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以四十三歲之齡接管六十歲的泰山食品，喝過洋墨水的的詹岳霖，上任後大刀闊斧，誓言要讓沉寂已久的泰山重新站上巔峰。身為家族第三代，他不願遵循以往的行事作風，堅持要以自己方式，帶領泰山食品脫胎換骨，走上新的道路。 撰文‧黃筱雯 九月二十四日，對泰山食品的股東們是值得興奮的一天，對董事長詹岳霖而言，更是值得紀念的一日。 有著恨鐵不成鋼的急切 這 是泰山十二年以來首度配息，現金股利○．二元、股票股利○．四元，合計共○．六元。這個邁入一甲子的傳統「老」企業，十幾年來猶如陷入沉睡的老虎，隨著年 歲增長，衝勁、體力大不如前，只能原地踏步。直到三年前，有個年輕人決定喚醒老虎，鞭策著老虎重回高峰，他，就是泰山家族第三代、現任泰山集團董事長詹岳 霖。 二○○七年，詹岳霖一上任便發下豪語：「三年內一定要分配現金股利！」那時的泰山仍處於虧損狀態，但就在擔任董事長的第二年，他便如願分配現金股利，去年更帶領泰山以七十一億元營業額，創下十二年來新高！ 「泰 山從過去到現在一直都是很和諧的公司，使得內部一直沒有成長。老實說，如果未來三年我不在，這個公司也不會倒，它還是存在；但如果我不在這裡，不是說大 話，可能新產品也不會出現了。」年僅四十三歲、雙眼炯炯有神的詹岳霖，語氣裡嗅得出一股恨鐵不成鋼的急切。「好的公司要會做夢，並且會想辦法將夢變成真 的！」詹岳霖的父親、現任集團總裁詹仁道個性溫和，不與人爭，行事風格延續泰山創辦人、祖父詹玉柱的「退一步哲學」。過去泰山即使開會檢討經營上的疏失， 「主管要求再試一年，我父親會說好，一年過後要再多試一年，他也會答應。」詹岳霖說，「但我不是，你答應要做到的事情沒有完成，那就是有問題。」詹岳霖跟 歷任的董事長們很不一樣，個性果斷、嚴格要求，大刀闊斧一改以往他認為令泰山裹足不前、隨和的風格。 因為小學畢業後，詹岳霖就離開台灣前往美國念書，一待十二年，可說是受美式教育長大。一九九○年拿到美國杜蘭大學ＥＭＢＡ學位後，到日本工作兩年，九二年才正式進入集團。 泰山過去兩代領導人都是受日式教育栽培，詹岳霖的美式作風，中西差異完全反映在經營管理上。 「過去泰山是穩定中求發展，重視和諧；現在董事長重視創新與績效，強調態度與專業，賞罰分明。」總經理鄒信南說。 為 求效率，詹岳霖送給一級主管人手一支iPhone，好隨時隨地接收公司最新訊息，讓這些五十幾歲的高階主管，學習以新思惟做事。詹岳霖並訂定一套開會流 程｜｜「開會一二三四」。以十分鐘為例，一分鐘說明目的、兩分鐘回顧至今動作、三分鐘說明下一步、最後四分鐘討論修正接下來策略，為的就是要跳脫以往冗長 的開會流程。員工更私下透露，詹岳霖在會議中十分嚴厲，情緒一來，甚至會對高階主管拍桌。 「我不能忍受報告時沒有新的進度。我要做一支產品是要作一個夢，你不要扯我後腿，你要想辦法完成，沒有理由！」詹岳霖激動地說，最氣餒聽到主管回答：「做這個要錢。」如果員工表示做不到呢？詹岳霖兩手一攤地說：「做不到就『麥做（意指辭職）』啊！」 對積極的員工不吝惜獎勵 但 對於真正做出成效的員工，詹岳霖也毫不吝嗇，絕對給予實質鼓勵，現在於廈門負責仙草南路商貿的經理劉力軍，就是最好的例子。原本他只是泰山研發部門的廚 師，卻是詹岳霖十分佩服的對象，每次詹岳霖要一個口味，他就能做出幾個給詹岳霖挑，「比我還積極，我身邊要的就是這種人。」「我很會挑毛病，很會嫌，真的 很會嫌，」詹岳霖舉例，今年推出的大吸管飲料系列，從外包裝到品牌字體，他都要管，更不要說是最重要的口味了。「既然要做，就要做到最好的！」○七年七 月，詹岳霖甫上任，立刻決定將福客多與全家合併，消息一出，引起業界廣泛討論，因為這不僅僅是策略聯盟，更牽扯到家族成員負責的事業版圖，一度還鬧出不和 傳言，但日後證明這個決定是正確的。而今年推出的環保瓶裝水﹁twist water﹂，從決定研發到推出上市，僅僅只花了五、六個月時間，並搶先同性質的可口可樂「樂活主張」率先吸引市場目光。 詹岳霖就是這麼 急，急著找回泰山失落的黃金歲月，也急著證明自己的實力。身為家中唯一的兒子，上面有五位姊姊的他，頭頂著第三代的沉重光環，許多前輩，包括總裁詹仁道， 都勸他謀事要深思，千萬別操之過急而失去了原本的目標。同是政大企家班同學的桂冠實業總經理王正明也讚賞詹岳霖，企家班時，詹岳霖已是泰山總經理，並開始 研發泰山純水，「他會帶著一箱又一箱的水給我們試喝，不斷詢問大家的意見，他真的有衝勁。」「創新、有衝勁」這是每個認識詹岳霖的人一致的評價。與泰山合 作多年的全家董事長潘進丁認為，「詹岳霖為六十歲的泰山注入創新和改變，行銷策略靈活，即使身為通路商，亦可從新品的推出感受到泰山的轉型。」與詹家為世 交的福壽實業董事長洪堯昆認為詹岳霖，「對任何事物都充滿興趣與好奇心。」詹岳霖的父親詹仁道也樂見兒子如此努力，「這個社會和以前不一樣了，唯有快速思 考、拚命往前衝，才能成功，他(詹岳霖)這麼做是正確的。」六十年前，第一代創辦人詹玉柱帶領家族建造出泰山這艘大船；十年後，詹仁道引領泰山徜徉原物料 大湖；現在，詹岳霖要領導泰山出港，往更寬闊的食品大海前進，向未知的領域乘風破浪，對於未來的經營策略，詹岳霖信心滿滿，語氣豪邁「衝！就對了！」 詹岳霖 出生： 1967年 現職： 泰山企業董事長 全國工業總會理事 學歷： 美國杜蘭大學EMBA 美國加州大學生化系 經歷： 泰山企業總經理 泰山企業執行副總 泰山企業 前身： 1940年益裕製油廠 成立： 1950年 創辦人：詹玉柱等四兄弟 資本額：32億元 07年 08年 09年 營收（億元）： 59.30 69.80 70.93 EPS（元）： 0.2 -0.3 0.76 |
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八月十二日，參觀人數創史上新高（破六十萬人）的漫畫博覽會落幕，曾出版《哆啦A夢》、《名偵探柯南》等著名漫畫的青文出版社，正是博覽會上備受注目的參展廠商之一。 今年成立滿五十年的青文，光靠《哆啦A夢》一套漫畫，近四十年共賣出超過三千萬冊，為台灣銷售量第一，《名偵探柯南》總銷量也將突破八百萬冊。但這家老字號出版社，六年前卻一度陷入危機，虧損達八千萬元，旗下漫畫、雜誌退貨還比賣出的多。直到第三代接班人——青文總經理黃詠雪上任，才出現曙光。 黃詠雪六年前接班時才二十六歲，如今在出版業逐漸蕭條之際，她卻讓青文順利轉虧為盈，代理的《ViVi唯妳》、《mina米娜》日系時尚雜誌，更蟬聯五年女性雜誌零售銷量冠、亞軍，加上另一本《With與妳》，共囊括近四成市占率，成為台灣第一大女性雜誌出版社。 第一步：專注市場停掉賠錢刊物，專做女性誌 從漫畫轉做時尚雜誌，黃詠雪讓五十歲的青文轉型，第一件事就是「專注」。 青文早年以漫畫打下知名度，二○○一年，在黃詠雪的父親、社長黃寄萍決定下，出版台灣第一本日本時尚雜誌《Cawaii!卡娃衣》少女流行誌，第一年就登上暢銷排行榜，接下來五年間又代理三本雜誌，投資毫不手軟。 當時青文在出版業占有一席江山，但快速擴增產品線，卻將它差點擊垮。 金融海嘯前一年，黃寄萍又計畫跨足男性雜誌市場，代理日本最暢銷的《Men's JOKER時尚客》，沒想到，這筆投資卻讓青文一年慘賠兩千萬元。 黃詠雪回憶，當時忽略了台、日兩國市場差異，由於該雜誌著重教導男性上班族穿搭，對每天都得穿西裝上班的日本人來說，很有參考價值；但台灣男性穿正式服裝的場合不多，鮮少重視打扮，讀者不埋單內容，也拉不到廣告，雜誌出了一年半後，只好停刊。這一停就賠掉兩千萬元。 黃詠雪重新檢視公司的財務狀況，她發覺累積虧損竟然達八千萬元。為了止血，她再停掉另一本賠錢雜誌，資遣近三十名員工，其中還包括不少由祖父、父親聘雇的老臣，「（接班）第一個月每晚只睡一、兩個鐘頭，隔天還要一個個拜託人家走，心裡很難過，畢竟我們是家族企業??。」黃詠雪回憶。 第二步：在地化原創改版提案，自製經費增一成 這次教訓，讓青文停下腳步，專注經營現有的三本女性雜誌。近年來出版業走下坡，更堅定黃詠雪的轉型決心，「在地化」則是青文做的第二件事。 其他歐美、日系時尚雜誌，大約一年才改版，但青文為更貼近台灣流行趨勢，去年起，旗下《ViVi唯妳》等雜誌每三個月到半年就改版一次，小至單元企畫，大至封面版型，都重新設計。 此外，當其他雜誌因為不景氣，開始縮減頁數、甚至停刊的時候，青文投入雜誌自製內容經費還增加一○％，黃詠雪更要求編輯在出刊前一個半月，須提出三到六個企畫案，並且主題不能和日本版原有的重複，還讓所有編輯部的員工參與投票，誰的點子有創意、誰的老梗，高下立判。 「以前做雜誌很容易，每三個月一次循環，講來講去都是當季新品有哪些、怎麼穿顯瘦，或哪些品牌在打折；現在讀者口味變得很快，一直這樣她們會膩。」黃詠雪說，如何讓願意掏錢買雜誌的粉絲更死忠，正是青文轉型思考的關鍵。 第三步：辦活動向廣告客戶證明影響力 於是，青文抓住年輕女性愛美、愛現的心理，和日系服裝品牌合作，舉辦「mina調查團」活動，在雜誌上招募讀者，藉由臉書投票，從上百位報名者當中，選出服裝模特兒，由編輯到專櫃親自指導穿搭，為讀者解惑。 藉由上述方式，不只透過臉書提升雜誌知名度，也讓廣告主和讀者有更多互動，為其帶來立即銷售機會，更願意投放雜誌廣告。 如今，青文三本時尚雜誌銷售額與廣告收入已達一比一，不像創刊初期，連送廣告都沒人要。 「他們（青文）這幾年明顯變得更有活力，更能抓住台灣年輕人的閱讀口味。」台北市雜誌商業同業公會理事長洪善群觀察；《愛女生》雜誌副社長吳雅媚也表示，舉辦穿搭、美妝等活動，全是為了建立與讀者間的緊密關係，並向廣告客戶證明影響力，以換取額外收入。 下一步：走秀和網購引進日本時裝秀，線上賣衣 青文的下一個目標，是引進更多女性時尚活動。兩年前，青文與日本吉本興業合作，將著名的「東京女孩服裝秀」引進台灣，舉辦「最強美少女盛典」，去年更結合剛成立的購物網站資源，讓讀者除了看日本模特兒走秀，更能當場把類似的服飾款項買回家。 「日系雜誌，品牌單價低，透過媒體或娛樂活動接觸年輕人的機會高，商機滿大的。」台灣康泰納仕樺舍集團董事總經理劉震紳說。 不過，青文去年跨足電子商務仍未獲利。黃詠雪坦言，有些know-how還在摸索，像編輯認為流行的螢光色服飾，因網購無法試穿，反而不比安全色系好賣，「跟我們想的不一樣。」 過去六年，青文縮編，深耕女性時尚雜誌市場，反站穩第一，然而，出版業面對數位化衝擊，對年屆半百的青文來說，轉型之路或許才正要開始。 | ||||||
「三花棉業」是四十五年的襪子品牌，創辦人施純鎰也年屆七十八歲，每天對於公司的大小事情，依然熱情滿點。如今老品牌力拚轉型，在老董事長的帶領下，能激發出什麼樣的新活力？ 撰文‧許瓊文 「全台灣每三個人就有一人穿三花！」靠一句廣告標語，三花棉業品牌早已深植台灣消費者的心。這個伴隨我們長大的四十五年老品牌，如今也面臨轉型的挑戰。 三花棉業每年營業額約二十億元，七成以上業績為外銷代工，而國內市場這幾年面臨知名平價品牌競爭，業績掉了兩、三成。未雨綢繆的董事長施純鎰，五年前就帶領公司轉型，即使年屆七十八歲，仍是三花棉業最有活力的人。 二○○九年，施純鎰開始擔任自家產品代言人，「我有四十年生產、製造、銷售襪子的經驗，沒有人比我更了解！」他說。三花每年八、九千萬元的廣告預算，讓施純鎰曝光度高漲，也成為國內知名的「廣告明星」。 資深廣告明星 天天試穿，開發出暢銷品與施純鎰同輩的企業家多半已呈半退休狀態，但他不僅親自上陣推銷產品，即使到現在，仍然每天上午八點準時到公司報到。 施純鎰的次子，目前擔任三花總經理的施養謙說，公司裡的大小事情，施純鎰都清清楚楚，「一天要巡視新北五股的工廠五、六次，天天如此，不曾少過。」施純鎰的好朋友、媒體主持人鄭弘儀透露，早年施純鎰都跟著已故的「經營之神」王永慶一起打高爾夫球，每天都是凌晨三點多就到球場報到，「帶著手電筒打球，球打完，天都還沒亮呢！」鄭弘儀說，這位董事長至今仍打高爾夫，無論打幾洞，總是固定打到七點十五分，然後準時八點進公司。 施純鎰曾說：「有一天我死了，也一定要員工們帶著我的棺木，把所有的工廠都繞過一圈，巡視完才能放心。」鄭弘儀透過這段談話深切了解，這種第一代企業家的創業精神永無休止，「公司是他最重要的生活，讓他不管，才是最痛苦的事。」創業四十多年來，施純鎰每天晚上都穿著自家的襪子睡覺，是最嚴苛的「試穿員」。每一款他一定穿半年以上，確定品質後才能生產。三花最暢銷的「無痕肌」，就是他試穿二年，確定鬆緊束口處沒有問題，才正式上市。 創業精神如一 連外包裝logo也管很細不只試穿而已，施純鎰堅持自己洗襪子，所有試穿產品絕不假手幫傭，以便能感受手洗或洗衣機洗，會對產品造成什麼影響。 施養謙回憶，對於要賣出去的產品，董事長連外包裝都非常重視，「他曾經為了一個外包裝的logo（標誌）大小，縮小百分之十或五，前後改過好幾次。」這樣的精神，也感染了同是創業家的晚輩。圜達實業董事長林錫埼，讀了施純鎰在二○○八年出版的個人傳記《踏實》，深受感動，一口氣買了上百本送公司員工，並舉辦讀書會分享心得。施純鎰透過出版社牽線，兩人從此成為好友。 林錫埼觀察，「施純鎰是活到老學到老、不斷自我挑戰的人，一直給自己設定新的目標，追求進步。」最好的例子，就是施純鎰近幾年開始受邀到各個高中演講，原本只習慣講台語的他，為了讓學生聽懂，自我要求「全程說國語」。 為了吸引十幾歲高中青少年的注意，施純鎰在一群企業家好友面前，反覆練習演講至少十幾次，「他要求我們先聽過，並且一定要給他建議，演講的ＰＰＴ（簡報）也不斷地修正，像是『發明』這個詞，為了要有正確的咬字發音，不要念成『花明』，他就練習很久。」林錫埼說，從這裡就可看到施純鎰的認真精神，實在令人佩服。 說起自家產品，施純鎰不須提問就打開話匣子。面對三花下一步，還有哪些創新的機會？他一樣胸有成竹地說，他創立三花超過四十年，今後要以「從心所欲」之年，帶領三花轉型。 開啟通路時代 「三花生活館」捲土重來 近幾年來，除了在電視上持續看到三花的廣告外，漸漸地，在台北市的大安路、士林文林路街邊，也可以看到「三花生活館」，目前已有八家店，今年預計展店到十二家。 其實，成立自己的銷售據點，並不是最近才有的創新想法，施純鎰說，「早在二十年前就開過店，一口氣做到十七、八家店，卻因不善管理，三、四年後失敗收場。」「當時想要做得像寶雅那樣賣百貨，但坪數太大、品項太多，不容易管理，人事、物流都沒有經驗。」這一次，施純鎰看到台灣的服務業漸漸嶄露頭角，人才也比較容易培養，再次捲土重來，先以自家產品為主聚焦經營。 施純鎰說：「國際知名平價時尚品牌進軍台灣，不可能對我們沒有影響，業績掉了二、三成，所以我們更要透過生活館，強化在消費者心中的品牌形象。」有了生活館，可以嘗試銷售一些比較創新的款式，「這是很好的管道，先試一試水溫，降低產品生產風險；此外，還可以成為和消費者直接溝通的渠道。」施養謙說。 和消費者對話 不只賣男客，今年也攻女客最佳例子是，過去三花從未生產女性內衣、內褲；今年冬天，三花要開始銷售女性機能性的發熱衣了。「因為我們有一半以上的消費者其實是女性，他們買內衣褲給自己的先生、男朋友，卻常向我們抱怨，為什麼這麼好穿，卻只做給男生穿？」透過生活館，聆聽消費者聲音成為創新的基礎。 施純鎰以四十多年來對純棉品質的堅持，用專業的紡織技術，建立了同業難以複製的高門檻，例如以零壓力舒壓織法，讓襪口不緊繃、無勒痕，並採最新電腦商標提花技術，將商標改良至襪底，讓襪身與肌膚接觸更舒適，照顧消費者的雙足，現在，則要用生活館溝通消費者的心。 三花生活館目前八家店，經過二、三年的調整，都已損益兩平，開始有獲利。施純鎰有信心地說，未來目標要在台灣開出二百家店。 除了棉本業外，三花也漸漸朝多元化經營發展，近來也投資汽車經銷，是新北市福斯汽車唯一代理商，甚至投資海鮮餐廳、頂級日本料理，跨入服務業領域。施純鎰看好台灣未來服務業是趨勢，期待三花能再綻放出不一樣的花朵。 在施純鎰的辭典裡，沒有「退休」兩字，「我自己有興趣啦，沒有辦法！」他笑著說。即使轉型挑戰很辛苦，但對這位每天穿自家襪子當測試員的董事長來說，沒有比做事業更快樂的事情了！ 施純鎰 出生：1936年 現職：三花棉業董事長 經歷：台灣醫學發展基金會董事、名儕醫學文教基金會董事 學歷：小學肄業 三花投資公司 品牌成立時間：1969年（三花棉製業） 負責人：施養謙 資本額：1.2億元 主要業務：棉製品製造、代工、銷售 年營收：約20億元 施純鎰的接班哲學，從第一線開始磨施純鎰育有二男一女，雖然從未有「退休」的想法，但對於接班，很早就開始規畫。 長子施養鴻從大學時期，就先到日本襪子工廠學習生產，三年後再到施純鎰的貿易公司，接著才回總公司從基層做起，目前負責大陸廠的生產及外銷接單工作。 次子施養謙的專長則是財務分析、投資分析，畢業後，先到日盛銀行工作一段時間，再進三花從第一線原料、生產端摸索；2012年接任總經理，負責台灣及三花其他轉投資事業。 女兒施貞菲高中就留學日本，學成歸國後一直在日商公司工作，「以後讓她回來協助基金會的事務，同時也參與三花生活館的規畫。」施純鎰說。 二代共治，當每個人看法意見不同時，怎麼解決？施養謙說，「董事長有一個很大的原則，只要『傷皮不傷骨』，就會放手讓大家去做。」舉例來說，三花第三家店士林文林路上選了一個點，當時施純鎰覺得地點不太恰當，施養謙說，「但我們覺得台北士林夜市的門戶，怎麼可能賠錢呢？沒想到大馬路上的店面，其實有分陰面（人潮少）、陽面（人潮多），結果真的賠錢。」施純鎰立刻接話，「很多時候，還是有經驗的比較準啦！後來透過一些裝潢、產品陳列的調整，文林店還是賺錢啊。」間接替施養謙的決策解圍，也表示肯定。 施純鎰常對孩子說，「你們的能力、學歷都比我好，但用功的精神還不到我的六成。」他打趣地說，「我覺得我已經拚了全部，怎麼還是達不到標準。」三花的接班，花了超過20年的時間，施純鎰透過身教、言教，慢慢引導兒子趨近自己的經營理念，在台灣的製造業裡，實屬難得一見。 | ||||
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低調冷凍食品一哥桂冠，四十五年，首次敞開工廠大門，展示老品牌對食材的講究及細膩的製造工序；二○一四年，桂冠斥資超過十億，打造桃園八德低溫物流中心「好食在」，待未來兩岸貨貿相通，將連接桂冠上海世達，搶下兩岸低溫物流商機！ 撰文•黃家慧 吃火鍋配「桂冠魚餃」，是台灣人每到冬天的共同記憶。台灣人每嗑掉五顆魚餃，就有三顆是桂冠製造，更別提每年冬至和元宵必吃的桂冠花生湯圓、芝麻湯圓，市占率更高達八成五。 這幾年，「吃」正面臨極大改變，強調原味、原食材的健康觀念讓「加工食品」逐漸失去消費者關愛，這讓以冷凍加工食品為主的桂冠也有轉型的新作法。 「我們五年沒接受採訪，更沒讓媒體參觀過工廠。」今年六十三歲的桂冠總經理王正明強調，這是桂冠首次打開工廠大門，讓外人一探究竟。 細節用心 口感吃得出 穿上訪客專用的白袍、套上防塵鞋套，穿越風淋室，第一眼見到的是一塵不染的工作空間，剛煮熟的義大利麵正在螺旋急速冷凍機軌道中穿梭，其他停機的設備都套 上塑膠套膜，環境一塵不染。王正明有些驕傲地說：「是不是跟新的一樣啊！我們就是要確保它不被汙染。」再往前走，一眼便被九米長機台上的跳舞米粒吸引。這 台來自瑞典Frigoscandia進口的 Flow Freezer，讓桂冠的「冷凍炒飯」米粒分明的「冷炒設備」，耗資高達三千萬元，就為了達到傳統炒飯的蓬鬆感。王正明笑著說：「我們花三千萬，只為了讓 炒飯粒粒分明這麼小的細節啊！」王正明神祕地說：「你知道嗎？我們的沙拉，是用做化妝品級的乳化機做的喔！」桂冠前總裁王坤地長子、好食在董事長王東旭解 釋，一般業界製作沙拉醬，頂多是用打蛋糕機將沙拉油乳化。化妝品級的乳化機能讓沙拉油的分子更細緻，正是桂冠沙拉口感滑順的祕密。 「這本來就是我們在做的，只不過之前覺得沒必要跟人家說，但現在不一樣了，還是要讓消費者了解。」王正明正色說，桂冠對原料、工廠的管理不是因為去年爆發一連串食安危機後才改變，不過因為消費者的食安意識抬頭，是時候將自家對食材與品管的作法端上枱面。 「他們家的湯圓就是比較好吃，皮很Ｑ、料很夠。」吃了桂冠湯圓三十年、今年五十八歲的家庭主婦黃婉玲這樣形容。「我們是仿古法製作湯圓，很注重工序！」王正明透露，同業多直接購買糯米粉做湯圓，桂冠製程卻講求傳統作法，從浸米、磨米到搓揉，六道工序一樣不少。 四十年前的桂冠在湯圓市場是小咖，卻在一場危機中成為霸主。一九七八年，全台灣糯米產量大減，價格由一斤十七元飆升到三十六元，同業改採泰國糯米粉製作 「湯圓」，桂冠堅持使用「台灣糯米」，對食品材料的堅持，讓消費者記住桂冠的「真材實料」，桂冠湯圓一夕間從小咖變一哥。王正明回憶，當時同業都當桂冠是 小咖，在那年，桂冠成了市場龍頭。 湯圓市占率的擴大讓桂冠徹底相信，消費者眼睛很雪亮，用好的原料，堅持好的品質，才可能成為市場龍頭。 在中國擁有近千家連鎖烘焙店的克莉絲汀董事長、與王家熟識的羅田安說：「他們為了找鮭魚炒飯的食材，還特別跑到挪威去找鮭魚，對食材追溯很重視！」剛從阿 拉斯加魚漿供應商訪查回來的王正明表示，自家的蟳味棒、魚卵捲及魚餃等用的是來自阿拉斯加的頂級鱈魚漿。這趟旅程，就為了審查供應商的生產流程及作業環境 情況。他滿意地表示：「我看到他們政府對漁業的嚴謹管理、廠房也很乾淨，這樣我就安心了！」台灣一年進口阿拉斯加一千七百噸魚漿，桂冠就占了三分之一。 「我們是最不像加工業的加工業！」王正明指出，別人做加工產品，用的是上不了枱面的食材做調味，桂冠卻用最頂級的食材，盡可能不用調味料。 結合教學 轉型再升級 桂冠是台灣的老品牌，看似穩定的產品結構與形象好像和創新扯不上邊，但事實上桂冠鴨子划水，這兩、三年積極地尋求轉型創新。 二○○五年，王正明察覺傳統行銷功能已慢慢削弱，取而代之的是網路訊息的蒐集及周邊人的口碑評價，於是在一二年，桂冠推出「漂流教室」，除了推廣自家食材的優良品質，也四處教導消費者如何延伸桂冠產品的用途，讓消費者成為桂冠的宣傳大使。 「如果你讓桂冠產品有更多的其他應用，那市場就潛力無限！」王正明希望可以多研發桂冠產品的吃法，擴大消費者的需求。例如：用桂冠的卡好蔥油餅，搭上一點配料再放入烤箱，就能成為台式披薩；起酥皮包上「桂冠芝麻湯圓」再放進烤箱，就化身芝麻流沙酥等等。 去年，王正明與女兒王鈺婷更將「漂流教室」升級，在自家桂冠大樓成立廚藝教室「窩廚房」，吸引更多消費者上門學廚藝，也見識桂冠產品的應用多元性。今年七月，窩廚房剛滿一周歲生日，學員人數高達一萬五千人，平均過去每一天都增加四十人。 桂冠八○年代成為台灣冷凍業霸主，一九九五年進軍中國，成為區域性龍頭，在兩岸築起低調的冷凍王國。九五年，桂冠靠著「桂冠沙拉」到對岸打頭陣，再將其他 冷凍食品陸續帶上岸，深耕二十年，桂冠以上海為輻射點，共五個區，十二個據點，區域性市占率高達四成五，連六角國際事業總經理張國強都讚嘆桂冠在對岸冷凍 食品業的戰績。 站在這樣的基礎上，桂冠近年最大筆的投資，就是為了進軍橫跨兩岸的冷凍物流商機。 桂冠斥資十億元，在桃園八德打造占地達八千多坪的低溫物流中心︱好食在，去年剛開幕，已是全台灣最大的冷凍物流倉儲，擁有一萬三千個冷凍儲位、二千二百個 冷藏儲位，台灣知名的速食龍頭業與物流公司，都是它的客戶。未來兩岸貨貿相通，連接桂冠在對岸的上海世達，跨兩岸的冷凍物流橋樑將會在此搭建。 二代接棒 兩岸爭配送 王東旭坦承，目前好食在做的是台灣地區配送，但未來計畫前進對岸，做兩岸低溫運送的生意！王東旭笑著表示：「我們家從冷凍庫做起，然後做冷凍食品，現在又 做回冷凍庫（指低溫物流中心）了，這是回頭路嘛！」套句王正明的台詞「我們去年好食在建好了、窩廚房開幕了，我們準備好了！」四十五歲的桂冠經營者，終於 也走到世代交替的階段。 桂冠老三王坤山今年七月，正式將上海世達總經理職位交給兒子王鈺寧、專門管理桂冠工廠的王坤地在兩年前逝世，兩個兒子已分別掌管工廠與物流兩塊，王正明的兩個孩子分別負責營銷及行銷業務，二代已站穩崗位。 「退休之後，搞不好我還可以靠賣畫為生。」王正明邊說邊拿起手機，秀出最近剛為那對龍鳳胎小孫子畫的素描。看得出來王家一代慢慢退居幕後，王正明也正在找適當的時機，將舞台讓給下一代。 2014年熱銷產品 品項 2014 年營業額（元）湯圓 4.5 億沙拉 4 億魚餃 2.5 億蛋餃 1.5 億燕餃 1 億 | ||||||
美國總統初選第二戰，桑德斯讓最被看好的希拉蕊吞敗，他不抹黑對手，但批華爾街貪婪、自貿協定剝削，換來選票相挺。 西諺曾云：「三十歲前不信社會主義是無情，三十歲後還信社會主義是無知。」但七十歲後還信社會主義呢？日前美國總統新罕布夏州初選，原先最被看好的民主黨候選人希拉蕊（Hillary Clinton），敗在參議員桑德斯（Bernie Sanders）手下。這位以社會主義者自居的七旬老翁，能在全世界最資本主義的國家獲擁戴，要歸功他「局外人」及「均貧富」的主張。 他是政界一匹孤狼 游離兩大黨外，誓顛覆體制 根據美國國家廣播公司（NBC）民調，希拉蕊這次在新州初選，只獲四四％女性選民支持，比對手桑德斯少十一個百分點。據美國廣播公司（ABC）調查，四十歲以下新州民主黨女性選民，近七成支持桑德斯，三十歲以下更逾八成。想成為美國史上首位女總統的希拉蕊，如今卻面臨女性同胞棄她而去的困境。 桑德斯能成功挑戰希拉蕊，主要原因有二：一是他的「局外人」身分。雖然去年四月宣布成為民主黨總統候選人，但桑德斯並非正式註冊的民主黨成員。踏入政壇超過四十五年，桑德斯絕大多數時間都游離於兩大黨外，他也是美國議會史上任職最久的獨立議員。 同樣是特立獨行，桑德斯和共和黨的川普(Donald Trump) 不同：川普口無遮攔、四處傷人，桑德斯卻不出惡言，面對攻擊時他也不抹黑對手，而是正面解釋自己的政策。加上他過去言行一致，矢言顛覆現有體制，格外有說服力，吸引不少對現況不滿的選民。 他不屑宣蒙捐款 斥貧富不均，激起選民憤慨 另一原因是他的左傾路線，桑德斯認為當前窮人困境是富人造成的。他曾表示：「我不屑富豪的捐款，我只向平民大眾募款。」至今他收到三百七十萬筆個人捐款，創下美國史上最多個人捐款的紀錄，平均每筆捐款為二十七美元，捐款者多到甚至塞爆他的募款網站。 德國媒體《德國之聲》日前走訪新罕布夏州一位女選民格林諾(Peggie Greenough)，她沒有餘錢可捐款，但她和丈夫及三個兒子卻挨家挨戶幫桑德斯拉票。格林諾因久病須長期服藥，但保險公司只支付一部分費用，她每月須付三百美元，這對她是巨大負擔，她認為這是政府和大藥廠狼狽為奸。上次選舉格林諾支持希拉蕊，「但她沒有為我們做任何事，現在我們唯一希望就是桑德斯的理想，我們的革命叫希望。」在選民眼中，桑德斯的「理想」，正是他和傳統政客如希拉蕊最大不同。從指責華爾街「貪婪無情」、批評自由貿易協定是「富人剝削窮人」，桑德斯對富人們貼上為富不仁標籤，痛斥社會貧富不均，激起多數民眾的憤慨。《政治家》(Politico.com)引述共和黨選舉策略師邦臣(Ron Bonjean) 的說法，桑德斯的選戰本質是「左翼民粹運動」(left-wing populist movement)。 但實踐理想的代價，不會因為道德口號就一筆勾結。 最大難題是財源 政見落地，首當其衝就是錢桑德斯的政策如果落實，結果就是要大幅加稅。例如，對醫療保險，桑德斯主張「單一支付制」，即主要由政府負擔醫療保險。《經濟學人》預估十年就要花十四兆美元，要將美國工人八.四％的所得拿來繳稅才足以支付。艾莫力大學(Emory University)教授索普(Kenneth Thorpe)曾計算，桑德斯的計畫每年會短缺超過一兆美元資金，相當於美國一年GDP的六％。事實上桑德斯所屬的佛蒙特州，在二〇一四年就放棄「單一支付制」，原因正是須大幅加稅。 桑德斯還鼓吹擴大社會安全計畫，若依照他對富人課稅的計畫，這將使年收入在一千萬美元以上家庭，其聯邦邊際稅率達六七％，也就是每多賺一美元，有近七成要繳稅，若計算各州地方稅，稅率將更高。 雖然桑德斯主張對投機活動課稅，不過人們可以賣掉資產，使資本利得稅很容易被規避。教育民眾財政知識的機構「聯邦預算問責委員會」(Committee for Reaponsible Federal Budget)計算，桑德斯對未來十年的預算收入，至少高估三兆美元。 桑德斯還反對自由貿易協 定，從過去美、加、墨的北美自由貿易協定(NAFTA)，到近來美、日主導的跨太平洋夥伴協定(TPP)，在他看來都是圖利大財團。然而如英國《電訊報》專欄作家路易士(Matt Lewis)指出，關稅降低讓美國民眾能買到更便宜的外國商品，這些受惠者也有窮人。桑德斯反對自貿協定，但若維持關稅壁壘，民眾只能買更貴的本國貨，窮人並不會因此變更好。 桑德斯的理想與真誠無庸置疑，但任何政策不是看主張者是不是好人、出發點是否良善，而是要看其成本效益。這是桑德斯旋風給人們帶來的啟示。 撰文者楊少強 | ||