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鴻海郭台銘臥薪嘗膽 鐵皮屋內親自督軍跨海苦戰100天 紀實

2010-9-20  TWM




五月底到九月初,在這100天裡,郭台銘選擇獨居深圳龍華廠區鐵皮屋辦公室的簡陋套房,喘息、思索,或許也反省。

然後,他開始願意傾聽,不再輕易動怒。

接著,他把鴻海集團每年成長目標,一口氣打了對折。

鴻海的目標改變,郭台銘也改變了,關鍵100天之後,學會放慢、願意低頭的郭台銘,會帶領鴻海帝國走向何處?

製作人.楊紹華

撰 文‧黃智銘

八月,在鴻海誓師大會現場中,集團副總程天縱頗有感觸地說,經過跳樓事件,「我們都變了。」當時沒人料想得到,他所謂的「變」,會是如此的戲劇性。

「腰斬說」震撼市場

台灣電子產業面臨大挑戰

九月,郭台銘在接受《彭博商業周刊》專訪時拋出「成長腰斬說」,表示「鴻海集團未來每年的成長目標,將從三○%調降為一五%。」這個「變」,撼動市場!

在產業面,這則宣言似乎告示著電子代工產業走向末路;在投資面,一九九○年代以來股民習以為常的「電子主流結構」將面臨挑戰;進一步看,勞退基金目前直接、間接壓注在鴻海的資金將近千億元,郭台銘的「腰斬說」,立即牽動台灣五六○萬名勞工的退休金。

郭台銘怎麼了?他是變得喪氣,還是終於學會「以退為進」?問題的答案,要從過去一百天開始談起。

五月二十六日,鴻海董事長郭台銘放下手邊工作,搭乘他的個人專機飛到深圳龍華進行危機處理,然而當天深夜,卻又發生一起跳樓事件。

一天之後,位在鴻海龍華總部的董事長辦公室裡,多了一間「總裁套房」,在台北擁有多棟豪宅的郭台銘,開始在這裡long stay,至今,一天都沒有回過台灣。

鴻 海高層透露,所謂「總裁套房」其實只是「在原來總裁辦公室的洗手間外面,另外隔出來的一個空間,裡面擺了一張床及簡易家具,其他什麼都沒有。」這一百多天 來,除了偶爾到各地巡視新廠進度,郭台銘起床後就在辦公室開始工作,餓了就叫人從員工餐廳打來飯菜,在超過十六小時的工作之後,他就睡在這鐵皮屋裡的小房 間。這一次危機處理的副組長程天縱說,辦公室是一棟鐵皮屋建築,每當下雨時,房間的屋頂還會發出叮叮咚咚的聲音。「比起程天縱這些本來就派駐在中國的台幹 都配有自己的宿舍,郭台銘在龍華的生活,甚至連初級台幹都不如。」一位鴻海高層說。

不是軟弱 而是慢下來

「慢」以繪出鴻海未來藍圖只是,對於一位傷痕累累的拳手來說,擂台邊的角落即使簡陋,卻是唯一能夠讓他稍作喘息、冷靜思考下一回合如何作戰的珍貴空間。

九 月上旬,郭台銘接受《彭博商業周刊》專訪,這位代工霸主沉潛百日之後的首次登場讓人意外。曾經批評自殺者軟弱的郭台銘,在專訪時承認:「鴻海錯了。」更令 人意外的宣言則是「成長腰斬」。這番談話,即使不用「認輸」、「示弱」等字眼來形容,但給外界的感覺仍然十分明確:郭台銘的霸氣不見了。

五月底到九月初,在這一百多天裡,獨居陋室的郭台銘究竟想了什麼?做了什麼?看見了什麼?是經過了怎樣的千迴百轉,讓不可一世的霸主,決定「退一步」?

大 概是在設立「總裁套房」的前後幾天,鴻海委託數名學者專家在龍華廠區內進行了一趟「民意調查」。類似的調查,早在八○年代後期龍華廠區剛剛成立時也曾做過 一次,當年的結論很明確,「在這裡工作的年輕人,只想一件事,賺錢!」鴻海內部透露,新一次調查的規模在數千人以上,而結果則與二十年前截然不同;年輕人 在這裡工作的理由,主要是希望累積都市工作經驗,至於賺錢,是其次。

內部人士觀察,這份報告,或許是郭台銘認真考慮「向現實環境低頭」的開始。「只要錢、不要臉,就能在這兒活下去。」老鴻海人曾經如此形容集團內的工作氣氛,但最近一段時間,在郭台銘的帶頭轉變之下,氣氛明顯不同了。

「抱 歉,過去幾年你跟我說的話,有些我沒聽進去。」一位鴻海高層清楚記得,七月間,郭台銘在一個偶然的場合,對他說了這樣一句話。過去的郭台銘,決不會講這樣 的話,顯然經歷這個事件,老郭變了!變得願意傾聽、反省自己、不再那麼殺氣騰騰。這位高層說:「老實說,很不習慣,以前我多半只有被他罵的份。」據這位高 層主管表示,這段時間,郭台銘召集會議的次數沒有變少,要求也沒有打折,但身段、用語明顯柔和許多,「不拍桌,不用幾近鄙視、羞辱的字眼罵人,也沒看到有 人被罰站了。」在他印象中,郭台銘最近在會議上說過最嚴厲的一句話是:「你做得還不夠好。」轉變不只如此,據他透露,以往開會時郭台銘只講目標,現在,會 講「如何達成」目標。兩者之別在於快慢,「他開始重視過程,願意給下屬進一步思考的空間;以前,他要衝,要大家跟著他衝,要立刻有答案,立即解決問題。」 在這位高層主管的解讀,與其說郭台銘是開始低頭、讓步,「不如說是他『變慢』了。現在,我可以和他談長達兩年的計畫,在以往,跟他談兩年,大概就是自己找 罵挨。」擴展市占以達高成長的類固醇

有侵蝕獲利的後遺症

在接受《彭博商業周刊》專訪時,郭台銘表示這段時間不打小白球,每天的運動是做伏地挺身,但據內部員工的觀察,除了伏地挺身之外,郭台銘在鐵皮屋內的運動,還有「瑜伽」。

「現在,如果雙腿打直,郭董是可以把手掌貼在地面的。」方寸之地、吐納之間,郭台銘修身養性,重新思考鴻海帝國的管理之道,或許,也看見了令他不得不低頭的產業現實。

才在去年股東會上喊出鴻海未來走「黃金十年」的郭台銘,在這次的專訪中意外下修鴻海集團成長目標,甚至不忘補上一句「一五%也是一個很大的數字」。有人直說這是喪氣話,有人認為是郭台銘心浮氣躁之下的口誤,但平心而論,「成長腰斬」的說法,絕對是基於產業現實。

其實從鴻海今年營收表現來看,剛出爐的八月營收二一四八億元,比起去年的同一期間成長了九八%,累計今年前八個月的營收已經達到一.三四兆元,也大幅成長近六二%,今年要達到三成的成長,對鴻海來說,根本是輕而易舉。

然 而,鴻海營收可以大幅跳躍,還是依靠著過去的成長方程式。首先是新產品的問世,這幾年大客戶蘋果扮演了鴻海救世主的角色,從iPhone開始,今年又推出 iPad與iPhone 4,讓負責代工的鴻海營收大增。另外,大舉購買SONY全球廠房,跨入液晶電視代工,也對鴻海營收有一定幫助。

只是,如果我們檢視半年報,卻發現了鴻海亮麗營收背後,隱藏了「美麗的哀愁」。雖然鴻海合併營收部分為新台幣一.二兆元,較去年同期大幅成長四七%,但每股稅後純益(EPS)卻僅成長二二%,為三.六一元。

分析獲利成長不如營收成長的原因,除了持股七三%的富士康虧損拖累之外,毛利率下滑,是最具威脅的獲利殺手。

過去為了達成營收成長目標、維繫客戶關係,鴻海確實接了許多低毛利率、對獲利貢獻不大的訂單。搶單的動作有如武俠小說中的「七傷拳」一般,每次出招,都能傷敵,但卻也損及自身元氣。當戰場太大、敵人太多,不斷出招之下的累積結果,就是自己受害也深。

例如為了跨入筆電與電視的代工,鴻海低價競爭結果,陸續拿下包括蘋果、SONY、惠普與戴爾等大廠訂單,使得筆電代工大廠如廣達、仁寶半年報毛利率大降,讓仁寶總經理陳瑞聰法說會時,喊出「大家一起沉淪」的說法。

廣達直接與鴻海競爭蘋果、惠普等訂單,受傷最慘,第二季正好是去年殺價搶單的新機出貨,廣達第二季合併毛利率應聲跌破「保四」關卡,殺到三.四%,創下歷史新低水準。陳瑞聰雖然說仁寶沉淪比較慢,第二季合併毛利率也殺到只剩下四%,面臨毛利四%保衛戰。

筆電代工產業大沉淪,陳瑞聰直指沉淪的凶手就是鴻海。

鴻 海雖然是殺價戰的發動者,但是自己也難逃沉淪的命運。根據瑞銀證券分析師謝宗文的估算,鴻海獲利上最嚴重的問題就是來自毛利率下滑,上半年毛利率從去年的 九.九%下滑至八.七%,營業淨利率則是由五.六%衰退到三.九%。「這個難以反轉的趨勢,確定成為鴻海的長期隱憂!」另外一位觀察鴻海超過十年的分析師 也點出一個問題,鴻海過去的購併都太偏重在產能與訂單,併入的也都是低毛利率的產品,讓鴻海毛利率積弱不振。

種種跡象都顯示,過去在每年成長三○%的目標下,鴻海囫圇吞棗吃下的許多成長激素,現在副作用都慢慢顯現出來了。這些副作用正在啃蝕鴻海的獲利能力,逼得郭台銘必須審視未來成長的規畫,甚至放下身段,重新思考「三○%」這個數字的意義。

宏碁創辦人施振榮認為,過去鴻海追求三○%的成長,這樣的成長幅度明顯超過整個產業的自然成長;而要超越自然成長,就要吃下別家公司的訂單,「但你不可能吃下所有的訂單,遲早,必須面對成長的極限。」現在郭台銘調降鴻海成長目標,施振榮稱讚,這才是務實的作法。

務實以對市場現況

能讓鴻海逃出「成長的陷阱」?

策略大師麥可.波特曾經描述「成長的陷阱」,就是成長的欲望、衝擊和壓力,會讓公司盲目擴充生產線,模仿競爭者,追逐熱門產業,然後大舉購併,最後超越了企業本身的整合能力,下一步,就是陷入成長的陷阱。鴻海過去的高度成長,似乎正應驗了這樣的敘述。

然而,決定「退一步」的郭台銘,真的就能為鴻海換來新的「海闊天空」嗎?

如果我們拿目前台股中外資持股最高的台達電歷史對照,似乎可以給鴻海未來一些正面啟示。台達電公布半年報之後,上半年EPS為三.二二元,還低於鴻海的三.六一元;但台達電的股價,卻與鴻海股價形成黃金交叉超越鴻海,代表市場看好台達電後市優於鴻海。

但是在○四年時,台達電也曾面臨成長的陣痛期。先前,台達電原本為了追求營收規模的成長,跨入代工業務,監視器代工訂單曾讓台達電營收大增,但是董事長鄭崇華看到毛利率持續下滑,○四年起開始結束監視器代工,讓台達電在當年上半年的營收一度衰退。

「因為大膽退出一些產業,我們才能把人力與資源放在有潛力的新產業,像是太陽能、LED等,讓後來的成長更加健康。」台達電處長周志宏說。

台達電上半年營收一○八七億元,成長四二%,更重要的是上半年毛利率達二一.五%,稅後純益為七十七億元,比去年成長四八%,成為兼顧了成長與獲利的科技典範公司。

未來鴻海乃至其他台灣代工大廠,要如何從成長的陷阱逃脫呢?

從鴻海與廣達、仁寶業務重點的筆電產業來說,即使未來有一五%的出貨成長,但每年約一○%的殺價幅度,讓整體產值成長趨近於零;加上iPad等低價的產品加入競爭後,產值甚至有負成長的可能。這也是最近外資陸續出脫筆電持股的主因。

拓墣產業研究所所長陳清文說,代工廠的轉型,軟體與內容是關鍵,從蘋果成功的啟示來說,軟體與內容才是蘋果現在獲利的重心。他預言,未來蘋果甚至會免費贈送iPhone與iPad,再從軟體上來賺錢。

如果真是如此,那麼,鴻海手中滿滿的代工訂單,反倒成了「滿手爛牌」,iPhone、iPad若持續跌價,繼續壓縮筆電的市場空間,鴻海更難在走向末路的筆電代工產業中擠出足夠利潤。另一邊,手中雖有蘋果訂單,但價格與利潤同步下跌,當然也難支撐鴻海帝國的成長需求。

不再「夸父追日」

鴻海的下一步怎麼走?

鴻海這幾年也積極進行轉型的動作,包括太陽能、LED、通路等新興產業都看到鴻海的布局;只是如果套用麥可.波特的說法,這樣的動作仍難脫追逐熱門產業的成長陷阱之路,而且短期之內對於營收龐大的鴻海都看不出顯著效益。

在鴻海高層主管的私下解讀中,郭台銘追求三○%成長,某種程度已經有點像是「夸父追日」了,「他每天要為這個目標拚命,為了這個數字,他得即時˙解決許多問題。」現在,他終於可以冷靜下來,無須追求太虛幻的目標,清楚地想想下一步。

卸下「三○%」十字架的郭台銘,終究不能說是認輸、喪氣;只是,認清現實的強人,能不能帶領沉重的鴻海輕巧轉型?不再追求高度成長的鴻海,能不能用新姿態重現帝國榮耀?來自鐵皮陋室裡的下一個決策,能不能帶來正面的震撼效應?全世界正在等著看。

從霸氣到喪氣?

──郭台銘近年談話與鴻海市值變動狀況

2001.11.7

鴻海家族將振翅高飛。

2001 尾牙

宣布將在2008年退休。

2003.12.25

現在每年要成長1000億元已經愈來愈困難,除了鴻海本身的努力之外,還要「以時間換取空間,以金錢換取時間」。

2007.2

鴻海營收達到2兆元,就要「來走」。

2008.12.19

景氣比想像壞上三倍,鴻海裁員已不可避免。

2009.4.16 股東會˙股價不回來,就不退休!

˙我跟各位保證,毛利一定會回來。

˙喊出的口號收不回來,我們今年內部每個事業群定的目標,以2008年為基礎,成長不能低於三成。

2010.2.1

今年是2010年,我剛好60歲,虛歲是61歲,我應該在70歲前不會完全退休……,鴻海股價今年很有機會達到原定的200元「退休價位」。

2010.9.6

集團未來每年成長30%的目標減半;1歲女兒妞妞出嫁之前,不會辭去董事長職位。

零組件起家 轉型之路大不同!

轉型布局鴻海台達電

LED半導體子公司沛鑫轉型LED,但目前來自LED營收比重仍低於5%。

8.4億元投資先進電,沛鑫董事長曹治中也親自出任董事長;惟前兩、三年大幅虧損重傷,去年單月雖有小幅獲利,但仍未交出令人滿意成績單。去年第2季LED產品開始量產後,陸續拓展LED封裝、驅動、散熱布局,投資包括佰鴻、聚積、同欣、艾迪森等LED廠。

目前照明產品占營收比重已達5%,並將積極發展LED品牌。

太陽能預期將在苗栗設置太陽能廠,但尚未有明確規畫。2006年投資成立旺能,在新竹、竹南、吳江各有產線,明年總產能上看20億瓦。

監視器群創現為全球最大液晶監視器代工廠,去年液晶監視器出貨達3600萬台,今年將再向上成長。量產階段就出現巨額虧損,最後慘痛結束,轉型布局視訊產品。

液晶電視陸續接手SONY墨西哥廠及斯洛伐克電視組裝廠,成功綁住大客戶SONY,也為群創打造龐大電視面板出海口。看中液晶電視市場大餅,一度跨進液晶電視組裝市場,最後由於毛利率始終偏低,2006年轉賣緯創淡出。

「沉淪說」是為了集結反鴻海大軍?

陳瑞聰成為抗鴻陣線新統帥在今年第二季法說會上,仁寶總經理陳瑞聰的開場白是,「我也沒有好消息,大家一起沉淪了。」但是台下的法人們,沒有一人對這樣的黑色幽默笑得出聲音來。

原來,在鴻海去年大舉進入筆電代工產業之後,早已微利化的毛利率遭到進一步壓縮;加上iPad出場之後,筆電需求驟降,讓代工大廠全面下修今年營運目標。

陳 瑞聰說,他所謂的沉淪,就是指這些EMS廠(電子專業製造服務)為了進入筆電代工爭相殺價。包括鴻海、偉創力(Flextronics)等公司都殺出低價 來爭取訂單。這讓原來稱鴻海「筆電代工元年」還要多等兩年的陳瑞聰,今年也改口說,看來他們的進度比他想像的快;如果鴻海明年可以拿到2000萬台的訂 單,「筆電元年」是應該的credit(評價)。

但是面臨整體的沉淪,陳瑞聰也相當憂心,他表示,情況可能要在兩種狀況下才會結束,第一是鴻海達到定下的出貨目標,第二就是殺價殺到連他們也不堪虧損,不然整體產業恐怕還是會繼續沉淪下去。

但陳瑞聰強調,仁寶有一定的位置,仁寶還有機會挑選客戶與訂單,所以沉淪會比較慢一點。

不過最近市場陸續傳出,鴻海已經對殺價搶單作出檢討,並傳出惠普、戴爾的筆電代工訂單回流到緯創、廣達的消息,看來產業應可逐步恢復。

而陳瑞聰積極布局垂直整合,與鴻海從筆電、手機到液晶電視全面對抗,儼然已經成為最主要的抗鴻大元帥。

各 方唱衰 仍有廠商對產業樂觀看待施崇棠:PC不死,只是演化郭台銘下修鴻海集團成長目標,分析師認為,主要原因在於鴻海PC產品成長性不如以往。接著英特爾執行長 歐特里尼也表示,PC產業不足以維持英特爾成長力道,所以未來會更積極評估購併的動作。兩大PC龍頭紛紛看淡未來產業發展,PC已死的論調,又再次浮上台 面,成為討論的話題。

打造華碩在主機板、筆電快速成長的的華碩董事長施崇棠,面對這樣嚴峻的考驗,卻仍選擇用正面思考來面對,他認為,PC市場只是不斷的演變,這些過程反而提供業者更多機會。

2006年時,華碩正好面臨進入前七大品牌的考驗,在顛覆性思考之下,推出了不講究規格、從消費者需求設計的Eee PC;施崇棠表示,這讓華碩另闢蹊徑,不但登上品牌階梯,現在還要挑戰全球前三。

而 看到蘋果以iPad席捲全球,重演當年Eee PC旋風,不同於宏碁創辦人施振榮用「變形病毒」來形容,施崇棠拒絕接受「PC已死」的說法,並強調這只是PC市場不斷演化的過程,「過程之中,廠商反而 會有更多機會。」施崇棠強調,從蘋果成功的故事可以看見,在後PC時代,從消費者需求來設計產品的趨勢,已經取代了過去從硬體規格來驅動銷售的趨勢。

華碩執行長沈振來則透露,華碩在平板電腦上將火力全開,推出採用英特爾、Marvell不同廠牌處理器的相關產品,搭配Google Android、微軟與Linux等不同作業系統,訂價上甚至希望壓低到199美元,希望再度上演當年Eee PC的低價旋風。

至於能不能成功,沈振來說,可能就要等待市場來做最後驗收了。


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對話高瓴資本創始人張磊:尋找偉大格局觀的堅定實踐者 時間海郭榮

http://xueqiu.com/7211544918/28519756
從2005年創辦時用耶魯大學投資基金辦公室(Yale Endowment)提供的3000萬美元,到目前的110億美元資產管理規模,張磊帶領高瓴資本(Hillhouse Capital Management)成為亞洲地區植根於中國而著眼於全球的資產管理規模最大、業績最優秀的基金之一,他本人也成為華人在全球投資界成功的代表。

可在張磊看來,這些只是結果,他更看重的是做事情的理念和方式。「我要做企業的超長期合夥人,這是我的信念和信仰。」因此,他一直在「尋找具有偉大格局觀的堅定實踐者」。

 對價值觀的堅持,讓張磊選擇將高瓴資本打造成亞洲獨有的「長青基金」(Evergreen Fund)模式,是他能夠說服包括耶魯大學捐贈基金等在內的超長期LP信任他的關鍵,而業績數字和投資名單上如騰訊、京東商城、大潤發、藍月亮、去哪兒等知名公司,只是堅持所獲的些許回報。

 但堅持並非僵化。雖然重點投資領域包括互聯網與媒體、消費與零售、醫療健康、能源與先進製造業等,但張磊稱高瓴的本質是一家「投資於變化」的機構,在對話中他也多次談及「世界永恆的只有變化」。所以,他覺得很幸運能夠生活在這個創新層出不窮的時代裡,並有幸幫助那些敢於擁抱變化的企業家實現夢想。

 這位低調的投資人,此前並未接受過任何中文媒體的深度專訪。在這次與我近2個小時對話中,他卻將自己的投資理念、投資哲學、投資方法和典型案例全面而扼要地進行了分享,對無法披露或正在進行的核心策略也坦率說「NO」。酣暢淋漓,卻又意猶未盡。

 42歲的張磊告訴我,自己是84歲巴菲特「長期持有」的堅定信念執行者,也從被稱為機構投資業導師、耶魯投資基金負責人大衛·史文森身上收益良多。可他並沒有想複製誰、成為誰。

 他與高瓴資本所做的和繼續做的,還會是「守正用奇」。

 超長期投資

 超長期投資是我的信念和信仰。總結來講,第一點是把基金做成超長期結構的基金,第二點是所投公司和投資基金的理念要完全一致。

《21世紀》:高瓴一直堅持「超長期投資」理念,如何理解「超長期」?如何堅持「超長期」?

張磊:我要做企業的超長期合夥人,這是我的信念和信仰。而高瓴基金的模式在亞洲也是獨有的,我們是一家長青基金。

我們認為投公司就是投人,真正的好公司是有限的,真正有格局觀、有胸懷又有執行力的創業者也是有限的,不如找最好的公司長期持有,幫助企業家把最好的能力發揮出來。所以我們希望所投公司從早期、中期、晚期、上市乃至上市後一直持有。而非投一個IPO,上市賣掉,再不停地找。長青基金的特點是投PE項目不用擔心退出壓力,公司上市後,只要業務發展前景可期,基金會繼續持有。

 超長期投資對出資人(LP)的要求很高,需要對投資人(GP)非常信任。我們選擇的LP都是超長線資本,像大學捐贈基金、家族基金、養老金、主權基金,這些錢都是要傳子傳孫的。高瓴只給這樣的投資者管錢,這些人也真正理解我們的戰略,大家之間有最少的隔閡。這種信任也是基於對人,哪天我不干了才要退出,只要我幹下去,幾十年就會永遠地支持下去。而只有你的資本是長期的,才有條件花時間和精力去思考什麼才是具有長期前景的生意模式,什麼樣的企業值得持有30年以上。

 這種超長期投資人,總結來講,第一點是把基金做成超長期結構的基金,第二點是所投公司和投資基金的理念要完全一致。

《21世紀》:你的投資理念的最核心之處是什麼?

張磊:我要找的是具有偉大格局觀的堅定實踐者。

特別少的人,特別少的公司能夠有這個格局、執行力、能夠把公司願景推到那麼高的高度,我們就要尋找這樣的人。這個人怎麼找到呢?有兩種模式,一種模式是人海模式,到處參加各種會議,一個地方一個地方跑。我們採用的是研究型模式,就是通過研究發現哪個是最好的商業模式,然後我們再尋找跟最好商業模式契合的最好創業者,我們再一起發展。

 這種研究模式讓我們對事物有了深刻理解。如果理解的結果可以通過二級市場實現,我們就買入股票長期持有,如果沒有這樣的公司,我們就尋找私人市場,如果沒有私人市場,我們就自己孵化。這個是長期做投資的人才有的能力。

 我舉個例子,2008年我們研究中國消費品升級,那時很多基礎消費品品類都被跨國公司佔領,寶潔、聯合利華就佔領了家用洗滌市場。我們看到這些跨國公司本質上是有歷史包袱的,無法抓住中國消費升級的趨勢,就找到了當時做洗手液的藍月亮公司創始人羅秋平,鼓勵他做洗衣液。我們現在是藍月亮唯一的外部投資人。而且第一天我們投入的時候公司本身是賺錢的,但我們成功地說服他不要賺短期的錢,要勇於進入新的品類,打敗跨國公司,變成中國洗衣液的第一名。於是我們投資了以後,把它從一個賺錢的公司先變成虧損的公司,但這只是短期的虧損,今天賺的錢是原來的十倍,怎麼做到這一點?就是通過更深的研究;得出的結論使得我們有能力容忍短期的虧損,從而帶來更大的格局。這個創業者有這個夢想,跟我們的理唸完全一致,所以大家在一起才能做出一番事業。我們的投資從某種角度上講有點像孵化器,但更像是思想的孵化器。

真正的護城河

我經常在公司內部強調我們要善於甄別「虛假的護城河」,譬如政府保護,這類的護城河隨時都有可能崩潰。而長期創造最大價值的,並用最高效的方式和最低的成本創造最大價值的才是企業「護城河」的本質。

《21世紀》:你提出「在關鍵的時點投資關鍵的變化」,如何定義、判斷這兩個「關鍵」?

張磊:要研究,只有研究才能讓你對變化有理解。研究是基於深刻的對事物本質的研究,方法見仁見智,有的人看一兩個季度,有的人看一兩年,有的人看盈利,我看東西是看看五年、十年、二十年的東西。我看的不是形式,我看的是一個人本質上給社會有沒有創造價值,只要你給社會創造很大的價值,早晚你會給所創的公司創造價值。

我把投資大致分為兩類,一種是零和遊戲,一種是蛋糕做大遊戲。很多人的投資是前者,比如pre-IPO這種,我個人是不相信零和遊戲的。我喜歡把蛋糕做大的遊戲,就是我的思想、資本不能創造價值,我是不會投資的。

從這個角度來講,就更需要對關鍵時點和關鍵機會的把握。什麼是關鍵時點?就是大家都看不懂的時候。關鍵變化是什麼呢?如果是一成不變的事情,實際上很容易被看見,這個世界永恆的只有變化。只有在變化的過程中我們才能去跟別人有不同的觀點,而且是產生非常長期的不同觀點。

 我關注的是創造多大價值的機會,這就是我說的深入基本研究,在這個過程中我們多年來一直堅持持續深入的跨時間、跨地區、跨行業、跨類別、跨線上/線下的行業研究,所以高瓴能夠深刻理解這些行業的長期內在發展規律和業務邏輯,從而準確把握行業與市場的變革要素和時點。

《21世紀》:你提出「把最好的生意模式帶給最好的企業家」,如何定義、判斷這兩個「最好」?

張磊:各種生意模式都有非常不同的變化。比如說簡單的是賣產品的,但是如果提升附加值就可能變成賣一種服務,如果再抓住關鍵機會可能變成一個平台,使賣產品和賣服務的人都可以用這個平台。生意模式博大精深,在這個過程中一個企業家能看清楚生意的本質是什麼,他的理念和格局觀就是不一樣的。

《21世紀》:你並沒有過創業經歷和管理企業的經驗,你怎麼知道什麼是最好的呢?

張磊:你說得對,但我有兩點優勢。首先,我們有幸天天跟最好的企業家打交道,而且是與他們發生劇烈變化的那段打交道,經常參與到偉大企業的創造過程中去,不管是當年的百度、騰訊、京東,還是今天的藍月亮,去哪兒網。這個過程中你是有很大優勢的,因為自己只做一家企業的話,你有可能被侷限於自己的行業和自己的事業,當你天天跟各種各樣的企業打交道,從消費、互聯網到先進機械製造,甚至水泥,你就能夠找到偉大企業的共同點。

第二,我做高瓴本身也是個創業,從這個角度來講我也是個創業者,在這個過程中我學習了很多,瞭解了文化、理念、人生的各種取捨。我也能夠把自己的經驗、情感與優秀企業家們分享、溝通。能否有通感,能否做到換位思考,是很重要的。我自己創業的過程,幫我更好地理解創業。

《21世紀》:優秀的商業模式需要有「真正的護城河」,你是怎麼發現、區分的?

張磊:這是很好的問題。可能永遠沒有正確答案。

我覺得「真正的護城河」是長期創造最大價值的,而且用最高效的方式和最低的成本創造最大價值。怎麼創造這種價值,在不同的環境和不同的時代是不一樣的。在美國,二十世紀五十年代,品牌是最大化、最快創造價值的「護城河」,而隨著互聯網對品牌的衝擊,品牌價值的護城河又不見得是最高效的方式,有人說在網上通過意見領袖創造價值效率更高。如我剛才說的,這個世界永恆的只有變化,護城河也不可能不變,優秀的公司是當互聯網大潮襲來時,能夠深挖自己的「護城河」,主動擁抱互聯網帶來的變化。如果一家企業亙古不變,這種企業永遠不值得投資。從這個角度上講,政府保護類型的「護城河」是非常脆弱的,這類護城河隨時都有可能崩潰。我最看重的「護城河」是有偉大格局觀的堅定實踐者去挖造的護城河,這些人能不斷地根據變化作出反應。那些賺快錢的人逐漸會發現他的路越走越窄,堅持做長期事的人的路才會越走越寬。

最大的風控是選人

這樣的風控是個自我選擇的過程,目光長遠、想做大事且有大局觀的企業家跟我們本身就很容易契合,而著重小利、玩零和遊戲的人跟我們也不太適合。

《21世紀》:你們的風險控制的手段、流程和主要關注點是什麼?

張磊:財務上的風控都會做,這是基本的。但我們最重要的關注點是選到最合適的企業家。這個人能不能既有格局觀,又有執行力,還有很深的對變化的敏感,以及對事物本質的理解,我覺得這種人很難找,大部分人都是在某一時期對某一方面會很好,但是有的人能夠通過和外面的交流把自己提升。

比如去哪兒網的創始人莊辰超和藍月亮的創始人羅秋平,一個代表互聯網,一個代表消費品。莊辰超,雖然年輕但多次參與到創業的過程,有很強的學習能力和對事物的洞察力,他能夠在關鍵的時期把控股權賣給百度,說明他有很大的格局觀,他的人生夢想是做成中國最大的旅遊搜索平台。羅秋平本來可以過非常安逸的生活,不用冒這麼大的風險,但他的人生夢想就是成為中國日化的第一名,打敗跨國公司,變化給了他這個機會,他也抓住了關鍵機會。在這個過程中,他願意放棄小富即安的一年一兩億利潤的公司,不惜在前一兩年把公司做虧損,為了未來開闢一個新天地,這是很強的格局觀。

 這樣的風控理念反而是個自我選擇的過程,目光長遠、想做大事且有大局觀的企業家跟我們本身就很容易契合,而著重小利、玩零和遊戲的人跟我們也不太適合,走不到一起,對我們來講反而省了很多功夫。

當然,有的企業家可能在某個領域內受不同的人影響,突然到了某個時間點不會把追求企業價值的最大化作為目標,有的人想去賺快錢了,有的人選擇了更安逸的生活,我覺得這都可以理解。這個過程當中最重要的是大家互相很坦誠,你要有這種變化,就很坦誠地告訴我。好在到現在我還沒有遇到這種事情。

《21世紀》:投資了最好的企業家,又如何與他們形成良性、長期的夥伴關係?

張磊:我覺得這個時候就要擺正投資者的位置。我們這些年做得最好,就是永遠擺正自己是投資人的位置,跟公司的創始人保持非常靈活的合作,這也令我們相對比較超脫,避免在公司運營上介入太深,同時我們通過深入研究形成的戰略格局觀點還可以幫助企業。

三個哲學觀

「守正用奇」語出老子《道德經》的「以正治國,以奇用兵」;「弱水三千,但取一瓢」引申自《論語》,是說看準了好的公司或業務模式就要下重注;而「桃李不言,下自成蹊」出自《史記》,是說只要做正確的事情,不用去到處宣傳,好的企業家會找到我們。

《21世紀》:你的投資哲學是西方的,還是東方的,抑或是一種結合?

張磊:我們整個公司雖然看起來像西方企業的做事方式,但我真正的投資哲學是源於中國的。

我有三個哲學觀,也是在公司裡反覆強調並實踐的。分別是:「守正用奇」、「弱水三千,但取一瓢」和「桃李不言,下自成蹊」。「守正用奇」語出老子《道德經》的「以正治國,以奇用兵」;「弱水三千,但取一瓢」引申自《論語》,是說看準了好的公司或業務模式就要下重注。而「桃李不言,下自成蹊」出自《史記》,是說只要做正確的事情,不用去到處宣傳,好的企業家會找到我們。

《21世紀》:從高中讀《資本論》的少年,到考入人大,再到耶魯求學。你個人性格、思維模式、行事方式中的變與不變是什麼?

張磊:我對自己相信的東西的天真的追求始終不變,我相信的東西都會一直追求下去,甚至這個過程會顯得非常地天真。

我變得更多的是能夠更加理解這個世界與社會的複雜與多樣性,更加寬容了。更加寬容以後,使人更容易能夠站在別人的角度諒解別人,考慮別人的問題。

《21世紀》:你最尊敬、認同的投資人是誰?大衛·史文森先生對你產生了什麼樣的影響?

 張磊:我肯定是巴菲特的堅定信念執行者。我們更認可的是長期持有,很多人只是簡單的價值投資者。巴菲特早期投資是撿便宜的思路,後來才變成了長期持有的思路,所以我更認可、學習巴菲特的中後期投資。從大衛·史文森身上,我覺得更重要的是學習到他對自己的信念像宗教一般地信仰,他可以去華爾街賺很多錢,但他都不去賺,就為了堅持自己的信念。

《21世紀》:他是你未來成長的目標和榜樣嗎?

張磊:每個人最後都要做自己,我從每個人身上都能學到很多東西。

《21世紀》:你覺得成功的投資人需要有哪些特質?

張磊:我在2005年創建公司的時候,我對我想招的員工的特質說了三個詞,就是好奇、獨立與誠實。對想幹大事的,想有更高成就的人,除了這三點以外還要有一個很寬容,很能夠欣賞別人,還要有很強的想像力。你能釋放自己的想像力,第三個是很好的身體。

《21世紀》:你在創業高瓴過程中的最深感觸是什麼?你本人的領導風格是怎樣的?

張磊:創業中感觸最深的是對價值觀的堅持,「不忘初心,方得始終」。

領導風格有點兒無為而治吧。我只要信任你,就會給你足夠的空間去發揮與發展

21世紀經濟報導 張勇 北京報導 2014-03-28
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=94815

專訪鴻海郭台銘長子 虎父王子 郭守正揭祕(072-081)

2014-10-27  TWM
 
 

 

鴻海四兆帝國的接班大業即將啟動?

過去被外界認定是浸淫文創、不想接班的郭台銘長子郭守正,首度對外告白:「我要爭取接班!」一句話顛覆了外界原本的想像。

在父親巨大身影下,《今周刊》首度揭開他的神祕面紗,這位首富之子,行事作風平民,他常搭捷運,一件POLO衫穿了多年,一只公事包拎到泛黃起毛,還捨不得丟。

這位昔日的文青,能否成為鴻海帝國接班人?

撰文‧劉俞青、梁任瑋

研究員‧黃家慧

如果在台北捷運車上,看到一位身高一八三公分、長相酷似鴻海集團董事長郭台銘的年輕人,手上拎著一只泛舊的公事包,和朋友有說有笑地一起搭車,別懷疑,他是郭台銘的兒子郭守正。

沒有錯!這位將來最有可能承接父親鴻海帝國的首富之子,就和你我一樣,穿著尋常的POLO衫,偶爾也搭乘大眾運輸工具上下班。

在父親召喚下,郭守正決定扛下重責大任,將鴻海重返3C零售通路的指標案──「台北資訊園區」這個案子做好。他的第一張成績單,是他取得父親肯定的重要關鍵,也是他未來能否接班的關鍵一役。

入秋的十月中旬,外頭陽光還是很熾熱,台北市新生南路上的「台北資訊園區」(外界稱「台北秋葉原」,郭守正定位為「三創生活園區」)大樓前,一輛大型吊車在陽光直射下,正吊起一落落的鋼架;走進大樓裡,每個櫃位上,各個小型裝潢工程也正如火如荼地進行。一切的趕工,只為了十二月底、耶誕節前將開始的試營運。

「這裡還要裝上LED燈、那邊要裝觸控儀板……」一樓賣場裡最大的櫃位是「中華電信」,負責裝修的設計公司人員在現場指揮,工人正不斷把許多IC板搬進來。

「Jeff天天在這裡盯場,他盯很緊。」一位現場的工作人員表示。

員工口中的「Jeff」不是別人,就是郭守正。他不只親自在現場盯進度,而且是從賣場的定位規畫、招商、到最後的營運,全心投入,甚至在大樓還沒有完工前,他索性就在旁邊租了一間臨時辦公室,當作他的臨時調度中心,員工跑進跑出也比較方便。

「我們確實都在這邊全面趕工。」鴻海公關室主任朱文敏證實。團隊全面待命,不敢稍有閃失,也反映出郭守正心中的焦慮與在乎,因為這是他返回鴻海集團的第一役,這一仗,全部的人都睜大眼睛等著看。

「台北資訊園區」是二○一○年六月,鴻海集團旗下的三創數位公司與台北市府正式簽約的BOT案,總投資金額為三十八億元,由三創數位取得五十年的營運權。

他,回鴻海擔任要職這個「特助」不一樣 可以代表鴻海簽約、致詞原本三創數位董事長是由賽博數碼董事長張瑞麟擔任,而郭守正則是在一二年下半年,悄悄回到鴻海集團,並且在父親郭台銘欽點、郭守正自己極力爭取下,決定從鴻海失敗過多次的「通路賣場」出發。父親的安排,無非是希望給郭守正多一點揮灑空間。

花了三、四個月的時間,郭守正與前董事長張瑞麟交接,並且在去年一月,「台北資訊園區」上梁典禮上,郭守正首度以三創數位董事長頭銜現身,外界認定,這是他回到鴻海體系、準備接班的第一步。這一年他三十七歲,距離他回來台灣,已經整整九年。

「在我心中,我從來沒有離開過,我一直都在鴻海。」接受《今周刊》專訪時,他首度澄清。

今年三十八歲的郭守正,讀到國中時在郭台銘安排下,赴美念書,在加州大學柏克萊分校念工業工程管理學系。○四年回國,與在美國念書結識的妻子黃子容結婚;回國後,他看準趨勢,選擇在文創領域中創業,但外界不知道的是,同一時間,這位王子也捲起袖子,在鴻海深圳工廠裡一待就是好幾年,所有「接班」該有的歷練,他一件沒少過。

我們訝異這段從來沒有對外透露過的「基層經歷」,郭守正揮揮手說「這其實沒什麼。」除此之外,郭守正在集團內的頭銜與職務,也越來越浮上枱面,除了擔任三創數位董事長,他同時在集團內擔任「董事長特助」。雖然郭台銘有多位特助,但是郭守正這位「特助」,畢竟不同於其他人。

去年三月,他首度以「富士康科技集團董事長特助」的身分,在北京與樂視網簽約合作,不僅在中國媒體見證下,在合約上親筆簽下自己的名字,更是第一次在公開場合,代表鴻海集團上台致詞。儘管這場簽約活動因為在中國進行,在台灣沒有引起太多媒體注意,卻是郭守正邁向接班之路的里程碑。

差不多就在同一時間,郭守正還提筆寫了一封信,向他過去在文創公司的同仁們告別,信中提到,時候到了,他必須「回去」承擔一些責任;但同時他也再三保證,過去他開設的這些文創相關公司,業務不會縮減,請大家放心。

「郭守正要接班?」這個問題令外界好奇,在鴻海內部,當然更是高度敏感。有人揣測,是否郭台銘已經積極為接班展開布局?其實,連郭台銘自己對外,針對「接班」一事,在不同時間點、不同的心情下,他的說法也都反覆不一。

○八年金融海嘯之前,他曾具體地說:「今年四月一日,我將退居第二線。」到了小女兒妞妞出生,他開心地說,「要一直拚到妞妞出嫁。」而最近,他短短時間內又反覆兩次,一次說「自己很快要退休了,要交棒給年輕人。」一次又說「不會很快退休。」郭台銘究竟要何時退休?要如何退休?答案至今仍只有「他」自己心底最清楚,他嘴裡的說法也許不一,但「作法」或許透露了些許端倪。

過去八年,郭守正是快樂的文創人,他優游在自己文創的世界裡,成立「藝墨文創管理集團」,旗下有電影發行公司、出版社、動畫公司,也做電視製作,也確實闖出一些成績,例如他出資拍攝的電影《奇蹟的夏天》,就曾經得過金馬獎最佳紀錄片獎,但也賠掉不少錢,燒掉許多資源;得失之間,有著他對文創的熱情與付出。

但也許是時候到了,也許是父子間的默契,最近兩年,郭守正接班的「事蹟」越來越多,他邁開步伐,一路從遠方一步步走近郭台銘的身邊。

他,得拿出本事服人郭董告誡:「你沒有戰功,我要怎麼給?」除了一肩扛起「三創生活園區」的營運大任、代表鴻海對外簽約之外,內部人士透露,只要和數位內容、通訊相關的業務,包括這次4G的標售,與最近可能重燃希望的中嘉案,郭守正都是專案小組的成員之一,參與研議,然後再向專案負責人、也是亞太電信董事長呂芳敏報告。據一位友人透露,就連鴻海在日本的堺工廠事務,郭守正都有參與,由此可見,郭台銘想讓這位長子多多見習、接受各種磨練的用心。

但在父親的心底,這個每年全球四兆元營收、一二○萬名員工的帝國江山,要交給專業經理人?還是郭守正?郭台銘在內部會議上不只一次說過:「你要有戰功我才能給,你沒有功,我怎麼給?」甚至一急起來,直言:「你這個人啊,怎麼教不會!」屬虎的郭台銘教訓兒子,一句句,或許令人氣餒,但卻是愛之深,責之切,是父親對兒子的殷切企盼。「接班」兩字不說出口,但周邊人都感染了氣氛。

這三、四年來,鴻海集團架構悄悄變化,「邦聯制度」隱然成形。如網路連接事業群切割成立FIT,由鴻海老臣盧松青帶頭負責;電信業務由亞太電信呂芳敏領銜;做PCB的臻鼎、做LED的榮創,都陸續獨立切割。

郭台銘讓各種業務、老幹新枝都各有一片天,未來,鴻海將逐步轉型成為控股公司,讓專業經理人各擁一片天,但集團由控股公司的形式掌控各事業群,郭董如果有一天退休了,是不是會把核心控股公司──「鴻海」留給兒子郭守正負責?答案只有他自己心裡清楚。

他,低調不愛出鋒頭被不認識他的同事當維修工人 也不以為意郭守正,身高一八三公分,他站在那裡,不用開口,活脫就是郭台銘的翻版;但除了外表,他幾乎沒有一處像郭台銘。

「Jeff不快樂!」父親巨大的身影,從來沒有一刻不在郭守正的心底。一位他多年好友直言,從小,郭守正幾乎是在「父親缺席」的環境下長大,郭台銘自己也坦言,鴻海創業前三年,他幾乎每晚都睡在工廠,那時郭守正才兩、三歲,正是啟蒙的年紀,郭守正在母親林淑如一手照顧下長大。

當時家裡經濟還很拮据,這也養成郭守正從小節儉的性格,直到上了小學,郭台銘才買第一間房子。

從這裡也可以理解,為何他會喜歡坐捷運、衣著樸實了。據友人透露,有時和郭守正一起搭捷運,他對一路可以不被認出來,感到小確幸。在朋友眼中,他是溫暖善良的大男孩,只要談到自己喜歡的文創、電影,話匣子一開就停不下來,他愛看書,更愛電影,信手拈來,可以大聊許多冷門的外國電影。

但多數的時候,他都低調不多話,「缺乏存在感」到幾乎讓人忘了他的存在,曾經有一次,甚至被不認識他的同事,當成來修影印機的工人,他也不在乎,捲起袖子真的換起墨水匣來。

但兩年前開始,這個大男孩的人生,有了明顯的變化。郭守正擱下熱愛的文創,越來越走進爸爸主導的「鴻海帝國」,外界用「接班」、「王子」形容他,在這個以製造業起家,所有成本必須計算到一角、一分的世界,與他過去熟悉的文創領域有著天壤之別。

一開始,郭守正上班,延續過去在文創公司一樣,每天早上穿著大件的POLO衫、過膝的短褲,腳上穿著球鞋,踏進鴻海位在新北市土城總部五樓的「總裁辦公室」,和身邊一群穿著標準襯衫加西裝褲的鴻海高階主管,顯得很不一樣。

如果當天早上有會要開,他在開會前不久才踏進辦公室,開完會就離開辦公室。有時「郭董」臨時要找他,還要叫人打手機問他人在哪裡,這在治軍嚴謹、號令天下的鴻海裡,也讓人有些側目。

但認識郭守正的人都知道,他絕對不是拿喬,或自以為是。這位「小王子」為人客氣溫和,「幾乎沒有看過他發脾氣」,會有這樣和鴻海人截然不同的行事風格,純粹只是還沒適應鴻海文化罷了。

他,歷經陣痛磨合期回答郭董不滿意 要他當四百員工面前「罰站」郭守正當然也察覺這之間的落差,他一度和他的好友、宏碁電腦創辦人施振榮的二兒子施宣麟(目前自行創立運動行銷公司)一起自嘲:「我們是接班失意二人組。」「但無論如何,Jeff心中最在乎的永遠是父親,所以,他回來了。」他過去的合作夥伴在旁觀察說。

好友說,只要爸爸一句肯定,郭守正就會很開心,他的個性單純善良,也不諳商場險惡。所以,即使明知有明顯的落差,但郭守正終究是歸隊了。

歸隊之初,這對父子都經歷一段陣痛磨合期。

有一次,郭台銘在土城總部的大禮堂,召開三、四百人的大型會議,由郭台銘親自主持。郭董開會喜歡點人起來回答問題,如果回答不滿意,就會要人站著開會。那天剛好點中了坐在第一排的郭守正,郭守正立刻起立回答,但答案顯然讓郭董不甚滿意,只見郭台銘不假辭色,按照往例直接說:「你站著!」就這樣,郭守正在好幾百名同仁面前,足足站了二十分鐘。

類似的經歷還不止一次。又有一次,由於鴻海召開重要會議都有專業攝影師全程錄影,而這群攝影師團隊的負責人就是郭守正。偏偏當天會議的攝影師,肩上架著攝影機不拍發言人,而是對著郭台銘猛拍,郭台銘說了兩次,攝影鏡頭還是不動如山,郭董一時火大,又是叫負責人郭守正「去罰站」。

「總裁不是不留情面,他只是要告訴大家,在鴻海,『王子犯法與庶民同罪』,Jeff絕對沒有特權。」一位曾經長時間待在郭台銘身邊的人觀察。

他,慢慢學會算成本辦公室租不出去 才知「不是有設計感就值錢」郭董的態度如此,屬下大將當然也「公事公辦」,這是鴻海既有的文化,卻也讓郭守正經歷了震撼教育,其中最重要一堂課,就叫「成本概念」。

例如去年他回歸集團後,包括三創在內所有他負責的公司,都陸續搬回台北內湖鴻海大樓,其中三樓、五樓都是由郭守正的公司向鴻海承租。

但後來由於人員有所調整,因此有部分辦公室的空間剩出來,郭守正就想把這些騰出的空間轉租給在同一棟大樓的亞太電信。由於文創出身的底子,因此這兩層樓的裝潢都比其他樓層顯得較有設計感,郭守正因此認為,可以略微提高一些租金出租。

沒想到,精打細算的亞太電信卻毫不領情,覺得過多的裝潢對營運一點都沒幫助,更不想以較高的租金承租,因此拒絕了郭守正。至今,這些辦公室還是空在那裡,也讓郭守正領教了鴻海嚴控成本的概念另有一次,三創承作台北花博夢想館的部分業務,其中有一部分3D投影設備,需要提供一百台的大電視,當時郭守正請集團內負責該業務的同仁幫忙,對方也承諾沒問題。但不知是彼此認知錯誤還是溝通不良,活動結束後,該部門按照定價,寄來帳單,讓郭守正驚覺,「原來不是贊助,是要給錢的。」幾次下來,郭守正也慢慢學會進入狀況,例如這次的重頭戲──「三創生活園區」,根據參與的人士透露,郭守正學著抓緊成本,原本要用歐洲進口的木架,台灣製的價格只要歐洲進口的三分之一,他開始懂得從善如流,乖乖照辦。

而過去以鴻海人的標準,顯得「有些閒散、不算勤快」的個性,在這次主導負責秋葉原的案子時,也全部消失無蹤,郭守正不僅戰戰兢兢,甚至以前難得見到的焦慮,都寫在臉上。

「這個案子前後不知改了多少次,每一次,都是Jeff全力投入。」三創數位的員工透露,郭董私底下對郭守正的殷殷關切,在這個案子中顯露無遺。據透露,郭守正規畫的每個版本,郭台銘不僅親自看過,也都有許多意見,郭守正也都聽進去,並且盡量按照意見改善,力求把案子做到盡善盡美;而父子情深,在籌辦園區的過程中,彼此心中也都有許多感受。

他,越來越進入狀況郭台銘對他要求嚴格 但也會適時幫他一把不過,枱面上,郭董還是郭董,據了解,其中還有一段插曲,去年底,由於「台北資訊園區」的投資金額不斷追加,財務有些緊迫,依鴻海規定,各子公司財務必須各自獨立負責;但按照三創數位的資本、營運計畫,對銀行負債已經到頂,最後不得已,在不得違反鴻海內規的情況下,由財務長「錢媽媽」黃秋蓮跳出來,提出一個權宜之策,就是由母公司鴻海背書保證,才讓銀行點頭願意提高對三創的貸款金額;但這筆追加的負債,還是記在三創的頭上,未來還是要郭守正自己還清,老爸可是不幫忙。

這就是郭家父子,彼此都在乎對方、深愛對方,但在父親建立的龐大帝國底下,一切得照規矩走。按「郭董事長」的規定,只有立下戰功者,才論功行賞;但在「郭爸爸」的心底,多麼想多幫兒子一把、推他一下。而當兒子的,縱使對軍令如山的公司制度再無奈,都得從千里之外歸隊,接下父親的使命。

這對父子繞了一大圈,最後能否心靈交會,時間,會證明一切;這位外表溫和的王子,能否接下虎爸的帝國霸業,五十五萬名股東拭目以待。

郭守正

出生:1976年

現職:三創數位董事長、永齡慈善、教育基金會董事長、鴻海董事長特助學歷:美國加州大學柏克萊分校工業工程管理學系家庭:2004年與妻子黃子容結婚,育有3子1女按「郭董事長」的規定,在鴻海只有立下戰功者,才論功行賞;但在「郭爸爸」的心底,多麼想幫兒子一把。

這對父子在繞了一大圈之後,能否心靈交會,時間會證明一切。

鴻海帝國拓展新業務郭守正進入接班梯隊── 集團目前事業體與負責人

郭台銘

3C零售通路

郭守正

電商通路

蔣浩良

數據中心、雲端計算

吳惠鋒

消費性電子

戴正吳

連接器、零組件

盧松青

平板電腦、電子書

陳振國

富智康、手機

池育陽

總財務長

黃秋蓮

面板

段行建

生技醫療

吳良襄

電信、網通

呂芳銘

PC、NB

簡宜彬

機器人、蘋果產品

徐牧基

虎爸給虎子5大磨練啟動接班之路—— 近期郭守正參與鴻海重要事務

1.打造台北秋葉原

3C通路是鴻海的全新業務,郭台銘欽點郭守正打造高規格賣場、主導招商及開幕後的營運

2.與樂視網合作

代表鴻海與樂視網簽約,目前已與樂視網在中國共同合推超級電視3.搶標4G、入主亞太電信與事業群總經理共同主導參與投標,

並參與買家洽談重要會議

4.接掌永齡慈善基金會、永齡教育基金會鴻海透過永齡基金會從事慈善與教育活動,郭守正將代表郭台銘出席基金會活動

5.收購中嘉

與事業群總經理共同研議收購事宜

整理:梁任瑋

老爸鋪路文青變帝國王儲── 郭守正大事紀

遇見趨勢

投入數位內容

1988年

國中時,在父親安排下,赴美讀書

2001年

與黃子容在好萊塢共同成立獨立製片公司Cherry Sky Films

2004年

返台與黃子容結婚

在父親同意下投入文創,成立首映創意(動畫公司)

2005年

創立山水國際娛樂(電影公司)

2006年

出資拍攝電影《奇蹟的夏天》獲得金馬獎最佳紀錄片獎

第一個孩子出生

2007年

因為疼愛孩子,成立「故事島」故事屋成立「藝墨文創管理集團」(文創相關公司的母公司)

2008年

和王偉忠等製作人成立「風賦國際娛樂」

積極爭取準備接棒

2011年

7月「台北資訊園區」(三創生活園區)舉辦動土典禮,當時在集團內還沒有正式頭銜的郭守正意外現身

2012年

任「台北資訊園區」總規畫師,向接班之路挺進

2013年

出任鴻海子公司三創數位董事長,接下「三創生活園區」開發營運大任

「三創生活園區」上梁

6月,接永齡基金會董事長

停止多家文創公司營運

2014年/8月

賣掉絕色影城

2014年/12月

「三創生活園區」開幕

集團之外事業也有一片天

── 郭守正夫妻的創業成績公司業務資本額職務首映創意動畫製作4.55億元董事,妻子黃子容擔任監察人藝墨文創管理肖像授權、

品牌推廣2800萬元

山水國際娛樂電影發行8000萬元推守文化圖書雜誌出版7300萬元風賦國際娛樂電視製作600萬元妻子黃子容擔任監察人故事島教育服務3000萬元

整理:黃家慧

何時交棒?郭董隨時有新想法── 郭台銘近年「退休與接班」發言20012008年交棒時,接班人必須有管理年營收500億元的實力,且每年要達到成長30%的目標2003退休後,我要買個小島當島主20082007年尾牙,宣布鴻海下放權力給事業群,讓旗下12位總經理成為接班人2008年是我退而不休的一年我將退居第二線,從此只回答是非題2009除了蔣總(蔣浩良),其他幾位和我一樣,都近退休年齡了股價不回來,我就不退休2010將一直工作到一歲女兒妞妞結婚為止2012我內心有個數字,不達目標不退休2014絕不輕言退休,也不能講要退居二線,不然股票又要跌了;但培養年輕人的方向絕不會改變不久後,我也快退休了,鴻海正在培養年輕人,我已經想好對策了!

鴻海已經在培養年輕人,未來將走向邦聯制,目前已有具體的對策

還不會這麼快退休

整理:黃家慧

PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=116645

鴻海郭臺銘赴日本“談判” 欲6590億日元收購夏普

來源: http://www.yicai.com/news/2016/01/4746225.html

鴻海郭臺銘赴日本“談判” 欲6590億日元收購夏普

一財網 李娜 2016-01-31 15:45:00

1月30日,鴻海董事長郭臺銘赴日本希望與夏普進行談判。為了爭取夏普,郭臺銘提出了新的收購方案:6590億日元,以多種方式換取夏普的大部分股權。

對於三年無果的“戀情”,郭臺銘依然希望進行“最後一搏”。

近日有消息傳出,繼日本半官方機構INCJ積極參與夏普並購案後,1月30日,鴻海董事長郭臺銘赴日本希望與夏普進行談判。此前,為了爭取夏普,鴻海方面擬向夏普提出高達5000億日元(約人民幣267億元)的收購金額,而最新消息是,郭臺銘提出了新的收購方案:6590億日元,以多種方式換取夏普的大部分股權。

1月30日,鴻海董事長郭臺銘赴日本希望與夏普進行談判(網絡資料圖)

《第一財經日報》記者就事件進展聯系雙方,夏普方面表示2月4日夏普將發布財報,預計將有更確切的消息發布,鴻海方面則表示一切以公告為主。

“鴻海今後不會主導夏普的經營權,但還是會取得一定的話語權,有機會獲得投資入股的機會,成為夏普的小股東,分享一些夏普的資源。最終,日本政府會在夏普重組中起主導作用,日本產業振興機構可能會獲得夏普的經營權,因為日本政府不願技術外流,希望在重組中盤活現有技術資源。”群智咨詢副總經理李亞琴在接受《第一財經日報》記者采訪時如是說。

INCJ是攔路虎?

兩年前,“追求”了夏普一年的郭臺銘,曾有入主夏普的良機。

郭臺銘曾回憶說,2012年3月21日,他到日本與夏普高層談入股,在對方的要求下,短短1周後的27日便簽訂資本合作協議。當年,夏普陷入危機。2011財年(截至2012年3月),夏普凈虧損約2900億日元(約38億美元),出現自1912年成立以來最嚴重的年度虧損。

而隨著夏普的人事變動及入股金額的的幾番調整,鴻海的強硬態度卻讓這樁“婚事”久久不能定下。不過,隨著去年鴻海單方面不斷加碼,外界感覺是,鴻海這次“勢在必得”。

人算不如天算,形勢在去年年底突然發生了變化。

去年12月,日本媒體報道,夏普正與日本官民基金“產業革新機構(INCJ)”以及臺灣鴻海進行協商,有意出售或接受入股,不過因日本政府憂心夏普面板技術外流,故目前是以擁有豐沛資金的INCJ作為主要協商對象,而根據最新傳出的消息顯示,INCJ似乎有意將日本面板產業進行大整合,考慮讓Japan Display Inc.(JDI)拿下夏普分拆出來的面板事業,成為JDI的子公司。

李亞琴認為,夏普賣給誰,不是資金問題,更多是基於日本的國家戰略,日本不太願意液晶技術流入國外企業手中。

“從全球競爭版圖看,JDI在小尺寸LTPS(低溫多晶矽)液晶面板上有優勢,已成為蘋果手機屏的主要供貨商;而夏普在大尺寸Oxid(氧化物)液晶面板上有優勢,如果兩者進行整合,那麽日本企業將可以形成液晶面板從小尺寸到大尺寸的優勢。”李亞琴說。

據記者了解,INCJ目前為JDI最大股東,持有36%股權,如果上述整合完成,兩家公司中小尺寸面板全球市場占有率合計將超過3成。

但也正因為這個原因,將有可能在各國引起壟斷嫌疑。有分析人士指出,若JDI真要收購夏普面板事業,也許將會先進行內部事業線調整,涉及到人員縮減等複雜問題。

鴻海“以退為進”

縱然有國家意誌在其中,不過,如果鴻海出價“明顯”高於INCJ的話,也許前者仍有機會。

據悉,郭臺銘目前奔赴日本,並給出了最大“誠意”:鴻海不單出資額將比INCJ高,更重要的是,鴻海入主後不會出售夏普事業進行重建,也不會要求社長等經營團隊下臺,除繼續保有夏普品牌外也不會裁員,以確保夏普全數員工的利益。

同時,據外媒報道,鴻海最新版收購方案調整為,撥出3890億日元用來認購夏普增資發行的新股,收購瑞穗銀行、三菱東京UFJ銀行等機構所持有的2250億日元夏普優先股,以取得2/3的夏普股權。此外,鴻海也計劃要花費450億日元來收購土地,合計金額達6590億日元。

不過INCJ也沒有閑著,據傳相關高層在同一日也拜訪了夏普總部。

事實上,日本成立JDI公司,把索尼、東芝、日立等幾家公司的小型液晶面板業務整合起來,就是希望在原有基礎上強化日本的顯示面板競爭力。目前,JDI的表現也達到了整合的初衷,無論技術儲備還是產能擴充,日本的顯示技術都得到了延續和發揚。“這也將是夏普收購戰中的主導因素。”李亞琴對記者說。

目前,夏普的態度甚為“神秘”。夏普中國區方面對記者表示並無更多消息透露,一切結果也許會在2月4日舉行的財報會議上被揭曉。

編輯:陳姍姍

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