環節已經能夠實現“互聯網”化,整合難度相對較小,目前最適合一個“重度垂直”的平臺將其整合,實現閉環的優質醫療服務。

3、互聯網醫療行業投資估值的再思考——別再糾結短期盈利

互聯網醫療真的能賺錢嗎?為什麽目前互聯網醫療實現盈利的公司這麽少?如果互聯網醫療真的是一個重要方向,為什麽巨頭們都沒有大規模涉足?如何評估一個互聯網醫療公司的價值,什麽才是最佳商業模式?


以下是我們對於這些互聯網醫療行業投資估值以及價值判斷的再次深度思考:


3.1如何評價互聯網醫療企業的盈利和價值

第一,互聯網醫療到底能不能盈利?我們認為在互聯網商業模式中,只要這種商業模式通過連接、智能兩大功能,提高了原有流程的運作效率、優化了原來行業的資源配置、提高了用戶的體驗感,那麽我們就認為這種互聯網商業模式創造了價值。只要創造了價值,就能盈利,而尋找盈利模式只是時間問題。最典型的案例是打車軟件行業:我們都知道,滴滴打車和快遞打車曾一度投入巨資血戰打車行業,對於司機和乘客雙享補貼。當時有人質疑這種“只能靠燒錢維持”的商業模式是否還有意義,如果缺少對於互聯網創造價值的分析框架,這種情況確實容易讓人感到困惑。


然而在我們的價值創造框架下,我們認為滴滴打車的商業模式創造了增量價值:在沒有這種商業模式存在的環境中,打車場景存在著大量信息不對稱性。希望打車的人站在路邊,一輛空車從旁邊的馬路空駛過去,只是由於中間有建築物阻擋了視線,希望打車的人沒有發現出租車,出租車也沒有發現打車人,於是車繼續空駛,人繼續等待,大量的時間、人力、能源資源在其中浪費,司機、打車人雙方的體驗都很差。而滴滴打車成功解決了這種不信息不對稱性:由於打車人和司機通過滴滴打車軟件實現了互通互聯,車不再空駛,人不再白費時間等待,大大節約了雙方的資源,同時大幅提升了體驗。這就是滴滴打車創造的價值。


那麽為什麽沒有實現盈利呢?這只是時間問題。當滴滴打車覆蓋率接近上限的時候,會出現司機不用滴滴打車軟件,就很難載到他希望載的乘客(比如司機希望搭載到路程近、路程遠、到某個方向的乘客),而乘客不使用滴滴打車,則很難通過路邊招手打到車(因為用戶的競爭性)。因此,實際上用戶對於滴滴打車提供的增值服務已經形成依賴,因此也有了支付意願,至於向司機、乘客還是第三方廣告商收費,則只需根據需求剛性決定。但盈利本身已經不夠成任何問題。


互聯網醫療也是一樣。

第二,互聯網醫療通過什麽樣的方式實現盈利?我們在首篇報告《享行業盛宴,記四句真經》之中已經給出了明確的回答:互聯網醫療平臺的收費方向有五個:患者、醫生、醫院、保險公司、藥企。而對於能形成自我閉環的企業來說(例如藥企),可以直接帶動自身產品的銷售,從而實現合理的盈利模式。我們分別估算了5大收費模式的市場空間後發現,向藥企收費的模式是目前中國空間最大的收費模式,2014年估計為37.1億元,2020年預計將達到558.7億元,其主要方式為互聯網藥品營銷和數據輔助研發。我們看好存在向藥企收費能力的企業。






第三,盈利時間點會很晚嗎?我們認為,由於目前資本大量進入互聯網醫療行業,會成為激活行業重要催化劑,提前全行業的整合以及盈利時間點(類似於嘀嘀打車的情況)。2014年下半年開始,資本開始不斷大手筆殺入互聯網醫療領域,繼8月19日春雨醫生公布獲得5000萬美金融資後,僅僅不到一個月,9月2日最大的醫學專業網站丁香園公布獲得騰訊7000萬美元融資,同時二級市場對互聯網醫療行業關註度日益升溫,未來投資和並購將更加活躍。騰訊此舉進一步挑起了BAT進軍醫療之戰,目前以騰訊為核心團結的好大夫、丁香園以及硬件開放平臺、以阿里為核心的未來醫院、以百度為核心的健康雲和Dulife已經形成了互聯網醫療行業三足鼎立態勢,未來BAT將極有可能進一步加快在互聯網醫療領域布局。隨著資本介入,短期的競爭會進一步加劇,我們認為首先在短期內,互聯網醫療企業盈利將更加困難,為爭奪市場前期投入將加大;另一方面,由於資本加速了行業的整合,互聯網醫療行業盈利時間點將大幅提前,大規模燒錢的情況將很難持續較長時間。

3.2如何篩選最佳商業模式?重申“四句真經”和“重度垂直”!

“四句真經”使我們首篇報告提出的最佳商業模式篩選框架,隨著AppleWatch的發布,以及我們持續的思考,我們目前對於四句真經的理解更加深入。我們繼續保持此前觀點:我們不看好健康級的產品,而更看好醫療級的產品。另外,可以結合我們本篇報告的核心觀點“重度垂直”進行最佳商業模式判斷。


在目前行業仍然處於無盈利狀態下,缺乏可供參考的財務指標,如何合理篩選和研判互聯網醫療公司?我們結合互聯網與醫療行業的基本特征,通過總結國內外互聯網醫療以及純互聯網企業案例,得出“四句真經”,可作為投資參考:順人性剛需是盈利基礎、數據決定發展空間、社群帶來流量沈澱、整合線下服務鏈是競爭壁壘。雖然在首篇報告中已有分析,但我們在此處再次強調。


3.2.1順人性+剛需:盈利之基礎

順人性剛需是盈利基礎。這是我們強調的核心觀點,缺此要素難以成功。基於這個論點,我們的一個衍生結論是:我們不看好目前絕大多數的智能手環等穿戴式設備。


我們對於所有互聯網內容行業的發展和盈利史進行了梳理,下圖中橫向紅色漸進箭頭為行業出現的時間及發展脈絡,黃色縱向線條代表了行業最初實現盈利的時間點。我們發現,在所有互聯網內容行業中,只有網絡遊戲和在線秀場(美女視頻社交)兩個行業在本行業剛剛出現,便開始盈利。再次證明了我們順人性+剛需是盈利基礎的論斷。


我們以一個典型的智能手環為例,一般來說智能手環的最主要功能是計步,以及所謂的“睡眠監測”,此外還有鬧鐘、手機反向查找、計算食物卡路里等功能。我們認為這些功能幾乎沒有剛需:(1)計算步數、走路距離等手環主要功能是可有可無的,非剛需(這個可以自己做思想實驗:如果沒佩戴,會不會覺得渾身不爽,很不方便?(手機就是這樣),如果丟了,會不會痛心疾首,感覺損失慘重(手機里的通訊錄和信息就有這樣特征),如果丟了是否會願意再次購買?(手機是一定的))。基本上這樣思考完就可以切身感覺到手環的非剛需。





其次,手環本身還有諸多“逆人性”因素:所謂計算食物卡路里,需要人工手動輸入,這種非剛需卻要付出的“勞累”是逆人性的。另外,手環還需要經常充電(通常一次充電可以使用幾天),但由於其非剛需(和手機不同),因此頻繁充電也是逆人性的。


同時,從替代性角度看,手機APP等也具有同樣功能(但會比較耗電),手環的這部分功能難以構成購買需求。


所以,智能手環唯一需求點可能在於酷炫時尚潮流的外形,滿足新潮感和炫耀感,因此手環的工業設計是極為重要的,如果連這個要素都喪失了,那麽一般的手環的結局幾乎註定是失敗。


而小米對於手環產品的定義再次印證了我們的判斷:





所以,逆人性、非剛需是互聯網醫療產品的失敗之源,而順人性+剛需是最基本的必要條件,是盈利的基礎,我們在此前報告中對案例Zeo的分析中也得到了相同的啟示。




3.2.2數據決定發展空間!

數據決定發展空間。是否具備有效的數據搜集和數據分析能力,是區別傳統醫療模式和互聯網醫療模式的重要因素,也是觀察一個互聯網醫療企業是否具備廣闊發展空間的重要指標。


傳統醫療環境下的醫療數據主要來自醫院的信息化系統,存在封閉不開放、利用效率低等諸多弊端。同時,傳統醫療數據積累更多發生在醫院內部,而醫院之外的患者身體相關數據、反饋和評價數據、新的病情數據都無法持續跟蹤,互聯網醫療的介入將極大改善現狀,使得醫療數據具備連續性、跨區域性、非結構性的特征,大大豐富了數據的維度和廣度。





數據的積累和搜集首先帶來了衍生的商業模式:缺乏數據搜集的醫療企業與患者的關系更多呈現出一次性的特征,傳統收費模式成為主要的盈利模式。從而,也就會缺乏持續性、個性化的衍生商業模式,例如:(1)患者服藥前後的健康體征數據的大量積累有助於新藥的開發、對服藥者的持續跟蹤可以預判新藥的市場規模;(2)大量的病例數據經過智能算法的有效加工,能夠通過匹配同類型病人情況,在臨床上為醫生提供用藥和治療決策支持;(3)再比如對於患者在院內就診和用藥數據的持續跟蹤,可以發現醫生的過度治療(造成醫療資源浪費,患者負擔加大)、患者騙保、欺詐(造成醫療資源浪費)等情況,從而大幅節約醫療資源的低效使用,從而產生新的商業價值;(4)此外,患者在社群中的UGC內容、評價內容等可以產生新的有價值信息,增強醫患之間信息透明度,並且降低醫生個人品牌對於醫院的依賴度,從而可能衍生出新的服務模式。(5)患者個體的多維度個性化數據還能夠加速智慧醫療、個性化醫療的發展,針對用戶更有個性化地進行治療和用藥推薦,這一方面極大改善了用戶體驗,更增加了藥品和醫療服務精準化營銷的新商業模式。除了上述簡單列舉,互聯網醫療環境中還會產生許多富礦數據。


其次,競爭壁壘方面,數據的沈澱將增加客戶粘性,從而形成較強的競爭壁壘。個體健康數據的連續性和完整性對於患者來說至關重要,一旦在一個平臺上積累較長時間數據之後,轉移平臺的成本較大,從而產生消費者粘性。其次,擁有更多數據帶來的個性化體驗也是缺乏數據的新平臺所難以達到的。患者追求數據完整性、一致性的需求,以及更好的個性化體驗是數據積累為互聯網醫療企業帶來的核心競爭壁壘。


3.2.3社群帶來流量沈澱

社群帶來流量沈澱,強社群關系是富礦盈利池。社群商業是互聯網環境下的新商業模式,互聯網低成本的“連接”,使得原本具有同樣特征,卻長尾分散的人可以聚合在一起,從而爆發出驚人的商業潛力。我們認為,一個成功的互聯網醫療產品,必須建立起關系緊密的社群,唯有這樣才能將流量有效沈澱,成為競爭壁壘和持續盈利挖掘的富礦池。社群商業是互聯網環境下的新商業模式,很多衍生模式仍處於摸索叠代階段,但小米和《羅輯思維》的案例已經足以產生說服力。重視社群商業模式,才有可能避免進入“看不起,看不懂,學不會”的陷阱。





而對於醫療行業來說,對社群商業的挖掘則更加重要。醫院、醫生、患者之間存在著巨大信息不對稱性,相互之間的信任程度較低。而社群模式使得同類角色產生聚集,例如對於患者來說,可以找到和自己病情類似的病友,或者已經成功治愈者,獲得經驗分享。同時,還會交流用藥經驗,挑選醫院、科室、醫生的經驗(類似於大眾點評模式),從而滿足患者的需求,產生極強粘性(生病是人最難以避免的事情),而後期慢性病的持續治療和自我護理,也是社群商業的一個重要粘性來源。


醫療領域的社群是富金礦,病患的支付意願較高。在完成社群商業粘性之後,變現的方法相對較多,垂直領域的電商(比如衍生出的藥品、家用醫療器械的推薦等等)等都是很好的變現方式。社群商業為互聯網醫療企業帶來的是極其有效、極具粘性、支付意願較強的富礦群體,同時也為病患帶來了更好的體驗。


3.2.4線下服務鏈整合是競爭壁壘

我們認為互聯網醫療行業的競爭壁壘不在技術,而在於對線下資源的整合能力,這與我們“重度垂直”的邏輯一脈相承。

眾所周知,手機APP的開發在基本技術方面並沒有很強的壁壘,當然,如何做出非常好的用戶體驗是一個所謂壁壘,但這塊無需做過多討論。


而硬件方面,我們認為由於環境和時代局限性,國內的企業很難投入巨資在充滿不確定性的新硬件技術研發方向,而且過往的經驗也告訴國內企業,在醫療硬件方面,跟隨戰略不失為一個穩健的策略。因此,我們看到在國外,血糖的微創、無創連續測量領域,有德康醫療、google等耗費巨資的努力;心電方面,有Cardionet做出了典範;睡眠監測方面,Zeo以嚴謹的態度面對數據監測,在技術方面投入極大……反觀國內企業,在智能硬件領域以技術為核心競爭力的企業鮮有。


一方面是時代、環境、戰略的局限,另一方面是確實缺乏實際的案例,因此我們在探討移動醫療的壁壘方面,不談技術。

而國內企業更多可以在商業模式上獲得成功。對於互聯網醫療行業來說,整合線下醫療資源的能力是真正的壁壘。雖然互聯網醫療表面的核心競爭力是“得病患者得天下”,但實際上真實的邏輯卻還包含“得醫生者得患者”,進一步,在中國尚未全面推廣醫生多點執業的情況下,又有“得醫院者得醫生”。因此最終要完成互聯網醫療的大布局,必須在醫院資源方面獲取優勢。此外,先占據醫生入口、醫院入口等線下資源的平臺將率先產生粘性,而醫生的精力有限,醫院也以簡為重,很難繼續對接其他平臺。因此先發優勢效應極其明顯。


整合線下醫療資源除了介入醫院的含義之外,還包含了對整個醫療服務鏈條的整合,在互聯網醫療產品上能夠形成完整的閉環和良好的客戶體驗:對患者來說,從平常的健康保健知識、監測、社群,到自診階段、自我用藥(買藥)的就醫前環節,再到導診環節的挑選醫院、科室、醫生;進而到醫院內的掛號、候診、取單、支付、康複環節的便捷體驗;以及院外康複環節持續的醫患溝通等,要與醫生的訴求、醫院的訴求、保險公司的訴求以及藥企的訴求充分結合,充分利用就醫過程中產生的“流量”(包括病人流、醫生流和數據流),產生價值。率先在區域打通行業價值鏈的企業將產生極強的先發優勢和壁壘,我們都知道,一個手機上不需要第二個功能相似的APP



4、投資建議:上市公司投資標的還要尷尬多久?——細究稟賦資源,等待並購潮!

4.1靜態瑕疵不重要,最重要的是重度垂直的稟賦和用戶思維

縱覽目前國內互聯醫療上市公司,目前真正占主業比重較大的僅有九安醫療一家(iHealth產品硬件收入約占總收入五分之一,未來擴張重度垂直模式後,衍生收入占比將逐步提升)。而其他公司對於互聯網醫療的涉足仍處於嘗試階段。因此,我們在首篇報告中把九安醫療作為唯一的重點推薦標的。


在本篇報告中,我們論述了未來互聯網醫療的發展趨勢將會以重度垂直模式為主,而在這樣的邏輯判斷假設下,我們發現目前上市公司中靜態來看存在的瑕疵並不重要(比如缺乏互聯網醫療的布局,或者占比較小,僅僅處於嘗試階段等等),而更重要的是能夠做成重度垂直模式的稟賦。我們認為目前九安醫療(深耕血壓、血糖)、樂普醫療(心臟支架的自我閉環)、福瑞股份(肝病閉環打造)、三諾生物(血糖儀強勢稟賦資源,糖尿病最佳重度垂直方向)以及寶萊特(血透和體溫)都具備較強的重度垂直稟賦(上述報告中已經論述了這些方向更適合重度垂直)。







4.2風已起,豬不缺,等待並購潮

缺少上市公司投資標的,這個情況不會持續太久,我們認為,上市公司是火爆一級市場投資的重要出口,風已起,豬不缺,等待並購潮。投資案例:





4.3定位重申:是趨勢,不是主題炒作!

我們再次強調互聯網醫療投資的定位,是大勢所趨,而非主題投資!


我們認為,互聯網醫療是未來醫療健康服務業的必然趨勢。主要驅動力來自於三個層面:首先,互聯網滲透進入醫療行業,是互聯網發展自然演進的必然階段——互聯網自90年代末期先後沖擊紙媒(門戶、搜索)、通訊(IM工具)、零售(電子商務)、旅遊(在線旅遊)、金融(互聯網金融)、教育(在線教育)等等,其發展的核心脈絡即從易到難依次滲透到具備低效率、多痛點、大空間、長尾特征的行業中去,而醫療行業完全符合了這樣的特征,由於其涉及線下醫療資源的問題,因此滲透難度大,從而屬於互聯網滲透傳統行業中後期的產物。其次,中國醫療資源配置極度不合理,讓本來就稀缺的醫療資源更加匱乏。在我國,看病難、看病貴等問題長期無法解決,“等候三小時看病三分鐘”成為常態,受制於頂層設計、醫保聯網欠缺以及分級診療制度不合理,分級診療制度始終難以落地。優質醫療資源被“小病”占據,而基層醫療資源卻被閑置(患者只信任三甲醫院)。這些低效率運行的問題也為互聯網解決方案提供了發展的空間。最後,無需贅言,移動互聯網發展、智能終端普及、傳感器技術進步、互聯網基礎設施改善為互聯網醫療提供爆發式增長的土壤。


因此,互聯網醫療並不是主題投資,而是產業發展的重要趨勢!




4.4標的篩選:重度垂直的稟賦&互聯網思維

4.4.1九安醫療:最符合四句真經標準,且兼具重度垂直基因的互聯網醫療企業

最符合“四句真經”標準的互聯網醫療企業。

(1)“順人性剛需是盈利基礎”,九安醫療推出的移動互聯血壓計、血糖儀是病患剛需。我國有高血壓患者超過3.3億人,高血壓癥狀主要有頭痛、頭暈、頭昏、頭脹等,嚴重者可表現為氣喘、呼吸困難、浮腫、視力障礙、惡心、嘔吐、偏癱等並發癥,高血壓的治療對於高齡人群來說是較強剛需。另外,我國目前糖尿病人超過1.14億人,糖尿病極易引起並發癥,後果相當嚴重,包括足病(足部壞疽、截肢)、腎病(腎功能衰竭、尿毒癥)、眼病(模糊不清、失明)、腦病(腦血管病變)等。所以九安醫療專註於醫療級的互聯網醫療硬件產品,符合剛需順人性的原則。


(2)“數據決定發展空間”,九安醫療已經著手通過硬件——APP——雲端數據的方式對消費者的數據進行搜集,並且已經開始積極在海外開展與醫療服務價值鏈上其他主體的合作(包括蘋果的Healthkit),以及部分嘗試與保險公司進行商業合作,目前公司移動互聯血壓計等產品的用戶數量已經達到幾十萬級別,未來隨著公司互聯網營銷思路的實施用戶數量有望大規模增長,符合我們認為極其重要的“數據決定發展空間原則”。


(3)“社群帶來流量沈澱”,九安醫療積極構建智能硬件使用場景,目前公司的智能腕表產品已經與微信實現互聯,是首批4家與微信互聯的公司之一,在社群思維方面具有領先意識。同時,公司也一直在摸索醫療級移動互聯硬件的社群構建和產品定義。


(4)“線下資源整合是競爭壁壘”,目前九安醫療已經著手開始線下醫療服務價值鏈資源的整合:在國內,公司已經嘗試與天津三潭醫院展開合作,利用公司的移動互聯血糖儀產品為三潭醫院提供高效的3000糖尿病患者管理。在美國,目前公司與Careinnovation等公司開始合作,共同探索與保險公司的合作模式。我們認為,公司iHealth品牌產品在海外的提前布局為公司盈利模式的擴張帶來了良好開局(國內互聯網醫療基於商業保險的盈利模式空間有限,而美國這種模式的空間非常巨大),公司在國內、國外均開始嘗試整合線下資源,在同類企業中屬於領先水平,這也正是公司打造“重度垂直模式”的具體體現。


短期公司業務增長值得期待。

從短期看,2014年是新增市場空間爆發年。新增市場空間主要來自三方面:美、歐、國內三大市場同步發力;電商渠道錦上添花;血糖儀產品開始切分全球200億美元市場蛋糕。iHealth產品在2013年主要針對北美市場銷售,銷售金額達到1000萬美元。2014年,公司將重點拓展歐洲以及國內市場。目前公司已經註冊了法國子公司,全面負責公司iHealth系列產品在歐洲的營銷,初步預計2014年公司在歐洲市場銷售額有望達到500萬美金以上。針對國內市場,公司2013年已經嘗試了電商平臺等互聯網銷售渠道,2013年公司傳統產品在電商平臺銷售額約為7000萬元,公司傳統產品在電商渠道方面的摸索和嘗試也為iHealth新產品進軍國內市場奠定較好的基礎,公司將在2014年下半年開始重點布局iHealth產品在國內市場的銷售。


此外,在產品解構方面,公司將重視移動互聯血糖儀產品的推進。相比血壓計,血糖儀產品擁有類似“剃須刀+刀片”的商業模式,一旦通過硬件獲取客戶,可以通過銷售血糖試紙產生持續收入。公司目前iHealth血糖儀在北美售價29.95美金,試紙價格在1美元/片,價格與強生、羅氏等競爭對手齊平。公司公司2014年新推出手機耳機接口插拔式血糖儀,攜帶和操作更為便捷。同時公司開始嘗試互聯網思維運作,計劃以硬件免費贈送的方式強勢攻入血糖儀市場(通過試紙收費盈利,各品牌試紙無法通用),從而切分全球200億美元血糖儀市場,相較公司目前4億元營業收入,即使在血糖儀市場占據不到1%份額,收入水平也將翻幾番。


品牌、渠道均具有顯著競爭優勢

在品牌方面,公司擁有iHealth自創品牌,充分借力蘋果,增加了品牌知名度和美譽度,降低營銷成本。公司iHealth系列產品是世界首款與蘋果產品相連的血壓計、世界首款與蘋果產品相連的Babymonitor、世界首款與蘋果產品相連的藍牙血糖儀、世界首款與蘋果產品相連的安防產品),在與蘋果公司合作的過程中,蘋果為公司在北美渠道市場拓展起到了很大的幫助作用。公司目前在美國、歐洲、日韓、港臺等地都成功在三個門類(軟件、醫療器械、電子產品)註冊了iHealth商標。在國內iHealth商標註冊還需要時間解決,但是並不影響公司產品在國內的銷售。


在渠道建設方面,首先公司在過去幾年海外市場積累了較多強勢零售渠道資源,例如Bestbuy、蘋果專賣店、Target等大型零售商。新產品拓展市場較其他競爭對手更加迅速。同時,公司在國內電商平臺也已經有所突破,2013年公司傳統產品的電商銷售額超過7000萬元,占國內銷售收入接近50%。預計2014年公司在電商平臺銷售額增速將達到50%以上。


A股市場稀缺品種,極具互聯網思維,未來有望成為平臺型企業

公司是A股市場目前唯一已經實現移動健康醫療產品大規模銷售的上市公司。同時公司建立起的“硬件做入口、APP做連接、雲端健康大數據應用”的商業模式已經初具雛形。公司意圖成為未來健康領域的“蘋果”,成為平臺型企業。我們認為公司在戰略方面符合未來移動互聯網的大局勢,同時公司計劃免費提供血糖儀硬件從而大規模獲取客戶,從後續的試紙和增值服務以及平臺大數據應用獲取收入的模式也符合互聯網思維模式,是傳統硬件企業中為數不多能夠實現互聯網思維落地的企業。同時,公司在產品設計方面追求極致,也躬行了互聯網的“極致”思維,連續獲得“IF獎”與“紅點獎”等產品設計界的頂級獎項(2013年共有4款產品獲得紅點獎,2014年1月公司8款產品同時獲得IF大獎)。此外,公司在快速叠代方面也執行較好,自2011年以來,公司以每年2-3款iHealth新產品的速度,現已上市5大類別,10余款產品。在應用程序(APP)開發和雲數據存儲及服務方面,相應版本不斷更新叠代,已基本具備一定的個人健康服務的能力。


投資建議:

九安醫療處於從傳統醫療行業向互聯網醫療行業轉型階段,不能以一般的PE、PS估值思路考慮公司價值。首先,公司毛利率水平保持穩定,體現出公司現有產品具有較強競爭力。而公司業績目前處於盈虧平衡階段,主要來自於轉型期的研發費用支出(包括互聯網人才招聘)以及探索新型營銷模式的試錯成本。我們認為,這些表面上“費用化”的部分,實質上應該是“資本化”的。其次,公司未來的主要發展空間並不在傳統業務,關註公司移動互聯產品的競爭力才是重點。目前公司iHealth產品競爭優勢凸顯,是首個在海外實現大規模銷售以及較高品牌知名度的中國移動互聯網醫療企業,先發優勢明顯,同時公司符合我們“四句真經”的篩選原則。我們長期看好公司業務發展,如果公司戰略執行順利,到2016年,核心用戶群將超百萬級別(並且更多是海外用戶),甚至達到千萬級別,公司基於用戶產生的非硬件潛在收入空間可大十億級別,盈利前景廣闊。預計2014-2016年收入增速分別為25.38%、46.69%和41.78%,EPS分別為0.03、0.10和0.23。給予“強烈推薦”評級。




4.4.2、樂普醫療:最具心血管領域“重度垂直”稟賦

(1)布局互聯網醫療,最具心血管領域“重度垂直”稟賦。公司擬投資設立北京醫康世紀科技有限公司,從事心血管和糖尿病可穿戴醫療設備的研發,包括移動心電圖、便攜式手機血糖儀及血糖試紙、心臟標誌物手機配件及其相應配套試紙,並提供健康管理和其他增值服務。除了進軍可穿戴設備領域外,公司還將收購從事醫療急救和居家養老呼叫系統的北京金衛捷科技發展有限公司,該公司現擁有5萬的用戶群,並建立了完善的研發體系和成熟的安裝與售後服務體系。並購金衛捷是樂普逐步建立“家庭醫療健康綜合服務平臺”的開端,該平臺將為家庭用戶提供醫患溝通,緊急救助,個人健康檔案建立等綜合醫療服務以及開展大數據相關業務。


(2)心血管領域的龍頭企業,股權結構變化帶來新活力。作為國內心臟植/介入高值耗材品種最齊全的龍頭企業,2013年公司封堵器產品保持國內市場占有率第一,傳統核心產品血管內藥物(雷帕黴素)洗脫支架系統(Partner)也仍保持了在國內名列前茅的市場份額。此外,子公司思達醫用是我國最大的國產人工機械瓣膜產品制造商,也是國內唯一的雙葉瓣膜制造商;子公司秦明醫學是目前唯一具備心臟起搏器研發、生產、銷售及售後支持一體化能力的國內企業,擁有唯一的國產單腔起搏器註冊證。2014年6月,公司股東中船重工七二五所,科技投資公司通過協議轉讓方式減持公司部分股份,創始人之一蒲忠傑增持公司股份並成為實際控制人,一方面體現出創始人對公司未來發展的信心,另一方面為公司帶來新的活力。


(3)大力開拓線下醫療服務,新模式含苞待放。公司擬投資北京雅百得科貿有限公司與北京雅聯雅士傑科貿有限公司的股權,經雅聯百得全資並購雅士傑後,樂普醫療將持有“重組後的雅聯百得”42.11%的股權,成為其第二大股東。雅聯百得與雅士傑均是從事體外診斷產品代理銷售與提供第三方醫學檢驗服務的專業公司。其代理的體外診斷產品覆蓋了絕大部分國內外主流品牌,適用於醫院的檢驗科、病理科等科室以及各類醫學院校的實驗室,其業務區域覆蓋了華北、華中、東北、西北等地區,形成了覆蓋整個北方地區的銷售和服務網絡。投資雅聯百得將極大有利於公司實現建立面向全國的第三方檢測中心的目標,除此之外,在醫療服務領域,公司還將建立由全國知名專家合夥的面向高端人群的會診咨詢、轉診導醫、術後管理的新型醫療服務機構,以及分布在二三級城市與當地名醫共同投資的小綜合強專科的心血管專科醫院。其中輕資產的醫療服務機構和檢測中心有望今年落地。

4.4.3、三諾生物:國內血糖儀王者,只待發力轉型“重度垂直”

(1)目前三諾生物血糖儀存量超過500萬臺,預備強勢市場占有率,若公司充分撬動存量市場,借力大舉推進糖護士移動互聯血糖儀,同時建立血糖完整服務鏈血糖高(包括糖友社區,血糖管理APP、打通線下血糖治療服務機構等),則將成為國內最具競爭力的糖尿病領域“重度垂直”王者。公司持股“糖護科技”本身也反映出公司對於互聯網醫療領域的前瞻性,目前公司仍需先整合血糖儀全用戶層定位產品,待整合完畢後,有望真正發力“重度垂直”。


(2)我們看好血糖儀市場前景。目前國內血糖儀的存量2120萬臺,滲透率不到20%,預計中國市場未來5年血糖儀滲透率有望達30%以上,到2020年至少在3000萬臺以上。


(3)公司核心競爭優勢是具有顯著的渠道優勢和性價比優勢(成本控制和工藝優勢)。擁有1000多個一級經銷商,400人左右的零售團隊(其中客服中心80人),覆蓋了4萬個藥店終端,未來將不斷通過產品系列化升級形成全系列品牌優勢。公司將聚焦血糖儀行業做產品橫向和縱向的系列化,如尿微量蛋白、尿酸、血酮、手機血糖儀、金系列產品等,未來還會不斷推出糖化血紅蛋白、糖化白蛋白等檢測方面的新產品。


(4)目前靜態來看,公司的核心投資看點(業績驅動因素)可以用三句話概括:從中低端走向中高端,從藥店走向醫院,從國內走向海外(過去的驅動因素主要靠高性價比在藥店渠道終端快速覆蓋,未來將是藥店中高端市場、醫院、出口三駕馬車同時發力)。


(5)公司已悄然完成全價格層次的產品線布局:安穩血糖儀是低價免條碼試紙的普及者(目前業績主要來源);安易血糖儀是中端OTC渠道主推品種,會說話的血糖儀(2014年主推品種,6月有促銷);廣諾血糖儀是聯手華廣布局中高端的先鋒;EA-11血糖尿酸測試儀是醫院市場的開拓者;手機血糖儀將是移動醫療的導入者;金系列血糖儀及試紙將是進軍醫院和海外市場的利器,預計是2015年主推品種。


(6)2014年3月與TISA簽訂了863萬美元訂單,可能有部分延遲到2015年確認收入,2014年1季度有1000多萬元收入來自2013年的訂單,預計2014年海外收入5000-6000萬元。未來1-2年內,隨著公司生產線通過FDA認證,海外市場有望取得突破。

4.4.4、寶萊特:血透領域重度垂直整合者,穿戴設備激發更大空間

(1)公司是兼具基本面和主題投資機遇的標的,未來移動互聯網布局帶來的彈性極大,目前市值不到40億元,如果血透市場進軍順利,則有翻倍空間。公司主要業務分為醫療監護儀、血透產業鏈、可穿戴監測設備(目前為移動互聯體溫計)。


(2)醫療監護設備方面,公司處於國內領先水平,產品逐漸向模塊化、信息化、家庭化,遠程化的方向發展,這部分業務增速逐步放緩,成為公司穩健現金流業務。


(3)血透產業鏈方面,公司不斷通過自建和並購方式擴張血液透析領域布局(先後收購天津摯信鴻達,重慶多泰,遼寧恒信等),在血液透析設備和耗材產品全面布局,並不斷增強渠道、註冊資質等優勢。血透產業未來市場空間巨大,為百億空間行業(僅12年,中國ESRD患者約有200萬人,其中治療人數約20萬,每人每年花費約6萬元),未來仍將保持較快速度增長(大病醫保報銷比例提升提高救治率,同時壽命延長提升存量人數)。我們認為公司具備在血透領域打造“重度垂直”模式的潛力。


(4)移動互聯網穿戴式設備起航,公司極具互聯網思維。公司打造微康品牌,第一款移動互聯體溫計產品已經投放市場,具備幼兒發燒連續體溫測量等廣泛應用場景,未來有望和醫療服務價值鏈上下遊公司拓展衍生商業模式。此外,公司日後仍有開發其他移動互聯可穿戴設備的計劃,公司將成為A股中真正實現終端智能穿戴設備業務的稀缺標的。


(5)盈利預測:預計2014-2016年EPS分別為0.28、0.36和0.51元,給予“強烈推薦”評級。

4.4.5、福瑞股份:專註肝病,重度垂直互聯網布局蓄勢待發

(1)互聯網布局蓄勢待發,“重度垂直”近在眼前。公司圍繞脂肪肝整體解決方案打造智慧醫療。福瑞股份子公司福瑞眾合(福瑞持股50.82%,北京三構醫學網絡技術有限公司持股49.18%)旗下建有3個肝病垂直網站及4個移動端App:“我的家庭醫生”設計為為病人提供免費的在線咨詢及醫生預約服務,付費的電話問診、上門問診、VIP病案管理服務;為醫生設計科研電子病歷服務、學術支持(醫學資訊、工具、文獻、繼續教育)、患者隨訪服務、醫生法援助服務。愛肝醫生與外文社是“我的家庭醫生”移動端App。肝寶寶網為肝病資訊網站。中華愛肝網是肝病患者資助的線上平臺,是“愛肝一生計劃”的門戶。智慧醫療布局方面,基於FibroScan的脂肪肝檢測,福瑞以“減肥”為主題,以“脂肪肝”為突破口,通過Ecsen智能腕表和脂肪肝管理軟件,記錄運動、飲食、睡眠、體重信息並制定減肥、康複計劃,幫助用戶消除脂肪肝的困擾。公司目前“重度垂直”模式已具備雛形,待優化過後將有望實現爆發式增長。


(2)數據優勢打造閉環“硬核”。肝病患者數據對於閉環打造至關重要。公司基於FibroScan的FSTM系統,在FibroScan檢測加過基礎上,進行數據建模分析形成更精確的分級結果。雲端數據存儲與分析為醫生提供專業的治療指導。整個肝病診療閉環核心是FSTM系統,系統的核心是FibroScan的診斷,診斷的精確性取決於數據量。因此,數據是整個閉環的核心。


(3)肝病管理中心是最重要數據源。福瑞與醫院合作,開設“愛肝一生健康管理中心”截至2014年6月已與37家醫院簽訂合作協議。“中心”免費提供FibroScan設備給醫院使用5年,為醫院創收,在引流、增強客戶黏性的同時,收集大量肝病患者診療數據。“中心”免費提供健康管理方案,強化與醫院的合作關系。另外,福瑞與中國肝基會成立“王寶恩肝纖維化研究基金”,是肝病數據的另一重要渠道,目前福瑞正處於數據改良設備、設備引入更多數據的良性循環。

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互聯網 互聯 醫療 重度 垂直 閉環 為王
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做投資:思路為王,不因漲喜,不因跌悲(兼論軍工思路) 西點老A

來源: http://xueqiu.com/1512170192/32514040

其實股票漲起來之後是最不合適大談“價值”和“信心”的,一不小心就套在了階段性高點上,可是人氣低迷之時,往往是市場最安靜的時候,網站、論壇、吧、群等等,都是一片寂靜,這是人性的基本特點,漲的時候人人興奮,跌的時候多數都變成沮喪。昨天去北京的香山欣賞了一天的紅葉,登高望遠,很有一番感觸,很多時候是,不論做什麽事情,都是“思路致勝,信念致勝”——任何事情做之前,都要想清楚,不斷問自己,我的想清楚了?我真的有信心?Any Time?
      再次重申軍工板塊的選股思路:三條主線,三個角度,不因漲喜,不因跌悲,做好策略。
軍工板塊持續超預,思路還是那幾個:
1、資產註入和改制的先鋒隊:中國兵器工業集團和中國電子科技集團,$北方創業(SH600967)$ $北方股份(SH600262)$ $光電股份(SH600184)$ $華錦股份(SZ000059)$ ,2、軍工信息化:,北鬥,雷達、紅外,$華力創通(SZ300045)$ $合眾思壯(SZ002383)$ $四創電子(SH600990)$ $國睿科技(SH600562)$ ,
3、無人機:$洪都航空(SH600316)$

     這幾個月反複強調的幾個軍工長線布局思路,股票很多,但是思路是一貫的,低迷的時候,該布局的時候,你在恐慌,行情起來的時候,你怎麽辦?放棄 OR 追高 ?

前期軍工思考系列回顧:
《前海開源 王宏遠:軍工未來10年就是房地產過去10年》http://xueqiu.com/1512170192/30548488
《給自己一份耐心,花自然會開——持倉小結和布局展望》http://xueqiu.com/1512170192/30705571
《持股簡評:熬人!》http://xueqiu.com/1512170192/30855287
《中金北京策略會紀要:最濕的雪,最長的坡道,滾出財富雪球》http://xueqiu.com/1512170192/31039756
《寵辱不驚,從丈量自己的能力圈開始》http://xueqiu.com/1512170192/31064367
《對“軍工股炒作邏輯”及”秋季行情“的一點看法》http://xueqiu.com/1512170192/31101462
《曾令波:中國式成長股投資——大風起兮雲飛揚》http://xueqiu.com/1512170192/31143937
《九月軍工:留一份清醒,留一份醉》http://xueqiu.com/1512170192/31237756
《軍工風格切換,預期之中,意料之外》http://xueqiu.com/1512170192/31267380
《天下無不散之筵席:軍工股已經吹響了撤退的集結號!》http://xueqiu.com/1512170192/31312772
《中信建投軍工組 —— 軍工新材料主題交流會》http://xueqiu.com/1512170192/31390118
《致謝和反省:股市為什麽那麽難?看對,更要做對!》http://xueqiu.com/1512170192/31436979
《西點軍工:國慶獻禮,兼論軍工牛股該怎麽挖掘?》http://xueqiu.com/1512170192/31487367
《國慶節期間加班研究兩個股票》http://xueqiu.com/1512170192/31530042
《中科院改革深化拉開序幕 掘金中科院概念(附股)》http://xueqiu.com/1512170192/31669648
《中信建投 北京:軍工高端論壇紀要和解讀》http://xueqiu.com/1512170192/31781315
投資 思路 為王 不因 因漲 漲喜 因跌 跌悲 兼論 軍工 西點
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熱錢湧入,視頻網站“內容為王”時代來臨

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1130/148054.html

  自從阿里上市之後,BAT總算都抱團在資本市場大肆撈金。再加上後起之秀小米等,似乎壟斷已經不可避免。BAT分管搜索、社交、電商等領域,並各自延伸出去,憑借雄厚的資本實力任意馳騁,獨霸一方。小米等憑借突飛猛進的勢頭和高估值,也混的如魚得水。在這樣的形勢下,只有一個行業能在它們中間左右逢源——視頻網站。

  雖然視頻網站依然處於燒錢態勢,但依然成為眾人爭搶的香餑餑。因為它們深知,“內容為王”的時刻即將到來。而在這其中,視頻網站的原創內容將愈發受到重視。有了巨額資金的湧入,原創內容或將成為下一個極具潛力的增長點。

  金主不斷,視頻網站受青睞

  近段時間以來,視頻網站的大佬們可是笑開了花。金主不斷向它們靠近,在視頻網站上投入巨額資金。早在4月份,優酷土豆宣布與集團建立戰略投資與合作夥伴關系。阿里巴巴和雲鋒基金以12.2億美元收購優酷土豆A股普通股,其中阿里巴巴持股比例為16.5%,雲鋒基金持股比例為2%(詳見鈦媒體此前報道《阿里巴巴入股優酷土豆,持股16.5%,互娛事業再進一步》)。而在11月19日,小米和順為資本聯合宣布,小米和順為資本以18億人民幣入股愛奇藝,獲得愛奇藝的10%至15%股份,百度也同時追加對愛奇藝的投資(詳見鈦媒體報道《小米18億投資愛奇藝的背後邏輯:想象內容新商業模式》)。

  如果再算上阿里巴巴、騰訊等入股華誼兄弟,搜狐收購56視頻,整個視頻行業可謂風起雲湧。金主和視頻網站的合作,看起來是雙贏的。視頻網站獲得巨資,可以肆無忌憚地繼續展開“燒錢”大戰,去賭對手比自己先倒下。還能夠利用金主的硬件、生態資源,讓自己上一個新臺階。而金主則主要看重視頻網站的原創內容,有諸多可以自由操作的地方。不僅搶占未來“內容為王”的高地,還能完善自我生態圈建設。

  雙方的一拍即合,最終受益的將是大眾群體。在money的驅動下,視頻網站及其生態鏈將全力發動起來,為大眾帶來更精彩的視頻內容。

  原創內容成焦點,提速已成必然

  這股熱錢的流動方向,其關註點不再止於簡單的版權哄搶戰,絕大部分會流向原創內容方面。綜藝節目、電視劇、電影等版權費用基本為天價,在燒過幾年錢後,視頻網站已經基本保持一個恒定的投入,甚至立下“潛規則”,不願在這方面投入過多。反而是原創內容,潛力無窮。一旦在資金的推動下,使其走上正軌,頂替購買的視頻內容將是板上釘釘的事。

  優酷的原創視頻《老男孩》捧紅了筷子兄弟,其制作的大電影最終搬上影院大熒幕,賺得盤滿缽滿。《萬萬沒想到》、《報告老板》等系列點擊量一直保持過億態勢,大電影已經在計劃之中。再加上搜狐視頻的《屌絲男士》、《極品女士》,樂視的《學姐知道》,愛奇藝的《曉說奇談》等原創視頻,整個視頻網站的原創視頻正處於一個井噴期。如果再算上《暴走大事件》、《麥兜找穿幫》、《侶行》、《全民話題社》、《飛碟說》等,現在足以算得上原創內容的飛速增長階段。

  原創內容憑借較小的投入、接地氣的題材等深受大眾歡迎,而視頻網站也地原創內容持包容、扶持態度,畢竟內容的精彩度直接決定用戶數量級黏性。隨著資金的湧入,原創內容將再度提速,成為各大視頻網站的“當家花旦”。而在投資、入股之後,各大金主將會將自身營銷更多地融入原創內容中,以春風化雨的韌勁將自身品牌形象傳遞給目標群體。

  百花齊放到來,人人都將成主角

  在上面就提到,精彩原創內容不斷,造就了當下百花齊放的態勢。不過需要註意的是,絕大多數精彩的原創內容還是以團隊、組織的形象出現,基本還算是半個圈里的人。而普通的原創視頻是一般用戶用簡陋的設備,如智能手機拍攝的新聞事件等,還沒有形成具有凝聚力的力量。

  在接下來,視頻網站必須充分利用註入的資金,通過獎勵機制,極大地調動普通用戶參與原創內容的興趣。不再只是隨興的拍攝,不再只是毫無意義的內容,更多地是創造收看價值,進而提高視頻網站的“逼格”。到時候,人人都將成為真正的主角,這才是視頻網站該有的氣象。

熱錢 湧入 視頻 網站 內容 為王 時代 來臨
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法興:2015年規避風險、現金為王

來源: http://wallstreetcn.com/node/213318

法國興業銀行經濟學家Andrew Lapthorne近期發布報告認為,全球股市明顯的高估值和潛在風險意味著2015年規避風險將是首要任務。如果全球經濟無法轉好,股市的波動率將大幅增加。

Lapthorne表示,

2014年偏好優質資產(股票)的投資收益和全球國債收益率的低迷走勢十分類似。下圖數據顯示,偏好優質資產(股票)的投資收益幾乎和全球股指表現呈現負相關性,而和債券市場的表現卻十分同步。

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進一步觀察不難發現,過去數年,兩者就存在十分明顯的正相關性。投資收益率和國債收益率很快對2014年初以來的全球經濟放緩跡象做出反應,而主要股指在2014年下半年才有所體現。換句話說,在央行的“護航預期”之下,投資者對股市更有風險偏好,但是對經濟風險偏好卻相對保守。經濟基本面風險在2014年下半年全面爆發,大宗商品價格、通脹預期及經濟增速均大幅走低/放緩。

我們之前曾經認為,2013年5月美聯儲結束QE的預期導致的恐慌性拋售完成之後,隨著全球經濟增速前景明朗,股市和債市都將出現反彈。然而現實的情況是,股市的確出現了反彈並刷新了新高(主要是因為其他國家的QE政策和預期),但是經濟卻沒有走強的跡象。主要市場(相對質地較好的股票)表現幾乎和全球公司收益表現畫上了等號。

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因此,美聯儲結束QE並不是市場變化的主要因素,經濟表現不及此前預期才是關鍵。如果2015年全球經濟依然低迷,那麽國債市場和股市很有可能遭遇到明顯的波動性放大。

經濟疲軟但股價上行的最終結果就是目前明顯的價值高估。無論是價值型還是成長型公司的股價都處於高位。圖形顯示,只有在科技股泡沫時代1998/1999時期才有類似的情形。

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歐洲和美國股市的企業價值倍數(EV/EBITBDA)中值也體現出類似情況:股價明顯偏高。

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歷史來看,高估值通常意味著未來的市場回報將不會理想,甚至面臨大幅損失的風險。根據我們1989年以來一直采用的EV/EBITBDA估值模型,我們預計今年美股的收益可能只有1.6%,投資歐洲股市則可能面臨虧損。

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結論:持續增長的估值壓力讓市場看起來風險巨大,“持幣為王”顯然是最好的選擇。我們已經削減了投資組合中的股票數量,以滿足更為嚴格的估值要求。那些資產負債表較為理想,並且分紅較多的公司將是主要方向。對於那些希望承擔高收益和高風險的投資者,聚焦日本的法興全球價值指數可以作為參考。但是考慮到估值問題,規避風險依然是2015年的首要任務。

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對於那些有可能偽造業績的上市公司,我們建議規避或者考慮做空。2014年日本和歐洲股市都見證了類似公司的股價大跌,我們認為美股也會出現相同的結果。

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法興 2015 規避 風險 現金 為王
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=128006

【創業家】決戰二手車!車易拍:信用為王,用統一標準給二手車立規!

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0305/149284.html

黑馬哥:當下,在中國的大街小巷上共行駛著1.6億輛汽車。當這些汽車被交付至車主手中的一剎那,它們便駛入了一個名為“汽車後”的市場。《創業家》二月刊封面以《車後市場,風來了》為題,對這一行業40余家企業進行走訪,全方面剖析車後這一萬億市場的價值和機會。

“車後市場”里,除了維修、保養(詳細內容請見公眾號iheima昨天內容),二手車也擁有巨大的勢能。
 

在市場規模超過1萬億元的二手車交易這個行業里,在線交易平臺車易拍的年交易量已經處於全國前兩名的位置。由於權威第三方數據的缺失,我們不能對車易拍給予更加準確的描述。在這個2015年將進行決戰的行業里,車易拍剛完成了公開資料顯示為1.1億美元的D輪融資。
 

締造這一成績的核心團隊是1個不懂車的女人和3個男人。四個人中,在北美待了三四年,琢磨過Carmax(美國線下二手車零售商)、Ebay汽車、Autocheck(美國權威的車輛記錄報告公司)的楊雪劍是老大。她也在車易拍,貫徹了“電商核心兩件事是標準和信用”的邏輯。
 

 

文| 本刊記者 和陽

編輯| 王冀

 

 


(資料來源:車易拍BP)

 

汽車迷王鐵忠花了他們四個人近千萬元後,發現自己做出來的二手車檢測系統廣受好評,但無人買單。2008年,他把在加拿大過著悠哉移民生活的楊雪劍叫回國救場。楊是那個不懂車的女人,不過早年的媒體、市場經歷,讓她鍛造了“做用戶”的能力。李煥民和蔡旭過了賣公司的鎖定期後,也從人人網進入了車易拍。他倆一個負責技術,一個負責找車源。

 

這家二手車電商公司的商業模式與提供的服務都是“靠用戶的需求倒逼出來的,是由買家驅動的”,該公司CEO楊雪劍告訴《創業家》。車易拍眼里的二手車交易供求順序是:買車的C向零售車商黃牛有需求,黃牛們對4S店、同行等收車車商有需求,而收車車商對賣車的C有需求。大體而言,車易拍的價值即是優化其中B2B環節的交易效率。車易拍把服務C端消費者的黃牛作為重點服務對象,力求它們能全天候24小時購買二手車。

 

在楊雪劍看來,上遊車源並非這門生意的命門,其核心環節應是下遊對於車況的確定。換句話說,買家去車易拍在線買賣車,是因為信任這家公司向買賣雙方提供的互信互通的基礎數據(即檢測報告)。而這套邏輯在過去的中國並不成立是因為這個產業鏈條上的每一個人都憑經驗而非標準化的流程在做判斷。並且他們也不相信其他參與者的判斷,比如黃牛不相信同行和4S店對於一輛二手車的遠程描述,他得眼見為實。

 

有了標準化的數據,二手車這個非標品才可能具有標品的屬性,才可以在互聯網平臺上高效流轉進而實現平臺的規模化,實現“全網的用戶跟用戶直接對話”,所以楊雪劍相信,“商品的信用和標準才是這個一車一況一價的行業最大的壁壘。”

 

 

車易拍CEO楊雪劍

做信用的邏輯

 

拜早年的記者生涯所賜,楊雪劍對於電商的崛起印象極為深刻。她將電商與二手車拍賣做了類比後,認為兩者既然都屬於用互聯網加速商品的流通,那麽內在邏輯理當趨同。如果二手車不標準,那麽就盡量讓它標準化;如果買賣雙方畏首畏尾,那麽車易拍就提供雙邊賠付。車易拍要通過打造檢測報告的信用度來解決這個行業的效率問題。

 

 

我做過七八年記者,見過當當、阿里巴巴那批電商最早的樣子,見過所有互聯網的起起伏伏。2001年我離開媒體,去了一家網遊公司做市場和BD。我在那兒認識了鐵忠(車易拍董事長王鐵忠),他是銷售。我們共事了一年多,然後出來做了個賣網遊點卡的網吧渠道。3年後,一個美國老板買了我們的公司。

 

收購價還不錯,所以我準備移民加拿大休息幾年。臨走那天晚上,我約了包括今天車易拍4個創始人在內的朋友聊天話別。吃飯的時候,鐵忠說想做二手車,蔡旭(車易拍創始合夥人)立即響應說這絕對是大好事。

鐵忠是汽車迷,當時就已經開了十幾年二手車,還修過很多車。而我對車完全無感,不好奇、也沒概念,到現在也不懂車。你(《創業家》記者)看我就不像個二手車公司的發起人吧?所以我覺得他們說的這個事跟我沒關系。我歡快地吃了一頓飯,聽他們暢談了一下未來。我說,我還剩下一點錢,你們拿著用吧,我走了。我的歡送會變成了他們公司的籌備會,而我友情贊助似的成了他們的天使投資人,那是2005年底。

 

我去加拿大一邊念書,一邊和當地的搭檔做了一個小貿易公司,就是在Ebay上開店賣節能燈。生活、工作需要,我要買一輛車。加拿大朋友帶著我,花了6000加元買了一輛二手豐田,那車看起來鋥亮鋥亮的。有一輛車這麽簡單!我突然一下感覺到,二手車也是車。

 

我以前對二手車沒概念,只覺得我出國前花30萬買的車,那才是車。當時國內開車的人還不算多,我覺得自己有一輛車挺神氣的。但在加拿大,3萬多人民幣對誰都不是個數。買一輛車和買一個手機沒什麽差別。車在我心里的定位一下就不一樣了,我不會再對它投入除了車的功能之外的情節,它就是一個大眾消費品。我在加拿大待了3年,換了4臺車。

 

畢竟算是投資人,鐵忠每個星期都讓我打越洋電話開會。相對而言,北美的生活壓力不大,我就把北美有名氣的二手車公司都看了一遍。2006年時,大家在討論Ebay汽車如果從Ebay獨立出來會怎麽樣?結論是,它將成為世界十大電商品牌。

 

Ebay汽車使用第三方支付,並且跟AutoCheck合作,由後者提供關於車況的承諾。按照產業規律發展下去,它本可以用互聯網重塑美國傳統的二手車渠道,但它沒做成。Ebay汽車收的也是廣告費,比起汽車的高客單價來講並不劃算。再者,如果它要落地,得開分公司去適應美國各州不同的汽車消費法律,Ebay不舍得那麽做。但我認為,那個模式是成立的,它基於信用做標準品流通是有閃光意義的。我在北美期間更新的第二個認識就是,二手車生意的核心是傳統和線上怎麽更好地融合。

 

鐵忠他們本來想做一個二手車連鎖店,遇到的第一個問題就是怎麽管理負責采購的人。要完成采購,首先得確定產品質量,那就不能依靠某個人來解決。但中國的二手車行業極度碎片化,到處都是一個月成交兩輛車,然後賺1萬塊錢的黃牛,一個人能看車了就不會給他人打工。車價依附於車況之上,而車況也不透明。

 

二手車有一個要命的問題是,它不能先物流再確認質量。如果能做出一套標準化的檢測系統,不管誰去看車我們都能管理和控制評估師,都知道收不收這個車、用什麽價格收,那就解決了這個行業的信用問題,這個公司就可以往大了做。我們跟鐵忠說,如果做不成,你就做一個大黃牛,多賣點二手車給我們賺喝茶的錢。

 

檢測系統其實是個關於汽車檢測項和標準值的數據庫,檢測人員通過設備采集車的數據來跟數據庫做對比。這是粉絲才去做的事。剛好,汽車是鐵忠同學的畢生所好,而且他很執拗和專註,就帶著不到20個人,做了3年時間,把自己折騰成了一個科學家。

 

另外兩個創始人的公司賣給人人網後,在那兒負責電商業務,其中一個在一開始幫鐵忠搭過系統的基礎模型。我在加拿大沒回來,也不知道該怎麽來幫鐵忠。我們註冊公司的時候花了100萬,鐵忠說錢不夠了,我們聽他說得有道理,離目標接近了一點,就往公司里續錢。

 

2008年底,鐵忠跟我說這個系統做好了,一定要讓我回來看一看。我拿著它去業內走了一圈,大家的反饋挺讓我震驚的,它真的能用來檢測二手車的車況。我想,做系統真是沈得住氣的人才能幹出來。鐵忠對我說的第二件事是公司沒錢了,當時賬上只有不到20萬元。那時,我們已經花了大幾百萬。我相信如果不盡快把這套系統市場化,可能也就這樣了。

 

我覺得離目標已經很近,接下來的這一步一定得跨出去。我把返回加拿大的機票先延期了半年,後來就沒走。2009年,我們花了一年時間在探索商業模式。我們能不能像早期的百度一樣,做個技術供應商?按檢測系統使用次數向二手車拍賣公司收費?

 

我們找到當時最大的二手車拍賣公司。那公司的創始人和我一樣,是被Ebay汽車影響過的人。我說,它做中國的Ebay汽車,我做中國的Autocheck。它缺這個系統,而且自己做不了。那創始人問我,你們將來打算往前端走,運營交易平臺嗎?這意思是說,車易拍未來會不會像百度那樣直接接觸客戶。我說,未來我們會考慮,但現在我們先一起把這個行業撐起來。他說,你既然要往前走,我們還有什麽可談的?

 

那是個新車瘋狂發展的年代,根本沒人關註二手車。大家都說這系統特別好,但是真正用的人特別少。而那家二手車拍賣公司是最懂我們,也是業內最有錢的公司,只有與它才會是大合作。跟它談完後,我意識到我們只能開始做運營了。

 

2009年底,我與其他創始人都決定再給公司續一次錢,雖然我老公說你不能再投錢了,看不到未來。我們決定做一個沒有交易市場的二手車在線拍賣公司。賣家想通過車易拍賣掉停在他樓下的車,就叫一個車易拍評估師上門檢測。檢測報告發到網上後,買方見報告不用見車,然後以競價的方式出價,兩小時內付款到車易拍賬戶上。買家來看他鎖定的車是不是和預期一樣,如果發生了違約,車易拍對賣車的車商和買車的車商均有相應的賠付承諾。你可以理解為,我們有兩小時的庫存壓力。買賣雙方不用見面,車易拍來做交接。

 

我們想通過檢測報告把線下的非標品轉化成線上的標品,我們認為這是做二手車拍賣繞不過去的檻。車易拍的核心其實是在做信用,就像當年的淘寶一樣。淘寶賣的是標準化產品,但消費者不敢在網上付款,所以它做了支付寶,解決信用問題。為什麽車商來車易拍買二手車?因為我們真實地還原車況,並且讓所有人知情,還針對檢測報告提供賠付承諾,這就是透明、公開、有保障的信用。一直到今天,我們仍然在以信用為基礎來驅動賣家和買家。

 

但當年沒人靠檢測報告買車,大家覺得根本不靠譜。教育市場需要一個眼見為實的過程,我們意識到需要在線下完成這個教育過程。當時亞運村汽車交易市場(下稱亞市)的老總認為交易市場不能光賣新車,得找新的戰略方向,做二手車。我們和他基本上一拍即合。


(資料來源:車易拍BP)

 

2010年6月,車易拍在亞市開了一個差不多2000平方米的線下服務中心,叫“亞市車易拍”,之後的很多事情就變順了。我們在那兒向車商演示了車易拍的檢測報告是怎麽形成的,我們怎麽檢測一輛車。我突然發現大家對車易拍有信任感了,大家認可那個門店和亞市的品牌。

 

亞市給我們帶來了前20個客戶,還完成了最重要的信用背書,讓我們的品牌有了非常大的提升。車商是個小圈子,口碑傳播很重要。大家就這樣慢慢開始認可在網上看檢測報告拍買二手車這個事兒。2010年我們大概交易了300多輛二手車。我們以收傭金為主,一開始抽1%,到現在是3%。

 

收車上,我們打不過花鄉(二手車市場),於是轉而開拓4S店。2010年12月,我們剛談完第三家4S店,北京限購了。剎那間,北京的二手車供過於求。我們當時在全國城市做巡回演講,就告訴買家,北京的二手車降價了。我們做的是全國市場,很多外地買家來車易拍買車,2011年我們交易了3000臺車。

 

2011-2013年,我們借助產業政策的機會迅速擴張了我們的服務規模。車易拍培養了兩萬多個認同我們標準的買家商戶。他們拿著我們的報告去買車,甚至出現了對我們檢測報告的山寨現象。2010年底車易拍只有30多個人,2013年底,我們的員工數已經超過了800人。這個規模化的過程歷練了我們的運營、管理團隊,也意味著需要新鮮血液的加入。從2013年下半年起,我們開始優化團隊。車易拍要電商化,要做用戶,於是從麥肯錫、唯品會、阿里巴巴過來的人加入了車易拍。

 

車易拍是買家驅動的原則,我們所有的服務都是靠買家需求倒逼出來的。買家相信我們,所以從我們這兒買車。這使得在車易拍平臺上賣車的價格更高,所以上遊願意把車我們。我們認為買家是車易拍的核心資產,是真正的用戶。我們的信用體系和連接處都是在線上,但並不意味著我們沒有線下,我們強調的是上門服務兩頭的商戶。

 

直到2014年6月之前,我們拓展車商時基本沒有什麽補貼。買家加入車易拍了,你買一輛車我給你代金券,比如500塊。而對賣家也一樣,他一個月給我多少量車,我給他一點激勵。那時車易拍成交一輛車平均只補貼大概300塊。不過即便6月後我們的成本一下子就上來了,直到現在,車易拍上一輪融來的資金還沒用完。

 

買家驅動的商業邏輯下,我們基本上沒燒過錢。因為車易拍集中了全國的買家,他們任何時候都能出價。我們的買家為了競拍有時連廁所都不能上。再來是我們獲取商品的方式。由於檢測報告的存在,在我這里交易,買家、賣家不用挪車。我們算過,一個車商挪車的心理成本是1000元。車易拍50%的交易量都是在15分鐘內完成,這就是閃購,爽啊。我們的資金效率一直是同行的3倍以上,2014年競爭這麽激烈,我們還是保持了2倍以上的效率。

 

大家覺得我們像優信拍,其實只是在這一個階段里有點類似,但從歷史和未來看,都不像。嚴格意義上講,我們也不是競爭對手。

 

優信拍是車源驅動的原則。它開一個線下場地來解決賣家與買家的連接問題。它和車商們講的是地緣,讓附近的買家來這兒買車。比如雲南有一個小城市叫曲靖,那兒的國二、國三(註:指汽車排放標準)的車基本上都是車易拍從北京和杭州賣過去的。這在優信拍就很難出現。

 

 

(資料來源:車易拍BP)

 

我們現在越來越強的是大家都不做的評估師體系。我們建立了檢測學院,一個月培訓200-250名評估師。他們是真正改變行業的人,因為無論你往後是做二手車的延保還是信貸,其根本都在於對車況的判斷。解決了信用問題,才會提升行業的效率。

 

車易拍目前的員工數已經接近1500人,不過我們不會什麽都去做。我提供資金、保障、商品標準,維護好這個生態就可以了。比如核心城市的二手車過戶,車易拍梳理好管理規則,做好後臺後,就授權給了第三方的代辦公司。類似這種交易鏈就是生態鏈,它會出現一系列的新興公司。換句話說,我不會打架,我拉著大家幫我打架。最終,平臺的力量會傳遞給車商,讓他回歸到自己的基礎工作中區,比如做好面向消費者的銷售。

 

到2016年,車易拍的年交易量會超過100萬輛。

 

 

車易拍董事長王鐵忠
檢測系統替代人工經驗

評估師原先既要檢測車況,還要給出價格。車易拍認為黃牛們身經百戰,評估師的定價無法左右他們的意願,卻可能切走經紀公司的車源,實在沒必要繼續擁有這個功能。而車況的檢測雖然依賴人工經驗,但並非有多麽複雜的知識,無非是按照檢測項不同,分門別類地積累經驗而已。遵循著這兩點,資深車迷王鐵忠用數據庫取代了經驗庫,同時砍掉了評估師的定價功能。如此一來,車易拍商業邏輯的核心“規模化確定車況進而產生行業認可的信用加速流通效率”就變得可行了。

 

 

我一直想以互聯網的方式做二手車,但沒想明白怎麽入手。2004年我的網遊點卡銷售公司被收購後,我註冊了一個經紀公司來了解二手車行業。很快,我產生了做一個連鎖的零售大賣場的想法。

 

一個賣場怎麽也得有500臺車,想做好北京市場,至少得有4個賣場,那就是2000臺車。而二手車行業沒法兒解決規模化收車的問題,也就是貨源不足。在中國收車全靠人的經驗。評估師也基本靠自學,沒有師傅,因為教會徒弟餓死師傅。評估師的效率也很低,他一個月最多評測15臺車。我如果想開賣場,那得雇多少人?

 

對我而言更重要的是,靠人不能控制住資源。比如我辛辛苦苦打廣告弄來了車源,很容易被評估師切走。評估師對我說,“王總,這個車是事故車不能收”,我只能說好,我不可能每輛車都跟著去看。如果我不讓評估師出去看車,我開個店,那麽能收到的合格的二手車僅能滿足1/4的需求。所以,那時候中國99.99%的二手車經銷商,每個月就賣幾臺車,全國大概只有一兩家的交易量能做到一百臺。

 

要解決規模化收車的問題,不能靠人。我決定開發一套檢測系統,把評估二手車這個事,從經驗變成系統化、標準化的檢測流程。至於這是不是可以做成,我並沒有過多猶豫,我太懂車了。

 

我1992年就開始買二手車,那是一輛伏爾加。那個年代的老舊車經常在路上拋錨。我去修理廠,不用人家修。我借人家的地溝、工具,我自己動手修。對我而言,拆了普桑、捷達、富康再裝好,沒有什麽難度。我算是一個稍好的評估師。我周圍還有一幫做修理廠的朋友和一些高級維修工。簡單講,我很確定評估師的工作中哪個環節是可以標準化的,哪些環節是可以被量化的。

 

但是公司的其他合夥人對做檢測系統有爭議。一般的互聯網項目,創始人都會希望在三年左右就有成果。而這套檢測系統,三年內不可能完成,成本也非常高。我頂了很大的壓力。我的搭檔們覺得,既然你這麽想做,那就支持你吧。

 

現在大家都覺得這個系統神乎其神,其實窗戶紙一點就透,它就是一個數據庫比對系統,沒有什麽高深的技術,就是把一些傳統檢測維修的過程中所用的工具應用到了這個領域。比如,最基本、最核心的漆膜測厚儀,它最早是用於管道防腐的。數據庫主要包括車況和車價。當然,它也是我們從2005年到2008年年一點點摸索出來的。

 

確定一輛二手車的車價最最重要的部分就是它有無事故,這甚至可以影響車價的40%到60%。所以,當時我首先要確定檢測方案是否合理。

 

到底怎麽判斷一輛車是否出過事故,我們當初考慮過多種方案,包括測底盤,但這個技術不成立。比如奧迪與一輛轎車追尾,它的底盤可能會變形,但如果它撞上一輛卡車呢?卡車很可能會把奧迪的車簍子整個掀掉,但奧迪的底盤會是完整的。即便底盤受損了,現在的維修技術也可以修複它。現在很多人靠底盤測量儀來判斷車況,這是不懂車。

 

我們最終確定的是從漆面角度來下判斷,因為一輛事故車一定會重新做漆。

 

維修廠的鈑金噴漆工藝跟原廠的塗裝工藝完全不同。原廠塗裝工藝有嚴格的工序要求,而且是裸車條件下的180°高溫烤漆。當一輛事故車來維修時,車上又是塑膠件又是各種電路,所以維修廠只能做低溫烤漆。現代工藝下的漆膜塗層都是微米級的,維修廠想修複到微米級別,沒這個可能。而且不同品牌、不同批次、不同顏色、不同型號的車,甚至同一輛車不同部位的漆膜厚度,基本上都不相同。主機廠只要求漆膜的數值保持在一個範圍內,這就是合格的。

 

既然這樣,我們就想辦法先采原廠的漆膜值。中國每一個汽車品牌,我們都至少找了兩三家4S店持續、穩定地給我提供數據,而且采集時要遵守規範,一輛車171個漆膜點能不能都按照我的要求采集?拿回數據後我們還要甄別和分析。現在有些人說可不可以花錢從原廠買數據?對不起,原廠沒有,你得自己采集。

 

接下來我們要了解一輛車出現事故的各種情況。各種角度發生的碰撞對一輛車所形成的傷害是不一樣的。比如,車的骨架是方的,從右前方受到猛烈撞擊的時候,它可能會變成菱形。也就是說,右前碰撞很有可能會傷到車的左後方。主機廠在車身上設計了很多卸力的結構。你只要有經驗,就很容易知道如果這輛車發生了碰撞,應該重點看哪。

 

(資料來源:車易拍BP)

 

很多修理廠的朋友一旦遇到事故車,會先給我打一個電話。我們有的時候比保險公司的人到得都早。我們看這輛車的情況,了解它出事故的過程,然後再跟著保險公司一塊拆車,再看看修理廠怎麽修。如此一來,我們看到一輛被修複完的二手車,就能用逆向工程方式來判斷這輛車曾經發生過多大的交通事故,維修程度和方式如何。

 

判斷完一輛車是否屬於事故車,再來看它的綜合車況,其中最關鍵的是檢測發動機、變速箱等。這個過程中最重要的一點是免拆檢測。我們還可以通過車載微電腦來深入了解這輛車的故障情況。通過設備解密傳輸協議,讀取出故障碼,再翻譯成對應的故障描述——這看起來簡單,其實做起來非常難。首先是當時的設備貴,即便是通用設備也要一兩萬元。再者,不同品牌、不同型號的檢測項的排序也不同。某個檢測項在奧迪車上排第14位,但在寶馬車上排第30位。所以我們必須靠人工把排位信息摘出來,這樣檢測系統自動指示評估師去檢測時才不會出錯。

 

車型庫的建立也不容易。的確,通過VIN碼(車輛識別碼)可以準確地判斷車型,但很多國產車型使用VIN碼時不規範,前幾年還不使用。另一個問題是,廠商對於車型的描述和二手車交易中對車型的描述不太一樣。比如,主機廠說的寶來1.8TAT,消費者叫它寶來1.8T豪華版。我們不可能要求評估師準確分辨出這輛車是標準版還是豪華版,或是尊享版、躍動版,我們必須給他一個能夠去認知的車型判斷。建立車型庫的過程中即便能買到一些數據,它的準確度也達不到我們的要求,我們要拿去和官方配置表一條一條地核準。

 

電控系統庫的建立也是一樣的過程。我們幹的都是苦活,全是工作量,而且要花成本。那幾年公司只有不到20人,但花出去近千萬。系統做好後,就沒有大改過結構了,因為我們的檢測量大,依靠持續積累的數據我們還修正了一些問題。

 

大家都說幹二手車的人是騙子,賣我事故車。其實99%的黃牛並不想騙你,但他自己稀里糊塗看走了眼,收了事故車。這個檢測系統出來後,我們希望每一個經銷商在收車時就清楚他收的是什麽車,而買家看到檢測報告時,就像看到一輛真車。

 

一個老評估師能不能取代這套檢測系統?能。但這套系統不受情緒、身體條件的影響,它穩定。此外,它規範。一輛車從哪看,怎麽看,你根據系統提示做就行了。過去一個評估師沒三五年以上的一線經驗,根本沒可能給出比較靠譜的檢測報告。現在一個有維修基礎的修理工來車易拍,兩個半月後就是一個中等素質的評估師了。他能看出大事故,能如實掌握車的基本性能,能出具一份正確的檢測報告。

 

現在車易拍的評估師收車時會帶一個箱子,里頭是平板電腦、漆膜測厚儀、電控檢測儀以及一些輔助設備。檢測時先錄入基本信息,然後測試汽車的數據,再做事故查勘……檢測完後,系統會自動出具檢測報告。商戶可以查詢價格,我們會給出這個車型在過去一個月里的交易信息。這時,檢測師理論上已經可以走了。一個人測一輛車大概需要40分鐘。

 

到2015年底前,車易拍會在50個城市開展業務,我們需要至少2500個檢測員。為此,我們已經有專門的評估師培訓學校了。我們會監控評估師每個月的檢測量、事故率、賠付率,如果不合格還要複訓。中國到今天為止,只有車易拍實現了規模化培訓評估師。

 

我們很自信可以贏到最後,因為現在不管誰站出來,不管他多有錢,想做二手車檢測就得重複我所有的工作,而且六年以後才能發揮作用,因為中國私家車平均換車周期是六年以上。我們是2004年開始建數據庫,2010年北京限購,正好7年時間。現在那麽多公司想做二手車拍賣,只有我們的平臺可以檢測大部分的車,只有我們可以做遠程、異地、線上的拍賣。

 

 

車易拍副總裁徐元傑
如何招募、管理好黃牛
十幾年的地推老兵徐元傑管理過搜索引擎的代理商,也曾經用互聯網的打法在全國快速複制相親店。2013年他帶著再參與一次“線下生意轉線上”的明確目的來到了車易拍。他負責完成車易拍“買家驅動原則”的關鍵步驟,找到足夠多的買家。

 

 

我在新浪、百合網等互聯網公司的工作,一直是把線下的傳統生意搬到互聯網上來,然後看著它的交易額以成百上千倍於傳統企業的速度發展,我覺得特別有意思。車易拍一直在鋪線下的車商,就是讓那些直接接觸消費者的黃牛到車易拍去買車,但沒有特別成規模和系統地去做。2013年8月,我到車易拍來做這個事。

 

粗略估計,中國有15萬-20萬車商,但只有一部分是車易拍的用戶。招募其余車商的過程說穿了也不難,因為二手車商有強烈的進貨願望,你能給他提供,他當然樂意合作。其他行業要找代理商、經銷商不好找,他們散布在一個城市里。這個行業不是的,二手車販子的活動半徑非常小,他肯定在幾個大市場里活動。我們按緊迫程度給全國重點城市打上網格,然後派出精幹的渠道經理團隊鋪到交易市場里。假如一個城市里有4個二手車市場,那就是4個格子。如果是像花鄉那麽大的,就派一個小組。仔細看花鄉的格局,我們發現可以分成9塊,那再派人一塊一塊打兼並戰。

 

招募車商不難,難在管理。不精明的車商,早就不在這個行業了。你想想,拿著20萬元做本金,一輛事故車看走眼可能就虧了10萬,看走眼兩次就沒法兒待下去了。能待下來的車商,其專業度非常好,與車易拍合作一段時間後,憑幾頁檢測報告就能完整還原出車況,而且他們的銷售技術和心智也是超常的。有的消費者比較容易說話,他們能賺一兩萬,否則就只能賺1000。同行間的交易可能就賺幾百塊,但黃牛們要考慮到資金占用和停車費的成本,他要盤算整個收益。

 

車商既有遊商,也有坐商。車易拍的業務員只要看到有車商在晃悠,就上去問,你是來進車的嗎?你不用車易拍?為什麽不用,我給你介紹介紹。我們會有個像網吧一樣的大廳,提供免費的電腦和水。車販子會發現網上的二手車貨源之豐富,是人工不能比的,而且滿屋子都是車販子,他也會去交流,受到感染後簽約率就很高。我們教他們用電腦和App。

 

你想不到的是,很多車商都是文盲,不能完整地寫下一段話。出了北京,黃牛中農民的比例非常大。他們很多都是家里有田,在外專職做黃牛,定期要回家的農民。你真能幫助他做生意的時候,他願意學。咱們用一分鐘學,他用一個晚上學。學習好幾個晚上,他就練熟了。他光註冊了還不行,車易拍還得指導他一些交易的訣竅,比如什麽時候拍,拍幾手。

 

我考核渠道經理有兩個指標。第一個是過程指標,他去沒去每個商戶?每天送了多少個禮物給人家?第二個叫結果指標,車商交錢簽約了沒有?我要求一個城市一月得有四五十個簽約車商,我們平時不太關心註冊了但沒交押金的人。

 

只要業務員肯認真做,擁有兩三百個車商的市場,其實一兩個人幾天時間內就可以做完。我把中國最大的汽車交易市場排出來,一個個攻堅。花鄉做完,這種突擊隊就撤到新發地市場,然後再去河北。我們一般一周就可以做完一個城市。重要的市場,我們的分公司會派一兩個人留守。

 

我們在招募車商時沒有競爭對手。這是一個很枯燥的工作,靠堆工作量和嚴密的覆蓋度,互聯網的朋友們不愛用這麽笨的辦法。如果我和同行們把這事說明白了,同行也不愛做這件事,因為太苦。

 

其實車易拍的方法還挺快的,不慢。我來的時候,車易拍大約有10000多個簽約車商,一個月新簽約四五百個車商。2014年底,車易拍已經有20000多個簽約車商,一個月新簽約車商破1000名。你(《創業家》記者)來的時候我正在做今年的計劃。他們(車易拍渠道招募部門)計劃2015年全國車商數量達到50000名。我覺得有點多,他們說還行。

 

車易拍總部有六七十個渠道經理,再加上相關的活動人員,整個團隊大約有200人。今年團隊規模將翻一倍。車易拍有8個分公司,做車商工作的加在一起至少也有四五十人。我估計等簽約車商達到5萬的時候,我們不去投入人力,簽約車商數也能比較好地自生長。

 

我日常的工作中,招募部分沒意思,有意思的是市場部分。這部分是以二手車交易市場為核心的各種送禮品。

 

黃牛在市場里沒事幹時,打牌是最主要的消遣方式。他天天打車易拍的牌,車易拍的聯系方式都在上面,我們的業務員過去,他好意思說不知道車易拍嗎。

 


(圖註:車易拍管理黃牛們的小道具)

 

一到中午,黃牛就去市場里參加車易拍的轉盤抽獎。只要他能背一句車易拍的口號就可以抽,最小的獎品是一條小毛巾。這些人做十幾萬甚至幾十萬的交易,卻願意為那條毛巾排很長的隊。

 

沒註冊的黃牛,他要是願意貼上車易拍的春聯,我們也給他貼。凡是簽約的車商,都能得到一臺車易拍定制的飲水機。上面印有我們的聯系方式,連機器殼都是橙色的(車易拍LOGO主色調)。對我們貢獻大的黃牛,他得到的可能就是一臺冰箱了。

 

送禮品的過程也很神奇。比如送冰箱,我們是騎一輛三輪車一邊喊話,一邊敲鑼,在市場里繞兩圈再送到人家那里。那個時候,黃牛的滿足感就不是來自冰箱,而是來自別人的羨慕。為什麽我要送冰箱?因為市場的棚子里很簡陋,突然有一個可能還是橙色的冰箱立在那兒很突兀,人們會好奇。然後他說這是車易拍送的。

 

車商什麽都缺,你給他就行了。我們就常年在市場里發這些看起來特土的禮品。我們一開始送過洋氣的禮品,都非常雅致,效果不好,車商不喜歡。比如熱水壺,泡茶的小壺不行,就大壺好。車商每天都喝很多水。城里人做不了這個生意。

 

我送禮的原則就幾個。第一,禮品的體積要大;第二,“車易拍”的字體和電話號碼不能很容易就抹掉,得是固化的;第三,不能人手一份,全國那麽多車商,我每次送禮只做1萬套左右,但要不斷地把禮品送到車商中間。

 

一個好點的飲水機兩百多,便宜的冰箱400多,一瓶水才幾毛錢,春聯的成本是紙。這一塊的費用我都沒認真算過,因為每次批個幾萬塊錢就把事兒辦了。這種覆蓋花不了多少錢,但是效果還不錯。車商天天看我的春聯,一年中他總有心靈脆弱的時候會撥打車易拍的400電話。

 

我檢查市場工作,就看車商打的撲克牌是不是車易拍的,再看他墻上貼沒貼車易拍的春聯、日歷,有沒有車易拍的飲水機。我跟同事開玩笑說,我們的理想就是全國的車販子都用上車易拍的撲克牌。

 

優信拍與車易拍對比

二手車交易市場排名前二公司

優信拍

車易拍

成立時間

2011

2005

二手車交易應是何種商業模式

拍賣

電商

二手車交易的核心要素

信用與標準

價格水位

商業模式特征

重度垂直之重資產、重運營,互聯網+拍賣場

重度垂直之重運營,互聯網+評估師

員工數

約1700

約1500

營業額

約3億元

過億元

收入來源

傭金及服務費

傭金及服務費

歷年融資總額

近3億美元

近2億美元

投資機構

君聯資本、老虎基金、華平等

晨興、經緯、紅杉、人人網

對於對方的態度

不喜歡

不喜歡

(優信拍、車易拍公開資料整理)



 

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大時代對撼勝者為王 朱泙漫屠龍記

http://johnchrysostom.blogspot.hk/2015/04/blog-post_10.html

《大時代》是當年翡翠台監製韋家輝對撼亞洲電視《勝者為王II天下無敵》的代表作。習大大上台後勵行新政打貪,令濠賭股迅速轉勢,加上反水貨客風潮令自由行喪失成為香港經濟增長動力之一。當今港股之勢,另類賭場港交所(00388:HK)取代濠賭股,自來水取代自由行相信會是這一浪港股升勢乃至經濟增長的新主題! 
根據2005年至2014年港交所(00388:HK)年報披露,其總收入由港幣26.94億元上升至港幣98.49億元,年複合增長13.84%。每股盈利由1.26港元上升至4.44港元,年複合增長13.42%,派息比率長期維持在約90.00%水平。
簡單來說,港交所(00388:HK)主要分為兩大範疇,包括聯交所上市費(即IPO)和交易相關收入(包括交易費及交易系統使用費、結算、交收費、存管、託管及代理人服務費等)。其中後者佔總收入長期90.00%以上,可見港股交投是否會暢旺對港交所(00388:HK)盈利影響重大!在2005年至2014年期間,聯交所的平均每日成交金額由港幣183億元上升至港幣695億元,年複合增長14.27%。 
滬港通開啟後港股成交開始倍計,以A股每天成交近萬億港元計,港股成交有機會增至此水平,估計起碼是2014年的十倍。李小加沒有説錯,港股的水是從四方八面湧來,因為香港現在是惟一一個全中國資本賬對外開放的股票市場。買起港股的肯定是不是中國大媽,而是以華爾街為首的投機熱錢。也許中國A股只有大媽,但港股還有大鱷,牛起上來港交所(00388:HK)的潛力難以估計。
筆者在拙文《另類股海明燈!》中誑言「…其最牛會於兩年內升穿1,000港元大關!…」也許太過樂觀。但偌若今次恒指開啟了上望70,000點的大浪,那麼港交所(00388:HK)和中資保險勝股肯定分別是恒指和國指的火車頭!
大時代 對撼 勝者 為王 朱泙 泙漫 屠龍
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