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過去一般人認為「藍牙」已是成熟技術，但隨手機及平板銷售大增，包括智慧配件、穿戴式裝置等產品，都需要內建藍牙技術，也讓深耕藍牙十四年的創傑，走出ＩＣ設計業的新藍海。
撰文‧林宏文 他不是大學同學裡最早成功的那位，台灣ＩＣ設計創業最好的年代，他也沒跟上；他苦守藍牙晶片市場，靠著與山寨廠做生意，撐過虧損寒冬，還讓索尼、飛利浦等大廠找上門，這是創傑總經理林京元的故事。 曾經，創傑是台灣ＩＣ設計界，最具潛力的公司之一，打著矽谷團隊的金字招牌，做的還是二○○○年最紅火的無線傳輸技術，還畫出一張美麗藍圖——專賣智慧財產權（ＩＰ）、不賣晶片。 夢想總是美麗的，現實卻是殘酷的，這張藍圖讓創傑成立十四年，虧損九年，不只產品、團隊大換血，虧損、減資、甚至更換大股東。 第一刀砍掉賣專利的白日夢時間倒回一九九九年，一群從矽谷回來的工程師，加上創投給的七四○○萬元，創傑就這麼落腳在新竹，就像多數的ＩＣ設計公司一樣，燙金的矽谷招牌，做的又是當時最紅火的產品，自然備受關注。 創傑最早的創辦人陳逸萍，出身於國際電信大廠易利信（Ericsson），因為陳逸萍的研發團隊在藍牙上的布局相對早，他們決定，要做就要將格局拉高，只賣ＩＰ、不做晶片。 選好發展方向後，創傑大舉投入研發，也得到了成果，創傑成了台灣少數獲得藍牙認證的公司。他們的創業夢編織得很美，從八位元、十六位元到三十二位元，一步步的將藍牙技術的ＩＰ授權出去，就算不賣晶片，也能有源源不絕的授權金進帳。 只是，夢想終究止於殘酷現實的到來，市面上願意採用藍牙技術的產品都寥寥可數，又怎麼會有人需要找創傑授權ＩＰ？就算真的授權了，也因為量產的產品不普及，創傑根本也沒有授權金可收。產品決策的錯誤，儼然就像一場海嘯，重創了創傑。 為了重新整頓，創傑的大股東找上了剛從華邦電子離開的林京元接任總經理，「藍牙是好題目，但市場爆發速度慢，創傑好多年都不賺錢。」林京元知道，他到創傑的首要任務，就是得要找到問題出在哪裡。 林京元接手的第一件事，就是調整方向，從只賣藍牙基頻ＩＰ變成賣藍牙系統整合晶片（ＳＯＣ）。到了○六年，林京元的老東家華邦電子，要將旗下的無線研發團隊切割出去，林京元知道，機會來了，創傑不但接下華邦電整組團隊，還順勢引進華邦電資金。
第二刀割捨虧損九年包袱 正因獨立型藍牙晶片產品功能更強大，單價也更高，平均價格在一美元，對比智慧型機中的藍牙晶片普遍不到○．三美元，形成極大落差。這也是為什麼創傑成立的前九年都很辛苦，大多處於虧損狀態，甚至早期股東也相繼退出。林京元找來原本就出任董事、也是他交大同班同學的吳廣義出任董事長，再為創傑動第二次刀。 吳廣義早期擔任宏碁美國公司總經理，後來出任台積電轉投資的旭陽創投合夥人，林京元找上他，就是希望透過吳廣義的經驗與人脈，協助創傑轉型。因此，吳廣義上任後不久，便決定減資六成，將創傑資本額從六．五億元減至三．九億元，再進行一億元現增，先讓財務狀況穩定下來。 此時，大股東華邦電決定退出，但憑藉著吳廣義在創投界的雄厚人脈，再度為創傑引進瑞昱資金，投資一九％股權，成為最大股東。
第三刀斬斷一線品牌迷思 林京元重新調整客戶策略，因為認清短期內創傑卡不進一線品牌的窄門，他轉攻大陸藍牙喇叭市場，把價格做到最低，又能保有最好的品質，宛如複製當年聯發科崛起的模式，逐步在大陸建立起「藍牙一哥」的名聲，讓國際大廠索尼、飛利浦紛紛前來敲門。 近年，穿戴式裝置崛起，不論是無線喇叭、智慧手錶，都需要用到獨立型的藍牙晶片，連帶地拉抬藍牙需求暴增。根據市調機構IMS Research預估，全球藍牙晶片出貨量，已從二○一一年的十六億顆，增加到今年的二十二億顆，預估一七年總體需求將進一步成長到三十一億顆。 吳廣義不諱言，大公司在新崛起的周邊藍牙產品布局較慢，給了創傑快速超前的機會；年前三季累計每股稅後純益（ＥＰＳ）已達五．三五元，第三季營收達五．八五億元，再創歷史單季新高，不難看出藍牙一哥未來的成長潛力。 相較於其他同學多是上市櫃科技公司的董事長、副總，或是其他公司創業不久就成功，林京元算是「大雞晚啼」，一路也走得坎坷，但他能咬牙苦撐十年，堅守等到藍牙的春天，在台灣ＩＣ設計業裡寫下不同的一頁。
林京元
出生：1956年
現職：創傑科技總經理 經歷：華邦電子產品中心協理學歷：交大電子工程系學士，碩士 創傑科技
成立時間：1999年 負責人：董事長吳廣義（圖右）、總經理林京元 資本額：6.72億元 主要業務：藍牙無線通訊晶片主要客戶：大陸及日本藍牙耳機廠商近三年獲利：（EPS；元）2011年 1.36 2012年 2.69 2013年前三季 5.35 | ||||||
從華為到全球企業，向軍隊學習管理，正成新顯學。因為能存活的戰士，比誰都更理解如何隨機應變。 有意思的是，根據哈佛商學院副教授教授葛羅伊斯堡（Boris Groysberg）在《哈佛商業評論》發表的文章所述，軍事經驗其實是企業很重要的資產，然而，陸、海、空三軍兵法各有強項，企業想學之前，最好想好需求，再決定跟誰學。 簡單的說，想要學靈活彈性如華為，就跟陸軍學，而企業若是高度流程導向，經營領域屬於壟斷或是寡占，譬如企業伺服器三到五年才更新一次產品設計，那麼跟空軍學，是個好選擇。 這個邏輯從何而來？「在陸軍，放錯一個螺栓，可能造成卡車故障;在海軍或空軍，放錯一個螺栓，可能損失價值一億美元的機器。」一位曾參與伊拉克戰爭的前陸軍統帥說。在陸軍的訓練裡，實地戰場狀況變數太多，每個軍人都是被通才訓練，強調適應性，如果步兵補給部隊受到攻擊，駕駛兵可以很快變成戰鬥人員。 因此，如果你所處行業高度變動與不確定，最典型的是消費型市場。以智慧型手機產業為例，三個月就能出一款新機，價格不到半年會腰斬，就適合陸軍兵法。陸軍出身的管理者，擅長把願景很清楚傳遞給員工知道，然後彈性授權。 「進行攻擊前， 必須確定所有下 士、上等兵跟一 等兵了解行動命令，若長官受傷，他們都能接手 做……。」葛羅 伊斯堡引述一位海軍陸戰隊出身 的執行長說法。在空軍與海軍裡，就不容許高度授權。其人員雖少，但戰鬥機破壞力強大，系統性損失難以估計，所以其管理思維，極重視嚴密流程與品質管理。這是用於高管制與低變動產業，如水泥業的產品「水泥」，已經上千年歷史，你需要的是謹遵精密文化的海空軍兵法。 大家直覺認為，重視流程的軍事背景執行長，會阻礙創新發生。但是葛羅伊斯堡卻直指，研究標普五百大創新企業發現，結果卻正好相反。創新也需要流程管理，確實讓軍人背景的CEO更有發展空間。 戰場比商場更殘忍、更需要領導力，你需要團隊成員跟你一起賣命，創出生機。 應對互聯網時代，跟軍隊學管理，確實是可參考的出路之一。 撰文者顏瓊玉 | ||||