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接下國際大廠不要的雞肋 讓索尼、飛利浦來敲門 創傑大換血 治好九年虧損變金雞

2013-12-23  TWM
 
 

 

過去一般人認為「藍牙」已是成熟技術,但隨手機及平板銷售大增,包括智慧配件、穿戴式裝置等產品,都需要內建藍牙技術,也讓深耕藍牙十四年的創傑,走出IC設計業的新藍海。

撰文‧林宏文

他不是大學同學裡最早成功的那位,台灣IC設計創業最好的年代,他也沒跟上;他苦守藍牙晶片市場,靠著與山寨廠做生意,撐過虧損寒冬,還讓索尼、飛利浦等大廠找上門,這是創傑總經理林京元的故事。

曾經,創傑是台灣IC設計界,最具潛力的公司之一,打著矽谷團隊的金字招牌,做的還是二○○○年最紅火的無線傳輸技術,還畫出一張美麗藍圖——專賣智慧財產權(IP)、不賣晶片。

夢想總是美麗的,現實卻是殘酷的,這張藍圖讓創傑成立十四年,虧損九年,不只產品、團隊大換血,虧損、減資、甚至更換大股東。

第一刀砍掉賣專利的白日夢時間倒回一九九九年,一群從矽谷回來的工程師,加上創投給的七四○○萬元,創傑就這麼落腳在新竹,就像多數的IC設計公司一樣,燙金的矽谷招牌,做的又是當時最紅火的產品,自然備受關注。

創傑最早的創辦人陳逸萍,出身於國際電信大廠易利信(Ericsson),因為陳逸萍的研發團隊在藍牙上的布局相對早,他們決定,要做就要將格局拉高,只賣IP、不做晶片。

選好發展方向後,創傑大舉投入研發,也得到了成果,創傑成了台灣少數獲得藍牙認證的公司。他們的創業夢編織得很美,從八位元、十六位元到三十二位元,一步步的將藍牙技術的IP授權出去,就算不賣晶片,也能有源源不絕的授權金進帳。

只是,夢想終究止於殘酷現實的到來,市面上願意採用藍牙技術的產品都寥寥可數,又怎麼會有人需要找創傑授權IP?就算真的授權了,也因為量產的產品不普及,創傑根本也沒有授權金可收。產品決策的錯誤,儼然就像一場海嘯,重創了創傑。

為了重新整頓,創傑的大股東找上了剛從華邦電子離開的林京元接任總經理,「藍牙是好題目,但市場爆發速度慢,創傑好多年都不賺錢。」林京元知道,他到創傑的首要任務,就是得要找到問題出在哪裡。

林京元接手的第一件事,就是調整方向,從只賣藍牙基頻IP變成賣藍牙系統整合晶片(SOC)。到了○六年,林京元的老東家華邦電子,要將旗下的無線研發團隊切割出去,林京元知道,機會來了,創傑不但接下華邦電整組團隊,還順勢引進華邦電資金。

第二刀割捨虧損九年包袱

正因獨立型藍牙晶片產品功能更強大,單價也更高,平均價格在一美元,對比智慧型機中的藍牙晶片普遍不到○.三美元,形成極大落差。這也是為什麼創傑成立的前九年都很辛苦,大多處於虧損狀態,甚至早期股東也相繼退出。林京元找來原本就出任董事、也是他交大同班同學的吳廣義出任董事長,再為創傑動第二次刀。

吳廣義早期擔任宏碁美國公司總經理,後來出任台積電轉投資的旭陽創投合夥人,林京元找上他,就是希望透過吳廣義的經驗與人脈,協助創傑轉型。因此,吳廣義上任後不久,便決定減資六成,將創傑資本額從六.五億元減至三.九億元,再進行一億元現增,先讓財務狀況穩定下來。

此時,大股東華邦電決定退出,但憑藉著吳廣義在創投界的雄厚人脈,再度為創傑引進瑞昱資金,投資一九%股權,成為最大股東。

第三刀斬斷一線品牌迷思

林京元重新調整客戶策略,因為認清短期內創傑卡不進一線品牌的窄門,他轉攻大陸藍牙喇叭市場,把價格做到最低,又能保有最好的品質,宛如複製當年聯發科崛起的模式,逐步在大陸建立起「藍牙一哥」的名聲,讓國際大廠索尼、飛利浦紛紛前來敲門。

近年,穿戴式裝置崛起,不論是無線喇叭、智慧手錶,都需要用到獨立型的藍牙晶片,連帶地拉抬藍牙需求暴增。根據市調機構IMS Research預估,全球藍牙晶片出貨量,已從二○一一年的十六億顆,增加到今年的二十二億顆,預估一七年總體需求將進一步成長到三十一億顆。

吳廣義不諱言,大公司在新崛起的周邊藍牙產品布局較慢,給了創傑快速超前的機會;年前三季累計每股稅後純益(EPS)已達五.三五元,第三季營收達五.八五億元,再創歷史單季新高,不難看出藍牙一哥未來的成長潛力。

相較於其他同學多是上市櫃科技公司的董事長、副總,或是其他公司創業不久就成功,林京元算是「大雞晚啼」,一路也走得坎坷,但他能咬牙苦撐十年,堅守等到藍牙的春天,在台灣IC設計業裡寫下不同的一頁。

林京元

出生:1956年

現職:創傑科技總經理

經歷:華邦電子產品中心協理學歷:交大電子工程系學士,碩士

創傑科技

成立時間:1999年

負責人:董事長吳廣義(圖右)、總經理林京元

資本額:6.72億元

主要業務:藍牙無線通訊晶片主要客戶:大陸及日本藍牙耳機廠商近三年獲利:(EPS;元)2011年 1.36 2012年 2.69 2013年前三季 5.35

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華為用兵法管理,治好「大公司病」 跟三軍學領導 標普500大企業正流行

2016-04-25  TCW

從華為到全球企業,向軍隊學習管理,正成新顯學。因為能存活的戰士,比誰都更理解如何隨機應變。

有意思的是,根據哈佛商學院副教授教授葛羅伊斯堡(Boris Groysberg)在《哈佛商業評論》發表的文章所述,軍事經驗其實是企業很重要的資產,然而,陸、海、空三軍兵法各有強項,企業想學之前,最好想好需求,再決定跟誰學。

簡單的說,想要學靈活彈性如華為,就跟陸軍學,而企業若是高度流程導向,經營領域屬於壟斷或是寡占,譬如企業伺服器三到五年才更新一次產品設計,那麼跟空軍學,是個好選擇。

這個邏輯從何而來?「在陸軍,放錯一個螺栓,可能造成卡車故障;在海軍或空軍,放錯一個螺栓,可能損失價值一億美元的機器。」一位曾參與伊拉克戰爭的前陸軍統帥說。在陸軍的訓練裡,實地戰場狀況變數太多,每個軍人都是被通才訓練,強調適應性,如果步兵補給部隊受到攻擊,駕駛兵可以很快變成戰鬥人員。

因此,如果你所處行業高度變動與不確定,最典型的是消費型市場。以智慧型手機產業為例,三個月就能出一款新機,價格不到半年會腰斬,就適合陸軍兵法。陸軍出身的管理者,擅長把願景很清楚傳遞給員工知道,然後彈性授權。

「進行攻擊前, 必須確定所有下 士、上等兵跟一 等兵了解行動命令,若長官受傷,他們都能接手 做……。」葛羅 伊斯堡引述一位海軍陸戰隊出身 的執行長說法。在空軍與海軍裡,就不容許高度授權。其人員雖少,但戰鬥機破壞力強大,系統性損失難以估計,所以其管理思維,極重視嚴密流程與品質管理。這是用於高管制與低變動產業,如水泥業的產品「水泥」,已經上千年歷史,你需要的是謹遵精密文化的海空軍兵法。

大家直覺認為,重視流程的軍事背景執行長,會阻礙創新發生。但是葛羅伊斯堡卻直指,研究標普五百大創新企業發現,結果卻正好相反。創新也需要流程管理,確實讓軍人背景的CEO更有發展空間。

戰場比商場更殘忍、更需要領導力,你需要團隊成員跟你一起賣命,創出生機。

應對互聯網時代,跟軍隊學管理,確實是可參考的出路之一。

撰文者顏瓊玉

華為 兵法 管理 治好 大公 司病 三軍 領導 標普 500 企業 流行
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腦部植入裝置 有望治好癱瘓

1 : GS(14)@2016-11-11 08:10:22

科學家成功利用腦部植入裝置(箭嘴示)和無線技術,繞過受損的脊椎神經,向下肢傳達指令,讓局部癱瘓的猴子能夠重新行路。這是首次有技術把靈長類動物受損的行走能力「修復」,將來有望應用在人類身上。脊椎神經受損後,腦部向身體發放的指令遭截斷。這款裝置可以植入在大腦內的運動皮質中,把腦部活動紀錄下來,以無線方式傳輸到電腦中,解讀意向。訊號可以直接連繫神經線,讓癱瘓的腿重新活動。經過治療和調整,兩隻受傷猴子在3個月內都恢復完整走路能力。是次實驗是多間大學的專家合作進行,過往在老鼠身上測試過,今次首次擴展至靈長類動物。瑞士聯邦科技學院神經科學家庫爾蒂納指,今次是技術上的大突破,成功重組部份受損的神經。她指技術現時仍未算完整,希望未來可幫助脊椎受損行動受阻,甚至是完全癱瘓的人。英國《衞報》/路透社




來源: http://hk.apple.nextmedia.com/international/art/20161111/19829942
腦部 植入 裝置 有望 治好 癱瘓
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