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美樂樂著陸

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  2011年年初,做了多年家具電子商務的美樂樂打算做一個大膽的嘗試—把網上的生意做到線下,這距離CEO高揚正式加盟美樂樂僅僅過去了幾個月。當時這家在互聯網上銷售家具的公司的月銷售額已經達到了400萬元,並剛剛完成了由險峰華興和光速創投主導的A輪融資。


  在大多數的行業中,企業都是逐漸把生意往互聯網上轉移。但在高揚看來,家具行業只有把生意做到線下才能提供完整的用戶體驗,從而將美樂樂的家具零售生意做大。


  這個冒險收到了成效。據高揚提供的數據,2011年,由於大量線下實體店的建成,美樂樂的收入比2010年增長了6倍多,營收規模接近2億元。到今年年中,公司單月營收已經過億。


  在這之前,美樂樂一直是以純線上的方式進行家具銷售。2008年,美樂樂家居館在淘寶網開業,做起了家具銷售生意。那時候淘寶上賣得最好的是韓式家 具,這種白色為主,簡潔小巧的風格深受年輕人的喜歡。於是,美樂樂決定從韓式家具做起。確定了產品風格以後,美樂樂需要找到廠商生產。由於訂單規模小,總 價低,很少有家具廠商願意合作。「那個時候我們太小了,沒有人願意理我們。即使後來有人跟我們合作,也是以很高的成本,同時犧牲賬期為代價的。」高揚說。


  最終有廠商願意合作。美樂樂創立了韓式家具品牌「韓菲爾」,拿了別人的設計稍做修改—這似乎是行業通行做法,就交由工廠生產,完成客戶的訂單。


  之前抱著「酒香不怕巷子深」的心態,認為淘寶擁有如此大的流量,只要提供物美價廉的商品,流量將能順利地變現。但事實並非如此。一方面,那個時候網民 們已經習慣在淘寶上買衣服、零食、各類生活用品,但對於家具的網購,似乎還處在好奇和觀望階段;另一方面,在淘寶上賣家具的競爭遠比它們想像的激烈,想讓 消費者知道美樂樂、認可美樂樂並不是一件容易的事。


  但淘寶上的競爭遠比想像的要激烈得多,加上第一年沒有利用資金和技術做營銷和推廣,生意並有什麼起色,賣得最好的一個月份銷售額也不過20萬元。美樂樂在2009年做出了一些調整。


  這時候,美樂樂創始團隊的技術背景幫了大忙。在淘寶做營銷的方式有很多種,但主要的還是兩種。一種是自然搜索排名,比如一個用戶搜索了「美式家具」這 樣的關鍵詞後,你怎樣在結果頁中讓你的排名儘量靠前,越靠前越有可能被用戶關注和點擊,進而轉化為購買和收入;另一種就是「淘寶直通車」,就是在結果頁的 右側顯示相應商家的廣告,吸引消費者點擊。


  高揚稱,通過在營銷上的投入,美樂樂在2009年的單月最高銷售額達到了150萬元,年收入逼近了1000萬元,算是在淘寶站穩了腳跟。


  家具向來是個暴利行業。據業內人士透露,在一般城市,家具的出廠價與最終的銷售價格之間常常有3倍至4倍的差價,而在北京這樣的一線城市,甚至能達到5倍之多。另一方面,房地產市場的持續繁榮,催生出了巨大的家具消費需求。


  旺盛的需求,巨大的利潤空間導致的結果就是資金的密集進入。一方面,大大小小的家具廠商、經銷商的數量從幾百家上升到幾千家;另一方面,紅星美凱龍、 居然之家之類的大賣場的渠道價值越來越凸顯。 「如果是一個兩端都很分散的市場,中間渠道的價值就會很大。從需求端來看,每一個家庭每一個個體對於家具的需求是很分散的;同時,在供給端,據有一定實力 的,中等規模的,規範的生產廠商也很多,這種市場裡面渠道起到聚合的作用,價值就特別大。」華興資本合夥人杜永波說。當時業內流傳著這樣一種說法,只要能 找到一個過得去的廠商,然後在紅星美凱龍這樣的商場裡面挑個好的攤位,等著顧客上門收錢就可以。


  美樂樂的團隊發現,在傳統的「廠商—經銷商—大商場」的模式下,消費者往往只記住了紅星美凱龍、居然之家這些大賣場的品牌名稱,而並不清楚—似乎也並 不關心這套沙發是哪個廠商生產的,又是由誰來經銷的。這就給了像美樂樂這樣的企業一個巨大的機會,利用互聯網的傳播效應快速地建立品牌和口碑,再利用品牌 來反哺渠道。


  對於電子商務企業來說,自建平台可以讓消費者更直接地接觸到你的品牌,由此產生的品牌效應總體來說會大於淘寶這樣的第三方平台。同時不能忽視的是,淘 品牌的信譽和價值還天然受到淘寶平台信譽和價值的影響。出於品牌建設的考慮,美樂樂在2009年年中開始謀劃「出淘」,建立自己的B2C網站。


  但離開了淘寶巨大的用戶群和流量,獨立的B2C網站想要生存下去就變得異常艱難。


  在網站本身的建設上,美樂樂從底層架構開始做起,保證即使擁有再多大量的高清晰度的照片,網頁和圖片都能做到無延時加載。同時,美樂樂自己開發了一套 在線客服系統,一方面保證不掉線,另一方面在系統中加入了一個「智識庫」,對客戶的問題進行整理歸類,給一些用戶最常問的問題設置自動回覆或者提供幾個候 選項,大大提高了客戶人員的工作效率。「現在我們每天有幾十萬的UV,有大量的用戶使用我們的在線客服系統,我們有100多人的客戶團隊,最厲害的客服人 員可以做到同時跟十幾個顧客交流。」高揚說。


  在營銷和推廣上,美樂樂堅持以線上廣告為主,通過在百度投放關鍵詞廣告,購買導航頁和網站的廣告,網盟推廣等方式,美樂樂官網的流量和銷售額出現了大幅的提高,2010年年底官網的收入已經能佔到整體收入的20%。


  在營收快速增長的同時,美樂樂逐漸發現了家具電子商務遇到的一個難以解決的問題—由於家具的非標準化、單價高、使用週期長等特點,消費者總是希望能夠看一看,摸一摸,感受一下材質和紋理,而不是簡單地憑網絡上的幾張圖片和商品描述就做出購買決策。


  「我們發現,每天有許多客戶在跟我們的客服聊完以後,都表達了如果能看看實物就放心了這樣的想法,這對用戶體驗是個重要的傷害。」高揚說。同時,家具 的體積較大,在物流配送時需要拆散,消費者收到以後就會有一個安裝和後續的售後服務環節,這些都讓美樂樂的團隊覺得,不能只做純線上的家具銷售,而是需要 「把生意做到線下」,開設實體的體驗店。


  這是一個大膽的嘗試。美樂樂的團隊雖然在電子商務領域積累了一些經驗,但對線下傳統生意卻涉足不多。另一方面,開設實體店舖在資金上是一個不小的投入,線上的收入能否支撐起線下網絡的鋪設,也是需要仔細考量的。


  對於前一個問題,美樂樂使用了最笨但可能是最有效的方法—招募一支專門的團隊來負責線下的業務。高揚稱,這只團隊裡的大多數成員擁有多年連鎖行業從業 經驗,對如何做好家具連鎖的生意具有比較深入的理解。而對於資金投入問題,在2011年年初完成A輪融資的美樂樂也不敢過於樂觀和大膽,決定先開一家店試 試水。


  2011年4月,第一家體驗店在成都開業。這家店舖的面積不大,僅有500平方米。在店舖選址的時候,最大的考慮並不是周邊人氣旺不旺,而是在保證交 通便利性的同時,選擇租金最低的地方。這是因為美樂樂可以利用互聯網—它的B2C網站會將大量的用戶引導到實體店舖中。事實上也是這樣,高揚稱,「來我們 實體店的人群中絕大部分是從線上過來的。」


  而消費人群來自於線上的另一個好處是,許多人已經在官網中挑好了款式,消費的目的性很強,所以相對於大賣場的模式,在轉化率的表現上也要高出許多。同 時,由於店舖的面積較小,而家具商品的體積又相對較大,所以空間十分有限。在選擇陳列商品的時候,美樂樂也會有意識地選擇一些線上消費者點擊和購買較多的 產品。


  較小面積和相對偏遠的位置帶來的是低租金,而由線上轉化而來的人氣和流量又提升了轉化率,同時較為集中的品類又使得後端可以大批量生產同類產品,壓低了成本,提高了物產和運輸效率。這使得美樂樂的單店效益就比大賣場中的同類品牌店舖要高出許多。


  很快,美樂樂將這種模式推向全國。2011年7月,美樂樂新增4家店舖,同時進駐北京。到2011年年底,美樂樂一共在全國十幾個城市開設了22家體驗店。到了2012年,美樂樂的開店步伐走得更快,截至6月,美樂樂已經開業的線下體驗店達到了80家。


  在美樂樂將線上的家具生意做大,並慢慢摸索出線上和線下相結合的新銷售模式的這兩年,家具行業本身發生了一些重要變化。由於金融危機,家具外銷廠商的訂單減少,工廠出現了開工不足,產能過剩的情況,開始尋找內銷的可能性。


  對美樂樂來說,更重要的變化是外銷廠商對於代工的態度。由於美樂樂在一開始訂單量小,一些外銷工廠寧可閒置生產線也不願意接單,因為如果訂單達不到一定規模,開工即虧損。「一般的外銷工廠一個訂單至少是5個集裝箱起訂,如果換成床的話大概就是100多套。」高揚說。


  到了2011年,隨著業務的發展,訂單規模的擴大,一些外銷廠商開始跟美樂樂接觸,願意為其代工生產。相比內銷廠商,外銷廠商的規模更大,生產能力更 強,由於是大批量的標準化生產,美樂樂可以拿到更低的生產價格,大大降低了生產成本。另一方面,對於找不到內銷渠道的外銷廠商來說,也樂於嘗試美樂樂這樣 的新渠道。


  高揚稱,現在美樂樂比較大的訂單可以達到80個集裝箱的規模,還有一家工廠已經連續兩年給美樂樂代工,只生產其中的一款暢銷床品。


  對供應鏈前端的出色整合,使得美樂樂的成本有了顯著下降,同時整個供應鏈效率又得到了提升。美樂樂的線下店舖中,有很大一部分集中在東部沿海,這樣做 的一個很重要的考慮就是,美樂樂希望能通過海運來節約運輸成本,同時減少運輸過程中的損耗。以廣東到北京為例,貨物從廣東港出發,途經天津港,再到北京, 運輸成本可以節省一半以上。


  同時,美樂樂在各主要城市都設立了城市倉庫,在一些區域設立了區域倉庫,貨物通過專線物流或者海上運輸送到這些倉庫中後,再由專業的配送人員上門送貨、安裝、進行售後服務。


  今年美樂樂希望實現10億元銷售目標。但這需要美樂樂以更快的速度開店。由於犧牲了一些便利性,以及在一些大城市中店舖密度的限制,這在一定程度上也制約了線下收入的更快速增長。


  這是美樂樂進行第二輪融資的重要原因。2012年4月,美樂樂獲得B輪新加坡祥峰投資集團領投的4000萬美元風險投資。高揚預計到2012年年底美樂樂門店總數將增加到150家,形成一個覆蓋全國的線下實體店網絡。


  對於美樂樂來說,大規模的線下網絡意味著其已經成為一家以線下連鎖為重心的公司。如何做好連鎖店管理和保持單店盈利水平將是一個不小的挑戰。


美樂 樂樂 著陸
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【案例】從線上到線下:美樂樂年售20億的秘密

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0130/58331.html

傳統家居賣場與電商平臺之間的較量越來越激烈,“獨善其身”已經變得越來越苦難。如何在電子商務帶來的快節奏中,維系家居零售的傳統服務和體驗?如何運用互聯網思維來改造傳統家居零售業?跟著i黑馬來看一下年銷售額達到20億的案例。“O2O是這兩年說濫了的話題,美樂樂的探索路徑也是02O,但卻是比同行領先一步,從2011年在成都開設第一家線下體驗館至今,美樂樂已在國內開設了270多家門店。”美樂樂CEO高揚在接受南都記者采訪時說,2013年美樂樂的銷售額可達20億元,而在2010年,這一數字還未過億。這種快速發展的成績單自然獲得風投青睞。2010年年底,美樂樂獲得第一輪融資。2012年5月,美樂樂獲得家居電商界最大的一次融資,金額達4000萬美元。增長引擎:線下銷售琳達到成都八益家具城買家具,“逛了一圈都沒下手,太貴了。”後來,她依照美樂樂提供的“附近體驗館地圖”,兜到八益家具城後門的倉儲基地,竟然有一間油畫繞壁的家具精品店,價格比家具城里至少要便宜一半,“感覺很像尋寶。”琳達說。“這就是我們美樂樂做O2O的初衷,用互聯網聚焦的思維來改造傳統家居零售業,讓消費者更方便地買到更高性價比的商品。”美樂樂CEO高揚對南都記者說,他們最早是靠“淘寶賣家”起家;2010年正式“出淘”,獨立運營美樂樂家具網;2011年4月份在成都開設第一家線下體驗館,迄今在中國開設了270多家門店。在這里頭,網購平臺是商業渠道的一大革命,直接跳過家具經銷商、代理商的中間加價,大大縮短供應鏈。但不意味著,消費者僅憑價格標簽和圖片展示就會下單購買。“這張沙發,若不坐上去,你不會知道舒不舒服;這件床墊,若不試睡,你不會知道軟硬是否適中。”高揚認為,這種家具消費的體驗特性,造就了O 2O商業模式的強大生命力。“事實上,美樂樂真正取得爆發式銷售增長,也是從開設實體店開始的。從2008年到2010年,美樂樂的年銷售額還只是數千萬級別,2011年起向億元級別的大步挺進,2013年的銷售額預計是20億元。”聚焦單品價格誘人、網上預訂、實體店體驗送貨……這些招數與紅星美凱龍推出的紅美商城,居然之家推出的居然在線等,並無兩樣。唯一的差別在於,品類聚焦。高揚說,美樂樂官網展示的SK U不過800來個,在這當中,精選100多個樣品在實體店展示,每個月再對三分之一的樣品進行更新展示。“這有三個好處:一是保證產品豐富的同時,節省消費者‘淘貨’的時間;二是聚焦單品可以形成規模采購、規模配送的優勢,降低成本;三是爆款帶來的吸客能力,不依賴於門店的地理位置,可以降低門店的租金成本。”從本質來看,“我們是一家信息公司,主要幫助外貿家具代工廠解決三大問題:一是生產什麽產品;二是生產多少;三是什麽時間生產。”高揚給南都記者透露,整合供應鏈資源的結果是,美樂樂的盈利模式跟其他賺取“進銷差價”的零售商不一樣,“我們賺的是依托信息服務產生的品牌附加值,服務內容包括會員數據分析、信息對稱傳播、產品研發等等,所以美樂樂可以以超低的價格殺入家具市場,奪得市場份額,毛利率還比傳統家具賣場高。”高揚說。開放平臺策略接下來的問題是,美樂樂如何持續開發熱銷產品?競爭對手是否也能馬上複制O2O模式,提供高性價比家具呢?對此,高揚坦言,美樂樂已經看到單一品牌經營的局限性,開始啟動“平臺開放”策略。“2013年,我們用一年的時間將幾個自有家具品牌和美樂樂完全分開,形成兩個獨立核算的公司。同時,新的線下體驗店將嘗試開‘大店’,把面積擴至5000到10000平方米,凡此舉措都是為了今年美樂樂大力度開放,引入更多合作品牌做準備。”據悉,美樂樂跟品牌商的合作主要采取“分成模式”,即在線上平臺和線下體驗店對品牌商“零租金”,但收取其銷售額15%到20%的銷售提成。如此一來,美樂樂勢必要遭到線上淘寶和線下紅星美凱龍兩大陣營的“圍剿”,如何突破競爭壁壘,美樂樂能否繼續保持高速增長神話,仍需市場檢驗。第三方觀點艾瑞電商咨詢總經理傅誌勇:美樂樂走的其實是“平價專業”的路線,即以超高性價比取勝。國際方面走超高性價比路線的企業也非常多,比如瑞典宜家。超高性價比一旦形成,其成本優勢會使得其他企業很難再進入這個領域與之競爭。創業前期並非一帆風順的美樂樂在海爾入股後開始門店擴張,海爾帶來的訂單系統和資金等一系列資源幫助其迅速成長,規模效應開始顯現出來。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:肖昕 任詩然 | 編輯:weiyan | 責編:韋
案例 從線 線上 上到 線下 美樂 樂樂 樂年 年售 20 億的 秘密
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美樂樂ceo高揚:家居O2O先行者如何急速獲得月銷售1.6億?年銷售額20億?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/0906/145500.html

i黑馬:美樂樂開啟了家居產業O2O模式的先河,08年成立至今已有6年,全國擁有300家體驗店,在眾多人士看來一片紅海甚至是死海的情況下,美樂樂卻在家居行業中風生水起,急速而又不失平穩地獲得了月銷售1.6億左右、年銷售額20億元的驚人業績,實現了年均100%增長率。美樂樂獲得如此“野蠻成長”,靠的是什麽呢?
 
以下為大家分享美樂樂CEO高揚為李騫新書《決勝O2O的七大支柱》所作推薦序
 
 
作為家居行業內有著深刻洞見的資深人士,李騫多次到過美樂樂專賣店進行調研和采訪,我去北京出差辦事的時候也經常抽空同他進行溝通交流。所以,書中有不少關於美樂樂方方面面的故事。在此,我表示感謝,感謝李騫能夠將美樂樂作為該書的重點案例來進行探討、分析和研究。同時,我希望美樂樂能夠給讀者們帶來諸多商業上的啟示,也期待業內的同仁看了美樂樂各種成功或不成功的嘗試後,能夠給我們提供良好的建議或改進。
 
相比業內其他企業,美樂樂成立的時間不長,從08年創立期算起,迄今只有六年時間,但美樂樂確實開啟了家居產業O2O模式的先河,所以也受到了一些專家學者和媒體的關註和研究。家居產業以前受到的關註度較低,開始熱起來,也是最近一兩年的事情,更多的人開始研究這個行業,也有更多的行業外人士開始跨界進入這個行業淘金,這些現象對於行業的發展都是好事情。
 
作為一個互聯網人來觀察家居行業,這個行業的活兒不僅沈重、繁瑣、累人,而且落後、低效。很多本該剔除的不合理部分,我們這個行業卻還“抱著不放”;很多本該優化的環節,我們這個行業卻還在“堅守”。大概08年之前,甚至4萬億投放效應還未結束的2011年之前,這種不合理、不科學的抱殘守缺或許還能比較好地“養活”這個行業。但今天我們看到的是什麽?超過一半家居賣場的過剩,大量企業的茍延殘喘,無法繼續很好地生存下去。用我這個互聯網出身的“門外漢”來看,就是整個行業還處在繁冗拖沓的低效階段,沒有從本質上提高行業效率。
 
也正是基於此,美樂樂看到了互聯網對傳統家居行業進行改造的前景和未來空間,正如李騫在《決勝O2O的七大支柱》中強調的第一條,效率。美樂樂其實正是幹了提升效率的事。電商也好,基於電商平臺和線下體驗店結合的O2O也罷,美樂樂的本質是降低了過去冗長的渠道成本,打破了過去企業和消費者信息不對稱下的價格虛高。所以,我面對媒體記者常毫不諱言地講,美樂樂是家具暴利時代的終結者。
 
想必大家也可以看到,在眾多家居企業營收劇烈下滑之際,美樂樂卻在逆勢增長;在眾多賣場“不促銷,無客流”甚至頻頻關店的現狀下,美樂樂卻在全國開了300家體驗店;在眾多人士看來一片紅海甚至是死海的情況下,美樂樂卻在家居行業中風生水起,急速而又不失平穩地獲得了月銷售1.6億左右、年銷售額20億元的驚人業績,實現了年均100%增長率。美樂樂獲得如此“野蠻成長”,靠的是什麽呢?除了借助互聯網構建新的商業模式外,我認為還應該強調的是持續的信念。因為對企業來講,要緊跟趨勢變化沒錯,適時地調整自身的模式和節奏也沒錯,但最難做到的是持久。因為提升效率,也不是一朝一夕的事情,而是一個不斷提升,不斷高效的過程。
 
在讀完這本書的初稿時,令我印象最深刻的便是李騫提到的信念和持久。在這個知識爆棚,思想可以便捷交流的年代,根本就沒有什麽商業秘密可言,只要你用心和願意,沒有學不到的、理解不透的商業模式。問題是我們總是專註於模式的探討,而不知不覺間忘掉了信念的力量,更忘掉了持久的點滴積累才能出成績的樸素道理。
 
家居建材行業是一個知易行難的行業。談起互聯網、模式,大家都容易理解,也都懂得這是未來的趨勢,但如何做起來、如何做好就不那麽輕松了。過去幾年美樂樂的發展,離不開我們企業上下堅定的信念,我們堅信靠互聯網能夠促進家居行業的成長和成熟,也堅信我們可以為消費者提供更實惠、更便利、更優良、更滿意的產品和服務。正是有了這份持續的堅信,美樂樂現在才初具規模,獲得了未來與業內“大佬們”同臺競技的機會。
 
最後,借用管理學大師德魯克的一句名言:沒有任何一個成功企業可以為其他企業提供完全可複制的經驗。因為經營企業不像是做數學題,有步驟和方法可循,而是要認清商業本質,同時也要認清企業本身具備的精神和特質。

這樣來看,經營企業更像是一門藝術。正如李騫在書中所強調的,做好O2O,效率、融合、數據、用戶、優化、信念和持續一個都不能少,除了對商業本質的認識,除了對如何進行O2O進行融合和優化等手段的掌握外,有堅定的信念和持久的動力尤為重要。

 
行百里者半於九十,對於已經踏上或者正在踏上O2O之路的同行們,我想說一句,我們今天所走的估計還不到一半的一半,這無疑更需要我們有持續的信念和持續的精神。
 
 
 
美樂 樂樂 ceo 高揚 家居 O2O 先行者 先行 如何 急速 獲得 銷售 1.6 銷售額 20
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美樂樂:做不到10億美元,根本上不了臺面

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1226/148606.html

套用現在時髦的說法,高揚是一名標準的暖男,講話不疾不徐,每次亮相都帶著由衷而燦爛的笑容。
 
不過,高揚的觀點卻從不溫和,他經常拋出犀利言論。
 
\今年8月,他在微信上直言,國內市場上高端進口床墊的利潤僅次於毒品,渠道是主要原因,消費者正在被打劫。在就此面對媒體記者采訪時,他則毫不諱言美樂樂是家具暴利時代的終結者。
 
2013年12月16日,在第十屆中國家居業發展高峰論壇暨2013廣東家居業年會上,紅星美凱龍董事長車建新以《電商的陷阱》為題發表演講,炮轟時下電商,點名批評代表企業美樂樂“抄襲”。這一言論很快迎來後者律師函及公司CEO高揚逐條針鋒相對公開回擊,車及紅星美凱龍反陷被動。
 
戲劇性的是,不打不成交,口水戰半年後,車建新親率公司代表團訪問美樂樂。目前車、高二人已是私交不錯的朋友,而該故事亦已成為傳統零售企業與電商企業從敵對到共生的另一明證。
 
美樂樂的流量和成交額在整個家居電商界均名列前茅。另據稱,從去年下半年開始,該公司已實現盈利,這在普遍深陷虧損泥沼的電商企業中實不多見。
 
高揚並不打算將此視為階段性勝利。在他看來,以家具為重要分支的家居行業屬大眾市場,隨著渠道的日漸互聯網化,未來必將誕生估值遠超10億美元的互聯網家居公司,而美樂樂的目標估值也絕非10億美元而已。
 
 
誤打誤撞做了O2O
 
似乎在一夜之間,只要跟O2O沾上邊的創業項目,融資和估值都不會太差。
 
“互聯網這個東西,先發優勢還是蠻大的,誰先做誰有優勢。”高揚感嘆道,美樂樂啟動線下店布局已是四五年前,“當時的潮流可不是O2O。”
 
2010年,高揚離開工作了兩年多的敦煌網,加入當時還是一家淘品牌企業的美樂樂擔任CEO。那時,在網上賣家具的商家還不多,但惡性競爭已開始顯露。“新品上線後,
 
圖片總會被大肆盜用,而消費者只買價格低的,最後劣幣驅逐良幣,已沒辦法在網上賣好東西了。以消費者的角度看,既然圖片都一樣,品牌也一樣,那當然買最便宜的。”
 
為擺脫惡性競爭,2011年,美樂樂開始自建官網。考慮到消費者網購家具的體驗越來越差,沒看到實物就不敢在網上輕易買很貴的東西,高揚開始帶領美樂樂在線下建體驗店。
 
“那會兒,電商的潮流是B2C,京東、凡客都很火。當時大部分人投資電商的心態是,把線下零售店搬到網上,消滅實體店,這樣房租就省了。”作為一家從線上起家的電商企業,美樂樂卻反其道而行之地到線下開店,走的是一條很重的路子。因此,第一輪融資時,美樂樂模式遭到了很多投資人的質疑。但不過四五年時間,O2O潮流席卷整個創投界,包括京東、阿里在內的諸多電商已陸續著手布局線下體驗店,同時聯合曾是競爭對手的實體零售企業以實現O2O的閉環。
 
美樂樂雖已被譽為家居O2O行業開拓者,但高揚心里清楚的是,公司開線下體驗店時,大家根本沒聽說過O2O概念,純粹是誤打誤撞,並非先知先覺。
 
高揚說,現在回過頭來看,值得總結的是,創業者不要盲目跟從潮流,不要為了一個概念而去創業,而應從解決消費者痛點出發。據稱,當時也有做家居B2C的公司,後來基本上都死了。“那時我們就認為,家具行業很難用純互聯網或純B2C方式做起來,它更重服務、重線下體驗。四年之後,我們已然走到了潮流的最前面。”
 
美樂樂已搭建起足夠高的門檻。在為大數據營銷專家李騫所著《決勝O2O的七大支柱:泛家居企業如何在互聯網和大數據時代生存》一書所做的序言中,高揚寫道:“在眾多家居企業營收劇烈下滑之際,美樂樂卻在逆勢增長;在眾多賣場‘不促銷,無客流’甚至頻頻關店的現狀下,美樂樂卻在全國開了300家體驗店;在眾多人士看來一片紅海甚至是死海的情況下,美樂樂卻在家居行業中風生水起,急速而又不失平穩地獲得了月銷售1.6億左右、年銷售額20億元的驚人業績,實現了年均100%增長率。”
 
具體而言,高揚認為,美樂樂的門檻體現在以下四個方面:
 
一,優質流量我們肯定第一個去搶。過去我們剛起來的時候,沒有人跟我們搶網上流量,現在越來越多的人搶流量,可以說任何一家新公司都得跟美樂樂來搶流量。小公司不可能搶得過,因為我們的體量大,也砸了很多錢,每天的流量是百萬級的;
 
二,線下我們有300多家店。新進者不可能突然開這麽多店,而且與網上流量是相互結合和轉化的;
 
三,我們產品賣了很多年,一直銷量很好。這個都是市場已經接受的產品,而且性價比的優勢越做越大。因為量起來了,我就可以把生產成本、運輸價格等各方面都降得很低;
 
四,美樂樂的品牌已經打出知名度了,新公司的品牌還得花很多時間和精力去打造。
 
“這些,我們是逐年累積實現的,目前門檻已很高。不是說沒人能超越我們,但他需要花費更多資金和時間。複制一個美樂樂是很困難的。”高揚稱。
 
高揚認為,家居網購行業將從今明兩年開始快速增長,因為從大的環境看,用戶消費習慣已普遍養成,大家對網購已無太多顧慮。更重要的是,互聯網消費的主力人群85後已逐漸步入買房期。“這一代人是非常習慣於網購的。可以這麽說,在同樣選擇、同樣價格的情況下,他們一定上網買。我周圍很多年輕朋友,除了便利店,幾乎不去超市和商場。”高揚說,當年他加入美樂樂時,這群人更多的是在網上買書、買衣服和買家電;現在,他們結了婚、買了房,開始網上買家具;隨著時間的推移,這一人群,規模已越來越大,互聯網家居市場爆發在即。
 
 
贏在高效
 
\美樂樂上一次發布融資消息,已是兩年前。
 
2012年5月,美樂樂獲新加坡祥峰投資集團領投,光速創投、險峰華興、Lionrock萊恩資本、KTB跟投的4000萬美元B輪融資,成為當時家居電商界的最大一筆融資。更早之前的天使投資來自險峰華興,A輪投資來自光速創投。在《創業家》記者問及美樂樂最新融資情況時,高揚的回複耐人尋味:“公司不準備宣布,我只能跟你說,融了。我們並不缺錢,資本市場是追著我們給錢的。我們的現金流都是正的,已經過了那個需要宣布融資的階段。現在更重要的事情還是練內功,一是O2O的布局,二是供應鏈的整合,這兩天還有很多地方需要改進,需要做得更加極致。”
 
“現在每個人都號稱自己是O2O,但大多是用這個概念往自己臉上貼金,很多O2O都是假的。”高揚不無炫耀地稱,美樂樂能夠盈利,關鍵在於效率的提升,此為O2O的本質。
 
在高揚看來,判斷真假O2O,可據以下兩個原則:
 
第一,把線上和線下任何一端砍掉都可以存活即為假。“美樂樂就不一樣,砍掉哪一端,另一端就完蛋。美樂樂做O2O以後,產品性價比比同行高很多,也比純線上或純線下模式好很多。同質量的產品,美樂樂的價格是同行的一半甚至三分之一。”
 
第二,是否為消費者創造了實惠,是否提升了整個供應鏈的效率。從消費者角度看,O2O能否提供更好的服務或特別的價值,從公司角度看,能否提升效率。所謂效率,體現在降低各環節成本上。“你看,美樂樂就是,我們的生產成本,比別人要低百分之幾十,運輸成本也低,線下租金便宜很多。”在零售環節,美樂樂線下體驗店顧客多自線上導流而來,店址沒必要設在傳統意義上的黃金地點,因此租金大幅降低,僅是同行的三分之一,但坪效卻能達到同行的3~4倍。
 
“門店覆蓋面積比較大,車程在半小時以內的客人都會來。線上線下相結合的好處在於,線下可擺放空間是有限的,但線上卻是無限的。通過物理空間和虛擬空間的結合,我們能夠比別人賣出更多商品。”高揚說。在物流環節,美樂樂走的是整車和海運,而同行多為拼車運輸,因此後者成本自然要高出不少。
 
更重頭的是生產環節:一來,大批量訂單可大幅降低采購成本,二來,美樂樂將多數商品產地設在了東南亞,當地人力成本只有中國大陸的三分之一,而原材料價格也更低。就這樣,每個環節效率的提高,最終從整體上促成了美樂樂的贏利。
 
 
要麽做大,要麽完蛋
 
去年“雙11”前夕,高揚發了這樣一條微博:“家居電商大潮時代即將來臨?真切的數據:日本的家具網購比例是20.5%,美國是19.8%,英國是16.2%,中國卻只有3.9%。一對比,可看出國內家具電商市場空間有多廣闊。廣闊的市場空間有了,關鍵是如何去贏得呢?O2O解決了地域性購物問題也解決了購物體驗問題!”
 
時隔一年多,高揚告訴《創業家》記者,中國的家居市場規模有7000億。“你說有多大!中國人一輩子可能就買三到四次家具,可以說是很低頻的,但它的數量規模很大。”
 
那麽,家居電商領域已經誕生了估值超過10億美元的公司了嗎?
 
“美樂樂正朝著這一方向努力,但我們的目標絕對不只是10億美元而已。”高揚說,美樂樂這樣的公司,不可能只是一個幾億美元估值,“美樂樂是做大市場的,大市場里不可能有幾億美元估值的公司存在,要麽做大,要麽完蛋,不可能有中間狀態。”
 
“一個公司做不到10億美元,只能算小公司,根本上不了臺面。”高揚補充稱,“很多人都這樣看,並不是我一個人的觀點。另外一個原因就是,美元貶值了。”
 
對於市場規模巨大的家居行業的未來趨勢,高揚有著自己的判斷:
 
一,渠道互聯網化,越來越多的年輕人將通過網絡購買家具。用戶更多采用的方式是,在線上尋找信息,在線下進行體驗。
 
二,生產環節外移。如果有足夠的資金,投入10億元~20億元采購設備,做定制或板式家具,每名工人一年產值50萬~100萬,在中國尚有生存空間,因為效率高。但像需要雕刻工這樣的品類,則最好外移。在中國,雕刻工月薪動輒近萬元,但在印尼,只需600元~1000元,而且雕刻手藝更好。當地有些人家,祖祖輩輩都是做雕刻的。
 
“我們這樣的企業,正好符合以上兩大趨勢。一來,我們是電商,二來,我們在積極跟隨全球化或者產業外移趨勢,所以我們是行業的引領者。就這兩點而言,我們與很多做了二三十年的傳統公司不一樣,思路不一樣、做法也不一樣。”
 
2014年11月11日,紅星美凱龍原總裁袁伯銀,被高揚上述兩點成功說服,正式受邀加盟美樂樂,出任總裁一職。
 
“他同樣已看到行業的未來,因此願意加入美樂樂,站在引領潮流的一方。”高揚稱。

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美樂 樂樂 不到 10 美元 根本 不了 臺面
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獨樂樂不如眾樂樂

剛過去的周五晚,又來一次止凡飯局,亦是人數較多的型式,一班男人對著火鍋談天說地,一樂也。本來應承出席的飛鳥兄當日因病不能前來,十分可惜,聽說他家中的小朋友也抱恙,近日天氣轉冷,大家要小心身體。



今次飯局,我遲到超過半小時,實在抱歉。本來已經遲了下班,自己駕車前往時又遇上意外,被一輛的士撞到車尾,雙方下車看看,只是輕微碰撞, 加上我又趕時間,對方又有歉意,所以我也不要求賠償便走了。

飯局地點由Starman兄安排,他訂了位,吃火鍋,更安排了一間獨立房間,本來希望方便討論,不會太嘈吵,但原來三個火鍋一齊滾起來,其中有麻辣火鍋,關上房間門時,大家都咳嗽起來,火鍋散出來的蒸氣實在刺鼻,只好大部份時間打開門,在嘈吵的環境之下,經常自動地分成幾個小組熱烈地討論起來。

出席人數有11個,本來加上飛鳥兄是剛好12人一圍枱的。特別想講,這次多人出席的飯局還有70後兄到來,大家都知道他寫blog一向言論惹火,我幻想的他似是「樹敵無數」,出席者當中亦有一些曾被他寫文挑戰過的,因此在安排時也問清楚雙方會否介意,最終成事。飯局中途,R兄還特別拿起啤酒叫聲「飲杯」, 大家舉杯暢飲 ,那就冰釋前嫌了,這可能又是男人的浪漫吧。其實大家都是「大人」,自然「大人有大量」,又不是「十冤九仇」,實在無需要結怨的。

飯局開始不久,有多位blogger都關心地問小弟何時重拾心情寫blog,亦關心我沒有心情寫blog的原因。很有趣,他們都某程度在猜想,我沒心情寫blog的原因,跟反對批評聲音有關,其實這些聲音,有理聽聽,無理不睬,大家可能太高估其破壞力了。

當晚,我也不介意分享一點點沒心情寫blog的箇中因由,當我說過後,他們也知道這純粹是個人事情,並對我作出安慰與勉勵,實在感激。在此特別多謝巴黎兄與Starman兄,當晚細聽小弟發牢騷,有些事情,找到傾聽者,已經很有幫助。

飯局上總有得著,其中一個是學識用錄音打字,原來手機內一直有這個功能,在打字盤上按下「咪」的圖像,對著手機講話就能變成文字,這樣可以先很快地「講」一大篇文章出來,再針對錯別字作出修改,原來有好幾位blogger一直以這形式處理文章。回家試試看,這方法真的很方便,我更用這個方法在家拿起手機試來試去,玩足大半日,十分大鄉里。

席間還討論不少話題,例如鐘兄與另一位基金分析員談論在基金內工作的生活,也有Starman兄大談債券投資,市場兄與巴黎兄討論匯控的前景,東昇兄又討論出版社找blogger出書的經過,也傾傾blogger與blogger之間的睇法,更分享對Trump上任美國總統的看法,題材實在太多,三小時怎夠呢?

今次我不想把內容詳細打出來,因為飯局一開始就有人提出不要把內容寫出來,這才討論得夠暢快。還記得藍兵兄曾經分享過,從前有些blogger要求他出席一些聚會,每次都要帶三支股票的分析並作出交流,這些聚會實在太有商業味,亦令人感到壓力。所以我也希望blogger間能隨心所欲,說話時不用太顧忌,始終若我每次都把討論內容都寫出來,就算這裡看文的人不多,也始終是一種無形壓力。

想不到,一點討論內容也沒有,亦能寫出過千字,哈哈。臨走時,youtuber calvin兄話總有一天會拍一條有關止凡飯局的短片,那今次飯局的內容就由其他blogger去寫寫吧,令人期待。


另外,剛過去的星期五收到經濟日報記者發來的稿件,是石sir在經濟日報寫出write up,推介小弟於11月30日的講座,實在受寵若驚。


還有晴報,見下圖。即使我自己已經非常滿意至今的參與人數,但看到人家如此落力,我也有義務幫忙推推的,有興趣報名者不妨參考這裡,感激。



獨樂 樂樂 不如 眾樂
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