http://www.21cbh.com/HTML/2010-9-2/zOMDAwMDE5NTQzOA.html
合生创展(0754.HK)8月27日发布的2010年中期报告显示,上半年公司实现合约销售额68.64亿港元,与去年同期几乎持平。与此同时,核心净利润达到15.15亿港元,同比大幅提升67%。
合生创展总裁薛虎在接受本报记者专访时表示,合生创展正在进行战略转型,由追求速度和规模型的公司转变为追求品质和效益的公司。
公布中报前两日,合生公告称拟斥37.2亿竞投广州科贸园项目。
不再迷信速度和规模
薛 虎回忆说,2007年时,资本市场上对房地产公司的评价标准是“土地为王”,大批大批的公司加入圈地热潮中。而仅仅几个月后,金融危机爆发,评价标准演化 为“现金为王”。“评价模型是有问题的。”薛虎说。如果企业跟随着外界标准,不断变化自己,亦可能有一天在市场的调整期中迷失自己,走向覆灭的境地。
“合 生是经历了几轮周期的企业,亲眼目睹了1990年代初期房地产泡沫带来的惨状,也经历了1998年东南亚金融危机。”薛虎说。正因如此,合生不愿意冒进, 把风险的控制看得更为重要。外界亦评价近年来合生变得颇为“保守”,薛虎解释说,这恰是合生经营思路的转变,“由于城市核心区土地越来越稀缺,加上地方政 府逐渐成熟和位势改变,以往通行的大规模造城已失去了存在的可能性,单纯依靠规模开发已经不再是房地产企业的长久生存之道。”
薛虎表示,公 司仍将会继续坚持巩固与开拓两大主线,一方面,巩固目前的经营态势,并继续加大营销力度,随时对新的市场形势作出及时恰当的灵活应对措施。另一方面,在公 司从“量”到“精”的思路下继续开拓高品质地产的研发与创新,寻找适合打造高品质地产的地块。“关于拿地,我们一直坚持量力而行,量入为出的原则,地王频 出的时候我们怎么也算不过投入产出比来,索性放弃争夺。”薛虎说。
薛虎希望不会看到市场大波动的发生,“大起大落对每个企业的损害是巨大的。”而对于外界质疑其诸多项目去年下半年追求周转速度、“低价”出售,是导致今年缺货的主要原因,薛虎表示:“必须尊重当时的历史背景。”
寻求均衡投资结构
如 果非要总结这十多年来合生创展发生的巨变,薛虎会说,最大的变化是,合生创展已经从一个非上市公司演变为建立了完善企业管理制度的公司,而十年间,合生创 展从一个追求速度的公司转变为追求产品和效益的公司,并找到了稳定的发展模式,在中国经济最活跃的区域布局,也建立了稳定的业务团队。
但合 生创展亦存在不足。薛虎指出,目前合生创展希望尽快实现房地产投资的多元化,合生创展的住宅板块业务一枝独秀,但商业地产板块却跟不上发展的速度。他透 露,未来五年内,商业地产项目的配比争取将上升至全部业务比例的25%。合生创展希望逐步实现房地产投资的多元化,以寻求更加均衡的投资结构。
8月25日,合生创展发布公告称,拟与广州纺织工贸集团共同参与开发广州的科贸园项目,合生创展将会在该地块挂牌出售时参与竞投。
合 生创展称,该幅位于广州海珠区新港中路的地块,原来由广州纺织工贸集团拥有。若成功投得土地并完成对目标公司的增资等交易,合生创展和广州纺织工贸集团将 分别持有科贸园项目的65%及35%股权。科贸园项目总建筑面积约50万平方米,包括办公楼、酒店、公寓、购物中心及展览中心。合生创展将以合作的方式, 涉足广州商业综合体项目的开发。
http://epaper.nbd.com.cn/shtml/mrjjxw/20100915/1818922.shtml
每经记者 朱玲 发自广州
进入9月,合生创展在仅一周的时间内,先后拿下上海两幅地块,在土地市场表现激进。14日,合生创展总裁薛虎表示,合生创展一贯采取非常理性的拿地策略,既量入为出,又量力而行,绝不盲目血拼地王。
据悉,进入9月,仅一周的时间,合生创展先后以12.46亿元和14.51亿元取得上海广富林地块和三林集镇地块,其中三林集镇地块楼面地价达到20870元/平方米,溢价率72%,高溢价引发市场关注。
面对“拿地激进”的质疑,合生创展总裁薛虎14日对《每日经济新闻》记者透露:“在土地储备方面,合生创展一贯采取非常理性的拿地策略,既考虑公司承受能力,量入为出,也综合考虑市场状态和现实状况,量力而行,绝不盲目血拼地王。”
今年以来,合生创展已先后拿下4幅地块,其中大部分集中在长三角。今年3月4日,合生创展以7.7亿元取得昆山周市镇迎周路两旁与新塘河以南29.21万平方米的地块,这也是上半年合生创展唯一一次拿地。今年8月,其又以37.2亿元的价格拿下广州海珠区一商业项目。
薛虎称,随着市场的发展、成熟,房地产投资已经不能再停留在随意拿地、大规模开发、快速周转和回笼资金的初始阶段了。据该公司中报显示,截至6月30日,合生创展持有土地储备接近3000万平方米。
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新股一街都係, 公關最頭痕嘅,應該係幫個客諗計draw投資者同傳媒嘅注意,而近期最有創意者,莫過於做嬰兒用品銷售嘅合生元(1112)!公司呢兩日見完投資者再見記 者,兩日都送咗「一大袋」紀念品(圖)畀大家,裏面包括4隻叫做「丁丁」嘅BB公仔同一個大背囊,最勁嘅地方係,個袋有近一米咁長,而且仲雞乸咁大隻字印 住合生元個名! 華華前日親眼目擊各位芬佬面有難色咁喺啲公關手上接過個大袋,其中一個芬佬老友仲話,合生元呢招簡直當佢哋係人肉流動廣告板,要佢哋揸住個紙袋喺中環行走。華華噚日都獲贈「一大袋」,我都幫佢哋賣埋免費廣告囉! | ||||||
銷量五年增940%
業內人士:「合生元奶粉出廠價定在188元,到了一級經銷商手裡為278元,僅這一層的收益就有90元。經銷商經過三四層網絡向下銷售,超市賣場的零售價升至三四百元就很正常了。」
合生元總部位於廣州,以研製益生菌起家,2006年開始奶粉配方研發,2008年推出奶粉產品,奶粉收入增長卻超過了50%。其最新財報顯示,合生元80%的業務都是嬰幼兒配方奶粉,奶粉去年的銷售增長61.2%。
與伊利、聖元等國內奶粉大牌相比,2008年才開始正式介入配方奶粉市場的合生元只是個新兵。5年間,這家曾經名不見經傳的企業實現了瘋狂增長:從2008年的3.26億銷售,到2012年的33.82億,5年暴漲940%。淨利潤則從2008年的0.35億,攀升至2012年的7.43億,暴漲2022%。
與此同時,奶粉業務迅速成為合生元的主要盈利來源:2011年,嬰幼兒配方奶粉業務的銷售收入佔集團總收入的77%。據海通國際 分析,以銷售額計算,合生元在中國嬰幼兒配方奶粉行業的超高端產品中佔據44%的市場份額,在「第一梯隊」中位列第一。2012年,合生元的毛利率達66%。
中國奶業協會理事王丁棉曾指出,國內市場上洋奶粉的毛利一般在60%-85%之間,而國產奶粉的毛利多在30%-40%之間。按照這個劃分,本質上是「國產奶」的合生元高達66%的毛利率顯然已與洋奶粉看齊,而將徘徊在中低端市場的國產奶「同胞」們遠遠甩在了身後。
王丁棉表示,合生元在國內的經銷商多達5到7層環節,每層通過返點,利潤維持在10%-15%。「合生元奶粉出廠價定在188元,到了一級經銷商手裡為278元,僅這一層的收益就有90元。經銷商經過三四層網絡向下銷售,超市賣場的零售價升至三四百元就很正常了。」
合生元因為不俗的業績曾被業內人士認為存在暴利。公司在「錢景」光明的情況下,近期傳出擴張計劃。
7月2日,合生元發佈公告稱,公司和法國乳製品生產商ISM簽訂股權投資 與融資的框架協議,以擴大ISM嬰幼兒奶粉的產能,並強化其對合生元嬰幼兒奶粉的長期供應。
通過此次合作,合生元將向ISM所做的股權投資與融資總金額預計合計為2000萬歐元 。股權投資完成後,合生元將持有ISM公司20%股權,同時,從2016年開始,ISM保證每年向合生元供應1.8萬噸嬰幼兒配方奶粉。
這似乎是合生元首次高調披露的擴大產能計劃。
合生元的高速增長曾引起質疑:從2009年到2011年的三年裡,合生元奶粉的年均增長達160%,奶粉供應商一直都宣稱是法國某工廠。「很難想像法國廠家能跟上這火箭般的中國增速,來及時新增產能給合生元。」
記者查閱合生元上市以來的年報,發現在此次巨額投資擴產公告之前,公司並未詳細披露過法國供應商的產能和產能計劃。
「法國身份」受質疑
廣州合生元1999年8月成立,並於2000年註冊合生元商標。而法國的合生元公司,註冊於2008年7月,註冊資金為1萬歐元,業務為從事兒童營養品貿易。
2008年,三鹿爆出「三聚氰胺事件」,消費者對國產奶粉的信任一夜之間跌至歷史最低點,國產奶粉走進低迷期。
洋奶粉隨即迎來在中國市場上的最大歷史機遇:據中投顧問發佈的《2009-2012年中國奶粉市場投資分析及前景預測報告》顯示,2008年「三聚氰胺事件」發生後,消費者對本土奶粉的不信任導致進口奶粉衝擊國內市場。「洋品牌」在高端市場的佔有率由2008年初的70%上升到2012年的85%。
2008年,以「法國合生元」旗號、致力於益生菌領域的合生元,轉向高端嬰幼兒配方奶粉,可謂恰逢其時。
「國內奶粉企業固有的品牌形象已經定型,合生元與之相比沒有這個歷史負擔,作為不被大眾熟知的新品牌,以『洋奶粉』的面目半路殺出,大眾的接受程度更高。」品牌研究專家侯軍偉說。
之後的幾年內,「法國合生元」以其洋品牌的形象和堪比洋品牌的高價位,開始了一日千里的增長。用乳業分析師陳蓮芳的話說,「幾乎是一個火箭式的、不可思議的速度。」
不過,滾滾財源同時也帶來了質疑。
合生元公司在宣傳中使用的「法國合生元」的稱號,多次引發了輿論關於其「假洋品牌」的聲討。2005年,網友發佈的一篇關於合生元真實身份的「揭露」文章,曾引起了人們對於合生元「法國籍」的質疑,也引發了一場長達兩年的名譽權官司:合生元提起訴訟,將登載此文的網站告上法庭。不過最後,該案以合生元敗訴告結。
該案當時證實了合生元確實不是法國品牌,所謂的「法國合生元」,是將由法國拉曼公司的某個分廠生產的益生菌,運到國內進行分裝後銷售。
2010年12月,合生元的上市招股書披露了自己的真實身份。合生元國際(01112)招股書顯示,廣州合生元1999年8月成立,並於2000年註冊合生元商標。而法國的合生元公司,註冊於2008年7月,註冊資金僅為1萬歐元,業務為從事兒童營養品貿易。
公開資料顯示,1999年,羅飛、羅云兄弟在廣州成立了合生元,2000年8月申請註冊合生元商標。自2002年上市銷售開始,合生元就一直以「法國合生元」自稱。但真正的「法國合生元」公司,則成立於2008年。此時的合生元在國內已經遭遇過數次「身份官司」。
根據奶粉行業著名諮詢公司歐睿國際及相關行業機構的定義:本地品牌是指其零售銷售額超過90%來自中國的品牌,外國品牌是指零售銷售額少於90%來自中國的品牌。自稱外國品牌,但零售銷售額超過90%在中國市場,一般被行業人士認為是「假洋品牌」。
精明營銷「黏」住用戶
業內人士:「假如出廠價格都是100元,別的廠家在零售終端賣150元,合生元的零售終端就賣300元,以此形成了巨大的利潤空間。」
品牌研究專家侯軍偉認為,合生元之所以能「暴發」,除了利用國人對洋品牌的信任外,其獨特的營銷模式也是主要因素。
「在產品終端的運作上,合生元的策略要比國內許多品牌都高明。」侯軍偉說,「按照傳統的理解,奶粉作為食品,應該在食品的銷售場所出現。但是在好幾年前,在藥店已經能看到合生元的產品了,這在當時有異於國內許多奶粉的超市渠道模式。合生元在渠道的選擇和創新方面,無疑比國內奶粉企業前瞻了很多。」
除此之外,在終端推廣方面,合生元可謂不遺餘力。一位購買過合生元產品的消費者告訴記者,自己當時選擇合生元產品並非出於對其品質的瞭解,而純屬是被推銷員說服。
據業內人士透露,合生元之所以能夠獲得終端經銷商們的青睞,主要得益於它給予經銷商的高額返利。「假如出廠價格都是100元,別的廠家在零售終端賣150元,合生元的零售終端就賣300元,以此形成了巨大的利潤空間。」有媒體援引業內人士對合生元營銷體系的解讀稱,「合生元巨大的利潤空間和縱向限價的體系讓經銷商更積極推銷產品、更踴躍維護企業形象、更熱情提供服務。」
一位消費者說,本來想買的不是合生元,但是去了母嬰店之後,卻在售貨員的介紹下,站到了合生元的專櫃前。「專櫃人員特別熱情,在她的推銷下,我看見不少顧客最後都選擇了合生元。」她回憶說。「因為從眾心理吧,再加上合生元是法國貨,價格高,我想當然地認為品質好,就跟風選了這個牌子。」
「後來聽說是假洋貨,我也鬱悶了很久。幾百塊錢一罐的奶粉,原來是冒充大尾巴狼。」她說,「但是女兒已經吃習慣了,也沒出過什麼毛病。再換品牌怕對孩子不好,就一直吃到現在。」
她告訴記者,合生元在留住客戶方面「很有一套」:只要購買過合生元的產品後,就成為了合生元的會員,從此可以累計積分,享受優惠。而且,合生元針對會員關於營養健康方面的問題,開通24小時在線答疑服務。
分析人士稱,合生元這種積分制、免費答疑、跟蹤服務的模式,有效增強了用戶黏性,甚至削弱「假洋鬼子」身份的負面影響,很容易使顧客「一旦買合生元,就長期買合生元。」
「不敢動」的終端價
「其他企業的降價有可能最終由中間的經銷商承擔了成本,但合生元的降價是由公司買單,不傷及經銷商的利益。」品牌研究專家侯軍偉分析稱。
2013年6月底,合生元發佈公告稱,公司正在接受國家發改委的反壟斷調查。調查源於該公司對其經銷商及終端零售商銷售產品的市場銷售價格進行管理。
合生元並非唯一一家接受反壟斷調查的企業。反壟斷調查持續發酵下,多家外國奶粉企業均相繼宣佈直接降價,降價幅度最高達到20%。
7月9日,合生元發佈公告稱,決定從7月10日起給奶粉消費者額外贈送50%積分,即原積分的1.5倍(每10分價值相當於1元人民幣的合生元產品),最終通過積分回饋,使消費者能夠享受約11%的建議零售價格優惠。此前,多家國外乳企紛紛「服軟」,宣佈降價。
而合生元此次的變相降價亦被指「無誠意」。
業內人士稱,贈送積分等於鼓勵消費者在合生元品牌內進行二次消費 ,並不涉及終端售價,對消費者來說,看似做出優惠讓步,實則無異於一次消費「綁架」。
「合生元的這種變相降價,與其他企業降低終端售價的做法不同。其他企業的降價有可能最終由中間的經銷商承擔了成本,但合生元的降價是由公司買單,不傷及經銷商的利益。」品牌研究專家侯軍偉分析稱,「這樣做的目的在於保障每一層銷售環節的利潤,保障他們推銷的積極性,維護原有的銷售體系。另一方面,不直接降價也是為維護合生元高端的形象。」
國內某乳企市場主管認為,正是因為合生元對價格管控得非常嚴格,所以它的價格居高不下。
「洋品牌的形象,以及趕超洋品牌的高價,一直是合生元的兩大法寶,現在洋品牌的形象已經被『拆台』過很多次了,合生元維護其價格體系,因為在一般人心目中,高價代表了高級。」分析人士稱,「所以,在價格方面,合生元不敢輕舉妄動。」
對於變相降價引來的質疑,合生元回應稱,奶粉企業只對產品出廠價作出下調,但控制不了經銷商到市場最終端的降價,因而促成零售終端的實施十分關鍵。在合生元的商業模式下,積分就相當於現金,積分可以兌換公司產品,增加積分也就是降低消費者的購買成本。
合生元模式或存風險
港股 分析人士:「短期的就是發改委的罰款。長期來看,在其他外資品牌都減價的情況下,堅持終端高價的合生元,銷售增長將有可能放慢」。
雖然目前合生元的發展飛速,份額居首。但在侯軍偉看來,此次反壟斷調查已經預示著,合生元以及同類企業,或將面臨未來的政策風險。
「一方面是國家的行政干預,另一方面,是國家對於披著外企」外衣「的本土奶企的政策和法規將會不斷健全。」侯軍偉說,此次國家對於外資品牌的反壟斷調查只是開始,雖然現在還不能判斷今後的政策走向,「但政策恐怕只會更嚴厲,而不會放鬆。」
「這次反壟斷調查前,國家已經提到對於奶粉貼牌生產的限制。」他說,「下一步,如何規範和限制,尚未可知。」
一位長期觀察和研究合生元經營模式的人士,也對這家企業的前景持有擔憂。
「合生元的主力產品是所謂法國原裝進口奶粉,會讓人產生一些疑問,比如說奶源地在哪,在國外的生產環節如何,沒人知道。一旦某個牌子的銷售上去了,自然就會有人去考究它後面的故事。」
他說,「目前合生元的銷售,一是靠著其強力營銷鏈條來維持的,二是所謂超高端奶粉迎合了人們對於價高即安全的追求,但到底有多少消費者是真正認可和信賴了合生元品牌的奶粉品質,我也不確定。」他分析說,有朝一日,奶粉企業打洋品牌擦邊球的伎倆被消費者廣泛認知之後,合生元是否能夠依然保持如此飛速的增長很難說。
「一個消費品的長久市場,還是源於實際用戶的接受度,而嬰幼兒奶粉為什麼來來去去都還是那些國際大品牌,為什麼很多國內企業推的奶粉都是曇花一現,不是沒有原因的。」
據海通國際統計,2010年,合生元的78%收入來自會員,而到2011年第一季度,這一數字便已上升至88%。其中,活躍會員人數由2010年底的46.55萬人增加至2011年4月底的63.29萬人。
港股分析人士認為,對合生元來說,發改委的此番整頓最終會對其盈利率造成深遠的影響。「短期的就是發改委的罰款。長期來看,在其他外資品牌都減價的情況下,堅持終端高價的合生元,銷售增長將有可能放慢」。
這天,廣州貝貝婦嬰童用品配送中心的促銷員蘇漢英正在為手上的訂單制定送貨安排,她需要在下午4點前將6罐奶粉送到沙河北城童裝街的一個檔口上,這是她今天的第4個送貨安排。和一般母嬰店促銷員不同,40歲的蘇漢英不僅負責銷售,她的另一個角色是店裡的配送員。
這家母嬰門店並沒有自己的網上銷售渠道,它所接的網絡訂單是由一款叫「媽媽100」的App分配過來的。這是合生元「媽媽100」會員門店管理系統的其中一項服務,這個門店管理系統為裝上合生元專屬 POS機的VIP嬰童門店免費提供貨櫃陳列、會員積分兌換、媽媽100會員雜誌、後端客戶關係管理、會員精準營銷和O2O線上導量等一系列的服務。
作為一家提供嬰幼兒營養品及護理品的公司,過去5年中,合生元的銷售額從3.25億元飆升至33億元。合生元銷售快速增長的核心來自「媽媽100」的會員計劃,截至2013年6月底,這套系統已有活躍會員人數173萬,並且貢獻了合生元總銷售額的90.6%。
方向:從那些小店尋找數據
2008年之前,合生元一直採用傳統的終端銷售模式——將產品交給經銷商,由它們再賣給不同的客戶。在合生元早期只有單一產品益生菌的階段,這種不涉及用戶管理的銷售模式一度節省了不少運營成本。
2008年,合生元的奶粉和嬰幼兒營養食品上線,這帶來越來越多的消費者,傳統的終端銷售模式開始顯現出缺乏對消費者的掌控力。「我們知道沃爾瑪哪些店在賣我們的產品,在沃爾瑪應該做什麼樣的陳列,怎麼去管理,但我們找不到我們的消費者。」合生元媽媽100的負責人陳光華說。
這些消費者數據存儲在收銀系統裡面,但很難從當時的KA賣場渠道手上拿到。比如沃爾瑪這樣的強勢渠道商,當擁有超過上萬個供應商時,數據整理變成一件極其困難的事情。合生元品牌事業部總經理朱定平嘗試過和沃爾瑪溝通這件事,「我們每天打電話問,你能不能告訴我今天賣了多少,但沃爾瑪沒有時間做這個事情。」
合生元開始擬定一個初步計劃,打算建起一個會員積分兌換系統。這需要讓各類渠道門店先裝上合生元提供的POS機,消費者使用POS機付賬時,刷了合生元積分消費卡後,就可以用積分兌換合生元產品,而個人基本信息和每一筆消費記錄同時導入到合生元的後台數據庫,這樣就形成了一套客戶關係管理系統(CRM)。
這在合生元內部被稱為「沖積波」項目,朱定平和他的團隊當時負責推廣POS機的安裝。商場超市、母嬰門店和藥店是3種傳統的零售渠道,2010年之前,商超渠道保持著近60%銷售額的絕對優勢,但它們對這種合作的顧慮也最大,並不願意開放資源。「大家都知道,做生意最重要的資產就是客戶。你裝了這個POS機到門店的收銀系統,相當於把它的消費者數據直接錄入合生元系統。」朱定平說。
朱定平認為那些沉澱在二三四線城市的母嬰門店會是一個機會,它們多以社區服務為主,奶粉銷售在2010年佔據了大約30%的銷售額。但這類門店員工通常在20名以內,甚至是以夫妻店為主,2008年之前大部分散店仍在使用人工記錄用戶電話,通常用群發短信給用戶們推送信息,但實際上他們並不清楚這些用戶的購買習慣。
推廣:數據營銷帶來信任
朱定平的團隊一開始就遇到了麻煩,比如相當一部分店主拒絕安裝合生元的POS機,貝貝婦嬰店店主林曉珊就是其中一員,她認為這根本用不著,「實體店就是埋單、結算,多一個步驟都會感覺麻煩。」這也是朱定平在初期進展緩慢的原因之一,在所有合生元的授權門店中,第一期只推廣了500家,第二期這個數字達到了800家。
負責媽媽100會員體系的總監陳光華希望店主們能看到這些POS機存儲的消費數據價值。為了讓更多店主明白什麼是精準營銷,他取了兩個淺顯易懂的代號:「澆水施肥」和「解凍計劃」。
嬰幼兒消費類產品,比如奶粉,寶寶喂養週期一般為1罐/周,合生元媽媽100會員第一次購買了3罐合生元奶粉,門店的POS機上會保留積分信息和購買記錄,3周後,POS機會自動打印出一張需要回訪的用戶信息名單,告訴門店的工作人員這位客戶的奶粉快用完了,可以電話詢問需不需要採購和送貨上門的服務。這種時間點就是推銷「機會窗」,需要工作人員對客戶進行「澆水施肥」式的回訪和溝通。
對於那些超過3個月沒有任何購買記錄的老客戶們,POS機也會自動打印出這些客戶名單給店內的員工,他們會對這些「休眠」客戶適當推送促銷信息進行購買喚醒。
這些購買數據還可以做到的精準營銷就是讓不同購買力的消費者得到自己需要的服務。合生元有4個價位的產品。從過去大量的數據中分析,媽媽100發現經常購買400元或以上價位產品的客戶不在乎價格促銷信息,更偏向服務類信息,比如免費的媽媽課堂或是特別的活動安排。而購買200元左右價位產品的客戶們往往對促銷活動更有興趣。
這種分類的精準營銷信息得到了店主林曉珊的認可,在嘗試使用了一年後,她覺得這幫助門店穩定了用戶群體。到2012年底,媽媽100線下1.4萬家門店渠道全部裝上了專屬POS機。
關鍵:線上訂單要給誰
2013年8月媽媽100的App正式上線,同時將原有的線上資源呼叫中心和媽媽100網的流量都導入線下的實體門店,合生元不再參與具體交易,所有線上的交易都安排給線下1萬多家的實體門店,由它們負責配送和收款。
陳光華認為O2O不僅僅是起到「線上下單,線下送貨」的單一引流作用,沉澱的不是數據,而是消費者本身。不同於電商們的快遞配送,母嬰門店的銷售人員上門配送的話,他們會清楚每一款產品的使用情況和操作細節,並且可以和客戶溝通,讓客戶和實體店保持較高的黏性。
這套方案執行的關鍵是線下1萬多家門店是不是願意配合線下送貨。在和媽媽100VIP門店談配送的時候,「怎麼確定網上的訂單是不是給我了?」是陳光華在初期聽到最多的提問,母嬰店主們擔心那些屬於自己的線下用戶轉移到線上下單後,被App分配給其他線下門店,這不僅沒有引入流量,反而分散了他們的線下用戶資源。
媽媽100的解決辦法有兩個重要部分,首先是保持了線上線下的價格統一,其次在訂單分配的協調上,「老客到老店,新人就近分派」是媽媽100分配訂單的一條原則。線下的用戶如果選擇線上下單的話,媽媽100會讓用戶自己選擇之前購買過產品的門店配送,如果是新用戶,就會基於LBS的地理位置推薦就近門店配送;一旦訂單1小時內沒有反應,就會被推送到商家系統中,讓附近的門店搶單。
這很大程度上消除了店主們的顧慮。雖然增加了額外的交通成本,林曉珊還是樂意為合生元的訂單配送,因為這些網絡訂單現在已經佔據了貝貝婦嬰淡季時期一半的交易量。對於母嬰產品門店來說,春節之後的這兩個月是傳統的銷售淡季,單個門店的散客交易大約保持在一天四五單,少的時候甚至也出現過一天二三單,現在加上線上的訂單,每日交易總量在10單左右。林曉珊說,「這比去年年初好一些,現在是慢慢在回升。」
瓶頸:如果消費者不再來
在嬰幼兒產品行業中,更細分的母嬰連鎖店在2009年之後急劇擴張,它們逐漸蠶食了原本屬於商場超市的市場份額。這是因為奶粉在傳統商場超市進場費比較高,母嬰連鎖店只需要一點陳列費用。此外,商場超市渠道資金帳期比較長,母嬰連鎖店基本上是現款現貨。2012年,商超渠道的銷售份額下降到45%,母嬰門店一度上升到42%。
但到了2012年下半年,這些傳統的零售渠道的消費者在轉移。「發現從2012年下半年開始門店人少了,生意雖還沒有太明顯的變化,」朱定平說,「但是消費渠道發生了很大變化,現在不得不承認,很多消費者轉移到網上了。」
貝貝婦嬰店店主林曉珊也看到了同樣的問題。讓她真正感覺到消費者的購買變化是在2013年春節之後。在對客戶的電話回訪中,大部分消失的客戶開始明確告訴她,他們選擇了網購,甚至還有一些客戶因為同樣的商品比網上價格貴了幾元錢,跑到店裡要求她退貨。
林曉珊認為客流量的多少並不是決定社區門店生存的因素,這些固定的社區客戶有著超過80%的購買轉化率,網購帶走的人群正是這一部分固定老客戶。林曉珊說,「現在的問題關鍵不是他買不買,而是他來不來。」
不僅如此,嬰童門店渠道一旦受到衝擊,合生元的整體銷售額就會有較大波動。「我們個體的母嬰店貢獻了公司整個收入的70%,別的公司是商場、超市至少貢獻了一半或是六七成,我們顯得有點特別。」朱定平說。
對於嬰幼兒產品行業來說,目前的銷售比例是20%銷售額來自線上平台,這個比例在合生元總銷售中只有5%,這意味著95%的實體渠道仍存在用戶不斷流失的狀況,這還需要媽媽100加速線上渠道的推進。