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     李宁公司选定的新标和新的广告口号在今年6月30日正式对外公布，从而拉开了品牌更新和重朔的序幕。新的品牌主张结束了李宁公司自2003年以来的一个内 部争论：是更专业，还是更时尚?这也反映了李宁赋予他所控股的这家公司的核心品牌内涵：运动员精神——即回归专业体育本身。

　　李宁的换标 是在去年销售超过阿迪达斯，重夺国内销售亚军前提下实施的，而在此之前，品牌战略的摇摆不定让李宁错失发展机会，其中国市场份额先后被耐克和阿迪达斯超 过。过去李宁的增长很大部分是耐克、阿迪放弃了500元以下鞋品档次空间，而现在耐克、阿迪们则计划推出300元鞋品，另外安踏、匹克等晋江系品牌不断拉 升，原来留给李宁的生存空间越来越少。李宁可谓前有猛虎挡道，后有群狼追赶。

　　李宁品牌核心消费者为30-40岁人群，主要核心区域市场 为二三线城市，在一线和特大型城市基本是耐克、阿迪的天下，而20-30岁消费者则耐克、阿迪有无可复加的影响力，在二三线市场中低端产品上安踏、匹克、 361等晋江品牌更具竞争力，要切入一线城市市场争夺年轻消费者，才能赢取未来，这是李宁换标的根本意义所在。

　　在另一个层面，李宁过去 的销售增长同国内品牌一样，更多的是依赖密集分销和渠道增长而来的，是依赖外延扩大而得。李宁共有店铺8000家，去年销售83亿，利润仅得9.45亿。 远远落后国内同行的销售利润比，导致李宁不得不着力去挖掘品牌内在价值，通过品牌价值提升，达到产品溢利销售，获得更高的利润率，这既是应对竞争对手，也 是而对股东要求的合理性选择。李宁只有通过品牌重塑，获得更高的品牌认同和价值，才能在国际品牌垄断控制的一线城市和特大城市中获得更多份额，并阻断晋江 军团价格和市场进逼和蚕食。

　　从管理角度看，李宁换标是由渠道增长向内在价值增长的转变。更重要的是，李宁面临的一个必然选择是走向国际 市场。对于国际市场的消费者来说所谓民族情愫往往演变为其前进和发展阻力。国际市场消费者决不会为山寨版耐克、阿迪去长期掏腰包的，更不可能为一个缺乏独 特个性、气质、身份认同和联想度的品牌产品溢价去埋单的。服装品牌产品对消费者感情化塑造和设计因素比单纯价格更有磁场力。过去李宁在国内赖以成功的因素 都会在国际市场中全部失效，尊重国际市场品牌内在规律和消费者需求因素才能让品牌在国际市场取得成功。李宁换标既是面对当前国内市场，也是为下一步进入国 际市场的未雨绸缪。

　　李宁换标将来意义大于当前现实，用当前或过去的眼光去评价其效果显然是缺乏发展眼光，正如其广告口号“Make，the，change”，只有改变才有希望!

 

李宁阿迪运动战

李宁点燃北京奥运圣火

     李宁CEO张志勇至今记得，2004年他在北京东四十条附近的酒店里，准备2008年奥运会赞助竞标书的情形。为了防止泄密，在临出发前30分钟，他才战战兢兢地写下竞标金额。随后，李宁本人亲自提着装有标书的箱子，步行走了十分钟来到奥组委所在的办公楼。

　　这是一次史无前例的冒险，当时李宁还未上市，营业额刚刚突破10亿元，利润则不足亿元。“我们押上了所有的身家性命。”张志勇回忆说。

　　要知道，在当时，对于业内各路群雄，北京奥运赞助权几乎等于号令天下的核武器，只要将其握在手中，成就霸业便指日可待。

　　竞标结果让李宁大失所望——阿迪达斯以13亿元的价格，击败李宁成为2008年北京奥运会赞助商。

　　手握“核武器”的阿迪达斯气势如虹，径直将炮火对准了龙头老大耐克。

　　2006年，阿迪达斯全球CEO赫伯特来到中国亲自督战，其高调宣称，阿迪达斯将乘赞助奥运之势，在2008年之前超越耐克，成为中国市场的领头羊。

　　当时的战局是，阿迪达斯拥有2500多家门店，主力部队集中于一二线城市，而李宁则有4000多家门店，优势兵力主要屯于二三线城市。双方布阵互有优势，却又犬牙交错，都将“疯狂开店”奉为增长王道。相应的，耐克在中国也拥有近2000家门店。

　　赫伯特立下军令状：要在2010年之前开到5000家专卖店，销售业绩达到10亿欧元!

　　可是，偷袭的枪声将赫伯特的美梦陡然打断。

　　迎面杀来的劲敌，赫伯特再熟悉不过了。擎起耐克“勾型”战旗的，正是耐克全球CEO马克，此人已经与阿迪达斯在6届奥运会上展开厮杀。

　　就在阿迪达斯把所有兵力都放在争取赞助权时，耐克暗度陈仓，绕开奥组委，与22支中国运动队签下协议，为他们提供比赛服装和运动鞋。

　　耐克的炮火正可谓击中了阿迪达斯的防守软肋。在这22支运动队中，若有运动员夺金，虽然他将穿着阿迪达斯的服装领奖，但其比赛时仍然身穿耐克的服装。而真正吸引观众眼球、被电视更多反复播放的，不是颁奖时的辉煌，而是比赛过程本身。

　　耐克更厉害之处在于，掌握了刘翔和姚明两大王牌资源，足以匹敌阿迪达斯那十万志愿者大军。十万志愿者至少一大半都是两大王牌的粉丝。

　　其实，阿迪达斯更注重团队，在品牌诉求中传达团队合作的精神，而耐克更厉害之处在于，掌握了刘翔和姚明两大王牌资源，足以匹敌阿迪达斯那十万志愿者大军。十万志愿者至少一大半都是两大王牌的粉丝。

　耐克以体育明星为矛，阿迪达斯则以团队精神为盾，双方杀得难解难分。正在此时，斜刺里杀出一支生猛的部队——李宁。

　　阿迪达斯的忧伤

　　阿迪达斯的总部在德国，德国有个著名音乐家叫肖邦。可是，再牛逼的肖邦，也弹不出阿迪达斯的忧伤。

　　真正让阿迪达斯忧伤的，正是李宁。

　　当初，阿迪达斯以13亿元的天价，让李宁失落地打道回府。13亿元的价格，是李宁2006年净利润的4倍，CEO张志勇说了一句话：“与阿迪达斯比花钱?那是不可能的事情。”

　　然而，李宁怎会错过这场影响深远的巅峰之战?

　　李宁对阿迪达斯的突袭，比耐克来得还要生猛，可分为三波。

　 　第一波突袭，李宁采取了跟耐克一样的战术——赞助运动队。但李宁更懂得精确打击，将中国射击队、跳水队、兵乓球队和体操队招致麾下，每支队伍都是中国体 育的梦之队，极具品牌号召力。此外，李宁还签下了最有希望击败耐克旗下美国男篮的阿根廷、西班牙男篮，增强在篮球项目上的火力。

　　第二波突袭，李宁聪明地实施了终端拦截——与中央电视台体育频道签订了两年协议。中国消费者都是通过央视体育频道来收看奥运会。在2007年～2008年播出的赛事节目中，主持人和记者出镜时必须身着李宁的服装。

　　李宁的计谋是：管你耐克、阿迪达斯怎么在赛场上火拼，我只管电视终端，消费者们看到最多的，还是我李宁的标志。

　　李宁这一下戳到了阿迪达斯的痛处。13亿元的真金白银，岂容人如此践踏。阿迪达斯立即找到奥组委，抗议李宁的偷袭营销。为了保障官方赞助商的权利，央视最终在奥运会开幕前两个月，暂停了与李宁的合作。

　　阿迪达斯死死地封住了李宁这第二波突袭。但李宁CEO张志勇只说了一句意味深长的话：“没关系，我们有的是主意，而且保证都是好主意。”

　　很多时候，决定战争胜负的，除了战术、实力之外，还有一种极为重要、且玄乎的因素——运气。此时的阿迪达斯开始走霉运，大战正酣却损兵折将。

　 　“与胡佳一起2008，没有不可能”、“与隋菲菲一起2008，没有不可能”……就在阿迪达斯奥运广告如火如荼地上演之时，其广告代言人陆续出现了诸多 不可能的状况：女篮队员隋菲菲脚伤、跳水队员胡佳眼伤，两人都一直在奥运门槛外徘徊;郑智虽然人气渐涨，但后来在奥运赛场上“表演中国武术”的中国男足， 能给人们多大的信心?

　　阿迪达斯很忧伤，但更忧伤的，还在后头——李宁的第三波突袭。

　　奥运之战，乃是各路英雄使出浑身解数，遣尽主力的决战。阿迪达斯千算万算，算尽了李宁可能采取的突袭战术，并严加防范。但事情有时候往往是，你发现了许多隐藏的细节，却忽略了最明显的关键点。

　　阿迪达斯机关算尽，却忽略了最明显的两个字——李宁。作为中国体育史上的英雄，李宁公司董事长李宁先生，怎可能不在中国举办的奥运会上露把脸?这一露脸，露得举世震撼。

　　后面发生的事情众人皆知，李宁先生在全球30亿观众的注视下，在鸟巢上空点燃了奥运圣火。随即，李宁股票应声上涨，公司市值猛涨2亿元，有业内人士预测，李宁点火的商业价值高达40亿元。亦有市场调查称，超过30%的中国消费者，误认为是李宁赞助了北京奥运会。

　　当李宁点火之时，阿迪达斯全球CEO赫伯特，以奥运官方赞助商的身份坐在贵宾看台上。若非本人，绝无法体会到，这是一种怎样的忧伤。

　　争锋供应链

　　奥运会如同一针强心剂，使得2008年的中国体育用品市场处于一种前所未有的亢奋状态。市场的实际增幅为30%，而每一个品牌的订货增幅都超过了40%。这并不是各路英雄没有看到两个数字之间的差距，而是他们都怀着趁奥运之机实现超越的疯狂心态。

　　这种投机心态的结果很悲惨——金融危机一来，渠道压力陡增。

　 　其中最惨的，是忧伤的阿迪达斯。高达几亿元、印有奥运会标记的存货令其头痛不已。事实上，从2008年9月开始，阿迪达斯开始收到来自经销商的坏消息： 压货情况非常严重，导致流动资金不足，无法再进更多的货。一名山东临沂的经销商透露：“本来我们这里的奥运气氛就没有那么重，基本上就领奖服卖得比较好。 奥运会之后就更不行了。”

　经销商希望打折促销，阿迪达斯严守品牌形象，双方矛盾开始激化，一些经销商甚至扬言要与阿迪达斯终止合作关系。阿迪达斯不得不一方面安抚经销商、梳理渠道，另一方面回收自营一部分门店。

　　对手的错误就是自己的机会。2008年末，年销售额已经达到67亿元的李宁，猛然发现超越年销售额83亿元的阿迪达斯，已经并不困难。

　　对比价格，李宁比阿迪达斯便宜;对比渠道，2008年李宁已经拥有6000多家门店，而阿迪达斯则有5000多家。这两方面，李宁均有优势。但继续顺着产业链往上游走，李宁发现了一个自身的重大缺陷。

　　2003年李宁从王座被赶下来之时，库存周转率高达160多天，而耐克、阿迪达斯的库存周转率则维持在80天左右。李宁赚一次钱的时间，耐克、阿迪达斯可以赚两次。

　　其实，两家外国公司背后自有高人相助——台湾宝成集团，其旗下子公司、位于东莞的裕元工业，有全球最大制鞋工厂之称。此外，耐克还在江苏拥有自己的物流基地。这种集约化的供应链，正是两大巨头驰骋中国的保障。

　　要完成赶超劲敌的致命一击，就必须建立一个集约化供应基地。2008年12月，一条消息震撼业界，李宁率领7家核心供应商齐聚湖北荆门，建立一个占地3200亩、兼具生产和物流功能的超级工业园。

　　这个位于中国中部的基地，彻底改变了李宁的供应链。以前，李宁供应链模式是“从分销中心，到客户的中转分仓，再到零售店面”。现在，这个基地的配送能力，可以在两天之内，辐射到900公里。李宁的供应链模式就此变为“从分销中心直接到零售店面”。

　　由此，李宁库存周转率降低到70多天，足以与耐克、阿迪达斯一较高下。剩下的问题是，炮火该往哪里打?

　　足球、篮球两个制高点，仍然被耐克、阿迪达斯牢牢占据，固若金汤。不过，李宁找到一个绝佳的突破高地——羽毛球。

　　羽毛球在中国的普及程度高，近年来，参与者越来越多，各大城市的羽毛球场馆常常爆满。更重要的是，中国的羽毛球是世界顶级水平，最有号召力的球星都在中国。李宁选择羽毛球，与阿迪达斯选择足球、耐克选择篮球有异曲同工之妙。

　　2009年，被李宁收购的本土羽毛球品牌凯胜，夺取了被尤尼克斯占据七年之久的中国羽毛球国家队赞助权，进攻炮火雨点般地倾泻在羽毛球这座高地上。

　　电视广告中，超级偶像林丹握着李宁的球拍酣畅淋漓地杀球，“如果不是好球拍，我能随便更换吗?”明星效应迅速攻占了消费者们的大脑份额，关于羽毛球品牌的第一联想，逐渐变为林丹和国家队代言的李宁。至2010年6月，短短一年间，李宁在羽毛球市场的份额已达到30%。

　　在羽毛球上的异军突起，极大地拉动了李宁整体的品牌形象和销售业绩。2010年3月，各路诸侯相继发布2009年财报。李宁年销售上涨25%，达到83亿元，而阿迪达斯则下滑至70亿元，李宁成功超越阿迪达斯，占据了市场第二的位置，而与老大耐克也仅有一箭之遥了。

　　此时，李宁于2003年定下的15年期限，才过去一半。

 

李宁携手澳SKINS推出专业运动装备

http://www.yicai.com/news/2010/09/406586.html

由Logo到口號經常「如有雷同」中環在線：李寧學奧巴馬求變