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首富浮沉錄

2010-7-12 商周





在登上世界首富的前一年,比爾. 蓋茲(Bill Gates)被記者問道,「你知道自己此刻身價多高嗎?」他給出一個耐人尋味的回答:「請記住,我擁有的不是美金(鈔票),我擁有的是微軟股票,人們是透 過乘法運算,才把我的財富變成驚人的天文數字。」

過去十年,全球股票市場蓬勃發展,創造出許多新的首富面孔。成為一國首富,也許不那麼難 了,但要一直獲得股票投資者的肯定,蟬聯首富,仍舊不簡單。不過,在二十一世紀,無論日本或全球,總是有些人能像比爾.蓋茲一樣,成為首富榜上的長青樹, 即使財富一時因股票下跌而縮水,仍有機會東山再起,這些人又是何以致之呢?

首富新常客 趁全球化浪潮,傳產業崛起

中國作 家吳曉波,以二○○五年《富比世》富豪榜榜單為準,研究了三十個國家的首富,觀察到一個現象:當今歐美各國的首富中,幾乎沒有一家是多元化的財團,反倒是 一些經營傳統行業的公司,不管賣的是衣服或是飲料,因為順利搭上全球化浪潮,異軍突起,成為各國首富榜的新常客。譬如,西班牙首富,是服裝品牌ZARA的 經營者。荷蘭首富,則是啤酒商海尼根(Heineken)的繼承人。

以此為準,回頭看看二十一世紀的日本首富,也能得到一定程度的驗證。

二十世紀八○、九○年代,日本富豪榜是房地產大亨的天下,但進入二十一世紀,曾經登上日本首富者,除了森信託的森章外,已經不再有房產大 亨了。其中,Uniqlo的柳井正、任天堂(Nintendo)的山內溥、三得利(Suntory)的佐治信忠、軟體銀行(SoftBank)的孫正義, 他們都在各自的專業上建立起難以挑戰的地位,將觸角跨到海外,御著時代之風而上。

柳井正,經營的是服飾店,卻能做到全球聞名。他早先一 步,將產業鏈布局至中國和東南亞,取得成本優勢,終於雄霸日本。之後,能否更上一層,就看海外的營收戰果能否繼續擴大,做到柳井正目標的世界第一。

山 內溥,帶領一家經營紙牌、撲克牌的老商號任天堂,轉型成功走入電玩產業。他曾走過早年紅白機的成功,也經歷過被Sony、微軟聯手壓制的低谷,卻能帶領任 天堂在電玩產業上堅持下去。一九九○年,山內溥首度進入《富比世》富豪榜,新的世紀,他仍在榜上,當任天堂開發出全球市場都埋單的Wii遊戲機後,山內溥 榮登日本首富。

軟體銀行的創辦人孫正義,當年靠著經銷軟體業務累積了第一桶金。但孫正義不局限自己於日本,抓準了網路時代的新潮流,跨出 海外不斷進行投資。最為人津津樂道的,是他在美國雅虎,中國阿里巴巴兩大網路公司草創初期,就入股投資。雖然網路泡沫的破滅,讓他不再如二○○○年時一樣 風光,但持續耕耘海內外的網路市場,仍讓他在二○○七年時,重溫日本首富寶座。

佐治信忠,是飲料事業三得利的繼承人,儘管不是白手起家, 卻跟隨父執輩的腳步,不斷在全球化的時代找尋機會,壯大自身的飲料事業。自上世紀末起,三得利走向全球,搜購英、法的酒廠,德、美的葡萄園、新加坡的食品 公司、紐西蘭的飲料品牌。當年,三得利創始之初,夢想是「要做屬於日本的威士忌」,三代傳承下來,幾十年來堅守飲料業,不僅完成了當年的夢想,也將子嗣推 上了日本首富。

富豪榜洗牌滿 靠土地發財,終隨房市泡沫隕落

與這些新首富形成強烈對照的,是上個世紀的日本首富堤義明 (Yoshiaki Tsutsumi)。當年,堤義明和他掌管的西武集團,靠著土地開發大發利市。一九八七年,《富比世》第一次公布全球富豪榜時,獨占鼇頭者,就是堤義明。 然而,這位曾經的全球首富,雖然在日本稱王,大至日本國土重建計畫,小至一間二十平方英尺的雪糕店,都屬他事業經營的範圍,但隨著日本房地產泡沫的崩潰, 無法創造新核心事業,游走法律邊緣的堤義明,僅僅二十年的光景,已全然掉出富豪榜外,○五年還因為偽造文書、內線交易、逃漏稅等罪被捕入獄,晚節不保。

靠 家電零售業發達的中國前首富黃光裕,曾經感嘆:「做PE(私募股權投資)、玩資本,比賣家電賺錢快多了。」從此投入金錢遊戲的他,最後也落得和堤義明相仿 的下場。做對一件事、一項專業,可以讓一個人成為首富,但要維繫住這個榮耀,需要的卻是將那一件事、一項專業,持續做對到底。

延 伸閱讀:近十年日本首富

柳井正 年份:2010、2009 產業:服飾業 現況:日本首富

森章 年份:2008 產業:房地產業 現況:日本第3富豪

山內溥(註) 年份:2008 產業:電玩業 現況:日本第7富豪

孫正義 年份:2007、2000 產業:資訊業 現況:日本第4富豪

武井保雄 年份:2006、2001 產業:個人消費信貸 現況:晚年醜聞纏身,遭判刑入獄,於2006年過世

佐治信忠 年份:2002至2005 產業:飲料業 現況:日本第2富豪

註:《富比世》除全球富豪榜外,每年會另外公布日本富豪榜,由於股價統計時 間有出入,'08年山內溥和森章,分別在不同榜單上成為日本首富。唯除該年外,以上統計皆以全球富豪榜為準。

資料來源:《富比世》網站



首富 浮沈 沈錄
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从$200到不足$2:“中国互联网第一股”浮沉录

http://news.imeigu.com/a/1312531376122.html

无论从一开始做门户网站、还是到后来做软件,这家公司很少有过让市场惊喜的核心业务,市场和投资者甚至只能通过公司分拆计划才能辨认出它的业务体系。作为一家互联网公司,中华网、CDC集团的业务重心却长期依赖资本运作维持营收。

截至2011年7月23日收盘,中华网的股价为2.09美元,市值7361.4万美元,每股亏损0.51美元。一天以前,这家公司因未能按时向SEC递交2010年年度报告(Form 20-F)收到纳斯达克书面警告。

12年前的1999年,中华网作为第一只打着中国概念的互联网股票登陆纳斯达克。2000年2月,赶上了互联网史上最大泡沫“尾班车”的中华网,股价一度高达220.31美元,市值更一度超过50亿美元。

随着泡沫破裂,中华网股价便从急速下挫进入到漫长的一落千丈,截至最近一个交易日(8月5日),其股价报收1.42美元,市值5001.6万美元。

这里,我们简单回顾这家公司的发展历程,看看它从220美元到2美元经历了怎样一条“过山车之路”?还是否有机会“东山再起”?

【图1:中华网历史股价图】

公司架构

【图2:CDC集团架构图】

如 今的母公司“中华网”底下,有CDC软件、CDC全球服务、CDC游戏和China.com四家子公司。而在整个集团内部,又一共有三家上市公司:即 1999年最早在纳斯达克上市的中华网,后更名为现在的“中华网投资集团”(NASDAQ:CHINA)、简称“CDC集团”,2000年在香港上市的中 华网(8006.HK)和2009年在纳斯达克上市的CDC软件集团(NASDAQ:CDCS),母公司CDC集团分别拥有79%和85%的股份。

从中华网到CDC集团

--上市:精致的资本故事

中华网当初的成立,可谓希望到资本市场上分一杯羹的新华社“无心插柳”的结果。但后来的上市及成功,却是一个经过精心包装的资本故事。

1994 年,新华社在香港注册成立了其全资子公司——中国国际网络传讯有限公司(简称“CIC”),打算建立一个仅针对国内用户的“国中网”。互联网产业的飞速发 展让最初计划流产,而已经拿到大笔初始融资的CIC必须给投资者一个交代,于是才有了1996年成立门户中华网公司(China.com.Co、即日后的 上市公司)的故事。

20世纪90年代末期,几乎每一只科技股都受到市场热捧。决心加入这场狂欢的CIC用近两年时间,对中华网进行了一系列 业务拓展和资本运作:注册Hongkong.com、Taiwan.com两个域名,控股网络咨询公司TheWeb Connection和将纽约的24/7媒体公司签订协议,让对方为自己提供网络广告连锁代理和广告软件业务。

除了为公司注入更多业务元素之外,中华网还被注入了实打实的资金:据招股书的信息, 通过CIC注资、私募和出售股权,中华网在上市之前就拥有高达6千万美元资金。

事实上,在中华网上市前夕,国内门户生态已初步形成。在内容上,中华网与后起的新浪、网易和搜狐已开始拉开距离,而当门户主要依靠网络广告挣钱时,并不单纯做门户的中华网又将更多精力投到了互联网解决方案上。

但 这个日均访问量只有20万、全年营收仅350万美元(主要来源于网页设计)的中华网,还是成功获得了资本市场的认可。一方面是全球互联网泡沫(以及当时还 颇为新鲜的“中国概念”)的助推,另一方面,其创始人之一、香港人叶克勇功也不可没。在雷曼兄弟的帮助下,擅长讲资本故事的叶克勇将中华网包装成一家拥有 两岸三地门户业务、集网络咨询和网络广告服务于一体的综合性互联网公司,更成功拉到了大名鼎鼎的美国在线等大股东入股。

1999年7月,中华网正式登陆纳斯达克,市场反响大超预期,一举融资9600万美元。再后来,是中华网次年的“乘胜追击”:2000年1月,中华网再次发放新股,募资3亿美元;2000年3月,中华网分拆旗下的门户网站在香港创业板上市,募资1.7亿美元。

--接连错失广告和无线业务

就 在中华网在纳斯达克大获追捧后的不到1年内,新浪、网易、搜狐等门户网站也相继在纳斯达克上市。三家网站手里拿着软银、高盛等国际投资机构的巨额投资和从 IPO中获得的融资,为争夺当时仅有的890万中国网民大把烧钱。以网易为例,2000年光是投在“网聚人的力量”一支广告上的开支就多达410万美元, 占到运营费用20%。

此时,中华网却没有“跟风”,而是将精力投入到非门户本行、且营收逐年下降的互联网解决方案中。也就在这一年,中华网迅速被卖广告卖得风生水起的三大门户超过。

这一年另一半故事,是互联网泡沫的破灭,所有网站都被迫开始寻找持续而清晰的盈利模式的。上市当年,新浪、网易、搜狐、中华网均处于亏损状态,网易更一度因股价持续低于1美元被摘牌。

跌 入低谷的几大门户重新开始寻找新的利润支点:新浪凭借海量免费新闻资讯和服务吸引巨额流量,死守住以广告为核心(占运营收入80%)的模式;网易转攻网络 游戏,2002年在三大门户中率先盈利;搜狐则围绕互联网产业链发展了一套“综合发展模式”,并逐渐培养出战斗力极强的营销团队。或短信(无线)、或游戏 或广告,看准定位的三大门户此时已稳占山头,唯独中华网的模式依然凌乱和不成气候。

2000年12月,中国移动推出“梦网”计划,让来钱很 快的无线业务成为门户网站的重要盈利平台,中华网依然选择了靠边站。整整两年后,在互联网方案上没折腾出来效果的中华网,才打算借无线翻身。2003年4 月,中华网花费1400万美元收购短信服务商掌中万维网,但据业内人士当时透露,这项收购换来的月入却只有30万人民币,与单季度收入则以数百万美元计的 三大门户拉开几何级差距。

--无线与游戏:“收购—上市”之路的败笔

中华网首次实现季度盈利,是在其上市后第三年,但盈利途径是利息收入。中华网2002年四季度财报数据显示,在1572万美元营收中,利息收入达478万美元。正当各大门户网站各自忙于强化自己定下的商业模式时,中华网不断重复掂量着两件事:分拆上市和收购。

2004 年,事实上已被甩出“四大门户”之列的中华网又开始打分拆上市的算盘。由于收购的来的无线增值业务有了一定起色,中华网则马上计划分拆(门户属下的 china.com、hongkong.com和taiwan.com)手机和互联网业务,并成立新公司CDC Mobile在美国纳斯达克上市。但中华网不幸撞上Tom.com几乎一模一样的分拆计划,最终上市未果。

对中华网创始人、公司其时实际的主持人叶克勇来说,“有了钱就可以占得先机,通过收购和新的投资来弥补不足”是其一贯思维。上市流产后,2005年,中华网更名为中华网投资集团(即“CDC集团”),同时着手新一轮互联网业务扩充,方式依然是收购。

通 过香港上市公司China.com,CDC先是通过入股、后全资控股收购了当时国内比较知名的游戏运营商“一起玩”(17GAME)。收购完成刚半 年,CDC集团就在2006年12月把China.com的整块游戏业务全部回购,整合为集团旗下子公司CDC游戏,为分拆上市做准备。整合后的CDC游 戏,2007年通过收购光通等网络游戏发行商不断壮大,并成立专做国际发行的新子公司——中华网游戏国际(CGI)。

据CDC集团年报披露,CDC游戏营收主要来自《热血江湖》、《特种部队》、《星战前夜》和《神泣》四款游戏,其中《热血》长期为CDC游戏贡献超过50%营收。这四款“顶梁柱”游戏,无一不是通过收购游戏运营商所得,CDC游戏自主研发的游戏少之又少。

由于无线业务和CDC游戏的海外发行部分(CGI)连年亏损,2008年,CDC集团不得不停止了这两项曾经都有过上市计划的业务。

--2009CDC软件上市:靠外行重生?

至 2006年重组完毕时,CDC集团正式划出CDC软件、CDC全球服务、CDC游戏和China.com四块业务。当年11月,CDC集团发售1.68亿 美元可换股优先债券,并成功吸引到12家机构投资者购买。这笔融资后来绝大部分被用于支持叶克勇宏大的软件、游戏收购计划。

2009年8月,CDC软件在纳斯达克上市,再度募资5760万美元。CDC软件本身就是一个依靠整合软件公司而成的公司,由罗斯系统、匹维托、JRG、IMI等当时国际知名的软件企业组合而成。自CDC软件成立之日,公司每年都会到海外寻找收购对象。

【图3】

按照CDC软件公司网站上公布的信息,这笔融资后至2010年底,CDC软件接连收购了多达16家公司,可是这些收购并未给CDC软件的营收增长带来太大变化。从2006-2009年的运营情况来看,收购似乎没为公司的营收和利润增长带来明显改观(如上图)。

正如叶克勇所说,CDC软件的发展史完全是一部收购史,公司营收的增长也主要来自并购。

与 其他IT企业通过战略并购加强业务能力或开拓新领域不同,CDC软件的并购看上去杂乱无章:首先收购来的公司分布各行各业,再者是收购回来的公司也未见有 思路的整合,至少是整合的不好。CDC软件将自己定位为“混合型企业应用软件公司”,其实就是缺乏清晰的产品路线和业务规划。

从CDC软件财报中可见,公司主要业务为软件许可、硬件销售、专业服务和维护,为医疗和制造企业提供客户关系管理(CRM)和供应链管理(SCM)相关实施与维护服务,既承接软件实施、也提供技术支持和IT咨询。

但 是,几年下来,市场并没有看到CDC软件在CRM、SCM的某个领域表现出核心竞争力,营收主要来源还是靠销售硬件和软件许可,很难想象它能发展为有能力 承接较高附加值核心业务的主流软件公司。而通常情况下,并购后若没有合理整合,公司业务不仅不能扩大、反倒容易陷入业务流失。

从员工人数上 看,CDC软件目前只有大约1400员工,基本是分布在欧洲、北美、澳大利亚等地的子公司,规模与印度十几万人、美国七八万人的企业相比可谓微不足道,更 让人质疑其承接行业中大企业核心业务的能力。员工规模小意味着,公司很可能长期只能做一些零碎的、低附加值的杂活,因此也难以取得长足发展。

CDC集团机会几何?

【图4】

CDC集团递交给SEC的2009年年报(20-F)显示,2007年-2009年,CDC集团的运营利润均为负值,亏损额在500-1200万之间,2009年依靠其他非运营上的收入才让净利润转正。

从各部分营收数据可见(如上图),支撑着这家公司营收的,正是那家几乎完全靠收购重组得来的CDC软件,普遍比较挣钱的游戏业务对营收贡献率排倒数第二,仅次于目前依靠广告和办展会挣钱的China.com。而通过以上分析,我们发现CDC软件的长期竞争力也不太乐观。

实际上,CDC软件的发展轨迹,正是中华网、CDC集团多年发展中的一个典型侧面:从一开始就不想依靠自身发展壮大,希望通过收购的“捷径”做大。

无论从一开始做门户网站、还是到后来做软件,这家公司很少有过让市场惊喜的核心业务,市场和投资者甚至只能通过公司分拆计划才能辨认出它的业务体系。作为一家互联网公司,中华网、CDC集团的业务重心却长期依赖资本运作维持营收。

早期在资本市场上获得的成功,让创始人叶克勇显得很有底气——公司发展每到一个坎,就在市场上转一圈,挖掘已经开始挣钱的业务,收购、整合并重新包装,又是一条新的业务线。

问题是不断的收购,最终给这家公司注入两个致命弱点:第一,公司本来就没有核心竞争力,过于依赖收购让公司进一步丧失内部发展动力;第二,由于通常只收购业务成熟的公司,业务发展长期“慢半拍”,使得公司屡屡在无线、增值服务上全面落后市场主流,只能“捡剩饭”。

大事记:

1994年,新华社在香港注册成立全资子公司中国国际网络传讯有限公司(简称“CIC”)

1996年,CIC在百慕大群岛注册CIC控股公司,将部分股权出让给海外风险投资者,钱果丰任董事局执行委员会主席,叶克勇任董事局副主席

1997年,CIC在开曼群岛注册从事门户网站及相关业务的中华网公司

1999年7月,中华网在纳斯达克上市,募资8600万美元

2000年1月,中华网再次发放新股,募资3亿美元

2000年3月,中华网分拆旗下香港网在香港创业板上市,募资1.7亿美元,手中现金增至5.6亿美元

2005年,中华网更名为中华网投资集团(简称“CDC集团”)

2006年11月,CDC集团完成1.68亿美元可换股优先债券发售,买方为12家机构投资者

2006年圣诞节前后,中华网将游戏部门卖断给其母公司CDC集团,价格1亿多美元

2009年8月,旗下全资子公司CDC软件在纳斯达克上市,募资5760万美元

2011年7月,CDC集团、CDC软件因未按时递交年报,均接到纳斯达克书面警告

200 不足 中國 互聯網 互聯 第一 一股 浮沈 沈錄
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搵工 集思廣益, 繼續浮沉

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呢排金融界好似好景左, 好多朋友出動搵工跳槽, 有兩個case幾想同大家分享下, 由其係d想入行既網友.

第 一位朋友係一位天才兒童, 21歲 英國oxford 既master degree, 本想讀埋phd., 但怕讀完除左教書冇人敢請, 於是鬥爭一論, 忍痛出來接受社會大學再教育, 某大i-bank好重視佢既interview, call齊4地老闆玩cam, 我估以佢既條件應可順利入行, 只怕佢本身冇興趣做呢行, 最後好似以下我另一個朋友咁, 浪費左一身好本領.

另 一位朋友呢排日日打電話問功課, d問題屬於101  level, 佢本身十幾年前亦係一位天才兒童,grad.後入 big 4, 再入i-bank, 再轉buy side, 最後做左asset management, 條career path好正路, 佢亦係本地第一批有cfa牌既人, 幾年前又入hku考埋econ.既master degree, 正常以工作經驗加學歷, 佢既金融知識理應強到無倫, 但偏偏佢幾乎乜都唔明, 連一份hkma新聞稿都弄不明白(注: 份野係中文, hkma既中文翻譯水平好有問題, 我也想了一陣子才估到原版英文既意思). 或許你唔明點解佢可以係呢行混左十幾年, 因為佢有背景又有一份好睇得既resume, 呃得下人. 又或者你唔明點解天才兒童之後咁質素麻麻, 呢個問題就係重點. 呢位朋友根本對金融一d興趣都冇, 佢一心做i-bank只為一個原因, 就係"夠威". 浪費左十幾年, 亦到左關鍵位, (注:detail 好長篇,我懶得寫, 總之打工打到一定程度, "料"有限既人就會遇到做唔做落去都係死既問題.) 我提議佢不如轉去政府做, 可以好似任總咁"安享晚年", 不用怕做唔到. 我地自小相識, 內心很替他可惜, 他如果唔係要威要面而入左呢行, 我信以佢既才華必有一番作為, 也有一個快樂許多的工作生涯.

金 融呢行有好多level, 但只有少數"工種"可以好風光, 搵到大錢, 滿足喜歡冒險剌激的有志青年, 更多的"工種"係沉悶不堪, 冇前途, 人工也很一般, 付出卻許多卻冇乜得益. 好彩既, 做呢一行你可能學識玩財技, 唔好彩既做在幾十年除左識炒(注:唔代表識羸)就乜都唔識.  要入行的朋友最好想清楚, 一入金融深似海, 搵慣快錢好難再入正途, 最怕好多係搵唔到又回不了頭.


搵工 思廣 繼續 浮沈
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繼續浮沉(序) 股海無涯

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趁得閒, 我決定開始寫埋我blog 另一個主題 "繼續浮沉". 本來想叫篇文做"投資心得", 但想想所謂心得也不過是老生常談的一些投資方式, 反正這些東西知者一萬, 行者萬一, 何況很多時候, 那些所謂成功之道很有"我之良藥, 彼之毒藥"的feel. 所以我決定換個角度去嘗試寫下我的多年炒賣心得, 有興趣的路人可以同我分享下個人經驗.

 

或者有人 會問我一直在叫人回頭是岸, 依家做乜又去學人寫投資. 其實我本人係好愛好投資炒賣的, 可以說這玩意是我的終身事業也是我最大的嗜好. 由於我深知投資市埸陷阱處處, 所以出於道義, 我要勸人離埸, 由其係股埸. 寫投資我其實是更想別人了解一下我眼中市埸升跌的原因以及一些我認為有問題的投資手法或思維, 如果有人打死都唔肯離埸的話, 我想我的一些見解應該可以令人死極有限, 說不定可以浮得耐d...

我有篇舊文說跟人學投資, 先看看那人身家有幾多, 說得頭頭是道或許也只是紙上談兵, 由其在網上. 所以我本來想曬下身家有幾多先, 但老實說, 炫耀財富雖是我的愛好之一, 但咁無厘頭自己係網上講自已有幾多錢, 我都有d面紅唔好意思. 所以都係等有機會時, 有意無意咁講下冇咁awkward.....haha

仲 有樣要聲明在先, 我之前講過, 我寫完呢個"專題"時, 個市或者會穩定d, 但我亦都唔排除即刻就見底, 正如我寫"知進識退"時一樣, 我走完個市仲可以升多兩三星期至見頂, 仲要比我原先估計快好多. 所以我永遠唔知個頂或底係邊度亦唔知幾時發生, 最多只係估到"接近"或者"都差唔多.." 咁上下既野, 想有準確頇測可以去請教d當紅網上偶像, 我就冇咁既本事.

如 果你依家等唔切要飛身撲入市撈底, 我可以先俾少少建議. 可以留意下250dma及200dam, 兩條線對好多基金經理的有一定影響, 下穿250dma的話你最好企埋一邊. 上穿200dma入市就安全少少. 你如果係淡友, 最好唔好去沽空, 最多去凊貨等跌到差唔多至買, 沽空唔係散戶應該做的事. (注:250dma係本地市埸有參考價值, 其它地方用200dma居多, 大形趨勢市以此兩條線為主, 原因就是一些"潛規則", 同技術分柝關係不大)

繼續 浮沈 股海 無涯
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繼續浮沉(1.1) 股海無涯

http://blogcity.me/blog/reply_blog_express.asp?f=U5ESNT0PL4145585&id=228355&catID=&keyword=&searchtype=

呢 篇1.1主要係要補充下上文尾有關analyst工作既野. 我會轉貼一篇07年好熱門既文章, 熱到各大小行都互相forward, 有份仲有大行備注send埋俾我. 沒看過的朋友可以好好看一下, 做為小散戶, 我地同文中既buy side  立埸其實係一樣, 所以面對sell side analyst既報告也應該抱住質疑既態度, 唔好全信亦唔好完全唔信, 要分析人家的理據有冇道理, 看法是否中肯.

大 行分析員寫份report其實都要付出好多心機, 寫完亦要接受trader, sales同客戶既"挑戰", 我地好多時見到呢d report總有些"陰謀"的連想, 我認為有時是我們想得太多. "神華"件事好多人知, 但另一件末必有咁多人知, 當年"交通"上市, 第曰就有幾份report出街, 其中有份特別搶眼, 某美資行訂佢目標價係$2...以我所知, 寫野位人兄係剛從臺灣空降香港, (注:轉貼的文中主角我記得好似馬來西亞華人, 而唔係臺灣人, 呢件就肯定係臺灣來的.)佢篇野似係要話俾大家知佢到左, 所以如果有人話佢係想嚇d散戶等自己收貨就可能捉錯用神.

在我的立埸, 對大行的一些報告我會仔細研究, 有條有理又make sense既report 是可以影響一些基金的決定, 往往也可看出資金在不同sector中的取向及行業前景...

 

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[轉貼] UBS 神華鬧劇始末

說到最近的市場的瘋狂,我不得不把UBS分析員提高神華港股的目標價格到101塊港幣,然後召開電話會跟投資者討論,結果被投資者們臭罵,這其中所發生的鬧劇用文字記錄下來。若干年後留一個見證,讓大家知道,在市場瘋狂的時候,理性是如何在泯滅中掙扎的。

這個分析員在業內干了12年,台灣人。之前是Cazenove的,到了UBS不知道多久。這哥們上個月提高神華目標價到30多港幣,一個月之內,在基本面毫無變化的前提下,在癲狂的市場氣氛中, 他悍然提高TP將近3倍!

首 先,這個行業本身的潛在規矩是,一個分析員,在短期內劇烈的調整目標價,本身是一種無能的表現。因為一個公司的基本面,前景,經營環境,不會短期內變化太 快,尤其是傳統行業的大公司。但如果一個分析員,調整太快,說明要不是他過去不懂,錯了,就 是他現在不懂,錯了。其次,券商報告應該是針對基本面的,然後有一個給出合理估值得責任。但現在的分析員,往往被市場玩弄的瞠目結舌,死命的追趕市場,結 果本來應該是燈塔,現在成了隨波逐流的小舟,就已經很可憐了,結果這位仁兄,撕破臉皮不做人,不能反抗被愚昧無知貪婪的散戶的輪姦,反而乾脆享受起來了, 根本連套也不帶了。最搞笑得,是UBS作為堂堂大銀行,為了譁眾取寵,居然縱容這種公然賣淫行為,把自己一個大銀行,搞得彷彿一個馬戲團,找一堆小丑來做 戲,將市場當猴耍。結果最終玩火自焚,貽笑大方。

簡單的談談電話會。 他首先簡要的介紹了自己的邏輯。

"首先, 神華是中國最好的煤炭公司,理應trade在一個premium, 而A股最貴的煤炭公司,是西山煤電,trade在60多倍PE.他說,既然大陸基金喜歡這麼貴的玩,那麼神華應該75 倍PE. 則目標價就101了。然後,101的目標價,倒推回來,需要中國的煤炭價格,要150美元一噸,才合理。於是,他找了一大堆理由來說明中國現在的經濟,是 多麼的特殊,最後他斷言,中國1年內煤炭價格定會大漲,漲到1000多1噸,從而101的目標價是完全合理的。"

他這套完全沒有邏輯的推論,在不懂股票的人看來,彷彿還挺有道理。但其實他犯了所有能犯的邏輯錯誤,顯示他本人受教育的程度是很低的。在這裡,我們首先假定,他自己是很真誠的認為他說的都是對的,而並非是有其他不可告人的目的。

還是先聽聽參加電話會的基金客戶們是怎麼在Q&A session和他argue的巴。

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客戶們車輪戰大罵UBS 那個分析員, 電話會裡。 嚇得他們不敢開了。 我無法跟你形容 , 那些 buy side 是怎麼對他發脾氣的,不發脾氣的人 , 是怎麼對他冷嘲熱諷的

有個大陸的基金經理一上來就暴怒 , 說它媽的我們在A 股困惑這麼久, 瘋狂了這麼
久 了 , 就想得到一些國際報告理性的分析, 給我們一些理性的估值體系。 但是你們不但不給我們理性 , 反而比我們更瘋狂。我們不在乎你基本面是否準確, 我們最懷疑的是你們瑞淫的職業操守 ! 說如果你只認同A 股的PE, 那麼以後我們不用去讀 UBS 的報告了!去讀國內的報告好了!

還有一個哥們說, 其實國內的報告都沒必要讀了。因為你的估值標準是比國內 PE
最高的還要高 , 那我們每天就看圖說話好了。不用研究了

還 有兩個基金經理或者分析員,跟他探討fundamental。首先從煤炭的需求層面看, 國家目前實施的節能調度,明年大概會節省用煤1億噸,當需求在下降,煤炭怎麼會有大幅上漲的空間。 其次是中國公司的銷售,基本都是合同價銷售,合同價在政府主導下,每年漲價5-8%,政府如果徹底放開,任由他每年漲2,3倍...社會不是亂套了?還有 就是鐵路運輸能力的瓶頸。如果煤炭可以1000多塊一噸,那麼新疆那些生產成本幾十塊不到1百塊,但運輸成本5百塊的煤炭,都要蜂擁而出了,用不了幾年新 疆就要被挖空了。這都很難想象阿。 這個分析員結結巴巴的拆東牆補西牆去解釋,但掩飾不住自己的恐慌,和茫然。

在UBS慌恐的不得不提 前結束電話會之前,還有一個哥們很客氣但是非常綿裡藏針的和那個分析員分析他的邏輯,最終令這個分析員自己承認,他完全不相信 fundamental能變得很好,只是follow momentum。 這其實就是完全的承認了自己的無能,無知和對券商研 究這種神聖職業的踐踏。他們的對話是這麼展開的

客戶: hi您好,我想請教一下,您這個101的目標價,是12個月的目標價麼?

UBS: 當然了!

客戶:那好,那你覺得中國的煤炭價格12個月內要漲2,3倍了?

UBS:根據我的分析,是的。因為我這一輩子,從來沒見過哪一個宏觀經濟的哪一個周期,是這麼強勁,這麼特殊的,完全有潛力阿。

客 戶:那我們要好好探討一下你的邏輯了。因為你首先說神華應該75倍PE,因為應該比A股最貴的還貴,倒推出來煤炭價格應該1000多塊人民幣一噸,然後你 說宏觀經濟特殊,可以達到這個局面。 那就是一個先有雞,還是先有蛋的問題,你自己到底相信什麼?你到底相信中國的煤炭12個月內應該到1000塊/t,還是相信A股的valuation是合 理的,從而神華應該值75x PE ?

UBS: (愕然,隨即) 當然是後者!(此時語音語調已經顫抖了)

客戶:既然你自己都不相信煤炭價格能到1000,只是你覺得為了讓神華能到101,煤炭應該1000。 那我就奇怪了。既然煤炭價格不漲,沒有earnings momentum,你怎麼能這麼大幅提高估值呢? 完全不符合邏輯阿

UBS:但是A股都是那麼貴啊。

客戶:那麼你其實是覺得A股的估值很理性了?很合理了?那麼我問你,你這個月一下子幾倍的調高神華的目標價,那麼如果這個月底,A股從6000跌到了 3000,西山煤電也從60倍PE跌到了30倍PE,那麼你也會這個月月底把神華的目標價再向下調低一半了?到50?

UBS: (估計破罐破摔了) 沒錯!是這樣!

客 戶:所以說,你自己最相信的,還是momentum,而不是fundamental 了。我首先跟你說fundamental巴。剛才很多行家已經跟您探討半天了。我只想說,無論中國宏觀多麼強勁,中國的經濟都是被政治調控的。您有沒有和 電廠交流過,如果煤炭價格突然長3倍,那電廠活不活了?其次,如果煤炭漲三倍,煤廠收入這麼多,他們的挖煤工人要不要漲工資?不漲的話,他們會罷工,漲的 話,那其它行業就會看到,挖煤這麼賺錢,那不是都來挖煤了?

UBS: (突然打斷)說這位louis仁兄!你是不是在香港的?你在香港的話,我單獨請你喝咖啡再討論巴! 你這麼分析都有道理,聽起來好像很滑稽,但其實我也是一個非常有幽默感的人啊! (雙方電話中都熱情的笑)

客戶: 那當然好啦! 我也想多向您請教學習!就怕您太忙啊 !

客 戶:其實,我並不是說您的想法,和結論是錯的。我質疑的,是你的邏輯過程。其實你說,在我有生之年,中國的煤炭會不會漲到1000塊,有可能的,到時候神 華是否值101塊?可以。但你現在的邏輯,是相反的。你盲目的認為神華應該101塊,倒退回去說煤炭必須1000,這種邏輯是錯的。

還 有,當年世界石油價格還是10幾美元的時候,中石油才1快多。當時也沒有人跳出來說石油價格必然到100,中石油必然值20.云云。但是隨著石油價格的提 高,中石油是不斷被調高的。 股價是follow fundamental的,不是follow momentum的。煤炭可能也有這個過程,however, right now, is just not there.

UBS: (愕然,無言)

客 戶: 煤炭1000/t是神華101的充分條件,而非必要條件。充分,也非唯一充分。 你的邏輯過程,完全顛倒了。你現在不是針對fundamental,反而是針對momentum,你的前提是認為momentum是合理的。 sell side報告,不應該這麼寫的。我很奇怪UBS是怎麼可能批准你這種報告發表的。 難道UBS,也成了一個momentum house?

UBS: (有點不耐煩) 說,louis,你也不用說別的了!我這麼說吧,我在這行干了12年,我最重要的任務,管他什麼fundamental,是要為客戶賺錢!現在你們賺了錢!應該開心才對啊!

客 戶:其實你這麼說,也不合適。其實不用你把報告寫出來,我們自己心裡也有數,在一個peak mkt, peak valuation, and strongest momentum之下,神華可能炒到很高。難道我們自己不知道?但你現在的問題是,你用錯誤的論據,錯誤的邏輯,推出錯誤的結論,而且你背棄了sell side應該遵守的研究紀律,去投momentum陣營,用瘋狂解釋瘋狂。

還有,如果神華到了101,市值也許就超過了中石油,中石化了。那你
說,對經濟來說,石油更值錢,還是煤炭更值錢?煤炭在很多省份,可是滿地都是阿,中國滿地都是黃金? 你說這可能麼?

UBS: 不可能。。。

客戶:那麼,UBS是不是也要用A股的valuation,來估值中石油,中石化呢?那麼你們是否也要200%的調高中石油的目標價呢?那麼巴菲特這樣的人就徹頭徹尾是弱智了呢?

UBS: (愕然)

客戶:還有,A股的起伏,直接影響你神華的估值,那神華成了什麼了? 成了海外投資者在A股之外play A shares的derivatives了? 那大家別玩兒2823了(在香港上市的A股基金),2823更貴阿。

UBS: louis,你說得都很對,我們給別的客戶一些時間問問題吧!

客戶:好啊,不好意思佔用您這麼多時間。反正您也認可了,您其實就是看momentum的。 但券商本身應該是遵守fundamental紀律的,你現在這麼做,UBS居然還批准你發表這個報告,說明UBS這個公司,有很嚴重的問題啊。

UBS:對,對 !只要賺錢就行啊 !我只想強調,我活了這麼久,從來沒見過這麼強勁的宏觀經濟!

客戶:那您這水平,還不如國內散戶呢。不過謝謝您的時間!

UBS: 謝謝!那麼請別的客戶也提問把!

UBS sales: 算了算了,今天的會先到這裡吧!沒想到投資者們這麼坦率阿,
謝謝大家的討論! 88 !

這 場會議,簡直就是鬧劇。我估計UBS那個分析員,肯定這輩子從來沒有這麼大的挫折感和羞辱感。因為在香港,投行分析員,向來是很養尊處優的。香港本地的基 金經理,遇到自己不滿意,不同意的地方,都不會表達出來的。偶爾理論兩句,就顯得很不給分析員面子了。但這次碰到的,都是有正義感,有理性的大陸的客戶 們,是一上來就怒罵。有理有力有節的罵了不可一世的大銀行40多分鐘。 最後的那個哥們,表面很客氣,跟他討論邏輯,但其實很損 ,他一步步誘導那個分析員承認自己智商,情商都有問題。而且讓那個分析員自己承認,他背棄了券商公認的職業操守。說明第一個客戶罵他沒有職業道德,其實並 不過分。而且最後那個哥們,其實分析得很嚴謹的,你根本無法質疑。 但其實,客戶們並非想要羞辱那個分析員,或者UBS. 而是UBS自己跳出來譁眾取寵,自取其辱。

這個哥們,總說自己這輩子沒見過這麼強勁的宏觀經濟,其實說明他見識太短淺。 93/4那一波宏觀高潮,和現在也是同出一轍,雖然有所區別。但最終的下場可以非常類似的。 這個哥們,入行12年,估計恰恰就沒碰到過13,4年前那一場崩盤浩劫。

還 有,這個哥們總拿西山煤電說事兒。其實西山煤電並不一定是A股素質最好的煤炭公司,就算是,西山煤電和神華,有本質的區別。西山是做焦炭的,而神華是做 thermal coal的。根本就是那蘋果和香蕉比。 說明這個哥們,不要最好,就要最貴,而且根本不懂A股,還盲目的認同和歌頌A股。我覺得他真的不是一個知識水平低的問題了,背後也許真有什麼利益驅動。

香 港的其他投行,紛紛作出對同行如此蠢行的反應。美林第二天寫了一份題為"How much should a coal stock worth"的報告。裡邊很有趣的說,大家要知道,這可是煤啊,不是黃金,不是銅,不是鎳,不是這個不是那個。。。是經過了幾百萬年的自然沉澱到處都有的 東西啊。這種股trade在現在這種PE水平,就已經不能理解了。更別說。。。

無論如何,這種鬧劇的出現,已經是市場peak,大崩盤 is around the corner的前兆了。事後很多客戶彼此討論,都大罵這個分析員不一定代表了誰的利益,想愚弄大家,幹一票就跑路。 實在太卑劣。 但無論如何,這個事情一定要給我們敲響警鐘阿。人性,是可以週期性集體愚昧瘋狂的! 這一次mkt settle down之後,又不知道要有幾家歡喜幾家愁了。 中國神華,已經成了中國神話了。今天看到香港最著名的財經雜誌,中一個老牌香港基金經理的評論,就覺得更有意思了。他說,如果大家覺得中國的各個行業的公 司,成為天下第一,是不合理的,那麼其實 HSBC,BHP, citibank 等等也存在巨大的re-rating空間。外國那些大公司也應該有幾倍升幅的潛力.... 而且這個報告一出來,是A股先漲停的,然後港股一看A鼓漲停了,下午跟著發彪的。說明其實未必是A股帶領港股,A股和港股的互動,是很難說得。

我只想說,牛市往往比人們預料中的結束的更早,而泡沫往往比人們想像中的擴張的更久更大。 以上那些可笑的事情本身是不合理的。但是出現這些不合理的事情,這種現象本身反而是合理的。

<<<完>>>


繼續 浮沈 1.1 股海 無涯
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繼續浮沉(2.1) 股海無涯

http://blogcity.me/blog/reply_blog_express.asp?f=U5ESNT0PL4145585&id=231741&catID=&keyword=&searchtype=

這篇2.1是補充一下交易室中一些交易工作的情況.

如 果喜歡看投機書的人不難發覺那些教你如何炒賣致富的作者大部份都是交易員出身, 他們絕大部份會推銷自己的炒賣系統以及所謂的交易法則, 我勸大家省點力氣, 別浪費太多時間向他們學習. 不是說他們不對而是大家身份不同, 無論是Larry Hite也好,William O'Neil也好或Martin Schwartz也好,不做trader後統統去了賣書賣course賣系統...

大 行交易員的工作本身就有先天優勢, 這些優勢令他們可以靠短炒取得盈利, 而散戶基本上是欠缺這些條件的, 其中我認為最重要的優勢是完善的風險管理系統, 如果trader唔出"古惑", 這些監察系統是可以令交易員輸極有限, 高盛在這方面最為成功, 所以在金融海嘯中是最為硬淨的投行, 據說他們有套風險評估程式, 每曰收工就行一次, 睇下在極端情形下, 全部center所持倉位在第二日有冇可能令公司破產.....

另一個散戶欠缺而我認為是造就很多 大trader成功的因素是有"客盤"的支持, 某些trader可以幫客執行order但同時亦可個人坐盤, 由於客戶以機構投資者為主,  他們可以做莊對賭也可以順勢炒一轉, 基本上可以立於不敗之地. 舉個例, 客戶要掃入5球匯控, 現價$85, 客戶要求$87or better完成, 有人take左order, 發現沽盤唔多夠, 於是先質低, 搏人追沽, 再買回, 如果最後成本價低過$87, 個差價就自己袋, 在過程中又可以做下future/option去"對沖"下, 可能又賺多一筆. 據報導, 幫股神buffett的那位仁兄, 每次order都可以限時限價完成而又不為市埸察覺.  

大行請許多人回來做trade, 也是分散風險的方法一種, 每個trader都有自己的套交易手法及對市埸的看法, 於是有人蠃有人輸, 最重要的是在風險控制下輸小蠃大就可取得可觀利潤.

每 個trader唔多唔少都要識睇下圖表, 原因同工作性質有關, 公司出咁多錢請你來唔係坐係度等運到的,  trader天天要炒下至有交待, 你可以坐盤但冇人會俾你一個盤坐成個月, 那些是fund佬的工作不是鑊鏟佬做的事. 於是問題就來了, view不會天天有, 大客盤不是天天有, 消息也不是天天有得炒, 走勢不是天天有突破, 在沒有特別狀況下, trader唯有靠圖表出出入入. 有人說大戶成日制造走勢陷阱俾散戶去踩, 老實講, 我真係好懷疑有冇人咁無聊睇住圖去砌散戶, (注:莊家股就實有) 當然我冇做過hedge fund, 所以佢地有冇咁做我唔敢講, 但我都有少少懷疑佢地仲有冇咁既能力, 10年前就肯定有, 但依家hedge fund多如牛毛, 散到同散戶差唔多, 我怕再難重演當年soros, juilan robertson 一呼百應的情形. (注: 如果今次圍euro成功又另當別論, 即係佢地仲有咁既能力).  有個統計係有關trader同散戶係大市或個股到達阻力及支持位時的反應, 結果很有趣, 大戶傾向在支持位買及阻力位沽, 在破位後至反手, 大部份散戶剛好相反. 另一個研究亦很有趣, 就是發現大部份成功的trader都曾有"腦部傷害", 即係少少腦殘, 令他們對風險的反應及思維與常人不同. (注: "欲練神功, 必先自宮" 的最好例子, 不過小心些, 因為就算自宮, 也未必成功的可能性更大)

至 於trader舞高弄低吃散戶的說法, 我個人觀點也並不完全認同, 大家都是市場的一份子, 本身短炒買賣就是對賭的身份,  有好多時散戶夾埋也可以挾死大行trader, 由其本港現在多了一批大陸基金盤, 令市況更複雜, 最經典例子是中鋁挾上26蚊, 此外當外資大手沽空匯控時也是由大陸基金盤由40幾蚊一路掃上60幾, 挾到大家都要反手, 而這些基金盤背後還不是散戶集腋成裘的結果. 我想指出的問題是舞高的大戶未必是弄低的那位大戶, 不要把市埸玩家簡單分類, 每個玩家應該專注於自己的操作手法而不是去憑空幻想一些假想敵去"鬥爭", 我們唯一的對手就是市埸, 而每日影響市埸的因素可以是無限多的. 大行trader可以操控大市, 但往往是很短暫的, 操控的目的可能是為了嘗試扭轉短線行情引來跟風者推多一把, 或者為了吃止蝕盤, 又或者是要行order所以要用些手段,  無論任何一種原因, trader是沒可能操控大市的整體趨勢, 大市的趨勢必然是大多數玩家共同創造的結果. 如果你相信"相反理論"或你的操作系統屬"逆勢買賣", 我認為這些太高深也有些不合時宜, 我個人在除非在極為極端的行情人是不會以這些理論做為出入市的考量.


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張曙光浮沉

http://magazine.caixin.cn/2011-12-16/100338986_all.html

  對周圍的鄰居來說,沃爾納特市(Walnut)皮埃爾路688號的中國房主非常神秘。

 

  從洛杉磯市出發,沿60號高速路行駛35英里左右,便是中產階級和高收入階層聚集的沃爾納特市。這座城市的3萬多人中,60%以上是亞裔。冬天 的加州地區因為乾旱,從高速公路上放眼望去,多是衰草荒山;進入該市後,卻一片春色,居民區內多種植常綠植物。張曙光和其妻王興在洛杉磯購置的豪宅,便在 其間。

  這套別墅佔地近3萬平方英呎(約合2793平方米),住房面積為4100平方英呎(約合381平方米),擁有五間臥室。和皮埃爾街區其他房屋一 樣,這套別墅有圍牆將房子與馬路隔開,院內綠樹環繞,草坪打理得整整齊齊,大門上還裝飾著聖誕標誌的雪花。一切都顯示,房屋有人打理。附近除草的墨西哥工 人稱,偶爾會看到有中國人駕車進出。

  但財新《新世紀》記者12月間數次探訪該處,門鈴均無人應答,門口的信箱內也空無一物,掛在該戶名下的電話提示已經停機。

  一牆之隔住著的一位美國女士告訴財新《新世紀》記者,自己在此地居住多年,但「幾乎不知道隔壁還住著人」。男主人僅見過一次,女主人大概三四次,她猜測都是中國人,40多歲,從不參加社區活動。

  688號的神秘房主,正是有「中國高鐵總設計師」之稱的張曙光和妻子王興。

  2011年1月中旬,山西晉城女商人丁書苗被抓不久,張曙光便趕至美國,將這棟原本由他和王興共有的別墅全部轉入王興個人名下。王興則在同一時 間關閉了她在工業市(city of industry)的一幢高檔寫字樓的辦公室。這間辦公室位於該樓308室,王興已租用了至少十年之久。

  一個月之後,2月28日,張曙光被停職審查的消息公佈。

火線陞遷路

張曙光作為劉志軍的親信,主抓高鐵引進談判和建設,所掌運輸局本身又是鐵道部最核心的職權部門,一舉成為炙手可熱的實權人物

  2002年11月,張曙光和王興二人以全款購得此屋。當時,僅轉移稅(documentary transfer tax)就交了946美元。以此推算,張王二人買下這套別墅大概花了86萬美元左右(洛杉磯郡轉移稅稅率為每1000美元交1.1美元)。

  別墅所在學區,擁有沃爾納特市高級中學等多家教學質量頗佳的中學,附近還有著名大學Pomona文理學院,因而備受華人青睞。附近執業20多年的中介羅莎稱,這個街區少有房屋出售,現在的市價「100萬美元肯定逃不掉」。

  2002年的86萬美元不是小數目,按照當年匯率(1︰8.28),相當於人民幣712萬元。很難想像,一個每個月掙2200多元工資的鐵道部客車處處長,能夠在美國買得起這樣的豪宅。在美國置業多半可歸功於其妻王興生財有道(詳見下篇「集便器中間人王興」)。

  2002年的張曙光,正處在人生低谷之中。他在1998年當上鐵道部客車處處長,負責審批地方鐵路局的客車更新計劃和進京、進滬的列車時刻。但因為各方面對他「反映」不好,2001年被部裡外放到瀋陽鐵路局任局長助理,雖屬平級調動,職權卻大大縮水。

  不過,這是一個短暫的蟄伏期。2003年3月,隨著劉志軍接任鐵道部部長,張曙光很快開始了他的火速陞遷之路。2003年4月,張曙光調任北京 鐵路局副局長,升了半級。不到半年,被調回部裡,出任鐵道部裝備部副部長兼高速辦副主任,負責高鐵技術引進。2004年,張曙光又被提拔為鐵道部運輸局局 長兼副總工程師,後被稱為「高鐵設計第一人」。

  張的位置相當特殊。以職位論,張曙光雖然不是副部長,但作為劉志軍的親信,主抓高鐵引進談判和建設,運輸局本身又是鐵道部最核心的職權部門,主 管鐵路運行計劃及發展規劃,幾重因素相加,張一時風頭無兩,成為鐵路系統炙手可熱的實權人物。此後的2007年和2009年,張挾高鐵如火如荼的發展勢頭 參選院士,雖有各方鼎力相助,又有鐵路企業組建的助選團上下打點,終因有人執意反對而落選。

  時至2011年,借「4萬億」之機,由劉、張二人一手推動的高鐵建設已經全面鋪開,成為令世界震驚的「奇蹟」。一時間,連《金融時報》中文網站都在討論中國什麼時候會把高鐵從北京修到倫敦。但在烈火烹油的繁榮景象之下,張曙光已有騎虎難下之感。

  2011年1月中旬,丁書苗被抓不久,張曙光嗅到了危險,開始切割相關財產關係。2月28日,張曙光被停職審查。一位接近張曙光的人士透露,張被帶走調查後不久,「頭髮就全白了,背也駝了,還患了嚴重的糖尿病,整個人今非昔比」。

  在他停職期間,有關他的貪腐傳言沸沸揚揚,傳聞中的涉案金額高達20多億美元。不過,這都是未經證實的傳言,從財新《新世紀》記者初步瞭解的情 況來看,目前能夠確認的是張曙光在美國的房產,及其妻王興對於列車集便器市場的操縱。據鐵道部內部人士透露,張目前被關押在濟南,對他的調查沒有結束。

  在財新《新世紀》記者的採訪過程中,在張的同情者和反對者眼中,張的形象兩極分裂。反對者將他描述為不學無術卻熱衷於溜鬚拍馬、沽名釣譽的投機 分子。但在鐵路機車建設領域,很多人對張的遭遇不無惋惜,他們一方面佩服其工作能力,肯定其在高鐵建設中的貢獻;另一方面,亦對他和其家人操縱招標頗有微 詞。

  或許,這兩面都是真實的張曙光。

擠進客車處

沒有人想到張後來能升至高位

  張曙光今年55歲,祖籍江蘇溧陽,父親是參加過長征的老紅軍。幼年時因父親工作調動,隨家人遷至新疆生活。1982年從蘭州鐵道學院(現蘭州交通大學)車輛專業畢業後,張被分配至上海鐵路局蚌埠分局蚌埠車輛段工作。

  據一位張曙光的同事透露,張「從基層幹起,用了近十年時間升至蚌埠車輛段副段長」。1991年底,張被調至鐵道部機車車輛局驗收室任管理工程師。這次調動,兩個職位雖然同為科級,但從基層到部裡,這一步堪稱魚躍龍門。

  張曙光身高近一米八,相貌堂堂。他和妻子王興都曾就讀於蘭州鐵道學院。王興1960年出生,比張曙光小四歲。「雖然王興貌不驚人,但父親當時是鐵道部裡的『老人』,資歷很深,和部裡很多人都很熟悉。」前述張曙光同事稱。

  王興的父親王亞良,上世紀80年代初曾在國際鐵路聯盟中國駐波蘭辦事處任職,80年代中期任鐵道部外事局副局長一職。當時鐵道部經常去波蘭開會,王亞良負責接待。

  據另一位鐵道部內部人士透露,張曙光初到鐵道部之時,沒有地方安置,直到1992年初車輛局成立驗收室。在同事眼裡,當時的張曙光「並不起眼,很普通的一個人」,沒有人想到張後來能升至高位。

  張曙光很快熟悉了部裡的工作,他的下一個目標是客車處。上世紀90年代初期,客車處是車輛局的實權部門,以「接觸面廣和水深」而著名,其職能一 是編制每年的新造客車計劃,在鐵道部下屬機車製造廠間分配各廠的製造指標;二是負責審批地方鐵路局的客車更新計劃,這對地方局非常重要,就連劉志軍在瀋陽 局當局長時也要「跑部」多要指標。

  前述鐵道部內部人士回憶說,「下面鐵路局需要新客車,但分配權在客車處處長手裡,所以路局都要和客車處拉關係。有次客車處處長去瀋陽出差,劉志 軍親自接送,吃飯時敬酒。劉志軍酒量不大,非得和他喝六杯酒,希望客車處能給瀋陽局60輛客車,但當時的客車處處長最終敷衍了事。」此外,客車處還負責確 定各地方鐵路局每年開往北京、上海的列車時刻、次數;同時審核批准科研項目和分配科研經費。

  在驗收室工作兩年之後,1994年初,張曙光私下透露希望調往客車處,當時客車處的領導同意「讓張曙光過來先呆三個月試試」。其時,客車處連處長共五個人,副處長一職一直空缺。1994年,張曙光填補了這一空缺,從此展現出出眾的溝通能力。

初擁豪宅

張曙光在客車處任職時就已家產可觀,超出了其正常收入

  在2001年鐵道部部屬機構改革之前,客車處位置很關鍵,是機車製造廠和地方鐵路局的主管單位之一,對各機車製造廠和鐵路局的設備物資招標擁有很大話語權。因此,對國內大量中小機車配件製造商來說,直接獲得鐵道部客車處的首肯,是進入鐵路市場的捷徑。

  「鐵道部下屬的客車廠只負責系統集成,很多零部件由供應商提供。如果供應商和客車處的人關係好,就能成為鐵道部指定的零件供應商,業內叫點裝,產品就能賣出高價。」一位鐵道部退休人士稱。

  張在客車處任職時的一位同事稱,「張曙光擅長交際,很會來事」,很多對外的交際應酬都由張出面。客車處經常要參與鐵路設備物資招標和展會,張很願意去,有時還要5萬元的出場費。

  在張曙光調任客車處之前,已有多人因招標受賄出事。上述接近張曙光的人士透露,張剛到客車處時,時任處長亦曾告誡他要潔身自好,「張當時也說下面因為招標找他的人很多,家門被堵著一天到晚回不了家,承諾以後要公事公辦」。1998年,張升任客車處處長。

  但張到客車處不久,就有各地的廠長私下裡反映對張的感覺「不太好」,「要條件,給好處」,但都不明說具體事情。期間,鐵道部內部還曾傳聞,有人舉報廣州一家機車冷凍機廠想進入鐵路市場,給張曙光送了30萬元。

  財新《新世紀》記者從權威渠道獲悉,對於張的批評當時只有口頭上的反映,並沒有收到有真憑實據的舉報,部領導和黨組決定將張曙光以「下去鍛鍊鍛 鍊」的名義暫時調離,以「離招投標遠點」。2001年,張曙光被調至瀋陽鐵路局任局長助理。對這個決定,時任副部長的劉志軍還頗有意見。

  張曙光當年是否已有問題?至少從財新《新世紀》記者的調查來看,張曙光當時就已家產可觀,超出了他正常收入。而張曙光的妻子王興已經赴美,成為 了一家名為Micropher(馬剋夫)的集便器廠商在中國的獨家代理。在她的幫助下,馬剋夫很快打入中國市場,2003年前一度是鐵路集便器的主導品 牌。

  早在1999年10月,王興就以個人名義貸款購買了洛杉磯一套34.6萬美元的獨棟住宅,並於次年將房屋轉為和張曙光以夫婦名義共有。2002年底,王興以61.5萬美元的價格將此房屋出售,隨即又和張曙光聯名,以約86萬美元買下本文開頭提到的688號豪宅。

結識劉志軍

張曙光之所以能夠成為劉志軍的鐵桿親信,關鍵在於能很好地貫徹執行其想法

  曾與張曙光共事的多位鐵路人士證實,張曙光和原鐵道部部長劉志軍「關係非同一般,是劉的鐵桿親信」。張曙光後來步步高陞,正得益於劉志軍的大力提拔。

  鐵道部一位退休人士透露,張曙光和劉志軍1997年已經認識;1998年張曙光調到客車處後,兩個人關係更加密切起來,「當時劉志軍任鐵道部主管運輸的副部長,負責提速試驗,需要客車處的人現場配合」。

  劉志軍以「工作拚命」著稱。「這個人在工作方面沒的說,是個拚命三郎,經常晚上12點還叫人去開會,開到早上3點。」前述消息人士回憶說,當時 的客車處處長年近退休,扛不住頻頻半夜開會,「幾番折騰之後,客車處處長就派張曙光去應付劉志軍」。張曙光由此進入劉志軍的視野。

  據一位接近張曙光的人士透露,有一次劉志軍半夜打電話給張曙光,問他在幹什麼,張說在處理一個電務故障,這給劉志軍留下了深刻的印象。

  1998年10月,原客車處處長退休,張曙光官升一級,正式出任車輛局客車處處長。從多位接近張曙光的人士描述中可以看出,張曙光之所以能夠成 為劉志軍的鐵桿親信,關鍵在於他能很好地貫徹執行劉的想法和命令。「劉志軍愛熬夜,張曙光夜裡就陪著劉志軍;劉提出什麼問題,張曙光都能提出些辦法;劉志 軍愛好女色,張曙光就給安排。加上張曙光和劉志軍一樣,在人際交往方面會來事,兩人很對脾氣。」

  2003年3月,劉志軍出任新一屆鐵道部部長後,張曙光的陞遷之路就此打開。鐵道部很多人都知道,劉和前任部長傅志寰的關係並不融洽。傅志寰在提候選人名單時沒有提劉志軍,中央考核組下來考核時也提了不同意見。

  「劉志軍一上來,就取消了剛成立不久的客運公司,這是網運分離改革的試驗田;又把傅志寰提拔的多名局級幹部進行了崗位調整。」一位鐵道部「老人」告訴財新《新世紀》記者。

  劉志軍燒的第三把火,是建立自己的人馬。據上述鐵道部退休人士透露,劉志軍上台後,直接從鐵道部此前不得志人員名單中選人,張曙光即在此列。

  2003年4月,張曙光從瀋陽鐵路局調任北京鐵路局,出任北京鐵路局副局長。隨後不到半年,即調回鐵道部,出任鐵道部裝備部副部長兼高速辦副主 任,負責高鐵技術引進。雖然張只是高速辦的副主任,但因與劉志軍關係掌握實權。按照慣例,鐵路系統內人員至少應在原崗位干滿一年才能升職,但在劉志軍的重 用下,張曙光突破了慣例,一年多時間三易其職,一路高昇,2004年即出任鐵道部運輸局局長兼副總工程師,號稱「中國高鐵技術第一人」。

高鐵能人

張曙光是劉志軍跨越式發展戰略的第一執行人。中國近年高鐵發展深深地打上了張曙光的烙印

  從2004年開始,張曙光的主要工作都圍繞著高鐵展開。劉志軍上台之後,擱置前任已經鋪開的「網運分離」改革,並提出先發展再改革,鐵路現階段 的主要任務是引進國外高鐵技術,實現鐵路「跨越式」發展,以解決鐵路運力不足的難題。張曙光是劉志軍這一戰略的第一執行人。中國近年的高鐵發展歷程,深深 地打上了張曙光的烙印。

  很多鐵路系統人士,在接受財新《新世紀》記者採訪時,對張的工作精神和能力都讚賞有加,他被形容為「很有能力,思維敏捷,開會講話很有感染力, 聽下面的人匯報工作也很快能抓住重點和問題」,而且工作非常賣力,「經常和下面通宵開會研究問題」。隸屬北車集團的唐山公司一位銷售經理說,領導下來檢查 工作驗收時,他們最怕的不是劉志軍,而是張曙光,因為張懂行,一眼就能看出問題,「他眼光一掃過來,我們馬上低頭」。

  在劉志軍主導下,2004年至2006年間,鐵道部先後進行了三次重要的高鐵招標,即兩次動車合資招標和京津城際招標。三次招標過程中,鐵道部 的操盤手正是時任運輸局局長的張曙光。「當年談判,張曙光背後有中國市場為他撐腰,顯得非常專業,也很強勢。在引進技術談判開始之前,做了大量市場調研, 對外資公司產品價格非常熟悉,只要是想進入中國的,首先價格在市場價的基礎上砍掉三成,否則免談。」南車一位工程師稱。

  而在一位參與當年技術談判的人士看來,直到今天,鐵道部當時採取的談判策略仍值得讚賞,「鐵道部在談判中佔據了主導,所有外商都要直接和鐵道部 談,中國企業和市場被整合到一起,如果中方不讓步,對方一點辦法都沒有。我們讓四家外商來競爭,這家不行就找那家。在市場換技術的情況下,當時鐵道部已經 做到最好。」而在鐵道部出台的一本宣傳手冊中,一夜之間砍掉西門子90億元競標價格的故事,更成為張曙光在談判中的得意之作。

  「張也是工作狂,開會講話從不拿稿子,經常是幾個人開會向他匯報,他就戴個眼鏡,拿鉛筆劃拉一下,非常專業的東西,他用簡單的幾句話總結得頭頭是道,點撥也很到位。」北車集團一位經理告訴財新《新世紀》記者。

  「他說話份量很重,他很少當眾表揚廠商,一旦當眾表揚某個廠家,那麼北車和南車在招標採購中就不敢忽略這個廠。後來他位高權重,成為運輸局局長之後,很難有廠商直接接觸到他。」一家供貨商稱。

  在鐵路內部人士看來,以最快的速度發展高鐵客運專線網,是劉志軍的戰略,劉從中央要來了政策和錢,執行者則是張曙光,二人的膽量和魄力確非常人能及。「在短短五年裡實現了鐵路運營里程翻一番,最高時速350公里,這在國內國外都沒有先例。」

  這種趕時間、拼速度式的大躍進,給張曙光也帶來了巨大壓力。「私下裡張也表示壓力很大,整夜睡不著覺,感嘆自己陷入太深,已難以回頭。」一位熟悉他的人士稱。

  在很多業內觀察家看來,鐵道部之所以現在腐敗纏身,安全問題頻發,癥結並不在高鐵本身,而在於體制。高鐵該不該建,該建多少,以什麼方式和速度 來建,本身是技術性問題;但鐵道部政企不分,在劉的力推之下,高鐵成為滋生腐敗的肥沃土壤,也埋藏了巨大的安全隱患。「根子在鐵道部政企不分,既是政府, 也管企業,規章它制定,文件它來發,甚至制定規章時就想好了一旦出了事怎麼解釋。這個權力鐵道部很難放棄,因此缺乏改革的動力。」北方交通大學教授趙堅 說。

跑院士

在中科院2009年度院士增選評選時,張以一票之差未能獲得三分之二以上的贊成票數,再次「飲恨」

  張曙光自2007年開始申報院士,但終以一票之差落選。

  鐵道部運輸局局長為何要申報院士?據一位知情人士透露,除了院士所帶來的名利,也和劉志軍有很大關係。「劉有心爭一口氣。但劉本人是工人出身,所以讓他的部下去當院士。」

  劉志軍上任之後,為了盡快實現「跨越式」發展,他終止國內進行了十年之久的高鐵技術自主研發,包括當時南車研發成功並已投入試驗性載客運營的 「中華之星」,轉而引進國外高鐵技術。此舉令負責高鐵技術引進的張曙光在業內樹敵頗多。上述知情人士稱,「原本張曙光應該申請工程院院士,但之前南車國產 動車組研製項目的帶頭人剛好在工程院,張擔心他們從中作梗,在院士評選投票時帶頭反對他,就申報了科學院院士。」

  但張本人並不做學術研究,為了申報院士,2007年3月,張在北京香山一家五星級酒店,組織中國鐵道科學研究院(下稱鐵科院)、南車四方、西南 交通大學、北京交通大學等一批國內科研機構專家為其寫書和申報資料,「吃住都是國內一家為鐵道部做進出口代理商的國企埋單,從3月開始寫,花了兩個月的時 間寫了三本書,5月才完稿」。

  「出版時把出版日期改成了2007年1月,之所以出版日期要提前,是為了避免外人以為這三本書是因為申請院士才寫的。」上述知情人士稱。

  「當時他風光的時候,一堆人圍著。南車四方的幾個工程師是他蘭州交通大學的同學,也曾幫他寫論文,出專著。」南車四方的人士亦稱。

  根據《中科院院士增選工作實施條例》規定,院士候選人由本學部院士投票產生,其中「參加投票選舉的院士應超過本學部院士總數的一半以上,而獲得 贊成票不少於投票人數三分之二的候選人,按照本學部的增選名額,根據獲得贊同票數依次入選,滿額為止」。而據上述人士透露,2007年張曙光第一次參選時 所獲贊同票數「寥寥無幾」。

  2009年,張曙光捲土重來。這次張又重新組織人出版了三本著作,申報當年的院士評選。據多位鐵路業內人士證實,當時有企業專門組織了一個團隊 為張曙光拉票,挨個跑評委,包括組織評選專家去各地出差,參觀動車基地的生產活動,並介紹高鐵技術消化吸收成果,「來回都是公費,每人還送了禮品」。而張 手中掌握的科研項目經費,也成為其拉票的利器。

  但這沒能搞掂所有人。據一位張曙光的前同事透露,「他擔心南車的院士作梗,就由劉志軍出面,南車的幾位領導作陪,請南車的院士吃飯,希望不要反對。」

  張曙光的造假行為也遭到舉報。當時南車株洲廠的工程師及鐵科院的專家都曾向中科院舉報張曙光造假,院士評委會啟動調查。上述知情人士透露,當時被詢問的有鐵科院的機車製造專家,鐵道部向鐵科院施壓,希望鐵科院車輛所的人向調查組說明張的申報材料屬實,最終敷衍了事。

  結果,在中科院2009年度院士增選評選時,張以一票之差未能獲得三分之二以上的贊成票數,再次「飲恨」。

  他沒有機會再來一次了。

  張曙光出事後,一位江蘇溧陽的企業家曾去北京拜訪過他的父母。他的父親還保留著當年紅軍長征的習慣,紮著綁腿,身體很好。他的母親因張曙光出事很傷心,對她來說,張曙光是她的驕傲。此前老家來人,她喜歡給家鄉的人看張曙光和國家領導人的合影。

  現在,張曙光與原鐵道部部長劉志軍均為階下囚。在這短短一年間,高鐵安全事故頻發,負債窟窿逐漸浮現,鐵道部面臨前所未有的困局,近期獲得的 2000億元資金,只能解燃眉之急,無法徹底解決隨著鐵路債務償債高峰到來日益惡化的鐵路財政。因為缺錢,高鐵建設的步伐不得不一緩再緩,而當年劉志軍極 力反對的鐵路改革已如箭在弦。

  財新《新世紀》記者曹海麗、段宏慶、羅潔琪、特派紐約記者霍侃對此文亦有貢獻

張曙光 浮沈
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《歌手告白》歷經失婚、自殺 歌壇浮沉二十七年 黃綺珊:我從來沒有離開過音樂!

2013-04-22  TWM
 
 

 

黃綺珊出道二十七年,作品受到肯定,然而從未走紅,人生歷經低潮,她從未想過,三個月的歌唱比賽節目,會幫她打開演藝生涯的大門,以下是黃綺珊暴紅後的第一手獨家心情告白。

撰文‧賴琬莉

「當初節目找歌手,設定是要高知名度、家喻戶曉的人,唯一例外是黃綺珊,但是她符合第二個要件——最能唱的。」擔任「我是歌手」總導演的洪濤說。

黃綺珊會唱歌,在音樂圈與同業之間,早就不是新聞,但她的歌唱生涯浮浮沉沉,未曾大紅大紫過,一直到登上「我是歌手」舞台,才讓觀眾真正認識她的歌唱實力。

「我是歌手」總決賽後隔天,黃綺珊在飯店大廳接受《今周刊》採訪。由於前一天慶功宴到凌晨三點,之後她回飯店談出唱片的事情,到早上六點才就寢。這天下午,一臉素顏現身的她,看來有些許疲憊。

出道二十七年,黃綺珊在這短短三個月,才真正嘗到走紅的滋味,被助理周小雷形容「女人當中的爺們」,黃綺珊說話很直爽,「這件事(指走紅)來得太快,感覺好突然,現在比賽結束了,我內心堅定一件事,就是我從來沒有離開過音樂,音樂也沒有嫌棄過我。」這句真情告白,其實道盡了她在歌唱生涯的無奈與挫折。

一心想紅 作品受肯定卻被觀眾遺忘黃綺珊是四川重慶人,從三歲唱樣板戲開始,就一心只想紅。「我從小到大只想一件事,就是要成功。」自從知道自己有唱歌天賦,黃綺珊的生命中就只有唱歌這件事,而唱歌是為了要成功。

黃綺珊擁有「亞洲第一女聲」封號,一九八六年,她從一個舞蹈團開始了演唱生涯,五年後,與當時中國嶺南歌壇最負盛名的「新空氣」樂隊合作,二十幾年前,她曾和崔健、那英、朱哲琴一起在廣州酒吧駐唱。

一九九四年,福茂唱片幫黃綺珊在台灣發行《INSIDE MUSIC》(躲在音樂背後的人),「沒有任何宣傳,這張唱片賣了五萬張,算是很好的成績。」黃綺珊回憶。而這張唱片,就是她與前夫、台灣知名作曲家涂惠源合作的。

二○○○年底,黃綺珊推出她出道十幾年來,首張在中國正式發行的專輯《珊珊來遲》,專輯中的〈只有你〉、〈我真想回到你身邊〉、〈我還能做什麼〉等幾首歌,充滿力度與霸氣,加上她獨特的氣聲唱腔詮釋,驚豔華人樂壇。

然而,歌壇長江後浪推前浪,黃綺珊淺嘗成功的滋味,就被市場與觀眾遺忘,她的作品受到市場肯定,但是觀眾卻沒有記住她,黃綺珊繼續在歌壇中沉浮,幾乎半退出歌壇,這十多年來,只有在○四年雅典奧運、○八年北京奧運與汶川大地震義演等活動演唱。

虔誠信主 走出酗酒陰霾致力傳唱福音自視甚高的黃綺珊,內心大為受挫。「外界一片讚美聲,但機會就是不給你,看似要成功,卻一直破碎,這十幾年來我信教,一直問上帝,你給我這個天賦,為什麼不讓我成功?」○三年信主後,給了黃綺珊人生答案,讓她走出人生陰霾。

黃綺珊的歌唱事業未有起色,加上婚姻出現問題,這期間她借酒澆愁,甚至走上自殺的絕路;所幸,從宗教信仰中,她對人生有新的體悟。

「信主之後,我才發現,人生不是我設計的,上帝點選我,一定有祂的恩典,一直都在祂的設計中。」黃綺珊看著窗外遠方,言語平淡,但沙啞的聲音,讓人聽來有一種歷盡滄桑的感慨。

「有時候,人生就是這樣,發生了很多事,當你還搞不清楚時,已經隨著歲月向前走、年齡向前走、生命向前走,你的經歷也跟著向前走,這是一種學習過程,你會迷茫,解決不了問題,找不到答案;但最後信仰會給你答案。」黃綺珊過去追求成功,別人擁有什麼,她內心的欲望也要擁有,譬如說「你是天王,我也要當歌后。」現在她的人生觀大轉變,「人活著很簡單,就是吃飯睡覺,看到別人好,就由衷祝福。」信仰讓黃綺珊重生,她學會放下、等待與接納。

甚至,她現在對唱歌也有不同見解。「音樂是簡單的事情,為了想要成功的欲望而唱,就會搞得太複雜,應該回歸音樂最單純的本質。」於是,這幾年黃綺珊上神學院,想要當一位福音歌手。

難忘舞台 內心深處仍想盡情唱歌黃綺珊在新加坡神學院上一年制的事工文憑(註:指基督教會成員執行教會所任命的工作),結果「我是歌手」製作人洪濤透過關係找上門,「神學院不允許這麼長假期,而且,我早就發誓不參加中國任何的歌唱比賽。」原來,一九八七年剛出道的黃綺珊參加一次中國大型比賽時,被評為優秀獎,結果現場觀眾拿礦泉水瓶子砸評審,憤怒地問:「為什麼這麼優秀的歌手,沒讓她得名次。」她被這個場景震撼和嚇到了,從此不再參加比賽。

但去年底,洪濤趁黃綺珊回家鄉重慶,說服她去KTV唱了一首〈I will always love you〉,讓洪濤很感動,加上新加坡神學院破天荒同意她請假,黃綺珊因此答應邀約。

「我原本說好只錄兩場就回去讀書,但一來就迷上這個舞台,內心有個聲音說,自己從小到大,不就盼望這樣可以盡情唱歌的舞台?」助理小雷也說,黃綺珊的骨子裡是個愛舞台、愛音樂的人。

從第一集唱到最後,黃綺珊成為來往新加坡、長沙的空中飛人,同時還要兼顧課業,對體力是一大負荷。林志炫就說,「我第五集加入就累得要命,那些從第一集就參加的人不是更累?」出道二十七年後終於暴紅,面對突來的成功,黃綺珊坦言,要花一點時間思考未來的計畫。過去曾有朋友對她說:「綺珊,其實你從來都沒有進入娛樂圈,你出過幾張唱片,是個歌手,但從未用這個圈子的規則行事,根本是個局外人。」黃綺珊的助理也吐嘈她:「性格決定命運。她不應酬,對很多事情又很堅持,這在娛樂圈是很吃虧的。」以這次「我是歌手」節目來說,後來如婚變、和辛曉琪搶唱〈一樣的月光〉等話題,讓黃綺珊愈唱愈不開心。

她大剌剌地說:「我就是個很不會娛樂的人。」但眼看粉絲從零到五十萬,黃綺珊也感受到「我是歌手」這個節目的驚人魅力,面對未來,她這才說出:「這次,我可能是真的踏入這個圈子了!」

黃綺珊

出生:1968年

經歷:

1986年 考入重慶華樺舞蹈團,開始歌唱事業。

1991年 與台灣音樂製作人涂惠源結婚後退出歌壇,定居台灣。

1994年 與涂惠源合作錄製專輯《躲在音樂背後的人》。

1996年 與涂惠源離婚後回大陸;獲廣州十大金曲「最具潛質女歌手」獎。

1999年 專輯《珊珊來遲》問世,一曲〈只有你〉技驚四座,先後獲北京音樂台第二季度十大金曲、廣州至上音樂城我最愛2000最佳優異表現獎。

2004年 雅典奧運會演唱央視主題曲〈驕傲〉。

2012年 到新加坡浸信會神學院學習。

2013年 參加「我是歌手」,從第一集一直唱到總決賽,成為家喻戶曉的歌手。


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[唔係認威] 上個星期是我股海浮沉升得最快嘅一星期 fatlone's investment paradise

http://fatlone.wordpress.com/2013/05/20/%E5%94%94%E4%BF%82%E8%AA%8D%E5%A8%81-%E4%B8%8A%E5%80%8B%E6%98%9F%E6%9C%9F%E6%98%AF%E6%88%91%E8%82%A1%E6%B5%B7%E6%B5%AE%E6%B2%89%E5%8D%87%E5%BE%97%E6%9C%80%E5%BF%AB%E5%98%85%E4%B8%80%E6%98%9F/

(呢篇用廣東話啦,純粹想吹下水同多謝下尐我唔識嘅人。)

是咁的,我上星期幾隻新能源股(2208+816+579,之前仲要炒過下2380)再加我早前講過嘅927同埋寫左一篇就爛左尾嘅777佔我成個倉8成以上,而我係近乎no cash咁推落去,所以,我係食中晒。

(部份倉位已經止賺套現,換馬至早前回調並未炒返起,但大TREND仲係牛嘅新成員,仍然物色緊標的,依家買咗一隻,希望買多一至兩隻,但我堅持集中持股)

呢尐股票,全部都係網上面睇返黎。高手們,多謝你地。我極其量我對777同927係比一般人看好多少少而又咁好彩我又HOLD得住咁⋯⋯

我真心希望,一手發掘好股,作為PIONEER嘅你地,可以比我獲得更豐厚回報。

大市依家好牛,係全世界都牛。

我感覺係依家個市仲好過年初嗰陣。而唔同嘅係依家指數未爆升,但個股或某尐板塊已經鑊氣十足,實在太好。因為指數唔升嘅話,唔係炒開股嘅人真係唔知個市有幾旺。而當尐無炒開股嘅人都入埋嚟就又要撤退。堅唔想咁快炒完⋯⋯

不過,日本仔今次玩到咁勁⋯⋯ COME ON,炒鑊勁嘅。

我自己仲未有所行動,但係度講定9UP當秘笈估下先。

日經今年至少見2萬,如果唔識玩個股,好賭嘅我,正研究買入leverage嘅日股ETF,實際邊隻未有研究,大家路過嘅請交流下,多謝!

港股係無leverage嘅日股ETF,美股就大把。大家有無玩開美股?我未玩過,希望大家畀少少方向我,初學者應該點入手玩美股?邊間BROKER好?(我知IB好平,但有無人用過?)

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阿斯特家族 紐約地主浮沉記

http://www.xcf.cn/newfortune/texie/201310/t20131024_508072.htm
老阿斯特因壟斷北美和英國間的皮毛貿易而致富,但他富甲全美則得益於地產投資。他在19世紀初期即看好紐約前景,大量買入曼哈頓的土地並耐心持有,因而被稱為「紐約的地主」。老阿斯特不僅開創了美國家族信託的先河,還為後代設計了地租收入的盈利模式,並對後人出售、贈與土地和房產等行為做了諸多限制。然而,隨著他的後代遺忘祖訓,變賣土地,財富外流,阿斯特家族令人唏噓地走向了沒落。

   

  王翔 楊颿/文

  

  阿斯特家族的創始人約翰·雅各布·阿斯特一世(John Jacob Astor,後稱「老阿斯特」),是第一個設立家族信託的美國富豪,他通過貿易和地產成為了當時全世界最富有的人,因此被稱為「紐約的地主」。其家族被稱為美國第一個貴族,他們長期處於美國上層社交圈的中心,後起之秀如范德比爾特家族等一度需要獲得他們的同意和邀請才能加入這個圈子。

 

1912年,時年47歲的阿斯特四世(右)作為當時的世界首富登上了泰坦地尼克號,結果,正值黃金年齡的他還沒來得及安排好身後的一切,便和泰坦尼克號一同沉入了海底。

  

  「紐約的地主」

  

  約翰·雅各布·阿斯特一世是美國和英國的著名家族—阿斯特家族的創始人。老阿斯特是德裔美籍人,他1784年移民美國並開始從事皮毛貿易,到19世紀初期,他由於勤奮、遠見以及運氣一度壟斷了當時美國、加拿大和英國之間的皮毛貿易並成為富豪。老阿斯特的生意觸角甚至延伸到當時的清朝,據說他通過廣州十三行的大商人伍秉鑑的關係,在中國和歐洲之間從事了大量正規貿易,並參與了走私鴉片的非法貿易,但他不久便退出了鴉片貿易。

 

老阿斯特通過貿易和地產成為了當時全世界最富有的人,被稱為「紐約的地主」

  

  貿易並沒有讓老阿斯特成為當時全美乃至全世界的首富,那個時代通過貿易賺到大錢的人有很多,讓老阿斯特超越眾人並富甲全美的是他晚期唯一從事的地產業。貿易雖然賺錢,但老阿斯特從未忘記貿易盈利的風險和不可持續性,他內心深處明白自己一定要分散收入的來源。

  

  老阿斯特在移民美國5年後買入了他人生的第一塊地產(在紐約伊麗莎白街上),之後便一發不可收拾,他用做貿易賺來的錢買入大量土地,其中比較著名的是他從私人朋友、當時的美國副總統亞倫·伯爾手中買入的大量曼哈頓的土地。數據顯示,1800-1820年這21年間,他在買地上花了72萬美元。他的這一舉動在很多外人看來是非常愚蠢的,因為當時紐約的總人口不到10萬,老阿斯特買入的地基本都是無人居住的農田,他自己也不知道拿這些地來做什麼,但他認為未來紐約會有比較大的發展前景,所以也就一直「愚蠢」地持有著大量的土地,雖然其他很多人也看到了紐約的前景,但很少有人能像老阿斯特這樣不為其他快錢的誘惑所動,耐心地持有這些荒地。

  

  老阿斯特1834年將他的貿易產業賣給了別人,自己專心地做起了地主。老阿斯特從事地產的模式比較簡單,他將土地分成一塊塊長租給別人開發,自己收取租金。在1848年老阿斯特去世時,他共持有470個租約,外加很多未使用的土地,這些租約一年的租金是20萬美元—1848年的20萬美元是不小的數字,1867年美國從俄羅斯手中買下阿拉斯加花了760萬美元,老阿斯特只要在1848-1867年的20年間維持每年20萬美元的租金收入,1867年時他就可以買下半個阿拉斯加。老阿斯特去世時被人稱為「紐約的地主」,這個地主生前的遺憾是當年因為猶豫而沒有買下整個曼哈頓上城區。

  

  理想的繼承人

  

  老阿斯特去世時留下了2000萬美元的資產,其中大部分是曼哈頓的房產和土地,如今已很難計算當時他到底買了多少土地,但幾百英畝肯定是有的,按曼哈頓如今的地價來算,老阿斯特留下的這些土地價值將輕鬆超過百億美元。如果這筆錢當時全部換成黃金,2011年時將價值12億美元,但這遠遠不及老阿斯特留下的地段極佳的土地增值顯著,況且持有黃金是不能帶來收入的。老阿斯特一生善於規劃並富有遠見,這不僅體現在他的地產事業上,也體現在他對身後財富傳承的規劃上。

  

  在繼承人問題上,老阿斯特既是不幸的,又是幸運的:不幸的是四個兒子兩個早亡,長子又是精神病人,幸運的是他所剩的唯一健康的兒子—威廉·巴克豪斯·阿斯特(後稱小阿斯特)是一個理想的繼承人(附圖)。

  

  

  與大眾心中理想的繼承人有所不同的是,小阿斯特沒有旺盛的精力,也沒有很大的野心,老阿斯特賣掉貿易產業的一個原因就是小阿斯特不願意接手。小阿斯特所擁有的是不為外界所動的驚人的耐心,以小阿斯特繼承的遺產數量和性質來說,只要有一點點的才華和精力就有可能將他帶入揮霍家產的境地,因為做地主是極其平淡乏味的,如果想做點其他事業就可能需要將土地賣掉,而當時賣土地的行為將在未來被證明是極其愚蠢的。老阿斯特很瞭解他的兒子,「威廉不會賺到錢,但他會保住他所擁有的」,對於老阿斯特來說,這正是他所希望看到的身後情景。

  

  設立美國首個家族信託

  

  對於身後的財富傳承,老阿斯特做了很多思考和準備。

  

  首先是婚姻,小阿斯特的婚姻是父親包辦的,對於生在那個年代和那樣家庭的小阿斯特來說,自由婚姻是不用想了。他的父親為他找了當時美國紐約州的參議員、將軍阿姆斯特朗的女兒做妻子,這一政商聯姻包含了雙方冷血的形勢互判,阿姆斯特朗當然非常願意有一個有錢的女婿,而老阿斯特卻不太願意給媳婦的家族貢獻過多的財富以換取政治資本,所以他為這場婚姻設置了一個未來成為阿斯特家族傳統的條約。這個條約很簡單,就是嫁入阿斯特家族的媳婦要放棄丈夫的遺產分配權,但能相應得到一筆固定的金錢。加上阿斯特家族的主要財富是不傳女兒的,這將保證家族財富儘可能多地保留在家族成員手中。老阿斯特的這種做法雖說不近人情,但在財富傳承上卻很有效,日後家族中一個主要成員沒有遵守這一傳統,也確實造成了家族財富的散落。

  

  之後,老阿斯特為他的子孫們設立了信託,他被歷史學家認為是開創美國設立家族信託先河的人。他將大部分財富(1500萬美元)留給了小阿斯特,但其中的一半,小阿斯特並沒有直接控制權,而是以信託的形式存在,並由一個6人組成的委員會控制,這一部分財富將在小阿斯特去世後自動留給老阿斯特的孫子輩成員。同時,他還對出售、贈與土地和房產等行為做了諸多限制,他希望後代不要因為一時頭腦發熱而賣掉祖傳的土地。

  

  最後,他還在遺囑中為後代立下了財富傳承的原則,這一原則可以概括為:集中傳承,傳男不傳女,傳內不傳外。具體到細則上,他在遺囑中規定:

  

  ●他的女兒只能自由支配她們繼承的財產所產生的現金;

  

  ●女兒繼承的財產在任何情況下都不能賣出;

  

  ●他的女兒去世後,其中一半的財產要留給小阿斯特也就是家族主要繼承人的後代;

  

  ●所有繼承他財產的家族成員,在任何情況下都不能把財產給予其他外人,如果某成員去世了,他的財產歸他的後代,如果他沒有後代,必須要留給家族其他分支的成員。

  

  雖然遺囑在法律效力以及對後代的行為規範上能起到的作用有限,但老阿斯特還是將自己對財富傳承的思考以祖訓的形式留給了後代。

  

  遺忘祖訓的代價

  

  老阿斯特的規劃和運氣,讓阿斯特家族在他去世後的60年中穩穩地主導著美國上層社會,小阿斯特不負所望,安安穩穩地做著無聊的地主,阿斯特家族的財富也不斷地增長著。阿斯特家族走到第四代時分為了兩支,其中一支留在了美國,另一支移居英國。美國這一支的主要成員是約翰·雅各布·阿斯特四世,他是這一分支的主要繼承人,也是這一代中最有名的一個,不過讓他聞名於世的是他非常不幸地遭遇了一個讓全世界震驚的事件。

  

  1912年,時年47歲的阿斯特四世作為當時的世界首富登上了泰坦尼克號,後來的結果眾所周知,阿斯特四世不幸遇難。失去阿斯特四世對家族來說是一個巨大的損失,作為父親唯一的兒子,他繼承了價值7200萬美元財產中的主要部分,他的姐夫是羅斯福總統同父異母的兄弟,正值黃金年齡的他還沒來得及安排好身後的一切,便和泰坦尼克號一同沉入了海底。

  

  阿斯特四世的大兒子文森特按照家族傳統繼承了他8500萬美元財產中的6300萬,財富的傳承看似順利完成,但當時只有20歲的文森特還未完全成熟,況且文森特有一個不幸的童年,比如他的繼母會在公眾面前羞辱他。繼承了巨額遺產後的他一方面為了證明自己,一方面想讓家族擺脫地主的不良名聲,加上一些其他的因素(稅收增加、地產市場不景氣),他逐漸賣掉了總共價值4000萬美元的土地,例如位於時代中心的一塊地賣了237萬美元,帝國大廈的土地賣了756萬美元。後來的事實證明,他遠沒有他的曾曾祖父那樣的能力來為家族創造財富,他的事業並不是很成功,他將老阿斯特留給後代的祖訓忘了,「除非是為了增加其他地產的價值,否則不要賣掉你手中的地產」,遺忘這個明智而又經得起時間考驗的祖訓所付出的代價是慘痛的。

  

  阿斯特家族家底雄厚,如果文森特沒有做出另外一個違反家族傳統的決定,他的這一家族分支還不至於沒落得如此之快,他做的這個決定是將遺產全部留給他的第三任妻子布魯克·阿斯特,並任其自由處置所有的財產。有理由相信,他將財產留給布魯克是希望她繼續從事他的慈善事業,他被外界稱為阿斯特家族中最有社會良知的成員,布魯克在文森特1959年去世後的40多年中總共捐出了2億美元的資產。

  

  如果沒有大量出售紐約優質地段的地產,沒有因為要做慈善而出售所剩資產,今天阿斯特家族所持有的紐約土地的價值將令人難以想像。我們或者可以問,如果阿斯特家族不賣出來那麼多地的話,還會不會有紐約的今天?老阿斯特當年對家族後代苦口婆心的教導,到家族第四代時已逐漸被淡忘,阿斯特家族的英國分支也因為同樣的原因而逐漸走向衰落。

  

  其英國分支始於家族第四代成員威廉·華爾道夫·阿斯特,不過也正是從他這裡,阿斯特家族逐漸走向了沒落。他是一個追求奢侈生活的人,在英國買了很多住所,包括幾個著名的城堡,然後大肆舉辦各種宴會,他還賣掉了曾祖父留給家族的曼哈頓地產來支持自己奢靡的生活。雖然他獲得了世襲子爵的封號,但也揮霍了祖上流傳下來的寶貴財產。他在身前就為兩個兒子設立了信託來避免過高的稅收,不過他留給後代的財產已大為減少。但瘦死的駱駝比馬大在這一分支上得到了體現,威廉的後代現在仍然維持著英國貴族的地位,並在當地商界以及政壇獲取了一定的成就,這一家族的第五代到今天的第七代都是英國上議院議員,第七代成員威廉·阿斯特的繼女薩曼莎如今是英國首相卡梅隆的妻子。

  

  阿斯特家族的傳承啟示

  

  1、獨特的模式:「收入+規範」

  

  老阿斯特在為後代考慮時可謂殫精竭慮,首先他為後代創造了極佳的盈利模式—地租收入,而且隨著經濟的發展,地租容易產生越來越大的穩定現金流。同時他開創了美國家族信託的先河,任用委員會控制家族信託,並設立了限制賣地和集中傳承等措施用以規範後代的行為。信託克服了遺囑的諸多限制,能更好地通過行為規範和設定轉移原則來保護家產。老阿斯特的深謀遠慮極為罕見。

  

  2、守家難得耐寂寞

  

  不過,阿斯特家族的沒落也令人唏噓,財富外流、後代靠變賣土地來從事其他行業,這些老阿斯特明確禁止的行為還是發生了。對絕大多數大家族來說,後代由於閱歷、慾望方面的原因,超越第一代的可能性非常小,所以應該看清自我,耐住寂寞,守好江山。很多人會覺得先人的話落伍和不合時宜,但往往這些話卻非常有智慧,所以,「莫忘祖訓」應是財富傳承中極其重要的一個原則。

阿斯特 阿斯 家族 紐約 地主 浮沈 沈記
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【反思】今夜酒店特價浮沉路:曾有一半決策是錯的

http://new.iheima.com/detail/2013/1207/56946.html

2011年9月今夜上線App Store,黑馬本色乍現,當天拿下「旅行類」排行榜第一,次日沖上總應用排行榜單第二名,第三天便收穫10萬用戶。這個號稱晚上6點後在手機上賣特價房的應用,在誕生之初就獲得了不少關注與支持。不久就拿到了君信資本2000萬元的天使投資。然而今年年初,今夜就從位於上海市中心中山公園附近的整套現代化辦公區撤退到了淞虹路(近虹橋機場)上一個破舊的辦公園區內,租金也由此從13萬減少到3萬。對於現在的任鑫來說,這兩年來最讓他記憶深刻的不是從市中心搬家到連亞馬遜都不支持貨到付款的城鄉接合部;不是兩個創始人一年半多沒有拿工資,儲蓄將盡的危險;也不是移動「輕創業」變得越來越重,難以在下輪融資時講出一個好故事的失落。他記憶最深刻的畫面是,公司決策失誤導致開支需要全面緊縮,降薪的決定迫使一部分老員工離職。任鑫表示:「做為創業者,我感觸特別深刻,因為我知道這個令人難過的畫面是我決策上的失誤所導致的。」i黑馬將此文分享給大家,希望對大家有所幫助。

兩年前,當巨頭一邊橫亙在中國互聯網的各個入口,一邊窺覬著移動互聯網的一舉一動時,一批躊躇滿志的創業者帶著無限希望衝進了移動互聯一片新的戰地。兩年後,曾經的藍海早已成為紅海。

宏觀上看, 國內移動互聯網的飛速發展使得中國首次站在了世界科技趨勢的前沿地帶,然而細細一數,這股浩浩蕩蕩的移動潮流中,大浪淘沙所剩下的公司並不多,留下後活得風光的公司更是少之又少。

趁著那一波大潮起來的今夜酒店特價(以下簡稱為「今夜」)也走過一段彎路。

2011年9月,今夜上線App Store,當天拿下「旅行類」排行榜第一,次日沖上總應用排行榜單第二名,第三天便收穫10萬用戶。這個號稱晚上6點後在手機上賣特價房的應用,在誕生之初就獲得了不少關注與支持。

今夜創始人任鑫告訴騰訊科技:「2011年是一個資本大年,拿錢很好拿。上線沒多久,一週內就見了17個一線風投,包括紅杉資本等。我們談判的態度也比較強硬,要求一週之內出TS,一個月內到Bridge Loan。」最後,今夜拿到了君信資本2000萬元的天使投資。

然而今年年初,今夜就從位於上海市中心中山公園附近的整套現代化辦公區撤退到了淞虹路(近虹橋機場)上一個破舊的辦公園區內,租金也由此從13萬減少到3萬。對於現在的任鑫來說,這兩年來最讓他記憶深刻的不是從市中心搬家到連亞馬遜都不支持貨到付款的城鄉接合部;不是兩個創始人一年半多沒有拿工資,儲蓄將盡的危險;也不是移動「輕創業」變得越來越重,難以在下輪融資時講出一個好故事的失落。

他記憶最深刻的畫面是,公司決策失誤導致開支需要全面緊縮,降薪的決定迫使一部分老員工離職。任鑫表示:「做為創業者,我感觸特別深刻,因為我知道這個令人難過的畫面是我決策上的失誤所導致的。」

創業之初的兩個錯誤決策

2011年10月,經過上線風光後的今夜就受到了來自攜程的全面打壓,攜程表態:任何與今夜合作的酒店都將直接下架攜程。

11月,任鑫在北京召開了一場媒體發佈會,邀請到錦江集團CEO、前莫泰CEO等上海200多家酒店高層到場助陣,一方面顯示今夜與酒店的關係過硬,以此回擊來自攜程的打壓;另一方面則向媒體哭訴。

但是,據任鑫回憶說,當時的這些「哭訴」並沒有什麼實際的作用。所有來自科技、財經媒體包括資本圈的關注也都只是浮於表面的繁華。

而面對來自攜程的打壓,今夜自身的兩大決策失誤讓自身的局面更加危急。

首先是「每個城市只做10家精選酒店」的想法。任鑫說:「創業之初,一直是表面風光,但實際業務做得很差。」

今夜初期學習的是美國紅極一時的Hotel Tonight。HT在美國每個城市只做3家酒店。這種精品酒店模式可確保每個酒店都能獲得大量的訂單,從而加強話語權。

然而,這個想法忽略了中美文化間的兩個重要差距。美國近80%都是品牌深入人心的連鎖店,用戶更容易感知到打折力度;而在中國,像如家和7天這樣的連鎖店不到20% ,單體酒店居多,在消費者不熟悉的情況下,巨大的折扣力度反而會引起懷疑心理。

最糟糕的是,在攜程的兇猛打壓下,2011年10月以後,今夜在每個城市只剩下了3-4家酒店可供用戶選擇。

此外,這個想法還忽略了交通的差距。美國的汽車普及度高,在強大的價格因素刺激下,用戶很容易就開著車去到較遠的地方住酒店,尤其在地域廣闊的西部和中部地區;然而在中國,並非人人有車,即使有車,大城市的堵車現象也扼殺了多數用戶去住低價酒店的衝動。

顯然,用戶更在乎自己身邊有什麼熟悉的酒店,並且期望一個更多樣化的比對範圍。

其次是堅持只做手機支付。任鑫告訴騰訊科技,從當時的後台監控數據可以看到:每20個選擇手機支付的用戶中,有19個支付失敗。

上線以後2個月,今夜一直在糾結是不是支付平台的問題,不斷地與各個支付平台談合作,但是最後發現,是用戶不習慣在手機上直接支付。

「剛開始的那幾個月。每天十幾萬的訪問量,成功支付的訂單不到10個。」任鑫表示。

從「輕模式」轉向「重模式」

2011年末,任鑫與另一位創始人鄭海平決定全力調整創業策略,果斷放棄精品酒店路線和手機支付策略。這就意味著,今夜要從一個酷炫的移動互聯網「輕模式」向一個枯燥繁重的傳統行業「重模式」轉移。

為此,今夜開始增加更多合作酒店。

「我們發現,很多用戶不放心6點以後再訂房,寧願先定一個房間然後到晚上搶到更便宜的房間後再換過去。」任鑫表示。

於是,今夜在2011年末和藝龍談合作。並在2012年3月招募了一支十幾人的銷售團隊。

據悉,今夜與藝龍共同分享的酒店資源有3萬多家,這些酒店支持全天賣房,價錢跟藝龍基本持平,但新用戶可以獲得今夜30+10元的返券。

雙方採取訂單分成的操作模式,超過一半的利潤會落到今夜手中,訂單最終歸屬藝龍。對於藝龍來說,集合小應用的訂單量能夠再酒店方面獲得可以抗衡攜程的話語權。

至於今夜的特色,也就是晚上6點以後推出的特價房,主要針對一,二線城市。今夜銷售團隊掌握有大約3000家酒店的資源,每天能夠準點開始賣房的有1000多家,每單今夜平均可盈利25元。

調整了整個賣房模式以後,從2012年4月起的半年內,今夜保持了每週8.6%的訂單增長率。

這讓今夜看到了自給自足的發展勢頭。

2012年國慶,訂單大量湧入。由於今夜採取後台運營的外包策略,導致成個訂單流程癱瘓,許多用戶在下單後要等待30分鐘才能收到確認短信。

任鑫研究後發現,國內的酒店信息化程度相對較低,對於酒店應用來說想要提供更好的用戶體驗,就必須要投入更多的人力去落實好每一個信息環節的確認。

於是,國慶「危機」後,今夜開始了為期6個月的自建後台運營團隊之路。

房控團隊負責在用戶預定時打電話確認酒店是否有房;訂單執行團隊在用戶支付後確保與酒店的交流暢通;客服團隊以及訂單結算團隊等等。

因此,今夜員工數從一開始的30人,一路飆升到了100多人,其中大部分的員工都是後台運營人員。

未來將嚴控錯誤成本

目前,今夜的用戶規模在700萬左右,每天的訂單數目近2000,年收益在千萬元。

今夜如今的業務模式越來越」重「,但這種」重「模式一方面不容易獲得下一輪融資,另一方面,對於許多抱著移動互聯網好玩有趣的心態而加入創業的員工來說,耐心在不斷減弱,未來很有可能會有一波離職潮。

為此,任鑫總結了兩年的創業經驗,第一條是作為初創公司還是要保持低調,用戶和產品為先;第二條是想法執行和產品研發前,要先做市場測試。

「今夜的模式越來越像苦逼的電商」,除了看得到的全面緊縮開支,任鑫坦言自己最近一直在看《精益創業》,他坦承,「兩年來,自己的決策一半都是錯誤的,未來,我也不可能避免錯誤,但是我能做到的是,儘量減少錯誤的成本。原本一個失誤燒掉1000萬,現在我希望損失幾萬塊就能夠回頭。」

任鑫要求團隊投入做產品前,先搞清楚市場的需求。比如說,今夜希望向UGC(用戶產生內容)靠攏,團隊先利用微信、微博等進行測試,嘗試用戶是否此類意願,得到肯定的答案後再進行產品的研發和推廣。

反思 今夜 酒店 特價 浮沈 沈路 曾有 一半 決策 是錯 錯的
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股海浮沉兄弟轉戰雞蛋仔

2014-08-21  NM
 
 

 

股市跟商場,是兩個完全不同的世界。三十一歲的譚瑋叡(音:銳)(Calvin)和弟弟譚瑋銓,八年來都是炒期指,生活如坐過山車。他們試過賺過千萬,亦因一場金融海嘯令身家大縮水。去年恆指橫行,兩人無啖好食,細佬阿銓厭倦瞭望天打卦的日子,於是與大哥及老死Eric拍住上,三人由股海轉戰商場,兩個月前在佐敦開設「乜嘜雞蛋仔」,賣十八蚊份的榛子朱古力味雞蛋仔。不過鋪頭未企穩陣腳,拍檔Eric因與兩兄弟意見不合而退股。加上食物成本貴,開業兩個月只賺得萬多元。內外夾擊,但兩兄弟沒有氣餒,深信打響名堂後,便能開分店賺大錢。一蚊一蚊賺,與往日炒股每日動輒賺六位數相距甚遠,但細佬阿銓說:「我覺得而家先有實在嘅感覺。我由細到大都鍾意食雞蛋仔,希望可以做到全港最好食!」

「唔該一個原味,一個花生醬煉奶!」客人落單後,阿銓倒下雞蛋仔蛋漿,合上雞蛋仔爐,利落地將爐翻轉,並用刀削去流出來的蛋漿,三分半鐘後新鮮出爐,整塊起出,再用電風扇吹乾,一塊外脆內暖的雞蛋仔就此誕生。大汗疊細汗的阿銓,其實自畢業後跟隨哥哥Calvin進入股票行工作,一直都在冷氣房炒股。兩兄弟試過一日勁賺五十萬,翌日又勁蝕三十萬,戶口餘額總像過山車般走上走落。Calvin說:「其實自○九年後個市已經好差,我個股票組合由千七萬跌到而家一千萬多啲。」兩人認為這種生活太不實在,兩人的老死Eric,去年遊說兩兄弟合資開雞蛋仔店,Eric的父親是小食店龍頭「龍津」股東之一,於是他向其父請教雞蛋仔配方。眾人小試牛刀,合資三十萬元,在佐敦渡船街開舖。但做生意跟炒股不同,不能不如意就即時沽貨(執笠)離場,每天都充滿挑戰。

股東爭拗拆股收場

開舖不夠一個月,仍未有錢賺,三人的合作便出現問題,Eric更決定退股唔玩。阿銓指三人在鋪頭全職工作,各人支一萬一千元人工,但Eric卻要求加薪至二萬元,他說:「Eric覺得自己花咗好多時間喺鋪頭,出去打工都唔只賺到呢個數。但鋪頭都未有錢賺,又點可以咁快加人工。」三人在出糧方面,一直找不到共識,最後Eric決定退股。當初每人夾十萬元開舖,但Eric賣股要求拿走十八萬,最後兩兄弟還價十五萬,阿銓說:「開咗一個月,仲未賺到錢,正常佢應該蝕住走,但我哋唔想麻煩,所以就寧願俾多啲錢。」記者致電Eric,他坦白說:「盈利咁少,仲要分三份,我係碩士畢業,出去打工搵得仲多,加上我日日整雞蛋仔,好快右手出現腕管綜合症,中指同無名指開始麻痺,要做物理治療。其實大家都有問題,無謂互數不是。」阿銓亦強調與Eric仍然是朋友,不過分道揚鑣後,一直未有聯絡,記者相信雙方心中都有一條未拔的刺。拆夥既成事實,兩兄弟唯有頂硬上。鋪頭少了一個人,他們即時動員全家幫手,Calvin找其女朋友,幫手設計招牌圖案及傳單,爸爸負責廚房,媽媽Eling負責鋪面,她說並不習慣:「我以前做文職,而家要企全日好辛苦,我住元朗,搭村巴再轉車出嚟,每日淨係來回都三個鐘。」不過,媽媽認為Eric退股對兩兄弟是好事,因此願意無條件支持:「鋪頭可以自己話曬事,一家人亦更團結。」

毛利低阿媽下海送外賣

Calvin對鋪頭位置充滿信心,不但租金平,他認為就近柯士甸站,附近有不少新盤,如已入夥的御金國峰及銷售中的Grand Austin等。加上近幾條街都沒有雞蛋仔及小食店,就連旁邊的7-ELEVEN亦沒有賣魚蛋等熟食,令Calvin的鋪頭做「獨市生意」。這裡的雞蛋仔共有五種味,包括原味、朱古力、榛子朱古力、花生醬煉奶及芝麻味。開張兩個月,每日都賣出百多底雞蛋仔,連同賣魚蛋燒賣,營業額達十多萬,但旺丁卻不旺財,扣除食物食本、人工及雜費後,每月只得一萬二千元落袋。記者過去訪問不少小食店,食物成本佔營業額一至兩成,惟「乜嘜雞蛋仔」食物成本連雜費佔三成五,令毛利大減。Calvin坦言為打響名堂,希望用真材實料,坊間的朱古力味雞蛋仔,只是在蛋漿加入朱古力粉,但「乜嘜雞蛋仔」用的朱古力是Hershey's朱古力粒,每粒蛋仔中間都放有兩至三粒朱古力,一底共有五、六十粒朱古力粒,非常重本。一箱Hershey's來貨價約四百五十元,共十多包,每包可做廿底雞蛋仔,單是朱古力成本已佔雞蛋仔售價一成多。榛子亦是預先焗起,再去皮及絞碎,放入雞蛋漿內,花生是用原粒花生絞碎,花生醬則用頂好牌,食客李小姐在門外吃一口花生醬煉奶雞蛋仔後表示:「唔太甜,幾香口!原來佢個花生味入面真係有一粒粒嘅花生粒,幾特別喎!」客人喜歡,但卻令成本大增,「乜嘜」定價亦比對手平,一底原味雞蛋仔售十三元,油尖旺區賣十五元。他們近日積極開拓客源,希望做到薄利多銷,Calvin指鋪頭已增設外賣,只要買滿八十元便可送貨。媽媽於非繁忙時間亦四出派傳單:「遲啲會去埋柯士甸站派﹗」

細佬踏實大哥心雄

做小食生意,細佬阿銓瞓曬身,開業前花兩個月時間調味,「前後掉咗兩百底雞蛋仔,先整到而家呢隻味。雖然Eric爸爸有條方程式,但老人家無準確記低配料份量,最後都要慢慢試。」蛋漿堅持每天新鮮即製,現時阿銓每朝提早一小時返回鋪頭整雞蛋漿,下午用完再整過。他亦十分細心,每落一種配料都用磅秤過,加水都要量過,非常科學化,更把方程式用電腦記低,他說:「麵粉多咗,或水少咗,味道都會唔同曬。」不過,大哥Calvin卻志不在此,不但有其他生意在身,亦有繼續炒股。Calvin覺得自己鋪好食過北角某著名雞蛋仔,一心只希望雞蛋仔鋪可以盡快開分店。他說:「喺旺區開分店先至真正賺到錢。我計劃要開好多間分店,之後打入台灣市場。我呢啲炒開股嘅人心態都進取嘅,唔會只做一間鋪頭咁冇大志。」他希望日後可以向銀行借錢融資,事實上要向銀行借錢做生意,公司至少要經營兩年以上,經營模式亦是考慮因素之一。「乜嘜雞蛋仔」易被人複製,現時亦只賺一萬多元,相信短期難獲貸款,Calvin打算先用炒股賺來的錢開檔。細佬阿銓卻希望循序漸進,現階段只想做好雞蛋仔,未如大佬心雄:「相比以前,我而家好有滿足感,希望可以做全香港最好食嘅雞蛋仔!」

開業資料(6/14)

租金^:$113,000 裝修:$70,000 入貨:$25,000 雜費:$32,000 設備:$60,000 總投資:$300,000^三上一按及經紀佣金

營業資料(8/14)

營業額:$114,000 租金:$25,000 人工:$36,000* 料材:$34,000 雜費:$7,000 盈利:$12,000*包括兩位老闆及兩名兼職

一點意見

串燒店串皇老闆Ringo,三月份在荃灣路得圍開設第三間分店。1. 定位不清晰:應只賣雞蛋仔,因為雞蛋仔是乾貨,但魚蛋是濕貨,至少需要兩個人手去處理,如果只賣雞蛋仔可以只用一個人手,節省工人成本,雞蛋仔蛋漿自行調製,利潤空間較大,魚蛋要靠供應商入貨,利潤空間較低。2. 趁平價囤積:要留意食品價格行情,如留意到價錢有上升趨勢,應該盡快增加存貨。3. 控制成本:堅持出售優質食品是好事,但不一定只用貴價材料就好食,雞蛋仔的蛋漿是最容易控制成本的地方,如當中的麵粉、砂糖,最貴的材料不一定最好食。

股海 浮沈 兄弟 轉戰 雞蛋
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摩托羅拉浮沈路:手機的發明者為何會衰落?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0906/145506.html

i黑馬:近日,摩托羅拉在他們位於芝加哥最大建築物的全球總部,一口氣發布了兩款智能手機、一款智能手表,以及一款標榜“精巧似耳環”的藍牙耳機。這些新品的發布,仍在昭示著昔日手機巨頭的野心,雖然現在的它與鼎盛時期不可同日而語。雄獅老矣,但我們仍有必要回顧一下它的昨日“英姿”。
 
\2011年1月,摩托羅拉移動公司(Motorola Mobility)從當時陷入困境的通信公司摩托羅拉(現在稱為摩托羅拉系統公司,Motorola Solutions)剝離。7個月後,也就是2011年8月,谷歌以每股40美元的價格收購摩托羅拉移動,總額約為125億美元。2014年1月30日,聯想正式宣布斥資29億美元收購摩托羅拉移動業務,預計將在年內完成並購。
 
4月,摩托羅拉移動總裁兼首席運營官里克-奧斯特羅(Rick Osterloh)在一次會議上表示,該公司的增長率可以招來一些初創公司的羨慕和嫉妒:“摩托羅拉移動今年第一季度的出貨量為650萬部,較去年同期增長61%。”
 
但他沒有說的是,該公司在全球智能手機市場的份額只有區區2%。他也沒有說,2014年第一季度該公司虧損1.98億美元,而且自從被谷歌收購以來,雖然它已經裁減了大約1.7萬名員工,累計虧損還是超過了10億美元。
 
被華爾街的惡狼拆分,被科技新貴榨取專利,然後又在巨額虧損的情況下被一家中國公司收購。摩托羅拉曾經有過輝煌的歷史,它何以淪落至此呢?
 
在采訪過多位了解摩托羅拉內情的人士之後,《芝加哥雜誌》(Chicago Magazine)近日撰文稱,很多擺在眼前的事例說明,巨大的成功也可以招來巨大的麻煩,當摩托羅拉的管理層拋棄了數十年來的優秀企業文化時,當良性的內部競爭演變成惡性內鬥的時候,該公司開始出現各種問題。
 
創立之初的企業文化
 
1928年,33歲的伊利諾伊州人保羅-加爾文(Paul Galvin)創辦了摩托羅拉公司的前身。保羅和他的兄弟喬在公司里培養了一種促使人們不斷發明創新,不斷從失敗中學習的風氣。願意承擔風險,舍得在培訓研發上進行投入,強調員工之間的相互尊重,這些都是摩托羅拉有口皆碑的優點。
 
當時摩托羅拉的主要收入來源是面向企業(而不是面向消費者)的技術與設備,尤其是公共安全與國防領域的技術和設備,比如警方使用的雙向無線對講機,二戰士兵配備的無線步話機,以及民防通信使用的微波無線電系統。
 
電器工程師馬丁-庫伯(Martin Cooper)曾領導該公司開發了首款蜂窩電話,他表示,公共安全業務“是我們的核心業務”。在摩托羅拉工作不僅僅是在打一份工,而且也是在達成一項使命。
 
倡導內部競爭的初衷
 
1956年,保羅決定引退,於是他34歲的兒子鮑勃-加爾文(Bob Galvin)接掌了摩托羅拉。鮑勃後來被譽為20世紀美國最偉大的實業家之一。從1959年到他卸任董事長時的1990年,摩托羅拉的年營收從2.9億美元增長到將近110億美元,成為了美國最大的50家公司之一。
 
鮑勃和他參與挑選的繼任者都堅定地認為,在競爭的推動下,公司可以百尺竿頭更進一步。克里斯-加爾文(Chris Galvin)解釋說,由於摩托羅拉當時缺乏外部競爭,“我們就不得不制造一些內部競爭。”比如,CEO會獎勵業績最好的部門,以此來促進各個部門互相競爭。
 
在鮑勃執掌摩托羅拉的時期,這種內部競爭促使公司內兩大具有互補性的業務蓬勃發展:一是摩托羅拉的通信部門,負責為政府和企業客戶網絡、無線電設備和電話;二是半導體部門,負責向通信部門提供芯片(後來還向蘋果等其他公司提供芯片)。
 
註入企業文化的毒素
 
在摩托羅拉發明的各種發明,手機無疑是最變革性的。奧蘭多-威爾森(Orlando Wilson)曾1960至1967年間擔任芝加哥警察局的局長,他提出的一個要求促使摩托羅拉發明了手機:當時芝加哥暴力犯罪活動十分猖獗。威爾森希望巡警能從警車里出來,在街上步行巡邏,但同時也能保持聯絡。
 
於是,庫伯等人設計出了一種手持電話,可以通過無線蜂窩網絡保持聯系。鮑勃意識到,除了警方巡邏之外,很多別的地方也可以把這種設備派上用場。因此,他撥出1億美元來開發這種設備。1973年,庫伯用一個靴子般大小的原型機撥了出第一通電話——撥給了競爭對手AT&T貝爾實驗室。
 
但直到1984年,摩托羅拉DynaTAC手機才做好了投放市場的準備。自那之後,手機業務就開始呈爆發式增長,它成了摩托羅拉公司、整個產業,以及美國的熱點。1986年,鮑勃從CEO的職位上退休了。
 
不過,手機也給摩托羅拉的企業文化註入了一種毒素。公司的公共安全部門負責出售警用、消防用設備,該部門的員工只能眼巴巴地看著手機業務部門的同事大把掙錢,大把花錢。手機部門的有些員工在拿到獎金當天,便去購買了豪車。手機業務迅猛發展的那段時期中,在一次慶祝派對上,手機部門的營銷團隊雇傭了男模來表演,這些男模塗上了綠色顏料,穿上做成美元符號的裝束,大唱“我們在錢里呦”。
 
各自為政的時代
 
摩托羅拉的“部落戰爭”時代拉開了序幕。公司沒有把網絡技術和手機技術融合起來的計劃。這兩個部門在進行完全獨立的運作,朝著完全不同的方向發展。
 
在網絡方面,摩托羅拉很早就開發了數字蜂窩技術,其數字網絡專利帶來了豐厚穩定的特許使用收入。但令人難以置信的是,摩托羅拉的手機部門卻覺得自己沒有必要急著從模擬技術轉向數字技術。
 
而摩托羅拉的網絡工程師也覺得沒有必要幹等著。麥克-迪南諾(Mike DiNanno)1984年到2003年期間曾在摩托羅拉供職,他說,上世紀90年代,該公司有上千名網絡工程師在使用高通公司制造的數字技術手機。而高通當時還是摩托羅拉在電信半導體行業中的一個死對頭。“網絡部門的大樓里,連一部摩托羅拉手機都找不到,” 迪南諾說,“盡管公司的另一個部門多年來一直在和高通死磕。”
 
當時公司的業績還未受影響。但過了一段時間之後,惡果就顯現了出來。
 
分道揚鑣的命運
 
摩托羅拉開始走下坡路之後,雖然Razr的熱銷帶來過一波強勁反彈,但最終還是陷入了很多雄風不再的美國企業陷入的境地:受到華爾街人士的擺布。這個入侵者名叫卡爾-伊坎(Carl Icahn),曾被《財富》雜誌稱為“地球上最精明的投資者”。
 
伊坎認為摩托羅拉手機業務雖然還有希望,但前景艱難,同時他也認為,人們大大低估了摩托羅拉的公共安全業務的光明前途。所以從2007年開始,此人大舉買入摩托羅拉股票。最終持有該公司超過6%的股份,成功獲得董事席位。他的目標是:說服董事會分拆摩托羅拉,讓它對股東的價值實現最大化。
 
他成功了。2008年,摩托羅拉開始著手把手機部門從公共安全與企業部門中剝離出去。2011年1月,摩托羅拉移動公司(Motorola Mobility)和摩托羅拉系統公司(Motorola Solutions)正式分道揚鑣。
 
重組後的董事會任命格雷格-布朗(Greg Brown)為摩托羅拉系統公司新的CEO。
 
摩托羅拉移動公司後來的命運,本文開頭已經做過描述。下面我們來看看摩托羅拉系統公司的狀況:
 
自從拆分之後,摩托羅拉系統公司已將其全球員工的人員削減了三分之一強。但在這段時間中,它的股價卻上漲了68%,比標準普爾500指數的漲幅還略高一點兒。目前摩托羅拉系統公司的市值大約是摩托羅拉移動的4倍。而系統公司還在招人補充軟件開發等崗位空缺。
 
該公司CEO布朗是如何扭轉局面的呢?首先,摩托羅拉系統公司的客戶是機構和企業,所以它不受消費市場價格競爭的影響。此外,該公司的商業模式類似於蘋果。也就是說,客戶越是購買一家公司的產品,就越是粘著於這家公司的產品和服務生態系統。一些資料顯示,摩托羅拉系統公司目前在美國應急通信設備市場上占有主導地位。
 
布朗目前的側重點,也正是昔日摩托羅拉大力強調的東西:軟件。具體來說,就是先進的軟件,可以大大提高警員、消防員等在工作中的安全度。試想一下,裝在外套上的攝像頭,每當警員從皮套里掏出槍支,圖像就會傳回警察局總部。還有像谷歌眼鏡那樣的設備,實時把數據(地圖,附近安全攝像頭的最新信息等)傳給警員。又比如某種感應器,可以自動檢測附近的槍聲在,在有人撥打911之前,就派人前往巡視。
摩托 羅拉 浮沈 沈路 手機 發明者 發明 為何 衰落
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點評:$Priceline(PCLN)$與$Expedia(EXPE)$ 誰主浮沈? 美股投資網

來源: http://xueqiu.com/6451872288/31342375

當今全球OTA第一把交椅歸屬問題,$Priceline(PCLN)$$Expedia(EXPE)$ 都以不同的標準宣稱過自己的老大地位。作為全球OTA巨頭,兩家各自均占有巨大的旅遊市場份額。兩家公司產品都有廣泛的市場接受度,適合各類預算不同的用戶的觀光和度假需求。本文分析了從投資者角度,P與E誰更勝一籌。

Priceline和Expedia均為納斯達克上市公司,他們與規模略小的另一個在紐約證券交易所上市的OTA企業Orbitz Worldwide類似,盈利模式主要通過廣告和預定。此類OTAs在市場上贏得用戶的賣點之一,在於其宣稱的價格最低、在線預定最安全;但誰究竟更成功?眾所周知,Orbitz與Expedia和Priceline相比,規模較小,所以本文重點在於比較OTA的兩大巨頭。將Orbitz此次從比較中剔除的另一原因在於除了規模問題,其近來存在的經營問題。例如,美國航空(American Airlines)和全美航空(US Airways)就長期以來的傭金糾紛,近日做出從Orbitz上撤下航班信息的決定,而3天之後又重新牽手,分分合合讓用戶,暴露出系列問題。

Priceline是OTA行業最大的集團,但股價一直保持居高不下,目前甚至高達每股1200美元,讓不少股市投資者望而卻步。Expedia緊隨其後,如果該集團一切運轉正常,那麽它股價趕超Priceline也並不是很遙遠的事情。那麽,這兩家公司對投資者而言,哪家“錢”景更好?

解讀Expedia
Expedia集團旗下包括當今主流的在線預定網站Expedia.com網站;Hotels.com,一個近年發展迅速的關註與酒店預訂服務的平臺;Hotwire.com,折扣旅行提供網站;以及Expedia Affiliate Network(Expedia聯盟網絡,簡稱EAN)。

同樣,Expedia在全球還擁有超過1萬家接入資本層面合作的戰略夥伴和子公司,活躍在旅遊的不同領域。例如專註於奢華旅行的平臺Classic Vacations;目的地服務和禮賓供應商Expedia Local Expert (ELE);起家於北美銷售地點散布美國和加拿大的郵輪網站Expedia CuiseShipCenter;企業商務旅行管理公司Egencia;中國在線旅遊企業Elong;以及歐洲在線酒店預定平臺Venere.com。

Expedia在收購戰略上,一直謹慎而有選擇。近年收購案中不僅包括上半年收購的澳大利亞最大的酒店預訂平臺Wotif.com,還包括Auto Escape Group和全球大型酒店垂直搜索平臺Trivago。

Expedia最早由Rich Barton和Lloyd Frink創建,並由微軟運營,後來因未能給微軟軟件業務帶來價值並且決策管理一直受如何為微軟價值貢獻所左右,而獨立出去。如今,Expedia在資本市場的估值大約在109.9萬美元。

Expedia總部位於美國華盛頓州的Bellevue,在全球包括歐洲、南美、亞洲設有30多個辦公場所。Expedia盈利模式主要來源於廣告和預定,類似於Priceline。然而,需要指出,就公司規模、營銷花費和收購團隊而言,Expedia花費遠超Priceline。

就個人用戶而言,Expedia的品牌感知度非常高。許多周圍的人都用過Expedia進行在線預定。而使用過Priceline預定酒店的卻非常少,甚至有不少人沒有印象這個品牌。

Priceline:
Priceline通過旗下各個品牌,包括Booking.com, Priceline.com, Agoda等網站,向全球客人提供超過30萬間的酒店選擇。在美國,他同樣提供汽車租賃、機票購買、度假產品、郵輪線路等。該網站也有專門的汽車租賃平臺。Rentalcar.com。

Priceline的第一莊采購案發生於2004年,即當時Priceline收購一家面向歐洲市場的酒店預定平臺ActiveHotels Ltd;隨後相繼收購了歐洲服務預定平臺,總部位於新加坡的在線住宿預訂Agoda.com,其業務與Priceline略有類似。

Priceline通過收購在線租車平臺RentalCar.com,Kayak.com, Doxc.com,和OpenTable實現再度壯大和發展。對這些企業的收購,也彰顯了Priceline在開闊全球市場上的雄心壯誌。

Priceline的總部位於美國Norwalk。它最早有Jay S. Walker創立,並憑借其具有專利註冊的“Name Your Price”(逆向拍賣)的業務模式,備受融資屆熱捧,在早期就有微軟聯合創始人Paul Allen這類重量級人物出現在投資人名單中。但受2000年互聯網泡沫的影響,創始人在2000年尾被迫離開董事會。次年2月,李嘉誠的長江實業(Cheung Kong Holdings)及和記黃埔購入Priceline的17.54%股權,並隨後增持超過30%,成為其最大的股東。

Expedia財務透析
Expedia的財務狀況一直不錯。最近幾季度的每股收益率均達到$0.18,超過過去幾季度0.03美元,對股市發出積極的信號。Expedia在2014年Q2最新的財報數據顯示,其Q2收入達14.95億美元,毛利達11.94億美元,凈利潤達到8937萬美元。

Expedia在研發、折舊/攤銷、銷售和管理等方面費用投入10.65億美元,調整後每股利潤達到1.03美元,稀釋後每股利潤0.67美元。預估市盈率(P/E ratio)達到25,略高於Priceline的24.98,可以說兩者之間的差別可以忽略不計。

在Q2,Expedia的每股收益甚至比美國投資公司Zacks Consensus預測的每股0.68美元高出38.24%,達到每股0.94美元。不少分析師甚至重新對Expedia在Q3的每股收益預測進行了重新調整,其中2人持“看漲”評級,4人持“看跌”評級。同時,也讓Consensus趨勢預測略微上行,從60天前的每股1.61美元,到每股1.62美元。

Priceline財務透析
Priceline在最近幾個季度財報表現同樣非常樂觀。Priceline最新財報顯示,其Q2收入達21.24億美元,毛利達11.83億美元,凈利潤5.76億美元。

公司在研發、折舊/攤銷、銷售和管理等方面費用投入11.50億美元,調整後每股利潤到10.98美元。

在Q2,Priceline每股收益比Zacks Consensus預測的11.34美元高出4.50%,即高出51美仙,達到每股11.85美元。不少分析師重新對Priceline在Q3的每股收益預測進行了重新調整,其中7人持“看漲”評級,4人持“看跌”評級。同時,也讓Consensus趨勢預測略微上行,從60天前的每股20.42美元,調整至每股20.57美元。

P與E  誰主沈浮
不容置疑,Priceline和Expedia在股市長期收益方面,都是投資前景優質的公司。但是priceline似乎已經發展到一個居高不下的階段,在旅遊的各個細分市場也表現出了更加的多元化,相比Expedia更加國際化,更關註與酒店方面,這非常重要,因為這是公司營收的主要來源。

同樣Priceline在旅遊行業中具有最低成本結構,其逆向定價或逆向拍賣模式能向用戶提供更便宜的產品和服務。Priceline的盈余異常(earnings surprise)目前來看更加樂觀,也在一定程度上表明該公司未來。

2012年CNBC報告指出,Priceline營收中有高達50%-60%來自歐洲,會使公司未來受歐洲政治地理等格局影響,雖然目前而言對Priceline還不是缺點,但未來或許會在一定程度對公司造成打擊。

另一個值得關註的問題在於,Priceline在Q2的資產收益率是21.46,而Expedia為4.99;就營業毛利率而言,Priceline在30.66,而Expedia在8.09.這也顯示出Priceline比Expedia成本效益更高效。

這也可以解讀為Priceline在國際上的霸主地位高於Expedia。當然,不可否認Trivago為Expedia的發展貢獻了更多增長的空間和原動力;但Priceline在美國、歐洲和全球不少市場的資本化為Priceline的領先貢獻不少。當然兩者在競爭中比分重扳的機會也非常可能,畢竟這兩個巨頭都在繼續發展。$TripAdvisor(TRIP)$ $攜程(CTRP)$ $去哪兒網(QUNR)$ $藝龍(LONG)$ $Travelzoo(TZOO)$ 轉載 品橙旅遊
點評 Priceline PCLN Expedia EXPE 誰主 主浮 浮沈 美股 投資
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创新传奇,业绩迷离:百年施乐的浮沉

http://www.xcf.cn/newfortune/cy/201510/t20151015_759251.htm


  尹一丁/文


  已经109岁的施乐,历经沉浮,早已是企业界名副其实的常青树。在靠一台复印机创造黄金10年后,施乐在技术 时代的变革前多次重新定位,但直到现在还未能成功完成转型。施乐的案例证明了,高科技企业可以以市场和用户为导向,但一定要以技术为纲,而强大的创新能力 未必能够给企业带来效益,如何将技术市场化和产业化是创新管理的核心。


  2015年7月,以生产复印机闻名的美国施乐公司(Xerox)公布了二季度业绩,总体表现依然不尽如人意,比上年同期下滑7%。对总收入贡献 高达56%的服务业务部下跌3%,而其赖以成名的文件技术业务部的收入跌幅更大,达到12%。这反映出正在深度转型中的施乐仍然未能彻底走出困境。


  创立于1906年的施乐,至今已有109年历史。诞生时的名字是哈罗伊德公司(Haloid Company),只是生产影相纸。1935年,它收购自己的用户—复印机公司Rectigraph,从此进入复印机行业。 1947年,它和巴特利研究所(Battelle Memorial Institute)合作开发基于静电技术的复印机,并在两年后成功推出第一款真正意义上的复印机。基于这款机器的成功,它在1955年将自己彻底转型为 生产复印机的企业。


  1960年,施乐成功推出第一台使用普通纸张的自动复印机Xerox 914,旋即风靡全球。从此,施乐进入了飞速发展的黄金十年,在复印机行业确立了无可争议的领袖地位,并跻身美国百强企业。上世纪70年代开始,理光和佳 能等日企的崛起给施乐带来了严重的挑战,再加上内部管理不善,施乐低迷了近20年,直到上世纪90年代初期才遏止住颓势,重夺失去的市场份额。进入 2000年后,施乐又重陷困境,几乎处于破产边缘,不得不进行大规模重组。在上任总裁安妮·默卡西 (Anne Mulcahy)的带领下,施乐终于起死回生,渐渐步入正轨。


  今天的施乐拥有近15万员工,市值118亿美元,业务遍布全球180个国家。在美国财富500强榜上,施乐位居第143位,同时也在 Interbrand全球百强品牌榜上排名第62位,仍然是一个实力雄厚的国际大企业。只是,施乐在技术时代的变革前不得不多次重新定位,直到现在还未能 成功完成转型。


  锐意创新,打造复印帝国


  历经百年仍能在国际商务中扮演举足轻重的角色,施乐的成功绝非偶然。创立伊始,施乐就有很强的创新意识。这在当时的年代是相当罕见的。早在上世 纪30年代,为提高市场份额,施乐的前身哈罗伊德公司就不惜投入数年精力开发一款质量更高的影相纸。即便是在美国大萧条时期,这款产品依然表现不俗。


  进入复印机行业后,哈罗伊德公司也是矢志不渝,坚持研发,经过十年的不断努力,终于在1949年成功推出第一款复印机。这款机器虽存在若干问 题,但因为在胶印领域里具有很好的应用,销量相当不错。哈罗伊德公司没有沉浸在成功的喜悦中,而是马上将利润投入到第二代产品的研发,于1960年推出载 入史册的自动复印机914。为开发此机型,施乐一共投入1250万美元,几乎是它在1950-1959年之间的总利润。但这款机器也让施乐获得了丰厚的回 报,1968年实现收入10亿美元。正因为如此,《财富》杂志称它为美国历史上最成功的产品。


  施乐积极强大的创新基因让它从不安于现状,总是在寻找新的技术突破。早在上世纪60年代后期,它就开始了前瞻性的研发工作,如打造无纸化的电子 办公室等。它也很早就看到了计算机技术的广阔前景,并通过收购数家电脑公司,在1970年成立了计算机部,开始向此领域拓展,可惜并没有成功。


  更值得一提的是,施乐于1970年在加州硅谷设立了大名鼎鼎的帕罗奥图研发中心PARC。这个研发中心是人类高科技历史上的传奇。从1971年 开始的5年间,PARC的研发成果惊人,一举发明了当代信息产业的几乎所有核心技术,如个人电脑(1973年)、图形用户交互界面、桌面出版、鼠标、激光 打印、电脑网路互联技术(互联网的基础)等。这些改变人类历史的创新导致了一大批高科技帝国的诞生,如微软、苹果、阿杜比系统等。今天如日中天的苹果公司 就是从PARC开发的个人电脑中得到启发,从而推出了一举奠定其霸主地位的苹果电脑。因为苹果电脑中包含了太多PARC的发明,以至于在1989年,施乐 还曾起诉苹果偷窃它的技术。


  多年来,施乐在研发上一直慷慨投资,即使在最困难的时期,研发投入也占到总营业额的5-6%。在业绩不佳的上世纪80年代,施乐一共投入30亿 美元研发资金,寻找新的技术突破口,如数字打印和彩色复印等。因此,在高科技行业,施乐是一个令人称慕的技术领袖。但在将这些技术、尤其是计算机技术产业 化、市场化方面,施乐一直都存在问题,因而饱受诟病。这也是施乐由盛转衰的原因之一。


  内忧外困,优势悉数丧失


  施乐帝国的黄金盛世只维系了10年。进入上世纪70年代以后,施乐一边面临着IBM及柯达的挑战,同时还陷入若干法律纠纷,包括联邦贸易委员会 对它发起的垄断起诉,使其无法专注于研发新产品。柯达不失时机地推出更为先进的复印机,更是有效地打击了施乐的市场地位。上世纪70年代中期,日系复印机 企业开始崛起,给施乐带来了真正的威胁。施乐的产品大而复杂,故障率较高,而理光的产品体积小,价格便宜而且可靠很高,很快占领中低端市场,并开始挑战施 乐的高端市场。从1980年开始,佳能也开始在高端市场加入战团,让施乐更加应对乏力。


  其实,造成施乐危机的本质原因,是它不再能够创新并持续推出具有竞争力的新产品。施乐在上世纪60年代的飞速扩张使得它过度关注于增长,销售和 财务表现成为企业关注的核心。几乎垄断的市场地位让它更加志得意满,固步自封,打造出用户渴望的新产品已不再是重中之重。而且因为官僚主义,其行动变得迟 缓笨重。当年施乐积极创新的斗志和精神已如云烟消散。因此,虽然施乐在研发上持续大幅投入,但效率低下。研发团队被划分为小组,整日对技术细节进行争论, 不断错过产品推出的既定日期。其结果是在很长一段时间内,施乐根本没有推出任何有影响力的产品。到1985年,它在普通纸张复印机的全球市场份额已从 1974年的85%大幅降至40%。因为施乐表现不济,苹果曾一度想将其收购。只是到了上世纪80年代后期,经过大幅裁员和降低成本,施乐的业绩开始回 升,但和当年的辉煌已相差甚远。


  进入上世纪90年代,除了面对强有力的竞争,施乐还需要应对技术时代变革的挑战,即整个高科技产业已从硬件称王的时代演进到软件、服务和内容为 价值主体的数字时代,互联网越来越成为商业运作和价值的核心。和施乐一样,传统的硬件大企业集团如IBM、惠普、通用电气、西门子等都在从出售硬件到服务 与解决方案的深度转型中挣扎。外在环境的巨大变化要求施乐等一系列硬件企业做出激进变革。这个挑战对施乐的业绩影响更为直接和显著。但施乐董事会的失职和 管理层的内斗让它错失复兴的契机,在困境中越陷越深。


  看到IBM在其传奇总裁郭士纳(Louis V. Gerstner, Jr.)的带领下于上世纪90代后期成功转型,施乐在1997年从IBM请来郭士纳的爱将和门徒理查德·托曼(Richard Thoman)执掌帅印,期待他能让施乐重振雄风,在数字时代来临之时,能如IBM一样将自身从销售硬件机器转化为向用户提供总体文件解决方案的公司。但 理查德因为董事会的干政和个人魅力的缺乏仅勉强维持了13个月就遭解雇,而由他发起的机构重组如用户服务中心的整合等,也因为执行不力而导致大批订单的丧 失。


  这样看来,施乐的衰落原因是多方面的:偏离产品为核心的理念、官僚主义、管理失误……董事会的失职为内因,激烈的竞争、法律纠纷和技术变革的潮 流为外因。而且,一个内外交困的施乐一直没有在以互联网为中心的数字世界中找到自己称雄的战略和空间。因此,进入2000年后不久,施乐的市值就在不到两 年内蒸发了380亿美元之巨,在风雨飘零中走向崩溃。


  全力转型,立足IT服务


  因为经历了若干次危机,施乐在过去曾多次进行大规模的机构重组和转型。上世纪70年代,它进入回报甚丰的金融业务,曾一度从中获取近一半的收 入。80年代,施乐进入电脑市场,却未获成功。80年代后期,施乐花费近3亿美元重组,精简2000份工作职位,并因此成功地从日企手中赢回市场。 1990年,波尔·阿莱尔就任总裁后,开始引领施乐进行数字化转型。他首先主导施乐退出金融服务,同时大幅裁员。另外,他推动电脑打印机业务及软件业务的 开展,并开发出多款数字产品,包括复印打印传真扫描合一的多元办公设备等。这些变革成功将施乐定位为文件处理公司,而非复印机制造商。


  1997年,在理查德·托曼任期,施乐主要志在向服务商转型,并因此设立了服务部,而且在文件外包服务市场一举获领袖地位。但因为内斗,他的改 革没有成功。再加上90年代末的市场环境相当恶劣,施乐在机构重组时也犯了严重错误,一度濒临倒闭边缘。安妮·默卡西临危受命,继续变革。通过大幅裁员, 退出不良资产和外包业务,使施乐起死回生,并于2003年开始盈利。在她的任期,施乐收购了XMPie,一个为交叉媒体提供软件服务及直销广告服务的企 业,进一步加强服务内容,并将自己定义为交流沟通企业,帮助用户减少打印,以节省成本。


  2009年,俄瑟拉·波恩(Ursula Burns)出任总裁。她斥资64亿美元收购Affiliated Computer Services, 将施乐带入IT服务领域。2011年,施乐收购了一家向管理打印服务提供软件工具包的企业NewField IT,继续强化施乐在这个领域的领袖地位。与此同时,施乐还将业务扩展到管理雇员津贴、应收账目、用户关注服务、医院保单处理和汽车违规影像处理等服务领 域。这些业务因为竞争对手少,续租率高,给施乐带来了丰厚的回报。目前的施乐已经以服务业务为主(55%),文件技术为辅(45%)。虽然目前其仍处于转 型的初期,整体收入仍在下降。但从长远来看,施乐的服务和内容业务一定会继续增长,最终实现由硬到软的转化。


  施乐的将来如何,目前还不清晰。但从施乐的百年兴衰,可以清楚地看到无论一家企业多么强大,一旦偏离了为用户提供最优质产品的宗旨,就一定会走 向衰落。在高科技行业,最优质的产品所依靠的就是最优质的技术。企业可以以市场和用户为导向,但一定要以技术为纲。这是所有企业尤其是高科技企业安身立命 的根本。很多企业取得成功之后,就开始短视地追求销售量和财务表现,忽略了技术的提升。其表现是具有销售背景的高管获得重用,技术团队不再被重视,这样必 然就扼杀了企业的创造力。施乐就是这样一个负面案例的典型。


  另外,强大的创新能力未必能够给企业带来显著的效益,如何将技术市场化和产业化是创新管理的一个核心。施乐的PARC研发中心开发出如此众多可 以改天换地的激进创新,但施乐却并没有持续辉煌,核心原因就是施乐没有有效地将这些技术成功地市场化。其实,这个批评也未必真正公平。施乐并非如多数大众 媒体所批评的那样无用。事实上,它成功地将PARC开发出的激光打印技术商业化,仅此一项就累计获得了1000亿美元的收入。也就是说,施乐有能力将和它 核心业务相关的技术成功市场化。对于其他更遥远的技术,施乐并不具备相应的文化、技能、心态和企业组织机构及流程去有效利用。不仅施乐如此,其他任何企业 都如此。企业如人,具有特定的性格和能力,不可能随时能变,也不可能样样都行。所以,当环境发生巨变时,越是成功的企业就越难以变化,也就越会被大浪淘 沙。与此同时,新一代的崭新企业崛起。这就是生物界的规律,也是企业的共同宿命。


  施乐和柯达是同乡,都出身于纽约州的罗彻斯特市。柯达维持了120年,已于2012年退出历史舞台,其实虽败犹荣。今年施乐已经109岁,虽历经沉浮,也早已是企业界名副其实的常青树,就算有朝一日真正衰落,亦是一代豪杰。


創新 傳奇 業績 迷離 百年 施樂 的浮 浮沈
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基金20年丨保本基金15載浮沈錄

近日,在信用債違約風險的釋放下,存量的100多只保本基金中陸續出現凈值跌破1的情形。面對或轉型或清盤的生死抉擇,保本基金的“大限之日”不再遙遠。

保本基金在基金行業留下了濃墨重彩的一筆。從2004年第一只真正意義上的保本基金成立,到2019年三季度末匯添富保鑫保本到期,世上再無保本基金。

保本基金前世今生

南方基金是業內最早成立保本基金的基金公司,其於2003年成立第一只保本基金南方避險。當時設立保本基金的邏輯是“既能保證不虧本,又可以獲取較高收益”,定位於博取股市的超額收益。

“2003年沒叫保本基金,但是類保本,是保本策略的,叫南方避險增值基金,那個時候沒有擔保機制。後來才推出真正意義上的保本基金,即引入了擔保機構。”有公募基金人士回憶。

資料顯示,名字中有“保本”二字的第一只保本基金是於2004年成立的銀華保本增值基金。

“那段時間股票市場非常低迷,權益類的產品發行困難。我們用很長時間來想怎麽開發更適合老百姓投資的產品。差不多一年的時間做出了銀華保本。”一位參與銀華保本增值設計發行的基金公司人士告訴記者。

“當時是第一只有擔保機制的保本基金,這個產品很受投資者歡迎。雖然那幾年基金發行困難,但這個產品很快就發行了60億,因為擔保額度就是60億,很快就發行完了。從這個時候開始是一個基金發行的小陽春,很多機構陸續發行了比較大規模的基金,一些基金公司也借此進入百億規模俱樂部。”上述公募基金人士也說。

不過,在2006~2007年的那一波大牛市中,保本基金賴以為生的保本條款淪為雞肋,在保本第一個三年期結束後,第一代保本基金中的一些產品轉型為股票型基金或混合型基金。

2011年前後的大熊市中,保本基金成為“香餑餑”。但是2011年發行的保本基金經歷了股債雙殺、IPO暫停等,大部分保本基金在2014年並沒有取得太多收益。而2012年開始發行的保本基金趕上了牛市,絕大部分保本產品年化收益率超過了10%。IPO重啟後,打新成為保本基金的主要策略之一。

2016年開年後在熔斷機制的助推下,股市和基金市場創出了調整新低,基金公司多數新發的基金產品均陷入艱難銷售的地步,很多推出了延長募集期的舉措。弱勢中,保本基金卻成為熱賣產品。

保本基金的發行井噴無疑是2016年上半年公募基金中最大的亮點之一。統計顯示,上半年共成立了56只保本基金基金,其中一季度成立28只,二季度成立28只,占到新基金總數量的14.62%,發行規模合計為1473.43億元,占新基金總規模的37.87%。

退出歷史舞臺

當保本基金遭遇搶購之際,一些風險也在陸續浮出水面。

對基金公司而言,盡管存續保本基金均采用了連帶責任擔保機制,且多數規定了擔保方對基金管理人擁有無條件追索權條款。這樣的保障機制安排,將由基金公司承擔最終的風險損失,這與基金公司的資本金制度不相匹配。一旦保本基金規模快速膨脹,潛在的風險損失可能危及基金公司體系。

同時,保本基金本身也存在一定的問題。保本基金名稱雖在字面含義上一定程度闡述了產品“保本”的機理,但可能使投資者形成產品絕對保本的“剛性兌付”預期,這顯然與打破剛兌的監管要求所不符。而且在極端情形下,保本基金的投資者仍有可能虧損本金。

很快,有關於保本基金的監管落地了。2017年2月10日,證監會發布《關於避險策略基金的指導意見》的修訂版本規定,保本基金名稱調整為避險策略基金。按照新老劃斷、過渡安排原則,現保存續基金仍按合同約定運作,到期後不得增持不符合規定的資產。存續基金到期後應調整保障機制,不符合的轉為其他類型的基金或者被清算。

從2015年下半年起風靡的保本基金,將在今、明兩年陸續到期,保本基金到期潮很快到來。統計顯示,今年內到期的保本基金有71只,幾乎是去年到期量的兩倍。

某公募基金產品部負責人告訴第一財經:“根據目前保本基金相關文件以及未來的監管趨勢,保本基金或者說避險策略基金確實沒有太大發展空間。按照規定,真正有擔保人的產品逐漸成為稀缺,我們甚至認為未來真正有擔保人的產品會趨於消失。”

同時,從2018年1月1日起實施的資管增值稅規定無疑又給了保本類基金“當頭一棒”。根據規定,保本收益無論如何都需繳納增值稅;對於非保本收益,不論是分紅還是持有到期,都不用交稅,其中,認購、申購及贖回價差若按金融商品轉讓處理,則需要繳稅。

也有業內人士認為,按照增值稅新規,保本類公募基金分紅和轉讓差價收入均需繳納增值稅,因而稅後收益被進一步削弱。因此這也意味著公募保本基金競爭力進一步下滑,預計將逐步轉型或消亡。

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