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台灣牛精神《全志事業》從客廳出發打造名牌包代工王國失業女工領著婆婆媽媽縫出上億商機

2013-09-30  TWM
 
 

 

當我們愛戀地扯開繫在Tiffany禮盒上的緞帶、手上撐著ANN SUI六萬元的雨傘、優雅地拎著曼哈頓包時,或許還不知道這些都是Made In Taiwan。從本期起,我們將以系列連載的方式,讓大家認識名牌背後的隱形英雄,看看外人學也學不來的台灣牛精神。

撰文‧李建興 攝影‧林育緯「喀刺、喀刺…」不絕於耳的針車聲響,從斑駁招牌的鐵皮工廠內傳出,劃破了仲夏七月天,台中鐵砧山下外埔小鎮的靜謐……。

此時,門面外觀毫不起眼的「全志事業」廠房裡,近五十位手腳俐落的作業員,正聚精會神操作著櫛比鱗次的針車,讓一只只各形各色印著名牌logo的手提包、置物袋魚貫地從生產線中冒出;廠房外,則不時有騎著摩托車的婆婆媽媽,帶著在家做好的半成品前來交貨,等待片刻之後,迫不及待領走一箱箱的新貨準備回家加工。

這已是台灣近幾年來少見、出現在一九七○、八○年代,「家庭即工廠」欣欣向榮時的產業景象。

讓人更想不到是,這家將「made in Taiwan」打進紐約第五大道、法國巴黎香榭大道知名品牌的「全志事業」,背後的推手是一位不會說英語,操著濃濃台灣國語的中年婦女,她的名字是張葦禎。

為求生存從客廳做起

靠硬功底折服日本大客戶

十五年前,從自家十坪大的客廳開始,突破重重難關,代工歐美名媛愛用的TOMMY HILFIGER仕女包,以及多位國際一線網球好手愛用的YONEX網球袋,張葦禎帶著一群婆婆媽媽,一針一線地打下了年營業額上億元的江山。

回想這一路走來的創業過程,張葦禎面露堅毅地說,「只要客戶敢下單,我就有辦法做出來!」然而,能有這般的氣勢,張葦禎卻也經歷了極大的挑戰和挫折。

出身於苗栗三灣,家境清寒的張葦禎,從十九歲就開始在台灣袋、包、箱代工王國的原鄉||台中神岡、豐原、大甲、外埔一帶的加工廠擔任女工;婚後,則在豐原的一家袋包工廠,一路當上了生產線組長。然而,原本看似漸入佳境的工作,卻因為宗教立場與老闆不同,缺席公司例行性的布道大會,無預警地被前東家裁員了。

不只是張葦禎,在一九九八年的台灣,正值中小企業出走潮,許多以家庭代工訂單為生的家庭都頓失經濟依據。這當中,包括了好幾位原本就與張葦禎熟識的「家庭代工好姊妹」,在失去工作機會與生活希望之下,她們跑去向離開公司的張葦禎哭訴,鼓勵她自立門戶,「救救我們吧!」看到這些好友失望無助的眼神,張葦禎有了替大家另謀生計的想法。因此,找來了同樣被前東家解雇,專跑業務的陳璋柱(現為全志總經理),各出資十萬元;就這樣,一位失業的女工加上一位失業業務,帶著十六位為了生存的婆婆媽媽,以二台針車為生產工具,成立了「全志事業」,從零開始的堅韌創業之路自此展開。

為了撐起十六個家庭的生存,白天,張葦禎翻開了所有的電話簿,語氣卑微地四處向熟識的工廠要訂單,一有單子,就立即交給這些婆婆媽媽加工;晚上,則利用時間加入生產線,進行最後的修整。

陳璋柱則除了當起司機角色四處送貨之外,原本對裁縫一竅不通的他,回到廠裡(客廳)還要硬著頭皮充當打板師傅。逐漸的,接單數量增加,穩住了第一步,直到接下全球羽球、網球等球類用品大廠日商YONEX的訂單,「全志事業」邁入成長的高峰期。

當時YONEX正在開發一只多機能性的高爾夫球袋,由於屬於畸零袋型且材質偏硬,再加上要強調堅固耐用,車工的技術難度前所未有,走遍東南亞,仍未能找到合適的生產工廠,而當YONEX日本總裁找上張葦禎時,甚至趾高氣揚地撂下狠話,「要不是迫於無奈也不會找上你,就姑且一試吧!」只見握有硬底子功夫的張葦禎瞧了瞧樣板,不慌不忙地回說:「總裁,請給我五分鐘,我車車看!」由於張葦禎三兩下就破解了難倒眾多代工廠的技術門檻,因此,全志接下了第一筆國際品牌的訂單。

打散流水線、單獨完成全品

改變作業流程反提高效能

完成了這起不可能的任務後,全志的口碑不脛而走,許多代工廠因為技術做不來,或利潤空間不划算的訂單,只要交到張葦禎的手上,統統迎刃而解。但張葦禎並不以此自滿,甚至,已有多年功力的她,在下工後的夜半時分,仍挑燈夜戰繼續研究,改良車縫的角度、力道與順序;白天,再將前夜埋首苦練的心得,一一傳授給廠內其他師傅。

張葦禎發現,一般袋包代工廠的生產線上,拉鏈、提手、底部……各個部位,都由不同的師傅分工,表面上作業員會因為操作熟稔後而效率變高,但同一個部位,不同的包款,車工工法完全不同,反倒是同一系列,就算不同部位,工法卻類似,因此張葦禎斷然決定顛覆傳統的流水線作業流程,改由一位師傅一條龍的操作模式,單獨完成全品的製作。

雖然一開始,許多原本只習慣單一步驟的師傅,因被迫要熟悉更多的程序而抱怨連連;但熟練後,原先十位師傅才能完成的產量,最後五位師傅就能交貨,員工單位產值足足提升了一倍。「更意外的是,由於成品都由同一師傅獨立完成,品質出錯了,再也沒人敢推諉塞責,讓品管變得更輕鬆!」張葦禎得意地說。

不僅如此,除了改善產能之外,即使遇到整個產業的衰退,張葦禎也毫不妥協。例如,二○○○年初期,台灣傳統產業出走潮達到最高峰之際,張葦禎不但不隨波逐流外移產業,反而逆向操作,把握機會買下同業無法帶走的廉價二手機器,與延攬一些被迫失業的裁縫好手。這個關鍵性的決定,讓全志在短短的十年間如虎添翼,原本只有二台針車與十幾坪客廳充當廠房的全志,數度擴增,如今已有一百多台針車、六百多坪的規模。

只是在看似一帆風順的表象下,更大的挫折卻接踵而來……。

○五年,一家長期合作的日本大客戶,眼見全志規模迅速壯大而頗感威脅,因此,試圖購併全志。張葦禎不想自己與戰友們的心血被購併,沒想到該客戶竟撂下狠話:「你不就範,我就不給單,直到你死!」果真,日商立即使出激烈的手段,將原本每月七萬多件的單量大幅砍至二千多件;而在交出去的成品中,只要某個包包的內裡多出了一絲絲的線頭,就整批退貨,後來,甚至當著張葦禎的面前,拿著刀子狠狠地刮破不合意成品,極盡刁難之能事。

走出惡意購併、員工背叛

獲名牌大廠青睞更自創品牌當時,員工均氣憤難平:「日本人憑什麼對我們的要求特別殘忍?」然而,張葦禎卻對員工,也對自己說:「有瑕疵就是我們的錯,更何況,不合理的要求,可以讓我們更有能力完成下一個不可能的任務!」於是,即使面對無情的減單、退單以及種種不顧情面的手段,張葦禎仍忍氣吞聲地讓產品極盡完美。這期間,該日商還在台成立了工廠,大剌剌地到全志內部挖角,甚至,拿著全志打好的樣,交由其他代工廠生產。張葦禎一直忍氣吞聲,直到○八年,不得以只好與日商結束合作關係。

全廠訂單頓時少了三分之二,產能大量閒置,雪上加霜的是,當時公司內一位高階員工趁危急之際自立門戶,某大客戶在被瞞騙下,誤以為是全志的分公司而轉單到此一員工的新廠,「那位員工在最潦倒時,我請他來上班,怎麼也想不到,『養老鼠咬布袋』的事,竟讓我遇上了!」接二連三的打擊,讓當時資本額不到兩百萬元的全志,出現了一千多萬元的資金缺口。「當時的我,給了今天的薪水、貨款,立刻得著急明天支出,那種夜半被驚醒的感覺,到現在還是忘不了!」張葦禎神情惶恐地回述著,彷彿當年的殘酷還歷歷在目。

幸運的是,當時的全志已小有名氣,少掉日本客戶,反而讓許多原本消化不了而忍痛回絕的訂單回尋。此外,當時美國名牌曼哈頓,因為中國大陸代工頻頻出錯,而急尋替代廠商。張葦禎得知消息,連夜趕出了樣板,並花了半年的時間,反覆地修改、調整,足足重做了八、九十個樣本,終於在○九年拿到一批四萬只的訂單。

對於全志來說,這筆訂單解決了燃眉之急,而對曼哈頓來說,則是終於找到了值得信賴的代工夥伴;接下來,曼哈頓決定將訂單由中國全轉至全志。自此,全志的質量更是在品牌業者之間打開口碑,各大品牌紛紛加碼下單。走過低潮的全志,如今不但回補了過去的產量缺口,還自創「Chafer」品牌在各大購物台販售。

回顧創業過程的蓽路藍縷,張葦禎自信地說:「這十五年來,即使環境再怎麼險惡,全志沒想過要離開台灣,也從沒向銀行借錢,更沒有在外國人面前丟台灣的臉,因為『我是一隻打不死的台灣水牛』!」對張葦禎而言,憨憨做、願意拖磨,一畦一畝地耕出屬於自己的田地,這就是最引以為傲的台灣精神。

張葦禎(右)

出生:1964年

現職:全志事業有限公司董事長

學歷:苗栗三灣國中

經歷:在某包袋工廠從基層做到組長,離職後創業

全志事業

成立時間:1998年

負責人:張葦禎

資本額:1000萬元

主要業務:背包、運動袋、購物袋、女包、公事包

營業額:1.2億元

主要代工名品:TOMMY仕女包、迪士尼卡通包、satana(魔鬼牌)包包

台灣牛茁壯關鍵:全志

草創期

1. 集結一群技術精良,卻懷才不遇的技術人員,培養革命情感,開創事業。

2. 堅持留在台灣,廉價買進外移企業所遺留下的機具、廠地,大幅擴充。

成長期

1. 力求技術精進,專接難做的訂單,拒生產最低階的購物袋,走出差異化。

2. 調整工廠作業流程,提高員工單位產值,化解成本過高問題。

挑戰期

1. 受老客戶報復,甘心接受藉以磨練品質與經營對策,反使實力增強。

2. 利用大客戶減單之際,開發新客戶,最後分散風險,化險為夷。

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台灣牛精神-國巨洋傘》兩百家國際名牌指名要他代工 師公出身 把洋傘做上精品舞台

2013-10-07  TWM
 
 

 

國巨洋傘董事長李銘智秉持著「做傘要水」的理念,將製傘當成藝術創作,也因此獲得國際名牌欣賞;於是,一把把刺繡、鑲鑽的頂級洋傘,交到了世界各地的名媛仕女手上……。

撰文‧鄧 寧

民國五十至七十年代中期,桃園是台灣雨傘生產重鎮,因為這裡,台灣被譽為「雨傘王國」。在當年「客廳即工廠」的環境中,一名小學徒以天生的生意頭腦,加上台灣人傳統不怕苦、不怕難的精神,將洋傘變精品,打入世界一流品牌,他正是國巨洋傘的董事長李銘智。

「腰要軟,人家就會願意幫你。」李銘智回憶一路以來的成長與創業過程,認為因為自小家裡貧窮,國中畢業後,不愛讀書,只好去做道士師公、開井、磨鑰匙、修機車等,十多種各式各樣的行業,讓他提早參透社會現實。一次又一次的不適應與挫敗,讓他被迫到就業中心找頭路,也意外碰到生命中第一位貴人||喬美洋傘的負責人曾茂力,讓李銘智因緣際會踏入製傘業。

以和為貴的處世哲學

「我個性憨直,人家叫我做啥就做啥,沒叫我做的,我就自己學;所以頭家覺得這囝仔可以牽成,去哪裡都帶著我。」肯做、敢做、願意做,李銘智的學徒生涯一熬就是十四年,直到娶妻生子、升上廠長,一九八四年時才自立創業國巨洋傘。如今,年營業額約三億元,年產約百萬隻頂級洋傘,替全球兩百多家品牌代工。

李銘智形象憨厚,也有個相稱的暱稱「阿頭」(台語)。「阿頭真正是稀有的動物!到現在都還是很有研究心、很上進,對台灣傘業、弱勢團體都有大貢獻。」曾茂力如此說道。

直到現在,李銘智仍感念曾茂力與其他傘業前輩的恩情。李銘智回憶,創業時沒有錢,工廠裡只有一台電話是自己買的,其他設備都是製傘界同業「湊分子」辦給他的;當年受到的點滴恩惠他都放在心頭,現在也相當樂於幫助同業,並且與後進分享做生意的哲學。例如,「大粒石頭也要小石頭來拱」、「一人敲鑼沒人應」等俗語,特別是「人和」,李銘智格外重視。

「人脈會是你無形中的貴人。」李銘智認為,一直以來,自己秉持著「以和為貴」的信念,面對客戶的刁難、協力廠商的拒絕,他都視為是幫助他成長的貴人,最後也終能將生意談成。例如,二○○五年公司接到荷蘭設計師委託,要開發一把能抗時速一百公里強風的「異形傘」。由於這把傘加入風阻係數工程概念的設計,因此,不同於一般傘是圓邊,它被設計成長短邊造型。但因傘骨結構特異,得花大錢重新開模。

李銘智為完成設計師的請託,拜託協力廠商到「快要跪下來」,最後,公司與設計師、傘骨工廠一共花了三年時間共同研發,終於聯手打造出這把從飛機上跳下來也不會開花的傘。設計師在荷蘭成立「senz°」專業防風傘公司,該傘甚至獲得紅點及Good Design等各項國際設計大獎,在歐洲與日本都獲得廣大回響。

主動出擊的市場策略

「人要知道感恩,不要想著跟頭家拚。」即使自行創業,李銘智仍堅守道德原則,完全沒有搶前東家的客戶,而是一邊幫前老闆加工,一邊訓練自己的業務員,同時往日本、美國開發新客源。

當時李銘智告訴業務的接單原則就一個:「價格便宜的都不要接,去找願意開發新產品的客戶。」原因在於,台灣的雨傘王國是靠一把九十元,廉價且易於大量生產的PVC塑膠雨傘、尼龍傘撐起。但到國巨洋傘創立時,雨傘王國的興盛期已進入尾聲,雖然全球湧入的訂單多,但競爭者也多,要突圍只能創新。

因此,一九九○年後,國巨幾乎不生產平價雨傘,改以洋傘或晴雨兩用傘為主。為了打進國際精品,李銘智採取主動出擊策略,「別人不敢做的傘,我來做!」「刺繡洋傘」便是李銘智大膽實驗下的成功商品。

談起這個創新的產品,李銘智臉上露出了得意的神情,「早期雨傘沒人敢刺繡,我是第一個做刺繡洋傘的人,還被同業笑是瘋子。」原來,刺繡洋傘用的棉布與尼龍布不同,在水洗過後仍殘留有酸性化學物質,放久便會侵蝕傘骨,導致生鏽;繡線也與製傘用線的染色堅牢度不同,傘面上膠後,繡線內的染料被橋接劑「咬」出來,容易造成傘面染色、褪色,內行的製傘人都知道這點,所以沒人敢嘗試。

但李銘智並不想向困難低頭,相反的,他認為愈難做出來的產品,才更有創新的價值。因此,即使第一批刺繡洋傘在出了五百打給日本貿易商,因被繡線染色而整批退貨,國巨洋傘、貿易商與協力的刺繡廠,必須共同分擔五百多萬元的損失時,李銘智仍然沒有放棄,反而痛定思痛,一一突破問題點。

例如,他發現,將水洗完的棉布攤開來置放一周,酸性物質便能自然揮發,而繡線改良染料配方後,也不再有染色問題發生,成功地打造出第一把成本比他人貴上五倍,終端價值貴上十倍的刺繡洋傘,這一切都是來自於李銘智敢冒風險的挑戰精神。

李銘智的創意可說是與生俱來,不僅當學徒的時候就愛搞怪,只要手邊摸得到的材質,都會被他拿來做傘。如今,國巨洋傘一年可準備兩百多種新提案給客戶,沒有被客戶採用的樣傘,國巨就全數免費提供給創世基金會義賣。

此外,為了翻新花樣,李銘智還有獨家的絕版機台,談到這,他得意的雙眼散發出光芒,「做雨傘的,沒人特殊機台比我多!」原來,李銘智特別與高雄一位專門修理淘汰紡織機台的師傅合作,蒐羅來自世界各地的機台,有的機台甚至年齡還比李銘智更大;其中,一台四十年前巴黎裁縫業所用的機台,就可做出無車邊式樣,既復古又大方美麗,推出後便深受名牌喜愛。

更讓李銘智引以為傲的是,國巨洋傘在二○○三年成為兩岸第一家拿到CELINE直接授權製造的廠商。當時比國巨還要大規模的傘廠,也無法拿到授權,而李銘智為了爭取直接授權,一年間飛往法國高達十數次,只為求得一個推薦自己的機會。

但要拿到大品牌訂單談何容易?期間李銘智可說是屢敗屢戰,時常飛了大老遠到當地,連負責人的臉都看不到一面。為證明國巨有代工能力,他還特地去買了CELINE的包包,照樣繡上logo在洋傘,但卻被罵得狗血淋頭,稱他仿冒。

最後,在李銘智發揮不屈不撓的精神下,CELINE總部的授權總監,終於答應前來看廠,不僅讚賞國巨洋傘精細的做工與製傘品質,更為其擁有一二○台機台備感震撼,從此便答應直接授權ODM,開啟了國巨代工一線品牌的大門。如今,包括FENDI、LANCEL、YSL、ANNA SUI、GIVENCHY、BURBERRY等世界一流精品,都成為國巨的重要客戶。

打造設計平台 推自有品牌「就像養螞蟻,很多隻就能搬起大東西。」李銘智並不想自縮格局,因此,他不僅做世界名牌洋傘的代工,還將腦筋動到全世界的設計師上。現在國巨已經成為傘的設計平台,除了自有品牌「P+5」,在西班牙、義大利、澳洲、日本等地,也與當地有名氣的設計師合作,為他們推出雨傘。

對於自有品牌「P+5」,李銘智採取「穩健中求發展」的策略,他深曉一個品牌要做起來,需要五年、十年,甚至二十年的時間;就如同小雞啄米一般,要有耐心地讓小雞慢慢長大,如果操之過急,一下讓牠吃太多,就很容易噎死。因此,他希望能慢慢做出品牌的附加價值,以高附加價值區隔市場。

從學徒時期就愛搞創意的李銘智,如今終於如願以償把傘變成精品,成功打進國際市場。談到製傘的初衷,李銘智分享自己的製傘哲學,「做傘要水,要人看到就會想笑!」堅持美感與品質,就是國巨笑傲頂級洋傘界的祕訣。

李銘智

出生:56 歲

現職:華鑽石

加源貿易董事長

家庭:育有二子一女

國巨洋傘

成立時間:1984年創業,1986年設立國巨洋傘

負責人:李銘智(中)

資本額:500萬美元

主要業務:晴雨兼用傘、純洋傘、造型傘生產及製造營業額:900萬美元(2012)主要代工名品:ANNA SUI、CELINE、BURBERRY、YSL

臺灣 灣牛 精神 國巨 洋傘 兩百 國際 名牌 指名 要他 代工 師公 出身 做上 精品 舞臺
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台灣牛精神||台灣巧維︾送貨員磨成老闆 撤單火災打不倒 台製寢具讓凌志、麗晶「睡」出尊榮

2013-10-21  TWM
 
 

 

位於南投竹山工業區的台灣巧維,成立已近二十三年。雖然,其中歷經九二一地震、納莉風災、工廠大火、市場的變遷以及股東求去,不但沒被數度的天災人禍打倒,反而淬鍊出更精準的應變能力,成為多家世界名牌的供貨商,展現台灣企業的堅實面貌。

走進有著奼紫嫣紅棉花園、溫馨城堡外觀的「台灣巧維」觀光工廠,老師們正帶著一群小朋友介紹著各式各樣材質、花色的被單,孩童們也因為第一次親眼目睹寢具生產實境興奮不已。

眼前台灣巧維的興榮景象,很難想像,是董事長翁啟富憑著過人的毅力與危機處理能力,於一片焦土上再造新局,從祝融肆虐後重生。

浴火重生後的台灣寢具界龍頭台灣巧維,如今不但生產線滿載,每年營業額高達二億多元,更讓美、法、義等十多個國家、上百個品牌都能見到MIT的產品。甚至,童裝界的奇哥、頂級轎車LEXUS、彩妝名品蘭蔻、佳麗寶等用來饋贈客戶所送的寢具贈品,以及全球知名連鎖飯店麗晶、君悅飯店床上鋪的被單、床組,也出自於台灣巧維。

在最暗處看到亮光

創業失利 進駐量販店建功這是一家窩在山林裡的小廠,但卻因為翁啟富遭遇困難打死不退的堅持,替台灣爭足了面子。回想創業過程中的風雨,翁啟富語重心長地表示,「要在最暗之處,看到亮光。」翁啟富高職畢業之後,就到位於台北的毛浴巾界龍頭大廠「美冠織造」工作,從工廠送貨員做起。由於做事勤快、反應機靈,不久,即被派去跑業務,甚至一九八二年當完兵,還被「禮聘」回廠。因為業績卓著,很快就晉升至行銷部處長,掌管著上億元的訂單。為了更順利地完成公司的任務,翁啟富一有空就跑到第一線,跟著技術員學習紡織的作業流程,閒暇時還去上企管課,練就了「技術、行銷皆備」的本領。

無奈的是,後來公司派系傾軋嚴重,於是,不願捲入複雜人事紛爭的翁啟富,決定自行創業。翁啟富與兩位同事捧著多年來攢積下來,合計兩百萬元的資金,在台北市租下一小間辦公室,雇了一位會計以及送貨員,開始打天下的第一步。

然而,一切遠不如想像中的順遂,翁啟富很快就遇到第一個嚴峻的考驗!原因在於,重情義的翁啟富,為了不與前東家同台競爭,只能另謀出路,從國外引進當時被認為是創新貨色的五趾襪。問題來了!台灣巧維推出的五趾襪,雖然強調吸溼、除臭且機能性佳;但一雙一二○元的售價偏高,加上穿脫不易,因此,在推廣時遭遇到很大的瓶頸,短短一年,就幾乎燒光了公司的所有資金。

「當時沒有多餘的心思去怨天尤人,滿腦子想的只是一個簡單問題:出路在哪裡?」翁啟富沒有因為踢到鐵板而喪志,反而思索著如何另闢蹊徑。

當時,翁啟富發現,台灣堪稱紡織王國,但是多半的被單、床組寢具竟然是從國外進口;少部分國產的寢具,則是以百貨用品行、嫁妝店為主要的販售通路。此時,常到美、日等外國考察的翁啟富,已認知到寢具是大型量販店的熱銷商品,並且也得到市場訊息,「萬客隆、家樂福等國際量販通路將要進軍台灣,我告訴自己,時機到了!有產品(寢具)、有通路(量販店),就是它了!」

供過於求 壯士斷腕

顛峰期減少供貨 另闢蹊徑翁啟富分析當時的市場狀況,認為銷貨到百貨行、嫁妝店等傳統通路的寢具工廠,只能以寄賣的方式交易,若是產品滯銷就得慘遭退貨,將蒙受龐大損失。因此,若以量販賣場為通路,儘管收購價不如傳統通路,但有六成出貨都採賣斷方式,讓製造工廠少了被退貨的風險;再加上進貨量大,利潤反倒比傳統通路好很多。更重要的是,當時翁啟富研判,「量販店將會有十年的好光景!」於是,台灣巧維率業界之先,成了第一個進駐量販店的寢具業者。

果不其然,一九八○、九○年代正是全台量販店的全盛時期,而搶得頭香的台灣巧維,由於一開始就與通路商培養了革命情感,搶占了各大通路的黃金櫃位,搭上量販市場的浪頭,迅速成長。到了九五年,營業額已達兩億元的高峰,穩坐業界龍頭。

然而,搶得「灘頭堡」的翁啟富,在營運的顛峰時期,卻察覺到寢具用品的售價,已從熱銷商品到必須半價拋售,量販通路市場即將衰退的氣氛。因此,決定要壯士斷腕,減少量販系統供貨量,另闢蹊徑!台灣巧維對各大量販店的供貨,原本每年有兩億多元銷貨量,到二○○四年已減至七、八千萬元。

此舉卻讓翁啟富面臨事業的第二大考驗。因為股東們對他的決策極為不滿,他們認為,「生意上門不做?還把市場拱手讓人?」埋下歧見之後,股東在台灣巧維訂單萎縮到最嚴重的時期,紛紛撤資而去,另立門戶。「這是我首度嘗到了孤獨的滋味。」在無法爭取股東認同的情況下,翁啟富只好獨資經營。

但台灣巧維的股東們不了解的是,翁啟富對於市場的衰退,並非全無準備,相反地,他已暗暗地尋求值得轉型的潛在市場;甚至他早已察覺到,消費者對於生活用品愈來愈講究機能性,全球正在興起養生、環保熱潮!

因此,翁啟富在訂單萎縮、股東撤資的情況下,仍然毅然決然地投入大量經費,成立自己的研究部門,並且運用閒置產能開發新產品,例如竹炭、負離子、銀離子、抗菌等機能性寢具。

果不其然,在台灣巧維積極轉型時期,許多同業逐漸嘗到量販店市場萎縮的苦果,兵敗如山倒,反倒是標榜機能性產品的台灣巧維,開出了一片藍海。讓想趕搭流行風潮的精品名牌,紛紛找上門,希望能替他們的客戶量身訂做機能性訴求的寢具作為贈品。也因此,雖然是台灣小廠,台灣巧維卻成了世界名牌爭相下單的重要供貨商。

員工、客戶相挺

熬過大火毀廠 毛利倍增原本看來一切都將步上坦途,卻因○八年一場因老舊電線走火而發生的火災,八成產能全毀於祝融,多年來努力的心血灰飛煙滅。

突如其來的打擊,翁啟富的腦袋「轟」地空白一片,整個人怔住了。回過神來,頓覺心灰意冷的翁啟富,對著員工說:「算了,就結束吧!」沒想到,許多跟了翁啟富一、二十年的員工並不想放棄,哭著說:「總經理,請帶著我們一起救回巧維,我們對您有信心!」員工的情義相挺,帶給翁啟富莫大的力量,為了不負眾望,他忍住淚水,趕緊張羅原料,向下游廠商調機器應急;第二天,就借附近的閒置工廠開始上工,立即恢復生產。

接下來,不僅銀行允諾融資,請來負責重建的建築師,更義氣十足地先墊了五百多萬元進料,甚至還有客戶願意加倍下單,雪中送炭,不到八個月的時間,台灣巧維的生產線又步上了軌道;甚至業務量反而突飛猛進,從低潮時七千多萬元營業額,回復到兩億多元。不同的是,由於生產的是機能性產品,毛利比十多年前暴增了一倍。

從送貨員起家的翁啟富證明,只要秉持百折不撓的精神,遇到困境時,從不同的角度來看待,找尋新出口,不但可以讓事業起死回生,更可以向世界展現台灣企業家靈活不屈的軟實力。

(本系列結束)

翁啟富

出生:1962年,出生於嘉義縣竹崎鄉現職:台灣巧維企業有限公司董事長兼總經理經歷:美冠毛巾浴巾工廠送貨員、行銷部處長學歷:嘉義高工機械製圖科畢業

台灣巧維

成立時間:1990年

負責人:翁啟富

資本額:2000萬元

主要業務:防蟎、抗菌等機能性床組寢具、圍巾、浴袍

營業額:2.5億元

撰文‧林麗娟

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歷史的鏡子: 1990 “臺灣牛 ”

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2710

歷史的鏡子: 1990 “臺灣牛 ”
分析師:郭艷紅

投資要點

臺灣股市從1986年至1990年初的三年的時間里指數漲了12倍,當年的“臺灣牛”與當前有極多相似點,很多泡沫特征都極為相似,有很大參考價值:


總結當年“臺灣牛”市場表現八大特征:1)市場熱衷小市值、有故事,績優藍籌難以跑贏大盤;2)政府的隱形擔保;3)散戶主導,成交額攀升;4)券商監管放松,類似於當前的金融創新階段;5)高市盈率;6)地下錢莊集資盛行,類似於當前的保證金配置交易;7)新股低價發行承銷;8)5%的較低漲跌幅限制,其效果反而是助長泡沫而非降低風險;


1990年“臺灣牛”的背景、前奏、契機:


 背景上,80年代的臺灣已經進入經濟換擋期,GDP從10% 以上的高增速向7%-8%左右的中高速增長換擋,經濟也在從出口導向進入新的轉型階段。當時臺灣也經歷過基建拉動經濟,建立新竹經濟園區吸引人才回流的過程,當時的工程師紅利對於其後來轉型電子半導體產業的發展起了很大作用;


 而臺灣牛的“前奏”,跟這一輪A股牛市一樣,都是信用危機爆發導致的“最後一跌”,信用危機的產生,是舊的金融體系不再適應經濟發展需求而引發的風險,信用危機出現之後的金融體系改革,也成為新一輪牛市的重要推動力之一;


 而股市走牛的“契機”,臺灣在於1986年臺幣進入升值區間,且內部貨幣寬松,內外部資金共同寬松催生“牛市”。這點與當前A股有一定差異,目前的人民幣存在貶值的壓力,但利率和存款準備金率同樣存在很大向下空間。


雖然投資泡沫總會破滅,但最後經濟的結果有很大差異,不同於日本90年地產泡沫破滅後的經濟不振,“臺灣牛”更加樂觀! 1990年臺灣股市泡沫破滅給很多投資者的財富造成了極大沖擊,但是臺灣經濟在80s、90s年代實現了成功經濟轉型,其90年代之後的十年里其GDP穩定在6%的較高增速,產業成功轉型,電子半導體等行業獲得了巨大發展,相對於日本的失落,臺灣最終通過“產業升級+出口貿易結構轉型”,取得了經濟上的成功。臺灣經濟的成功之處在於“成功的產業升級+ 貿易結構轉變+新的市場”。泡沫有益於經濟的轉型,但是決定未來經濟的核心還是在於新的支撐產業,更廣闊的市場、以及更強的競爭力。(風險提示:改革不達預期,經濟通縮風險)



臺灣股市從 1986 年至 1990 年初的三年的時間里,指數三年漲了 12 倍,當年的“臺灣牛”與當前有極多相似點,甚至連信用危機爆 發導致的“最後一跌”的牛市前奏,以及後期的泡沫特征都極端相似。 而最大區別在於,當時牛市的背景是臺幣的升值趨勢,而目前人民幣 存在貶值壓力。雖然投資泡沫總會破滅,但最後經濟的結果有很大差 異,不同於日本 90 年地產泡沫破滅後的經濟不振, “臺灣牛”更加 樂觀! 1990 年臺灣股市泡沫破滅給很多投資者的財富造成了極大沖 擊,但是臺灣經濟在 80s、90s 年代實現了成功經濟轉型,其 90 年代 之後的十年里其 GDP 穩定在 6%的較高增速,產業成功轉型,電子半 導體等行業獲得了巨大發展,相對於日本的失落,臺灣最終通過“產 業升級+出口貿易結構轉型”,取得了經濟上的成功。

1、1986-1990 年“臺灣牛”的八大特征


1.1、特征一:市場熱衷於追逐小市值、有故事的股票


市場熱衷於追逐小市值、有故事的股票。當時的臺灣市場,很多 沒有內在投資價值的股票遭到爆炒,投資者都將註意力放在各種內幕 消息之上,熱門股票包括殼公司,以及市值足夠小,可流通股數量足 夠少,有故事以及有“幸運的名字”的公司。例如 1989 年初,一只 叫做“新奇毛紡”的股票,該股在 1 月份價格低於 7 元新臺幣,沒有 內在價值,僅具有殼資源。從 3 月份開始,該股在 25 個交易日中有 22 次漲停,13 個交易日中只有漲停價成交。在大牛市中,小盤投機 性較強的股票,以及只有很少或完全沒有潛在價值的空殼公司,通常 會跑贏大盤,比那些指數股票和藍籌股表現的更好,主要原因為小盤 股在這樣的市場中更容易被操縱。  


這種背景下,績優藍籌股難以跑贏大盤。當時臺灣很多的藍籌股 票,雖然有很好的增長潛力,強勁的資產負債表以及有遠見的管理層, 但往往表現不佳。例如臺塑集團等,臺塑集團在 1989 年 1 季度僅溫 和上漲 18.8%,收益遠低於指數的漲幅 44%。1989 年 Q1,代表大盤藍 籌的 A 級股漲幅 39.5%,但更具投機性的 B 級股則漲幅 74.8%。當時 的股票市場價格已經完全脫離了價值基本面,而股價一旦脫離了現實 約束,對於有意願參與這場遊戲的人來說,再高的股價都不會是障礙。


1.2、特征二:政府保證了市場幾乎不會下跌


國民黨將股市繁榮當作競選口號,政府對市場監管投鼠忌器。當 時的臺灣政壇,當權的國民黨當局將股市繁榮當做是他們的競選活動 廣告,選舉口號就是“豐厚的利潤、偉大的繁榮”,市場將這種標語 看作是防止市場下跌的保證。另一方面,投資者熱情高漲,1989 年 由於征收資本利得稅導致市場大跌,投資者包圍“財政部”表示抗議,


引發騷亂,政府隨後很快取消了之前征收資本利得稅的方案,並且變 得十分小心。


1.3、特征三:散戶主導的市場,交易額迅速攀升


當時臺灣市場 90%的交易量都是由散戶完成,導致臺灣證交所的 交易量非常巨大。1989 年臺灣證券交易所的每只股票平均年換手率 接近 600%,而紐約證交所 80 年代的股票年換手率僅 50%左右,最高 紀錄也沒有超過 100%。  
圖表 1 臺灣 1986 年開始,成交量大幅上升 圖表 2 14 年以來 A 股成交額暴漲



數據來源: wind ,方正證券  


1.4、特征四:券商監管放松


1988 年後臺灣券商準入放開,券商數量爆發。1988 年之後,臺 灣券商準入規定再次放開,券商營業部數量迅速擴張,伴隨著大量股 票交易。1988 年 6 月持牌券商數量為 28 家,到 1990 年券商數量擴 張到 197 家。為搶占市場份額,券商為各色人等設立專屬投資網點, 例如有專門針對家庭主婦、醫生、農夫、大學生的網點;並且攬客手 段層出不窮,大肆廣告宣傳等。  


近兩年國內券商監管同樣大幅放松,互聯網券商的出現,以及“一 人多戶”等政策的放松帶動國內券商數量的“隱形擴張”。與當時情 況類似的是,近兩年國內的券商監管同樣大幅度放松,例如“互聯網 券商”的興起帶動了遠程開戶,傭金費率大幅下調,同時深交所、上 交所陸續放開“一人多戶”等等措施。實際結果是股票開戶數量的大 幅上升,以及股票交易額的迅速攀升。  
  
圖表 3 臺灣持牌券商數量從 1988 年後井噴  


數據來源: wind ,方正證券  


1.5、特征五:泡沫期的高市盈率


泡沫時期臺灣股市整體市盈率達到 100 倍。1989 年四季度,臺 灣市場整體市盈率接近 100 倍,高於當時的日本 51 倍,也遠高於其 他國家的 10-21 倍的市盈率區間。另一個案例是當時臺灣中國國際商 業銀行,總市值相當於摩根大通、美洲銀行、第一銀行公司、富國銀 行和美聯銀行等五大美國公認優質銀行的市值總和。  


圖表 4 臺灣整體市盈率在 1989 年達到 100 倍  


數據來源: wind ,方正證券  


1.6、特征六:大量的地下錢莊集資,保證金交易盛行


由“金融天才”經營的月息 4%的地下錢莊盛行,保證金交易活 躍。當時除了股市投資的熱潮以外,臺灣還盛行多種金錢遊戲。當時 的臺灣的投資回報期限一般用月來衡量,且地下錢莊盛行。有很多非 法但公開經營,且不受當局監管約束的地下錢莊,每個月能賺到 4% 的收益,一些名叫“標會”的共同儲蓄計劃,則能夠獲得 6%的月度 收益。地下錢莊一般是由一些號稱的“金融天才”的後臺老板經營。 大量地下錢莊盛行的同時,臺灣股市同樣存在大量的非官方的保證金
交易,這給其股市帶來了更大的杠桿系數和不穩定性。

與當時臺灣地下錢莊籌資的模式相類似,現在國內配資業務盛行。 目前國內基本已經形成了“信托融資-股票配資資金供應商-渠道商-C 端客戶”的一整條完整資金鏈,且銀行資金也同樣配置了兩融收益權、 “傘形信托”等多種類型的結構化產品。當時“臺灣牛”的背景是寬 松的監管環境,現在的國內則是金融創新、直接融資大發展的市場背 景。


1.7、特征七:新股上市的低價發行承銷


類似於現在的 A 股市場,90 年初的臺灣,新股發行價格同樣是 由證券交易委員會確定,而非市場決定,結果同樣導致很多股票承銷 以低於市場的出清價格完成,新股發行往往超額認購,打新股基本都 能獲得無風險的快速盈利。


1.8、特征八:5%的漲跌幅限制,助長泡沫而非降低風險


當時臺灣為了避免市場劇烈波動,將其漲跌幅限制設定為 5%, 這樣的限制只能延緩而無法消除價格限制,而且阻礙的市場出清,導 致了不必要的風險。過度的價格限制,反而是促進了投資泡沫的發展, 而不是降低風險。1987 年臺灣股市遭受美國股災沖擊,其隨後為了 保護投資者,將漲跌幅限制進一步提高到 3%,結果導致問題的更加 嚴峻。由於跌停板上的股票沒有成交量,投資者無法賣出股票以補充 保證金缺口,導致市場進一步恐慌。


2、1990 年“臺灣牛”的背景、前奏、契機


2.1、“臺灣牛”的背景:經濟轉型期、增速換擋期


80s 臺灣經濟進入經濟換擋期,經濟從出口導向進入轉型期。從 1960 年開始,臺灣經濟向“出口導向”轉型,經濟快速發展。到七 八十年代臺灣已經成為“新興工業地區”,逐漸躋身為“亞洲四小龍” 之一,但從 80 年代之後,臺灣經濟增速開始逐漸放緩,主要原因在 於基礎設施壓力,以及來自東南亞等低工資國家和地區的競爭,即臺 灣經濟在 80 年代進入了 GDP 從 10% 以上的高增速向 7%-8%左右的中 高速增長的經濟轉型階段。  


以基建拉動經濟,面對經濟增速下行問題。從 1978 年開始,臺 灣 GDP 增速從 14%左右的高增速持續下滑,直到 1982 年 GDP4%左右的 增速觸底,整個 80 年代臺灣的經濟增速都不是很穩定,在 7%左右上 下大幅波動。核心原因在於 70 年代末期臺灣的出口增

降,即出口的經濟導向開始面臨困難。為了解決經濟發展瓶頸問題, 70 年代末臺灣制定了“十大建設項目”來解決基礎設施不足的問題, 包括臺北桃園機場、臺中深水港、南北高速等等。  

吸引“人才回流”,構築“工程師紅利”。在基建穩增長的同時, 為了提高競爭力,臺灣開始開發新竹科技園區來吸引高科技創業的企 業入駐,以提升高科技產品的出口水平。臺灣的迅速發展促使了“人 才回流”,很多受過高等教育、在海外的工程師和管理人才回流臺灣。   


圖表 5 臺灣經濟在 80、90 年代進入轉型換擋期  


數據來源: wind ,方正證券  


2.2、“臺灣牛”產生的前奏——信用危機導致的“最後一跌”


牛市的前奏:80 年代初臺灣信用危機爆發。80 年代早期,臺灣 金融體系仍然相對落後, 銀行體系極大受制於政府管制,整體金融 體系效率低下。1985 年初,以國泰集團為代表的信用危機爆發,沖 擊了臺灣的金融體系,引發了後期臺灣對其金融體系的全面改革。  


1985 年信用風險爆發,臺灣國泰危機爆發,市場跌至最低點。 國泰集團是臺灣五家頂尖的工業和商業集團之一,涉及產業領域包括 保險、建築、塑料、信托以及租賃、食品等。1985 年 2 月,其旗下 核心金融公司“第十信用社”由於財務混亂被管理當局勒令暫停貸款 業務,導致客戶擠兌風波,隨後“第十信用社”被接管。結果信用危 機波及到國泰旗下另一家“類銀行”業務的國泰信托,隨後政府出面 平息風波,國泰信托再次被接管。直到國泰旗下第三家“國泰塑膠集 團”由於吸納“職工存款”,再次出現流動性問題,問題正式暴露, 政府組織全面調查,信用風險暴露,並且波及許多私營企業,臺灣的 問題貸款數量不斷上升。國泰危機打擊了市場信心,指數跌至 1985 年最低的 636 點,成為了臺灣歷史上最大的牛市之一的真正開端。  

  
2.3、“臺灣牛”的契機——臺幣進入升值區間,熱錢流入催生資產


泡沫


轉機:1986 年之後,臺幣進入升值周期,“臺灣牛”正式啟動。 從 1985 年初開始,新臺幣對美元匯率開始穩步回升,臺幣的升值趨 勢開始吸引外資回流。由於傳統銀行利率很低,外資回流資金更多關 註地產和股市,股市和地產泡沫開始同步產生。  
圖表 6 臺幣從 1986 年開始進入升值區間  


數據來源: wind ,方正證券  


3、“臺灣牛”的三次回頭


臺灣股市從 1986 年起步的大牛市過程中,大的回撤總共兩次, 分別發生在 1987 年 9 月以及 1988 年 8 月,兩次回調幅度均在 30%以 上。第一次是由於外圍沖擊——美國 1987 年股災的影響,第二次是 1988 年管理層出臺資本利得稅的影響,隨後市場再次恢複上漲,直 至 1990 年 1 月市場見頂。  
  
3.1、第一輪回調(1987 年 9 月):意想不到的外圍沖擊,1987 年美國股災,回撤 30%


1987 年第一次 30%幅度的回調。臺灣股市從 1986 年初的 800 點 起步,持續上漲至 1987 年 9 月的 4000 點,在漲幅幾乎接近 5 倍之後, 發生了牛市的第一次回調。這場回撤在 1987 年四季度發生,指數從 4000 點跌到 2800 點,回撤幅度 30%。


外圍風險沖,受 1987 年美國股災的影響。1987 年這次回撤主要 原因在於外圍市場波動造成的沖擊。這場沖擊源於日本為抑制經濟泡 沫開始緊縮貨幣,導致日本債市暴跌,風險影響到美國債券市場,結 果表現為美國 10 年期國債收益率迅速上升,疊加政府再次釋放美元 貶值壓力的導火索,最終導致美國 1987 年股市的大幅調整,風險影 響到全球市場,臺灣股市同樣出現回調。


3.2、第二輪回調(1988 年 8 月):監管沖擊,征收資本利得稅,回撤 36%


征收資本利得稅的監管風險,引發股市快速大幅回調。第二回調 發生在 1988 年 8 月,指數從 8100 回調至 5200 點, 回調幅度 36%, 指數下跌了一個季度。引發調整的原因在於監管的風險,1988 年 9 月臺灣相關部門出臺準備征收資本利得稅的政策。之後股市連跌 19 天,從 8813 點連跌 19 天到 4645 點,幾乎腰斬。由於股市暴跌,引 發了投資者的示威遊行和社會騷亂事件,後續管理層在投資者的巨大 壓力下宣布取消征收資本利得稅的計劃,指數恢複上漲。  


3.3、第三輪見頂(1990 年 2 月):基本面拐點,臺幣升值趨緩,貿易順差也未再度走高,指數 12000 點見頂


指數在 1990 年初見頂。臺灣指數在 1990 達到頂部後,幾乎沒有 任何征兆,甚至沒有什麽信息出現,一切顯得很平靜。如果有什麽信 號的話,是市場的大幅波動。從 1989 年開始,指數開始大幅的上下 波動,達到 1990 年最高的 12000 點。但是如果排除市場的狂熱投資 情緒,從基本面來看,其實是能夠發現指數見頂的端倪的。  


基本面的拐點,支撐這輪大牛市的流動性根源“熱錢流入+利率 下行”兩個基礎都已經出現拐點。新臺幣的升值趨勢從 1988 年開始 出現二階拐點,到 1990 年已經基本觸底;而流動性方面,臺灣信貸 利率在 1988 年基本見底,1989-1990 年短期兩年利率處於回升階段, 期間利率從 6%回升至 10%左右。即流動性的兩個方面,熱錢流入與利 率下行的基本面都已經不再支持市場的繼續上漲,基本面的拐點已經 出現。
  


  
4、 泡沫破滅,但實體經濟成功轉型


“臺灣牛”在 1990 年初的 12000 點到達了頂點,然後在隨後的 7 個月里大幅下滑到 2800 點,幾乎跌到之前指數最高點的零頭。雖 然在這次市場下跌過程中投資者損失慘重,但樂觀之處在於臺灣的實 體經濟並未遭受重創,反而表現出依然強勁和穩健。


4.1、90s 臺灣經濟轉型成功,GDP 增速逐漸企穩


臺灣八九十年代進入經濟換擋,進入轉型階段。臺灣從 60 年代 開始的出口導向型經濟發展模式,為其六七十年代的高增長奠定基礎。 但這一模式從 70 年代末期開始進入發展瓶頸期,從 1976 年開始臺灣 出口增速持續下行,同時臺幣的升值趨勢也對其出口造成了不良影響, 臺灣從 80 年代開始逐漸進入轉型階段,經濟增速也開始從之前 10% 的高增長期進入 6%-7%的中速增長階段。

  
臺灣經濟在 90 年代進入穩定階段,產業升級、出口增速穩定。 80 年代臺灣 GDP 表現為非常不穩定,大幅波動;其出口平均增速也 從之前的平均 30%降至 15%,GDP 增速在 3%-10%之間大幅波動。到了 90 年代,臺灣進入經濟增速緩慢下滑,逐漸穩定在 6%左右的經濟增 速,出口增速也從 15%降至 7%的增速。  





4.2、臺灣經濟的成功之處:成功的產業升級+ 新的市場  


產業結構升級+貿易模式轉變。1990 年之後,臺灣的出口貿易逐 漸形成新的模式,其對大陸的轉口貿易日漸繁榮。此外,亞洲跨地區 貿易也持續增長,東盟、韓國都成為臺灣產品的重要出口市場。臺灣 產品的種類,也逐漸從之前的鞋、衣服等勞動密集型產品轉換向高附加值和科技密集型方向轉移,例如電子產品和電腦相關設備。  


臺灣與日本都經歷了 90 年代初的泡沫階段,但最後經濟表現迥 異。臺灣、日本在九十年代初都經歷了股市和地產市場的泡沫,主要 原因都在於美元經濟偏弱,出口型經濟體日本、臺灣都經歷了被動的 貨幣升值,且兩個國家應對出口下行沖擊的應對方式均為加大基建投 資力度,放松貨幣,寬松的流動性以及外資流入助長了市場泡沫。但 是泡沫破滅之後兩個國家的經濟表現迥異。相對比起來,臺灣相對於 日本,成功之處在於不僅僅實現了產業升級,還受益於臺灣的經濟更 容易與大陸相結合,八九十年代臺商大量的大陸投資,不僅僅獲得了 廉價的勞動力等競爭優勢,同時也獲得了一個巨大的,消費習慣非常 相似的消費市場,獲得了國內經濟快速發展帶來的紅利。   


(來自方正證券)

歷史 鏡子 1990 臺灣 灣牛
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