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鑫林玻璃是全球最大水晶球供應商，每年生產的水晶球超過一千三百萬顆，市占率高達八成。從新竹家庭工廠發跡的何永川，如何靠著﹁破框﹂的精神，打造出擁有逾千張專利的水晶球王國？

撰文‧胡釗維

一幅長一百八十公分、寬三十公分，以六片陶瓷燒製而成的清代畫家郎世寧「百駿圖」仿古藝術品，一個月後，將被送進北京故宮收藏。

仿古藝術品市面上為數不少，但為何這一件能受到青睞，讓北京故宮收藏？答案在於它是一幅立體的百駿圖，它以陶瓷為材料，將原本平面的畫作，形塑為３Ｄ立體作品，靠近一瞧，每匹馬像活過來似的，栩栩如生的動作，像是隨時會跳出來。

你可能不知道，這幅藝術品的背後推手是一位台灣人｜｜鑫林玻璃董事長何永川。鑫林是全球最大的水晶球供應商，每年生產的水晶球超過一千三百萬顆，年營收約三十億元，從美國總統歐巴馬的辦公室，到一般的西方家庭中，都能見到鑫林的水晶球產品。

除了歐美市場，最近幾年，鑫林轉戰東方禮品市場，要價高達人民幣一百二十八萬元的這幅立體百駿圖，就是它的傑作。

發跡

將 客廳當工廠，開始生產耶誕玻璃飾品鑫林製造的水晶球就像是天上繁星，在西方每一個角落都能見到，全世界每五顆水晶球，就有四顆是它們製造的；何永川這位水 晶球霸王，如今更已從西方橫跨東方，從玻璃涉足陶瓷，從每顆數百元的水晶球，升級到超過六百萬元的藝術品。他是怎麼辦到的？

出身新竹的何永川，是從製造西方的節慶商品發跡，然而，他並非這個市場的先行者，在何永川之前，新竹這個「耶誕窟」早已成形。

新竹堪稱國內玻璃工業的發源地，尤其與玻璃工業息息相關的耶誕燈飾產業，幾乎全從新竹一地生根茁壯。在這個「耶誕窟」裡，孕育出不少身價百億元的耶誕燈富翁。當中最知名的，屬國內耶誕燈飾大王｜｜東裕電器董事長王任生。

一九八五年，鑫林成立時，東裕已是年營業額二十億元的世界耶誕燈霸主，新竹一地超過十年的玻璃工廠至少近百家。何永川起步比別人晚，因此選擇避開競爭激烈的耶誕燈市場，投身水晶球領域。

開 始時，何永川湊了幾萬元，帶著老婆買機器設備、零組件，組了兩台玻璃熔燒機台，將客廳當工廠。何永川回憶，當老婆聽到他要「燒玻璃」時，眼淚就掉了下來， 因為「整天窩在攝氏上百度的機台旁，實在太苦了。」而且當時，台灣的水晶球外銷量還很小，原因是良率極低，同業都無法克服水晶球中難以消除的氣泡問題。

不 過，何永川腦筋動得快，他想到，平常燒開水時，當水煮沸就會見到氣泡冒出，因此，他將要裝入玻璃球體的水先煮沸，置放一晚後再充填，果然解決了這個問題。 但卻沒有料到，這個「靈機一動」竟只有半年期限，原因是夏天水煮沸後，即使經過一晚，水溫仍無法降至攝氏十五度以下，導致水充填進玻璃球體後，因溫度偏高 會產生渾濁的情形。

何永川試圖另尋其他解決方法，半年後，他開發出自製的水填充真空機器，這部機器問世之前，水晶球工廠想解決球體內會產生 氣泡這問題，必須仰賴人工以細木棒敲打玻璃球，讓球體內上百顆氣泡聚集成一大顆，再釋放出來。「當時竹南有一家水晶球工廠，是台灣最大的，養一百多位工 人，超過一半的工作都在敲玻璃。」何永川指出。

突破

水填充真空機器讓產量、品質大幅提升以人工敲打，一百多人 的工廠一天頂多生產一千顆水晶球，但鑫林靠著水填充真空機器，只有十五人的工廠，竟然可以在一天內生產出三千顆水晶球，而且品質更好、廢料更少，因此讓鑫 林生產的水晶球打遍世界無敵手。半年後，鑫林的水晶球產量躥升為台灣最大，再半年，台灣其他十幾家工廠的產量，還不敵鑫林一家。

何永川說， 當時一家貿易商來到鑫林工廠，見到這個技術後，當下拿出一張合約，他還記得，合約上數量的欄位是空白的，這位貿易商告訴他：「你能做多少，我就收多少，數 目由你來填。」由於生意太好，三年後，鑫林的新竹工廠已無法再擴充，何永川選擇到南投埔里設廠，再過三年，鑫林更追隨同業腳步｜｜西進大陸。

選擇往上游做垂直整合，是何永川在大陸第一個重要的決定。一九九二年到大陸設廠的鑫林，已經晚了其他同業至少五年。但是，他才花三年時間，營業額就超越同業成為全球第一。

氣魄

建構一條龍生產，把碗弄大關鍵在於，鑫林建構出「一條龍」的生產方式，包括樹脂成型、五金、塑料、陶瓷、機構、玻璃廠的一系列生產線。

事實上，鑫林決定做到一條龍的那個階段，光是做組裝還是非常賺錢，他可以選擇不變。但何永川的氣魄不止於此，他要打破框架，做別人做不到的事。

鑫 林一條龍生產的第一步，是跨入樹脂成型，目前負責這項業務的鑫林主管還記得，何永川當時這麼告訴他，「既然鑫林決定捧這碗飯吃，就要將這個碗弄得大一 點。」然而，半成品是鑫林完全不熟悉的領域，鑫林主管陳煥仁就說，「檢查別人的半成品好不好，和知道怎麼做出一個半成品，完全是兩回事。」當中困難度最高 的，莫過於投入水晶球內部陶瓷的生產，「陶瓷的養成期很長，至少是玻璃的好幾倍。」何永川說道。

然而，一條龍生產不只讓鑫林快速降低成本，更重要的是，「鑫林什麼都能自己來，能變出的把戲也就比別人多。」一位玻璃同業指出，「如果水晶球廠多會一項工夫，就比同業多一倍功力。」鑫林從樹脂成型、五金、塑料、陶瓷，做到機構，等於比別人強數倍。

不 若同業只是一招闖天下，鑫林就如同身懷十八般武藝的武林盟主，而這尤其對搶占耶誕節慶市場有極大助益。畢竟，耶誕禮品是一年只有一次生意的市場，而且今年 熱賣的款式明年就退流行，因此過去禮品大廠一直不願做「有一天沒一天的生意。」更簡單點說，這是一個風險極大的市場，因規模有限，且生產沒有一定邏輯。

因 此，同樣是經營西方人節慶生意的全球耶誕燈霸主、東裕電器總經理王武卿即指出，節慶生意不需要長青商品，熱銷的關鍵只有耳目一新與多樣化，因此，「你每年 都必須要有從頭開始的心理準備。」每年從頭開始，等於每年都得將前一年的成功完全忘掉。何永川即指出，「成功，其實是個框架，如果認為自己已經成功，那再 如何突破，頂多也只是讓這個框架變個形罷了，還是在框架裡頭。」鑫林的廣州工廠有個房間，裡頭擺滿高過於人的鐵櫃，每個鐵櫃密密麻麻全擺滿了模具，每個模 具就是一件水晶球的模型，目前的流水編號已經超過兩萬組，這是鑫林設計部門二十年來的成果；如今，這個數字仍以每個月至少三百號的速度在增加，當中即使不 少最終都不會成為量產品，設計部門的工作也絲毫沒有放緩過。

台灣區藝品禮品輸出業同業公會理事長郭秋晨即指出，禮品業最重要的知識財之一在於設計，當同業還只是處於接單生產的階段時，鑫林玻璃早已靠可觀的開發能力主動爭取客戶，而當供應商設計的產品比客戶自己設計的銷量還好時，「就好像吸毒一樣，要戒掉很難。」

實力

每 年拿下好市多七成的訂單在眾多鑫林買主中，和何永川最親密結合的是好市多（Costco）。和全世界零售業霸主沃爾瑪（Wal-Mart）不同的是，好市 多屬量販店，主要客群並非一般消費者，而是來自全美各地的中小型商店，也因此，姿態高、嗅覺好、進貨挑剔，幾乎與好市多畫上等號，如果能搞定好市多，等於 搞定全美成千上萬家禮品店。

鑫林要和好市多打交道，首先就要超越這個巨人，當好市多還沒有想到下一年要賣什麼水晶球產品，鑫林早就把答案放 在口袋裡了。永遠比好市多早一步，是何永川生存的竅門；能夠卡住好市多約七成的訂單，將好市多伺候得服服貼貼，也是靠著鑫林推薦商品的命中率一直在八○％ 以上的本事。

然而，何永川並不滿足於此，他除了替客戶端出每年上千種的新商品開發設計外，還設下一道道專利門檻，鑫林再一次選擇走上一條最難走的路。成立二十五年來，鑫林已取得超過一千張專利，這個數字，甚至較許多電子業者還多。

舉例來說，鑫林擁有一項即使將水晶球拿到攝氏零下二十度的南極，球體中液體也不會結冰的專利；再如，鑫林曾開發出一款可放置水生植物的水晶球，也可保證即使植物經過光合作用後排出氣體，球體內也絕不會渾濁、產生氣泡的專利。

至於目前市面上常見、能自動噴出雪花的水晶球，以及雕像人物會隨著音樂鈴轉動或上下移動的水晶球，也全出自於鑫林的專利。

鑫 林為何會積極投入開發專利？何永川指出，「與其造車讓人開，不如開路讓人走。」他說，畫再多的設計圖，好市多選定的商品，沃爾瑪就不會再挑了，但如果開發 出能自動噴出雪花的水晶球，那米老鼠能用，耶誕老公公能用，任何設計圖也都能用。郭秋晨也指出，「小商品的競爭優勢，並非在於價格，而是它的附加價值。」 你很難想像，好市多這家採購量如此龐大的客戶，過去五年對鑫林的水晶球平均採購單價，一路從每顆十美元，逐年拉高為十二美元、十三美元、十五美元，一直到 現今的十七．五美元；而且，採購量還逐年增加。隨著平均採購價格在五年內增加七五％，採購量更提高了五倍，鑫林破千張的專利居功甚偉。

謹慎

開心，一天就夠了！

「客人來找我們，絕對不是因為我們的東西便宜。」何永川指出。然而，不靠低價，鑫林的出貨量卻硬是較同業還高出許多，靠的就是其每年持續開發的上千款新設計，以及手握千張的專利。

「鑫林sales（業務）的工作很單純，唯一的工作就是和客戶排定交期。」他笑道，因為最遲每年三月中，鑫林的訂單量已排到年底，頂多只預留幾周的空檔，供客戶追加訂單。

「我 們一直有很大的危機意識」，何永川指出，因為「太順利」就拿下水晶球盟主寶座，反而讓他覺得隨時會掉下來；他自稱是「潑冷水董事長」，就算接到新訂單，或 開發出新產品，何永川也只是說，「開心，一天就夠了。」「我沒有背景，也沒有學歷，認真是我唯一可以完全掌握的條件。」何永川指出，既然他先天條件不如 人，那同業隨時都可能取代鑫林，或許，也因為這種強烈的危機意識，何永川不諱言，目前鑫林最大的困擾是：訂單太多了。

當台灣這個「耶誕燈王國」已逐漸被遺忘的同時，在同一個領域中，卻反而出現鑫林這家握有全球逾八成市占率的水晶球霸主，絲毫沒有出現傳統產業經常遇上的靠大陸發大財，最後卻敗在大陸人手上的問題，最大的原因就如何永川所說「成功，隨時得忘掉」的這股破框精神。

論件計酬制度提高生產力

鑫林玻璃每年生產超過1千萬顆水晶球，不過，為了維持產品的稀少性，每款設計的生產量最多數十萬顆，最少則只有600顆，也因此，鑫林每年生產的水晶球種類可超過5000種，這種特殊的生產特性，也讓鑫林發展出台商中少見的「論件計酬」制度。

不同於一般台商採支付月薪的方式，鑫林是論件計酬。何永川說，鑫林龐大的出貨量，再加上水晶球的淡旺季明顯特性，以論件計酬這個誘因，才能提高員工的生產效率。

只是，論件計酬雖能提高生產效率，卻難免會造成員工一味求取高報酬而忽略品質的問題，該怎麼解決？鑫林自有一套管理與稽核機制。

在 管理上，鑫林讓所有生產線員工一次只做一件事，舉例來說，光是要為一顆迪士尼卡通人物米老鼠水晶球上色，鑫林就拆解成12道製程，有些員工只負責畫眼睛， 有人專為鞋子著色，連衣服也分由五個人各司其職。何永川表示，這麼做的原因在於，每個水晶球內的人物雕像其實都相當迷你，必須透過不斷練習才能熟練，讓員 工一次只做一件事，就能達到熟能生巧。

而且，為了讓產線流暢，鑫林還自行開發一套系統，這套系統能夠自動算出水晶球內雕像的各種顏色面積，之後再放入著色角度、位置與深淺等參數後，可精準計算出各種顏色所需的上色工時，讓每個製程都能控制在一定時間內。

而在稽核上，鑫林的作法是：論件計酬是以小組為單位，而非個人，如此一來，小組成員之間就會形成監督力量，主動防範其他員工為貪快而草率了事的情形發生，「而且，還會產生前段製程慢了，後段會主動幫忙的效果。」何永川說。

何永川

出生：1957年

現職：鑫林玻璃董事長

經歷：合板加工學徒、家庭代工

學歷：光復中學補校

破框心法

一、即使靠組裝仍賺錢，敢得罪供應商跨入一條龍生產。

二、每月至少開模三百組，即使無法進入量產，開發動作從不停歇。

三、擁有破千張專利，將設計發球權從客戶手中搶回來。

鑫林玻璃

董事長：何永川

成立時間：1985年

主要業務：水晶球與陶瓷、玻璃藝品年營收：約30億元，每年生產水晶球超過1300萬顆成績單：全球水晶球大王，市占率約八成