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趕集網創始人楊浩湧自述:收購我們最好了!

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來源:i黑馬

口述:楊浩湧(趕集網創始人)

整理:王根旺

【導讀】「我覺得你們少佈局,收購我們最好了。」在昨日(5月31日)的中國電子商務大會上,趕集網創始人楊浩湧在與高德軟件副總裁隙建軍對話中,做出了一番這樣自我揶揄又耐人尋味的表述。這句話的語境是,隙建軍雄心勃勃的描述了高德在移動電商的夢。而更宏大的語境則是,高德軟件被阿里巴巴收購28%股份,趕集網被資金緊缺、虧損不斷和上市遇阻等各種傳聞縈繞。以下為楊浩湧口述。

移動流量即將超過PC流量

我們PC網站是從2010年的時候,我們進入這個領域比較早,第一筆投資是諾基亞投的,我們移動端的剛開始受諾基亞的影響比較大,iPhone和安卓都比較少。我們WAP網站內容覆蓋了包括招聘、房產、二手物品、車輛相關、本地生活服務和本地商務服務等業務。我們預計2014年上半年無線流量超過PC,增速非常高。

首先說一下手機WAP網站,它是用戶接觸移動互聯網的第一個入口,我們60%的用戶使用安卓手機,那手機網站的定位是什麼?首先它是一個PC的延伸,之前很多用戶不知道你的客戶端叫什麼,所以在瀏覽器裡面做做這樣一個入口非常重要,我認為手機網站的第一個作用是PC的延伸,主要解決的用戶是瀏覽網站的需求。但因為流量問題,我建議各位做WAP網站的時候不要做太炫的或比較大的圖片。

我們的移動客戶端80%的用戶來自安卓手機,這和整個安卓大趨勢非常吻合。我們預期今年安卓的佔比會更大。很多人說做移動客戶端意義不太大,我覺得一定要做,因為它是購物平台的卡位,就是在用戶找的時候一定找到你,我們也是基於這個定位開發客戶端的。我們現在70%的下載來自於主動搜索,很多用戶在PC上知道你網站的時候,會在應用商店裡面搜你的客戶端。

用戶用我們的客戶端做什麼事情?2012-2013年用戶每天通過趕集手機撥打電話超過30萬次,這讓用戶和商家保持了直接溝通,也通過這個信息推廣讓商家獲取了大量的電話銷售機會。移動客戶端跟WAP網站還有一個很大區別:用戶的互動需求明顯。互動是對所有移動開發者的一個建議,不管你做的是新聞客戶端,還是雜誌客戶頓,我還是建議產品要在互動的功能上多下功夫。

還有用戶在手機上對地理位置很敏感,我們手機40%的訂單來自於同城,他希望及時查找周邊的信息。這個LBS切入的維度是經緯度加附近,城市和周邊的街道瞭解的更清楚,如果顯示朝陽區或國貿或三里屯,他會感覺非常親切。LBS的切入點不是街道,應該是小區。

很多手機客戶端在開發以後,每天都會推送各種各樣的信息,希望用戶打開。這樣對用戶來說,用戶體驗非常不好,而這會導致他卸載你的客戶端。所以我們認為對用戶關注價值無關的頻繁消息推送都是對移動端用戶的惡劣騷擾。所以我們的提醒機制是要給用戶體驗更便捷。

移動電商的三個階段

我認為移動電子商務有三個階段,第一個階段是傳統電商在移動上的延伸。很多人有這樣的想法,PC上有什麼我的移動端就有什麼,只不過是屏幕小一點,支付還是支付,瀏覽還是瀏覽。這樣的用戶大多數也是PC端網站的用戶,用戶增速跟PC端的增速往往也是差不多的。

第二個階段是傳統電商結合移動做了一些設計,用戶有實時的需求,有便捷支付的需求,用戶在移動端很放心的把錢存入裡面,這是非常方便的。

第三個階段是周邊查找,一個用戶進了一個餐館以後,已經要點餐了,他就拿起手機按照周邊查找買了這個訂單,交給服務員。關注這一階段,你會比第一類產品快很多,這樣用戶增速也明顯高於第一個階段。點是完全利用移動互聯網終端特性的廣義電子商務,深度是不一樣的。

生活服務類電商需要面臨三個是問題,一是你選擇信息服務型還是交易介入型,像打車、代駕、點餐類都是選擇部分介入交易;二是如果你介入交易,你要不要選擇第三方支付。第三個問題是你能給用戶帶來什麼樣的好處。在這方面如果解決不好的話,你的客戶端就一個失敗的客戶端。

移動電商的未來在在哪兒?首先,你需要抓住手機的特性,比如說酒店支付的便攜性需求,這樣的需求一定會非常大。第二個是解決用戶實施周邊的需求創新應用,這是PC上無法做到的。第三個是如果能利用圖片進行互動,創造內容,幫助用戶產生消費的內容,通過這種方式介入電商環節。

收購我們最好了

隙建軍(高德軟件副總裁):我一直說移動互聯網入口是很大一個客戶端,但是很重要一點你這個客戶端得是移動電商,或者移動電商相關的。不管搜搜、新浪微博等等,還是美團,都是跟生活服務有關的。但是今天遠遠沒有人說我們已經佈局全了,或者說完全佈局好了。現在我們是把看到的幾塊先布好局,像下圍棋一樣,你要把棋都佔了。

楊浩湧:我覺得你們少佈局,收購我們最好。

我們在移動電商上也做過一些嘗試,目前來看都非常早,原因其實非常明顯,任何電商只有兩個路,一種是做平台像京東和淘寶一樣,每天幾千萬人上來購買,我就能賺錢。另外做利潤比較高的垂直電商,比如婚紗、酒類和化妝品,我在30%的推廣成本情況下,我還能賺到十個點。


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趕集網CEO楊浩湧:離錢越遠機會越大 趕集網無線流量1年內超PC

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在最近的一次公司年會上,趕集網CEO楊浩湧對他的員工說:「趕集到今天,生存和上市早已不需要討論。」

半年後的今天,楊浩湧這句話的份量再次變得沉重異常。就在此前不久,趕集網公佈了總額高達9000萬美元的新融資消息。這則消息不但為趕集的發展注入了一針強心劑,更提振了業界對分類信息行業的信心,甚至有輿論將趕集網形象地稱為「掛滿彈藥的小毛驢」。

8年的發展,從最初借來10萬美元創業,到今天趕集網實現盈利、品牌老少皆知,中間的跌宕曲折之處鮮有人知。趕集網究竟憑藉什麼走到了今天?楊浩湧和他的團隊今後又將憑藉什麼應對激烈的市場競爭?帶著這些疑問,記者走進了趕集網在北京的辦公室。

離錢越遠機會越大,趕集網目前沒有資金壓力

「趕集網,啥都有。」這句連3歲孩童都掛在嘴邊的廣告語聽起來風光,但這背後卻是趕集網引領分類信息行業一路發展的步步艱辛。投入力度大、回報收益慢,在互聯網的各類創業企業裡,分類信息似乎是最吃力不討好的一種模式。

對此,楊浩湧有著自己的看法:「離錢遠的事情,別人不會幹,才有機會和價值。創業時,好的產品設計者和執行者不一定是好的創業者,很多人的失敗源於太容易放棄,而這些人往往聚集在離錢近的項目上。要知道機會往往是在不斷失敗,不斷總結時被發現的。」

基於這樣的價值判斷,楊浩湧帶領他的團隊在過去幾年為趕集網打下了良好的發展基礎,而他們最終也守得云開見月明。趕集網不但持續收穫了更多投資方的信任和巨額資本支持,更在2012年底開始實現盈利,並預計2013年實現全年盈利。

沒有資金壓力的趕集網不但收穫了更大的上升空間,更在發展節奏上有了更多話語權。針對競爭同行的上市傳聞,楊浩湧非但表示沒有壓力,更直言趕集沒有因資金壓力上市的必要。「與上市相比,趕集更看重的是市場的領先。非上市狀態下可以採取更加靈活的擴張策略。」

產品創新和技術提高是核心,抓住新機會增強競爭力

在歸國創業前,楊浩湧曾一度擔任硅谷高科技公司核心開發組的系統專家,這樣的技術背景,讓楊浩湧對技術和創新表現出了比別人更多的熱情和投入。他說:「我們更喜歡通過技術和產品的方式,來解決網上用戶海量的生活服務需求。」

與此對應的是,趕集網整個團隊的重心基本都放在產品創新和技術提高上。圍繞用戶體驗,趕集網近年來不但推出了引領網絡招聘發展趨勢的網絡招聘會、房產交易頁面街景地圖、二手車頁面放心車頻道等新產品,還推出了誠信體系、快遞擔保交易等用戶保障服務,受到有本地生活服務需求的用戶一致好評。

「對於創業公司來說,就要讓公司一個階段接一個階段地往前走。在你專注業務的基礎上,總有一些新興的機會你要抓住的,你需要不斷地去嘗試。趕集對於本地商家來說有很大的親和力,因此我們的核心是圍繞本地生活,爭取做到比其他人更瞭解項目。」楊浩湧說:「我們明白創新永遠是高風險的,所以對創新失敗有比較大的容忍度,趕集流量和資金情況都較優秀,一般新項目都有比較好的成長土壤。但是不論如何,創業者要始終記住,創新失敗率很高。」

手機業務是新型金礦,無線流量將超過PC

在炙手可熱的無線領域,趕集網也早早開始佈局,在2010年就推出自己的手機客戶端「趕集生活」,用戶反響非常不錯,通過不斷的優化升級,現在已升級到4.1.0的版本,用全新的視覺交互設計優化了界面,新增地圖找房、小區信息、推廣中心等服務功能,同時趕集網客服「驢小二」功能也大大優化了數據。

「趕集用戶在手機上對地理位置更敏感,趕集生活LBS切入的緯度是經緯度加附近,用戶對城市和周邊的街道瞭解的更清楚,同時可以讓周邊的人快速發現你的位置,」楊浩湧透露,借助精準的定位,趕集生活可以有效與用戶互動,為用戶展現更為精準的信息。

「產品功能在互動上多下功夫,在移動端收到的用戶消息增長速度是PC端的5到10倍。」楊浩湧告訴記者,2012年至2013年趕集網手機用戶激增,每天通過趕集手機端撥打電話超過30萬次;趕集網移動客戶端80%的用戶來自安卓手機,70%屬於主動搜索並下載。趕集網目前每月有近1億的訪問量來自無線業務。楊浩湧預計2014年上半年,趕集網的無線流量會超過PC端。

也許對於現在的趕集網來說,生存和上市都已經不需要討論,但是楊浩湧並未掉以輕心,對於信息分類服務,BAT(百度、阿里、騰訊)一直虎視眈眈,近年來對本地生活服務的戰略有所傾斜,如淘寶生活、百度地圖這些業務的開展。楊浩湧對此的評價是:「BAT的佈局恰恰說明了市場潛力的巨大,這些巨頭短期內尚不足對趕集形成威脅。」

趕集 CEO 楊浩 浩湧 離錢 錢越 越遠 機會 越大 無線 流量 年內 PC
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楊浩湧告訴你一個真實的基層招聘市場 李妍

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要點提煉:

1. 趕集招聘去年全年增速是180%,前程無憂的增速大概是10-15%,很明顯的趨勢在往基層、在往下走。我們每天的簡曆數已經是他們的4、5倍了。按照銷售規模去算的話,如果看上市公司財務報表,前程無憂去年線上招聘收入預計在10億左右。而趕集在線招聘業務今年三月份預期的收入,是8000萬。按照這個增速,去年180%增長,今年絕對不會低於這個100%。按照這個增速,到明年年底我們整個銷售額和規模是會比前程無憂高。

2. 招聘佔趕集網收入第一位,超過房產,超過服務,但這個沒有那麼明顯,我們現在差不多是433。

3.今年趕集在招聘市場的投入過億,春節期間。全年廣告預算將不止兩億。

4.趕集在未來,我們認為一定會是一家移動公司。我們認為明年趕集的目標,移動和PC的佔比應該是7比3,應該是兩倍的差距。

5.我們給自己定的預期是兩年後招聘收入,明年的目標15億。15億應該比前程無憂大,因為前程線上大概10億左右,根據它的增幅,我覺得它不應該超過14億,這是我們做的大概的判斷。為什麼做到15億,去年我們是180%的增長,今年3月份,我們看最近的數據,我們對3月份預期單月收入超過8000萬,以這個做推導的話,我們覺得做到15億是有信心的一個數據。

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以下是訪談實錄:

整理:i美股資產管理/李妍
持倉披露:文章發表時,本人所在機構持有$58同城(WUBA)$ 多頭倉位。發表此文對相關股票不形成任何投資建議。


一、基層招聘市場現狀及需求


問:整個招聘市場有專業垂直網站在做,趕集網現在做的規模在今年一年內能夠在招聘市場有多大的預期?趕集網比垂直招聘網站,51Job和智聯相比有什麼特點?


楊浩湧:我們做分類廣告已經快10年了,2005年做分類,當時我們說做招聘的時候,有很多媒體記者,包括投資人也在問這個問題,這些藍領上網嗎?隨著這十年的變化,尤其是手機的出現,移動互聯網出現,大家通過手機找工作變得非常普遍。

  我們一開始定位的時候,把整個招聘領域看成一個金字塔,我們認為前程無憂和智聯招聘大型企業是專注於金字塔的上半截,我們專注於金字塔的下半截。我們堅信這塊市場長期來說一定比上面要大。針對這些用戶的產品形式、找工作的形式,很多未來的形式和上面的是不太一樣的,包括企業的付費意願都是不一樣的,所以,我們和他們不一樣的地方,主要是趕集網一開始到現在,企業在上面發佈職位,到現在還是免費的。這對很多小企業,比如我兩三個人幹家鮮花店去招人,你說讓我去大公司花兩千、三千元去買一年的套餐招一個人(相比),這些企業自然就會到趕集網上來,趕集是免費的。如果特別著急就花100元錢置頂排到前面去,把人招回來。這種天然的產品形式就適合幾千萬的這些中小企業去找工作。

  另一方面,我們針對手機特性,我們的首頁針對這些大量的進城務工人員,剛進來你看到那個大屏上顯示的這些職位,你在前程無憂可能翻到第三頁都找不到,保安、前台、銷售、助理。在前程無憂上面顯示的都是高級經理、軟件工程師之類的,所以,整個產品形式包括我們的商業模式就會導致我們這種模式隨著時間的積累會越來越大。

  我們為什麼認為現在時候也到了?第一,隨著互聯網的擴張,越來越往下走,越來越多的人通過移動已經開始在互聯網上找工作,這種規模和趨勢非常明顯。我們去年全年增速是180%,前程無憂的增速大概是10-15%,很明顯的趨勢在往基層、在往下走。我們每天的簡曆數已經是他們的4、5倍了。按照銷售規模去算的話,如果看上市公司財務報表,前程無憂去年線上招聘收入預計在10億左右。而趕集在線招聘業務今年三月份預期的收入,是8000萬。

僅指招聘這塊我們就是8000萬。我們覺得按照這個增速,去年180%增長,今年絕對不會低於這個100%。按照這個增速,到明年年底我們整個銷售額和規模是會比前程無憂高,可能將來最大的招聘網站應該是我們,不是說趕集做得有多好,我覺得是由這個金字塔原型造成的,像沃爾馬這種商城一定比高端的國貿商城做得要大,因為它是金字塔的下半層。

問:咱們的付費模式是怎樣的?

  楊浩湧:如果企業是長期招人的,比如是連鎖餐飲,就會需要長期招人,它也會花1000-2000元買套餐。我們也有特別好的,針對很多小企業的,你看一份簡歷我們收3-4元。我們看到數據,大概平均看6份簡歷就能找到一個合適的人,所以,這個性價比是非常高的。平均我們算差不多50元錢的規模。

我們特別靈活,你可以按照每個簡歷收費,覺得這個人合適,就可以下載個簡歷。還有我特別著急,我沒看到那些簡歷,我也希望他們回來找我們,我們就有一個一週花100元,做一個置頂,比如說餐飲招洗碗工和服務員,現在這個階段,我們數據顯示目前最火的就是餐飲類,節後招工特別緊張,餐飲類很多在上面做置頂。所以,這個東西就比相對高端的要靈活得多。所以,我們是這麼大平台,下面這麼大一塊,下面很多小量的企業,幾千萬的企業在趕集上面招聘。

問:8000萬收入裡面一半來自於套餐?

  楊浩湧:可能差不多是一半一半,一半來自於套餐,剩下來自於置頂和看簡歷。

  問:您剛才說的幾個數字,比如說看6份簡歷就能找到一個人?

  楊浩湧:可以找到一個人過來面試。我們算大概每4、5個面試會找到一個人。所以,我們算一下,平均的成本,因為我們現在大概4元一個簡歷,平均下來大概50-100元就能招到一個人,這對很多企業來說性價比非常。

現在要通過傳統線下職介招人,每推薦一個人到崗大概是1000元,所以,我覺得這是互聯網帶來的一個巨大的變化。

問:您有沒有給個人做一些積累。因為招聘行業有個問題,比如這個人剛畢業,四、五年內會選擇招聘網站跳槽,但是再往後都是熟人關係了,熟手不會再上招聘網站找工作,都是SNS的。對這方面是否有一些產品的考慮?

  楊浩湧:目前來說,因為如果他們通過熟人找工作就不會通過網絡了,可能就是老鄉間,線下的介紹。但即使這樣我們看到很多餐飲類門口貼個牌子找人,這種太旺盛的需求,在接下來十年、二十年都會是存在的一個問題,通過熟人介紹是不能完全解決他們的問題。

  趕集目前的定位還是幫他們解決找工作難和招聘難的問題,現在兩頭都有這個問題。很多農民工或者做基層崗位的,春節過後幾億人湧向大城市,舉目無親,哪些企業在招人?我也不知道肯德基和麥當勞是不是在招人,即使招人是真的在招,還是職介在騙我?他們很依賴於網站的推薦,幫助他們解決問題,集中讓他們去選擇,在很密集的一週內能收到很多面試的邀請函,我覺得這是非常有意義的事。

  如果說聖誕節、「雙十一」是淘寶、京東的購物節,我覺得每年三月份就是找工作的季節,所有人討論的都是找工作,是不是可以找到薪水更高的職位。幾億人來到大城市,第一個問題就是找工作的問題。

問:招聘在趕集網中的位置能形容一下嗎?

  楊浩湧:招聘是我們現在的標竿。佔收入第一位,超過房產,超過服務,但這個沒有那麼明顯,我們現在差不多是433。

招聘已經很領先了,我們的流量規模比競爭對手高50%,那是12月份的數據。通過這次我們春節打的廣告,覺得應該是更高的。所以,我覺得招聘來說,當時我們在想在這麼多品類裡,我們在過去先找某一個做到行業第一,我們一直認為在行業裡做三個第二,不如做一個行業第一,第一的話就有很多品牌的優勢。現在已經越來越明顯了,我們在招聘領域已經比對手,不管是簡歷還是企業、產品上已經領先了,我們和他們其實已經是矩陣式領先了。今年我們春節的時候推了一個房產,我們是階段性的去解決一些問題。

  問:在招聘裡面,最熱的職位是什麼?是保姆、飯店服務員?有沒有這種明顯的趨勢,特徵是什麼?

  楊浩湧:整個是服務業上升非常明顯,製造業在下降,非常明顯。

  問:富士康不會到你們這裡來招吧?

  楊浩湧:富士康其實也有。我們還去他們廠裡做過走訪,我們做產品調研真的是下到基層,和這些找工作的人聊天,你平時怎麼上網的,你手機上哪些網站,有哪些習慣,用趕集方便不方便。

  問:他們平時用趕集嗎?

  楊浩湧:用趕集,他們看湖南衛視,「找工作用趕集」。

  問:我看到一個數據,2013年通過趕集找工作的人達到10.9億,那麼這10.9億中最終通過趕集找到工作的人有多少?10.9億人次中哪些人次是屬於中低層的人?

  楊浩湧:我們基本上都是中低層的,我們給自己的定位就是在這快。

  問:找的這10.9億人次中大概有多少通過趕集找到工作的?轉換率是多少

  楊浩湧:轉換率旺季的時候達到20%,平均是10-15%左右。平均每個用戶每七個月會換一次工作,這是這個行業的特點,他們非常的動態。

 問:現在和你們建立這種合作,有這種招聘需求的中低層企業大概有多少?

  楊浩湧:整體規模大概有大概三、四百萬企業,但基本上所有的大企業,包括京東,好幾百萬家企業,基本上每家都和我們有合作,包括麥當勞、肯德基、沃爾瑪公司只要有大規模的招聘,和我們都有合作。

問:你們的業務會和線下的勞務中介做競爭,你們覺得線下勞務中介有哪些地方做得不好,讓你們有這種的機會,主要是成本優勢還是其他的一些優勢?

  楊浩湧:我們是沃爾瑪和一個小的零售店的區別。小的零售店進貨價很高。在我們這裡企業在我們這裡招一個人平均成本50-100元,線下職介是1000元,所以,這和我們的規模有關係。

  第二,選擇,對用戶來說我們最大的吸引力,這麼大一個平台,上面有幾百萬家企業,和你到一個線下中介說有10家企業在這裡招人是不一樣的。作為互聯網公司,用戶對我們的信任度比他們更高,因為我去一個職介,我也不知道你是干嗎的,如果你出了問題我找誰去?我們對用戶從頭到尾都是免費的,很多職介甚至會收一些介紹費,在我們這裡完全是公開透明,幫助用戶找工作的,所以,其實對新單來說選擇性也更多。

問:「兩年招聘超過15億」,這主要是你們的新模式的帶動?

  楊浩湧:其實原因很多,但我說數據的時候,我們為什麼說兩年招聘超過15億,我們給自己定的預期是兩年後招聘收入,明年的目標15億。15億應該比前程無憂大,因為前程線上大概10億左右,根據它的增幅,我覺得它不應該超過14億,這是我們做的大概的判斷。

  為什麼做到15億,去年我們是180%的增長,今年3月份,我們看最近的數據,我們對3月份預期單月收入超過8000萬,以這個做推導的話,我們覺得做到15億是有信心的一個數據。

  這其中有很多原因。第一,我們這個流量、簡曆數規模已經是最大的,簡曆數比他們大四五倍,每天用戶訪問量,在基層找工作已經是領先的地位。

  第二,我們整個的創新,我們是業內第一個說把招聘行業的誠信問題徹底解決一下。這個是我們作為一個行業的領先者去做的事情,不是打口水仗,你要在這個行業做出什麼樣的事,是引領這個行業往下發展,是引領行業生態進入到一個新的階段,你要看到行業最大的問題要想辦法解決。我們看到行業目前最大的問題是從數量到質量,這和當年淘寶做天貓是一樣的,你的商品貨物很全的時候,淘寶為什麼做天貓,這是一樣的,我們要解決質量的問題,要解決用戶的問題。



二、2014年業務重點及對行業的看法

  問:咱們今年的定位是什麼樣的?前幾年趕集有了一些變化,今年有變化嗎?

  楊浩湧:去年是招聘,今年是招聘和房產。我們去年專注招聘的時候,房產和服務也是做了很多的投入,去年我們招聘偏優先,我們希望招聘先站出來,成為我們的標竿。今年我們希望房產也站起來,和招聘一樣成為我們的標竿。我們的生活服務、二手車增速其實比那兩個還快。

問:短租呢?

  楊浩湧:短租我管得比較少,短租已經剝離出去了,我們只是作為一個股東存在,他們在獨立運營。

問:你們現在註冊用戶有多少?

  楊浩湧:其實我們不看註冊用戶數,我們每個月的月獨立訪客大概是1.5億。

 我們城市覆蓋已經150個城市,今年會到200個。如果說到地域,美團剛剛才到100,對我們來說下沉是非常天然的事情,因為我們二、三線城市本來比一線城市增長快,尤其在移動更明顯了,很多一線城市我們看流量絕大部分來自於手機。

  問:您對現在分類信息市場是什麼樣的看法?未來是一家獨大或者幾家都會活得很好?

  楊浩湧:下面幾年從行業來說,已經是雙寡頭兩家公司。相比視頻和電商,競爭經過十年了,畢竟時間比較久,已經到了雙寡頭。雙寡頭的好處,可能兩家公司都會快速增長,同時在不同的領域相互會有競爭,比如我們的招聘已經非常明顯了。我們和同行可能在不同的城市和不同的領域會有一些交叉。

  移動互聯網帶來一個非常大的機會,大家都會非常重視移動。看整個行業,我們整個增速,去年是超過100%,今年也是超過100%,增長非常快速。兩家公司目前都處在一個很賺錢的狀態了。

問:現在從流量貢獻來講,你們手機和PC的佔比是多少?

  楊浩湧:這兩塊差不多。無線增速明顯比PC快,具體的數據,我們目前還在看,有可能到3月份比較明顯一些。但是到去年年底的時候,我們已經在PC流量上差不多了。我們在招聘的流量上,移動比PC要大,在北京是2比1。

現在對哪家公司來說,2014年毫無疑問,不光是我們,現在你去問阿里巴巴、網易都是一樣的,每家公司今年在移動端的投入肯定是大的。

  趕集在未來,我們認為一定會是一家移動公司。我們認為明年趕集的目標,移動和PC的佔比應該是7比3,應該是兩倍的差距,所以,不管看產品研發還是其他方面。現在不光是我們一家公司,據我們瞭解美團和大眾點評,像這些行業巨頭阿里巴巴最近做的一些動作,我覺得移動是整個互聯網的未來,我甚至可以不誇張地說,未來的互聯網就是移動互聯網。

問:移動和房產的結合是很容易想像到的,包括周邊。但是和招聘怎麼結合,這個我想聽到一些關於生活場景的介紹。

  楊浩湧:我們看到數據,用戶在周邊工作的興趣是其他地方工作的三、四倍,非常的明顯,能夠讓用戶早上多睡一會兒,可能比一個月多掙兩百元更重要,大城市這種交通成本也挺高的。所以,在移動上週邊也很明顯。

  我們移動上有一款創新產品叫做「橄欖樹」,橄欖樹的特性非常明顯,我們管它叫做「好聲音模式」,讓好工作來找你。這在PC上很難。PC以前是用戶看了簡歷走了找不到他,現在有了手機客戶端以後,你說我想找2000元以上的,做服務員的信息,一定要在海淀,你把這個需求劃出來以後,我們一旦有匹配的工作,這些企業你就能看到這個。我說想面試企業就會給你打電話。第一,沒有人騷擾你,第二,你每天都能看到這些好的工作,也不會有大量的騷擾電話打過來,我這裡有一個做保險的來不來,過來面試,你不關心的可以不看,這些企業通過我們的客戶端每天向你發送,改變了找工作的人之前是弱勢的,不知道哪個工作好,哪個工作壞,現在我把我的需求放在這兒,這是我的需求,你符合需求的來找我,不符合需求的別騷擾我。

  所以,為什麼叫做好聲音模式,因為好聲音是評委找選手,捧著選手,我們這裡是一樣的,這裡有個人,好企業來找你,我這兒有個好工作,你願意不願意過來。現在都是移動端的。



三、競爭

  問:趕集有沒有針對競爭對手有差異化的競爭方式和戰略?


  楊浩湧:不是針對競爭對手,按照我們業務分類,也是每個品類在逐漸的發力。我們的策略,去年我們把招聘做到領先競爭對手超過50-60%,他們追不上我們,這個追不上不只是市場投入,還有整個產品,你看我們的產品,我們的招聘節、我們的「橄欖樹」,我們在移動上創新的很多東西都不是一天積累起來的。這塊今年我們在房產領域也會看到我們很多產品很大的變化,包括生活服務和二手車,我們會選擇在不同的類別,在不同的城市做。

現在我們整個生活服務,包括招聘在內,我剛才說招聘比較明顯的是移動互聯網帶給我們非常大的機會。我們在招聘領域,整體在移動上帶來的流量比PC大,這是大勢所趨。

  我昨天看到數據,最有意思的就是看到北京是移動互聯網最明顯的城市,我們在北京移動流量和PC流量大概是2比1,這是我們自己看到的,遙遙領先,逐漸首都手機上網率很明顯。

  生活服務也是一樣的,我們覺得它的的特性未來一定是移動互聯。生活服務的特性,是及時性和靈活性。所以,我們很多品類在移動上,用戶在手機上找這些更方便。比如說用戶找服務,我周邊有房子出售,一搜都出來了,比如我在這個小區有房子出租,你點周邊房子都會出來了。你找送餐送水的也會看我周邊有什麼信息,或者你家裡修鎖和修馬桶,我肯定希望這個人5分鐘就能過來,不會海淀找朝陽的。另外這種及時性,路上輪胎壞了,找個人過來換輪胎,回家忘帶鑰匙,找個人過來開把鎖,這些都是要求非常及時的,所以,我覺得移動肯定是大趨勢。天生的,移動服務肯定要及時。


問:今年趕集在這個市場的投入大概是什麼樣的級別?

  楊浩湧:春節期間過億。

問:廣告效果是怎麼量化的?

  楊浩湧:商戶對它的反應,用戶的反應,有多少用戶看到我們的廣告。

  問:今年預算是多少?春節已經投了1億了,今年整個一年預算多少?

  楊浩湧:預算會根據我們的銷售情況做調整,整個今年我們還是挺樂觀的,在線下的好處就是你可以不用設預算,每個季度做調整。

  問:有可能達到2億嗎?

  楊浩湧:不止兩億。

其實我們去年春節的時候打了個廣告,我們後來也沒有意識到會去投《好聲音》《最強音》包括《爸爸去哪兒》,去年所有的熱播媒體,只要是好媒體,包括今年世界盃,我們都會去看去投。


  問:趕集網在上市方面有什麼進展?

  楊浩湧:我覺得上市,我們內部一直沒有進具體的時間點,雖然我們規模早就夠了。公司也蠻掙錢的,但我們現在會找到一個最好的時間點。現在我們覺得現狀很好,想幹啥幹啥,不管是市場投入還是研發更靈活,而且對我們現在來說,我們也不缺錢,每個月帳上多幾千萬資金沒有那麼多作用,對我們來說上市沒有那麼迫切。我們就有點像當年淘寶,但是規模上還是比他們小,因為很多收入進來,也有很多利潤,對我們來說沒有那麼大的吸引力,但合適的時間點我們一定會做這個事情。
楊浩 浩湧 告訴 一個 真實 基層 招聘 市場 李妍
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趕集網CEO楊浩湧:為了勝利,夜里三點也不睡

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0212/58548.html

i黑馬曾經深度報道了分類信息網站58同城IPO過程,不知道同類型的公司是否能在中國存在兩家。互聯網是個講究快速出擊的時代,而趕集網CEO楊浩湧正好是個勤奮的人。“夜里三點我經常突然醒來,看網站哪里需要改。”外人看,趕集網CEO楊浩湧似乎已經功成名就,但作為草根工程師的創業者,楊浩湧坦言自己有恐慌和自卑,比起金山出來的小米科技CEO雷軍和搜狐出來的優酷CEO古永鏘,打著赤腳的楊浩湧只好用勤奮來彌補。本文轉載自《中青報》“夜里三點我經常突然醒來,看網站哪里需要改。”外人看,趕集網CEO楊浩湧似乎已經功成名就,但作為草根工程師的創業者,楊浩湧坦言自己有恐慌和自卑,比起金山出來的小米科技CEO雷軍和搜狐出來的優酷CEO古永鏘,打著赤腳的楊浩湧只好用勤奮來彌補。小螞蟻的大生意楊浩湧說,趕集網流量最大的三塊是,租房,二手買賣和找工作,這些老百姓身邊的需求是趕集網生存的一大空間,而且這個空間也僅僅是冰山一角,未來的前景不可限量。互聯網廣告一開始興起的是品牌廣告,這些廣告主要在一些門戶網站上展示;第二階段是外貿企業的需求,滿足他們需求的是阿里巴巴這樣的外貿網站;第三階段就是中小企業的推廣需求,百度和谷歌恰逢其時做成了幾百億上千億美元的公司。“而趕集網服務的是比百度推廣還小的小微企業、甚至是夫妻店。”楊浩湧說,這些本地的“螞蟻企業”,可能是街邊包子店、鮮花店,也可能是一個人的搬家公司,這些小店如經濟大潮的毛細血管一樣密密麻麻布滿整個城市,看似很小,但卻是人們經濟生活必不可少的本地服務提供者。整個北京城有9000多家搬家公司,三分之二是一兩個人的個體戶,這些公司的業務推廣需求很大,但以前沒人能瞧得上,趕集網做分類信息,就滿足了這些商戶的需求。楊浩湧說,正是因為滿足這些小螞蟻一樣的小公司,趕集網才能每年都翻倍成長。以前都市報的信息分類廣告很多,自從趕集網誕生之後,報紙這類廣告逐年萎縮,現在已經完全移植到互聯網上來了。“生活的點點滴滴,空調壞了、馬桶壞了,在趕集網上都能找到方便快捷的解決辦法。”楊浩湧說,互聯網的長尾效應在趕集網表現最明顯,在這些最普通的老百姓和最小的本地服務公司之間,趕集網找到了金礦。離錢越遠,離成功越近2004年12月,楊浩湧從美國公司辭職回國創業。這次回國,卻是被對手逼出來的。1974年出生的楊浩湧在1996年獲得天津大學精密儀器專業學士學位,1999年獲得中國科技大學工學碩士學位,後赴美國留學。先在約翰?霍普金斯大學,後轉到美國耶魯大學,2001年獲得計算機科學碩士學位,之後一直在矽谷的科技公司任職。2004年的6月份,那時候Craigslist剛開始在美國興起。有一天吃飯的時候,楊浩湧告訴哥哥楊浩然, 類Craigslist的網站國內還沒人做,不如回國搞一個。但見投資人的時候不小心把創業的想法被一個對手聽到,楊浩湧只得提前回國開始創業。2004年聖誕前夜,楊浩湧回到北京,下了飛機大雪紛飛,幾天後,趕集網註冊完成,第一名員工到任。中國互聯網的特點就是蜂擁而上。幾乎在楊浩湧創辦趕集網的同時,中國一下子湧現了2000多家分類信息網站,一場激烈的搏殺開始了。楊浩湧感嘆,如果晚了一個月開始創業,也許他就不敢踏進這個行業了。現如今剩下的分類信息網站只有趕集網、58同城和百姓網,為什麽那2000多家會死掉?楊浩湧的答案是,學Craigslist者生,像Craigslist者死。差不多每家網站都標榜自己是覆蓋全國100個城市的全國性分類信息網站,趕集網只關註在北京地區,並且將所有的精力專註在租房、二手貨和交友三方面。楊浩湧坦言,資金實力不如別人,經驗也不夠豐富,正如田忌賽馬,如果想贏的話一定要拿自己的優點去打別人的弱點,所以我們就縮小範圍,全力攻占一個‘山頭’。為了打開北京市場,趕集網想盡各種辦法,比如在高校派送印有趕集網介紹的課程表;和社區的物業商量,把“不能踐踏草坪”的牌子交給趕集網免費制作,為的就是能在上面印上趕集網的標誌……趕集網從創建時的每天只有幾個帖子發展到每日有幾百個帖子,到2005年7月時,趕集網在北京的所有信息量超過了新浪、eBay兩個門戶網站的分類信息版塊。不過一直折騰了四五年,趕集網也不過二三十人。趕集網真正獲得長足發展是在獲得投資之後。楊浩湧很看重4年磨煉。“那時候我們看不見錢,支撐我最大的是這個網站本身的一個價值。”最困難的是2008年金融危機的時候,當時資金鏈快斷了,發不起工資,楊浩湧說,當時鼓勵大家,趕集一定能活下去,離錢越遠離成功越近,離錢遠的事情,別人不會幹,我們才有機會,才能體現價值。移動互聯在很多原生安卓ROM上,都集成了趕集網的APP,在HTC和諾基亞上,都內置了趕集網APP,楊浩湧說,簡單易用的趕集網應用在移動互聯網時代受到用戶的喜愛,趕集網APP的下載激活量已經4000萬。現在趕集網來自手機的訪問量已經是電腦的一半,楊浩湧說,未來低價安卓手機的普及必然會帶來趕集網的應用的爆發式增長。基於地圖應用的本地服務大大爆發,團購的火爆已經證明移動互聯網時代本地服務的價值,而智能手機的普及則讓更多人可以方便的享受互聯網服務。楊浩湧說,“比如我父母一輩人,不會敲打鍵盤,但是用觸摸式的智能手機,就很快的掌握了使用趕集網應用的技巧。” 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:中青報 | 編輯:weiyan | 責編:韋
趕集 CEO 楊浩 浩湧 為了 勝利 三點 點也 也不 不睡
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【創業家】二手車之戰!趕集網楊浩湧:二手車拍賣只需要一個B

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0305/149280.html

黑馬哥:當下,在中國的大街小巷上共行駛著1.6億輛汽車。當這些汽車被交付至車主手中的一剎那,它們便駛入了一個名為“汽車後”的市場。《創業家》二月刊封面以《車後市場,風來了》為題,對這一行業40余家企業進行走訪,全方面剖析車後這一萬億市場的價值和機會。
 

“車後市場”里,除了維修、保養(詳細內容請見公眾號iheima昨天內容),二手車也擁有巨大的勢能。
 

2014年初,趕集網CEO楊浩湧對公司業績增長的態勢感到“沒有懸念”。彼時,分類信息行業格局已定,趕集網若想從一個百億美元市場再上一個臺階,必須找到一個萬億元級的市場。考慮到趕集網的服務業屬性,楊從衣食住行中選擇了二手車這個細分品類。
 

經過幾個月的測試,楊浩湧相信自己找到了二手車交易行業的終極商業模式。楊浩湧告訴《創業家》,以後消費者不用把自己的舊車交給4S店和黃牛,交給趕集二手車即可,由它來直接賣給消費者。




 

口述| 楊浩湧 趕集網CEO

文| 和陽 本刊記者

編輯| 王冀

 

換言之,VC和業內大佬普遍不看好、創業者普遍看好的C2C,楊浩湧認為是可行的。只不過,完成削減產業鏈中間環節任務的那個人,楊浩湧認為很可能是自己。在很長時間內,二手車拍賣都是個車源生意。誰能供應最多的二手車,誰就能在產業鏈中占據最好的位置。鑒於中國的機構車源仍不大成氣候,目前在中國,車源更多的是指那些擁有一輛車、想再換一輛車的普通消費者。也就是說,誰的C端流量大,誰最後在C端車源勝出的可能性就大,而趕集網的流量、品牌不容小覷。
 

為了應付那些複雜的線下交易流程,趕集二手車還將在2015年建立1000人級別的團隊。為了加快發展速度,趕集二手車部門以月為單位報預算,直接由楊浩湧審批。趕集二手車的美國對標公司Beepi已經融到了8270萬美元,估值超過2億美元。楊打算向趕集二手車投入1億美元。趕集二手車已經開始承載楊浩湧的期待:“我們一個月的交易量到1萬的時候,我們就是年交易額百億元的公司。10萬輛,就是千億級的公司。”當然,隨之而來的還有緊迫感,楊“執行到位才能確保它能做成”。
 

以下為楊浩湧口述。
 

之前在用戶趕集網上賣車很痛苦。大部分賣車人就是拍張照片,簡單介紹下車的情況,別人看了也不信。即便有人買車,車主也要跟買家在電話里解釋半天,然後約時間看車。買家說你這兒有劃痕,這里還有些問題,咱倆得去別的地方檢測一下。檢測完了再討價還價,找各種問題,再扣賣家點錢,簽了合同、辦完手續,買家也可能不給你打錢……
 

所以很多賣家選擇把車賣給黃牛或者4S店。黃牛給個價,基本就完事了,但這增加了二手車交易的中間環節。2011年北京限購之後,80%的二手車都賣到了別的城市。異地流通,又給用戶買車時增加了中間環節。要知道,4S店或者黃牛在收車價上加個10%~15%都是少的。
 

在我看來,對於傳統行業的改造而言,做B2B的公司,比如優信拍只不過讓用戶覺得“B”少了一環。類比到電器行業就是:優信拍們量大,所以它從一級代理商進貨,又轉給終端零售商,最後中間還是有3個B。從效率的角度來講,每一層B都要剝削。現在很多公司都是在補貼B端,但能補貼多少錢?不可能永遠補貼。
 

2014年趕集的高層看了二手車行業差不多快半年時間,我們跟很多業內公司都做了交流。我發現只要一個B,就能把C跟C中間的所有事都給做了,這個模式是有機會的。二手車電商,C跟C之間只需要一個B。
 

去年7、8月份,趕集啟動了二手車項目。開發產品、招人、收車……試驗了一段時間後我覺得差不多了,11月,趕集好車正式上線。我們現在一天收20多輛車,平均收車價8萬。趕集好車把C跟C之間的痛點都解決了。我們在做二手車檢測,讓所賣的二手車的質量都有保障。趕集好車從4S店等各種機構挖評估師,它開月薪5000,我就出7000,現在我們北京有幾十個評估師,一般都有5年以上的經驗。我們還給二手車提供擔保,15天之內可以退。以後做異地交易,對C(消費者)說運輸看起來挺艱苦,在我看來這根本不是問題,就是把車從一個地方拉到另外一個地方,沒有多麽複雜,我們也會提供這項服務。
 

B2B公司,比如優信拍為什麽想嘗試做C?因為做B端的生意,你掙的錢越多,用戶越倒黴。而我們現在只收3%的傭金,已經是全行業最低了,之前的傳統二手車交易,中間的利潤至少20%。我在二手車拍賣這件事上還可以不掙錢,因為趕集好車手上有買車、賣車人的信息,我將來可以往產業的上下遊延伸,會有很多好的營利模式,消費者買車險嗎?需要維修嗎?賣了二手車的人需要買新車嗎?想象空間很大。
 

如果我們大家都認為車源是核心競爭力的話,誰能以更高的價格向C收到車,而且把它賣出去,那誰就牛。
 

趕集好車的模式是可以把4S店、黃牛的二手車業務幹掉的。4S店要賺錢,它的收車價格怎麽可能高呢?比如說,4S店向C收一輛車,收車價8萬,它賣給用戶或者其他黃牛會加價15%,也就是9.2萬。我只加3%,所以我能用8.5~8.7萬的價格收車。當然,你會說黃牛也可以出這個價,是可以,但他就會虧錢。現在黃牛跟趕集好車搶車源時,他們已經不是對手了。我們能喊出北京最高價收車,他們敢嗎?
 

趕集不會花錢收車,因此我們沒有多出來的收車成本,比如場地費用、資金成本等。C要賣車了,我們上門給你拍照、檢測評估,用戶買走車之前,車主可以繼續開。我們會給出評估價,但最終還是買賣雙方去商量。因為我們的價格靠譜,所以一般用戶看兩輛車就會成交。用戶買走之後我們會帶他們去過戶、辦理保險等。這期間,趕集的角色是撮合交易。我們沒有倉儲,只出個擔保的費用。
 

接下來的話聽上去有些像悖論:趕集好車以最高價收二手車,但轉手賣給C的時候,我的價格卻比4S店、黃牛要便宜很多,因為去掉中間環節,我們壓縮了15~20%的費用,讓利給買賣雙方。那用戶去哪兒買二手車呢?用戶會跟著我們走。這是不同的商業模式的效率所決定的,我沒有中間環節。中間環節越多的商業模式,不管你怎麽補貼,最終還是會被新商業模式打敗。就好像蘇寧打敗百貨大樓、京東打敗蘇寧一樣。
 

其他C2C創業公司也有機會,但它們有兩個問題。第一,缺車源;第二,缺城市網絡。
 

這個領域的創業者會發現,論壇等入口的流量很少,百度上也沒有二手車流量。這些流量在幾家公司手里,趕集網、58同城、易車算是第一梯隊,汽車之家算第二梯隊。在二手車這個低頻品類里,趕集網每天的流量有100多萬,高峰有200萬。一些C2C創業公司是寄生在我們身上的,趕集做了二手車,它就拿不到車源。它痛苦地去4S店拿車——這樣,商業模式的優勢又沒了。
 

它現在被逼無奈,放出去的二手車的價格是加價15%那種級別,它等於是在幫4S店做二手車的電商。短期內,這些C2C創業公司還有價值,因為用戶現在缺的是種類。我相信一年之後,它們的二手車就不好賣了。
 

現在趕集好車還是一個事業部,只在北京有幾十個人。2015年,趕集二手車至少會鋪到五六十個城市,團隊的規模肯定奔著上千人去了。

 

很多人說趕集在二手車領域投1億美元是忽悠人。這不是忽悠人,是真的,而且才剛剛開始。這行業不是小公司玩兒的,它需要布局去做金融和服務,創業公司很有可能就當墊背的了。2015年的二手車行業會出現混戰,大家的模式都相當成熟,就看執行力了。

 

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創業 二手車 二手 之戰 趕集 網楊 楊浩 浩湧 拍賣 需要 一個
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姚勁波、楊浩湧談合並:他的痛苦也是我的痛苦

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0417/149642.html

黑馬說:對等。現場的一切都被安排成如此。關於一切相關話題,姚勁波、楊浩湧的回答內容都差不多。對於姚勁波而言,楊浩湧是一個打不死的小強,也是一個他追求一年才追到的男神。對楊浩湧而言,姚勁波也是個打不死的小強,一個曾經堅決將其拒之門外的人。兩人鏖戰十年,都最佩服對方“堅持”的能力。如今他們互相卸下對彼此的堤防。這是面向未來的一刻,事實上我覺得兩人除了回答記者提問外,心里可能都在想著自己新開的那幾個O2O業務。
 
整理 | 王冀


時間:2015年4月17日(下午)
地點:北京諾富特三元酒店·唐廳

合並源於資本推動
 
提問:對於這次合並,資本方在其中起到了怎樣的作用?
姚勁波:兩邊的投資者比我們兩個人更著急推動這個事情。我覺得這種合並如果不是在資本層面,一般是不會發生的。創始人對自己的baby都有更多的感情,不管是我也好,楊浩湧也好,都是一樣的,最終我們還是理智戰勝了感情走到一起,兩邊投資人也對我們進行了一些額外的促進,願意讓我們來談,(包括)發一些期權這種操作。資本為什麽願意談?因為確實在節省成本方面,在一些新業務的把握上都有很多好處。

我現在回頭看,今天合同已經簽了,過去的兩周都像做夢一樣,一會兒說可以做,一會兒又說不可以做。最終,我們還是非常幸運能夠走到這一刻,不知道楊浩湧是什麽心情?
楊浩湧:可以拍一個劇了。兩家公司走到一起肯定是雙方投資人共同支持的結果。這個合並是得到所有投資人祝福的,不只是一家。
 
提問:今日資本在這次合並中有沒有起到主導作用?
楊浩湧:今日資本徐新是我一個非常好的朋友,不但是我的一個好導師,同時也是我的一個好大姐。整個過程,她一直對我非常支持,也給了我很多建議。我們做過很多溝通,一直到最後一刻都有很多討論。她說浩湧,不管你最後的決定是什麽,我永遠站在你這邊。
 
是58在追求趕集
 
提問:雙方並購是什麽時候開始談的,誰先有這個想法的?
姚勁波:如果說合並的話,我們在追求趕集,基本上是這樣,58更願意做一些,因為我們更看到這樣的好處。其實,從最開始有這個想法到現在有一年多了,要做成也是非常不容易的,有很多人的犧牲和包容在里面。所以,我也特別感激楊浩湧選擇了這樣一種交易方案。
 
提問:您追趕集追了一年多,追求的過程中,有哪些故事?
姚勁波:其實我IPO回來以後就立馬去找過浩湧。浩湧不談,不見,(我)很難受,隔了半年以後才再次啟動。這次還比較順利,他的股東很支持,浩湧也終於同意跟我見面了。雖然很曲折,很艱難,但最終我們還是走到一起了。

楊浩湧:他的痛苦也是我的痛苦,在分類信息上打得太厲害了,超過90%的精力都在競爭上,反而在很多新業務上蠻頭疼的,看著非常好做,好的人調不過去,都是很現實的問題。通過這次合並都得到了非常好的解決。

姚勁波:沒錯,過去我每天睡覺醒來就想著趕集網,可能超過我老婆,終於可以放下了。
 
提問:你們打了十年,你最欣賞姚總哪一點?
楊浩湧:說實話,老姚是個非常堅持的人,所以58走到今天跟他的個性有關系,這是我比較欣賞的一點。

姚勁波:如果他欣賞我的堅持,那我肯定欣賞他的堅持,像個小強一樣打也打不死地環繞了我十年,非常不容易,有時候眼看要死了又沒死,挺難受的。

楊浩湧:我們在打的時候,在很多城市真的是這種感覺,怎麽也打不死。

姚勁波:我是去年就接受這個現實去找你了,你是今年才接受這個現實。另外,浩湧在摳產品上做得比我好。

提問:談了一年多,什麽時間點才達成一個初步的意向?最大的變數是什麽?
姚勁波:今天下午,我們已經連續幾天基本上沒睡了,股東特別多,國內的法律、國外的法律。為什麽這個會議會安排在周五下班的點兒,而且臨時的場地,就是因為不確定性,我們一直到今天中午都不確定這個會能不能開。而合並最大的變數是人性。

合並後最大的挑戰是團隊
 
新浪科技:合並後如何避免左右互搏?新業務上如何做區隔?
楊浩湧:我跟老姚初步達成的協議是這樣,市場和銷售端先做調整。第一,統一價格,對外采購避免惡意競爭。第二,把銷售產品的價格也做統一和規範,這兩個做完以後就可以帶來非常好的協同效應。

在創新業務上,兩家在過去幾年的發展中已經開始有一些差異化。在我們合並過程中,我跟老姚聊的最多的就是這些方面,比如趕集的好車業務、藍領招聘,58房產、58到家,這些每一個都不比分類信息小。兩家在避免消耗戰的同時,都有更多精力、資金、人員去投入到這些更大的機會里。

姚勁波:我們兩家做的新業務可能就有一項是重疊的,就把這一項做一個整合就好了,其他的各自往前走。如果58跟趕集的主營業務不再打消耗戰,能夠有利潤的話,會更好地支撐新業務的發展,而且我們兩個創始人都有更多精力來關註新業務。
 
提問:58到家是合並到里面還是獨立運營?
姚勁波:兩家合並是所有的業務,包括58到家,包括趕集好車,兩家品牌下所有的業務都是合並的。目前58沒有一個公司是不在合並里的,甚至包括58投資的企業。我們投了e代駕,投了土巴兔。

提問:合並之後最大的挑戰是什麽?
姚勁波:未來怎樣讓兩個團隊更好地融合在一起,這是我跟楊浩湧共同面臨的挑戰,我們可能會成立一個類似委員會的組織。58也不是第一次做合並,不久前我們剛剛並購了安居客,也有一千多員工,但是兩個多月來,進展是非常好的,能看到整體的協同效應。所以,我有信心跟趕集之間能磨合得很好。

未來將整體赴美上市

提問:未來會考慮轉到A股創業板上市嗎?
姚勁波:58、趕集已經是一個整體,將來會是一個在美國上市的公司,要不就是全部退回來,變成國內最大的一個上市公司。58、趕集合並以後的市值按照今天的股價算可能到百億美金左右,已經是中國互聯網在美國上市公司里的前五,前面只有BAT加京東。我們覺得美國人也蠻喜歡我們這個故事的,目前並沒有從國外退回來的打算。
 
新房產巨頭誕生
 
提問:未來房地產O2O會打造成什麽樣的平臺,兩邊的房地產業務是否會有交集?
姚勁波:合並以後有三塊房地產市場,一塊58同城,一塊安居客,再加上趕集,都是在中國房地產領域領先的平臺。前五席里我們占了三席,58跟趕集合並以後,將成為房地產市場毫無疑問的領頭企業。在新房領域的機會,房產會從信息平臺慢慢變成一個服務平臺,服務所有的用戶、所有的經紀公司、所有的房地產開發商。
 
提問:房地產業務這塊有階段性的目標了嗎?
姚勁波:合並以後,從收入來講,在二手房、租房領域已經沒有任何人跟我們拼了。我們下一個目標是在新房上探索出一條路來,讓大家在58,在趕集上不只可以買到二手房或者租到房子,也能方便地買到房子。這塊我們在做一些嘗試,是基於安居客來做的,一旦成功以後,立馬會鋪到58和趕集去。

不排除進一步拆分業務
 
提問:合並之後,姚總跟楊總分管什麽業務?分工上有什麽不同?
姚勁波:今天我們剛剛坐到一起,很多具體的分工還要談。總體來說,目前的階段,58還是我主要在管,趕集還是楊浩湧在管,只是我們在上面會跳出來一個會議協調機制,暫時會是這樣。將來不排除根據市場的需要,把業務上做更進一步的拆分。
 
提問:58是趕集最大的股東嗎?未來業務有沖突的話,楊總和姚總誰有決策權?
姚勁波:58進趕集40%多(股權)只是第一步,應該會有進一步的安排,我們希望將來58跟趕集是一個整體。另外,即使到現在58也是(趕集)最大的一個股東,我們的目標是整合到一起來。

楊浩湧:雙方共識都是怎麽把事兒做得更大。我關註更多的是新業務,老業務我感覺反而比較簡單。創新業務上,我們已經有各自的一些專註點了,在這些專註點上我們一起商量,我們都能拿到對方的流量,產生共贏。合作層面上,我們倆一起向新的董事會匯報。
 
提問:如果你們兩個都看上一個新業務怎麽弄?
姚勁波:那就協商一下,他有熱情他來做好了。

楊浩湧:之前誰做誰還接著做,我們大部分都是不重合的,不重合的好處就是拿到兩個流量做這個事情肯定效率更高一些。還有一個最大的好處,(趕集)好車甚至都可以翻倍,可以投兩億,甚至更多。


版權聲明:本文整理王冀,由i黑馬編輯,文章為原創,本刊版權所有,如需轉載請與zzyyanan聯系,未經授權,轉載必究。


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楊浩湧:百億美金背後的命運

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0523/149870.html

黑馬說:

1.我們講述的是一個市值40億美元的公司的創始人從不適應公司的需要到匹配上公司需求的故事。少有人知道這故事。


2.趕集網一度待在死人堆里,費了很大的勁兒才爬出來,才能跟58同城5:5合並。

3.根據楊浩湧的經驗,做出改變的順序依次是:意識到自己的不足、找一個能跟你拍桌子吵架的人、深度意識到自己的不足、花很多時間找人幫你、得有胸懷接納和信任他人。

4.人意識到了自己的不足,轉機也不會立刻出現。成長和改變需要漫長的時間去承受陣痛。

5.楊浩湧很幸運。我們見到過無數個待在死人堆里爬不出來的公司。

6.創始人不成長,公司就不會進步。分類信息這行業,有58同城、趕集網、百姓網三個玩家。姚勁波和楊浩湧一直在成長,王建碩沒變化。最終的結局是,跟著前兩個人,有實現財務自由的機會,跟著王建碩,沒有。

7.這是一個行業的一個例子。從團購到出行,每個行業都在發生類似的情節。

文 | i黑馬  和陽
編輯 | 齊介侖


進得北京航空航天大學體育館室內,楊浩湧才意識到,趕集網2012~2013年年會場館太大了。這位創始人本以為趕集網員工會將場地填滿。但那體育館有3400個固定座位,而趕集網員工約為1000人,且士氣低落。


那幾年的趕集網堪稱大起大落。2011年,該公司通過線下廣告成功奇襲了老對手58同城。一時間,趕集網的流量、業績、員工數、士氣、業務線暴增。不想,2012年形勢急轉直下,趕集網流量一度落後於58同城50%甚至更多。互聯網從業者都知道這有多致命。彼時,趕集網業務線處於收縮狀態,公司營收增速大跌,員工數驟然下降,管理層持續震蕩。

至少在外界輿論看來,趕集網正面臨倒閉危機。有一段時間,58同城創始人姚勁波是真心看不上趕集網。

楊浩湧知道自己應該做什麽。一個CEO在公司年會上的規定動作就是激情澎湃。借助PPT,臺上的楊浩湧打算跟員工們暢想下趕集網的未來,以激勵團隊鬥誌。

光柱打下來,該楊浩湧說話了。

但他的大腦一片空白。一兩分鐘內,楊浩湧一句話也沒說出來。“我突然不知道該說什麽好。”楊向《創業家》記者回憶道,“我讓自己講一個很美好的未來,但我知道,過去這一年做得不好。一個萬人級的場子里僅坐了差不多1千人。很多人離職了。團隊跟著我受苦了。”

這位圓臉、喜穿運動服的CEO覺得,那天的燈光特別強,晃得他全場看不見人。

當然,楊最後還是照著PPT開講了。年會節目照演、表彰照做,只是獎品巨少,年終獎微薄,趕集網還不管飯。此時的楊浩湧,給不了員工們所要的,無論是激情,還是年終獎。他自己也知道這一點。

接下來的幾年間,姚勁波赴美上市,獲得了騰訊的投資,數次公開唱衰趕集網,推出了服務業O2O平臺“58到家”;楊浩湧則完成了一輪融資,與姚勁波打了幾次嘴仗,推出了C2C二手車交易平臺“趕集好車”等新業務。

若以公眾評價論,姚勁波早已是確鑿無疑的中巨頭,而楊浩湧大概要低前者一頭才對。直到2015年4月,姚勁波與楊浩湧攜手宣布,兩家公司以大約5:5換股的形式合並(去除58同城對外投資部分)。這意味著趕集網近年來完成了一次漂亮的V型反轉,而且未被報道過。

事實上,三年來,楊浩湧及其團隊確已重生。

出於慣性和愛好,楊一直最為關註產品和研發,公司內對他較熟悉的,也是這些部門的員工。2012年前後,楊浩湧意識到,自己這種憑著興趣做事,日子過得“逍遙舒適”的產品經理型CEO已是趕集網成長的障礙。如果說一個創始人的基因會在很大程度上決定公司的基因的話,那麽,楊試圖通過自我革命而再造趕集網。

在這個正在爆發的慢熱行業里,楊浩湧放棄了做自己的想法,他決定做好CEO這個角色。經過漫長的試錯、學習,2014年,楊浩湧完成了自己的能力閉環,進化為一個產品和營銷並重,格局漸長的創始人。在前阿里巴巴高管陳國環等人加盟後,趕集網也補齊了核心團隊的短板。

這些舉措讓趕集網的競爭力顯得完整和均衡。綜合姚勁波和楊浩湧的描述,經過兩年翻倍級的增長後,趕集網2014年的流量和收入已經十分靠近58同城。

楊的經歷為我們提供了一個窗口。我們借此可大致了解一個公司的創始人該如何完成自我認知的叠代,他的成長速度與公司發展速度間有著怎樣的關系,離開舒適區後,創始人該如何推著公司走,而非公司拉著創始人走。


逍遙自在的奇襲

2010年底,楊浩湧前往北京銀泰中心。在這里,他見到了紅杉中國創始及執行合夥人沈南鵬、紅杉資本中國基金合夥人周逵。這是楊第一次見到沈、周二人。

自數月前趕集網正式啟動C輪融資後,紅杉一直向楊釋放意欲投資的信號。但楊有些遲疑。這家VC先表達投資意願,卻遲遲沒有實質性動作,創業者引頸期盼半年、一年後,該VC又表示不投了的先例,在2010年就已經有過太多。楊顯然不願成為被跑單的主角。

不過,那時的紅杉,憑借9個上市項目(其中7個由沈南鵬主導),已成為2010年中國VC界的退出之王。楊浩湧覺得,還是見一次為妥。

 


趕集網創始人楊浩湧

 

甫一見面,楊便拿出了已擬好投資條款的協議書。

 

“現在是這麽個情況,很多人想投趕集網,你們也想投。就這個估值,就這個條款,一個字也不能改。我們聊完了,你馬上打給我300萬美元的定金。如果你們最後不投,錢就歸趕集了。這算無息貸款,一年後我還給你。接不接?你不接我跟別人聊去了。”

 

回憶此段經歷時,楊浩湧對《創業家》記者直言,七八個VC追著要投資,拿誰的不是拿呢。

 

沈南鵬說,你等我一下。

 

我們無從想象成名多年、精明老道的沈南鵬面對如此強勢的創業者時會露出何種表情。但他和周逵迅速開始連線同事。一場大約20分鐘的電話會議後,沈對楊說,“我們接”。紅杉的魄力最終其贏得了超過10倍的回報。

 

楊浩湧的強硬、沈南鵬的接受其來有自。彼時的分類信息行業正逐步浮出水面,趕集網月訪問量已超過5000萬。2009年,趕集網收入約為1000萬元,較2008年增長了10倍,而2010年,這一數字更已升至1000萬美元。與之正相關的是估值。楊浩湧稱,那兩年,趕集網的估值每隔6個月翻3倍。

 

看好楊浩湧的大有人在。今日資本創始合夥人、總裁徐新在得知趕集網要融資的第二天,即從上海飛往北京。

 

“Mark(楊的英文名),估值你說了算。”徐新對楊浩湧說。楊給趕集網估值近2億美元。他回憶起徐新當時的大氣和誠意時稱,其實大家的估值都差不多,對徐來說,高10%、20%沒感覺。

 

時移世易。2009年1月的一天,一家已談妥投資意向的VC跟楊浩湧說,你來杭州再講講這個行業吧。此時,金融危機余波未平,VC們只願投贏利的公司,而趕集網仍未有規模化收入,而楊浩湧一度自掏腰包給員工發工資。因此,對於杭州之行,楊深感壓力。

 

其實,楊是與投資人一起吃個飯,再做一次說服工作。“取悅一下他們。這事幹得……拿人手短,就得供著”。為了節省住宿費,楊當天就趕回了北京。這位如今公司市值三四十億美元的CEO向我們描述回京時的心態,“灰溜溜的”。

 

2010年10月,今日資本與紅杉聯合投資趕集網C輪7000萬美元(全部到賬為2011年5月)。幾乎同時,58同城也融得4500萬美元。照楊浩湧的說法,那些擠不進來的投資機構轉而投向了58同城。當然,姚勁波也曾跟《創業家》用過類似句式,即那些擠不進來的投資機構轉而投向了趕集網。

 

對於該筆融資,趕集網為之設定的目標消費場所是媒體。楊浩湧打算在2011年通過廣告挑起一場戰爭,以改變行業格局。

 

中國分類信息行業起步於2005年。此前一年,Craigslist因其規模化收入和流量、eBay的3200萬美元投資而一躍成為全球創投界明星。於是數以千計的中國模仿者先後從Craigslist身上找到了自己的未來。其中只有3個人熬到了2011年。

 

產品技術氣息最濃、精神氣質最像Craigslist的是王建碩。王生於1977年,河南人。他從上海交大畢業後去了微軟全球技術支持中心。2005年,eBay旗下新型在線分類廣告網站“客齊集”進入中國,王出任該中國公司負責人。2008年,王建碩等團隊高管與金沙江創投一起,將該公司從eBay中國剝離開來,並更名為百姓網。王堅持認為,Craigslist的輕公司模式和靠C端付費的方向是中國分類信息網站的未來,人們需要耐心。百姓網員工常年不足百人,以產品、技術、運營等部門為主。

 

王是一個兼具文青氣息和評論家頭銜的創始人。他開過個人攝影展。他看《哲學的慰籍》,對阿蘭·德波頓的《旅行的藝術》深有感觸。王勤於思考且自信,尊前著名IT記者劉韌為江湖老大。

 


百姓網創始人王建碩

 

在博客時代,王建碩以其洞見獲得了相當的影響力。楊浩湧曾是王建碩的讀者。楊一度天天看王建碩的博客,天天研究百姓網,學習其產品的可取之處。與老板一樣,百姓網對C端用戶而言也顯得親切友好,活似一小清新風格的IT暖男。

 

產品技術氣息次濃的是楊浩湧自己。楊生於1974年,安徽人,畢業於中國科技大學。因為不甘心在矽谷過一輩子中產生活,楊浩湧於2004年底回國創立了趕集網。2005年是楊浩湧創業生涯的第一個高壓年。那些Craigslist的中國學徒看上去都比懷揣10萬美金的楊浩湧強大。“我們行業聚會,客齊集當時比我們7、8個人的公司加起來都大。王建碩,國際企業中國區負責人,他當時在上海的人民廣場辦公——大款啊。”楊浩湧稱。

 

依靠專註於北京市場而非同行們普遍采用的全國擴張策略,楊浩湧在成百上千的同業混戰中站穩了腳跟。

 

為了不用再去擔心銷售和融資的壓力從而專註於自己所擅長的產品,也為了體驗一家全球頂級的產品技術導向型的公司,自2006年起,趕集網與谷歌中國開始了一段在外界看來等同於被收購的親密合作。楊的第一桶金即來源於此。

 

楊浩湧不認為此舉是在尋求某種解脫。“這個事有意思,谷歌又給你平臺,每個月還給你10萬美元讓你做各種嘗試,就好像你做了個華爾街對你沒要求的上市公司CEO——這不是個好事嘛。”趕集網創始合夥人、首席戰略官劉洋認為,有很長一段時間,楊浩湧是在憑著興趣做事。多年後,當現趕集網COO陳國環見到楊浩湧時,仍可看出這個興趣的濃重痕跡,“浩湧以前有理想主義色彩,認為技術和產品可以改變一切。”

 

兩年後,楊又覺得不甘心了。與谷歌中國合作的趕集網處處受限,比如不能發期權尋找優秀的人才。這個海歸對視野、能力已有所長的自己感到可惜,“我在這兒幹嘛呢。”2008年,楊離開了谷歌的溫室,開始獨立發展趕集網。多年之後,楊表示,自己“後悔去了谷歌”。姚勁波告訴《創業家》,“他從谷歌拿了一筆錢,理論上當時趕集不完全屬於他了。他還堅持著把趕集做下去,他還沒放棄。我比較驚訝,也比較佩服。”姚勁波最佩服楊的一點,即是堅持。

 

在楊的記憶里,之後的那段日子除了金融危機時一度發不出工資外,堪稱幸福。“拿到藍馳的錢後意氣風發,可以去招人了。團隊從幾十人變成數百人,也沒感受到管理上有多大挑戰。流量在往上增長。公司的估值每6個月翻三倍。那時也有壓力,但沒有焦慮感,大家都很High。”楊稱。

 

2009年後,趕集網確立了服務C端用戶但向城市遊商收費的經營思路,開始建立規模級的銷售團隊,開始招代理商。根據2007年即進入趕集網的該公司第一個銷售、現任趕集好車運營負責人之一的曾世凡的理解,代理商的擴張速度快,畢竟做直銷需要自己建團隊、自己招人。相較於王建碩對於營銷團隊和中國國情的拒絕,楊要接地氣得多。

 

當然,最接地氣、產品技術氣息相對最淡的是姚勁波。姚1976年出生,湖南人。他從中國海洋大學畢業後,賣過域名,做過中國萬網的VP,還與金鑫、李如彬一起創立了學大教育。他豐富的創業經歷將其自詡擅長的產品技術能力,中和到楊浩湧以為他是做銷售出身。

 


58同城創始人姚勁波

 

作為一個草根創業者,姚勁波稱,自己天生有憂慮感和危機感,過去做的所有事情的目的,必須是自己能養活自己。這一心態投射到58同城上,表現為它從未棲身於跨國公司,在商業模式上做過大量的探索。

 

為了加快商戶接受自己的速度,姚勁波甚至在2007年做了一年多的DM雜誌以建立品牌和從線下導流。他向《創業家》表示,這份發行量高達50萬的紙質雜誌並不是58同城走過的一段彎路。

 

“你有上千個競爭對手,為什麽是你等到市場成熟而不是他?比別人多走一步,就多一個先機。”姚解釋稱。

 

根據趕集網CTO羅劍的敘述,同期的楊浩湧在谷歌溫室里做產品,雖有壓力,但壓力不大。“他們以前經常很早下班,也沒有什麽太多的挑戰。”

 

58同城最早醒覺到自己是個向城市遊商提供營銷服務的廣告平臺。客戶的支付能力弱沒關系,量大。2008年,58同城即推出了會員產品。2009年,它開始建立龐大的地推團隊。2011年初,該公司已擁有員工近3000名。

 

楊浩湧意氣風發的那幾年,姚勁波正在審視自己的能力缺陷。“我是個人站長出身,不確定我的能力能不能跟上這個公司的發展,也不知道我每天做的決定是不是正確。所以我總是不由自主地去做一些產品、技術上比較細節的東西。那是我擅長的。我們前4年是公司拉著人走。”

 

2009~2010年,58同城和趕集網先在SEO、SEM、導航等領域打得熱火朝天。戰果是,58同城的流量排名第一,趕集網次之,百姓網最弱。不過,據互聯網監測分析機構comScore提供的數據,2010年,上述三家公司大致上還處於同一層次,一天都有個幾十萬的UV。論收入,58同城和趕集網相差無幾,而百姓網已經開始了自己連續多年的盈利之路。

 

2010年底,為了切實更改行業版圖,楊浩湧另辟蹊徑,決定在線下媒體上打品牌廣告。楊的想法是,互聯網在相當程度上不能覆蓋自己的客戶和用戶,所以電視等傳統媒體仍是分類信息網站借力的良好渠道。他打算在行業需求的高峰期——春節時段——密集投放大量廣告。

 

投資過真功夫、都市麗人等傳統消費類品牌的徐新對楊浩湧說,你有兩個方案:第一,花二三十萬,拍個便宜的廣告,找個媒體打一下。第二,花大錢大做一次。楊要求一步到位。

 

趕集網在大約20天內,完成了從找演員、出創意、拍片、送審等所有動作。楊浩湧既緊張又期待。他擔心砸下去的幾千萬元可能會沒效果,畢竟鮮有互聯網公司打線下廣告還獲得成功的案例可循。同時,他對這次奇襲寄予厚望,畢竟公司這般十萬火急,就是為了打與58同城的這場仗。

 

春節期間,姚勁波在所有熱門的電視節目上看到了姚晨的廣告。他看出了楊浩湧的意圖:決戰。姚擬定了以牙還牙的反擊策略:1、尋找代言人在線下正面迎擊趕集網;2、線下廣告制作期間,花幾千萬元在百度買流量。2011年,雙方在線上線下的媒體上你來我往。最終,趕集網花了快3億元的廣告費。因為失去了先機,58同城不得不花上大約5億元以求反制。

 

奇襲成功。

 

楊浩湧發現,自己在這場商戰中找到了感覺。趕集網在春節期間投入的近3000萬元轉化成了上億的訪問量,之後連綿不絕的全方位廣告轟炸更是將2011年趕集網流量和銷售額拉升了400%。據劉洋回憶,年中開大會的時候,趕集網員工都非常亢奮,很High。輿論在驚訝趕集網有錢之余,認為它很可能就是這個行業的老大。

 

與姚勁波不同,堅持走輕公司模式的王建碩並不視楊浩湧此舉為戰略決戰。王先展示了自己的“小幽默”:百姓網註冊了趕驢網,從口號到內容,皆暗合趕集網的廣告,從而搶來了一小波流量和關註度。數月後,百姓網還發表了公開聲明勸趕集網,“別總拿錢砸人。互聯網是個玩智慧的行業,錢多人傻是玩不轉的。”

 

待2011年6月百姓網獲得美國特納亞資本(TenayaCapital)的5000萬美元投資後,王建碩請馮小剛當代言人,也在全國鋪了一輪廣告。但沒什麽聲響。

 

漫長的陣痛

 

大好形勢下,楊浩湧認為趕集網本身的流量和各地的分公司、代理商可以“共攤”新業務的成本,從2010年7月,趕集網推出了團購、趕集婚戀、螞蟻短租、趕集懸賞(後更名為趕集招標)、瓜子網。

 

覺得自己並不是什麽熱就做什麽。“我們做的所有業務都是圍繞本地和生活這兩點。”他還以阿里巴巴的擴張為例,“專註不是說你只做這件事、把這件事做好,那樣的話你就是墨守成規。對於創業公司來說,在你專註業務的基礎上,總有一些新興的機會你要抓住的,你需要不斷地去嘗試。”

 

話是不錯,問題在於楊沒有馬雲當初的資源、團隊。趕集網當時的高級產品總監焦可熱衷於“建立本地服務的淘寶”的想法,但已沒有足夠的人手。“技術都被調走去做別的事兒,所以很多方向上沒人了。”這個高高胖胖、一團和氣的總監覺得無法施展拳腳,士氣受挫,隨後離開了趕集網。

 

一位經歷過那兩年的前趕集網高層對《創業家》表示,在當時的競爭環境、資本寒冬和團購瘋狂之下,趕集網做那些業務或許是因為楊浩湧產生了一些浮躁的心態。不過,當焦可於2013年創業做了貸款平臺“貸小秘”後,慢慢理解了楊浩湧作為創業者的考量與抉擇。

 

“浩湧做那些業務的背後意味著什麽?”焦可告訴《創業家》,分類信息網站最大的瓶頸是業務太薄,向城市遊商提供營銷服務這種商業模式無法介入服務的閉環,從而無法優化服務提供者的質量並介入交易,“我們做了很多嘗試,但事後看來,在PC時代這是無解的。在那兒死磕沒有意義。浩湧可能是希望趕集能在更多的業務領域尋求一些突破,能起到翻盤的效果。”

 

不管這些業務的誕生初衷到底如何,反正每個業務都很重要,每個業務都需要大量的線下團隊和廣告。於是,趕集網的員工數從2010年底的約700人迅速增至高峰期的2600人。

 

楊浩湧從未管理過這麽多人。何況增加的員工大部分都屬於他不熟悉的銷售團隊。不光是老板,趕集網的中層也沒經驗。“趕集的主管從哪來?經理從哪來?就提下面的人。問題是,他哪知道該怎麽管?”楊浩湧對《創業家》表示。一時間,趕集網的人員流失率陡增。在劉洋的印象中,趕集網銷售團隊當時的人員流失率為20%~30%,個別月份甚至高達30%~40%。

 

相對而言,58同城的銷售團隊要穩當得多。地推高手莊建東2007年進入58同城。2008年,他帶著團隊開賣會員產品。2009年,58同城開始大力布局直銷。完整、連續性強的銷售體系,使得58同城在廣告大戰中新開的十幾家分公司和近2000號銷售可以發揮作用。58同城的銷售團隊會依據當前的廣告去跟客戶推銷產品,學歷程度較低的城市遊商還是不懂互聯網的話,58同城還有成建制的客服中心接上。這意味著58同城的5億元廣告費在轉化成流量後能再轉化成收入。

 

無論是直銷,還是渠道,趕集網都沒有這樣的造血能力。“打那麽多廣告出去,很多人看到了。一堆銷售給客戶打電話說我們又打廣告了,你是不是來買個套餐——這麽做的趕集銷售很少。我們的流量和銷售額的轉化要滯後很多。”羅劍告訴《創業家》,他們更多是希望通過產品的調整來轉化這些流量。

 


 

姚勁波與楊浩湧雖然處於同一戰場,但拿的武器不一樣。姚的能力更全面,營銷體系強悍無匹。姚拿的是重斧。楊的能力維度相對單一,基本只在發布產品時接受媒體采訪,更別說像姚勁波那樣上電視了。趕集網的銷售團隊也弱。楊浩湧拿的是劍。斧壓倒了劍。

 

維持2011年的廣告投入,58同城極感壓力。但它知道趕集網更難。楊浩湧說,當時趕集網2011年的收入雖然增長了400%,已達2.3億元左右,但利潤率也就是10%,而一個月的市場費是兩三千萬。大出少進導致的難看的財務數字,再加上人員的高流失率,“一下子我們就有點晃晃悠悠了”,劉洋說。

 

因為心虛,楊浩湧決定先止血。他把2012年的廣告投入全部轉線上,放棄線下。也是這一年,趕集網在虧損了500萬~600萬元後放棄了團購業務。年中,楊浩湧開始籌劃剝離螞蟻短租。再輔之以對總部人數的控制,趕集網的員工數又從2600跌回了1000。在基層員工被調整之外,多位高管也選擇了離職。前趕集網副總裁、電商平臺總經理、螞蟻短租業務負責人王連濤更是創立了一度與老東家有競爭之嫌的小豬短租。王連濤拒絕就本文接受采訪。

 

“理念不合而已,但我沒感受到一點他們不想跟浩湧相處。創業公司,人來人往也算正常,沒影響到公司業績的成長都算正常。當然,我們以前的確不擅長人事,不懂識人,更不懂用人。”羅劍在挨個兒分析了一圈當時的離職高管後表示。

 


趕集網CTO羅劍

 

當時在公司內部對高層動蕩做出解釋的是劉洋。現在楊浩湧對於團隊動蕩的表述是,帶著團隊往前走,這本來就是個學習和成長的過程。不過,當時雖然並未公開評述,但楊浩湧已開始反思自己。“對手做得比你好,一面鏡子放在面前,不是我的問題還能是誰的問題。”

 

他還跟劉洋、羅劍聚在一起,既自我批評又互相批評。“浩湧覺得自己不愛跟員工打成一片,公司文化缺少一些東西等。他覺得自己有問題。”羅劍向《創業家》分析道,創始人的這種細節不影響公司的業績,影響凝聚力。“員工覺得離浩湧比較遠。但浩湧不是個高傲的人。他就不喜歡跟人交際。他是個喜歡把自己藏在內心的人。他不像姚勁波那樣本色出演,就能跟員工打成火熱。”(曾世凡認為,楊的不跟員工打成一片,也可能是因為他不擅長怎樣去開始一段人際關系)劉洋則說,他們仨在很長一段時間內,一直在想該如何做產品,很少談到銷售,“浩湧不喜歡管人,不喜歡跟人打交道,只想管產品。”劉稱自己的缺陷是“性格比較急躁。情緒不容易控制。我曾經在和楊浩然(楊浩湧的哥哥)開會的時候摔門就走了。”2012年5月,趕集網的高管團隊還前往安徽黃山開反思會,繼續互相指責和自我批評。

 

趕集網的創始團隊必須有所改變。有感於公司不精於人事,羅劍有一陣兒天天看人事相關的書。他跟楊浩湧說,“我們一定要留住老員工,前提是他跟得上公司的節奏,要培訓他,拉他。老員工會不停地給新員工講創業故事,這樣大家都有創業精神。”

 

一個朋友建議楊浩湧讀本書,叫《少有人走的路》。這本1978年於美國出版的通俗心理學著作擊中了楊浩湧。作者M•斯科特•派克是一位心理醫生。他根據多年的行醫經驗和自我省悟,認為大多數成年人的心智並不成熟,人們應正視這一點並不再逃避。“人生一世,正確評估自己的角色,判定該為何人、何事負責,既是我們的責任,也是無法逃避的問題。”

 

“很多人講自己的行為時說,我從小就這樣,我就是看見女生不敢上去搭訕。很多人覺得這就是自己的性格。”楊浩湧說,沒有人天生就這樣,這只是在逃避而已。一如他自己。

 

“2012年之前,我沒遇到什麽太大的挑戰。我做趕集網,更多是出於個人樂趣。我在產品上花的精力多。每天就關註用戶發帖不方便怎麽辦,找不到相應的分類怎麽辦,很單純。更多是處在一種被需要的感覺。公司從幾十人到幾百人時,我原來做什麽還是做什麽。慣性。人總是喜歡在自己擅長的領域里花更多時間。”

 

楊浩湧待在自己的舒適區內逍遙自在,不太關註自己不喜歡的事情。趕集網2009年才建立起規模級的銷售團隊。2005年創業後,大概有7年時間,楊認為自己就是個產品型的CEO。“我沒意識到,營銷也是頭等重要的東西。所以趕集從幾百人到上千人,對自己的沖擊還是挺大的。作為創始人,你所有的缺點和錯誤,回過頭來都會狠狠地抽你。我被抽得最狠的就是營銷。我跟不上(趕集網的發展速度)。”

 

互聯網公司在發展初期,用戶體驗至關重要。這意味著它能否凝聚起種子用戶、口碑和品牌。隨後的發展階段尤其是行業決戰期,商業能力的權重會攀升。因為對用戶而言,那幾個互聯網公司的產品,用戶體驗差不了多少。楊浩湧明白,如果自己繼續只想著做好產品研發,趕集網就沒戲了。不過,楊並不打算把自己磨練成營銷高手去做銷售。他知道彌補趕集網的短板,是指得找到一個強人來幫自己。

 

人意識到了自己的不足,轉機也不會立刻出現。成長和改變需要漫長的時間去承受陣痛。那兩年,趕集網更換了三任銷售負責人,但業績增速仍舊明顯放緩。

 

“我跟銷售老大之間以月為單位過會。剛進來一個人,我選擇信任他,我試著理解,試著溝通。後來發現結果不好,銷售額做不高。他給我說原因:第一,客戶不認可我們的品牌;第二,58同城帶給我們很大的壓力;第三,我們的產品不行,效果不好;第四,趕集給銷售的福利待遇不好,激勵不夠……他永遠能說出一堆理由。”楊浩湧說。

 

當然,楊不打算推卸責任。“創業公司做不成,說一千道一萬,永遠是創始人的錯。我會反思和總結,為什麽招來的人不行。我最大的問題就是不懂銷售。”楊當時對銷售的理解是流量變現,“我覺得把流量做起來就能賺錢。”

 

“我懂研發和產品,所以我知道一個人合不合適。他跟我說,做個東西需要20天,我能知道需不需要這麽久。懂行,你對很多事情的判斷會更準。不懂,就得試錯。因為我也不知道我找的人是好是壞。人對一個東西不了解的時候,很難去判斷別人說的很多原因,到底對不對。說實話,我覺得那些人,找錯了。不夠強。”

 

由於銷售團隊一直乏力,趕集網一度考慮過縮減線下團隊規模,鼓勵客戶在線上自助購買下單。“我們認為,這種形式可以抵消掉58的線下團隊。最終試了個把月。”劉洋對《創業家》說。

 

在楊浩湧迷茫、試探、猶豫、反思時,姚勁波卻愈加強壯。2011年前後,姚勁波從紅孩子挖來了人力資源高手段冬,從百度挖來了產品高手張川、李健,從中信醫藥挖來了財務高手周浩……強人的加盟,使得58同城相對而言略顯不足的短板也被補齊。

 


 

2012年底,面對同一個網址導航推廣位,趕集網的報價是100萬,而58同城出得起150萬。2012年,趕集網的年營收約為3億元,同比增速僅為30%~40%。而58同城的年營收約為5.5億元,同比增速接近110%。

 

流量上的對比更是讓楊浩湧感到恐慌。2012年底,58同城的流量比趕集網高50%,個別品類甚至高70%。用羅劍的話說,這個數據意味著“趕集網基本上快廢了”,58同城能高出這麽多也真是足夠大了。劉洋也認為,趕集網已經快被打死在那兒了,“我們在死人堆里”。根據劉周邊人士的描述,劉當時呈現出“身中數箭,眼睛比較猙獰,還要去殺”的狀態。

 

至於百姓網,從規模上看它早已離開了第一梯隊。王建碩對媒體表示,分類信息行業不需要銷售團隊,百姓網這種成本領先的方式更有未來。他認為,以58同城和趕集網的燒錢速度,一定崩盤。

 

與58同城的巨大差距,讓趕集網2012年第四季度的贏利顯得幾無意義,也讓趕集網員工在北航體育館里度過了一個索然無味的年會。員工們都知道這些數據。在這條提升自己的道路上,楊浩湧支付了昂貴的過路費。

 

力盡於此。“在那個時間點,我的視野、能力就在那里。我只能找到那樣的團隊。你要相信我當時已經做到極限了。”楊浩湧對《創業家》說,這是命。

 

壓力較大時,2009年的楊浩湧還可以關上手機兩個星期,一個人去美國猶他州的沙漠里自駕,去森林公園里爬山和行走。羅劍甚至覺得一度發不出工資那陣兒都不算楊浩湧的低潮期,“浩湧這個人的情緒波動不是特別大。”

 

2012年的楊浩湧面臨真正的高壓。“考慮的問題比較多,灌輸的東西也很多,也會有情緒波動。”現在的他沒多少時間進行以前的打網遊、打德州撲克等休閑活動了。讀書成了楊浩湧的解壓手段之一。楊要求朋友們推薦各類書籍。除了《定位》、《商戰》等商業書籍外,楊還喜歡看歷史書,因為一頁紙翻過去就是幾百年。“它會把你短期的感覺都過濾掉,很平滑。這點高高低低的事兒,不會在歷史里面體現出來。”

 

又一個銷售負責人離開趕集網後,業內對楊浩湧能否渡過這個關卡有些信心不足。此時,58同城準備於2013年內上市的消息正在湧現,輿論對於趕集網的評價愈加嚴厲。趕集網的A輪投資人藍馳創投合夥人陳維廣有些擔心。

 

“如果沒有一個好的銷售團隊,趕集網的產品、流量價值就體現不出來。”陳維廣決定打電話給楊浩湧。

 

“你一定要找到在銷售上比較強的人,這對公司的成長至關重要。其他的都可以放一邊。”

 

“你放心吧,我會花100%的力氣找到那個人,確保趕集網的銷售一定能做得比對手更好。”傳來的聲音信心十足。

 

“好。那咱們就用幾個月的時間找到他。”陳維廣心下大感寬慰。

 

“你想想,如果創始人沒有這個信心說服咱們,投資人一動搖,後面就比較難了。”陳向《創業家》說,“這就是創始人的堅定。我永遠沒辦法忘記那一瞬間。我覺得那一瞬間扭轉了趕集的局面。”

 

找強人,反擊

 

2013年上半年,楊浩湧仍未尋到合適的銷售負責人。劉洋忍不住了,這個粗通銷售的創業元老決定自己頂上。楊給他定的目標是實現一次單月8500萬元的銷售額。

 

與此前離開的人不同,劉洋了解趕集網和楊浩湧。他知道楊在盡力提升自己,楊對於銷售的理解也在增加,但還不夠。

 

劉認為,公司原先的銷售體系不健全,銷售團隊與市場、客服、運營等部門之間事實上的有效配合少,所以趕集網的銷售團隊經常處於單槍匹馬面對58同城海陸空營銷體系的狀態中。劉洋把市場、產品、銷售、客服、運營等全合在一起組建了營銷中心。“有的人可能匯報對象是在產品部,但我不管這些,你幹活在我這兒。”

 

隨後,劉洋開始要資源。“那時趕集是個重視用戶的公司,聚合在客戶上的資源就少。客戶的抱怨非常多。而58同城沒有用戶產品這條線,就叫商業產品。我們銷售團隊沒有適銷的產品之外,獎金、期權等激勵做得很少。公司還是不夠重視營銷。大家得願意花精力、投資源。這個資源我必須要到,產品必須按照這個方向去改。不給我,我就沒完沒了。

 

這種高管會有時長達10個小時。而一聽資源,楊浩湧就頭大。“每次跟我說業績達不到,就是因為成本拉得還不夠高。問題是在人均單產非常低的時候,我們的人員成本占了銷售額的70%、80%。你還說激勵不夠,那要怎麽弄?就好像我們當時的廣州分公司。虧錢的時候,銷售說,你要給我時間,當地市場不成熟,銷售人員成長也需要時間,公司需要持續投入。所有這些東西都是成本,扔在我頭上。

 

楊認為,趕集網的銷售團隊業績不佳,執行層面有相當多的問題。“除了入職培訓,銷售後面就沒培訓了,為什麽沒跟上?這個培訓師為什麽這麽差?當地主管的能力不行,為什麽還留著他?在那種銷售額增速下,很多資源不敢放給他。”

 

這種類似雞生蛋、蛋生雞的爭論,一度在楊、劉二人之間層出不窮。劉洋性子急,嗓門大,目的未達、感到焦慮的時候會對著楊浩湧拍桌子,使勁吼。劉半夜睡不著覺,也會跑去楊浩湧家附近的茶館拉著他繼續聊。劉洋承認,楊浩湧對自己的忍讓比自己對他多上10倍。

 

楊也會非常明確地告訴劉洋他對某事的處理不行,“不滿意。得改。”他偶爾也會因為資源投入等問題上向劉洋提高音量。他們是認識近10年的朋友,經得起這種互相強推著對方往前走的成長方式。在羅劍看來,楊浩湧跟劉洋的關系擺在那,楊比較相信劉洋,他會在重要的會議上過問銷售,平時不插手。

 

偶爾,劉會懷念趕集網在2011年之前的日子。那時他們仨都在舒適區里幹著自己擅長也感興趣的事兒,公司欣欣向榮,沒大仗,很少吵架,“我們就是高興,傻開心,窮開心。”

 


趕集網首席戰略官劉洋

 

如果說此前數任銷售負責人的更叠讓楊浩湧開始思考銷售是什麽,那麽劉洋則讓楊的思考深入了一個層次。楊參加所有關於銷售的會議。他跟銷售待在一起,看他們怎麽工作。

 

“為什麽58同城跑得比趕集網快?我去分析每條業務線是怎麽增長的,團隊的狀態是什麽,我們的目標是什麽,為什麽會是這個目標,我們有些業務走得快,原因又是什麽。”楊稱。

 

最終的結果是互有妥協。在楊浩湧的印象里,他沒有為了銷售額而丟掉用戶體驗。“我非常堅持這點。一個列表頁,我們前兩條是廣告位。他說要4條。我給你4條。接下來他要8條……用戶看不見帖子了,你覺得這還是網站嗎?今年多賣500萬,明年呢?”

 

在劉洋的印象里,楊浩湧也慢慢開始重視營銷了,趕集網銷售團隊的激勵也逐漸合理化了,用人的包容性也更強了。“以前這個人,行就是行,不行就是不行。慢慢地,他會說,這個人不行,但是有行的地方,那就把他放到合適的崗位上。”

 

“這是成長的過程。我試著理解他,他試著理解我。我意識到了自己對銷售的不敏感導致公司在競爭中處於劣勢。我知道了做銷售沒那麽簡單。我把資源給出去,他是不是能做好?他說得對不對?要想(這些問題)。”楊浩湧說。

 

不光是銷售的理解,楊浩湧也逼迫自己更適應CEO這個崗位的需要。羅劍告訴《創業家》,“浩湧也越來越多地願意做類似(拉近與員工距離)的一些事情”。劉洋也感受到了楊浩湧的努力,雖然在這個過程中,他相信楊浩湧沒那麽快樂。“人肯定不願意改變自己。遇到特別大的困難後,人才會深刻反思,進一步看清自己的缺點和優點各是什麽。比如你想做好CEO這個職位,應該改變哪些習慣,彌補哪些短板等。他見媒體,他多說話。”

 

曾世凡則感到,楊浩湧現在不管在多少人的場合講話,鎮定自若的感覺越來越強烈了。“以前在公司內部很大很大的場合講話的時候,他的聲音比較低、比較輕。”

 

2008年進入趕集網做銷售、現任趕集網華東大區總經理的王興華也有類似感覺。“早年間,老大很靦腆,每次講話聲音都很小。從2013年開始,我們感覺到,他和原來有點不一樣了。去年,他來上海跟我們一起吃飯,我發現他整個人開朗了很多。公司在成長,他也在成長,他越來越往我們心目中想要的老板的角色靠。”王指的是馬雲。

 

隨著楊浩湧的改變與劉洋的堅持,趕集網的年營收增速在2013年下半年出現了起色。這一年,趕集網的年營收最終實現了超過100%的增長。楊浩湧說,“劉洋把趕集網的營銷體系從此前的非常短,拉升成了還OK。我給當時的趕集營銷打70分。”劉洋贊同楊浩湧的觀點。他倆都知道,趕集網還是需要一個100分的人。

 

2013年中,楊浩湧通過徐新找到了時任阿里巴巴B2B事業群渠道部總經理的陳國環。

 

陳親歷了阿里巴巴從千把號員工膨脹至3萬余人的全部過程。他從一線員工做到手下管著1萬多人,其中包括滴滴打車創始人程維。陳既懂一線實操,又提煉出了自己的方法論,是阿里巴巴地推團隊“核心中的核心,元老中的元老”。地推怎麽做,渠道怎麽管,他閉著眼睛都知道怎麽打,更別說管理幾千人的營銷團隊了。“小意思”,陳國環告訴《創業家》。

 

在阿里巴巴待了12年後,這個很適合穿西裝、氣場十足但行事低調、穩重的營銷高手正在琢磨未來的世界。他感到,本地生活服務領域的公司將從信息層面往下沈,在這個過程中,有可能誕生一家與BAT並駕齊驅的公司。

 

根據徐新的建議,楊浩湧先向陳國環畫O2O的大餅,然後向他請教自己碰到的問題該如何解決。

 

“銷售額跟流量是不是正相關?”

 

這可能是個一年前,楊浩湧還問不出的問題。

 

“不是。它跟客戶體驗相關。客戶需要最溫馨、最及時的服務。什麽叫最溫馨?我如果是廣東人,你跟我講廣東話,我立刻就感到很溫馨。另外,客戶體驗還包括不同階段需要配備不同的激勵政策。”

 

“從來沒有被問倒過。而且事情就照他說的那樣發生。”根據自己過去這兩年與銷售人磨合出的經驗,楊浩湧判斷陳國環是個高手。楊對《創業家》感慨道,“對國環來說,營銷沒有任何懸念和挑戰。”

 

於是,楊浩湧在半年內三下杭州。或是登門拜訪,或是給陳國環的小孩背著從美國帶來的玩具,或是請徐新出面說服,時不時他再去個電話。楊對陳誌在必得。

 

“浩湧這個人,我很喜歡。第一次見面就覺得他很有意思,小而精,不張揚,很樸素,穿得很隨意,眼睛看上去很睿智——以趕集網的知名度,我以為他應該是個非常高大威猛的人。他很真誠。我們都認為,本地生活服務領域里會誕生互聯網的下一波浪潮。第二次聊天,我們已經成朋友了。徐新還曾冒著暴雨趕到杭州,給我介紹她認識的浩湧,說他非常尊重投資人,不武斷,很願意咨詢投資人的看法。說他誠實,也有胸懷。產品大拿都比較自我,但浩湧不自傲,他非常願意交流。徐新覺得,我跟浩湧合作,一定可以做番大事。投資人對他這麽支持,這公司不起來才怪。”陳國環說。

 

至於趕集網暫時落後於58同城這一點,陳國環認為無足輕重。他眼里沒有小分類信息行業,有的是大本地生活服務業。從此出發,陳覺得,行業里還沒有大人。“那時趕集跟58相比是落後一點,但這是3歲和兩歲半的小孩在比身高,你現在高我兩公分沒有什麽意義。路還長,兩個公司都剛起步,營收都太小,還不能構成一個行業格局。當一個公司的年營業額過100億的時候,再來談競爭會比較合適。”

 

在陳國環因為剛剛出生的孩子(中年得子),因為自己早已財務自由,因為對阿里巴巴的感情,因為阿里巴巴即將IPO而有所猶豫時,58同城發布了招股書。2013年上半年,58同城的營收約為3.7億元。這意味58同城不光增速遠遠超過同期的趕集網,而且規模上也超過了2012年趕集網的全年營收。雙方的差距可能在進一步拉大。

 

“我們的壓力超大。如果這次空降的高管還是不行,趕集就結束了。”不過,楊浩湧向《創業家》分析道,這也同樣是個機會,58同城正在大幅削減廣告支出,“他為了財報不敢打市場了。他以為他贏了。”

 

姚勁波不認為自己過於保守。“我們2014年的凈利潤率超過了20%。在我們做了很多投資的情況下,2014年公司仍有超過1億美元的正現金流——顯然,我們在追求效率和內部管理。”

 

2013年下半年銷售業績的回升給了楊浩湧信心。他決定大舉進攻。2013年,趕集花了大約3億元,58同城只花了不到1.5億元。趕集網打算重新開始這種級別的投入力度,自然希望能避免重蹈2011年銷售體系接不住流量的覆轍。

 

根據陳國環的記憶,楊浩湧流露出了“看到一個特別喜歡的女孩子,可她又要離開,很可憐”的眼神。陳看著難受。他決定去趕集網。他說自己天生有點俠義精神,而且二人的確優勢互補,何況楊浩湧具備了做一個大公司的條件。另外,陳的家人也對楊浩湧印象頗佳。

 

2014年初,陳開始了北京、杭州兩地跑的趕集網COO生活。

 


趕集網COO陳國環

 

在幫助陳國環熟悉環境、完成業務交接後,劉洋升任趕集網首席戰略官,開始關心一些自己更感興趣的宏觀研究。曾擔任淘寶網本地生活、聚劃算、淘點點全國渠道負責人的祝孝平和原阿里巴巴B2B部門大區總經理王正洪也隨之而來,分別負責趕集網的渠道和直銷。他們倆又吸引來了更多的總監、經理。強人的湧入讓楊浩湧發現自己以前看不懂的很多事現在看清楚了。

 

趕集網的直銷體系是按業務線和地域做的劃分。該公司會在3個分公司中,分別設立招聘、服務、房產三個業務負責人,可謂各有專攻。這9個人都向直銷VP匯報。陳國環告訴楊浩湧,這個架構有問題。

 

“如果直銷VP離職了,你有下一個候選人嗎?”

 

“沒有。我不知道下一個上哪兒找去。”

 

陳國環找了3個人當分公司總經理,並且告訴他們,兩年後VP會轉崗,下一個VP是誰,就看你們仨的表現了。

 

看到3個分公司總經理打了雞血的表現後,楊浩湧才意識到,自己為什麽老去外面挖人,而且效果還不好。“之前,那9個人的確做不了VP。因為每個人都只做了一個城市中的一塊業務,我不會讓他做VP的。於是他們沒有上升空間了。他拿著薪水,拿著期權,但下一個目標是什麽?反正他做不了VP。”楊向《創業家》感慨道,“不是他們不行,是我沒給他們舞臺。說實話,我們原先意識到不到自己的體系很死板。帶過千軍萬馬,打過大仗的人才能意識到這點。”

 

趕集網的直銷體系活了。楊浩湧明白了陳國環剛到趕集時說要給自己找接班人的含義。“晉升體系出來了,從銷售到主管到經理到總監到城市總經理到VP,每個人都能看見自己的未來是什麽。”當楊在2014年開始琢磨做新業務以抓住從信息到服務的O2O浪潮時,他更加感到陳國環的四兩撥千斤之妙,“做了一段直銷VP後,我把人調到創新業務上,給他更大的舞臺。同時我有4個直銷VP的候選人。這只是一個例子。老陳還讓高管下前線,讓好的銷售當主管同時退到後臺去做運營支持。阿里的輪崗體系,國環做得巨溜。”

 

在陳國環的推動下,楊浩湧將針對重點員工的股權激勵轉為浮動型的全員激勵。“浩湧之前也給股權,該給的數量都給出去了。但給法不同,作用不一樣,”陳帶來了一個有層級的、目標導向的激勵體系,“更具有藝術性,可以激發人的潛能。”

 

“以前,我們的代理商會問趕集他今天能不能賺錢。現在,代理商會問我們他今年能做多大。這是兩個完全不同的狀態。以前他想著一個月能不能賺幾萬塊錢,現在是想著能不能做600萬~700萬的銷售額,能不能跟趕集一起做大。”羅劍對趕集網的渠道VP頗為欽佩。

 

如果說劉洋把趕集網的銷售團隊從遊離於公司的單打獨鬥狀態拉回組織,陳國環則給這個初具雛形的架構註入了精氣神。據多個趕集網員工的描述,銷售團隊所在的辦公樓到晚上11點還燈火通明,甚至有人上班到淩晨兩點。

 

分類信息網站的傳統旺季是3月份,照慣例下一個月的銷售額會下滑。2014年3月,陳國環初掌營銷體系,趕集網的銷售額猛翻數倍。接下來4月,趕集網的銷售額沒有下滑。接下來的每個月,趕集網都實現了環比增長。這一年,趕集網的年營收實現了同比近200%的增速。

 

“全公司沸騰。”陳國環告訴《創業家》,“浩湧終於開始揚眉吐氣了。他原來很少見媒體,後來也開發布會、見媒體了。我知道他的內心世界里發生了化學反應。

 

楊在趕集網的高管會上說,產品和技術必須有營銷來落地。楊對營銷團隊的理解也已由表及里。他深入了解銷售團隊的骨幹成員,還與他們討論下個月的打法、怎麽做促銷。相比以往,楊浩湧對《創業家》表示,現在他對銷售的理解是“客戶體驗”。

 

陳國環甚至表示,雖然他不知道會是什麽,但他覺得楊浩湧一定會做出非常大的、對中國經濟和老百姓都有非常大幫助的事情,“比起以前的浩湧,他現在上了一個很高的臺階。他的技術和產品能力很厲害,現在他的營銷也可以了。他的能力模型正在接近完美。能不能成為馬雲我不知道,但至少會有非常大的成就。”

 

目前,陳、楊二人仍處於惺惺相惜、如膠似漆的狀態,經常心有靈犀。“我問他,你昨天是不是在想這個事情。浩湧說,你怎麽知道。”陳對《創業家》說。

 

楊也感受到了自己的成長。趕集網的員工數目前已逼近4000,楊浩湧也不覺得怵。他覺得,自己這兩年的管理能力好多了,公司管理這塊應該跨過去了。“不能說特別優秀吧,但管個幾千人時至少知道怎麽搭配團隊。我們過去兩年幾乎沒有任何一個VP離職。”楊甚至已經開始有意識地往後退,去做一些大局勢的判斷。從這個角度來看,他感謝與58同城鏖戰的這些年。越打肌肉越強壯。想想兩年前的我,可能根本抓不住一些O2O的機會。因為太弱了,應對不了這樣的挑戰。現在我就太適應了。

 

在楊看來,58同城也在競爭中受益頗多。他談到了58到家目前的競爭對手。“58如果沒打過仗,現在有這麽強嗎?”

 

“我們在同一個戰場上,相互學習。沒有58的話,我們也漲不了這麽快。看一眼,58同城跑那麽快了,趕快追。我們有壓力。58回頭一看,趕集追上來了,趕快跑。”劉洋說,這10年,58同城、趕集網如此相伴,挺好的。

 

世界很大,出去看看

 

58同城註意到了趕集網的增速和廣告投入。

 

姚勁波承認,自己沒預測到資本市場會這麽火爆。考慮到本地生活服務業從分類信息階段向交易、服務閉環階段的轉變,是可見的未來中國最大的風口之一,姚認為,趕集網“幾乎是不死之身。只要他願意,他永遠可以拿到錢。”2014年4月,他算了一筆賬。“58同城的凈利潤率已經超過20%,趕集估計是負20%左右。這中間的落差就是1億美元。而且我是掙來的錢,他是融資來燒錢。他可以攻擊我的空間也很大。”

 

於是,姚勁波通過投資銀行給楊浩湧遞了一句話:別融資了,58同城用一樣的估值合並你,見面聊聊吧。楊浩湧拒絕。他告訴《創業家》,自己當時“打得正爽。”姚勁波轉而告訴所有與趕集網接觸的投資人,“趕集不行。”楊浩湧表示,回看當年,盡管對融資產生了一些影響,但他覺得此舉仍處道德範圍內。

 

2014年8月12日,趕集網宣布完成了超2億美元的E輪融資,估值超過了上市時的58同城。姚勁波又給楊浩湧發短信:咱倆別打了。楊浩湧沒搭理他。

 

他知道,雙方的市場戰已經進入了互相擡價的惡性階段,打肥了一堆廣告公司。但楊有一陣兒被壓得喘不過氣來,現在好不容易已經初步完成了對自己的短板的彌補,對CEO這個角色的理解,公司的核心團隊完整、員工上下士氣高昂。“2014年的年會上所有人High,一個個都在開玩笑、發獎金”——他相信自己能以公認的贏家身份出現。楊甚至覺得,趕集網的地面部隊可能會是一個長板。

 

楊在心里對姚勁波獨白道:你想得美。

 

這麽多年來,姚勁波很關註這個極有韌性的對手,尤其是產品層面的變化。楊浩湧跟他這些年也就見過三四次面,偶爾發發短信,都談得很虛。現在自己難得示“好”,卻被拒之門外。姚勁波一時氣上心頭:“我很有誠意,你卻不跟我談,那就往死里打。”

 

姚先是對媒體說了一堆“氣話,”然後開始花錢。

 

2014年第四季度,58同城的廣告開支陡然回升至2480萬美元,使得全年的廣告費達到了7340萬美元。某種程度上,姚勁波不要利潤了。2014年,兩家公司各花了7億元左右的廣告費。這一年,趕集網的營收約為14億元,58同城的營收接近17億元。2015年,姚勁波、楊浩湧的廣告預算據知情人士表示均在15億元左右,與京東同一水平線。雙方殺紅了眼。

 

雖然年營收、流量的規模仍遜於58同城,但這一次,楊浩湧的銷售團隊接住並轉化了這些廣告。趕集網的增速更快,而且其流量中移動端的占比更高。這在某種程度上是拜藍馳所賜(詳見陳維廣口述)。

 

“我們渠道有260%的增長,58是110%。我們直銷是110%,58是60%。而且連續兩年,我們都比他快很多。”楊浩湧說,自己打了10年,什麽情緒都沒了,沒有惡意,心態很平靜。

 

“堅決地打,不把你搞完,這事兒沒完。”楊多少還是有點不甘心。

 

2015年春節前後,58同城與趕集網仍是誰也沒把誰擊垮。姚勁波越來越覺得沒意思。

 

分類信息這個行業會永遠存在,人們永遠對信息有需求。但是完成了交易閉環的重度垂直式O2O公司正成片崛起,它們提供了可以控制服務質量的上門服務,大批公司的估值幾個月翻了數倍。這些公司正在一點點的蠶食58同城的黃頁類別的流量。為了抓住這波浪潮,58同城一邊打算做10億美元的戰略投資,一邊成立了同樣提供上門服務的平臺級公司58到家。姚勁波不想把自己的精力、資金、人力耗到與楊浩湧的纏鬥上去。何況半年打下來,也證明了姚勁波當初的看法:趕集網幾乎是不死的,可以永遠和58同城打下去。”

 

姚勁波覺得,自己當初追求楊浩湧的方法做錯了。“不應該通過投行找他。創始人比較感性。股東們比較理性。”姚開始一個一個地見楊浩湧的股東。

 

陳維廣對姚勁波的格局之大印象深刻,“沒想到一個站長能有這個格局吧?”楊浩湧很快知道了姚試圖與自己的股東談合並的交易結構。楊覺得合不成,但他答應跟姚勁波見面聊聊。

 

姚很理解楊浩湧的態度。“他原來跟員工講得是這麽個夢想,突然變成這麽個事。他原來想去作為獨立的公司去敲鐘的,現在變成了一部分。他需要克服很多心理障礙。”

 

楊浩湧也理解姚勁波的目的。畢竟大家面對同一片未來,重度垂直式O2O公司也在侵蝕趕集網的服務品類的流量。“我們的危機感很強。我們這個體量的公司,如果找不到一個萬億元級的市場,會感覺有點辛苦。”2014年底,在接受《創業家》記者采訪時,楊曾如此表示。

 

為了應對這一挑戰,楊早早就開始籌劃趕集易洗車、趕集好車等O2O業務。

 

楊浩湧沒那麽在乎上市公司的身份。他想贏,而且他一度感覺就要把58同城幹掉了。“真的,我們在招聘領域已經超過了他。我們2015年3月份的銷售額是它去年12月份的。我們已經追的這麽近了。”羅劍甚至明確給出了一個營收規模超過58同城的時間點:2016年年底。

 

但楊的確擔心自己的精力、資金、人才耗到與姚勁波的纏鬥中,可能會“贏了當下,輸了未來。”

 

對於資本脅迫楊浩湧合並這一說法,陳維廣予以否認。“媒體可以做點簡單的思考。如果我們說,你(指楊浩湧)一定要簽。簽完之後,他願意配合嗎?我們不可能逼他做合並這個事情。”陳對《創業家》記者說。

 

根據楊浩湧的說法,徐新稱,她希望看到合並,但無論最終決定是什麽,她都站在楊這邊。“其實徐新才是這場合並的關鍵人。兩家公司都超過十年,量級都在幾十億美金,這使得合並的複雜程度超過了所有人的想象。局中人各有心思。局內有各種博弈。徐新在其間中做了大量的溝通,甚至幫助解決了很多問題,平衡了多方的利益,才使得合並可以快速的推進。於我而言,最感謝的人就是徐新。”楊說,“她是我創業路上的貴人。”

 

沒有一個姚勁波的股東覺得兩家可以合在一起。有人甚至賣掉了58同城的股票來表示:合不成的,所以58的股價已經到頂,可以套現了。但大部分股東都樂見其成。一旦合並,中國本地生活服務業O2O公司最大的流量來源即宣告誕生。這無論對58到家,還是對58同城投資的公司而言,都是再好不過的局面。

 

姚勁波誌在必得。他努力到4月中旬,雙方終於開始談實質性的條款。姚勁波放棄了58同城遠大於趕集網的想法,付出了相當的溢價;楊浩湧放棄了“早晚弄死你”的想法,放棄了一些他說過的話。為了正在到來的未來,雙方都放棄了過去。

 

58同城與趕集網的這撥廣告戰結束之後,百姓網的存在感進一步降低。在羅劍眼里,它“已經拜拜了。”

 

據知情人透露,在姚勁波和楊浩湧的談判將近結束的時候,王建碩分別給姚、楊二人打了電話,表示“(你們)投資或者收購(百姓網),都可以談。”

 

前述匿名人士對《創業家》記者表示,這位Craigslist的忠實學徒,這位楊浩湧曾經的學習對象,這位在評論人士眼中“既不想務實,也不願意懂這個中國,仍能做得風生水起”的王建碩主義冠名者,這位一年分紅數可達上千萬元的百姓網創始人兼產品經理“真的慌了,特別著急。”
那58同城和趕集網會接納百姓網嗎?
楊浩湧說,沒必要。
姚勁波稱,這個行業沒有第三名。\版權聲明:本文作者和陽
,編輯齊介侖,文章為原創,i黑馬版權所有,如需轉載請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。
 

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楊浩 浩湧 百億 美金 背後 命運
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徐新對話楊浩湧:競爭最慘烈之時就是老大老二合並之日

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1015/152366.shtml

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i黑馬訊(周路平) 10月15日消息,有“風投女王”之稱的今日資本創始人徐新今天出現在網易未來科技峰會論壇上,並與自己曾投資過的項目——趕集網創始人楊浩湧圍繞融錢與燒錢的話題展開了對話。

 “一個行業競爭到最慘烈的程度,一定是第一和第二聯合起來,這是公律。”作為趕集和京東背後的投資人,今日資本徐新對於當前大宗合並案頻頻發生,給出了如此解釋。她投資的另外一家公司——大眾點評也在本月完成了與美團的合並。

不過作為58趕集合並案的主角之一,楊浩湧的說法更加具體,把與58同城合並的原因歸結為兩家公司在前端體驗上的同質化。當年兩家公司在本地生活服務領域打得難分高下,最終牽手合並。

而當徐新被問到如果58趕集合並之後,又與美團繼續打下去,是否會支持時,徐新回答:如果錢夠的話我還是會繼續投。

以下為論壇內容,經編輯刪減。

打不出差異,就合並

主持人:今年合並同類項的交易特別多,之前有滴滴和快的、大眾和美團,為什麽會發生這麽多合並同類項的交易?是不是徐新這樣的投資人要求必須要做這樣的交易?

楊浩湧:我覺得倒沒有,我們談合作的時候她一直說這句話:不管你做什麽,我始終是支持你的。

談到合並,今年已經有三個了,我是其中一個參與者。徐新經歷了兩個,三個中有兩個跟她都有關系,很多商業模式,為什麽在社交領域和電商領域很少合並,而在其他領域卻比較明顯。我也在想這個事兒,我自己感覺還是要看用戶和商業模式,在前端如果你不能給用戶帶來很好的體驗,而是同質化體驗,或者只有通過花錢才可以差異化,可能兩家就會合並,有可能是必然結果。O2O也是一樣,前端很難打出差異化的時候,只有通過資本才能打出差異化,兩家在競爭時很難分出勝負,最後我們就合並同類項。

徐新:他可能是從生意模式講,我想從人性的角度探討一下這個問題。我們研究歷史,美國商戰有一個電視連續劇,把美國商業發展演變過程講完了。在這里面我學到特別多的東西,當時我還跟Mark(楊浩湧)講,你看一個行業競爭到最慘烈的程度,一定是第一和第二聯合起來,這是公律。

第二,你和第二打得很激烈時,你的士氣非常高昂,大家要贏的鬥誌非常高,越打越嗨。但那個時候你會發現,打了幾年以後,不管你每天工作十五六個小時,一星期工作七天。你會發現你早上起來天天想到他,他天天想到你,但你們卻不能把對方幹掉。四十多歲要麽臉上長青春痘,要麽臉色蠟黃,人的這種狀態是不可持續的,當你在這種亢奮的狀態下,團隊和你拉得很緊,作為人的狀態是不可持續的。所以最後可能是要合的。

第三,資本可能沒有耐性了。像我們這樣的資本是很少的,大部分資本要是你一直虧錢打下去,我可能再給你10億美金,燒完以後你又來要錢了,什麽時候是頭呢?我會想給你這筆錢,你是不是就可以賺錢了呢?這是一個很大的變量。價格這麽貴的時候,投你的投資者是非常有限的,所以你自己有現金流你心里不慌,如果沒有,資本的耐性是有限的,它會撮合你。

如果拿不到錢就會死,而兩家再這麽打下去也都是死,是打贏的風險高還是死的風險高,他們兩個就會坐下來談。把驕傲放下,把價格談攏,只要坐下來,就有機會談成。美國也是這樣,坐上船談,把鑰匙扔了,不談完不許下船。

第四,看有沒有差異化,看創始人是不是要幹。如果創始人熱愛這個事業,一定要幹,一直幹下去也很好,當然前提是要有差異化。

主持人:如果創始人對您說,我還希望繼續和王興(美團網創始人)打下去,您會怎麽選擇?

徐新:我算一下,如果錢夠的話我還是會繼續投,我還是很支持Mark的。

拿不到錢就是死路一條

主持人:都說當前是創業的寒冬,有請兩位互相換一下角色,浩湧站在投資人的角色想一想,在創業寒冬當中,作為投資人應該怎樣投公司。請徐新站在創業者的角色,在寒冬當中應該註意哪些問題。

楊浩湧:因為我自己是創業者,我們經歷過兩輪寒冬,一個是2009年,一個是2011年,兩個寒冬其實和投資人都有很緊密的聯系。2009年寒冬我們真正拿到錢是在2009年的5月4號,在那一年我們做了很多事情。

還有一個是2011年的時候,那時候我跟徐新非常緊張,作為投資人,我現在是感同身受。因為我們趕集也有投資的項目,我們是小天使,從這個角度來看創業者,其實是捏了一把汗的。因為(就像)她開車,你坐在副駕,路很危險,有懸崖,一個不小心車可能就翻了,你也幫不了什麽,除了提醒她。記得2011年4月份的時候我們把中國所有投資機構全部都聊了,沒有人敢投,那個時候一個月燒2000萬吧。然後我們去談了一家加拿大的基金,投資人在香港。他全球一年只投一個項目,可能也不太懂中國,投的都是大項目,幾千萬對他來說都是小事兒。我見了他一次,見完以後終於有印象了,對他們來說可能就是嘗試一下。這家公司非常好,最後投的其實是賺錢最多的。

當時我跟他們聊,徐新她們也非常緊張。後來我們一塊兒給投資人打電話,我記得一個很有意思的事,因為“冬天”越來越冷,賺錢越來越少,特別擔心他簽了協議以後錢不能到位,其實資本這種事兒非常普遍,簽了意向協議也可能拿不到錢。當時我們說,能不能在4月1號把約簽了,我們中國人非常迷信,4月1日是“幸運日”,我們可以簽字。但後來我想想不是幸運日,是愚人節啊。

徐新:困難的時候如果能拿到錢趕快拿錢,一個好處是你能拿到錢,更大的好處是你的對手拿不到錢。新浪、網易、搜狐在2000年拿了很多錢,後來就沒有對手了,因為拿不到錢的都死了,因為大家都是燒錢的模式。

現在的O2O也好,移動電商也好,都還在燒錢。這時候如果你能拿到錢,如果我是你,我就降價融資,活著比什麽都重要。你的股東比例,如果倒逼了是不值錢的,最關鍵是能不能打勝仗,如果能打勝仗,價格便宜一點也可以,你能拿到錢,別人拿不到,這可能是扭轉戰鬥勝負的重要拐點。

楊浩湧:我經歷過兩輪投資都不行的情況。其實投資人有很多項目能賺到錢,對創始人來說,你下面十年就這一個事兒,今後把這個事兒做成,多稀釋點股份其實是沒有多大的事情。你做到2000億,股份少一點怎麽樣?還是中國首富。

徐新:對,拿不到錢就是死路一條,拿到錢就可以打敗他,這個時候風投的心態可能是錢包捂緊,等你做不下去再來收購。所以我的建議是,該折價就折價,先拿到錢。

冬天死得最多的是O2O

主持人:在資本寒冬中大家說O2O的項目是危險的,兩位理解O2O的核心在這樣的資本環境和創業環境下什麽應該是O2O的核心?

徐新:我們看了很多O2O,從某種意義上線上下單線下服務,從美容美發、保姆、剪指甲、送外賣、做生鮮的,我們全都看了。我感覺O2O的核心還是要掌握流量的入口,可能我們認為外賣是流量入口,生鮮是流量入口,因為這些交易的頻次足夠高。

第二,O2O最大的問題是客單太低,頻次雖然高,但每單都虧錢,一直虧是不行的,最後你要靠什麽賺錢呢?靠的是網絡效應和規模效應,最後你的定單大到一定程度以後,我這個外賣小哥一個車跑出去裝很多東西,我就打平了,而且用戶體驗非常好。

所以高頻賺眼球,低頻賺毛利,最後是一個大平臺,這個平臺上啥都賣,做生鮮、做水果,還要吃點兒鴨脖子,一個專註某一個項目的定單模型,頻次就會不夠高。

還有就是高人群打低人群,一開始無法做高端人群,就為低端人群服務,以大模型打小模型,有的品類賺眼球,有的品類賺毛利,綜合起來就OK了。美國人不理解什麽叫O2O,他們覺得怎麽要那麽多錢呢?但我覺得有一點中國跟美國是不一樣的,這一點就是人口紅利。你說做生鮮,亞馬遜在美國做生鮮,小心翼翼,一個城市一個城市的做,為什麽?因為前面已經死了N多個人,Web端已經死了,很難做。亞馬遜在美國已經做了,密度很高。在中國,我們都是一個小區一個小區挨著做,定單到戶就能賺錢。

電商還有最後一個堡壘就是生鮮,你拿下了生鮮就能拿下天下。互聯網這麽風生水起,只占整個社會零售銷售總額10%,那90%你還沒撈著呢,那90%就是生鮮。

主持人:京東也在做生鮮,小創業者有沒有機會?

徐新:有啊,你要做不同的模式啊,不能硬碰硬。最後京東也會做,點評也會做,它們倆是比較大的,一個從外賣切,一個從生鮮切,但還有一個可能是有希望的,模式、打法改了,但抓的是同一個市場。我們很堅定地相信這里面能出大公司,是誰,咱們要看。

另外要記得打組合拳。最後其實真的是大平臺,啥都有。中午送外賣,晚上送外賣,上午和下午幹嘛?就是送咖啡、送生鮮,啥都送。

楊浩湧:徐新說的商業模式非常透徹。我感覺這個“冬天”死得最多的應該是O2O公司,O2O對資本的依賴相對其它模式還要更高一些。因為定單越高,每單付出的成本越高,因為它的後面是勞動者。

現在這個市場很多創業公司在今年上半年特別火的時候其實是通過補貼。真正的商業模式應該是兩個最根本的東西,你用什麽樣的方式把新用戶拉到你的平臺上,很多人在做補貼。還有一個更重要的事:創業公司的健康指數,很多東西在現階段是不太關註的,你的用戶在你的生命周期里給你產出多少,黏性多大,提高他的頻次,把你的服務做得更好。這筆帳如果算不過來,你花15、20買一個用戶,這個用戶一年才用你兩次,或者用一次才30塊錢,毛利才5、6塊,這個模式是走不通的,會在這個“冬天”很容易倒下。反而是那種補貼了三四個月以後,如果公司定單沒有下降得太多,這樣的公司可以跑出來,每輪“冬天”以後都會出來很多個上市公司,已經證明很多次了,我是挺相信的。

燒錢如何有效?

主持人:剛才提到非常重要的融資和燒錢的問題,我們看到現在其實很多的項目都是大額補貼,我想請兩位談一下,怎樣的補貼是有效的,怎樣的補貼實際上是沒有效果的?

徐新:第一,性價比高是硬道理。如果你分析一下互聯網的成長路徑,都是靠打性價比,淘寶為什麽長大?便宜呀,京東為什麽長大?比蘇寧便宜呀。趕集這邊,比報紙、電線桿廣告便宜呀。所以便宜是硬道理,你怎麽說清楚你的東西好?其實很簡單,價格降下來,你的東西就是好。

第二,你憑什麽降價?持續的降價是不長久的,持續的便宜是因為你有沒有提高效率、降低成本。京東為什麽活得好?因為京東毛利做到10%的時候它已經打平了,而競爭對手蘇寧毛利做到60%的時候它還是虧的,當然京東的倉儲物流業很好。

所以第一要降低價格,第二要提高效率降低成本。當價格降低35%的時候,消費者願意為他的行為作出改變,因為你便宜得足夠大。所以一開始有一個拉升消費者習慣的問題,習慣改變了慢慢他就不是很註意價格了。大家都貼,你要貼得更有效率,用戶都在刷單,你要刷得有效率。軍備競賽,看誰錢多,打仗時總是要燒對方的糧草,因為這招很管用。

你看滴滴快的起來就是靠補貼,但它補到一定程度以後,用戶已經習慣使用了,加速整個行業的競爭格局,迅速淘汰對手。本來淘汰要十年二十年,現在兩年就淘汰掉,但這個過程中你的體驗要做好,產品質量要保證住,服務質量要保證住。這兩個保證住,我覺得就是有效果的。

“千團大戰”的時候我們覺得用戶沒有忠誠度,誰便宜去哪兒,最後打著打著只剩兩家,也是有忠誠度的。當都便宜的時候,你的品質是好的,服務是可信的,讓人舒服的,那你就贏了。

趕集也沒少燒錢,但最關鍵是要走到第一第二。互聯網真的很殘忍,傳統行業你做第一品牌有30%的占有率,比第二名大兩倍你就有“護城河”了,好日子很長,是消費者心中的NO.1。但互聯網,30%不管用,恨不得60%-70%才管用,如果你投的創業者走不到第一、第二,基本就沒戲了,所以互聯網真的很殘忍,要麽做大、要麽出局。所以你更加要達到第一,更加要燒錢做到第一第二。

在校園的外賣,你補貼的時候他就吃,但你不要傻傻的補,你要變成五次給他,讓他吃五次,因為養成很好的習慣至少要五次,當他習慣被養成以後,他就懶了呀。這時候你可以把補貼逐步降下來,慢慢弄到他欲罷不能,習慣了,覺得反正也是方便。

接下來我覺得補貼可能會降下來,我不曉得快的滴滴是怎麽樣的。但外賣這方面,校園不補貼,就降百分之二三十的量,這也是有效果的。要這樣算,我是補貼拉新客,還是電視廣告拉新客。其實你早用早合算,今年春節之前一個客戶的成本是20塊錢,騰訊系列,現在是120塊錢了,你想想看,你早點補貼一下用戶算啥呀?15塊你給他補5塊,他吃了一次還體驗了呀,所以如果能夠讓他有體驗,你算一筆帳,是補貼給他,還是網上精準營銷?最後你算投入產出比就好。但我覺得越早獲取用戶成本越低,現在就很貴了,現在要打造千億級用戶是要花很多錢的。

還有一個好處,移動互聯網和電商不一樣,電商那個他可能看了就要買,移動互聯網是沒事兒就刷屏,他總會看到要買的東西,一天看兩次,可能就會買兩次,多爽呀。能黏住他,只要來了就好辦,所以移動互聯網還是要把用戶先撈進來。

比如,我的補貼是投入在貨客上,另外一個是建配送團隊,招幾萬個配送小哥,還有一個是在供應鏈上弄什麽原產地這些東西,這三個哪個最核心?我是在供應端下工夫還是在中端下工夫,你的核心競爭力到底是在用戶端還是供應端?我的感覺,C端永遠是用戶端最重要,挾天子以令諸侯。

任何一個領域都還有機會

主持人:現在在傳統領域的改造在哪些領域還會有機會?  

楊浩湧:每個領域都有,我發自內心的感覺。中國和美國不一樣,在任何一個垂直領域,如果你真的進去看,這也是我認為這波機會非常大的原因。任何一個領域你進去看,都能找到非常不高效的地方,或許中間環節多一點,最後就從1塊錢變成5塊錢。

比如汽車,經過一輪輪中間環節,到用戶手上就變成10萬塊錢了。我們有沒有更高效的方式,我也不用開線下店,開線下店絕對不行了,人都不去店里了,再開線下店肯定不可能。但如果你用更高效的方式把這些中間環節打掉,如果這個產業是超級大的機會,那你就會面臨非常大的機會,但這筆帳要算過來,不能把用戶交易完就不管他了。要把用戶牢牢抓在手上,給他辦保險,給他做金融,我花多少錢買用戶,這個用戶的生命周期,在他身上形成共贏,創造更多的利益。

徐新:我同意Mark的,我覺得很多行業都是可以改造的,提高效率,降低成本。我一直跟傳統行業說,你們要有互聯網戰略。我們投了一個公司叫良品鋪子,今年就要做到4.5億了,很大一部分流量是互聯網給它帶來的。如果你沒有回到互聯網的戰略,你就沒有新用戶,因為新用戶是每年大學畢業、高中畢業這幫小孩,90後95後們,他們根本就不在線下,所以在互聯網上要有聲音,讓他們知道你這個品牌。

很多B2B也有機會,但是第一要規模夠大,第二要品牌效益很明顯。

主持人:如何處理和投資人的關系,每人說一句話給在座創業者。

楊浩湧:我覺得首先選投資人非常重要,選錯了說啥也沒用了。選了以後,更重要的是同理心吧,你能從對方的角度去想問題,一方面能幫你理清思路,另一方面特別有意義,就是相互之間的關系。

徐新:其實錢大家都一樣,你要選錢後面的價值,它能給你幫助什麽,它能給你帶來什麽價值,最終他能認同你的理念,和你堅定地站在一起,這個時候你會在困難時發現它很有幫助。

版權聲明:本文作者周路平,i黑馬原創。如需轉載請聯系郵箱hm@chuangyejia.com授權,未經授權,轉載必究。

徐新 對話 楊浩 浩湧 競爭 慘烈 之時 就是 老大 老二 合並 並之 之日
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楊浩湧從58趕集退出,一切都是提前商量好的?

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1125/152950.shtml

導讀 : 58趕集的聯席CEO制度,在維系了七個月之後終於破產了,最終以趕集網創始人楊浩湧的退出而結束。

 

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 姚勁波和楊浩湧兩人在媒體溝通會上熱烈擁抱,但也意味著58趕集聯席CEO制度的徹底破滅

      i黑馬 周路平 1125日報道

今日,58趕集集團對外宣布,楊浩湧卸任58趕集集團CEO一職,但保留集團聯席董事長職位,其在集團董事會上的投票權和在集團持股比例在本輪調整中均保持不變。這是繼優酷土豆、滴滴快的、美團點評合並之後,又一家以一方退出的結局告終。不過當記者詢問,雙方是否早就已經安排好了今天的結局時,姚勁波予以否認。

不過相比於套現退出,楊浩湧與58趕集集團還存在密切聯系。楊浩湧創辦的瓜子二手車直賣網(下稱“瓜子二手車”)已完成分拆,將從58趕集集團完全獨立。楊浩湧將以個人投資者身份,向瓜子二手車投資6000萬美元。

分拆完成後,以楊浩湧為核心的管理團隊將持有瓜子二手車超過50%的股份。58趕集集團作為財務投資者,也將繼續擔任公司的股東。而楊浩湧也在58趕集還占有股份。

截至目前,58趕集集團已經獨立拆分出了,包括瓜子二手車、鬥米兼職、好租在內的三個項目,58趕集集團的身份均為財物投資者,以資金、流量等資源入股。姚勁波透露,58分拆獨立的邏輯在於競爭的慘烈程度和是否有合適的人選。

瓜子一年相當於趕集7年?

“前十年是在趕集,下一個十年是在瓜子。”楊浩湧從58趕集退出之後,將全部精力投放在新公司的運營,而瓜子二手車的上千人的團隊幾乎都來自以前的趕集網。

瓜子二手車主打C2C網絡交易模式。目前,瓜子二手車進入了包括北上廣深在內的全國50座重點城市,在全國超過40個城市設有分支機構,員工總數超過1800人,到年底有望達到2400人。

據官方透露的數據,截止到2015年10月,瓜子二手車的月度活躍用戶超過4000萬,今年4月交易額破億元,9月單月交易額破4億元,月度增速過50%。同時,瓜子二手車還達成了每筆訂單均盈利過千元的目標。

針對這些“典型的O2O公司的漂亮數據”,楊浩湧做了一個有意思的對比,瓜子二手車200萬UV相當於第九年的趕集二手車頻道,百度指數相當於第六年的趕集,員工數相當於第七年的趕集。而瓜子二手車正式上線時間尚不足一年。

瓜子二手車之所以能夠在近期表現兇猛,很大程度上得益於大面積的廣告投放。在更名為瓜子二手車時,楊浩湧透露,將在一年內投入10億元用於廣告和營銷,覆蓋電視、地鐵、電梯間等等眾多的媒介平臺,其流量也在短期內劇增。事實上,其它的二手車平臺,諸如優信二手車、人人車也都在廣告投放上表現強悍,優信二手車更是在中國好聲音總決賽上,以3000萬的價格買下了一分鐘史上最貴廣告,成功吸引了公眾目光。各方的流量都迎來了爆發式增長。

楊浩湧認為,各二手車平臺雖然模式不一樣,但互相之間也存在競爭,不過二手車市場目前還處於跑馬圈地階段,尚不到直接競爭的階段。而瓜子二手車鋪天蓋地的廣告看中的,是背後的網絡效應,用戶會因為規模大而選擇你。“規模大了以後形成的天然效應,規模大了以後是很難顛覆的。”

姚勁波則表現得更加赤裸,“市場在爆發的時候廣告是很有效的,這是市場決定的行為,……如何拍廣告和投放,我們之前積累了很多經驗,這些優勢沒有理由不做啊! ”

中國二手車市場是一個高速發展的增量市場,今年年底交易量有望突破1000萬輛,預計到2020年還將在此基礎上翻番,交易金額超過1萬億元。瓜子二手車計劃在明年年底將業務版圖擴展到全國120座城市。

楊浩湧退出之後,58趕集也對旗下業務結構進行了調整,包括分類業務事業群,房產事業群,車及金融事業群,平臺事業部,58英才,58到家。

事實上,在58趕集的組織架構中,保留了二手車業務。姚勁波給出的解釋是,58趕集是一個平臺,開放的平臺,所有的車和4S店,做裁判和運動員不能兼備,58趕集繼續做平臺,有所有的車和供應商,包括瓜子的二手車。

楊浩湧退出,都是提前商量的?

58趕集還是未能打破“一山不容二虎”的魔咒,楊浩湧卸任聯席CEO,轉而獨立出一塊二手車業務。和前幾莊合並案件一樣,大多數人都認為,這是在合並之初就註定的結局。

“不太需要兩個CEO去做這麽一個絕對優勢的市場,我自己更享受歸零的感覺,歸到起點,重新出發。”這是楊浩湧卸任58趕集聯席CEO給出的解釋,口中看不出有多少遺憾,反而是一種解脫。

而至於瓜子二手車從58趕集集團獨立,楊浩湧認為,原因在於團隊需要更大的激勵空間,以應對激烈的市場競爭,迅速實現規模化,樹立行業壁壘。據悉,瓜子團隊目前已持有超過50%的股份。58趕集集團財物投資及流量支持。

“我們真的沒有商量,我們是唯一一個沒商量。”姚勁波否認提前安排的說法, “(聯席CEO)發現有些好的地方,也有不好的地方。後來騰訊的投資人建議說,要不讓浩湧做瓜子,讓老姚做58趕集。” 姚勁波透露,在一個月前,他們還在給瓜子二手車找CEO。為了避免58將趕集吞並的嫌疑,姚勁波甚至特意將例會安排在兩地,“這里開一周,那里開一周,保持平衡。”

姚勁波透露,他甚至有些羨慕楊浩湧,可以重新進入一個蓬勃發展的領域。“要麽我去做瓜子”。姚勁波說,他曾在兩人沈默時說過這麽一句話。

不過當i黑馬在群訪環節問姚勁波,是否內心真的有這麽一刻,有過把58趕集給楊浩湧的沖動。姚大笑:沒有。

“加油幹,幫我掙更多的錢!”這是兩人在臺上的最後寒暄。無論是姚勁波繼續做的58趕集,還是楊浩湧重新開辟的瓜子二手車,雙方都是股東關系,而姚也表態,將給瓜子二手車提供,排他的服務。

楊浩 浩湧 湧從 58 趕集 退出 一切 都是 提前 商量 好的
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58趕集調整:楊浩湧卸任CEO 瓜子二手車分拆

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1125/152944.shtml

導讀 : 瓜子二手車從58趕集集團完成分拆,在經濟上和法律上變成一家獨立的公司。同時,58趕集集團聯席董事長楊浩湧將以個人投資者身份,向瓜子二手車投資6000萬美元。

i黑馬訊  11月25日,58趕集集團對外宣布瓜子二手車直賣網(下稱“瓜子二手車”)已完成分拆,在經濟上和法律上變成一家獨立的公司。同時,58趕集集團聯席董事長楊浩湧將以個人投資者身份,向瓜子二手車投資6000萬美元。

分拆完成後,以楊浩湧為核心的管理團隊將持有瓜子二手車超過50%的股份。58趕集集團作為財務投資者,也將繼續擔任公司的股東。楊浩湧將親自出任瓜子二手車CEO,親自領導新公司下一階段的發展。同時,他將卸任58趕集集團CEO一職,但保留集團聯席董事長職位,其在集團董事會上的投票權和在集團持股比例在本輪調整中均保持不變。在瓜子二手車、鬥米兼職、好租三個項目中,58趕集集團的身份均為財物投資者,以資金、流量等資源入股

瓜子二手車主打二手車電商中最先進的C2C網絡交易模式。目前,瓜子二手車進入了包括北上廣深在內的全國50座重點城市,在全國超過40個城市設有分支機構,員工總數超過1800人,到年底有望達到2400人,相當於趕集創立7年的人員規模。

截止到2015年10月,瓜子二手車的月度活躍用戶超過4000萬,今年4月,交易額破億元,9月單月交易額破4億元,月度增速過50%。同時,瓜子二手車還達成了每筆訂單均盈利過千元的目標。

楊浩湧表示,“瓜子二手車即將迎來上線一周年,獨立發展是為了更好的抓住這個快速爆發的市場機遇。此次分拆將有利於整合集團內外包括資本在內的更多資源,實施對整個團隊的激勵政策,使瓜子二手車能夠更積極、靈活的應對激烈的市場競爭。”

獨立後,瓜子二手車計劃在明年年底將業務版圖擴展到全國120座城市。此外,瓜子二手車還將進一步完善檢測體系和提高服務能力,加強與實力過硬的專業服務商合作,共同打造二手車交易生態鏈,為用戶提供一站式的買賣二手車服務。

中國二手車市場是一個高速發展的增量市場,今年年底交易量有望突破1000萬輛,預計到2020年還將在此基礎上翻番,交易金額超過1萬億元。作為切入萬億汽車後服務市場的重要入口,二手車電商也是一個很具想象空間的市場

58 趕集 調整 楊浩 浩湧 卸任 CEO 瓜子 二手車 二手 分拆
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又一對聯席CEO散夥 楊浩湧出任瓜子二手車CEO

來源: http://www.yicai.com/news/2015/11/4716855.html

又一對聯席CEO散夥 楊浩湧出任瓜子二手車CEO

一財網 趙陳婷 2015-11-25 15:11:00

58同城11月25日宣布原趕集網創始人、58趕集集團聯席CEO楊浩湧正式辭去58趕集集團聯席CEO職務。而楊浩湧接下來將工作將圍繞在瓜子二手車直賣網,出任瓜子二手車的董事長及CEO。

58趕集宣布合並半年後,作為58、趕集合並後新公司聯合CEO的姚勁波和楊浩湧,終於願意將兩人的職務範圍作出明確劃分。

58同城11月25日宣布原趕集網創始人、58趕集集團聯席CEO楊浩湧正式辭去58趕集集團聯席CEO職務。而楊浩湧接下來將工作將圍繞在瓜子二手車直賣網,出任瓜子二手車的董事長及CEO。

楊浩湧

今年4月58趕集宣布合並的時候,曾表示在資本層面,雙方未來將共同成立58趕集有限公司。新公司將采取雙品牌戰略,趕集網與58同城保持獨立運營,各自的管理和員工架構基本保持不變。而趕集網CEO楊浩湧和58同城CEO姚勁波將出任新公司的聯合CEO,並同時擔任聯席董事長。楊浩湧與姚勁波共同向董事會匯報,並共同擁有公司重大事項的決策權。在新公司的業務層面,楊浩湧和姚勁波將負責不同的板塊。

但顯然,半年後,楊浩湧已經淡出58趕集。

“兩家整合已經達到一個新的階段,現在我可以放心地把趕集交給老姚,我很放心。”楊浩湧這樣告訴《第一財經日報》記者。

公開資料顯示,瓜子二手車成立於2014年,是一個直接連接二手車私家車主與個人買家的交易平臺。按照其官方公布的信息,截至2015年9月底,瓜子的業務已擴展到中國40個城市。

對於二手車交易平臺瓜子二手車,58同城在宣布楊浩湧卸任58趕集集團聯席CEO職務的同時將拆分瓜子二手車,而58同城控股的部分股權將轉售予楊浩湧,楊浩湧以現金出資的方式持有該部分股權。

本次拆分之後,58同城將繼續保留瓜子46%的股權。

“今天對我個人來說很重要,前面十年我們(楊浩湧和姚勁波)是對手,雙方共同在戰鬥,但以後我們將在不同的戰場戰鬥。”楊浩湧這樣解釋這一改變。

編輯:邊長勇

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一對 聯席 CEO 散夥 楊浩 浩湧 出任 瓜子 二手車 二手
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楊浩湧卸任58趕集CEO 滴滴柳青也離職?|黑馬早報

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1126/152952.shtml

導讀 : 繼王健林之後,阿里也怒了,起訴侵權公眾號並索賠千萬元。繼美團點評的聯席CEO破產之後,楊浩湧也正式卸任了58趕集聯席CEO職位,獨立運營瓜子二手車。餓了麽終於重新找到了可抱大腿,滴滴對其進行戰略入股。與此同時,滴滴總裁柳青卻傳出將離職,不過官方予以否認,稱其在美國看病。

 行業新聞

1.王健林之後,阿里也向公眾號索賠千萬

11月25日,阿里巴巴集團向上海市青浦區人民法院和上海市寶山區人民法院分別提起訴訟,起訴今晚報社、福建省益紅大白毫茶葉有限公司,針對其在新媒體刊登不實內容的行為,要求對方停止侵權、賠禮道歉,並分別索賠人民幣1000萬元。據悉,法院目前對兩案均已立案。

此前,因微信公眾號“頂尖企業家思維”冒用王健林名義發表批評淘寶及電商的文章,擅用其肖像並致其名譽受損,王健林以姓名權、肖像權、名譽權糾紛為由將該公眾號所有者北京韓商互聯貿易有限公司訴至法院,要求刪除侵權文章、公開道歉並索賠經濟損失1000萬余元。

2.楊浩湧卸任58趕集CEO 瓜子二手車分拆

11月25日,58趕集集團對外宣布,楊浩湧將卸任58趕集集團CEO一職,但保留集團聯席董事長職位,其在集團董事會上的投票權和在集團持股比例在本輪調整中均保持不變。

同時,集團旗下二手車電商業務瓜子二手車分拆獨立,楊浩湧將擔任瓜子二手車CEO,同時宣布個人追加投資6000萬美金。

3.滴滴戰略入股餓了麽達成協議,並未透露具體金額

11月25日,餓了麽宣布,滴滴出行戰略入股餓了麽的協議簽署和股權交割,已於11月24日完成,但是雙方合作的具體金額並未透露,雙方表示將攜手共同搭建同城配送體系。

目前,餓了麽的物流體系主要從事3公里半徑內的配送,滴滴汽車運力的加入,能大大延長現有的配送半徑,實現全城覆蓋,讓更多用戶品嘗到餓了麽優質商戶的美食,並提高商戶單量。此外,借助汽車運量較大的優勢,大宗商品如團餐、批發食材、餐廚用品等也將能快速送達用戶和商戶。接入汽車運力後,餓了麽食材供應鏈平臺——“有菜”的配送將有望實現半日達,顯著優化商戶的采購體驗。

4.傳滴滴出行總裁柳青離職,官方否認

11月25日,有消息人士稱,滴滴出行總裁柳青已經離職,對此,滴滴出行高級副總裁陶然在微博上表示,此事純屬造謠,並透露柳青一直在國外治病休養。

今年10月1日晚間,柳青向全體員工發出內部信,透露自己患上乳腺癌,前幾天剛剛在醫院做了一個腫瘤摘除的小手術,目前已經回家繼續接受治療。滴滴出行官方也確認了這一消息。

5.春運首日火車票發售,多個搶票軟件已失效

11月26日是春運火車票首戰日。根據2015年春運網絡購票新規實施來看,廣州開往川湘等部分熱點線路的火車票一直十分搶手。有觀點稱出現上述情況或因放票過早,有旅客在不能確定回家時間之下,只好搶票“囤”起來。正因如此,今年6月起,鐵道部針對退改簽又推出了“新政”,改簽過 一次後,又在開車前15天前退票,將收取5%的手續費。此外,由於12306網站啟用了圖形驗證碼,旅客們的部分搶票軟件也無法再用,如何選擇購票工具也值得留意。

6.谷歌Android Pay新花招:消費一筆谷歌捐1美元

11月25日,據科技資訊網站CNET報道,為激勵更多用戶使用旗下移動支付服務Android Pay,谷歌日前宣布,美國消費者在年底前購物季使用Android Pay消費,谷歌就捐1美元做慈善。

三星、蘋果和谷歌在移動支付領域的競爭招數可謂層出不窮。就在昨天,三星宣布,只要用戶註冊旗下SamsungPay服務,就送價值50美元的百思買代金券。不過,該活動僅針對三星Galaxy S6,S6 Edge,S6Edge+和Note5用戶。

融資消息:

1. “58月嫂”完成A輪3000萬人民幣融資

2. 奢侈品電商“第五大道”獲源石資本數千萬A輪融資

3. H5移動營銷企業“易企秀”獲華控成長基金數千萬美元A輪融資

4. 多利金服獲3000萬A輪融資

5. 房地產營銷平臺”Placester”獲NEA、Romulus Capital 2700萬美元C輪融資

6. 電子商務公司Jet.com獲富達投資領投現有股東跟投3.5億美元新一輪融資

7. 主打高端別墅的 “第六感” 完成 A 輪融資

8. 自在客完成 A 輪數千萬人民幣融資

 大佬聲音

周航:創業本身就是一場腥風血雨

近日,易到用車創始人周航在與創業黑馬集團董事長牛文文對話時,回顧了易到用車的歷程時無不感慨。兩個月前,易到用車賣身樂視。

 

楊浩 浩湧 卸任 58 趕集 CEO 滴滴 柳青 青也 離職 黑馬 早報
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要不要與死對頭合?楊浩湧忠告:顯然是合並好 | 老創

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1204/153087.shtml

導讀 : 2015年11月,瓜子二手車直賣網CEO楊浩湧做客i黑馬創業對話節目《老創》,與創業黑馬集團副總裁&首席戰略官羅小渠暢談58、趕集合並緣由及二手車等垂直業務競爭邏輯。


“顯然,合並比不合好”

羅小渠:作為過來人,你覺得對於創業者來說,在競爭白熱化的行業里面,合並是不是一個最好的選擇?

楊浩湧:我是覺得,如果雙方競爭,巨大的資金投入是消耗在兩個對手之間,而不是去擴大市場份額,那你的資金使用效率會急劇下降。在很多合並的公司里面,其實都出現過這樣的情況。

在這種情況下,不管是從公司健康運營的角度考慮,還是從雙方投資人的角度考慮,大家都會覺得,你的錢越花越多,但這個仗永遠打不完。那自然而然地,尤其是冬天一來,放一起,日子還能過得長一點,可能就會有了這種想法。

所以,合並的初衷不在於1+1=1或者1+1=2,而是兩家合並在一起,會消滅一個競爭對手,讓公司的市場運營和線下推廣回到健康層面。我覺得這一點肯定能夠做到。另外,兩家公司合並在一起,能夠形成合力,能夠一起去拓展一些新的領域,那肯定就更好了。

羅小渠:如果拋開估值因素,要你再做一次決定,你會選擇跟58合並還是寧願更加專註在創新業務上面。

楊浩湧:顯然,合並比不合好。原因是一旦合了,我們雙方的業務就變成一個大的現金流了,其實會掙很多錢,可能我們可以自己供血,都不需要去對外融資了。如果不合,即使融到錢,我們也要拿出其中絕大部分去打這場仗,拿一小部分去做創新,會是這種情況。也可以做,但我覺得可能在資金投入上會更捉襟見肘一些,而且創始人的精力也會被消耗。

對我來說,合了以後,有幾夜,尤其最近,我就覺得這個市場變得特別平靜了。合並後,團隊整合完了,之前的非合理價格,你可以讓它回歸到正常水平;在廣告投放上,之前雙方拼得特別厲害,以後可以少投一些。好像除了這些事,也做不了什麽了,更多精力花在了團隊整合上。

這幾個月,我們花了很多精力在公司的創新上。這一年時間,我們孵化了三個項目,好租是一個,鬥米是上周剛剛做了發布會,瓜子也已經分拆。這些都是非常大的機會,對我來說,都是有可能成長到百億美金的機會。但如果還在打,我覺得可能能把瓜子伺候好就不錯了,也就是這樣。

羅小渠:當時好像姚總也打累了。他跟你遞過話,說咱們合是一個選項,但有沒有可能既然大家都打累了,最後即使不合,也別在分類這個業務上較勁了。58專註做到家,趕集專註做瓜子、做短租,其實不合也可以這樣,形成一個差異化的局面,大家各自專註自己的垂直業務,也有可能啊。

楊浩湧:理論上是可能的。我們在合之前探討過這個事,說我們能不能劃江而治,廣告我們一起去談,做些東西。但是後來我們商量了一下,沒有在資本上的一個綁定,會很難。就是你管不住下面,他是要追求銷售額的,他一定會跟你去PK價格,除非有一個指揮官說,你們倆都不行,否則他還是會自已顧自己的。我們還討論過換股,但後來覺得還是會有問題,你換完了,指揮官不一樣,還是會有問題。

二手車之戰或將年底終結

羅小渠:現在楊總專註的二手車業務,其實某種程度上又有點像當年58跟趕集打的時候了。當年58、趕集勢均力敵,大量花錢做推廣、搶市場,現在瓜子面對的二手車市場已經很熱了,融資額都非常大,人人車、優信、車貓,前兩個最近都是上億美金的融資,其實又到了大家拼推廣、拼廣告的階段。回過頭來看,在與58的競爭中,你得到了哪些經驗和教訓?

楊浩湧:很多公司有規模效應,但沒有網絡效應。二手車市場是個典型有網絡效應的平臺。網絡效應指的是用戶會因為你更大而選擇你。這個情況在某些品類是不存在的,有些品類是誰有錢誰補貼多,用戶就去哪兒,但二手車是一個大的需求,誰的車源多,誰繼續走。把這個事看清楚,再來談合並。

我們真正的合並是8月份做完的。這跟其他的合並還是有點差別,但很相近。我解釋下:這個階段要拿兩個億去打掉對手的融資額的這個錢,去把這個市場做強,那他們肯定會有很多質疑,但我覺得反推回來,如果我把這個市場這個情況說明白,他們是聽得懂的。所以這個仗打過來以後,其實現在效果非常明顯:我們的百度指數是對手的五六倍,我們的流量大概是他們的十倍,我們的車源數是他們的大概四倍左右。拉開這樣一個差距,其實對手已經很難追了。再加上我們可能會在2015年年底宣布一個比較大的融資,即使他去融一億美金,我覺得這仗也已經很難打了。

我們的目標是,明年把這個錢花出去,把差距越拉越大。58當初的問題是,我說實話,58上市以後忽視我們,沒有趁機擴大範圍,被我們追回來了,其實付了一個代價,這個代價就是雙方的合並。其實早先我們線下不行,線下投入沒有58大,我們當時請了姚晨,他們請了楊冪,但他們當時花的錢是我們的兩倍。所以,你一定要將差距拉到一個安全的距離後,才能說你是真正安全的。從這個角度來說,我們瓜子不會犯同樣的錯誤。

羅小渠:同樣的仗已經打過一次了,現在動作會比他們更快?

楊浩湧:對,我們會在年底前把它結束掉。當我把市場拉到八二的時候,你就很難追了。

羅小渠:流量支撐有時是個偽命題。打個比方說,趕集做螞蟻時,小豬是一個獨立平臺,它後面沒有像58或趕集這樣的平臺帶來的流量支撐,其實它上得也很快,現在小豬看起來甚至更大一些。在這個案例里面,實際上流量並沒有幫助螞蟻取得市場優勢。

楊浩湧:對,你說的是,區別是很明顯,我們在短租領域的流量,沒有我們在二手車領域做的流量這麽壟斷、主導。

羅小渠:所以其實僅平臺本身的流量支撐是不夠的?

楊浩湧:對,我們當時導出以後,沒有辦法讓螞蟻在這個市場一下就跳到明顯的地位,但瓜子是這樣。

羅小渠:總體看,現在BAT三家在O2O領域搶得很厲害,在O2O大的框架下面,各個垂直領域都在布局。這三家已開始在二手車市場里面布局,其實這也是一個很明顯的趨勢。

楊浩湧:對,非常明顯。

羅小渠:你們會不會擔心,比如騰訊已經投了人人車,它會不會把流量導過去?還有像阿里、百度投的,很有可能把流量往那引。你怎麽看這個問題?

楊浩湧:我覺得騰訊對我們還是挺關註的。其實剛剛,就在我來之前,我們還在談一些關於分拆的條款,騰訊的投資人打電話進來,跟我們熱烈討論這個事將來應該怎麽弄等等。所以我覺得,毫無疑問,它天生地在我們這兒已經有股份了,而且是相當大的一個比例,甚至可能比人人車還要高。這是一個天然的紐帶關系。

BAT的流量價值當然是有的,但具體到各個細分領域的情況就不一定相同了。在二手車C2C電商領域,瓜子現在所有的數據都比對手要大很多。毫無疑問,在市場上我們已經跑到前面去了。整個市場,整個線上,如果有一家公司能對二手車市場產生一種扭轉性效應的話,那其實就是我們,因為市場上70%的流量在我們這兒。在這個垂直領域,其他的BAT項目,沒有像我們這樣大的影響效應。

瓜子優勢在於數據和用戶

羅小渠:其實二手車市場是一個挺有意思的市場:一方面,楊總提到,它是一個有很強網絡效應的市場,誰的車越多,誰的優勢越明顯;但另一方面,它也是一個高度本地化的市場,基本上我在北京,不可能去買上海的車。

楊浩湧:也有一些。

羅小渠:那成本會很高,要把車運過來。總體來說,二手車在價格上與新車相比是低的,如果加個幾千塊錢的運費上去,一下就不經濟了。

楊浩湧:對。

羅小渠:那有沒有可能,在市場競爭越來越激烈的時候,一些公司在北京、上海這樣的大市場以外,抓住一些本地市場,把這個本地市場做透,然後從這個本地市場開始反攻呢?

楊浩湧:基本不太可能。在任何一個互聯網領域,都沒有出現過這種情況,不管是團購、外賣,還是電子商務,沒有一個本地化品牌最後在這個大的市場能守得住。互聯網有一個說法,你守是守不住的。其實大公司有足夠的資金,它對一個城市的進攻是摧毀性的。

我們其實碰到過。這個行業有一個第三名百姓,有一段時間,百姓在上海的市場份額比我們兩家都大很多。後來大概是2013年,我們發動了一次反攻,一夜之間,整個上海所有的地鐵、公交站全部鋪上了我們趕集網的廣告,包括上海東方衛視、火車站出站口等。三個月的時間,我們的流量就完全超過他們了。

所以我覺得,在資本的投入下,它很難守。另外一個,二手車不僅僅是買賣,它還有金融、保險等,小公司你是很難去提供一個比較全面的服務的。

羅小渠:美國為什麽沒有大的二手車平臺,eBay其實也做過二手車,但一直做得不好,因為信息非常透明,這個車有沒有故障,價格合不合理,完全可以查到。我相信隨著時間的推移,中國這方面也一定會完善起來,比如將二手車註冊信息系統公開,使用戶能夠看到這輛車的歷史,甚至4S店能夠把車的保養信息上線。如果這些完善起來,會不會對你們形成威脅呢?

楊浩湧:我舉個例子。其實剛上線時,我們推出了我們的200多道手續檢測的這個東西。但是出來以後,很多人挑戰我們說這個檢測不專業——一個互聯網公司搞車檢測,你憑什麽說你比4S店檢得好呢?我覺得其實很簡單,我們用更高的薪水把人從4S店挖來了。

我們的檢測體系現在做得非常成熟。可能因為我們是第三方獨立平臺,我們做得更細,更標準化。其實我是覺得,將來做得最好的金融公司是這些手上有用戶的公司,這已經很明顯了。眾安保險也罷,阿里金融也罷,騰訊金融也罷,其實將來的巨無霸會是這些公司。

為什麽呢?不是說算法、風險模型這一塊有多重要,而是說誰手上有用戶,誰手上有數據,誰最後會做得更好,這是我的觀點。我覺得我們最大的優勢不在於我們有多少資金,或者說我們這些東西怎麽樣,我覺得那些都是可複制的,就跟檢測一樣,你有檢測師你也可以來,當然,到我這,我們服務做得更好,但我覺得真正的核心競爭力,你有而對手沒有的,是數據和用戶。

羅小渠:對,所以中國這個市場機制其實反而給你們這樣的公司提供了機會。因為你們可以通過這個服務獲取用戶,然後把用戶數據沈澱下來。你們再往下其實可以做延伸服務,金融包括附加的業務。

楊浩湧:是這樣的。

羅小渠:那我能不能這麽理解:對二手車平臺尤其對瓜子來說,未來的方向其實可能是延伸服務的附加值,包括附加值的服務?

楊浩湧:對。二手車的交易費是很小的一塊,所以我們敢收3個點,也是一個原因。傳統行業他們收15到20個點,用戶會覺得特別貴,但我們3個點是相當有爆發力的一個打法。它後面的金融服務,包括保險和延保,其實跟在這3個點後面,可能有10個點、15個點在後面,可以賺到更多錢。一輛車的維修費用,基本上在它的整個生命周期里面,是跟這個車差不多的,甚至比後者還高。保險也是每年續費的,貸款也要每年付錢,我覺得這些都是你把一次交易變成用戶終身跟你打交道的東西。所以我們是非常看好這塊的,而且金融最根本的競爭力來自於數據和用戶,這一塊,我覺得不單車是這樣,任何一個領域都如此。

漸次布局58趕集生態

羅小渠:趕集那麽多類別,後臺數據你是很了解的。二手車的發展邏輯,在其他哪些垂直行業也同樣適用呢?

楊浩湧:房子肯定是一個。

羅小渠:二手房交易?

楊浩湧:對。就價格把控和整個走勢看,我覺得二手房交易是非常明顯的。另外還有一些相對比較明顯的,比如商業地產、招聘等。其實後臺數據挺有意思,比如說大學周邊房價,一開學價格就往上走,那個曲線看得很清楚。

二手車也是。有一次,我們在後臺發現,二手車流量突然漲了兩三倍,價格也在往上走。我們以為是統計出了問題。一周以後,北京突然宣布限購。有些消息,用戶通過一些渠道,比我們知道得早。這些數據其實就是一個征兆。

再比如招聘。我們每年會出招聘報告。很多人不知道,我們很早就意識到了2011年中國勞動力人口的下降,在我們這兒是看得很清楚的。你看,在城市里面提供服務的這些藍領工作者,他的薪酬是從3000往上跑,從2011年的大概三四千塊錢跑到八九千,一個按摩師拿到一萬多塊錢。

我們去跟很多人講的時候,他們都很驚訝,但是我們的數據已經體現出來了。所以我覺得,只要是大體量的,後面有與經濟相關的數據,其實最終都能夠看到這個變化,通過這個變化你就有很多總結。

羅小渠:說到數據,今天中國數據最好的企業就是騰訊了,因為它有移動端微信的支撐。但為什麽騰訊在O2O領域反而好像做得不是很好?

楊浩湧:騰訊的流量是一個泛流量,它是所有用戶的習慣,不管是聊天、溝通,還是支付,都是一樣的事情。其實真正的數據,在每個行業代表不同的東西。數據再多也沒有用,你不知道這些人買了什麽東西,你其實還是有一些數據不知道。這些數據不管是關於交易,還是關於後續服務,都是廠家非常核心的數據。在這個領域,其實騰訊很難做。對騰訊來說,其實他們更擅長線上,他們遊戲掙了很多錢。那O2O呢,很重要的一點,它是一個服務,服務就牽扯到線下幾千人上萬人的管理,要與用戶面對面交流,要跨城市、區域地推。每個公司都有自己的DNA,所以他們做了一個非常聰明的設計,他們選擇做很多O2O類似的去做戰略呀什麽的。

羅小渠:楊總是技術出身,一般技術出身的不太願意去碰這些線下的臟活,騰訊其實也是這樣。你是怎麽轉過來的呢?從趕集到現在做瓜子、短租等,這個轉變是怎麽完成的?

楊浩湧:就是被逼的。拿騰訊來說,你之前的日子過得越舒服,轉型就越難。我遊戲能賺這麽多錢,我為什麽要去做這些呢?我們也是早些年通過線下渠道發現這些小商戶、搬家公司、保潔的這些人的。如果不通過掃街的方式,根本無法想象。你先要手把手地教他怎麽用,教他怎麽做推廣,怎麽置頂,怎麽發帖子,這樣他才會用起來,通過你的方式推廣他的業務,這是沒有辦法的選擇。再加上你有個競爭對手,這個創始人做銷售出身,他比你更有這方面的優勢,他會逼著你走,你不幹就會死。你說我不知道這個那個,不知道你就死。

羅小渠:除了二手車,接下來你還希望在哪些領域布局?

楊浩湧:我其實做了很多事。合並之後,我們有了三個項目,包括鬥米,鬥米是一個兼職分享平臺。共享經濟潛力巨大,目前房屋領域有Airbnb,車領域有Uber、滴滴快的,其實人的資源也是可以共享的。很多人有自己的技能和時間,他是可以用自己的時間給客戶提供服務的,鬥米這個平臺就解決掉了這一需求。大公司招兼職,高峰時間需要人做模特,需要人發廣告,這個平臺能夠做非常好的對接。

另外就是好租,它是一個商業地產撮合平臺。很多人找商戶、寫字樓,找不到,不知道哪有,而這些商戶又急著出租,好租能夠為他們起到一個中間撮合的作用。

後續可能還會有,比如我們在寵物領域也做了一個。但目前主要是三個,這三個都是非常棒的市場。人的分享其實處在一個高速增長期,只是目前來說,沒有二手車市場這麽大。

整個58趕集在實現一個從提供信息到提供服務的巨大扭轉。對我們來說,這其實是一個很大的挑戰,但你不做,競爭對手就會把你幹掉。我們的憂患意識還是很強的。

羅小渠:你提到的這幾個領域,都是非常大的市場,都非常有想象空間。但不可避免地,每一個領域都會有非常強的對手,都會有大量的資本註入。面對一個個硬仗,你們如何保證都能打好?總體來說,越專註越容易勝出,越分散越容易出問題。

楊浩湧:對。我們定了三個原則。

第一個就是,公司在做這件事的時候,它的起點要高。就商業地產而言,市場上70%~80%的流量在我們這兒。二手車也很明顯,兼職也一樣,我們第一天就都站到了一個很高的起點上。

第二個,機制市場化。這三個項目,我們58趕集,都是作為一個小股東存在的。我們引入的都是比較著名的投資基金。我們跟投資人講,不是我們缺錢,而是我們需要一個更為市場化的機制讓團隊去做。

而且我還糾結過,說我們到底是占51%還是占49%,最後我們選占49%,原因是49%和51%的差別就是,你讓創業者覺得這個公司到底是你的還是他的。所以在這個角度上,因為我們自己是創業者,我們做了很多反思,設計了這樣一個機制,讓創業者去拿更多的股份。落定這樣一個激勵機制後,引入第三方資金,讓它將來可以自由地去融資,然後去獲取更多的資金,這是很重要的一個事情。

第三個,就是你問到的,其實前兩個事解決掉,這個也就好解決了——我們會找到非常合適的人,他們會非常專註非常高效地去做這個事情。所以不管是鬥米、好租,還是瓜子,現在絕對是市場領先,我們已拉開對手好幾倍,雖然我們起步很晚。

羅小渠:現在看,58趕集已越來越生態化。

楊浩湧:我覺得它會是一個大航母,有很多創新公司。但我不排斥它們有一天長得比我還大,相反我覺得那將是我們最成功的一點。從我來說,其實我非常看好瓜子這個平臺。我覺得這些公司總有一天會超過我們,我們樂見其成。

羅小渠:這里面有無可能出現一個比BAT體量更大的公司?

楊浩湧:難下結論,因為這些項目都還早。我覺得,BAT這麽大的規模是可遇不可求的,但如果我們把機制做得足夠好,至少在很多垂直領域,我們都會是一個非常重要的玩家。

羅小渠:如果看BAT的成長歷程,你覺得在團隊培養上面,哪些地方可能是58趕集接下來要去重點做的?

楊浩湧:這三家公司在打造自己的生態體系上,采用了不同的方法,但它的母體都已足夠強大。可能這三家比較清醒地認識到了自己的優點和缺點,然後去做了一些戰略上的布局和一些早期看起來投入非常大的動作,即使影響財報,他們也會去做,有的做得比較早,有的做得比較晚。

我覺得任何公司都一樣,不管你的創新或者布局怎麽樣,其實還是看你的整個團隊、你的文化是不是能跟上,你的創新機制、公司的組織結構是否能夠支持。我剛才談到團隊激勵,49%、51%,你是這方面的專家,你看現在很多公司,很少有像我們這樣去鼓勵創業公司的。

但是我們想得很清楚,這個餅要足夠大的話,你中間分一塊,它哪怕再小,也是很大的一塊。最怕的就是,這個事百分之百跟你沒關系。所以我覺得激勵很重要,激勵好的話,能夠吸引到優秀的團隊和足夠的資金,再加上你前進資源的支持,當然,最終還是要落到人的身上了。

羅小渠:運轉這麽龐大的一個生態系統,實際上對公司的組織結構和管理水平都是要求非常高的。58、趕集畢竟剛剛走到一起,肯定會有一些融合得不是那麽好的地方。接下來會有哪些調整?

楊浩湧:一切以更好的業務發展為前提去考慮這個事情。其實兩家公司合並,你說簡單也簡單,說難也難,有時它取決於雙方有沒有共同想法,另外可能也跟底下執行團隊的胸懷有關系。

目前來看,這個整合是我們看到最好的一個整合,業績一直在非常好地增長,而且沒有一個VP離開。

關於【老創】

黑馬哥一句話總結一下這個《老創》吧,一群老臘肉做的節目,不註重形式,註重內容!每周我們將在《老創》與嘉賓對話,挖掘一些鮮為人知的創業故事,抑或針對當下創投領域熱點話題發出深刻討論。這段聊天,要足夠深刻,能深刻到骨子里,要讓人耳目一新,而不是客客氣氣的無病呻吟。

不管你是70後創業老兵還是90後創業新星;不管你想聊你創業路上的酸甜苦辣,還是探討創投行業前沿話題;只要你有經歷或夠犀利,我們都歡迎你,來喝喝茶,聊聊天。有意者請聯系郵箱wanggenwang@chuangyejia.com。

不要 死對頭 楊浩 浩湧 忠告 顯然 是合 合並 並好 老創
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車易拍楊雪劍隔空約賭楊浩湧:輸了送1億元原始股

來源: http://www.iheima.com/news/2015/1209/153167.shtml

導讀 : 創業社群大會上。在2015年度十大創業家的頒獎環節,車易拍CEO楊雪劍現場約戰瓜子二手車CEO楊浩湧。並且說明輸的一方都要拿出價值1億元的原始股,送給臺下的創業者。

i黑馬訊(周路平)12月9日消息,由創業黑馬集團舉辦的創業社群大會今日繼續在京舉辦。在2015年度十大創業家的頒獎環節,年度十大創業家之一、車易拍CEO楊雪劍現場約戰瓜子二手車CEO楊浩湧。

在車易拍創始人楊雪劍發表完獲獎感言,並對自己的模式信心滿滿的時候,主持人“善意”地提醒她:瓜子二手車創始人楊浩湧近期在接受創業黑馬高端訪談節目<老創>采訪時候表示,二手車電商的戰爭將在這個月底終結。楊雪劍表示嚴重質疑。主持人詢問楊雪劍,是否效仿一下“董明珠約賭雷軍”,向楊浩湧約戰。輸的一方都要拿出價值1億元的原始股,送給臺下的創業者。

楊雪劍接受了主持人的“挑唆”,並表示,雙方賭局時間為一年,一年之後無論誰輸,都將這1億元原始股送給臺下創業者。同時,她希望臺下創業者給楊浩湧帶個話。楊雪劍之所以敢如此豪言,因為其對車易拍模式的信心,她表示,二手車非標、專業、低頻,需要專業服務商的支持,實現可信任的便捷交易,C2B2C模式才是行業終局。對近期大家都在熱搶的賣車服務,楊雪劍認為,因為地域時空限制,及個人買家對車況認知的局限性,本地C2C交易的價格和效率都不是最好的。以車易拍累計超100萬輛車的交易經驗,以及與C2C等行業夥伴的合作經歷,楊雪劍堅信,因為車易指這樣的C2B平臺,因為遍布全國的車商的活躍參與,車主賣車才更加便捷更好價格。

瓜子二手車CEO楊浩湧為原58趕集聯席CEO,今年11月25日,楊浩湧正式卸任58趕集聯席CEO,並把瓜子二手車獨立分拆。瓜子二手車最大的亮點在於C2C,個人車主把車賣給個人買家。楊浩湧會接受這個約戰嗎?

易拍 楊雪 劍隔 隔空 空約 約賭 賭楊 楊浩 浩湧 輸了 了送 億元 原始股 原始
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楊浩湧辭去58趕集聯席董事長一職

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0226/154419.shtml

導讀 : 盡管楊浩湧不在58趕集擔任任何職務,但他依然擁有58趕集的股份,而有消息稱,58同城也持有瓜子二手車大約46%的股份。

i黑馬訊 (周路平)2月26日消息 58趕集宣布,原趕集網創始人楊浩湧已經辭去58趕集董事會聯席董事長一職。楊浩湧將全身心投入到瓜子二手車的項目之中。

2015年4月17日,58同城宣布與趕集網合並,楊浩湧與姚勁波出任新公司的聯合CEO,並同時擔任聯席董事長。2015年11月25日,楊浩湧卸任58趕集集團CEO一職,但保留集團聯席董事長職位,其在集團董事會上的投票權和在集團持股比例在本輪調整中均保持不變。隨著聯席董事長一職的辭去,意味著楊浩湧已經全面退出58趕集,而其重心也將轉向瓜子二手車。

不過,盡管楊浩湧不在58趕集擔任任何職務,但他依然擁有58趕集的股份,而有消息稱,58同城也持有瓜子二手車大約46%的股份。

今日, 58同城(NYSE:WUBA)也公布了截止2015年12月31日,Q4及全年未經審計的財務報告。財報顯示,58同城Q4實現營收2.553億美元,同比增長218.3%; 2015年全年實現營收7.149億美元,同比增長169.8%。增長主要來自58同城自身業務的強勁增長,及安居客(自2015年3月)與趕集網(自2015年8月)並表的影響。

Q4運營虧損為7170萬美元,非美國會計師準則的運營虧損為5090萬美元。凈虧損為360萬美元,非美國會計師準則的凈虧損為4850萬美元。現金流為760萬美金,現金及現金等價物為8.185億美金。

58同城董事長兼CEO姚勁波表示:“第四季度依然強勢增長,再超預期,令人振奮。

楊浩 浩湧 辭去 58 趕集 聯席 董事長 董事 一職
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楊浩湧辭去58趕集聯席董事長一職

來源: http://www.iheima.com/news/2016/0226/154419.shtml

導讀 : 盡管楊浩湧不在58趕集擔任任何職務,但他依然擁有58趕集的股份,而有消息稱,58同城也持有瓜子二手車大約46%的股份。

i黑馬訊 (周路平)2月26日消息 58趕集宣布,原趕集網創始人楊浩湧已經辭去58趕集董事會聯席董事長一職。楊浩湧將全身心投入到瓜子二手車的項目之中。

2015年4月17日,58同城宣布與趕集網合並,楊浩湧與姚勁波出任新公司的聯合CEO,並同時擔任聯席董事長。2015年11月25日,楊浩湧卸任58趕集集團CEO一職,但保留集團聯席董事長職位,其在集團董事會上的投票權和在集團持股比例在本輪調整中均保持不變。隨著聯席董事長一職的辭去,意味著楊浩湧已經全面退出58趕集,而其重心也將轉向瓜子二手車。

不過,盡管楊浩湧不在58趕集擔任任何職務,但他依然擁有58趕集的股份,而有消息稱,58同城也持有瓜子二手車大約46%的股份。

今日, 58同城(NYSE:WUBA)也公布了截止2015年12月31日,Q4及全年未經審計的財務報告。財報顯示,58同城Q4實現營收2.553億美元,同比增長218.3%; 2015年全年實現營收7.149億美元,同比增長169.8%。增長主要來自58同城自身業務的強勁增長,及安居客(自2015年3月)與趕集網(自2015年8月)並表的影響。

Q4運營虧損為7170萬美元,非美國會計師準則的運營虧損為5090萬美元。凈虧損為360萬美元,非美國會計師準則的凈虧損為4850萬美元。現金流為760萬美金,現金及現金等價物為8.185億美金。

58同城董事長兼CEO姚勁波表示:“第四季度依然強勢增長,再超預期,令人振奮。

楊浩 浩湧 辭去 58 趕集 聯席 董事長 董事 一職
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楊浩湧:CEO要在人和戰略方面花50%以上精力

來源: http://www.iheima.com/top/2016/0715/157440.shtml

楊浩湧:CEO要在人和戰略方面花50%以上精力
楊浩湧 楊浩湧

楊浩湧:CEO要在人和戰略方面花50%以上精力

打勝仗是保持激情最好的方法,有全年的規劃,設定階段性目標,並最終把這些都達成。

文 | 楊浩湧(瓜子二手車創始人、山行資本創始合夥人)

轉自山行資本(微信ID:Hike Capital)

編者按:

7月7日,在首期山行“HIKER說”活動上,瓜子二手車創始人楊浩湧先生,以山行資本創始合夥人的身份跟CEO們聊了聊。 其發言內容主要包括領導力與時間分配、戰略制定、如何排除焦慮與保持激情、成本和擴張、聚焦和創新等。

以下內容為山行資本整理自活動發言,因篇幅原因有刪減。

1、領導力與時間分配

“CEO要多花時間在人和戰略上,起碼占50%精力

創業公司CEO很多都沒有管理大團隊經驗,不知如何提高領導力,其實領導力就是兩件事:一個是管人,一個是管事。管理任何公司,管人是非常重要的,就是你對團隊中每個人的關註,都是非常非常重要的。

再繼續拆分,早期創業創始人應關註三件事情,第一是戰略,第二是人,第三是事。

不同的人在這三個事情上花的時間是不一樣的。

絕大部分的創業者在事上花的時間最多,永遠在救火,永遠在解決問題。產品有Bug,系統不夠穩定,營銷不夠牛,作為CEO都自己上,跟團隊開會討論的全是問題。但是我的建議是CEO要多花時間在人和戰略上面,要占50%的精力,而不是主要陷入事情本身,這是我自己第二次創業的經驗。

首先,在人上面。一個是找人,找到合適的人。很多人在找人上不太願意花功夫,通過獵頭找幾個人,三四個候選人里面選一個,但最後發現在創業公司里面,組織結構非常扁平化,人非常少,能不能勝任工作取決於CEO在找這人上面花多少功夫。如果用一兩周時間把這個人找來,後面要花幾個月去改造,不斷地跟在他後面看做的怎麽樣,不斷提改進意見。這個人其實是不合適的。如果你找到一個合適的人,應該是雙方在大方向上就能把這個事搞定。

與其花時間在後面對人的管理上,應該在前期找人上多下功夫,一個好的人是值得花非常多的時間。你看重的人,在他身上花精力是非常值得的,他會被打動,他會感知到你確實非常在乎他,士為知已者死,好的人才覺得跟你是有共鳴的,他願意加入你這個團隊。

CEO長期要有一個候補隊員庫,要找營銷的人,產品的人,是要長期積累足夠的人才庫,這些人在某個早期發展階段,是不願意加入你們公司的,但是要保持溝通,跟他說很希望你來,任何問題很多時候找他聊聊喝喝茶,跟他去溝通一下,聽聽他提建議,沒準就加入了(公司)。

千萬別說找人就僅僅通過HR發幾個簡歷候選人,當中挑一個,尤其是總監級別以上的人,這個人負責公司這個部門或者是這個事本身。這個人弱,他招聘的人就會超級弱,找的人超級弱早期會陷入什麽?對於公司發展來說很不利。

對人的管理,很多產品技術出身的人,會認為對人的管理是就是跟他去做事,一起開會的時候過一下上周做了什麽事,碰到什麽問題大家一起解決。認為這個是管理,其實不是這樣。每個人都有成長的需求,每個人從他的角度看公司都是不一樣。CEO要去跟團隊溝通的時候,一定要務虛和交心。

換位思考,他希望老板來跟他聊的就是事嗎?你跟他如果只聊事,他會緊張,跟他說的他會不會記住,跟他說碰到的問題他會覺得的自己做的不行,是不是要粉飾一下工作狀態。這些都是他心里會想的事。

所以在對人的管理上交心非常重要。交心包括你對這個人充分的了解,他是個什麽樣的人,他的家庭是什麽情況,這些都會影響他碰到問題會有什麽樣的反應。

還有個重點是每個人都需要成長,所以管理千萬不能變成咱倆是兄弟,我拉你一起過來創業,我們倆在一起就談事,談事談久了,他的角度和想法跟你不一樣,就容易出問題。所以,正式交談很重要,不管你與這個人關系有多親,如果你是CEO把人招過來,三個月的時間跟他一起坐下來,不談工作,我談你管理的技能,和你觀察碰到的問題,然後我們倆一起去討論怎麽成長進步,這是非常有必要的事,而且他會知道你在培養他,他會知道你在意他。

不然就是你覺得他不行,每次跟他急,碰到個事就跟他急。你就跟他說這個事你搞得不好,看見他不高興,一開會你就發火。他會覺得我有什麽事你就說,你是不是看不慣我,我走。如果你們離得遠,最後就會滋生這種想法。交心是指出他的問題,表揚他的優點,鼓勵他要堅持持續去做的事情。正確的技巧很多人都知道,當眾表揚,私下批評,千萬別在公眾場合去批評他。

做事要用多少時間?我自己的親歷感受,90%的創業者每天的時間花在做事上。你們會發現隨著公司的發展,公司的CEO,比如馬雲到後來的時間基本上全部在戰略上。解決事就只能不停解決,如果CEO每次都解決一樣的事,其實就是是找的人出了問題。人的問題解決了,公司這事還不行,那一定是公司戰略出了問題。

就像你選擇創業方向,創業耗了五年時間,最後發現方向錯了。既然這樣,為什麽不先在戰略框架上多下點功夫呢?

所以優秀的創業者需要在戰略上面花非常多的時間。CEO要想今年公司的戰略,以什麽樣的策略去做,財務規劃又是什麽,這些都要花很多時間。

CEO千萬別說最近好忙,我最近修bug,最近打一場營銷戰,我所有的時間全部花在這,你別跟我討論戰略,這個事不著急,我們先把這個仗打完了,不然飯都沒得吃了,這都是有問題的。其實每個創業者應非常仔細的想想自己的時間應該花在哪里,在戰略方面花費多長時間。如果CEO發現70%的時間花在做事情上,只能說明你的團隊不夠強。

2、戰略

戰略制定和全年規劃是超級超級重要的事情。

每個CEO都是這樣,有的在打磨產品,有的在找方向,有的還在找商業模式,這個時候你的錢你的事情超級重要,但你再波動,這一年到年底大概做成什麽樣,CEO心里都有數。

所以全年規劃是非常非常重要的,不是你自己腦子的想法,一定拉著你的團隊出去花一天兩天的時間去討論,把問題丟出來,過一個月拉著大家再去討論這個事情,我們全年怎麽做,我們做什麽事情,把任務分解下去,哪個人做哪一塊。這是建團隊很重要的過程。

而且全年規劃一定不是CEO個人的事情,一定是你帶著團隊一塊做的事情,這個時候是統一所有人的思想,讓大家朝一個目標努力。

我們目標是什麽,優點是什麽,缺點是什麽,在人上怎麽補齊,然後把資金情況跟大家分享,我們的錢應該怎麽花,大家怎麽看這個事情,每個人從公司角度出發,這種參與感給團隊帶來的凝聚力和長久的激情非常有效,而且CEO在這種團隊溝通中會吸引很多人。並且不要自己一個人發言,讓大家都把想法思路表達出來。全年規劃定下來後,千萬不要隨意做大改動,可以每個月調優,所以需要有一個長期的,還有一個短期的規劃。

3、焦慮與激情

很多CEO說焦慮,那麽怎麽排除焦慮,又怎麽保持激情。

保持激情有一個有效的辦法,要想團隊長期有激情,要跟大家溝通且分享,一起過全年戰略。打勝仗是保持激情最好的方法,有全年的規劃,設定階段性目標,並最終把這些都達成。

如果也不跟團隊說今年目標是什麽,到底做什麽事情,或者做一個輕松的目標,你以為是對大家好,能讓大家放松一點。或者說今年挺好,賬面上很有錢,今年定的目標也沒什麽可擔心,我們達成了也很高興。然後說大家發水果發零食,沒事出去打打球,跑跑步,團團建。你覺得這個團隊大家很融洽,其實這個團隊是個小白兔團隊,這個團隊是經不住打仗的。

一打仗你就發現超級多問題,產品跟不上,測試跟不上,銷售跟不上,市場跟不上,各種問題,就跟一個部隊一樣,你天天喊口號練練兵,吃吃飯,唱唱歌,這個團隊能打仗?所以在任何一個階段,你的團隊一定要帶著他們去打仗,你用階段性的目標不斷去挑起大家的鬥誌,大家只有在打仗的過程中,或者說在接近的生死中去磨練自己的團隊,才是過硬的軍隊,否則這個團隊將來碰到激烈競爭的時候根本沒法打仗。

做團隊的時候,為什麽需要定一個挑戰性的目標,為什麽把目標定的高一些?定的高不是說CEO有私心,今年三千萬或者五千萬看上去貌似沒有本質區別,估值也差的不多。但是定五千萬是超級重要的,重要在哪里?你要這個團隊去練兵,去打仗,而且不斷的去打仗時你的團隊是有成長和保持激情的。

軟塌塌的團隊,一出事公司不行了,肯定就散了。對公司員工和對團隊最好的激勵是幫助他們成長,帶著他們去打仗,意識到自己的問題,管理的問題,技術能力的問題,人才缺乏的問題,所有這些問題都會在一場戰役中去爆發出來,解決了問題,這個團隊會越來越強。大家就會覺得在這個公司里面有成長,可以在這里面跟著公司一起去成長。有一天公司變大了,他才能去承擔更大的責任,否則安逸的氛圍,讓他去負責一個業務的時候,他還是軟塌塌的,因為你就是這樣的。

減輕焦慮的方法就是想清楚長遠的事,帶著你的團隊出去分享,分享你的思考,就某一個問題做非常長的討論,去剖析我們這幫人到這個公司是為了什麽目的,我們自己覺得我們的缺點是什麽,我們在公司發展中哪一塊需要加強,自己扒扒皮,相互說一些問題,去做反思。所以降低焦慮就是分享出去,把長期規劃好,這些花的時間越多,你的焦慮感越輕。

4、成本與擴張

有了錢怎麽花也是很多CEO的困惑。關於成本和擴張我也來講一下。

很多人可能第一天拿到融資,賬上的錢就剩一年的錢,一年的時間我覺得是保命錢,這個保命錢它不是絕對的,它是一個安全線,有的時候會加,有的時候會減,減的時候可能會減到九個月,甚至更低。有的時候會加,我有一年三個月的錢,也挺好。這取決於什麽?什麽時候該控制成本,什麽時候該擴張。

公司可能有三個階段。

第一個階段是在產品探索期,你的商業模式還沒搞清楚,還在通過增長數據摸索到底應該怎麽做。這個時候是要保守,你的錢要足夠多,你那個一要往上去加,因為你還不知道那抓的是不是用戶的剛需,他對你的模式能不能認同,你的流量到底能不能長起來,還不太確定的時候你是要保守,賬上的錢要往上加。因為你要留給自己足夠的時間去找到方向。

第二個階段是產品找到了,這個東西不斷吸引用戶沒問題,產品是確定增長期。但是商業模式沒找到,還不知道怎麽掙錢,流量獲取還沒完全搞清楚,這個時候他其實處在一個中間狀態,你要去看競爭。如果你對商業模式有一些感覺的時候,或者你有競爭的時候,就是市場不好的時候,你可能要去花大力氣獲取用戶,有些領域在當前非常熱,比如B2B企業級服務這個領域比較受歡迎,很多人在融資,雖然你還沒找到贏利模式,正在試,但是市場機會如果丟了,對手拿了很多錢,這個機會丟掉了。有些時候商業模式沒搞清楚,資本市場還沒有那麽熱,大家都在找方向,可能相對保守一下。

第三種是毫無疑問必須要增長的,產品銷售增長期,你的模式也證明了,你的產品也足夠成熟了,毫無疑問你要做大投入把這個市場全部拿到自己手里,建立自己的江湖地位。這個時候反而說我賬上的錢越來越多,我上一輪錢還沒花掉,這都不是太好,應該是把自己的錢投入到市場當中去,然後去拿更多的市場份額,你不但把所有的利潤,你應該是把所有利潤加上賬上剩下的保命錢全部扔進去。但是在扔的過程中你要不斷的學習,不斷的總結。這是三個階段加和減不一樣。

說到融資模式需要註意的問題,剛才說的全年規劃其實中間有個融資時間點,大概什麽樣的數據,投資人會投我,會對我公司有興趣,這個事情在你公司發展中你一定要想清楚,這個事情也不難,找投資人聊聊,公司做到什麽情況你會有興趣。這個很容易達到。有大的目標,朝著那個目標,如果你到接近這個時間點,你要去融資的時候,這個時候你進入融資模式。融資模式的時候大方向不能輕易搖擺。

剛才說如果你做全年規劃的時候,你的融資點要在圖上清晰的標註出來,這樣才能做到心中不慌,然後你接近這個時間點,如果市場發生變化,情況發生變化,才能去做調整。

前面的全年規劃和戰略不能有輕易的大變動,這其實是個重大決策,重大決策千萬一定拉著人去思考,這種情況一旦出現的時候其實是個大問題,要改變自己花錢的節奏和公司發展的節奏,或者你要做一個大的裁員或者方向調整,這是一個重大決定,千萬不要腦袋一熱就幹了。

如果你們幹了,又犯了前面說的在找人的事情上花的時間特別少,在用人上花的時間特別多。這是大忌,在定方向的時候,花很少的時間,執行的時間花非常多的時間。那麽定戰略也是一樣,拍腦袋定戰略,然後在這里面做的非常痛苦。越是這種大的事情,全年的規劃,一年的戰略一定是找很多人去思考,拉著團隊一起去討論,我們的優勢在哪里,我們碰到哪些困難,一定要把這個事情想清楚,然後再落地。這是一個優秀的創業團隊必須要做的事情。

5、聚焦與創新

聚焦和創新。有兩點,一個是改進,一個是創新。

怎麽去界定這個事,改進是你在現有的商業模式中發現很好一些的機會,讓你這個商業模式變得更好。

還有一類看似跟你的投資業務相關,我有用戶,我有商戶,所以我可以做這個事情。大家有這個想法的時候,千萬記住,這是一個大忌,我有用戶,我有商戶,所以我可以做這個事情。在歷史上這種情況80%都是不成立的。如果你覺得這是一個大方向,一定會有競爭對手進來。

還是回到我早上說得話,生了孩子就要養,沒有任何一個東西找三五個人把它做了,不用燒錢,然後這個事很輕松就起來了。如果這麽輕松起來就變成一個巨大的機會,為什麽競爭對手不進來,為什麽別的創業者不進入這個領域呢?要麽它特別小,如果特別小,你為什麽要進呢?

打仗的過程中,有一句話叫將軍莫追小兔。在朝一個非常大的方向前進的時候,你在路上看見一個小兔子,你是不應該追的。如果是大兔子值得你全身心投入的時候,這是一個超級慎重的事情,這是一個公司大的戰略決策,這時候千萬別自己CEO腦袋一拍,這個方向挺棒,拉著兄弟們一起幹吧,我們大家能拼,我們賬上還有錢,我們融了五千萬,我們拿一千萬去試試這個事,如果行了的話,就分拆了,再去搞別的事。

這個東西一定要拉著核心團隊多做思考,風險是什麽,成本是什麽,我們在這個事情上投入多少,我們的人能不能匹配做這個事情。這是一個大風險。前面講的,圍繞你的核心業務,讓你降低成本,提高產出的事情,這個事情要持續去做。

創新的成本和相關性,是每個人在想我是不是要去做創新的兩個重要的事情,很多人在做創新的時候看到的是機會,沒有看到付出的成本,顯性成本是資本,是你們花的錢,隱性成本是你在這上面投入的人,創始人的腦力分擔和他碰到的困難要花精力,整個去投入。而且還有一塊成本是因為你做那件事情使你失去做別的事情的可能性,這個事很多人也沒有考慮的。你賬上就那麽多錢。

做這個創新的時候,其實就會不斷的面臨這樣的問題,這些都是成本,顯性成本是資本,隱性成本就是我剛才說的所有的成本,因為做這件事情失去做別的事情的機會,和你投入的創始人的精力,這些都是非常重要的成本要去思考。

THE END

山行資本

山行資本(Hike Capital)成立於2015年12月。  創始合夥人為前58趕集聯席董事長、現瓜子二手車CEO楊浩湧與前網易移動互聯網部總經理徐詩。 

山行作為互聯網一線企業家組建的機構,成立以來一直以自身經驗幫助創業者做行業趨勢預判,更好把握公司發展節奏,是一支陪伴創業者不斷成長的輔導型基金。基金以投資preA-A輪階段為主,專註於投資技術創新、交易型平臺、泛娛樂生活等領域。

目前已經投資瓜子(國內最大的二手車交易平臺)、野狗(實時後端雲服務B2B公司)、時空幻境(覆蓋3億全球用戶的移動遊戲公司)、貝聊(國內最大的幼教溝通平臺)、蓋範(90後泛娛樂社交應用)等公司。

楊浩湧 創業
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楊浩 浩湧 CEO 要在 人和 戰略 方面 50% 以上 精力
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楊浩湧:創業者要時刻把腳放在火邊 | 黑馬薦文

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/0908/158633.shtml

楊浩湧:創業者要時刻把腳放在火邊 | 黑馬薦文
楊浩湧 楊浩湧

楊浩湧:創業者要時刻把腳放在火邊 | 黑馬薦文

CEO要跨越的三座大山:找人、找錢、定戰略。

推薦人:石慧

推薦星級:☆☆☆☆

閱讀時間:本文5231字,需6分鐘。

推薦理由:曾經的趕集網CEO、現在的瓜子網CEO楊浩湧,是連續創業者,更是明星創業者。此外,他還是山行資本創始合夥人,這讓他既了解創業者的痛點,又明白投資人的心理。想知道怎麽找人、找錢、定戰略嗎,聽聽“老司機”楊浩湧怎麽說吧。本文由山行資本(微信ID:Hike-Capital)授權i黑馬發布,作者楊浩湧。

資本寒冬,很多人融資碰到問題,在不同的時刻討論不同的問題,高峰的時候我們討論用人和花錢的問題,今天更重要的說很多人融資、花錢的問題。

CEO要跨越的三座大山:找人、找錢及定戰略

很多創始人其實不是在找人、找錢、定戰略,而是在做事,反正零到一的階段我先把這事兒給幹了。但是隨著公司越來越好的發展,我相信每個創始人在看這三個事情的時候感觸會越來越深刻。每次回過頭來看這三座大山的時候,都覺得我需要在某一方面加強。

“找人”

所有的人從零到一開始的時候都是先把這個路跑通,跑通的過程中他會發現我的團體有什麽問題,我要不要引進人,現有的人才成長不快怎麽辦,有的人文化不對怎麽辦,這都是跟人相關的。

“定戰略”

還有戰略問題,戰略問題其實很簡單,很多人說小公司沒有戰略,但是我覺得任何一個公司戰略很簡單,戰略其實是你在公司發展過程中,你資源用在哪些方面的問題。

就說你有很多選擇的時候,你的資源,比方說我就這麽些錢這麽些人,我先做哪個後做哪個,到今年年底我有好幾個目標好幾個選擇。

創始人真下決心去做一件事的時候,是非常非常需要大的勇氣。踏出這一步的時候,你從之前的公司走出來開始去融資建一個團隊,那是一個九死一生的事,大家說從天使到上市是萬分之二的可能性,九死一生。這個事一定是三思而後行的,要全身心投入這個事情,選擇方向非常重要。

大在這個大方向的選擇上,小在經營整個規劃上面,我覺得團隊不停地會跳出一些點子來說我們可以做這個可以做那個,那我們始終要限定自己說我幾個季度只做三件事或只做兩件事,我做哪個,我的錢投在哪個方面最重要。

“找錢”

找錢這個事兒其實很多人不太關註,尤其是第一次創業的人來說是一個新的東西。大家覺得融資這是一個比較簡單的事情,其實不是這樣的,你跟投資人不認識的時候你去接觸他,你從投資人身上拿一大筆錢,你需要把你通往夢想的這一條路是怎麽走,給投資人講清楚。

任何人在開一個新的領域的時候有兩種情緒,一個是貪婪,一個是恐懼。在融資的時候做兩件事情,打消投資人的恐懼,跟他一起掌握夢想,讓他知道這個事兒將來是可以做得非常好的,你把這兩件事做好了,你就會有一個比較流暢的融資過程。

在融資過程中還存在雙方溝通時相互理解的問題,投資人往往會因為某一個點就決定不投了,他發現你複購率有問題,他覺得你品類流失,他發現某個點不太對,或者某一個問題沒答好,投資人的恐懼就占了上風,他可能不願意投,但其實這是一個很好的問題。

所以你在融資的時候,跟投資人講這件事的時候,你腦子里面一定是有一二三四五六點,有可能是我的漏洞,我怎麽樣給他講清楚,後面的問題給他解釋清楚,盡量不要去說你沒有想到的點。他問到了,你答得不好那一次機會就沒了。你第一次見投資人,他們一天可能見七八個項目,你就二十分鐘,一個問題答不好可能就沒了,除非你是超級創始人,那就另外一說了。

冬天,拿比夠了再多一點的錢

絕大部分公司早期是在燒錢的,而且我覺得是要燒兩三輪甚至四輪以上的,這個時候花錢的節奏就很重要。我們建議大家去拿比夠了再多一點的錢。這是什麽原因呢,其實來自於兩個原因。

為什麽說安全帶的問題,很多人說我融這筆錢足夠了,我算了一下夠我燒一年半兩年了,如果這麽算,那這個錢是夠了。但其實不是,你會發現有不斷的變化,這是常態,這個變化其實是一直會發生的,所以可能會導致你的錢會花超了。

還有不確定性,所有這些方向的不確定性,掙錢的不確定性,團隊的不確定性,都會導致你比你預想的花更多的錢。

另外一個是競爭,我一直是建議要求每個創始人其實在做創業的時候不能把頭低著,你再盲投你也不能低著,你要把頭擡起來看看周圍,看看目前的競爭對手,還有市場上有哪些潛在的競爭對手,他們有可能會做什麽動作,這些都是你要去衡量的。激烈的競爭會導致你消耗非常多的錢,競爭在每個領域會伴隨大家,所以充實意識到競爭的激烈性,多拿一些錢在關鍵時刻可能可能這筆錢會起到非常巨大的作用。

CEO也要做CFO

CEO也要做CFO,但是這句話可能不是通用於所有公司。但是對絕大部分公司,我們的建議是CEO要一起去做財務。

很多CEO他會犯一個錯誤,就說財務總監幫我做一個數,就說今年我們大概花多少錢,市場回多少,簡單畫一下,融資的時候給投資人看一下。看完以後CEO把表一扔,說我要使勁沖,我要招最牛的人,資金就使勁花,那張財務表再也不看了。

這個我覺得是在早期的時候是非常重要的,我建議每個人不管你公司有沒有財務總監,是一個會計也罷,跟他一塊把你全年的至少這一年在每個月大概花多少錢梳理一下。很多人說我看不懂,我覺得越是看不懂的越是要做。

你對你做的任何一個事情都一定要有預期的。請你一定要有財務把這些記錄下來,我要花多少錢,我要招幾個人,這幾個人大概多少開銷。有偏差可以下個月再去調整,調整的時候,再去看這個項目,有會有一個思考,為什麽會有偏差。所以很多人在做財務的時候他說我覺得這個東西搞下去我可能一個季度有一百萬的收入,最後做下來說我只有50萬。你回過頭去反思當初為什麽是一百萬,你的假設哪兒錯了。

財務其實跟你的戰略是綁在一起的,我們為什麽會出現這樣的錯誤導致你花錢花多了,不管你是買用戶也罷,還是你做銷售額也罷,都有類似的問題。這樣在這個過程中其實是不斷校準你的方向,讓你對財務更敏感,這個事兒越到後來公司越大,你想想如果你沒有這個習慣,你拿到幾千萬美金的時候你賬都說不清楚怎麽辦,投資人也不敢把這個錢交給你花。

帶著團隊回訪的意思就是大家把財務交給你以後,時隔三個月時隔六個月帶他們一塊去看,一起分析。團隊會去想我多花幾十萬把銷售額任務都完成,好像對公司的現金流影響還挺大。如果團隊看到公司的報表的時候,他們就知道高任務後面可能是高風險,他們做不到對這個公司影響有多大。

怎麽去掙錢,很多人去做很多創新的嘗試,如果你做這個事,和業務直接相關的這些事情,如果這個事不虧錢盡量去做嘗試。因為這些小的嘗試,任何一個新的贏利模式一定是經過很多次叠代,一年兩年六年不停的叠代下去,所以你早一點啟動話可能會好一些。不虧錢的前提下讓他去試,將來真正做這件事情就有很多經驗積累,對這個行業就多了一些了解。

融資要準備充分,拿到TS不等於拿到錢

我一直覺得融資是個概率事件,就跟你是個成績好的人你申請美國高校一樣,申請十所總有學校會去掉你,你再牛的人也會有人把你去掉。還是個概率事件,你準備的越充分,你的東西越好,就會有大概率的人會看上你。

千萬不要說我就這麽一個東西,識我貨就的投我,不識我貨的是你們瞎了眼,看不上我,我是最牛。我覺得這個是錯的,一定要充分準備好,把你的東西做好包裝,每次聊完以後要回來總結,他問你什麽問題,不但要跟FA去碰,回來要自己反思他問了我哪些問題,我答得可能不好,你要觀察他的表情,他當時是不滿意還是怎麽樣,他在挑戰你什麽。我覺得他的這些問題都是值得要去思考的,而且非常重要。

我剛剛已經說了,準備充分再融資,投入足夠的時間和精力,千萬別覺得找個FA幫我寫PPT,寫完了我就出去講,講完了回來不總結,這是不行的。

戰術勤奮不能掩蓋戰略的懶惰,我不停在講這句話,其實融資也是一樣的。你的故事講不清楚,見二十個投資人見五十個一百個也沒用,你的故事沒講好是有很大問題的。提前想清楚商業模式,算好賬,投資人一定會問賬的問題,所以後面邏輯什麽的要想清楚,千萬別一問賬說錯了,把數說錯了,這是非常忌諱的事情。還有要做會講故事的CEO,其實不是講故事,我剛才說的這個東西,你見到的哪個商品沒有包裝的,這個包裝是非常重要的。

做會講故事的CEO

進入融資階段以後,英文叫UPOD,就是說一旦進入融資的時候,一般融資會經歷三四個月,很少有低於兩個月的。

這個UPOD的意思就是說你在這三個月,公司叫進入融資模式,融資模式的意思就是說你這三個月的數絕對不能有差池,是不能有任何錯誤,致命的錯誤就是你在融資這兩個月你的數比你跟他說的要少,這是最大的錯誤也是致命的。

想盡一切辦法找到匹配的投資人,所謂匹配的投資人就是剛才說的融資是個概率事件,不斷的去找。我剛才說的包裝也是這個意思,千萬不要說投資人不懂我,是他們不懂,他們見過太多的,一定是你的說法他們沒有理解。

很多人要說理解自己的產品很重要,產品經理都會這麽說,銷售也會說我讓客戶買我的產品是非常重要的,我覺得讓投資人理解你的公司也是非常重要的。這個跟你在產品上下功夫在銷售上下功夫是同等重要的,而且它的邏輯是一樣的,你要給他一個用你的理由。

我們產品經理是這麽說的,做品牌也是這麽說的,銷售也是給用戶一個買你的理由,投資人也是這樣,他要有合理的理由。前面說的你的數字一定要以你將來能做到的方向,千萬別畫一個大餅跟你的數據對不上,我覺得這是一個最基本的錯誤了。

另外這個就更細一些TS和DD,千萬別覺得拿到TS就是完成融資了,就有的人拿到TS很激動,然後回過頭就跟團隊講說我們拿到誰誰誰的投資了,這其實是錯誤的,後面還有很多的事情和很長的路。TS只到融資的三分之一階段,拿高質量的TS,高質量的TS的意思就是說你判斷這個投資人他是不是真的懂這個行業。

先小人後君子,在TS之前我們會盡量把公司跟投資人講清楚。很多東西要看好了再進入下一階段,是更重要的。

項目好的時候錢不是問題,拿誰的錢這才是問題。一個跟你談得來的投資人,你看得出來他很欣賞你的,其實是非常重要的。多做他口碑的一些調研,其實越到致命的時候,投資人越是財務導向的。

找錢是每個CEO非常重要的核心素質

我今天想強調的就是找錢,找錢是每個CEO非常重要的一個核心素質,如果你做不到這個事情對你的公司影響是非常非常大的。它跟定戰略和找人是同等重要的事情,多花時間,多花精力去思考。

找錢為什麽非常非常重要,是因為很多時候問題不是在你現在這個階段可以解決的,你就這麽些錢你要去探索模式,你要這個錢里面實現盈利是不可能的,所以你一定要拿資本,把你公司帶到下一個階段去建立自己的模式,打贏競爭對手。

我們看了太多的案例產品好,最後沒打贏仗的,是因為對方融資能力強,拿的錢比你拿的多,而且他有足夠的錢去反思挖人,各種各樣的事情。這個公司不是你產品好就行了,競爭非常重要,做企業的時候一定要把頭擡起來,不要悶頭做事,看市場競爭去決策。

而且融資的時候非常重要的是你要去看市場大的變化,競爭對手在做什麽,他是不是在融資他是不是比你更快拿到更多的錢。融資一定是說自己準備好才叫融資,一定是看市場格局變化的。對手都打到家門口了,你不能說對不起我還沒準備好呢,讓我先穿好衣服再出來跟你打,這是不對的。

一定要預見到對手要出什麽招,你去出這個招,早一點應對是非常重要的。

借助一些市場,我們要更快的融資,拿到更多的錢,站到一個比對手更高的高度,借助市場去打他是更重要的。所以很多很多優秀的公司是缺乏基本運作能力,非常非常可惜,資本運作能力一方面是自己能力的問題,另一方面一些相當不錯的公司但是你錯過風口拿不到錢,就沒有機會了。

為什麽說天時地利人和,這三個一個都不能缺,你的產品好你的東西好,你錯過風口,沒有人給你投錢,風口是非常重要的。

我覺得融資能力是必須要重視的,跟找人找錢和建戰略同等重要,你有錢有足夠的時間驗證你的商業模式,慢慢討論,你就會更加從容。商業模式是需要不斷的打磨,不斷的思考、驗證,最核心的東西它都有很多犯錯的地方,要不斷的去調整這些東西,都需要時間。

你沒有錢去支持你做這些事情,你人也很聰明,但是沒有辦法時間不等人,你的錢不夠,想啥沒用。如果你的賬上只有一年的錢你就有點慌了,你賬上只有六個月的錢已經不能談戰略了,談戰略沒有用。當你在想戰略的時候,還要看你兜里有多少錢,你只有六個月的錢說啥呢,肯定你的戰略就是先保命。

這三個事是相輔相成的,如果你有足夠多的錢才能夠支撐你的戰略,能下重手去請一些優秀的人,而且你的公司到一個更高的估值,優秀的人才更有可能加入你。如果你沒有足夠的錢,你沒有站在一個比對手更過的視覺上,你招人也會出問題,定戰略也會受影響,所以這三個是相輔相成,非常重要。

說來說去,找錢是創業者非常重要的技能,一定要重視。

謝謝!

Q & A

Q:怎麽樣鑒別這個財務是不是適合我們目前公司發展階段?

楊浩湧:

我覺得財務分三個階段,最後一個階段不用考慮,就幫你去融資的。第一開始這個財務就是會計,幫你去記賬,就是每一筆錢花在什麽地方,這個月比上個月有沒有增長,把幾個大項列出來,人研發的多少錢,銷售多少錢,後臺行政的多少錢,相關的多少錢,市場營銷多少錢等。你每個月去看就行了,所以他是個會計,不需要太強的,這個人只要足夠老實,算賬比較清晰就夠了。再到一定階段的時候就需要一個財務總監,這個財務總監就相對比較內部一些,因為他會根據你的假想把你的預期做出來,他是有一定的預測能力的,這個人往往是四大銀行里面是幹過三四年、四五年的人,比較要有經驗的,或者說最好在別的企業也幹過,當然更好。

你做財務分析,跟你每個季度回過頭去看你這個財務是非常有收獲的,有些東西你不把它寫下來,你都沒有意識到你花超了,你都沒有意識到這塊還漲了,怎麽這麽快,就發現這花一塊,那花一塊。所以前期有個規劃非常重要,就關系到這塊不能花那麽多的錢,越到後期其實越重要。

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楊浩湧:一個CEO如果有70%的時間還在做事,那只能說明團隊不夠強

來源: http://www.iheima.com/zixun/2016/1001/159039.shtml

楊浩湧:一個CEO如果有70%的時間還在做事,那只能說明團隊不夠強
投資人說 投資人說

楊浩湧:一個CEO如果有70%的時間還在做事,那只能說明團隊不夠強

CEO要多花時間在人和戰略上面,要占50%的精力,而不是主要陷入事情本身。

文|投資人說

創始人不成長,公司就不會進步,但成長和改變需要漫長的時間去試錯調整,而這些接受過實踐檢驗的方法,想必又會對很多後來的創業者有所幫助吧。今天和你分享的,相信會是一篇值得你通讀3遍的好文,文章是楊浩湧系統地總結自己創業十余年來的經驗方法。

1、企業文化

這些年自己創業下來有個這樣的體會,如果你是行業第一,一定要利用這個優勢招到更好的人,確保你的團隊比對手更優秀。如果你比對手多融了兩倍的錢,但在招團隊時還在省錢,這是沒必要的,因為這個時候你要建立自己的勢能

另外,每個人早期創業時,每天都在不停地解決問題,但在解決問題之時,團隊是非常重要的,你的創始人有夢想,有沒有把這個夢想分享給團隊?你們的未來是什麽?你們的價值觀是什麽?創始人認可什麽樣的行為?

這些問題如果你在公司幾十人的時候不解決,到幾百人的時候你會很痛苦,很難解決,你的團隊沒有魂,魂的意思是,我看見你公司的人,我就知道所有人都是幾乎一樣的。

早期一定要把人的優勢建立起來,因為團隊成員本身是會相互影響的,後來的人會被前面的人所影響。早期的企業文化非常重要,你一定要建立勢能,吸引優秀的人才,建立有效的內部機制。剛才我提到了公司的使命、價值觀、願景,這不是虛的,一定要去講,跟每個人無時無刻地講,讓你的團隊認同這個東西,這是很重要的

那麽,做企業的最高境界,總結一下,除了有拼刺刀的能力之外——還要能打巷戰,並且是能持續打巷戰,建立勢能才能決勝於千里之外,盡量不要在一個平靜的海面上跟對手比肌肉、比劃船的速度,讓浪推著你往前走,做到對手劃兩下,你劃一下,這是非常重要的。

團隊構建也是一樣的,在A輪的時候你很難請到大牛,但是不建議在第一時間把這個團隊打造到最好,相反努力將自己的中層團隊做好很重要,因為他們將來會是公司的骨架

2、趕集犯的兩個錯誤

當趕集拿到第一筆錢的時候其實根本不知道怎麽做市場營銷,運氣特別好的是我們早期通過口碑、通過搜索引擎發展,到2012年我們拿了一筆大錢。當時C輪我們拿了大概六千萬的美金,團隊從來沒有拿到這麽多的錢,那時候一億美金估值非常大了。我們進入快速增長階段,公司迅速擴張。

那時候因為對銷售和營銷的不了解,我們簡單以為銷售就是把人招起來,然後去打電話錢就會來。我們早期看到的確是這樣,你請一些人,他們打電話、做廣告、做地推。現在看起來其實挺傻的,那時候對銷售不了解,我們拼命招人,從100人擴張到900人。我們拿到六千萬美金是非常多的錢,在當時那個市場最大一個事件人人網上市70億美金,把整個市場全部攪起來了。

2012年、2013年我們打了廣告說我們銷售額多高,我們沒有看財務,那個時間點趕集是銷售額越高虧得越大,高速擴張你虧損量很大。恰好競爭對手進來了,我簡單以為我把量做大就可以,那時候犯了兩個錯誤:

第一個錯誤其實是專註的問題;我們當時做了很多東西,我們做了社交類產品,還做了團購。其實說實話不應該做團購,但是在那個時間點上,很多投資人跟我說楊浩湧我們想投你,前提條件是你去做團購,你們在團購上有非常大的優勢,因為你們有很多穩定商戶,你做團購很有優勢……

我們被他們花了三四個月來說服,做團購我們團隊也討論了很久,也比較小心,我們看著形勢不對就關了,現在覺得挺傻的,但在當時那個時間點如果有投資人跟你這麽講你肯定也會去做。還有很多各種各樣的誘惑,其實對你來說都不是核心競爭力,你很輕松地進去了,進去以後摔一個大跟頭。

最後我們內部總結了一句話:生了孩子是要養的。「養」的意思就是持續地投入關註。別人家小孩有玩具我為什麽沒有玩具,這里玩具指人力財力,如果你不給他,就會影響他成長,如果你還有好幾個這樣的孩子那你的負擔將會很大。

第二個錯誤是公司快速擴張帶來的企業文化、管理的壓力;那時我們的銷售人員從幾百人一下子漲到900人,最高的時候到了2500人。最瘋狂的時候一個月大概招了500人,500人的增長!但我們高管中沒人帶過超200人的隊伍,可以想象那時的壓力有多大。

說一個笑話,我當時進公司的時候被我們門衛攔住了,他說你是誰?我不知道我怎麽回答,他說你是哪個部門的?我又不知道怎麽回答。這是一個真實的故事。

我想這是每個創業者都要經歷的一個痛,就是公司高速增長以後團隊管理、文化等很多方面跟不上。現在很多人說楊浩湧你做地推你管過幾千人幾萬人這是你的強項,這個強項其實在2009年、2010年是我最大的弱項,都是這幾年慢慢成長過來的。 

所以沒有一個創業者天生就是全才,一方面特別強另一方面肯定是弱的,成長學習是最重要的。逃離自己的舒適區,千萬不要說我這個不懂找一個人幫我管理,這樣一定是會出問題的

說自己是產品型的人,可能就不太願意在外面社交,很多創業者說自己擅長營銷地推就拼命跟銷售的人泡在一起,這都是找理由。不要給自己的缺點找借口,努力修正自己的缺點,這個道理大家都懂,但是很少有創業者主動說要走出舒適區,我們也是被逼的,要不然有一天你的短板會回來狠狠給你一拳,給完一拳還會給你第二拳,因為你沒有克服它,那它就會不斷地敲打你

3、帶團隊

很多創業公司的CEO都沒有管理大團隊經驗,不知如何提高領導力,其實領導力就是兩件事:一個是管人,一個是管事。管理任何公司,管人是非常重要的,就是你對團隊中每個人的關註,都是非常非常重要的。

再繼續拆分,早期創業創始人應關註三件事情,第一是戰略,第二是人,第三是事。不同的人在這三個事情上花的時間是不一樣的。

絕大部分的創業者在事上花的時間最多,永遠在救火,永遠在解決問題。產品有Bug,系統不夠穩定,營銷不夠牛,作為CEO都自己上,跟團隊開會討論的全是問題。我的建議是CEO要多花時間在人和戰略上面,要占50%的精力,而不是主要陷入事情本身,這是我自己第二次創業的經驗

首先,在人上面。一個是找人,找到合適的人。很多人在找人上不太願意花功夫,通過獵頭找幾個人,三四個候選人里面選一個,但最後發現在創業公司里面,組織結構非常扁平化,人非常少,能不能勝任工作取決於CEO在找這人上面花多少功夫。

如果用一兩周時間把這個人找來,後面要花幾個月去改造,不斷地跟在他後面看做的怎麽樣,不斷提改進意見。這個人其實是不合適的。與其花時間在後面對人的管理上,應該在前期找人上多下功夫,一個好的人是值得花非常多的時間。你看重的人,在他身上花精力是非常值得的,他會被打動,他會感知到你確實非常在乎他,士為知已者死,好的人才覺得跟你是有共鳴的,他願意加入你這個團隊。

CEO長期要有一個候補隊員庫,要找營銷的人,產品的人,是要長期積累足夠的人才庫,這些人在某個早期發展階段,是不願意加入你們公司的,但是要保持溝通,跟他說很希望你來,任何問題很多時候找他聊聊喝喝茶,跟他去溝通一下,聽聽他提建議,沒準就加入了(公司)

千萬別說找人就僅僅通過HR發幾個簡歷候選人,當中挑一個,尤其是總監級別以上的人,這個人負責公司這個部門或者是這個事本身。這個人弱,他招聘的人就會超級弱,找的人超級弱早期會陷入什麽?對於公司發展來說很不利。

對人的管理,很多產品技術出身的人,會認為對人的管理是就是跟他去做事,一起開會的時候過一下上周做了什麽事,碰到什麽問題大家一起解決。認為這個是管理,其實不是這樣。每個人都有成長的需求,每個人從他的角度看公司都是不一樣。CEO要去跟團隊溝通的時候,一定要務虛和交心

換位思考,他希望老板來跟他聊的就是事嗎?你跟他如果只聊事,他會緊張,跟他說的他會不會記住,跟他說碰到的問題他會覺得自己做的不行,是不是要粉飾一下工作狀態。這些都是他心里會想的事。

所以在對人的管理上交心非常重要。交心包括你對這個人充分的了解,他是個什麽樣的人,他的家庭是什麽情況,這些都會影響他碰到問題會有什麽樣的反應。

還有個重點是每個人都需要成長,所以管理千萬不能變成咱倆是兄弟,我拉你一起過來創業,我們倆在一起就談事,談事談久了,他的角度和想法跟你不一樣,就容易出問題。

所以,正式交談很重要,不管你與這個人關系有多親,如果你是CEO把人招過來,三個月的時間跟他一起坐下來,不談工作,我談你管理的技能,和你觀察碰到的問題,然後我們倆一起去討論怎麽成長進步,這是非常有必要的事,而且他會知道你在培養他,他會知道你在意他

不然就是你覺得他不行,每次跟他急,碰到個事就跟他急。你就跟他說這個事你搞得不好,看見他不高興,一開會你就發火。他會覺得我有什麽事你就說,你是不是看不慣我,我走。如果你們離得遠,最後就會滋生這種想法。交心是指出他的問題,表揚他的優點,鼓勵他要堅持持續去做的事情。正確的技巧很多人都知道,當眾表揚,私下批評,千萬別在公眾場合去批評他。

4、做事

做事要用多少時間?

我自己的親歷感受,90%的創業者每天的時間花在做事上。你們會發現隨著公司的發展,公司的CEO,比如馬雲到後來的時間基本上全部在戰略上。解決事就只能不停解決,如果CEO每次都解決一樣的事,其實就是是找的人出了問題。人的問題解決了,公司這事還不行,那一定是公司戰略出了問題

就像你選擇創業方向,創業耗了五年時間,最後發現方向錯了。既然這樣,為什麽不先在戰略框架上多下點功夫呢?

所以優秀的CEO需要在戰略上面花非常多的時間。CEO要想今年公司的戰略,以什麽樣的策略去做,財務規劃又是什麽,這些都要花很多時間。

CEO千萬別說最近好忙,我最近修bug,最近打一場營銷戰,我所有的時間全部花在這,你別跟我討論戰略,這個事不著急,我們先把這個仗打完了,不然飯都沒得吃了,這都是有問題的。

其實每個創業者應非常仔細的想想自己的時間應該花在哪里,在戰略方面花費多長時間。如果CEO發現70%的時間花在做事情上,那只能說明你的團隊還不夠強

5、戰略

戰略制定和全年規劃是超級超級重要的事情

每個CEO都是這樣,有的在打磨產品,有的在找方向,有的還在找商業模式,這個時候你的錢你的事情超級重要,但你再波動,這一年到年底大概做成什麽樣,CEO心里都要有數。

所以全年規劃是非常重要的,不是你自己腦子的想法,一定拉著你的團隊出去花一天兩天的時間去討論,把問題丟出來,過一個月拉著大家再去討論這個事情,我們全年怎麽做,我們做什麽事情,把任務分解下去,誰做哪一塊。這是建團隊很重要的過程。

而且全年規劃一定不是CEO個人的事情,一定是你帶著團隊一塊做的事情,這個時候是統一所有人的思想,讓大家朝一個目標努力

我們目標是什麽,優點是什麽,缺點是什麽,在人上怎麽補齊,然後把資金情況跟大家分享,我們的錢應該怎麽花,大家怎麽看這個事情,每個人從公司角度出發,這種參與感給團隊帶來的凝聚力和長久的激情非常有效,而且CEO在這種團隊溝通中會吸引很多人,還有不要自己一個人發言,要讓大家都把想法思路都表達出來。

全年規劃定下來後,千萬不要隨意做大改動,可以每個月調優,所以需要有一個長期的,還有一個短期的規劃

6、焦慮與激情

很多CEO說焦慮,那麽怎麽排除焦慮,又怎麽保持激情。

保持激情有一個有效的辦法,要想團隊長期有激情,要跟大家溝通且分享。打勝仗是保持激情最好的方法,有全年的規劃,設定階段性目標,並最終把這些都達成

如果也不跟團隊說今年目標是什麽,到底做什麽事情,或者做一個輕松的目標,你以為是對大家好,能讓大家放松一點。或者說今年挺好,賬面上很有錢,今年定的目標也沒什麽可擔心,我們達成了也很高興。然後說大家發水果發零食,沒事出去打打球,跑跑步,團團建。你覺得這個團隊大家很融洽,其實這個團隊是個小白兔團隊,這個團隊是經不住打仗的。

一打仗你就發現超級多問題,產品跟不上,測試跟不上,銷售跟不上,市場跟不上,各種問題,就跟一個部隊一樣,你天天喊口號練練兵,吃吃飯,唱唱歌,這個團隊能打仗?所以在任何一個階段,你的團隊一定要帶著他們去打仗,你用階段性的目標不斷去挑起大家的鬥誌,大家只有在打仗的過程中,或者說在接近的生死中去磨練自己的團隊,才是過硬的軍隊,否則這個團隊將來碰到激烈競爭的時候根本沒法打仗

管理團隊的時候,為什麽需要定一個挑戰性的目標,為什麽把目標定的高一些?定的高不是說CEO有私心,今年三千萬或者五千萬看上去貌似沒有本質區別,估值也差的不多。但是定五千萬是超級重要的,重要在哪里?你要這個團隊去練兵,去打仗,而且不斷的去打仗時你的團隊是有成長和保持激情的。

軟塌塌的團隊,一出事公司不行了,肯定就散了。對公司員工和對團隊最好的激勵是幫助他們成長,帶著他們去打仗,意識到自己的問題,管理的問題,技術能力的問題,人才缺乏的問題,所有這些問題都會在一場戰役中去爆發出來,解決了問題,這個團隊會越來越強

大家就會覺得在這個公司里面有成長,可以在這里面跟著公司一起去成長。有一天公司變大了,他才能去承擔更大的責任,否則安逸的氛圍,讓他去負責一個業務的時候,他還是軟塌塌的,因為你就是這樣的。

減輕焦慮的方法就是想清楚長遠的事,帶著你的團隊一起打勝仗,分享你的思考,就某一個問題做非常長的討論,去剖析我們這幫人到這個公司是為了什麽目的,我們自己覺得我們的缺點是什麽,我們在公司發展中哪一塊需要加強,自己扒扒皮,相互說一些問題,去做反思。所以降低焦慮就是分享出去,把長期規劃好,這些花的時間越多,你的焦慮感越輕

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楊浩湧 創業
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楊浩 浩湧 一個 CEO 如果 70% 時間 還在 做事 只能 說明 團隊 不夠
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瓜子二手車楊浩湧:如果你不願改變,這個東西早晚會回來狠狠地抽你

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0228/161557.shtml

瓜子二手車楊浩湧:如果你不願改變,這個東西早晚會回來狠狠地抽你
經緯創投 經緯創投

瓜子二手車楊浩湧:如果你不願改變,這個東西早晚會回來狠狠地抽你

做時間的朋友,讓時間幫你做判斷,讓時間讓你成為一個贏家。

本文由經緯創投 (微信ID:  matrixpartnerschina)授權i黑馬發布。

今天的文章來自經緯的一次內部創享匯,主講人是瓜子二手車的 CEO 楊浩湧。他從競爭、資本、調整和團隊四個角度出發講述了兩次創業背後的實戰經驗。這其中包括如何有效地推進線下品牌營銷、如何從用戶角度出發做好產品、如何在勢均力敵的情況下獲得更多的市場占有率、如何招到牛人並管理團隊等。

他也非常坦誠地分享了兩次創業之間的差異與得失,這里既有成功的案例也有慘痛的教訓,但無論從哪條路出發,無疑都為我們帶來了全新的思路與啟發。

作為創業公司的創始人,你需要走出舒適區去不斷提升自我、把握每個關鍵的時間節點、和誌同道合之人創造企業文化......這條路需要創始人和團隊一起不斷探索和深挖,因為所有一流的創業者都是成長出來的。

最後有句話,出自浩湧,我們也想分享給大家——做時間的朋友,不要在當下去判斷這個事到底好還是不好。讓時間幫你做判斷,讓時間讓你成為一個贏家。以下,Enjoy:

1

今天這些思考更多是實實在在發生的故事,我講四點:第一,競爭;第二,資本;第三,創始人本人需要做的調整;第四,團隊。

2

未來的廣闊市場占到 90%,創業者現在和你們的競爭對手拿到的市場份額應該不到 10%。這是什麽意思呢?——在現在階段拿到的領先優勢其實是沒有用的,未來在這個市場誰隨後能勝出,在這 90% 里面你能拿到 50%、60%、70%?

2011 年時,是整個市場的轉折點,2011 年我們跟 58 同城都拿 6000 萬美金融資。在那時 6000 萬美金(是)非常大(的融資金額),現在很多家(創業公司)能拿到這樣的錢。

拿到 6000 萬美金後我們開始打廣告,很多人記得“姚晨騎小毛驢”的廣告,非常經典。我們(當時)打了 3000 多萬的廣告,我們可能也是互聯網里面少有的在線下打廣告的,後來這個經驗被很多家公司學習了。

最近瓜子也打了很多廣告,在目前這個市場上“ App 紅利也沒有、互聯網紅利也沒有、移動紅利也沒有”的時候,通過線下的品牌營銷其實是一種非常好的方法。在座的各位如果公司收入到了千萬級別,之前也是靠口碑去推廣有獲得一定的流量、有一定的用戶、收入到了千萬,我覺得帳上還有大幾千萬美金是適合(這種方法的)的。

在(當年)6 月份我們打那個廣告的時候,58 就跟進了。這個跟進他們是非常簡單的,因為我們是 2 月份先打的——分類信息每年的旺季在春節,打完以後我們的流量從 100 萬跑到 400 萬。我們可能是少有的打品牌廣告,能把品牌流量能打出來的效果。漲到 400 萬以後 58 當時急了,他們開了董事會。

我跟姚勁波後來有複盤,所有這些事要不是我說的,要不是他和我說的:這個事他們當時很緊張,我 2005 年開始創業,我其實是典型的技術出身的產品經理。我一直認為自己的產品做得很好,趕集的用戶體驗是高於 58 的。我們也一直認為只要用戶體驗做得好一定能夠打敗對手。

雙方開始廣告戰的時候,我做的是產品經理,姚勁波是一個銷售,姚勁波的銷售其實做的是很好的。當時對我來說作為一個產品經理,公司管 100 多號人已經相當有挑戰了,雙方發現分類信息是需要線下掃街。

我們開始在北京、上海、廣州、深圳招人,我們的增加也非常快。但我沒管過團隊,任何一個技術去管幾十個人、上百號人,當你喊不出這些人名字的時候,這都會變成非常大的挑戰。

姚勁波他是銷售出身,他對於團隊的管理明顯強於我——兩個創始人一個是產品技術出身,一個是銷售出身;當時兩個人現金流不斷補血時他就占了上風。

到 2011 年底我發現我們帳上沒錢了,當時很多投資人在看,說:你的公司是在空轉,你的收入剛剛養活你的人,2000 萬廣告打出去,廣告費不打就什麽都沒有了,只有 6 個月就沒錢了

當時團購已經開始興起了,大家都覺得分類信息跟團購是非常近的一個領域。然後投資人說,浩湧你做團購我就繼續給你投錢,你不做不給你投,所以我們也做了團購。

做了大概 6 個月,58 也做了,所以在資本市場好時會有很多誘惑,我們當時也沒抗住,犯了一個錯誤。

打起仗時眼睛紅了,到 2012 年開始剎車,到資本市場時融資(市場情況)已經不行了。我發現一個特點:開董事會的話,業績好呢一個小時就開完了;業績不好呢早上 9 點鐘開到中午 12 點,投資人說我們叫個盒飯吧,我們繼續討論這塊為什麽花這麽多錢,那塊為什麽花那麽多錢?

2011 到 2012 年大概每年有 3、4 個 VP 離職,不斷有人走有人進來。我們從 2500 人砍到差不多 900 人,撤了上海分公司;VP 不停地換,裁了無數人;2500 到 900 人這個公司基本被裁沒了。然後收縮,一個月從 2000 萬虧損到 1500(萬),到 1000(萬)到 800(萬)我們才活下來。

去融資時整個市場拿不到錢是非常慘的。那年春節我們沒錢打廣告了,58 的市場流量是我的 2 倍,銷售額是我的 3 倍。我把我們這個團隊拉到北京郊區找個酒店住下來,在黑板上寫做一個 SWOT 分析,所有優點在 58 這邊,所有缺點在我們這邊。

唯一還有一個機會,當時 58 要上市了,我們——寫對手不重視我們,就這一個(優勢)

3

我再說勢能,競爭里面每個競爭對手要掌握勢能。勢能像在海浪里劃船,有勢能的公司有海浪推著你走,沒有勢能的公司在平靜的海上。

如果你能主動掌握到勢能,就會出現什麽情況?創業公司其實不怕打仗,所有人都說跟他拼了死掐,掐到最後的結果基本上是“殺敵一千自損八百”,戰爭是這樣的。

如果雙方勢均力敵,要怎麽贏得這個市場,我們可以打巷戰但不要打巷戰。不打巷戰的意思是獲得這個勢能。勢能是什麽?我舉個例子:如果有浪推著你走,你在船上,不要跟對手拼誰胳膊粗,要做到對手劃兩下你劃一下,一樣比他快。

58 流量是我們 2 倍時,當時我們非常痛苦。我們在市場上做調研,我們產品用戶體驗好,為什麽不用趕集用 58 呢?

用戶給了我們兩個答案:第一個答案是我用慣了不願意切換,這個場景在今天非常明顯。

問:為什麽用攜程不用藝龍?答:用習慣了。問:是藝龍的價格比攜程貴嗎?答:不是的。

這就是勢能。

還有一個呢?用戶給我們第二個反饋。第二個反饋,讓我們更無語——因為身邊的人都在用,所以我就用了。

4

對手是個大雪球你是個小雪球,當你們從同一個山坡往下滾時,他沾的雪比你多,所以你們的差距就會越來越大。這就是我說的勢能,我們倆站在同一個高度一樣去發力,我跑的比你快,沾的雪比你多,差距就會越來越大。

所以我們當時痛苦的是,從廣告效率營銷效率來說沒一個比 58 強的。大家花同樣的錢,拿到對手一半的效果,這就是對手拿到勢能的結果。

後來我們 2012 年開始追,一直追到 2014 年、2015 年沒有追上。最後我們找了差異化競爭,因為在分類信息里我們有 4 個分類,有房產、招聘、二手車、二手物品。藍領招聘是效果最好的,所以我們專註四年之內只打藍領招聘,把藍領招聘超過了 58,然後整體流量也跟他非常接近,我們藍領招聘銷售額占到了 60%——這是差異化競爭的道路。

其實現在很多公司只有一塊業務,沒有這麽好的運氣,在一個跑道里面還能找到差異化的競爭定位,還能去趕超,我們是運氣非常好的。

最關鍵的不單單是差異化定位,58 在 2012 年時選擇了上市,相當於對手暴露在你面前,隨時可以看到(他)下一步要出什麽招,這是給我們最大最大的好處。

我們當時的 SWOT 分析是對的,對手不重視我們,給了我們機會。他選擇上市,所以我們持續 2、3 年的大幅度廣告投入去做這個事情。每次開董事會時我都和董事說大家要做好思想準備,今年投 2 億廣告費只有 1 億效果;對手投 1 億廣告費可能有 1.5 億效果。

作為創業者這是非常幸運的機會,在任何公司如果雙方競爭時,有沒有關註到勢能?勢能是無所不在的。

勢能是在用戶、媒體行業提到行業時,是把對手放在前面還是把你放在前面?如果對手放在前面文章是自傳播的,高端媒體開始傳播大眾媒體開始傳播,當大眾媒體開始傳播時,對手在你前面,用戶搜文章查,用戶會跑到對手網站上。勢能體現在你的 AppStore,不用刷榜,他排在你後面。

一旦掌握勢能,對手即使融跟你同樣的錢,他錢比你少時,你用 1 倍的錢他永遠追不上你,這是我說的勢能。我們當時吃了,很大在勢能上的虧。

反過來第二個故事,張穎一直說浩湧講一講:第一次創業和第二次創業有什麽不一樣?第二次創業我總感覺,每次做事時總是有一些過往的記憶,跟翻篇一樣不停在翻,想上次怎麽回事、這次怎麽回事?這是真心的體驗。

當時我們跟 58 剛剛選擇差異化,雙方都從信息往服務走。所以我們選了二手車,他們選了生活服務到家的業務。

我說趕集好車事先投 1 個億,董事會同意了。我們 8 月份開始,當時才覆蓋十幾個城市。我說給團隊一個月的時間急行軍,我們要覆蓋四十幾個城市,因為我們要打廣告了。

廣告是高空轟炸,因為有電視有視頻,覆蓋不到的城市就浪費了。所以我們在飛速地招人,一個月時間 200 人漲到 800 人。最開始是十幾萬流量,打完廣告漲到一百多萬,打完以後當時流量已經是對手的 2 倍多了。

這個時候用戶在想什麽?剛才說用戶為什麽用58?第一,用慣了;第二,人人都在用。(這個時候)瓜子要出去融資,投資人看兩家公司一家已經覆蓋四十多個城市,另一家是二十多個城市;一家交易量是另外一家 2 倍多。你覺得誰會拿到更多的錢?當然是瓜子。所以我們在那輪拿了 2 億美金,這仗就好打了。

我今天重點說的是勢能這件事情,在競爭的過程中,在創業的過程中不能低頭只看自己做的事情,把頭擡起來看競爭對手,給自己準備充足的子彈。讓你的用戶先知道你,讓你的用戶用你用習慣,讓身邊的人都在用,這個非常非常重要。

5

(以前大家說趕集)一定說浩湧是研發技術出身,是非常好的產品經理;(現在說)瓜子地推團隊在業內能排前三,瓜子這個團隊營銷能力非常強。

任何創始人都是一樣的,我覺得每個人都是在自己所在領域做得非常好,要麽非常懂這個領域,要麽是營銷出身,要麽技術出身,一定是某方面特別強。

但是決定一個公司最後能成或生死的不是長板,長板非常重要,短板一樣重要。

每個創始人都是這樣。很多人說“我是產品經理,我不懂銷售。”我也在做天使投資,每一個創始人都會說我不懂銷售,投資人能不能幫我找一個牛人;或者我不懂研發,幫我找特別牛的產品經理;我不懂市場營銷,有沒有牛的市場營銷的人推薦給我?

但是,你會發現你犯的所有錯誤,最有可能出現的就是你不懂的里邊。

當時趕集跟 58 競爭時,我是好的產品經理,產品研發不用擔心,(大家)天天坐一塊討論,用戶體驗很好,打開比對手快好幾倍。

對手不就是營銷好嗎?幫我找個厲害的人,於是我們開始找人。前後大概找了四任銷售 VP,第一任、第二任、第三任都失敗了。後來所有人找不到,(我就說)我們自己來吧,創業小夥伴不懂銷售自己學。我們開始學銷售應該怎麽做?

銷售的管理不僅僅給他們下 KPI 讓他們使勁做,管銷售需要有文化、需要有 KPI、團隊激勵、HR 要跟上,整個團隊才能帶得起來。我們慢慢學時,發現這里有很多東西,於是我們開始成長。

剛才說銷售的本質是對團隊的激勵、人性的把握、組織文化、管理培訓所有這些東西。(當你)根本不懂銷售本質時,你的眼睛是瞎的, 一個(牛)人就在你眼前溜走了。

創始人不能說這個領域我不懂,我就不管了,那十有八九找來的人是不適合的,不適合的概率非常高。這是我想說的,每個創始人不管什麽背景出身,產品也罷、研發也罷,不懂市場不懂銷售;自己去學,不一定自己去做,但自己一定要懂。因為你不懂,牛的人不會認你,你也聽不懂他說什麽,招人就是碰運氣。

最大感受是什麽?如果你不願意改變自己,這個東西早晚會回來狠狠地抽你;這次不抽你,未來的一年也會抽你。

每個創業者剛剛出來絕大部分不是一流的創業者,一流創業者是成長出來的。

我創業十年了,我算了一下我經歷了三個低谷,最近現在這個是第三個,高潮已經有三個了。所以低谷對我來說早就習慣了,融資是什麽樣的?我舉個例子,也是血的教訓。

我們在 2011 年、2012 年跟 58 打仗時,6000 萬美金。當時股東有幾家,其中有一家是谷歌。我們花 1000 多萬美金把谷歌的股份買回來,如果有什麽事可以回頭重新修改,我一定不會再買了。

我們當時完全低估了市場競爭的殘酷性,在市場極度競爭雙方在燒錢時,千萬不要幹這種傻事。

今年年初瓜子融 2 億美金時為什麽拿經緯的錢,我算了一下,跟經緯說過瓜子 2 億美金應該夠。但是在這個寒冬我要保險。

如果說我有什麽心得體會,經緯投我們是非常好的心得,你們進來我就要,這是第二次創業。

如果有什麽改變?剛才勢能(那塊)說到了,我有什麽改變,我做了那樣的工作,這次我有什麽改變;做了同樣的工作,我要這筆錢;對融資來說,敬畏資本。

在狂熱的時候一定要看自己的帳,把帳算清楚,多拿錢。其實我有八個字自己總結的經驗:“將軍趕路,莫追小兔”。

6

團隊是比較簡單的,第一是招人,第二是培養人,第三是團隊文化。這三件事都非常重要。相信很多人培養人也在做文化,我重點說說說招人的事情。

每個公司招人都非常難,沒有不難的,瓜子到今天每天我最頭疼的就是招人。這些優秀的人在哪兒?除了 VP、總監,每個人都要面試,我對團隊要求總監級別一定要我們能找到最好的。

花很多精力找人時,相信大家都是一樣的,不是說“浩湧現在可以刷臉了,可以招很多人,很多人願意加入你們”。不是這樣的,在不同階段想找的人不一樣。

找人都是很難的,相信很多企業融資後說我們用獵頭,每天看獵頭的簡歷。真正好的人跟好的項目一樣,他一出來在內部就被消化掉,(招聘)這些人一定是花很多精力的。

招人沒有訣竅,你投入多少時間就會有多少結果。好的人需要天時地利人和,他也許一開始沒來,但在這期間要不斷找他聊給他信心。

所以我們說招人是每個創始人除了投資定戰略以外最最重要的事情。招人要花很多時間,不管是產品還是銷售,要花很多時間跟他聊,其實你跟他聊會有收獲。

走出自己的舒適區,不懂的領域更要見大拿,看他們怎麽做的,聊得多了會多一些判斷,找人也會多一些理解。在找人這件事情上沒有訣竅,招不來人是花的時間少。把不好的人招進來,用了 6 個月,然後天天說這人不行,為什麽不招人(的時候)花點功夫呢?

A 類人才,厲害的人甚至能帶團隊過來,而且他做事非常拼,人很正文化很強,而且能帶動整個公司。你看重這樣潛質的人,你是一定不遺余力一定要把他弄過來的。

任何優秀的人不是招之即來揮之即去的,你才會發現東方不亮西方亮,今天這個人不行明天那個人過來。任何人你感動他他會給你推薦人的,所以不遺余力找人是非常重要的。

培養人也同樣重要。我其實上次創業有非常大的缺點,我相信很多研發產品都是一樣的,不太願意當面說人壞話,老是很客氣,最後出現什麽問題覺得他不行讓他走。他很驚訝,說你怎麽不早說。很多研發都會有這個問題。

任何一個人,他在公司跟著老板一起走,他希望財務有回報,希望做的這件事有意義,希望自己個人有成長。這三件事是每一個員工,包括我做事情時三個最大的動力。在缺少任何一個時,人都會有問題。尤其是當你的現金激勵少,股權又看不清時,後面兩件事更重要,

這件事做得有意義是創始人的情懷,誰也改變不了你;這個人覺得有成長是你給他的。所以發現問題要溝通,要定期跟他聊,告訴他缺陷,幫助他成長,這件事是非常重要的。

隨著公司的發展,早期很多人是從外面進來的,越到後來老員工會跟不上,其實老員工跟不上是非常可惜的事情。他們對公司這麽忠誠、這麽努力,可你發現他在這個崗位已經不合適了。其實是很心痛的,他不合適很多程度跟你相關,因為你沒有給他機會帶著他去成長。你除了討論業務沒有討論別的,除了討論業績事情有沒有幹完,幹得好幹得壞,有沒有關註過他的成長?他在管理上需要成長嗎?在團隊建設上需要成長嗎在做文化建設上要成長嗎?

所有這些東西,只要跟他聊,大部分人只要願意努力一定能勝任的。培養人,給他們機會,對公司來說發展是非常重要的。

從(公司有)幾十人(員工)開始,一定要把自己情懷大聲說出來,在每一個場合,公司為什麽做這件事情?創始人為什麽做這件事情?我們所有人在這個公司,我們希望這個公司變成什麽樣,不但自己講,自己的 VP、總監,要找一批也相信這件事的人跟你一起。這點特別特別重要,你的聯合創始人、團隊 VP,如果在別的場合講的不是跟你同樣的話是一個巨大的災難。

你的團隊一定是跟你分享共同的情懷,一起做這件事情。這個公司高管非常努力,有任何困難是一起努力闖過去的。

7

還有是怎麽做文化?打仗。這是我的經驗,打仗是做文化最好的方法。每年 KPI 除了給投資人做的那版,我們有三版 KPI ——我們內部叫“Dream版(挑戰目標)”,這個是特別高的;還有一個“中間版”,(這版是)我們認為如果團隊沒有出現重大失誤應該是能完成的;“投資人版”,(比中間版)還要低一點,扔給他們。

我覺得這是投資人維護關系是很重要的,我們跟投資人關系非常好——除了最慘那一年,我們給的預測從來沒有錯過;每次都是超(額完成)的,相互信任就是這麽建立起來的。

打仗為什麽這麽重要?任何團隊一打仗相當於部隊在做急行軍一樣,所有問題都會暴露出來。如果你說一個任務,本來 6 個月要完成的,通過打仗可能壓縮到 3 個月。你看看團隊會有什麽反應?如果你的員工在公司沒有更好的心情會走吧,抗不住會抱怨;如果技術不行會出現 Bug,會手忙腳亂;如果你的公司的團隊接受不了高壓的壓力,他是個小白兔,小白兔是不行的。

一個公司很容易養小白兔,(尤其是)在公司非常順發展的時候。第二次創業經常腦子放電影回想之前的事情,想 2011 年、2012 年當時趕集第一年年會非常嗨,所有人看見浩湧跟看見神一樣,很厲害帶領我們融了這麽多錢往前沖——這是非常幸福的一件事情。

但真正打仗來臨時,這時的員工他們是小白兔,他們覺得留在這個公司有光環,融了很多錢,我們將來可以上市,他在算手上股票可以值多少錢——這個團隊是打不贏的,對手來時會被弄得很慘。真正的團隊,壓到一年只有三天休息時,看他什麽樣的表現,厲害的人在這個團隊一定會成長得非常快。只要一打仗好的人會留下來,不好的人會離開。

當然打仗是非常細致的,打仗需要後面人力資源的支持,跟大家分享怎麽建團隊、怎麽做規劃、HR 的知識,包括相關活動激勵等都要跟上、如何定目標、如何讓大家有儀式感,這些東西都可以去做。

每個人到了年底明年定目標時,一定要定挑戰式目標,目標出來後帶著大家一起討論,帶著大家一起分享,不但是公司業務目標,(還有)財務指標,瓜子明年財務預期跟所有 VP 分享,每個季度開會都把財務拉開給他看:市場花了多少錢?營銷是多少?我們什麽時候盈利?每個月虧多少錢?我們都給他看。

再去打仗所有人能夠團結在一起。當你和他們一塊定目標、一塊激勵時。大家為了達到這個目標時,有的人會說我缺人;有的說我團隊偏弱,而且會給 HR 提要求說能不能招人快一點、財務審批能不能不要那麽慢,大家開會效率能不能高一些?

為什麽有些事只有 VP 才能推得動呢?如果你是 VP,很多事情只有 VP 推得動這個公司是有問題的;VP 也是這樣,如果一個部門的事情,部門和部門溝通只有 VP 才能推動,這個部門是有問題的。一打仗所有問題會暴露出來。

因為 HR、行政財務是有抱怨的,原來之前在公司不是發發工資,做做財務預算就完事了嗎? 在戰爭中各個環節中每個人都是非常重要的一環,是相互配合的,才能形成一個非常完整的整體。對 HR、財務來說,他覺得打仗打贏了跟我相關,是有榮譽感的,這是所有人擰在一起後最好的結果。

張穎對話楊浩湧

Q&A

楊浩湧:張穎怎麽做能把投資做好,能把時間安排好?

張穎:簡單地說把生活和工作每一個細節都想得比較清楚——不妥協,去執行你覺得對的事情。   第一,從時間的管理來說,我幾乎沒有任何的社交,我也不跟同行打交道,也沒有飯局,幾乎也沒有朋友。

講到團隊,2008 年建立經緯到今天將近快 9 年了。我跟浩湧(自我修養進程類似),也是一樣一步一步學過來的。很長一段時間我都說我不太會管理,大概兩三年之前不再說這樣的話了,我自己也在成長。

很長一段時間,經緯的狀態要比今天更差,但是我們在爬坡的一個階段,我都沒有感覺到這樣的壓力。但是今天有這幾年的快速成長,這個節點我反而極其的焦慮,當然壓力很大。

我想問問浩湧你是怎麽承受壓力的,怎麽承受煎熬?而且這是一波又一波的。創業者承受的壓力是我們的很多倍,我想聽聽你是怎麽去處理,你是怎麽面對?

楊浩湧:第二次的確好一些,因為經歷過很多事情。我創業十年,一般一個公司真的做了十年,基本該經歷都經歷過,三次谷底三次高峰都經歷過。

當時我們四月份拿到錢,六月份就沒錢了;員工不斷離開也經歷過,所有事情都經歷過……也很膨脹過,燒很多錢做很多業務,做團購、做社區、做短租,做了很多業務發現不行。最慘的時候夜里總是醒睡不著覺,我跟我同事說,我說是不是有點輕度憂郁,我才知道那時狀態非常差。

我還是覺得有幾個事讓你一直堅持:第一,這個事有意思。不知道你是不是這個感覺,無論什麽時候睡一覺起來,過著過著慢慢開始享受這個過程。你覺得它對你性格上各種是個磨煉,同時覺得自己飛速成長,那時成長非常快,不學沒辦法,不學得死。

第二,在痛苦過程中,在成長開始享受這個過程。瓜子出來融資,10 月出來融資融得不太順,所有投資人說“這個項目挺好的,但沒創始人,不敢投”,就這麽一個狀態。最後我就說,那好吧我來吧,很自然就轉過來了。

張穎:他自己放了 1 億美金,他不是傻子,他有這樣的決心,在 1 億美金之後他還有好多個億美金,這個公司是他的。這就把很多事情簡單化了。

我一向以來非常自信,而且越來越自信的是對人的判斷對人性的理解,能跟人打交道快速抓住幾個點;把幾個點想清楚;又有合夥人跟專業團隊的配合…所以有些決策看上去草率,我覺得還是很有競爭力的。

現場開放提問

Q&A 

Q:二手車買賣雙方有天生的矛盾,在中國是否存在雙方都認的體系? 

楊浩湧:你這個問題特別像投資人問的問題,希望回答完給我們投點錢,如果我回答得好的話打個賞。

這個模式是這樣的,它是公開的交易市場,跟菜市場白菜賣多少錢一樣。如果賣家足夠多,價格一定是 going 的。用戶在平臺上看比如有 10 輛寶馬車,這個賣 8 萬、那個賣 9 萬;這個 3 年、這個 2 年、那個 1 年,價格自然會出現。

菜市場第一天第二天,同樣菜品價格不會有太大變化,除非天氣有變化,公開市場自然會有定價。你剛才說的第三方 KBB 這種公司的定價,我們也在做。我們價格曲線做得非常準了,現在已經能預測在平臺上賣多少錢,多長時間賣掉的概率,我們能做產品的曲線。

這些都是你將來做金融做保險很重要的數據,這些事情可能國外有中國沒有做平臺就得想辦法。

Q:你覺得現在是資本的低谷嗎?

楊浩湧:還好,前兩次真有一點。一個是 2009 年金融危機時所有人不投了,現在好項目還是會追的,還是會去搶;一個是 2012 年、2013 年,大家又開始很謹慎。低谷、高谷每兩年一次。

張穎:我非常同意每兩年一次的觀點,現在不是資本的低谷,中後期的投資人變得更加理性,不再希望公司大幅補貼增長自己的數據。在這點瓜子沒有過多的補貼,兩家是相對理性在打仗。

中後期的美金投資人現在稍微保守一點點;但是中國的人民幣資金多的可怕,如果當你公司滿足人民幣投資關鍵的一些點,錢真是多的泛濫。

Q:描述一下學習銷售的過程?  

楊浩湧:答案就是花時間,沒有其他的。所有創業者都是挺聰明的,對事情的判斷對的錯的,你不懂因為不了解,而不是真的不懂。不了解從外面看好像挺簡單的,招一幫人打電話,在外面跑,但後來慢慢了解銷售需要激勵;需要團隊,需要主管,從好的項目到主管需要培訓;需要文化的激勵,需要 KPI,所有東西是一步一步進來的。

每個總監進來不行都會總結他為什麽不行,當時覺得特別牛(的人),後來發現知道他幹什麽沒用,這些人他對公司不認同把他像機器一樣管沒用。文化很重要,新人來了沒人管,其他公司怎麽走,老人帶新人,主管培訓課程,非常系統,還有考試等等這些東西。

就一點點建,沒有什麽學不會的,很多創始人很牛的,沒學過代碼的,自己寫行程序的我都聽說過。

張穎:還有招銷售合夥人要非常小心,有時請外面大神過來,很自然組他的銷售團隊拉很多人過來。如果這個人不靠譜,他離職會把下面的人連根拔起,花十個月把這個人招過來,花半年打造團隊,之後他走是滅頂之災。

不管浩湧還是經緯,這是一個打怪的過程。隨著一關一關這麽過,自己做一個創始人要變得更加全面要提升,哪些地方做得不好要刻意補;哪些地方做得好要發力,管理上也要提升。有些人通過直覺通過實戰經驗,像我這樣,很多人看很多書吸收營養,不管怎樣打怪是幾十層的。

這都是一個挑戰,它也是自然淘汰和自然選擇的過程,有些人極其努力最後就是沒有結果,沒有結果就會被淘汰被行業其他人引領。這是非常殘酷的過程,這是多麽兩極的事情,你每天在煎熬,但形容不出來的快樂在堅持做這件事情。

楊浩湧:做時間的朋友,不要在當下去判斷這個事到底好還是不好;讓時間幫你做判斷,讓時間讓你成為一個贏家。

瓜子二手車
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瓜子 二手車 二手 楊浩 浩湧 如果 你不 不願 改變 這個 東西 晚會 回來 狠狠 地抽 抽你
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