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二次转型是逼上梁山--马蔚华

 http://blog.sina.com.cn/s/blog_624077750100milw.html

鸟在笼中,关羽不能张飞;人处世上,八戒还须悟空。一个偶然的机缘,让这幅沉寂凡尘的老对联,成为了一家现代企业的座右铭

去年底,招商银行行长马蔚华把这幅在出差福建途中看到的对联,推荐给了全行员工。如今,这幅奇巧的嵌名联正推动招行进行一场蜕变,招行人把它称作二次转型。

根据招行发布的2010年中期业绩,净利润增幅超过国内银行业平均水平28个百分点的成绩单,让媒体和分析师直呼亮丽。对此,马蔚华欣慰地评价:这表明招行二次转型之路已上了轨道。

转型为什么

盛夏的蛇口,溽热难耐。距那块著名的时间就是金钱,效率就是生命标语牌不远的招行培训中心,一场热烈的头脑风暴正在上演。

这是招行一年一度的年中分行行长会议,参会者是招行各地分行行长,以及总行高层和各部门负责人。今年会议的主题就是二次转型,分行行长们被要求在各自5分钟的发言里,分别介绍所在分行的两个问题、一个亮点,再由总行各部门点评。讲问题要切中要害,点评要一针见血。马蔚华说。

这种单刀直入的会议形式,从一个侧面反映出招行人目前的危机感和紧迫感,而这,或许正是其二次转型的动力来源。

第一财经日报:大约6年前,招行便提出了经营战略调整,即第一次转型,成效如何?

马蔚华:五六年前的国内银行业界,赢利模式有很强的趋同性——在业务类型上,批发业务几乎占90%以上,零售业务极少;在客户结构上,都是做大企业,傍大款,没人重视中小企业;在收入结构上,都是利差收入,几乎没有中间收入。我们认真研究了西方银行,认为这肯定不能长久,于是决心进行第一次转型。

这次转型的方向很清楚:第一,发展零售业务,当时的目标是使之在整个资产中占到30%的比例;第二,发展新型批发业务,包括现金管理、企业年金、资产托管、投资银行等,同时提高中小企业在批发业务中的占比;第三,提高非利息收入在整个收入中的占比。

经过五六年的努力,到去年底,招行的零售贷款占自营贷款的比重已经超过30%,中小企业贷款占对公贷款的比重逼近50%,非利息收入对营业净收入的贡献也超过了20%

更值得一提的是,自2003年底至2008年底的五年间,招行净利润年复合增长率达57.4%,净资产收益率年均达20.2%,不良贷款率则从3.15%持续下降至1.14%,准备金覆盖率由97.39%持续上升至223.29%。尤其是在金融危机最深重的2008年的表现,不仅在国内,即使在国际上也堪称出色。第一次转型可以说取得了预期的效果。

日报:第一次转型已经为招行找到了快速发展之道,又为何再次转型?

马蔚华:这首先是因为,世界是平的,我们的发展经验在行业内被广泛复制后,蓝海早已不蓝了。其次,也是更直接的原因,这一轮全球金融危机以来,   招行因为自身独特的资产负债结构(活期存款占比较高),面临比同业更大的盈利压力,同时资本的压力也进一步凸显。为了应对新的考验,我们必须在继续推进一次转型的基础上,加快进行新的转型。

具体而言, 二次转型的原因主要有三:第一,是为了更好地适应急剧变化的经营环境。近年来,从经济发展方式、监管政策到客户需求,都发生了巨大变化,商业银行长期以来 所奉行的以大企业为主要服务对象、以批发贷款为主要资产形式、以存贷利差为主要盈利来源、以规模大小为主要评价标准的经营之路已越走越窄。要想发展,必须 找到新路。

第二,是为 了更好地促进招行的可持续发展。前几年,招行利润呈超常规增长,资本、信贷、费用、人力等要素投入的压力不那么突出,而去年利润增速不如从前,一些矛盾就 凸显出来了。今后几年招行的利润增长将趋于平稳,这将使得要素资源投入的刚性约束成为未来常态,过去那种依靠大量资源投入的外延粗放式增长模式将无法延 续。所以说,转型是逼上梁山。

第三,是为了更好地形成和巩固招行自身的业务特色。在长期的经营实践中,我们深刻体会到,一家银行特别是中小型银行要脱颖而出,关键是要能够形成自己的业务特色,体现出与同业的差异性。回顾招行23年来的成长历程,无论是最早开办离岸业务,还是率先推出一卡通、一网通;无论是大力发展信用卡,还是创新推出金葵花理财、私人银行服务等,都是如此。6年前提出第一次转型,为的是这个,今年开始实施的二次转型,同样是为了这个。

 

再造新招行

在解读前面所说的对联时,马蔚华提到了创新、制度、文化这几个词。关羽不能张飞,是说我们如果不把一些权力下放,他们就被束缚了翅膀难以张飞;而下放权力后如何行为?八戒还须悟空八戒是指各种必要的制度,悟空可以理解为招行的风险文化,文化深入人心了,制度也就能有效地执行。

他寄望二次转型能成为招行挣脱笼子、展翅高飞的创新之举,而分别代表制度和文化的八戒悟空,则是这一创新获得成功的保障。马蔚华希望,用三到五年的时间来实现二次转型,在此基础上,锻造出一个在国内外都具有较强竞争力和可持续发展能力的新招行

日报:二次转型包含哪些目标?

马蔚华:招行二次转型的根本目标是实现经营效益最大化,保证盈利的持续稳定增长。

我们设定了到2012年的阶段性具体目标:一是降低资本消耗。全行资本充足率保持在10%以上,力争达到12%左右的水平。二是提高贷款定价。公司和零售贷款的定价水平达到国内股份制银行平均水平,力争达到行业领先水平。三是控制财务成本。在保证必要的战略性投入的同时,全行成本收入比下降至40%以内。四是增加价值客户。总资产在50万元以上的零售客户数占比提高到2%以上;综合贡献度达10万元、500万元以上的公司客户数占比,分别要提高到9%以上和0.5%以上。五是确保风险可控。自营贷款不良率上限为1.2%;不含信用卡,零售贷款不良率上限为0.2%;拨备覆盖率保持在200%以上。

总而言之,二次转型的任务就是要彻底颠覆过去那种高资本消耗、高成本投入、靠低定价降低风险的外延粗放式经营模式,实现内涵集约化经营,以持续稳定地提高股本回报和银行价值。

日报:如何去实现这些目标?

马蔚华:我们将重点采取五方面措施:一是改进绩效考核体系。加强对分行效益、效率、风险定价和高价值客户占比的考核,并进一步加大财务指标的考核权重。

二是强化经济资本管理。基于风险与收益匹配原则,调整部分业务风险权重,探索将操作风险纳入经济资本管理范畴;强化资本考核,适当提高资本回报要求和经济资本转化系数。

三是提升贷款定价能力,将分行定价水平与信贷、资本的配置相挂钩。尽管我们的风险文化深入人心,但并不希望以牺牲定价来换取低风险。我们要树立一种文化:谁的定价能力高,资源就向谁倾斜。

四是降低成本费用开支。狠抓资源整合、流程改造、员工效能和财经纪律。

五是完善组织管理体制。启动零售银行体制改革,加强对全行零售业务的整合推动;在分行建立高效的新兴批发业务组织模式,对具备条件的总行有关业务部门试行单独核算。


二次 轉型 是逼 逼上 梁山 馬蔚 蔚華
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沒伯樂,才是逼走新創團隊元凶 我為何甘願「被買」?創業家第一手告白

2016-07-18 TCW

中國以市場與資金吸納台灣年輕創業團隊,已是勢不可擋。我們該有的關鍵思考是:接下來,台灣是否有足夠的能量,再長出新的創業團隊?

要探究這點,我們必須坦然面對以下的荒謬現象:

台灣身為一個創業育成中心密度全球最高的國家,每年新創公司家數是創業大國以色列的五十七倍,但二十年來所孕育出唯一一間獨角獸(編按:市值超過十億美元公司)企業,竟然只有網路家庭(PChome),更遑論如韓國能養出Line一樣的國際網路公司。

在全球以網路為核心的大潮流上,我們完全落後。

本刊訪談了三十二個創業團隊,起初,我們的假設是:中國市場大、夠土豪,吸力太強。而台灣小,給的錢跟資源不夠,但結果卻完全不如我們想像。以下兩個團隊的自述,反應的是所有人的困境。

美國MBA創航運平台,中方一舉給他人民幣1億:在台灣沒人信他,找銀行合作, 只見得到櫃台小姐……

線上航運媒合平台「找好運」的負責人周子騫認為:看不懂,才是台灣新創環境的最大魔咒。

周子騫畢業於美國名校普渡大學M B A,畢業後在深圳一家國際顧問公司工作,年薪約九萬美元(約合新台幣二百八十萬元)。

二〇一四年回台灣創業,產品剛推出一個多月就決定西進,理由是:在台灣,沒人看懂它的模式。

找好運觀察,航運業是個有百年歷史以上的行業,但長久以來,竟然還是靠電話一家一家去問報價,再決定要找哪家公司承包貨運。周子騫於是打造一個線上媒合貨運平台,幫有貨運需求的企業找到合適的海、空運公司,整合資訊流。周子騫說透過找好運,運費只要傳統方式的一半,連一之鄉都透過他們送蜂蜜蛋糕到對岸。

去年八月入駐廈門愛特孵化器之前,該公司一個月營收不過新台幣十幾萬,現在一個月營收是新台幣一千二百五十萬元。看好航運業商機,周子騫還在今年五月推出航運業的放貸平台「貸好運」,與銀行和風險控管業者合作,放貸給沒現金支付船運或空運公司的攬貨公司。

他說,在台灣他找遍前幾大銀行合作,但大家都不相信世上竟有業者不用看房子或股票等抵押品,就放款給中小企業。大家不理解,其可以透過訂艙確認單上頭的每一筆貨運交易資料,去推算風險。

這是大數據思維的風險管理,在台灣,大家聽不懂。

但在中國,一家同樣是新創、成立兩年的金融科技公司「徙木」二話不說,就先放了人民幣一億元給周子騫,「他說這東西一億吧,壞帳就算二〇%好了……,要是你這兩千萬能夠當教育成本(而)做起來,你可以學習怎麼去做一個兩兆的市場,很划算啊。」

更令他感慨的是,中國第六大銀行招商銀行在廈門地區的負責人,主動找他在星期六早上出來喝咖啡、聊生意。在台灣,周子騫說:「我沒見過層級比櫃台小姐更大的人跟我慢慢聊。」

難道是因為中國比較土豪才敢投資?周子騫卻用另外一個角度回答我們:不,他們是更警覺。不冒險,就會被顛覆,所以願意傾聽。

他比Google更快推查號App,最後把公司賣給中國:

我走投無路,在台灣做沒收入的生意,不會被賞識。

看不懂,甚至已讓台灣新創團隊自願被中國買下。

WhatsTheNumber是台灣公司StorySense開發,兩岸三地第一個可搜尋公司行號電話的應用軟體,省去網頁搜尋店家電話的繁瑣步驟,一個App,就可以查到公司行號號碼並且完成撥號。這個功能看似簡單,卻是硬需求,連Google都晚它一年才推出這個功能。但就在去年,它被同樣是新創的中國公司「電話邦」以新台幣三億元購併,震驚網路圈。

該公司創辦人沈育德畢業自台大和麻省理工學院,說起當初為何決定把公司賣掉,成為電話邦的一員,他說:「走投無路。」後來又加了一句「在台灣,做沒有收入的生意,是不會被appreciate(賞識)的。」

他在台灣努力四年,燒掉兩千萬,累積了兩百萬用戶,但卻始終找不到伯樂。最後,反而是中國的電話邦看懂它,他只想了三個禮拜,就決定出嫁,如今在中國服務覆蓋設備數高達七億台。

值得思考的是,電話邦的創立時間比StorySense晚三年,而三億元只是華碩這種大公司單月營收的百分之一。

查號App可蒐集和分析用戶搜尋行為數據,深具商業價值,華碩一直到去年才在自家手機內建類似功能,但當年沈育德找上華碩合作時,對方並不領情。現在全中國主要的手機品牌,包括小米到華為,通通都內建電話邦服務。

台灣的一再錯過,關鍵點絕不在錢。

和以色列相比,兩國砸錢養新創,國發天使基金一案最高是新台幣一千萬元,以色列大約是一千五百萬至二千四百萬元,後者雖多出一倍,但成效差距卻是十倍之遠。比如以色列早在十七年前,慧眼養出連特斯拉都要靠它的先進駕駛系統公司「行動之眼」 (Mobileye),市值現約一百零四億美元。

但今日,台灣最大的網路獨角獸,竟然是二十年前成立的老公司PChome,市值約十億五千萬美元,第二名是數字科技,市值三億美元。被譽為最懂兩岸、最優秀天使投資人之一,心元資本創始執行合夥人鄭博仁對此感到不可思議。

政府審核,過時到不可思議:我們最缺『看得懂的伯樂』停止把獲利當標準、 別再狂蓋創業基地了!

台灣不缺乏千里馬,缺的是能辨識千里馬的伯樂。

從政策主政者、下到創投業者、評審委員,大家都還停留在過去,這自然會帶來過時的法令(見上表)。

最簡單的例子比如:新創公司一定要立刻獲利,才算有潛力。

美國電商龍頭亞馬遜(Amazon)上市以來幾乎沒有獲利過,但將千億美元的營收幾乎全部再投入新投資,如無人機等,這讓它的股價比Google還高。而台灣的上市櫃相關法令,讓有志上市的網路公司,只能改走保守策略。

「這樣,如何養出一個國際級的網路公司?」之初創投合夥人林之晨成立AppWorks六年來,最詬病的法規就是這一條。

若翻開國發會創業天使計畫的申請書,連一筆最低一百萬的補助款,你都得把三十頁文件填完,詳盡到須詳填未來三年到五年新增員工人數、申請專利數、研發成果、預估產值、展店、對社會大眾產生之影響等。

這也是過去硬體思維的弊病。

鄭博仁說,台灣太熟悉半導體和IC設計這種算現金流的投資方式,但網路的商業模式已經改變。「我們太重視量化指標與KPI了,網路創業世界,沒有人會神算到三到五年後的世界!」一位法人機構的資深主管也不禁嘆口氣說。

全球最大線上叫車服務優步(Uber)成立僅七年,估值就超過通用汽車。在這個以秒速計算的世界裡,台灣還在用別人十分之一的速度前行。

甚至,補助評審往往是學術界大老,根本與實務脫節,連一位屆齡退休有創業經驗的教授都坦言:「我評審時常常懷疑自己會不會看走眼!」

這構成負向循環,政府看不懂,又愛砸錢補助,就像活動通創辦人謝耀輝所說:「政府搭好舞台就好,不要影響表演者(創業家)唱戲。最怕就是政府當導演,還選最佳男主角,為避免他演不好,(補助)還是找大咖,(導致)資源都在大咖身上。」最後,有前途的小企業只好出走找錢,大批留在台灣的新創公司則成為「彊屍新創」企業,只靠寫企畫書與取得補助度日。

新政府若再不大刀闊斧改變舊規則,只把焦點放在蓋創業基地上,虛擲的,不僅是納稅人的血汗錢,還有台灣年輕人們的未來。

撰文者李欣宜、顏瓊玉

伯樂 才是 是逼 逼走 新創 團隊 元兇 為何 甘願 被買 創業 第一手 告白
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