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達人傳授生存法則 職場之外 五大本領讓你變成人生勝組

2012-10-01  TWM




三十世代,可以抬頭挺胸,對未來充滿希望。

關鍵在於,有沒有用對的方法,為自己累積人生「勝組」條件。

透過專家建議,培養職場以外的五大能力,就能創造屬於自己的聚寶盆。

撰文‧歐陽善玲

本領1 訂人生目標的能力不要只看現在,要放眼未來三十世代,並非「無望」的代名詞,端看個人如何創造機會,顛覆環境。

游祥威,二十八歲,任職於一家頗負盛名的外商資產管理公司,在時下工作難求,年輕人不婚、不生、放棄買房的價值觀下,他對未來卻充滿樂觀期待。

「我生長在公務員家庭,父母都很勤儉,受到家庭教育影響,我做事都會預先規畫。」游祥威希望在三十歲前完成終身大事,在此之前,他必須先有一筆存款。「我 大學念的是經濟系,現在又在金融業工作,懂得一些理財方法。透過投資工具,我在二十七歲便存到第一桶金。」幾個月前,游祥威利用一部分資金舉辦婚禮。他下 一階段的人生目標,就是買屋!游祥威與太太約好開設一個共同帳戶,每月每人都要存兩萬元進去,當作買屋基金。

為了順利達到目標,小兩口省下在外租屋費用,暫時與父母同住;上班也帶便當、搭大眾運輸工具,少了外食、油資,靠著累積小錢,一步步向階段性目標邁進。

做好準備、及早規畫自己的人生目標,三十世代也能擁有屬於自己的聚寶盆。

德盛安聯投信行銷企畫部副總經理陳怡先表示,人隨著年紀增長,工作內容可能會遇到瓶頸,只有具備預見未來、提早謀畫的能力,利用一些工具或方法加以彌補,才不會在年老力衰時,影響累積財富的目標及進度。

「大學畢業後,我第一份工作是在一家國際快遞公司做業務。十多年前,我靠著業務獎金,一個月最多就可領到七、八萬元。那時候覺得賺錢很容易,所以常跟朋友 去喝下午茶,假日去玩耍,錢都存不住。」陳怡先說,每到農曆年前後,正值國內外進出口旺季,業務也得站在第一線拿起膠帶捆綁、包裝貨品,才驚覺,「難道自 己到五、六十歲,還要過這樣的生活?」她當下決定轉換職場跑道,並定下目標,有計畫地累積專業與投資技能,這樣不管年紀再大,都有辦法自行創造財富,告別 原本揮霍無度的生活。

「當時我有兩個選擇,一是證券營業員,另一是財經月刊記者。因為當下我的人生目標是『快速成長』、累積理財知識。而從事記者工作在第一線接觸各種訊息,最 能在短時間內吸收、產出,相當符合我的需求。」陳怡先說,當初就是因為懂得自我設定人生目標,跳脫業務領域,學習投資理財知識與技能,日後才能有這麼好的 工作機遇與國際視野,在第一時間掌握全球財經大事。

本領2 儲蓄的能力

以分批達陣方式檢視目標

聯傑財務顧問執行長蕭碧華認為,三十世代的年輕人收入不高,拿不出太多本金來理財,所以在學習投資前,要先存到一筆錢。「很多人抱怨薪水太低,二十二K根 本存不到錢;其實趁年輕辛苦一點,多兼一份差,像是網拍或速食店打工,每天三小時,一個月收入就能增加八千多元。」蕭碧華計算,若起薪只有二萬元出頭,每 月收入多增加幾千元,一個月進帳就可達三萬元。再透過銀行「零存整付」的儲蓄方式,強迫自己每月先把二萬元扣下來,剩下的錢才可以花用。如果住家裡,沒有 額外的房租負擔,這樣一年可存二十四萬元,四年多存下來就有第一桶金。有了這筆錢,再來「練習」投資理財,用錢賺錢效果更好。

「年輕人可能會說,一個月要存二萬元太難;只要調整心態,掌握方法後就會發現,這並非不可能的任務。」蕭碧華說,首先,要存錢先得「戒掉」信用卡。因為一 卡在手,消費便會不自覺增加,而且容易有不必要的開銷產生,是年輕人存不了錢的一大障礙;其次,朋友聚會活動應該挑著去,不用每次都到。

「女孩子聚會,都喜歡燈光美、氣氛佳、點心好吃又好看的地方。這種餐廳,去一次三、五百元跑不掉;如果是男生,聚餐就要『呷粗飽』,算起來價位也差不多是 這樣。如果每周都約,一個月就少存兩千元。」蕭碧華認為,每兩個月聚會一次,或改以爬山、郊遊等較健康方式代替,既可省錢,還能賺到健康。

就算靠便利商店的微波食品解決中餐,一頓下來也要七、八十元;要是再加個飲料、咖啡,一餐費用就要一百多元。「不要看這些都是小錢,日積月累下來,就是一 筆大財富。年輕人可以做些簡單的料理,自己帶便當,像是燙空心菜、番茄炒蛋,平均一天花幾十元就能辦到,同時兼顧營養。」蕭碧華說,表面上看,這些省錢方 法好像很苛刻,但心態轉化後,也就沒有那麼難。「要在省錢、存錢過程中讓自己開心,長期下來存款目標才可能達成,不易中斷。比方說,以階段性目標來檢視儲 蓄成果。例如,存款目標是五年存一百萬元,可先以一年存到二十萬元為目標,若達陣就可獎勵自己,這樣不但有誘因,也會有成就感。」

本領3 投資的能力

用台灣五十指數練基本功

利用分批達陣方式,可提高儲蓄動力;累積到一筆資金後,三十世代年輕人就可開始「練習」投資。「剛起步,只要先鎖定台股市場就好,不要花太多時間、精力去 研究其他複雜商品。最簡單的方式,是每月定期定額投資台灣五十(或加權股價指數基金)。」蕭碧華解釋,「年輕人沒有投資,就不會關心股市變化及大盤位置; 若從最基本的台灣五十指數基金練習,慢慢會知道台股歷史高低水位,學習判斷在什麼價位可加碼買進。」另外,她也建議三十世代以「SMART」方式擬定財務 計畫,並定期檢視,才容易成功。

培養對台股的敏感度之外,接著,則要鍛練投資價值的判斷能力,才能加速財富成長速度。新光投信總經理蘇英孝以自身投資逾二十年的經驗指出:「台股跌至十年 線,通常是長線投資買點浮現的好時機!每個人一生都會遇到好幾次,但能掌握住機會的卻寥寥無幾!」此外,如果能進一步掌握產業循環與挑選個股的能力,在財 富累積的路途上,更能事半功倍。不過,基於風險分散原則,除了股票外,年輕人最好能搞懂諸如外幣、貴金屬、房地產、債券等至少三種以上的投資工具。把投資 技能當成這個時代的必備生存工具之一,你將發現,會投資才是使人生少奮鬥幾年的最短捷徑。

SMART理財法則,

有助財富目標準確達陣

Specific 理財目標要具體、明確。

Measure 目標必須可量化、測量。

Achievable 制定的目標要能實現。

Reliable 過程是穩當的、可執行的。

Timetable 目標要有時間表。

本領4 健康管理的能力

體能佳才有機會衝更高成就不過,人生的最大財富,不是存摺裡有多少存款,而是健康;就算事業、投資兩得意,沒有健康,一切都是惘然。「我的學生有八成是上 班族,其中六成的人是為了健康而來,另外四成的人,則是希望自己的體態變得更好。」知名健身教練林少華說,這六成學員當中,有不少人身體已出現健康警訊, 不得不強迫自己健身;同時也希望藉由專業健身課程,改變自我健康狀況,好在職場上獲得更高成就。

「健康的身體能夠帶給生理及心理最棒的感受,所以在職場上奮鬥,或做任何投資判斷,都能得到最佳結果,有效排解任何難題。」林少華認為,做好健康管理功課 前,要先確定自己「喜歡」健康,為了健康而運動。至於如何做好健康管理,成為財富與健康雙贏達人?下面八項基本規範,可作為三十世代的參考。

包括一、早起不賴床,做個簡單的伸展運動;二、給自己三十分鐘時間吃早餐,避免血糖過低、精神不集中;三、工作時間不彎腰駝背,影響血液中的氧氣正常供 給;四、每工作一小時起身走動,使代謝速度恢復最佳狀態;五、細嚼慢嚥吃午餐,可活化腦細胞;六、下班後運動流汗四十分鐘,增強睡眠品質;七、晚餐減量, 保持肝、腎功能;八、不熬夜,避免抵抗力降低。

年輕人憑著體力好,難免打拚過頭,不自覺地常常用健康換取財富。但請謹記,要懂得適時舒壓、找出時間規律地運動、節制的飲食,不要讓自己的健康存摺淪為透支狀態。

因為財務透支還有機會挽回,健康透支,能不能挽回的決定權未必在自己手上。許多成功人士,往往是在付出慘重的代價後,才領悟到這個簡單的道理。舞蹈老師同時也是房地產投資達人的張淳淳在一場大病後感嘆:「人生賺那麼多錢,只是讓你住到頭等病房!」就是一例。

本領5 風險管理的能力

向產險公司買意外險較划算在健康、事業、財富面面俱到下,最後,三十世代還應該為自己買個保險,做好風險管理。宏觀財務顧問佘曉皊指出,三十世代通常收入 有限,保險原則應將「保費極小化,保障極大化」,並多利用定期保險,將保障不足的缺口補齊。「個人風險管理的具體作法,是先了解自己應負擔的責任及負債有 多少。」蕭碧華認為,年輕人不論在外拚事業或出門旅遊,交通意外風險較高,因此「意外險」是三十世代必備險種。「要特別注意的是,壽險公司及產險公司都有 賣意外險保單,但,壽險公司的意外險保費較高,考量收入有限因素,年輕人可向產險公司投保意外險,以較低價格享有同等保障。」像意外險會依照工作內容危險 程度區分不同職業等級,危險程度愈高,保費愈貴;以職業等級第一類、保額一百萬元的意外險來看,壽險公司的產品就比產險公司的貴五成以上。

不過,產險公司的意外險對被保人的健康要求較高,且續保條件較嚴,只要健康情況良好,年輕人不妨多參考比較。

達人 傳授 生存 法則 職場 之外 五大 本領 讓你 變成 人生 勝組
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Pivot:創業者最重要的本領!你掌握了嗎?

http://www.iheima.com/archives/35591.html

來源:i黑馬 作者:Steve Blank(硅谷創新大師)

i黑馬導讀】博客的產生與Pivot有關;Twitter的誕生Pivot有關……Pivot是什麼?它字面意義是指創業時的關鍵轉折。通俗的講就是,你本來是按菜譜做一個菜,但亂七八糟之後,卻頓悟出來了一個新菜品。Pivot有規可循嗎?請看硅谷創新大師@Steve_Blank的布道。

有些創始人拜訪完客戶後,總是確信自己找到了關於公司未來的「真正」解決方案,接下來卻是一片混亂。

如何在短時間內發現新的模式,找到pivot(指創業時的關鍵轉折、關鍵轉向),是公司創始人必須掌握的技能。可有的時候,某些所謂的模式其實是干擾,只會讓你的願景化為幻境。知道如何區別願景與幻境,可以避免創業公司陷入混亂。

尤里(Yuri)是我過去的學生之一,2011年他創立了一家大數據分析公司。他將自己的博士論文成功轉化為殺手級產品,並獲得投資,現在是一家30人公司的CEO了。我很高興地看到他擁抱以客戶為中心的企業精神,並付諸實踐。他總是在客戶面前,聆聽,銷售,安裝,學習。

可這正是問題所在。

我用他們的軟件分析早期風險投資時,在他的公司裡待了一陣。在那裡看到的一切,讓我想起自己作為一名創始人時做過的最棒的事情和最糟的事情。

名詞解釋——Pivot:創業家最重要的本領


很多創業者都聽說過pivot這個詞,也大概知道它的含義。 不過,台灣創業公司appWorks合夥人林之晨(mrjamie.cc)在其博客中稱,這個詞很難翻譯。字面上,pivot是「轉軸」之意,是機械構造賴以旋轉的基礎。在創業上,pivot比較接近「關鍵轉折」之意,是創業家最重要的本領。

博客(blog)的產生就與pivot有關。林之晨舉例說,Pyra Labs在1999年創立時,創始人依凡·威廉斯(Evan Williams)本來想開發一個在線項目管理軟件,結果軟件本身不怎麼受歡迎,其中的「網絡記事本」 (Web Log) 功能大家特別愛用。Pyra Labs決定來個 Pivot (轉換跑道),專心做博客,最終被谷歌買下。

Twitter的產生也與pivot有關。林之晨說,依凡·威廉斯離開谷歌創辦Odeo公司時,本想做一個Podcasting (網絡個人隨選廣播)平台。結果開發產品的同時,創辦團隊成員發現有大量互相傳簡訊的需求,所以做了一個簡訊轉發/廣播平台twttr。不久後發現 Podcasting 並不是市場所需的「未來廣播」,twttr 反倒紅了。於是,整個公司又來了一個 pivot,才有了今天如日中天的 Twitter。


差不多每一週,尤里結束與客戶的會面後都會滿載而歸,帶回各種新見解。他也許會這麼宣佈:「我們正在開發錯誤的產品!」「現在要先找準pivot。」然後輕易地顛覆的他們原本靈巧的開發進程,有時甚至顛覆的是整個商業模式,使公司處於火警狀態,上上下下都忙於應對尤里的新洞見—無論它到底是什麼。

還有一些時候,尤里會因為燒錢速度、銀行賬戶金額的下降,以及客戶的負面意見而深受打擊。這種時候他回到公司就宣佈:「要是我們不能一起採取行動,3個月內就會破產。」我甚至聽到他對一個客戶說:「要不是您的訂單,我們3個月內就該關門大吉了。」

結果就是,公司裡每個人都不敢擅作決定,因為他們猜不准尤里那一週又想幹嘛。一部分工程師還認為,如果創始人宣佈公司會在3個月內完蛋,他們就該準備跳槽了。正因為此,這家公司落下了「缺乏連貫策略」的名聲。

看到這一切時我很尷尬—這就像創業初期的我。那時,拜訪完客戶後,我總是確信自己找到了關於公司未來的「真正」解決方案,接下來卻是一片混亂。

尤里的公司有些不幸。雖然還有其他三位聯合創始人,可尤里才是CEO,他們中沒有人的份量足以影響尤里,讓他意識到自己的「洞見」正在讓公司受損。

因此,當我們獨處時,我提醒尤里,他濫用了pivot這個詞,將它與「那一刻的感悟」(whatever I feel like at the moment)混為一談。我說:「你先要認識到,自己不再只是個聰明的工程師了;你一宣佈什麼,30個人就得放下手中的一切。」

拿pivot當藉口

尤里辯解的時候我並不意外,「我走出辦公室就是去聽取客戶的意見,我所做的一切都是在他們反饋的基礎上找pivot。」這種話我已經聽厭倦了。「尤里,讓你成為偉大創始人的要素之一是,你有別人不具備的洞見。不過對所有偉大的創始人來說,這些洞見有一部分其實只是虛幻的見解。問題在於,每次你一有新想法,你和另外幾個創始人就希望立即看到行動。」

「這是錯的。」

「所謂pivot,是對你商業模式的一個部分或多個部分帶來實質性改變。你拿pivot當藉口,想跳過那些棘手的問題—專注於你最初的願景和商業模式,只有你覺得聽到的那些東西能對現有商業模式帶來實質性改進時,再去考慮整合。只聽取一個客戶的反饋,根本不可能收集到足夠的信息來定位pivot,20個客戶也不行。你需要確認新的方向會比你已經在前進的方向更好。」

暫時擱置「洞見」

我說,「先把你那些了不起的洞見放上3天,反思之後,再來看它們是否還那麼棒。最好能在那段時間與你信任的人來點頭腦風暴,如果不是和聯合創始人,就找公司以外的人。」

我在《四步創業法》(The Four Steps to the Epiphany,亦譯為《頓悟的四個步驟》)一書中提過,每當我覺得自己有了新的「洞見」,我首先會去我的合夥人本(Ben)的辦公室。接下來幾天,我們會把這些問題討論透徹而不讓別人知道。絕大多數時候,經過幾天思考,這些洞見真的不如公司現有的路徑好。或者,到時候又有別的客戶帶給我們完全不一樣的反饋。我們約定,除非我和本都同意,否則產品構架保持不變。這當然需要本也去接觸那些和我聊過的客戶,聽聽他們的意見。

最後再改變價值主張

其次,尤里需要明白,改變價值主張—即他提供的產品或服務的特性—對一個初創公司造成的創傷,比改變商業模式裡的任何一部分都要嚴重。

在宣佈「我們正在開發錯誤的產品」之前,他應該確保商業模式裡已經沒有其他部分(如收益模式、定價、合夥人、渠道等)可以改進了。搜尋產品/市場配比(即價值主張和客戶細分之間的正確匹配)時,產品應該是你最後才要去改變的,而不是在一開始。這是因為,顛覆產品開發架構的代價相當高。

還要確保公司每個人都知道他正在做什麼,他也許願意讓整個公司都知道「別為我每週都說要改變我們的商業模式而擔憂—這是公司在探尋階段很自然的部分—當我每個月都要求你們改變價值主張的時候,才需要擔憂。」

找一個頭腦風暴夥伴

最後,我建議在顧問委員會裡找一個他尊敬的人,這個人與他頭腦風暴時他要感覺輕鬆,並能在他想法很糟糕的時候提醒他。

尤里靜靜地坐了一會兒。也不知道他聽進去了多少,直到他回應:「等3天嗎?我能做到。那我有了新的想法,可以給你打電話嗎?」

小結

 ·創始人擅長發現一些別人忽略的東西—有時是願景,但通常是幻境。

·創始人總想馬上看到行動—他們自己把這叫做pivot。

·Pivot不是缺乏連貫策略和難以控制衝動的藉口。

·3天之內暫時別說出你的洞見。

·要是你能單方面否決你的聯合創始人,你就剎不住車了。

·董事會成員不是頭腦風暴的夥伴,去找一些你信任的人。

Pivot 創業者 創業 重要 本領 掌握 了嗎
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光華商場教會我的一身本領 3C女王傳奇

2014-12-08  TWM
 

28歲那一年,辛苦攢下的數千萬元一夕歸零,她關起門來痛哭、夜不成眠,但哭完之後,整整有十幾年,她沒有再掉過一滴眼淚,她的妹妹甚至說:你怎麼變得這麼冷漠?

不是冷漠,只有她自己知道,她是家裡的精神支柱,更是經濟支柱。擦乾眼淚,她必須努力賺錢,把錢全部賺回來。

18年後的今天,她是男人市場裡的女王——光華商圈龍頭老大蔡若芸。

製作人‧劉俞青 撰文‧梁任瑋、劉俞青 攝影‧吳東岳二十五年來,她一直是這條街上最會賣手機、電腦的3C女王。但這條街不是普通街道,這裡是台北市八德路的光華商圈,是全台灣3C賣場的一級戰區,殺價殺到見骨、各種激烈的競爭手段盡出,而蔡家國際創辦人蔡若芸,就在這個男性消費占九成以上的市場,狠狠地殺出一條血路,一年營收高達二十五億元。

過去,從她和她公司手上賣出去的手機超過一百萬支,筆電超過五十萬台,在當時還不到三十歲的年紀,一個小女生,已在這裡占有一席之地,而且賺到近億元身家。

如今,走在八德路、市民大道一帶的光華商圈,只要提起「蔡家國際」,每個人都會「喔!」一聲,然後親切地稱呼「蔡大姊」。留著一頭濃密長髮,說起話來細聲溫和的蔡若芸,沒有頭家娘的架式,就連她的員工,也同樣直呼「蔡大姊」。

光華商圈「蔡大姊」

進駐「台北秋葉原」,成為最大租客這位柔弱女子一手創辦的蔡家國際,不僅叱咤光華商圈,在此開了十家店,全台共有三十一家店,穩坐hTC手機、SONY兩大品牌的最大經銷商寶座多年,五年前還被拱為台北市八德商圈協會理事長;連鴻海董事長郭台銘在光華商圈籌備的「台北秋葉原」——三創生活園區,蔡家國際也成為最大租客。

明年初,三創將正式開幕,蔡若芸的蔡家國際一口氣開出六家店,是園區裡最大的房客,總坪數達二百多坪;連三創董事長——郭董的長子郭守正團隊,都拉著蔡若芸問門道。

沒有財團支持、沒有家族背景,這樣一位弱女子如何打敗各家知名、上市櫃公司的賣場,成為光華商圈裡的大姊大?她的人生曾經遭遇多大的打擊,才有今天?

二十三年前,從淡江大學英文系畢業的蔡若芸,為了籌措出國留學學費,四處找賺錢機會。「當時很多職務要求『諳PC』,有一次看到光華商場在徵業務員,我想這不但可以賣電腦、又能學,一舉兩得。」「我根本不懂電腦,一開始連介紹的話都說不出來。」蔡若芸坦言,直到今天,這位縱橫商圈的3C女王竟然還是「電腦白癡」,「但我說得一口好電腦。」蔡若芸靦腆地笑著說。

懵懂躥起

背熟規格、底價,一次搞定七組客人住在淡水的她,那時還沒有捷運可搭,每天光通勤就要花上兩個小時。「我把好幾百種電腦零組件的規格、價錢,寫在自己的名片後面,在車上就猛K。」蔡若芸有一股強烈賺錢的動力,任何機會上門,都不願讓它溜走。

當時,她最高紀錄是一個月成交一千萬元營業額,平均一天賣出十台以上的組裝電腦,幾乎是優秀業務員的三到四倍業績;很快地,光華商場就傳出有一位「非常會賣電腦的小女生」。

「她最厲害的時候,曾經在門市裡一次招呼七組客人,而且最後每組都成交。」蔡若芸的弟弟、目前擔任蔡家國際SONY事業群總經理的蔡振乾說。

談起這個「銷售絕活」,蔡若芸笑著說,她通常丟給第一組客人一個問題,例如「你想買什麼?價目表在這裡,你先寫下來。」然後迅速轉到下一組客人,問他:「我幫你配,多少預算,要不要加買光碟機?」她利用每組客人思考的時間迅速「轉枱」,等到繞過一圈,七組客人全「按耐」過,回頭她還可以接續剛剛丟給客人的問題。「我對工作充滿熱情,七組客人對我來說,真的可以從容應付。」「如果談到最後沒有成交,我會跟著客人走到門口,看他進哪一家買?」蔡若芸累積出一套分析法,會來光華商場一定有購買需求。

「如果他走進別家店沒買、又走出來,我就還有機會。如果他跟別家店買,我會依據那家店的特質,猜測他購買的原因,以此檢討並立刻做筆記,把可能失敗的原因寫下來,這樣才能提高下次的成交率。」原來,所有的「女王」都不是天生的,藏在櫃枱後面有多少不為人知的努力。

「那時常常泡了一碗麵準備當晚餐,忙到麵都脹到爛掉,還挪不出時間吃一口。」銷售力不輸姊姊的蔡振乾,常有熟客甘願等他四小時,還不離開,甚至願意等到商場鐵門拉下,站在路邊的街燈下討論採購單。

姊弟倆共同努力,成績越來越好,但是真正激發蔡若芸出來創立蔡家國際的轉捩點,卻是因為前東家意外收攤。

「老闆突然不做了,我頓時成為失業一族。」但蔡若芸業績太好,讓好幾家廠商拜託她頂下原本的櫃位。

她拿出二十萬元的積蓄,再向爸爸借了十二張支票,第一家店不到三坪,就開在國際電子廣場地下室最不起眼的角落,「從大門口走進來,還被別人的招牌擋住。但很多廠商都幫我在架上擺滿東西,這些人都是我的貴人。」重感情的蔡若芸,常念念不忘許多幫過她的「貴人」,「但其實她的貴人,就是她自己的努力。」曾經在蔡若芸公司工作的前員工說,蔡大姊真的很拚,他在蔡家國際上班時,公司每年已經有十幾億元的營業額,「早已不是小公司了。」

堅毅自立

地下室三坪櫃位起家,一百元也賺但體重只有三十九公斤的蔡若芸,還常常扛著超過四公斤重的CRT映像管電腦螢幕,做和男人一樣的工作。賣一台螢幕其實只賺一百元,她說:「還好我窮過,所以不怕。」蔡若芸的努力搭上台灣電子業起飛的年代,光華商場每天逛街買電腦的人潮絡繹不絕,蔡家的店也很快開到十家店的規模。「那時,會計每天抱怨,數錢數到被鈔票割到,」當時蔡若芸還不滿三十歲,一個月可以賺進數百萬元的利潤。

然而,她的人生也並非一帆風順,曾經因誤信友人遭騙,把辛辛苦苦賣了七、八年電腦的積蓄一夕歸零。

千金散盡

十多年不再掉淚,不是冷漠是看透當時,蔡若芸的心被狠狠地踩碎一地,夜不成眠、痛哭,不只是為失去的金錢,更為自己不經事的心智,悔恨不已;但是,她沒有躲在黑夜哭泣的權利,她說,「日子要過,錢,非賺回來不可。」看透了人性,蔡若芸的人生就像「Reset」的電腦,在二十八歲這一年,歸零之後又重新出發。

相信只要肯吃苦、有拚勁,就不會挨餓的蔡若芸,重新爬起後更加小心謹慎。手機一支支賣,只有五百元微薄利潤的組裝電腦,一台都不放過。別人不賺的錢,她賺;別人嫌利潤太少不接的單,她接;別人不敢做的品牌專賣店,她挺著一身憨膽,看對趨勢,就做下去。

一九九七年,組裝電腦的黃金時期消退,蔡若芸抓住PDA(個人數位助理器)的趨勢,銷售量一飛沖天,當時全台灣每兩台PDA,就有一台是從蔡家國際賣出,名號越來越響,更吸引不少財團上門想要購併,連創投業者也透過人情來談參股。

「如果說,蔡家有什麼值得驕傲的,也許就是二十多年來,我們沒有向銀行借過一毛錢。」蔡振乾說,姊姊堅持「有多少錢,做多少事」,都是賺到「開一家店的錢」,才敢再開「下一家店」,一路走來零槓桿,所以,當光華商圈許多店家因3C產品週期太短,以至於庫存過多而倒店時,財力穩健的蔡家,反而坐收更多市場。

當時,蔡若芸做了兩件重要決定,確立蔡家國際繼續在這個商圈獨領風騷的改革,也看出她迥異於男人的膽識。

前瞻決策

存貨系統化、開發票,轉拚管理財一是砸下數百萬元買軟體系統、逐一建檔,把所有存貨系統化,打破了過去光華商圈「小店小櫃」的經營模式。同時,蔡若芸更進一步要求開發票,目的是要讓公司從賺「機會財」,變成賺「管理財」。

「那時候光華的店家,沒有人用電腦管庫存,每位老闆都無法精準掌控產品銷售狀況,只能靠信任的員工管帳。」蔡若芸的前東家正是因為背了太多庫存,才黯然結束營業,這給她很大的啟示,「凡事只靠人治,會成為管理的盲點,甚至會成為拓展通路最大的障礙。」這是她在光華商圈叢林市場學到的重要一課。

「開始推動開發票的時候,每位業務員都哀哀叫,有半年時間蔡家的業績直直掉。」蔡振乾說,來光華商圈的客人沒有不殺價的,如果一定要開發票,隔壁店家只要比你便宜五百元,你就玩不下去了。

業績大幅衰退,逼得蔡若芸不得已咬牙決定,「即使砍到和別人一樣價格,我們也要『含稅』。」換句話說,她是拿公司利潤去「開發票」,但蔡家姊弟堅持「建立制度」來管理公司,「在漲潮(市場好)時,必須先做大、做強才能站穩腳步,等退潮時就會顯現出競爭力。」堅持終於得到回報,蔡家國際在○二、○三年間,在有制度的管理下,迅速拉出十多家店的規模。

蔡若芸的傳奇故事也在八德路一帶傳開來,連日本大品牌SONY都慕名而來,他們打聽之後覺得蔡家國際不僅制度完整、銷售能力好,而且「家庭和樂,姊弟團結」,主動遞出邀請。

○五年,蔡若芸姊弟在這裡開出全台第一家的「SONY專賣店」,並且不負眾望,很快就幫台灣SONY的Clie Pda業績賣到全球前三名。

SONY的成功經驗,也很快吸引了hTC上門尋求合作;○六年,蔡家國際開了第一家hTC專賣店,當時hTC的手機款式不多,第一家門市還開在小巷子內,只有十五坪,但因為產品聚焦,一天可以賣出幾十支,甚至上百支手機。

然而,開專賣店哪有這麼容易?認識蔡若芸二十年的聯威電腦老闆娘黃玉珠透露,早期光華商場的商家都是複合式經營,一家店賣所有品牌,專賣店只能賣單一品牌,選擇少、價格又硬,「客戶怎麼可能不流失?」但蔡若芸說,「客戶越來越成熟,只有『品牌力』才是對抗殺價的武器,打價格戰只會兩敗俱傷,轉型為品牌專賣店,才能改善電子商品低毛利的困境。」從蔡若芸看產業的高度與趨勢,「3C女王」的稱號絕非浪得虛名。

從開賣到現在整整十年,蔡家始終是hTC的最大零售經銷商,hTC高層也視蔡若芸為重要的合作夥伴。每年hTC的經銷商大會,蔡若芸一定會現身領獎,成為同業楷模。

勇於改變

用「品牌力」對抗殺價,打出一片天hTC北亞區業務處處長黃昭穎認為,蔡若芸的成功,人格特質是最重要的因素,「她雖然外表溫柔,但個性堅韌,面對市場起起伏伏,總是能從容應對。」黃昭穎說,蔡家國際門市人員培訓扎實,業務員流失率低,能給原廠最直接的客戶回饋,hTC甚至經常向他們請教消費者使用習慣,這是其他經銷商很難做到的。

「我出去外面時,業界的人都說,我是最不像生意人的生意人。」蔡若芸笑說。這位外表質樸的平凡大姊,不服輸、絕不向命運低頭的堅強性格,全寫在臉上。

也因為蔡若芸經歷過曲折人生,因此在她的生意場上,培養出不樹敵的處世原則,成為另一種風格,讓八德商圈的每個店家都尊敬她。

光華新天地申弘科技老闆劉名修表示,光華商圈店家賣的商品重複性很高,但蔡若芸擔任理事長後,建議同業可以專注經營兩、三個品牌,其他產品透過同業調貨服務客人,最後證明生意不減反增,也把商圈的向心力凝聚起來。

但3C產品的生命週期短,是經銷商經營的最大風險;今年初,SONY將筆電品牌VAIO賣給日本創投公司,這對蔡家而言,簡直像砍斷一雙手腳。

「當時第一時間得知時,簡直是青天霹靂,」談起這段過程,蔡若芸的口氣略顯乾澀,「今年的確因為SONY結束筆電事業,我們的業績陷入低潮,被迫收掉一些經營很久的店面。」還來不及懊惱,蔡若芸立刻拍板,決定進駐年底開幕的三創生活園區,一口氣開六家店,如今已經進入最後緊鑼密鼓的籌備階段。採訪期間,只見蔡若芸的電話無數次響起,她不用看筆記、也不假他人,所有決策明快,指揮若定,這位能夠在以男人為主的街頭商圈裡,馳騁多年的女王,靠的不是霸氣,其實是她「溫柔而堅定的勇氣」。

蔡若芸

‧ 出生:1967年

‧ 現職:蔡家國際創辦人、

八德商圈發展協會理事長

‧ 學歷:淡江大學英文系‧ 業務範圍:hTC事業群蔡家國際好會賣!屹立商圈20年

蔡家國際

‧ 成立時間:1994年‧ 創辦人:蔡若芸 負責人:蔡振乾‧ 資本額:2500萬元‧ 主要業務:手機、筆電為主的資訊產品經銷商‧ 據點:31家(預計年底36家)‧ 年營業額:約25億元‧ 年獲利:約1億元(本刊估算)

‧ 股東:蔡家姊弟獨資

‧ 旗下品牌:hTC、SONY、i-sports(自創)

銷售第一

‧賣出超過120萬支手機,是hTC在國內最大的零售經銷商‧SONY在台灣的最大經銷商,曾賣出超過40萬台SONY筆電‧台灣最大的PDA通路,早期每2台PDA就有1台是它賣出

規模最大

‧全台最大資訊與通訊賣場,2014年底共36家分店,在光華商圈就有14家‧台灣最大的智慧型手機與衛星導航機的專售公司‧預計2015年初開幕的三創生活園區最大承租戶,共有6家店

史上之最

‧最賣手機:hTC手機「HD2」,共賣出2萬多支‧金額最高:HP PDA「iPAQ」,一檔資訊展賣出4千多台,營業額高達一億元

蔡家國際大事紀

第1階段

草創,3坪櫃起家

1994年

在國際電子廣場B1頂下3坪小櫃

第2階段

茁壯,快速展店

1997年

銷售Palm PDA一炮而紅

2001年

開出第2家店,此後短短2年內共開出10家店

第3階段

轉型,開品牌專賣店

2004年

經銷hTC旗下多普達(Dopod)智慧型手機

2005年

成立首家SONY專賣店

2006年

成立首家hTC專賣店

第4階段

專業,資訊、通訊通路王

2010年

成為hTC、SONY國內最大零售經銷商

2014年

嗅覺敏銳,成立全台首家穿戴式專賣店i-sports 即將進駐三創生活園區,成為最大租客

一分鐘認識光華商場

1973年,光華商場成立於光華陸橋下,是台北市最早的公有商場,早期以舊書攤及古董玉器攤為主,後來加入電子電腦類產品,成為商場獨有特色。當時橋下以木板隔間隔出上百個小攤位,雖略顯髒亂,卻是電腦迷「聖地」。

2006年,光華橋拆除,攤商暫時遷移,之後在市府與攤商自治會共同努力下,耗資6億元興建「光華數位新天地」完工;而今年底「三創生活園區」也將開幕,加上周邊商圈位於市民大道、八德路與新生北路一帶,俗稱「光華商圈」,目前有數百家資訊類商家。

光華 商場 教會 我的 一身 本領 女王 傳奇
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蔡英文 在求學生涯悟出的生存本領 「與小英姐姐面對面」論壇全紀錄

2016-04-25  TWM

四月十六日下午, 《今周刊》舉辦「妳的世代.我們的未來─與小英姐姐面對面」論壇, 邀請總統當選人蔡英文與三百多名高中女學生面對面, 演講內容發人深省,對於學生的麻辣提問也見招拆招; 她抱持怎樣的心情與學生互動,又對學生提出哪些建言?

「與高中生見面,我不會太興奮,為什麼?我講的話都是那些,自己都覺得自己很boring(無聊)!」走進台灣師範大學禮堂的休息室,準總統蔡英文原本是這樣嘟囔著。

然而,一聽到一牆之隔的禮堂,傳出三百多位高中女生幾乎要穿破屋頂的歡呼聲,蔡英文笑了,眼神閃耀起來,「好久沒跟高中生互動了!」四月十六日下午,《今周刊》舉辦「妳的世代.我們的未來──與小英姐姐面對面」論壇,邀請蔡英文與三百多位來自全台各地的高中女生面對面,分享「我的少女時代」。《今周刊》社長梁永煌在致詞時表示,如同《今周刊》今年二月出版的第一千期封面故事「瑞士.最強公民國」,只有進步的公民,社會與國家才能進步;而讓年輕人積極參與公共事務的期許,正是舉辦這項活動的緣起。

高中生們對於活動回響熱烈,不但臉書有十五萬人次關注,《今周刊》成立論壇提問網站,三月十四日正式上線,截至論壇召開前夕,總計有來自全台九個縣市、七十四所學校的學生,提出一四三個問題。《今周刊》最後邀請十四個縣市、四十八所學校共三一一位學生出席論壇,與蔡英文面對面。

對於邀約,蔡英文很「阿沙力」地答應了。高中生不是選民,過去很長一段時間,蔡英文雖然經常走入大學校園舉行座談,但其實沒有機會與高中生互動。

活動開始前,《今周刊》先來一段臉書直播,活動主持人岑永康請她回想,「高中時在做什麼?」蔡英文坦率地說:「煩惱啊!看能不能畢業。」引起哄堂大笑。

自曝有白襯衫情結、很怕被問倒她事後說,對高中的情結就是,她從大學一直到現在,都有穿白襯衫的習慣,「當然我媽會希望我穿綠襯衫(北一女制服),但我覺得我讀中山女高(制服為白襯衫)較自在,一女中壓力較大,我在中山是勉強畢業的。」當被問「若高中時與總統見面,要提問什麼?」她也直言:「想不出來,好像離我們很遠!」的確,蔡英文高中時的總統是蔣介石,一般高中生恐怕沒機會與總統互動;如今,準總統與高中生面對面,她說:「不要把我問倒啊!」然而,蔡英文在活動第一階段演講時,不用講稿,從細數自己的求學之路講起,剴切地提醒學生,要培養「在社會叢林裡生存下來的能力」;她提出學生四個需要擺脫的迷思,以及必須培養四個特質的建議時,發人深省,全場鴉雀無聲。

中場走進休息室,她連串說:「我講的都是真實的故事!」並且再三強調,「以後的人生是學一段做一段……,工作與教育可以連結起來,這不是叫中輟,將來的人生一定是間歇性的教育。」她進一步說,「我有很多朋友的小孩,大學畢業在家沒事做,因為沒找到目標,所以老師、家長與政府要做一些事,家長觀念也要改。」「我將來要做的一個計畫是,十八歲的年輕人出來做事,國家在後面撐著你!」第二階段與高中生對談,無論是台上的三十位學生代表,或是台下近三百位學生,都爭相搶著要發言提問,甚至活動時間已到,下一個行程等著她,但蔡英文不急著走,反而要主持人點名須注意地域平衡與族群平衡,頻問「東部有點到嗎?屏東呢?客家縣有嗎?」務求讓許多一大早即出門趕來台北的外縣市學生,有發問的機會;周到且細膩的行事風格一覽無遺。

活動的高潮,是蔡英文與學生一起玩自拍,從未自拍過的她說:「我唯一拍照是照我的貓,下次就跟我的貓來自拍!」這次見面,她是「小英姐姐」,下一次見面,她就是總統了。

這天給學生的回應與承諾,相信她不會忘記!

撰文 / 郭淑媛、賴若函

英文 求學 生涯 悟出 生存 本領 小英 姐姐 面對面 面對 論壇 紀錄
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幫安平古堡洗澡的世界「隱形冠軍」 凱馳一套「洗刷刷」本領 年營收逾800億

2016-05-02  TWM

安平古堡「洗澡」囉,這可是近四百年來第一次! 幫它清潔的,是全球最大清潔設備製造商凱馳;美國自由女神像、巴西基督像,都是它客戶。

「我還以為安平古堡換了新紅磚,怎麼這麼乾淨!」台南市長賴清德興奮地說。四月中,台南市政府請來全球最大清潔設備製造商德國凱馳(KARCHER),為安平古堡進行史上首次的全面清洗。

「這是百年古蹟,比較脆弱,我們會用溫和一點的水壓清洗。」凱馳清洗人員托爾斯頓.穆弗斯邊洗城牆邊表示,這次清洗不須添加清潔劑,只要以熱鍋爐將水加熱,噴出高溫蒸氣水柱,就能快速溶解沖去古堡上的塵垢與青苔。

對於今年三百九十二歲的安平古堡來說,這是首次「洗澎澎」;但對凱馳集團而言,成立八十年來,已在世界洗過上百座文明古蹟,連巴西里約熱內盧那座身高三十公尺的基督像,也是交給凱馳清洗。

一般消費者並不熟悉德國凱馳,畢竟它不是股票上市公司,又是以企業為主要客戶;然而,這家公司早就「洗」遍世界,在全球六十個國家設有超過一百家子公司,二○一五年營業額超過二十二億歐元(約新台幣八百億元);在台灣,包含台北W飯店、桃園機場等,都是它的客戶。

八十年來,凱馳只靠一套「洗刷刷」本領開疆闢土;歐洲管理學大師、因提出全球最優秀的企業多是社會知名度低而聞名的「隱形冠軍之父」赫曼.西蒙(Hermann Simon),就點名凱馳為二十一世紀最被低估的隱形冠軍之一。

穩扎根 確保關鍵競爭力

與台灣許多被冠上隱形冠軍的企業相比,凱馳雖然同樣專注在工匠精神,但這家公司更懂得以「物種演化」的模式,讓獨門技術拓展出最可觀的市場需求;凱馳的成功過程,也成了台灣眾多隱形冠軍更上層樓的極佳範例。

凱馳創辦人阿爾弗雷德.凱馳原本只是一位科學家,歐洲第一台「熱水高壓清洗機」就是他的傑作;企業擴張之路,是從他過世後,家族請來專業經理人凱曼(Roland Kamm)擔任執行長開始。

接手初期,雖然熱水高壓清洗機產品在歐洲銷售不俗,但公司仍在五年後遇到市場飽和的瓶頸。「要繼續增加單一產品市占率,還是提供客戶其他的產品呢?」凱曼在自己的著作中,回憶一九七九年遇到的重大課題,而讓他做出關鍵決定的,竟是偶然間讀到一篇關於達爾文進化論的文章。

這篇文章描述一八三五年達爾文來到科隆群島,發現群島上有十四種雀鳥都是源自同一祖先,只是因為必須適應不同環境,而演化出不同嘴型。凱曼當下思索,熱水高壓清洗機就是凱馳的「始祖」,只要開發出不同的機型,就能滿足不同市場的清潔需求。

拚研發 專利逾一千六百項一九八○年代起,凱馳將自身定義為「清潔服務」提供者,致力於熱水高壓清洗機衍伸研發,陸續跨入運輸、建築、家用等產業。

定調之後,公司發展也有了明確的兩大重點,一是確保「始祖基因」的競爭力。在這方面,需要專精的深度研發。截至目前,凱馳研發部門人員就有九百人,占全體員工近一成,專利逾一千六百項。將凱馳引介給台南市政府的長榮大學榮譽講座教授徐強表示,世界上多數隱形冠軍企業,都是在產業供應鏈的一環做到最精深,而凱馳就有這樣的特性。

但除了埋頭研發,更大的挑戰,是抬頭看見世界各地的不同需求。

目前凱馳在全球有二十四座生產工廠和四座物流中心,布局相當完整;但每次進入新市場,卻是小心翼翼。

「我們會先觀察他們對清潔的標準、怎麼打掃等;像亞洲人窗戶喜歡向外開,歐洲喜歡向內,清潔的方式完全不同!」東南亞區總裁克勞斯.普梅耶說明因地制宜的重要性,不同的清潔習慣要有不同的產品設計,如同必須適應環境的鳥嘴。

試水溫 觀察每個市場需求為了摸透不同地區的習慣、需求,凱馳在進入新市場前,會先找經銷商或代理商「試水溫」,做好準備後,才會設立由德國總部百分百控股的子公司。「我們不希望進入該市場以後又退出,我們想要的是長期經營。」普梅耶說。

凱馳台灣總經理陳永欽也表示,凱馳在一九八六年就在台灣有代理商,卻在十年後才成立子公司,就是想先先摸清市場。而堅持在各地設百分百控股子公司的原因,是希望能直接服務客戶,增加信賴感,也能就近觀察該區域的需求。台大經濟系副教授李顯峰表示,德國凱馳能成為隱形冠軍,除了技術特殊、重視研發,在不同市場中都能提供品質穩定的服務,更是關鍵。

「東南亞是一個被低估的市場!」普梅耶表示,未來在亞洲,將更鎖定東南亞國家市場,並在柬埔寨、緬甸等地成立子公司。

在台灣,不少產業領域都有著埋頭苦幹的隱形冠軍,但要讓企業規模再進化,進軍亞洲盃、世界盃,凱馳的物種演化模式,或許值得參考。

凱馳

成 立:1935年

創辦人:阿爾弗雷德.凱馳(Alfred Karcher)營業額:2015年約800億元新台幣產 品:高壓清洗機、地毯清洗機等約3000種清潔用品

撰文 / 黃家慧

安平 古堡 洗澡 世界 隱形 冠軍 凱馳 馳一 一套 洗刷 本領 年營 營收 收逾 800
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知乎宣布完成D輪1億美元融資,今日資本領投

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0112/160804.shtml

知乎宣布完成D輪1億美元融資,今日資本領投
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知乎宣布完成D輪1億美元融資,今日資本領投

截止2017年1月,知乎已擁有超過6500萬註冊用戶,平均每天有1850萬活躍用戶訪問和使用。

i黑馬訊 2017年1月12日,知識平臺知乎宣布已完成D 輪 1 億美元融資,投資方為今日資本,包括騰訊、搜狗、啟明、創新工場等在內的原有董事股東全部跟投。

知乎創始人兼CEO周源在今晨發給員工的內部信中表示:近年來知乎的穩步、快速成長,是由於我們一直把內容和用戶的質量放在發展的首位,而非單純追逐數量和流量。此外,找投資不僅是找錢,更是找隊友。徐新投出了網易、京東和新美大等一批知名企業,是有著豐富經驗和資源的投資人,我們非常榮幸獲得她和今日資本的認可,也歡迎新夥伴上船。

此次對知乎的1 億美元堪稱今日資本近一年多時間領投的最大一單。對此,今日資本創始合夥人、總裁徐新女士也表示:“我們對知乎的觀察已經持續了一年多時間,C輪的時候遺憾錯過了,這次終於等到機會進來,非常興奮。我們覺得知乎在做一件非常正確的事情;不追風口,把握擅長的細分市場精耕細作,抓住用戶需求把產品做好,以此為基礎成長變大。現今的知乎已經不僅只代表問與答,當它能夠進一步圍繞知識的供需解決有所突破,就有可能成為滿足用戶多場景內容消費和更多需求的偉大公司。”

知乎官方透露的數據顯示,截止2017年1月,知乎已擁有超過6500萬註冊用戶,平均每天有1850萬活躍用戶訪問和使用。2016年全年,知乎用戶提出了超過600萬個問題,撰寫了逾2300萬篇回答和151萬篇文章。

此外,過去一年時間內,知乎也引入了話題索引、知乎書店等結構化的內容產品。同時,其在知識市場方面也有探索,以「知乎Live」為例,自2016年5月14日推出至今,知乎已舉辦超過1500場「知乎Live」,737位主講人平均時薪達10980元,單場參與人數最多為12萬人,單場Live收入最高達到19萬元。

以下是知乎創始人周源針對此次新融資事件發出的員工公開信:

各位海盜,

最近一段時間,大家都在從我們當前的戰略面向廣泛知識消費者和機構夥伴建立一個大型知識平臺開始,從各自的角度思考 2017 年的工作計劃。我估計可能很多同事會有疑問,我們應該如何達成這個目標?以及這個目標意味著什麽?

簡單的回答是:我們大可忘了這個目標。why?因為這是公司發展過程中階段性的結果,無論它多有意義,概念多準確,結果都應該是在大量的、有價值的工作之後自然形成的東西。

用戶需求才是有價值工作的源泉,我們的著眼點應該是圍繞不斷變化的用戶需求來工作。

面對過去的 2016 年,為什麽我們做了機構帳號、廣告產品、書店、知乎 Live、值乎和分享?拋開所有的外部評價,我們自己對自己做一個總結,一個積極的答案是,知乎團隊比以往更加積極的在擁抱用戶需求變化,並同時努力改變自己。

拿機構帳號舉例,我們創立之後前 4 年,一直是不允許機構帳號註冊使用知乎的。因為我們擔心,如果允許了,會不會破壞社區氛圍,會不會傷害用戶的體驗,於是就制定了對應的規則。這個規則執行了 4 年,但問題是,機構和組織的需求到底是什麽?在真實的社會中,他們是如何與普通用戶進行交流?有沒有可能圍繞具體的需求來嘗試產品?這些真正有價值的問題,整個團隊從上到下,反而沒人關心了。

機構帳號的推出,在 2016 年是一個非常積極的變化,我們拿出了大量的時間去調研和理解用戶的需求,去思考在真實的社會中,一個組織和一群用戶,到底是如何互動的,訴求是什麽,障礙是什麽,有沒有可能通過產品改進,顯著改善雙方的溝通的體驗?這些工作,讓我們取得了積極的進步,機構帳號產品上線的同時,其實是讓豐富社區生態有了機會。

再舉一例,我們為什麽要做 Live?是因為內容付費+消費升級風口當前?我前幾天看到有媒體拿知乎 Live 舉例論證風口已到,我覺得蠻好笑的,那明天我們不做這事了,那是不是風掉停了呢?其實我們在 2015 年就觀察到在知乎有一批用戶經常收到付費咨詢的需求,然後我們去調研,發現用戶體驗路徑很別扭,支付是分裂的,溝通是散亂的。這是非常明顯從知乎產生出來的需求,但我們的產品無法幫助用戶低成本,高效率的完成它,那我們是不是應該做點什麽?這就產生了 Live。

所有的新產品場景,都來自於用戶需求。深入去理解用戶,體察那些真實的、微小的變化,然後去叠代產品,升級知乎的核心能力,這才是我們的始終。

需求並不是目標,需求是用戶本身。知乎現有的一切,會不會固化我們的認知?要消除了腦中的桎錮,不一葉障目,才能發現更大的世界。

說實話,我們已經身處一個高度競爭的環境,新行業巨頭在崛起。在競爭中勝出,固然是一個結果,但 Google 之於 Microsoft,iPhone 之於 Nokia,表面上是追逐結果的競爭,實質上,是用戶需求的遷移,衡量標準是你多大程度理解了用戶的需求,完善了它,甚至是提升了它。

在今天的知乎,每天人們真實的問答和分享,產生了大量原創和優質的內容,不僅解決他們彼此工作和生活中的問題,同時也源源不斷的註入到整個中文互聯網,為人人所用。2016 年,我們新推出的機構帳號,豐富了平臺的生態,搭建了自有廣告產品體系,為公司規模化盈利打下基礎;而知識市場領域,全新的知乎 Live,書店和值乎,則帶來了知識工作者直接獲得收益的新的可能性。這是一件值得驕傲的事,知乎從社區逐步成長為平臺,創造了以前未有的價值。

當然,把容易看到的成績放一邊。更多的是,我們變化不夠快,對用戶理解不夠深,缺乏把產品從好用提升到優秀的緊迫感,事實上,很多地方我們還稱不上好用。

我希望我們的團隊,面對外部環境,要沈心靜氣,面對用戶需求,要積極主動。以一個大平臺 + X 個小團隊的方式,圍繞用戶的真實需求,快速叠代,推陳出新我們的產品。這樣,知乎才有機會成為未來 10 年甚至更長時間,對用戶都有價值的產品。

現在 2017 年已經開始了,我們首要任務,是以用戶需求為核心,去優化、去發現用戶在生發優質內容的各種場景,知乎不僅要為新興中產、知識階層提供最佳的體驗,為那些分享有用、有價值的內容的人們提供工具,拓展場景,讓他們獲得尊重和認同;讓知識工作者擁有真正的舞臺,讓有價值的知識可以變現;同時也要為廣泛的知識消費者搭建足夠好的消費網絡。

新年之際,提幾個問題——

對於知識市場,現在我們還在做很多推薦和運營的工作,那如何給用戶更豐富和強大的工具,讓他們成為主導,同時我們專註在工具的完善和市場機制的效率和公平性上?

問答是一種場景,而用戶的溝通方式已經發生了很大變化,新的媒介形態中,哪些是我們需要深入理解並改進到產品中的?現有的方式是在減低用戶的成本還是局限他們的場景?

未來的內容形態將如何變化,現在我們已經把一本書變成多次討論和分享,沒有可能形成更有效的互動?從 1 分鐘到 1 個小時顆粒的信息如何適應用戶新的消費需求?

廣告也應該是一種有價值的內容,用戶和客戶的預期是什麽?什麽是產品可以改善的?

為此我訂立了知乎年度的 OKRs: 

Objective: 為廣泛知識消費者開拓新場景

Objective: 實現規模化的廣告營收能力

Objective: 知識市場成為真正的市場

最後,跟大家同步一個好消息,知乎的 D 輪融資已經順利完成,新投資方是今日資本,其他諸位董事股東也全部跟投。本輪融資速度史上第一,實際上還沒來得寫 PPT 就談定了,錢到賬的速度也很快,1 億美元已經在上個月 8 號入賬。

如我之前所說,找投資不是找錢,而找隊友,徐新投出了網易、京東和新美大等一批知名企業,是有豐富的經驗和資源的投資人,歡迎新夥伴上船。

知乎的估值在過去 1 年有了幾倍的提升,這和 2016 年知乎團隊做了什麽,做到了什麽是分不開的,希望各位繼續努力,以用戶為源泉,去創造更大的價值。

知乎 融資
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知乎 乎宣 宣布 完成 美元 融資 日資 本領
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知乎獲今日資本領投D輪1億美元融資,徐新稱內容要抓住1%定律

今日知識平臺知乎宣布已順利完成D輪1億美元融資,投資方為今日資本,包括騰訊、搜狗、賽富、啟明、創新工場等在內的原有董事股東也全部跟投。據知乎創始人兼CEO周源在全體員工信中透露,這輪融資速度非常之快,“還沒來得及寫 PPT 就談定了,錢到賬的速度也很快,1億美元已經在上個月8號入賬。”

而據了解此次交易的人士對第一財經透露,“投資基本在當天就談定,一周之內就簽訂了SPA,很多機構也在本輪給知乎TS,但因為徐新速度實在太快,其他家還在考慮用哪家財務顧問幫忙融資的時候,雙方就已經close了。”

內容1%定律

今日資本在此之前主要關註互聯網消費領域,曾投資了網易、京東、新美大等一批企業,而對於知乎的投資應該是今日資本在最近一年多時間里領投的最大一單。在今日資本創始合夥人、總裁徐新看來,“互聯網進入下半場,交易相關的大平臺已經形成、幾乎壟斷。如果你做電商,你就要問自己兩個問題:你比京東好在哪里?你比淘寶好在哪里?而內容的春天才剛剛開始。以前大家買東西圖的就是便宜、便宜就是流量入口。現在流量入口是內容,不管是買東西還是生活中做各種決策,大家都要看內容。”

據了解,今日資本已經觀察知乎一年多時間,C輪的時候就有投資的想法。而徐新更看重的是問答之外,更多場景內容消費和需求的創造。“關於內容,我們覺得有一個‘1%定律’:從人群的角度來看,100個人里面至少有1個有可能成長為意見領袖。在內容社區里,關鍵除了要做得早,把那1%的頭部用戶牢牢抓住,還要確保新用戶的上升通道暢通,賦予他們進一步成長的可能,從而有機會從剩下的99%里不斷培養出更多的意見領袖,時間的積累和模式都是護城河。”徐新說道。

對於2017年知乎的發展方向,周源表示要面向廣泛的知識消費者和機構夥伴建立大型知識平臺。以此為基礎,知乎不僅要為新興中產、知識階層提供最佳的討論體驗;為知識工作者提供工具和舞臺,幫助他們獲得尊重和認同;同時也將為知識消費者搭建足夠好的消費網絡,讓有價值的知識能夠變現。

為此在知乎的年度OKRs(目標體系)中,為廣泛知識消費者開拓新場景;實現規模化的廣告營收能力;知識市場成為真正的市場成為三大目標。

知乎變現之路

不難看出,融資之後的知乎依舊發力變現。回顧知乎的變現路徑,2016年成為關鍵性的一年,機構帳號、廣告產品、書店、知乎 Live、值乎和分享等一系列產品矩陣都在這一年推出。

在與分答的無形較量中,知乎完成了三次“值乎”的產品形態叠代,從最初的刮樂版到2.0懸賞問答,再到付費提問語音問答的形式,知乎開始嘗試一對一的咨詢場景,通過個性化、針對性的內容服務來創造更高的價值空間。

相較於值乎,知乎live在過去的一年給知乎帶來更多的變現想象。通過“一對多分享”的群組問答場景,在更為迅速的信息流中將知識一次分享給多個用戶。信息流動的加速也極大提升了知識本身的商業價值。根據知乎給到的最新數據顯示,知乎live從上線至今舉辦超過1500場 ,737位主講人平均時薪達到10980元,單場參與人數最多為12萬人,而單場最高達19萬元。

不容忽視的是,知識問答與分享行業仍舊處於一個高度競爭的狀態,對於知乎而言,如何在變現的同時如何不破壞社區氛圍、不傷害用戶體驗,如何制定相應的規則,仍舊是極大的挑戰,也因此知乎的變現總表現得小心翼翼,例如目前知乎live並非采取常見且粗暴的抽成方式進行平臺盈利。

“未來的內容形態將如何變化,現在我們已經把一本書變成多次討論和分享,沒有可能形成更有效的互動?從1分鐘到1個小時顆粒的信息如何適應用戶新的消費需求?廣告也應該是一種有價值的內容,用戶和客戶的預期是什麽?什麽是產品可以改善的?”對於變現周源提出新的思索。

規模化變現或將成為2017年評判和解讀知乎的關鍵詞,如何在非標、個性化服務基礎上,發揮互聯網高效、快捷及邊際成本低的優勢,這是對共享經濟也是對知乎最值得期待的探索。

附:知乎全體員工信

各位海盜,

最近一段時間,大家都在從我們當前的戰略面向廣泛知識消費者和機構夥伴建立一個大型知識平臺開始,從各自的角度思考 2017 年的工作計劃。我估計可能很多同事會有疑問,我們應該如何達成這個目標?以及這個目標意味著什麽?

簡單的回答是:我們大可忘了這個目標。why?因為這是公司發展過程中階段性的結果,無論它多有意義,概念多準確,結果都應該是在大量的、有價值的工作之後自然形成的東西。

用戶需求才是有價值工作的源泉,我們的著眼點應該是圍繞不斷變化的用戶需求來工作。

面對過去的 2016 年,為什麽我們做了機構帳號、廣告產品、書店、知乎 Live、值乎和分享?拋開所有的外部評價,我們自己對自己做一個總結,一個積極的答案是,知乎團隊比以往更加積極的在擁抱用戶需求變化,並同時努力改變自己。

拿機構帳號舉例,我們創立之後前 4 年,一直是不允許機構帳號註冊使用知乎的。因為我們擔心,如果允許了,會不會破壞社區氛圍,會不會傷害用戶的體驗,於是就制定了對應的規則。這個規則執行了 4 年,但問題是,機構和組織的需求到底是什麽?在真實的社會中,他們是如何與普通用戶進行交流?有沒有可能圍繞具體的需求來嘗試產品?這些真正有價值的問題,整個團隊從上到下,反而沒人關心了。

機構帳號的推出,在 2016 年是一個非常積極的變化,我們拿出了大量的時間去調研和理解用戶的需求,去思考在真實的社會中,一個組織和一群用戶,到底是如何互動的,訴求是什麽,障礙是什麽,有沒有可能通過產品改進,顯著改善雙方的溝通的體驗?這些工作,讓我們取得了積極的進步,機構帳號產品上線的同時,其實是讓豐富社區生態有了機會。

再舉一例,我們為什麽要做 Live?是因為內容付費+消費升級風口當前?我前幾天看到有媒體拿知乎 Live 舉例論證風口已到,我覺得蠻好笑的,那明天我們不做這事了,那是不是風掉停了呢?其實我們在 2015 年就觀察到在知乎有一批用戶經常收到付費咨詢的需求,然後我們去調研,發現用戶體驗路徑很別扭,支付是分裂的,溝通是散亂的。這是非常明顯從知乎產生出來的需求,但我們的產品無法幫助用戶低成本,高效率的完成它,那我們是不是應該做點什麽?這就產生了 Live。

所有的新產品場景,都來自於用戶需求。深入去理解用戶,體察那些真實的、微小的變化,然後去叠代產品,升級知乎的核心能力,這才是我們的始終。

需求並不是目標,需求是用戶本身。知乎現有的一切,會不會固化我們的認知?要消除了腦中的桎錮,不一葉障目,才能發現更大的世界。

說實話,我們已經身處一個高度競爭的環境,新行業巨頭在崛起。在競爭中勝出,固然是一個結果,但 Google 之於 Microsoft,iPhone 之於 Nokia,表面上是追逐結果的競爭,實質上,是用戶需求的遷移,衡量標準是你多大程度理解了用戶的需求,完善了它,甚至是提升了它。

在今天的知乎,每天人們真實的問答和分享,產生了大量原創和優質的內容,不僅解決他們彼此工作和生活中的問題,同時也源源不斷的註入到整個中文互聯網,為人人所用。2016 年,我們新推出的機構帳號,豐富了平臺的生態,搭建了自有廣告產品體系,為公司規模化盈利打下基礎;而知識市場領域,全新的知乎 Live,書店和值乎,則帶來了知識工作者直接獲得收益的新的可能性。這是一件值得驕傲的事,知乎從社區逐步成長為平臺,創造了以前未有的價值。

當然,把容易看到的成績放一邊。更多的是,我們變化不夠快,對用戶理解不夠深,缺乏把產品從好用提升到優秀的緊迫感,事實上,很多地方我們還稱不上好用。

我希望我們的團隊,面對外部環境,要沈心靜氣,面對用戶需求,要積極主動。以一個大平臺 + X 個小團隊的方式,圍繞用戶的真實需求,快速叠代,推陳出新我們的產品。這樣,知乎才有機會成為未來 10 年甚至更長時間,對用戶都有價值的產品。

現在 2017 年已經開始了,我們首要任務,是以用戶需求為核心,去優化、去發現用戶在生發優質內容的各種場景,知乎不僅要為新興中產、知識階層提供最佳的體驗,為那些分享有用、有價值的內容的人們提供工具,拓展場景,讓他們獲得尊重和認同;讓知識工作者擁有真正的舞臺,讓有價值的知識可以變現;同時也要為廣泛的知識消費者搭建足夠好的消費網絡。

新年之際,提幾個問題——

對於知識市場,現在我們還在做很多推薦和運營的工作,那如何給用戶更豐富和強大的工具,讓他們成為主導,同時我們專註在工具的完善和市場機制的效率和公平性上?

問答是一種場景,而用戶的溝通方式已經發生了很大變化,新的媒介形態中,哪些是我們需要深入理解並改進到產品中的?現有的方式是在減低用戶的成本還是局限他們的場景?

未來的內容形態將如何變化,現在我們已經把一本書變成多次討論和分享,沒有可能形成更有效的互動?從 1 分鐘到 1 個小時顆粒的信息如何適應用戶新的消費需求?

廣告也應該是一種有價值的內容,用戶和客戶的預期是什麽?什麽是產品可以改善的?

為此我訂立了知乎年度的 OKRs: 

Objective: 為廣泛知識消費者開拓新場景

Objective: 實現規模化的廣告營收能力

Objective: 知識市場成為真正的市場

最後,跟大家同步一個好消息,知乎的 D 輪融資已經順利完成,新投資方是今日資本,其他諸位董事股東也全部跟投。本輪融資速度史上第一,實際上還沒來得寫 PPT 就談定了,錢到賬的速度也很快,1 億美元已經在上個月 8 號入賬。

如我之前所說,找投資不是找錢,而找隊友,徐新投出了網易、京東和新美大等一批知名企業,是有豐富的經驗和資源的投資人,歡迎新夥伴上船。

知乎的估值在過去 1 年有了幾倍的提升,這和 2016 年知乎團隊做了什麽,做到了什麽是分不開的,希望各位繼續努力,以用戶為源泉,去創造更大的價值。

知乎 乎獲 獲今 日資 本領 美元 融資 徐新 內容 抓住 1% 定律
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黑客思維:平步青雲之本領

1 : GS(14)@2017-12-05 00:54:10

試問有誰不想進一步攀上事業的階梯?我觀察過很多員工在公司嘗試爭取晉升的機會,但很多時結果未如理想。最主要的原因有兩個,「太刻意爭取」或者「太被動」。刻意爭取的意思,就是把所有的精力放到自認為「可得到晉升」的機會上。另外一種態度,就是被動地接受被委派的工作,而心裏默默地希望得到提拔。現實中,這兩種策略都很少會行得通。一般來說,如果只狹窄地把焦點放到自己想達到的目的上,並不是最有效的方法。尤其是如果只追求晉升職位,反而會忽略了很多重要的基本功。例如全面的個人增值、攝取不同範疇的經驗,及與身邊的人建立良好的合作關係。總括來說,成功之道,有以下幾個重點。首先,自己目標必須清晰,才會朝往最適當的方向努力。如果你想成為一位專業的演奏家,你除了努力練習樂器之外,也需要找機會與別人合作表演,增加經驗與自信。工作其實跟學樂器差不多,你越有具體的理念,就越能夠推動自己進步。第二,「主動性」在任何情況下都是必需的,因為沒有人會把機會自動送到你面前。因此,做每一件事都盡量想多一步,做多一點,機會才會出現。第三,除了努力付出之外,就是要聰明地運用你有限的時間。很多人會迫不得已地靠OT去應付工作的要求,但就未必想到發掘更有效的方法去處理手頭上的工作。例如很多人都花不少時間去處理電子郵件,其實利用一些自動分類的工具,便可以減少浪費在電郵上的時間。第四,建立自己獨特的風格及技能。當一間公司裏大部份人都是一同個「模」,而你又有自己獨特的風格,或別人沒有的才能。遇到適當的機會發揮時,就很容易會扶搖直上,甚至成為不可或缺的人才。其中的竅門,就是要瞭解自己的強項是甚麼,做甚麼最能夠得心應手。多留意能夠展現自己長處的細節,就最容易發揮出你的本能。第五,盡量讓自己所做的一切,都迎合公司的大方向。當你清楚公司的大方向是如何,便能更加容易成為一位有價值的員工,而不僅限於自己工作崗位的視野。本年2月的時候有一套電影叫《無名英雄》(Hidden Figures),講述當時社會上備受到歧視的三位黑人女數學家在美國太空計劃年代的故事。因為她們看到大趨勢是電腦運算,私底下學了別人不懂的電腦程式語言,因此被美國太空總署聘請去負責早期IBM主機的運作。這麼多年後,還有人記得她們的故事。除了這幾點之外,最容易被忽略的,就是待人處事的「慷慨」。競爭很容易令員工專注於個人的利益,但平常樂於輔助其他人,並主動與同事合作的員工,更容易得到別人的協助與支持。沒有人是永遠順風順水的,所以困難的時候,總要靠別人幫忙。依我看來,這才是最穩固的「平步青雲之本領」。
Leon Ho
Lifehack創辦人
http://lifehack.org/career/



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黑客 思維 平步 青雲 本領
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