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| 未來兩年，不論加拿大冬奧，抑或倫敦夏奧，你將只看到一個ＮＢ品牌，那就是宏碁。把宏碁推上國際巔峰，甚至誓言要在今年超越惠普成為全球ＮＢ一哥，蔣凡可．蘭奇絕對是最關鍵的人物，更是施振榮眼中的歐洲第一人。 撰文．賴筱凡 就在彩帶撒下的那一刻，「Let us become number one together this year.（我們一起在今年成為世界第一）」仁寶總經理陳瑞聰起身與坐在一旁的宏碁總經理蔣凡可．蘭奇（Gianfranco Lanci）握手、拍了拍蘭奇的肩膀，徹底地傳達了供應商要力拱宏碁登上全球電腦品牌霸主的決心，甚至最近業界還盛傳，陳瑞聰不惜推掉華碩代工訂單，鞏固與宏碁的合作關係。 這 是在二○一○年二月六日的宏碁尾牙現場，相對於陳瑞聰的豪情奔放，穿著深灰色西裝的蘭奇，只是微微地笑了一笑，對於第一名的目標，他這麼形容：「第四名之 後是第三名，第三名之後是第二名，但宏碁拿下第二名之後，你也只剩下一種可能性，就是成為世界第一。」難得來台灣的蘭奇，大概還沒有完全適應這塊土地的熱 情，以及台灣特有的尾牙文化，在熱鬧歡騰的場子裡，蘭奇顯得異常地低調冷靜，甚至有些格格不入。 從德儀到宏碁 蘭奇：從沒想過會有今天 「文 化差異」，曾經是外界對蘭奇能否帶領宏碁的最大質疑，如今，東西文化的鴻溝看來依然存在，但蘭奇卻也早已證明，對他來說，文化差異從來不是障礙。加入宏碁 已有十三餘載的他，就算至今仍不會說中文，依舊成功帶領宏碁王國超越戴爾（Dell），接下來的唯一目標，就是擊敗惠普（ＨＰ），坐上世界第一。 ○四年，當時已屆耳順之年的宏碁創辦人施振榮，做了兩個影響宏碁長遠發展的決定：一、退休，二、將宏碁總經理交給時任宏碁歐洲區總經理的蘭奇。他退休前為宏碁所做的最後一個重要決策，成為推升宏碁快速走向國際化的關鍵。 回 想起十三年前宏碁購併德儀（ＴＩ）電腦部門的往事，「一開始，我並沒有特別注意到他（指蘭奇）。」施振榮說，當時德儀的品牌ＮＢ才剛起步，依照過去經驗， 剛起步的品牌從來不會是市場主流，而在施振榮派了二十幾個人去了解德儀電腦部門後，發現德儀的ＮＢ卻能在義大利拿下第一，這時，施振榮才開始注意到當時負 責南歐市場業務的蘭奇。 早在德儀時代，蘭奇就是德儀ＮＢ在歐洲區的業務大將，這從蘭奇三十五歲就當上德儀電腦義大利總經理就可窺知一二。進入宏碁的蘭奇，更是平步青雲，一路從義大利總經理、歐洲區總經理、ＥＭＥＡ區域（Europe、the Middle East、Africa，歐、中東、非洲）總經理， 到坐上宏碁執行長。對此，蘭奇難得露出靦腆，「我從沒想過會有今天，至少在九七年時沒想過。」出身義大利西北部汽車工業大城都靈（Turin）的蘭奇，是 個標準的義大利人，不僅從小踢足球、看足球賽，更熱中於支持義大利兩大足球隊之一的國際米蘭球隊，他品嘗紅酒，喜愛同是義大利人驕傲的法拉利車隊，義大利 人每天生活不可或缺的Espresso更常伴他左右，搭上濃厚的義大利腔，尖挺的鷹勾鼻，在在都顯示了蘭奇在一家華人公司裡，有多麼與眾不同。 「在台灣公司做事，輿論是很奇怪的，所以當蘭奇出線接掌宏碁執行長時，員工是有一點失望的，蘭奇能不能服人？這在當時的確是個問題。」施振榮不諱言，當初有些人不看好他用蘭奇的這個決定，但這是需要時間證明的。 就在蘭奇接下宏碁歐洲區總經理的三年裡，宏碁在歐洲市場從ＰC銷售第八名、ＮＢ品牌第五名，急速躥升到ＰC銷售第四名、ＮＢ品牌第二名，此時，位居全球龍頭的惠普，終於發現了隱身在宏碁裡的戰將蘭奇。 無視惠普挖角 施振榮要蘭奇當歐洲第一人約莫是在五年前，惠普展開了挖角行動。「對蘭奇來說，那是個很大的誘惑。」即使身為是蘭奇的老闆，施振榮仍然坦承惠普對蘭奇所開出的條件十分可觀，施振榮強調，畢竟惠普是全球ＮＢ品牌龍頭廠，當時宏碁在全球的成績連追上聯想都還有一段距離。 這 時候，蘭奇找上了施振榮，想聽聽他的看法，「我只跟他講一個概念：去惠普，你不過是幫助美國品牌成功的眾多歐洲人其中之一，但是留在宏碁，你會變成唯一幫 助亞洲品牌站上巔峰的歐洲人。」留在宏碁，這個決定對於當時的蘭奇來說，是存有相當的風險，因為當時的宏碁，雖然在歐洲成績卓越，卻僅是全球ＰC第五大品 牌，再加上宏碁是華人公司，蘭奇若要坐上執行長大位，許多舊有的作法跟文化都必須重新改變，像現在市場上津津樂道的宏碁「非直銷式」的通路管理方式，就是蘭奇為宏碁做的一大改革。 過 去，戴爾靠著網路直銷，創下驚人業績，這也讓其他品牌的價格無法與戴爾競爭，所以蘭奇要做的就是「非直銷」。所謂非直銷就是讓代理商跟宏碁同步，只要客戶 在通路商下單，蘭奇透過訂單系統馬上就可以掌握，減少通路層層抽取利潤，把獲利極大化，這就是蘭奇，再務實不過的義大利商人。 量化所有事情 精準開出目標 使命必達聊到蘭奇的經營管理，宏碁台灣區總經理林顯郎用了兩個形容詞來回答，「明確、合理。」林顯郎說，蘭奇的腦袋裡，似乎所有事情都能「量化」，然後再採用一○○％的數字管理，舉例來說，當他認為你有九十分的能力，他就會明確地要求你做到九十分，絕不會不合理地要你做一百一十分。 施 振榮同樣對蘭奇所表現出來的「數字精準度」感到咋舌，他說，ＮＢ是永遠充滿變數的產業，有時候品牌廠給財務預測，連未來兩個月都講不準，更別說年初給的目 標，往往到了年底又是一番十萬八千里的大調整。「但是蘭奇就是有這個本事，只要他開出來的目標，他就是一定會達到。」施振榮說，使命必達，加上對通路狀況 的精準掌控，才是蘭奇能夠跨越文化鴻溝，帶領宏碁從第五大ＮＢ品牌變成第二大的真正關鍵。 「你身為一名品牌經營者，這些數字就是要隨時記在 腦中，任何差錯，都會影響到品牌的生存。」蘭奇在談這段話時，眼神格外銳利，蘭奇要求自己要有高掌握度、高執行力，同樣，對於供應商的配合度，自然也得高 要求。所以，蘭奇總是隨身帶著兩支手機與ＮＢ，掌握銷售狀況，只要一發現數字有問題，馬上就能了解。 作為宏碁的代工夥伴，陳瑞聰對蘭奇的數 字管理同樣印象深刻：「他對供應商的數字管理也很嚴格，但我認為嚴格是好的，因為相對的，他給我們的預測數字，也一定會達到。」一切以數字為準繩，沒有模 糊空間，除了能夠超越語言與文化的隔閡之外，也讓供應商能更精確地掌握訂單能見度，這或許是「難搞」的蘭奇仍能獲得供應商力挺的原因。 數字管理 打破華人企業溫情迷思 數字管理的另一面，就是它巧妙地阻斷了人情包袱。 「台灣人很容易陷入一種自以為對的迷思裡，就像多數華人公司都有嚴重的人本溫情主義一樣，雖然這沒有所謂的對或錯，但是這的確是華人公司國際化的包袱。」施振榮認為，蘭奇的加入，讓宏碁沒了華人公司常有的人情包袱，一切以績效、獲利為重，這也是為什麼施振榮在國外常常能聽到日本人、韓國人大嘆，羨慕宏碁能有蘭奇這等難得的人才。 「第四名之後是第三名，然後第二名，接下來就是成為世界第一。」回頭再看蘭奇在尾牙場中的簡單回應，對於把數字當成唯一標準的他來說，這連串數字的回應，就是最篤定的一句承諾了吧！ 蘭奇 出生：1955年 現職：宏碁全球總經a理 學歷：義大利都靈科技大學工程系經歷：德儀電腦義大利總經理 宏碁義大利總經理 | ||||||
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宏碁能夠登上全球第二大的電腦品牌，除蘭奇在前線作戰外，翁建仁也扮演關鍵角色。 未來，很可能接下宏碁執行長的翁建仁，將以他的產品創新力，為宏碁第三次再造帶來更好的成績。 撰文‧林宏文 誰是宏碁下一任執行長？目前擔任宏碁全球資深副總裁暨ＩＴ產品事業群總經理的翁建仁，很可能就是這位人選。由於翁建仁具產品創新能耐，將是補足宏碁死穴、完成第三次再造的最大力量。 在開拓創新中穩步前進 加入宏碁已二十多年的翁建仁，一開始從業務做起，還曾被派到拉丁美洲和英國設立分公司。當時宏碁沒什麼名氣，外派的工作非常辛苦，翁建仁每周工作七天，從面試找員工、了解與開發市場、服務客戶，周末還得身兼會計作帳，沒有一刻停下來。 這些歷練加上自身的努力，表現傑出的翁建仁回台灣後，便擔任總經理特別助理，成為宏碁內部特意培養的幹部。一九九九年他還當選全國十大傑出經理，在宏碁也一路晉升，升到產品事業群總經理。 在宏碁與緯創分家後，翁建仁負責產品事業群的角色，變得愈來愈吃重，因為他必須從市場調查、產品發想，到代工廠的供應鏈關係，甚至最終端銷售的連結都得保持關注，工作相當吃重。 在這些任務中，供應鏈的管理最為吃重，因為與代工廠的配合是否順暢、全球運籌能否有效供貨及運作等，往往已決定了公司七○％的成敗。也是在這段期間，翁建仁與已過世的郭台銘弟弟郭台成，成了關係最好的垂直供應合作夥伴。 翁建仁的個性沉穩內斂，執行力又強，因此，一度是王振堂最屬意的執行長人選。不過，二○○五年，由於蘭奇在歐洲業績一路看漲，施振榮最後拍板由蘭奇接執行長，蘭奇大刀闊斧縮減人力，並與通路徹底合作，也創造驚人成長。 不過，若細究二○○○年後，宏碁進行第二次大改造至今，宏碁一度擠到全球第二電腦品牌，原因除了有蘭奇在前線作戰之外，翁建仁負責的產品事業群，其實也扮演著關鍵後勤的角色。 例 如，在英特爾過去幾年最重要的產品Centrino上，從第一代到第五代，翁建仁領軍的產品發展技術開發，速度都是全球最快的。由於總是第一個推出，也奠 定了宏碁在技術上領先的地位，對行銷及業務也有很大的幫助。此外，在已經很成熟的個人電腦產品上，翁建仁也提出三公升ＰＣ的概念，尺寸比以往小很多，幾乎 和筆記型電腦差不多，由於占據桌面的空間不大，功能卻更強，推出後馬上就熱賣。 當時宏碁推出這項產品時，翁建仁就判斷，﹁未來ＰＣ會像它的名字桌上型電腦(Desktop)一樣，一定會從桌底下重新回到桌上。﹂因為，當主機上面的ＵＳＢ插槽越來越多，再把主機擺在桌底下，對於電腦使用者一定會很不方便。 因此，從桌下電腦變成桌上電腦，不僅讓宏碁的三公升ＰＣ一炮而紅，也讓這個﹁ＰＣ正名運動﹂，打響了Jim Wong(翁建仁)在電腦產業的知名度。 此外，筆電配備杜比等級音響的功能，宏碁也是第一個推動。早年筆電一向被稱為﹁啞巴電腦﹂，對聲音的要求是，只要有就可以。但宏碁在一次橫跨八個國家、二十座城市的市調發現，消費者最不滿意的就是筆電的音效。 於是，翁建仁率領的團隊，便開始研究如何改良音響效果。不僅二個月後就推出第一代杜比音響，從搭配第一代杜比音響，一直到近來推出的第四代家庭劇院產品，宏碁也都在所有品牌中領先推出。 翁建仁把這些創新想法一一實現，不僅滿足使用者更多的需求，更重要的是，即使外界普遍認為﹁ＰＣ已是快要死的產業﹂，但他卻堅持﹁ＰＣ仍是一個欣欣向榮的產業﹂，努力地找尋差異化，並嘗試各種創新的作法，也讓宏碁能夠在成熟的電腦產業中脫穎而出。 擁 有改造必備的想像力因子畢業於東吳大學商業數學系的翁建仁，在一次應邀回母校演講時聊到，他從小在基隆海港長大，面對進出的船隻及來往的異國商旅，他的想 像力特別豐富，長大後，他特別愛看電影，因為電影往往呈現了許多神奇精采的世界，甚至還想出國念藝術電影，走理論路線。 由於早期全心投入事業，與家人相處的時間很少。有一段時間，翁建仁回家都很晚，老大夜裡起床尿尿時，他還沒到家，小孩看見的是空床位，而當小孩早晨醒來時，他已在刷牙洗臉準備上班。 幸好，這段最辛苦的時間已經過去，近年來，宏碁內部培養的年輕人逐漸能夠接手，翁建仁可以六點就下班，即使有公務要談，也盡量九點前結束，回家陪伴家人。 有 一次，翁建仁請公司同事喝飲料，原來他兒子國中基測以榜首考進建中，但向來低調的翁建仁，私底下對同事說，﹁我不想給小孩太多壓力，也不希望他志得意滿， 往後的人生還有很多次的考試，未來還有很多挑戰等著他。﹂翁建仁有三個兒子，能夠教出這麼優秀的小孩，許多同事都說，﹁真是虎父無犬子！﹂如今，翁建仁很 可能再上一層樓，接掌宏碁執行長大位，以宏碁目前面對的困境，第三次改造的責任絕對不會輕，恐怕很難繼續保持低調；未來，這位父親與兒子一樣，將會有更多 次的考試等著他，而下班時間也恐怕很難再準時六點了。 翁建仁 出生：1958年 現職：宏碁全球資深副總裁暨IT產品事業群總經理 經歷：宏碁總經理特助 學歷：東吳商業數學系、美國愛默蕾大學 (Emory University) 資訊工程系碩士 |
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