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1號店於剛:價格戰是不正確的商業模式

http://news.cyzone.cn/news/2012/08/09/230906.html

「理性」,這個現在看來和國內電商行業風馬牛不相及的名詞,意外地成為了本報記者採訪1號店董事長於剛的過程中最常被提及的觀點,「理性」在於剛看來,既是對行業未來的期望,也是對行業內同僚們的忠告。

「價格戰是不正確的商業模式」

上海張江高科園區的一棟不起眼的小白樓,就是1號店的總部,和「語不驚人死不休」的京東劉強東及 噹噹網李國慶相比,於剛無論是在言論上還是做事風格上都沒有那麼顯山露水,而與1號店CEO劉峻嶺共享一間辦公室,並在辦公室內安置會議桌的做法,在其他 企業領導人也頗為少見。「扁平快的管理模式,是1號店最大的特色。」1號店的員工在和南方日報記者聊到兩位老闆的管理特點時表達了自己的感觸。

作為電商行業的一分子,「電商價格戰」的話題是無法逃避的。電商的價格戰可謂由來已久,而今年六月的電商價格戰可謂異常猛烈,也讓電商「優勝劣汰」的速度加劇。從京東商城的 高調點燃戰火,到蘇寧易購的火速跟進,再到天貓商城的豪砸巨資後來居上,電商的價格戰打得不亦樂乎。然而電商價格戰這個「老大難」問題,在於剛看來,似乎 和1號店並沒有太多的關係。「你看我們就算在六月電商價格戰如此猛烈的情況下,也不會有多大動靜。因為在我看來,價格戰是不正確的商業模式,不符合商業邏 輯。」於剛對於電商同行們的所作所為,可謂是「真心不認同」。

「兩年內行業將回歸理性化」

「價格戰是不對的,我不讚同價格戰。」於剛對電商價格戰有非常清晰的認知。「電商應該做的是提供最好的用戶體驗,為用戶提供價值,而不是價格戰。價 格戰是不健康的,是靠燒錢來獲取訂單的一種方式。」於剛對電商價格戰的批評,很大一部分的底氣是來自其「置身於價格戰事外」後所獲得的成績,據於剛表示, 在剛剛結束的7月4週年店慶月中,1號店三個小時內完成了2008年全面的銷售額,兩天內完成了2009年全年的銷售額,一個月內完成了2010年全年的 銷售額。而且在1號店的數據統計中,2400萬註冊用戶中老用戶對每天訂單的貢獻率達到了70%。「電商們熱衷於價格戰並不是顧客的問題,而是電商行業惡 性競爭所導致的,電商們只有盈利才是硬道理。」

對於電商行業未來的發展,於剛向記者總結了他的看法,其中擺在首位的則是「理性化」的行業趨勢,在於剛看來,電商同行們為了培育市場和相互競爭,做 出了很多「不理性」的行為,例如所謂的「免運費」等的舉措,都是屬於不理性的範疇,因為成本最終還是需要承擔的,而如今電商們普遍不再無條件地免運費則是 屬於回歸理性的一種表現。

「據我判斷,電商行業在兩年內必然回歸理性。」於剛稱。


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1號店於剛:觀察、甄別、把握機會

http://xueyuan.cyzone.cn/guandian-guandian2/232202.html

有一次和平安集團的董事長馬明哲一起打高爾夫球時,他講了一段精彩的話來描述球員的優劣:「五流球手用手打,四流球手用臂打,三流球手用腰打,二流 球手用臀打,一流球手用膝打。」我聽後猛然開竅,才理解了為什麼老虎伍茲打高爾夫球膝蓋會受傷,並自嘲到「我充其量也就是一個三流球手,因為我最多也就用 到臂部和腰部力量來打球,還沒學會如何用到腿和臀。」後來我一直在悟怎樣用腿和臀的力量,漸漸有些體會。

後來在復旦大學講座時,我借用了上面這段用來談我對機會的看法。我認為:「五流人才看不到機會,四流人才沒準備好錯失機會,三流人才瞻前顧後浪費機會,二流人才抓住機會,一流人才創造機會。」回想起來,我的人生中很多的機會都是自己創造的。下面分享兩個實例。

我89年從沃頓商學院博士畢業時,美國聯合航空公司聘取了我,但我決定去德州大學奧斯汀分校任教職。我主動回去對招聘我的聯航運營總監說「我雖然沒 有加入聯航,但我對你們的項目非常感興趣,我希望能幫你們做諮詢。免費!」我知道作為一個業界新人,我需要證明我自己,沒有資格談身價。他們看我誠懇,就 安排了一個顧問的職位,給我提供一些有空位就可登機的往返機票,沒有任何報酬。於是我開始了職業生涯中的第一次諮詢。聯航最開始給了我一個關於機組人員的 排班優化問題(crew scheduling)。我說這個課題業界已經做了三十多年了,能改進的不多,我能做的貢獻也不大,希望換一個。於是他們就換了一個飛機維修計劃 (maintenance planning)問題,我思考後又對他們說,這個項目沒有涉及民航的主營業務,只是一個輔助功能,價值有限,希望再換一個。他們又給我第三個項目,叫 『非正常情況下的運營控制』(Irregular Operations Control),並事先給我打預防針說這個項目還沒有很清晰的定義,缺乏參考資料,可能性眾多且複雜,多次嘗試都失敗了,很難。但這個項目會直接涉及到 航空業的關鍵運營指標-航班正點率,這是除安全運營率之外對民航最重要的指標。我聽後很興奮,說這就是我想做的,我不怕難,就怕不重要沒價值。後來在相當 的一段時間裡我需要跨越南北從奧斯汀飛到芝加哥聯航的總部,並在聯航的控制室裡數個小時不間斷地觀察和分析運營部門的實時決策,理解每次決策的依據和考慮 元素。最後我指導和協助聯航開發了實時航班調整和飛機調換系統,提高了他們的正點率。這段爭取來的零報酬諮詢為我後來在美國的創業和創建實時應急管理理論打下了堅實的基礎並贏得了業界的口碑。我的工作成果發表在數個國際專業雜誌上,也引致了後來美國大陸航空公司來找我,並在我還不擁有任何可使用的系統的情況下就跟我簽署了120萬美元的合同,幫我創業邁出了第一步。

再分享一個。97年我在和美國大陸航空公司的機組人員管理總監Anna White通電話時,無意中聽說陸航正在研發人力資源管理系統(manpower management system),已有第三方公司開發了系統原型,正在評估。我馬上意識到這個裡面的機會所在,於是專程開車去休斯頓,畫了一張圖給Anna,上面展示了如 何將人力資源作為一個整體從人員篩選、招聘、培訓、崗位安排、度假申請和安排、提升、離職、轉崗、退休等等如何整體規劃和每個環節的優化。其中光用模擬機 培訓飛行員一項的優化就估計每年會給陸航帶來數百萬美元的價值。Anna聽後激動不已,說「太好了,你得講給我的老闆聽。」我一星期後又驅車去休市見 Anna的上司Fred。Fred聽後非常興奮,立即邀請我給陸航的高層再做一次更大範圍的演講。兩星期後我再次前往。這次準備的很充分,將我設想的一個 集成的航空人力資源系統各個模塊功能都細化了,系統價值也用陸航的數據來評估有根有據。參加會議的至少有5個資深副總裁和滿滿一屋人,我講的非常有感覺。 講完後陸航資深副總裁Clay來和我握手,說「你演講的自信和激情讓我回憶起了我的父親,他總是把他要做的事情當作他的嬰兒。」兩個月後,陸航決定停止他 們的研發,投資400多萬美元讓我的公司科萊科技按我的思路來開發這套系統。

要想成為一流的人才,首先必須要有敏銳的眼光去觀察機會,甄別機會;其次要不斷的充實自己,讓機會來臨時不要因為自己實力不足而讓它溜走;同時對好 的機會果斷決策,有棄有得,不然只能在機會過去後而後悔,說「I could have, would have…」;機會稍縱即逝,時間不等人,勇敢抓住機會者才有可能成功,否則只能望洋興嘆或羨慕他人;而最最重要的是去創造機會,把本不屬於自己的機會變 成自己的機會,為成功增加一些可能。


號店 店於 於剛 觀察 甄別 把握 機會
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1號店於剛:電商創業中的四大誤區

http://www.yicai.com/news/2012/11/2288652.html

誤區一:只要有流量,就會有銷量

流量雖然是電商的基礎,但不能忽視流量質量的重要性。低質量的流量轉換率低,且即使顧客下單也只是領取贈品或只購買深度折扣的商品,對利潤和價值的貢獻為零甚至是負的,這種流量應該果斷地過濾掉,不要讓其佔用服務器、物流和客服資源。

想要獲取有質量的流量,需要將各個不同渠道來的流量細化管理,制定不同的流量策略和轉換率目標值,使用不同的營銷方法,比如返利類的網站聯盟來的流量用促銷信息促成購買,並對網盟的量加以一定的控制以降低對其的依賴;由搜索引擎或導航網站來的流量則用精準的搜索內容、關聯推薦、豐富的品類中心內容促使其轉換。

誤區二:好的線下零售商線上也能做好

線上零售和線下零售存在巨大區別。線下零售的商品可體驗、立即可得,通過場景刺激獲得臨時衝動性購買;線上零售則擁有大量顧客信息精準營銷,口碑營銷傳播的速度和廣度,不受地域、時間和貨架空間的限制等。

因此,兩者在營銷層面用的方式就會有差別,線下零售多數依賴海報和平面廣告推廣,利用店舖場所的環境和銷售人員來刺激購買。但是線上的電商需要通過SEO/SEM、EDM、網盟、門戶網站廣告、SNS 合作來獲取流量;同時可利用大量的顧客搜索、收藏、購買、關聯商品的數據和信息,進行精準營銷,為用戶提供精準推薦。

誤區三:只要抓好了某一個關鍵點顧客體驗就好了

把配送和售後客服的體驗做好就是把顧客體驗做好,這是一個誤區。顧客體驗是一個綜合考量,牽涉到商品的豐富度、銷售價格、送貨的及時性、售後服務的優劣,系統和用戶界面的簡單方便易用等。

誤區四:只要規模做大了成本自然就降下去了

有了規模就有了談判砝碼,增加的量可以幫助降低採購、物流以及營銷成本。但容易忽略的是對商務模式的可擴性(scalability)的重視。當一個商務模式不可擴時,規模越大成本越高,成本的降低遠遠達不到預期。比如在小區裡通過物業和保安建提貨點,這種增加中間層的方式提高了管理花費時間和成本。


號店 店於 於剛 電商 創業 中的 四大 誤區
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於剛:電商規模化才能生存 1號店暫不追求盈利

http://www.yicai.com/news/2013/04/2619497.html
格戰硝煙正在電商行業消散,當電商大鱷京東欲「金盆洗手」退出價格戰之際,1號店卻希望通過叫板京東,卡位3C品類這一兵家必爭之地。1號店董事長於剛近日對騰訊科技表示,1號店還有大量市場機會,還處在產品線擴張、地域擴張階段,暫不會追求盈利。

隨著沃爾瑪控股1號店,背靠國際大鱷的1號店正大幅調整戰略方向,並借助沃爾瑪資源擴張。過去1號店一直將自己定位為網上超市,此後逐步引入3C等品類,以尋求平台化轉型。1號店也在逐步走出上海,今年還將在西安、瀋陽、濟南、廈門四地建倉。

1號店與大股東沃爾瑪戰略合作也已展開,沃爾瑪電商團隊成員也進駐1號店擔任高管。1號店通過沃爾瑪引進全球大量商品及沃爾瑪自有品牌,沃爾瑪很多全球供應商也成1號店全球供應商,如今1號店可直接進口國外商品。

於剛指出,追逐盈利是商業本質,這是整個業態走向理性化、健康標誌。不盈利、不健康企業就被慢慢淘汰掉,拿著股東和投資者的錢,不盈利的企業是種罪惡。對於1號店來說,不會刻意追求盈利,而是會在投入和盈利間尋求平衡。

其原因也在於,整個電商業態是個大浪淘沙過程。早期大家不清楚,大量資本進入,導致有很多小的商家。隨著行業發展、淨化,只有那些健康發展,有很好商務模式,有充足資金,非常關注顧客體驗,有一定規模的電商企業才能生存下去。

於剛認為,大量中小電商倒閉是件好事,這樣才能讓資源更集中,電商規模非常重要,只有在投入達到一定程度時才能形成規模效益。

1號店公佈2012年銷售額較2011年增250%,無線業務增26倍。根據其2011年27.2億元銷售額計算,其2012年銷售額約68億。顯然,這與京東600億元規模存在不小差距。

隨著電商行業的格局基本形成,各家在不同品類上排位基本穩定,2013年將是各家電商爭取總體排位的關鍵之年。京東下一步主要目標將由燒錢圈地轉向盈利,這是決定其IPO成功與否關鍵。對於1號店和騰訊旗下電商易迅來說,份額相對較小,圈地仍屬第一要務。

以下是專訪一號店CEO於剛實錄:

騰訊科技:有傳聞稱全國平台型電商漏稅超1000億。蘇寧董事長張近東、步步高商業董事長王填紛紛提及對電商徵稅,《網絡發票管理辦法》已實施,儘管國家稅務總局特意表態與「對電商徵稅」無關,但外界依然很關注,您預計電商徵稅何時變成現實?會造成什麼影響?

於剛:1號店一直是規範經營,對電商企業來說,電商徵稅這是好事,說明國家對電商行業影響力的認可和重視。電商徵稅時間點我不能預測,但國家出台這個政策將有利於規範行業的健康發展,有利於淘汰一些經營不規範的企業,促進行業良性發展,讓消費者購物也得到更好保障,也讓消費者更信任這個行業。

騰訊科技:順風快遞已經開始做生鮮冷鏈,今年3月28號1號店也正式推出生鮮,先從上海的水果做起,逐漸再引進更多冷凍食品、生鮮食品。您如何看待順風快遞做生鮮冷鏈?

於剛:我們也沒想就我們一家做食品,做快消品,我們也不會迴避這種競爭,反而我們認為,只有良性的競爭才能促進行業健康發展,大家共同把市場做大。

對我們來說,不會把關注點放在別人身上,我們最關注的是怎麼把顧客體驗最好。只要我們做好了,顧客會做自己的選擇。我們也歡迎競爭,因為有競爭才有動力,把每一項都做好。

我一直講,1號店關注做顧客體驗,但顧客體驗不是虛的,是綜合顧客購物方方面面的,要有豐富的品類,好的價格,配送要及時,要有友好的用戶界面,要有好的售後。

當然,供應鏈是電子商務企業非常關鍵的部分,怎麼樣讓供應鏈運營更有效率,成本更低。系統和供應鏈方面,也一直是1號店投入最大的兩塊。

騰訊科技:現在國外已經有很多零售企業在提全渠道概念,電商企業也在紛紛轉型,您覺得未來什麼技術最有可能顛覆現有電商模式?1號店改如何去適應這場競爭?

於剛:電子商務本身就是很新的,新的商務模式層出不窮,新技術也不斷推出來,像移動這些技術。我們要抓住基本的電商成功的基石,如產品豐富度,價格,配送及時性,我們也為未來投資。我們從前年開始投入無線,現在有將近800萬用戶。

我們在無線用戶端不斷改進產品,讓其界面對用戶更友好,擁有更多功能,讓顧客簡單購物,因為小的無線終端,確實屏幕小,怎樣可以讓快速找到商品,完成訂單,我們費了很多功夫,將來還會更多的新的技術,新的商務模式。我們對新技術還是很敏感的,我們為未來投資。

騰訊科技:移動互聯網迅猛撲來,1號店如何轉向移動互聯網?您如何看待移動電商?是否會在這一領域展開併購?

於剛:這個完全要看機會,併購並不是事先計劃好的要做的事情,全要看有沒有好的機會,能不能和我們非常互補,能不能彌補我們的短處。

騰訊科技:沃爾瑪入股後,1號店在策略方面會有哪些改變?

於剛:1號店還是一家獨立經營的企業。沃爾瑪也給我們帶來很多戰略價值,包括供應商的價值,包括物流、供應鏈管理價值,包括沃爾瑪電商在全球做了十多年,也有很多的經驗,這些價值都是無價之寶。

當然,沃爾瑪入股後1號店的運營也不會受到影響,沃爾瑪借助1號店進入中國的電商市場,但1號店是獨立經營,沃爾瑪是戰略投資。

騰訊科技:有人說當京東追求盈利時,行業開始走向健康,隨著大批電商倒閉,活下來的電商會具有很高投資價值,在您看來,小電商會繼續倒閉嗎?什麼樣的電商才具有投資價值?

於剛:這個問題問得很好。確實是這樣,整個電商業態是個大浪淘沙過程。早期大家不清楚,大量的資本進入,導致有很多小的商家。慢慢的隨著發展、淨化,只有那些健康發展,有很好的商務模式,有充足資金,非常關注顧客體驗,有一定規模的電商企業才能生存下去。

不具備這些條件的電商將慢慢被淘汰,這是正常的,也是好的現象,這樣才能讓資源更集中。電商規模非常重要,早期的投入很大,不管物流、技術、人才上投入都很大,只有達到一定的規模,才可以有規模效益。

中小電商倒閉是非常正常的過程,若是能夠生存下來,證明有好的商務模式,有充足的資金,關注顧客體驗,這樣的電商就一定有投資價值。

騰訊科技:今年以來京東提出「修養生息」策略,並將盈利列上日程,凡客也提出尋求盈利,整個電商市場明顯發生了變化,您如何看目前的電商市場?

於剛:追逐盈利是商業的本質,這也是整個業態走向理性化、健康的標誌,這是必須的。不盈利、不健康企業就被慢慢淘汰掉,能夠生存下來的電商就是必須要盈利的。拿著股東和投資者的錢,不盈利的企業是一種罪惡,追求盈利是好的現象和走向健康的標誌。

騰訊科技:1號店既要追求盈利,又要開4個城市倉儲,怎麼尋求規模化和盈利間的平衡?今年又會有哪些策略?

於剛:實際上尋求的是投入和盈利間的平衡。1號店現階段還有大量市場機會,還處在產品線擴張、在地域擴張階段,還不會追求盈利。電商早期就是要大力投入,這一點我們看得很清楚,在這個時間點,我們還是會更多去投入。

1號店最主要的策略這麼多年都不變,就是狠抓顧客體驗,這點最高重要性的,是highest priority,同時,我們要抓供應鏈管理和運營效率。去年,我們在這一方面做得不錯,整個運營成本,下降了37%,我們感到非常欣喜,我們運營效率在不斷提高。

從發展來講,我們還是持續做地域擴展、產品線擴張。產品品類今年目標是增加3倍,同時我們還在西安、瀋陽、濟南、廈門四個地方選址建倉。


於剛 電商 規模化 規模 才能 生存 號店 店暫 暫不 追求 盈利
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高管創業要成不容易——【年度創業家】推薦之於剛、陳紹鵬

http://www.iheima.com/archives/54809.html

有經驗、有人脈、有資源,公司高管,被認為是中國創業成功率最高的一個人群。今天我們要推薦的兩個2013年「年度創業家」候選人就是成功的高管創業家。

第一個要隆重推薦的是1號店的創始人於剛(投票地址:http://2013.iheima.com),他的推薦語是:「他曾做過15年管理科學教授,創過業,做過亞馬遜、戴爾的高管,於2008年金融危機前夕創立1號店,經過數輪融資和擴張,跟沃爾瑪結成合作夥伴,熬過最艱難的時間,1號店已成長為中國最大的網上超市。」

這個成績來之不易,之前《創業家》報導過他早期艱難的創業故事,請看:

於剛個子不高,皮膚有點黑,顯得眼睛很亮,看上去完全不像已過50歲的人。周圍人的都叫他「剛」。剛喜歡音樂、打高爾夫,是非常專業的橋牌手,40多歲專門去學的鋼琴,據說彈得還不錯。

1號店成了「鋼的琴」,戛然而止。「我是雙子星座,具有雙重性格。」於剛自己說。

剛說自己一半是學者,一半是創業者。他有很濃重的教授范兒,注重細節,多少有些刻板。「其實於剛很有內涵的,只是猛的看不出來。」1號店的一個員工這樣評價道,「他是董事長,還每天做用戶體驗。他比較務實,不高調,也不喊口號。」他常常親自回覆用戶問題,每天查看用戶體驗數據,寫到辦公室黑板上,讓全員薪資(包括後台行政人員)和用戶體驗掛鉤,並請第三方機構做評測。

剛在美國做了15年教授,主要教管理科學。他也創過業,在家裡的地下室研究出一套航空軟件,第一套就賣出了100萬美元,後來賣到一套上千萬美元。他還在亞馬遜總部待過一年,負責供應鏈管理。2006年,剛被戴爾挖去做全球副總裁。他認識了劉峻嶺,戴爾中國區總裁。兩人在2008年同時離開戴爾,創立了網上超市1號店。

但創業之初總是很混亂。1號店一開始的計劃並不是網絡超市。他們曾考慮過垂直型電子商務,比如跟電腦相關的,倆人又都有行業背景和供應鏈優勢。全球500強高管的背景也吸引了不少追隨者加入1號店。

按照於剛的想法,從細分領域切入的電商平台發展到一定程度會遇到擴展的瓶頸,比如後台技術、倉儲、物流等,而如果一開始就做綜合類,就會具備可擴展性。他們決定直接從難點出發,做一個大而全的「網上超市」。困難在於如何打開局面。

「幾號店?1號店?哪個1號店?」剛開始時,張曉東常常遇到這樣的詢問。他已在1號店工作3年了。那時候他們想做目錄銷售,可是沒有樣冊,於剛的太太想出一個辦法:把幾十張白紙訂在一起,看起來像是一本書。他拿著這個東西告訴供應商:這就是我們的目錄銷售冊子,將來你的產品就印在這上面,通過1號店的網絡平台銷售。供應商翻白眼不理他。

不過,張還是談成了第一個供應商,一個賣地板的建材廠家答應給1號店3萬塊,幫他分擔目錄成本並在1號店賣地板。

沒錯,1號店賣過地板。當初有十大品類:除了食品飲料、廚衛清潔,還有母嬰玩具、電器、家居等。這是一個艱難的旅程。前期1號店接各種業務,只要有生意就做。有一次廣發銀行給員工發福利,用漂亮的花籃做包裝,還貼上倒著的「福」字,花籃怕壓,本來一車可以裝500份單子,只能裝300份。這看起來更像一個禮品公司的活兒,離那個「改變人們生活方式」的網絡超市有點遠。一位前員工說,「2009年之前,1號店一個月只有90萬的營業額,還大部分是團購業績。」

於剛有些時運不濟。「我們2008年7月份上線,緊接著9月、10月就金融危機了,當時有好多想法都沒有實現。首先想的就是怎麼生存。」最開始1號店用線下的方式做線上的生意,營銷手段落後,顧客轉換率太低,上線一個星期都沒有訂單。於剛很著急,給劉俊嶺打電話:「沒訂單啊,都是我們自己同事下的訂單。是不是我們的商業模式不對?」

改變發生在幾個月後。進入的幾個高管對1號店調整策略,收縮戰線,最終鎖定了快速消費品,打起「網上沃爾瑪」的旗號。

按照於剛的預想,前期大資本投入,做大規模,不斷分攤後台技術、運營和物流成本,最終持平,然後盈利,這個盈虧平衡點在營收60億元。然而,2009年10月前後,是1號店最難過的時候:第一筆投資(人民幣基金)花完了,第二投資還沒進來。

後來,背景深厚的於剛引入平安集團和沃爾瑪的大筆投資,尤其是借助沃爾瑪的資金和資源,在電商寒冬,聚焦了,挺住了,還不斷做大,以不用出門就能買齊日用品為主打,做成了名副其實的中國最大的網上超市。

那麼陳紹鵬是怎麼用創業的心態來做農業的呢?請看《創業家》雜誌之前對其的專訪:

2011年年初的一天,我出差在路上,接到柳總(柳傳志)的電話。他說,紹鵬,我跟元慶(聯想集團CEO楊元慶)商量了,聯想控股有一塊業務叫現代農業。我想把這個板塊做成一個核心資產,要做大、做好、做出品牌來,我覺得你挺適合的,不知道你想不想做?我立即就答覆他,我非常有興趣。

其實我有一種衝動,什麼時候有機會像柳總那樣也去創業,把一件事情從零做到一,不管這個一是多大。當然,我想在聯想控股做,因為這始終是一個我很熱愛的大家庭。定下來後,我就在聯想集團內部高度保密地進行工作交接,2011年10月份宣佈,11月1日真正開始做。

我在聯想集團這邊發展得不錯,我爸媽也挺以我為驕傲的。我懷揣著創業的激情,意氣風發地回家了,開門就說,你們知道嗎,我做農業了。以前我回去,我爸媽都很高興,但這次我發現我爸非常不高興,吧嗒吧嗒地抽煙,不說話;我媽拉著我的手說,我跟你爸辛苦一輩子,就希望你能離開農村。老闆是不是不滿意你,把你從一個好部門降到一個差部門去了?說著說著,她眼圈都有淚花了。

我有點傻了,怎麼解釋?我突然想到,這真的就是中國農業的現實。我們在城裡,坐在玻璃房子裡,講行業的發展和戰略,心裡很美,但在普通中國民眾心裡,農業就是那樣的地位。這給我上了第一課。

在聯想集團的時候,我日常打領帶穿西裝,皮鞋擦得蹭亮,褲縫明晰,坐飛機頭等艙,下飛機有團隊接,住的都是五星級酒店。做聯想農業的時候感覺完全不一樣。

一開始公司(聯想佳沃)總共就五個人,老同事來拜訪我,我還需要突然中斷談話,自己手忙腳亂地打電話訂餐館,他們覺得不能理解。我說,這種事做做也挺好,我們別老陽春白雪,上去就下不來了。人生中有些階段去歸零一下,會走得更遠。

2011年10月底,我第一次悄悄地去聯想控股收購的獼猴桃基地考察。我還按聯想集團時的穿著習慣飛到基地,一進田,沒仔細看,一腳踩到泥坑裡,泥水濺了一身,後來乾脆把領帶一摘,就蹲在田邊跟農民交流,兩三個小時過去,站起來一看,衣褲完全不像樣子了。晚上我住在一個小旅館,沒有空調,二層是個卡拉OK廳,我住三層,聽了一夜的歌,一分鐘都睡不著,最後乾脆起來寫筆記,不知道熬到幾點,終於睡了一會兒,但很快又得爬起來。鄉下的情況真的和我們平常習慣的大城市生活差異很大。

大部分時間我都埋頭在農場的田間地頭轉,偶爾見到老朋友,他們就問,產品什麼時候出來,新公司叫什麼名字?我說,還得等一段。估計人家心裡想,是不是就出不來了?我們內部積攢著壓力,一個項目一個項目地去做。特別是投第一個項目的時候,我覺得特別煎熬。

果業最容易打品牌

聯想為什麼做農業?因為(大家)吃東西都不放心。我們進來後,發生在我家裡的一件事,激勵著我一定要做出安全放心的農產品。
一天夜裡十二點多,一個電視節目的專家在教怎麼識別假的紫米。我和我太太比較重視健康,在正規渠道買了一些紫米,天天吃。看完節目凌晨1點多,我和我太太面面相覷:家裡的紫米不會有問題吧?我們把紫米取出來,用專家教的方法,發現10粒紫米裡只有3粒是真的。作為一個消費者,每天都被這種事情撞擊,感到無奈和無助。

聯想控股的目標是,要做一個受人尊重和受人信賴的安全高品質的農業品牌。我們絕對是瞄著(這個目標去)打。我覺得很好,但也極難。其實,有時候創業還是有機會性的,你要的東西,如果機會沒有到,也不一定能成。

這麼大的題目,是給了足夠的空間,但還要摸索,不可能一上來什麼都做。到底我們從哪兒切入?國企(中糧等)出生就承擔著大門類主食(糧油)的保障任務,民企又大都聚焦在資產周轉效率更高的養殖業和草本種植業。豬肉領域已巨頭林立,雙匯、金鑼、溫氏等都做得比較大,我們是新來的,難出頭。

我到壹號土豬看過,在歐洲的同學立馬給我電話:紹鵬,你要收購壹號土豬?是不是要養豬了?其實那是一個學習和接觸過程。我還去看了三文魚、牛、雞的養殖,也去看了大米、雜糧等種植業。雖然老家在農村,但沒有一點農業經驗和知識,只能到標竿企業去學習和考察,向專家請教。頭三個月,我見了差不多七八十家公司,幾十個專家。我們還從社會上請了一些教授來講課,大到國家的宏觀農業政策,小到具體的植物學、果蔬生長原理等。

我們為什麼選擇果業作為切入點?價格受不受管控,行業體量夠不夠大都是考慮因素。果業有超過5000億元的市場規模,是一個充分競爭的行業。現代農業裡,超過5000億的領域不多,只有豬肉(過萬億)、油、果、蔬等5個左右。過去十多年,果業每年的增速13.6%以上,未來幾年也有8~10%。

但我們選擇果業的根本原因是,它離聯想農業要做出品牌的總目標最近。

果業為什麼最容易打品牌?首先,果業沒有比較強大的品牌,沒強品牌的地方,我們認真做,更容易做出一個好的品牌;其次,果業產品容易差異化,水果好不好吃,消費者一吃就感知到,而像大米、麵粉等大宗商品很難有差異化,做品牌只有靠噸位去拼。

木本的水果,三年掛果,五到七年豐產,對手進來也要如此。投資週期長,有一定的門檻,比較適合我們這個階段的身份去做。

之所以選擇藍莓和獼猴桃作為主打產品,主要考慮到,人們已從吃得有營養往吃得健康轉變。藍莓被稱為抗氧化之王,關鍵是,這兩個品類還不是很強的地理標誌品牌。贛南的柑橘,煙台、陝北的蘋果,都是地理標誌品牌,誰都能用,難維護。我們要建的是商業品牌,要避開大宗品類,做的人多,難創新,量大,難有品牌溢價空間。

不能賺快錢,不能賺農民的錢

我覺得我還是比較幸運(可以在聯想控股體系內,拿著10-20億元去做現代農業),不用操心員工的工資能不能發出去,現金流會不會斷裂,可以專心致志地攻克行業和業務上的挑戰。

聯想佳沃要做出品牌,就兩件事:1、過硬的產品和服務,這是做品牌的根基,最終品牌是靠消費者的口碑建立起來的。2、大量的宣傳教育推廣。

為了保證安全高品質的產品,我們併購了都擁有萬畝優質產地的青島沃林藍莓果業有限公司和四川中新農業科技有限公司,成為中國最大的藍莓全產業鏈企業和最大的獼猴桃種植企業。

我們通過全程可追溯系統(藍莓一個生命週期有158個標準操作步驟,300人次接觸這個基地)建立消費者對「吃得放心」的信心。做一個全程可追溯的IT系統,誰都能做,但流程最後怎麼把責任落實到每一個人,每一個環節,這是最難的,我們做到了。技術並不是最難的,難的其實是管理,是團隊的執行力,公司的價值觀和文化。我們把聯想控股過去近30年管理和文化的積澱,嫁接到併購來的新團隊和企業中去。

我們還在智利收購了五家水果種植企業,建立海外種植基地,並且跟智利和澳洲領先的水果公司結成戰略合作夥伴關係。全球化佈局可以把全世界最優秀的水果彙集、精選出來,帶給中國消費者享受,還解決了中國消費者反季節吃新鮮水果的問題。更重要的是,把國外先進種植技術和管理經驗,帶回中國,提升產業水平。

無論是養殖業還是種植業,都需要掌握源頭,掌握源頭並不意味著你要擁有它,而是要實現精準、深度的管控,確保它按照你的質量和作業標準來做。主要通過兩種模式來擴張:1、託管(管家農業),種植大戶或家庭農場全部由聯想佳沃的派人打理,最後分成;2、ODM,ODM是PC行業通用模式,解決的主要是什麼問題?普通的公司+農戶模式,太鬆散。ODM模式下,種植園全部按聯想佳沃的標準和規範作業,只能使用我們提供的農資,最後產出來的東西聯想佳沃全部包銷,雙方利潤分成,佳沃分小頭,種植戶分大頭。通過託管和ODM模式,我們不用大面積流轉土地,也能夠快速上規模,還能讓當地農民獲得合理的利潤回報。如果種植戶得不到合理的價值分配,是不可持續的,一定會在產品質量上會出問題。

做現代農業有幾個心態必須要端正——第一個心態就是現代農業不能指望著賺快錢;第二個心態是現代農業沒有暴利,農業和食品是永遠的朝陽產業,人永遠要吃東西,但它只有穩定合理的回報,要想賺很高的利潤,不要來農業和食品行業;第三個心態是不能賺農民的錢,而要賺技術、管理和品牌的錢。

聯想佳沃今年的營收可能做不到10億元,現階段我們的重心是產品讓人放心、信任,各個鏈條磨合好,把品牌打出來。有了品牌,我們可以疊加品類。既有品牌,又掌握行業的規律,疊加起品類來更容易,能夠把聯想佳沃的整個積累發揮出來。

選擇有限品類——做好品牌——掌握規律——積累團隊實力——再做品類疊加,聯想佳沃走的是這樣一條發展道路。

終極來講,走這條道路應該可以做出很大的規模來,但要成功最關鍵的是團隊能力要更得上,所以現在人才隊伍的建設是我最關心的一個問題。

高管 創業 要成 成不 容易 年度 推薦 之於 於剛 剛、 陳紹
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於剛自述:五年來,我和1號店過的那些「檻」

http://www.iheima.com/archives/55654.html

五年多以前,1號店是什麼?只是一個概念,一個夢想,一個願景,而把這個概念變成現實是有巨大鴻溝的,因為概念如果停在在嘴上就永遠只是一個概念。

第一道檻:從職業經理人到創業者

2008年,我和搭檔劉峻嶺都是戴爾的高管,一個管戴爾全球每年180億美元的採購,一個管戴爾中國大區的銷售,當時我們經常聚會,多數時間是談工作。有一次,他把我拉在一起午餐,這次沒談工作,而是希望我和他一起出來創業。

因為第一次在美國的創業給我帶來非常美好的人生經歷(註:於剛的第一次創業是在美國做航空管理軟件,他將產品賣給了幾乎所有的美國的大型航空公司),所以當劉峻嶺僅僅提出創業想法,還不是十分清楚怎麼做的時候,我就答應他了。而這主要是基於一個信念:如果我們兩人能夠全身心投入的話,我們會創造更大的價值。

提出來創業想法看似挺簡單,其實很不易,因為當時我們已經是全球50強公司的資深高管,拿著豐厚的薪資和福利,創業就意味著要放棄戴爾給我們的所有東西。後來我們搬到上海浦東的張江高科技園區的一個十平米一張辦公桌的辦公室裡,從零開始,這個決策是不好下的。但你沒有失去的話就不會得到,所以我們破釜沉舟,做了這個決策。

創業初期,心態非常重要,我們剛從職業經理人退下來創業的時候,坎坷很多,比如融資。我記得有一次我們去(上海)浦西去見一個30歲剛出頭的VC合夥人。我和峻嶺之前準備了非常充分的PPT,把核心競爭力、商務模式和市場分析寫得清清楚楚。然而僅僅談了10分鐘,他就沒興趣了,開始給我和峻嶺上課:說我們都是職業經理人,知道怎麼把1做到10,但不相信我們能把0做到1。我和他爭辯稱,自己在美國創過業,從0做到過1。他說那是美國這是中國,然後足足給我們上了40多分鐘的課。

在回來的路上,我和峻嶺一句話都沒有說。可能在座的黑馬營同學們在想,我當時是不是很有挫折感,以前做高管時被前呼後擁,現在突然遇到這種白眼。我可以告訴黑馬營同學們,我沒有任何挫折感,心裡只在想一件事:將來我一定要證明他是錯的。現在看來,這個投資人恐怕失去了他一生中最大的一次機會,可能永遠也不會再有的機會!

第二道檻:創業做什麼

於是,我和峻嶺開始在張江一個只有一張桌子的小辦公室裡面創業,我們倆面對面一坐就是四個月。創業要做什麼,這是我們要慎重考慮的一個問題,因為這次創業不能再像年輕時有足夠的機會和時間,拍拍腦袋就創業了。我們一定要做一次成熟的創業,充分想透要做什麼,怎麼做,商務模式對不對,將來能不能贏利以及能不能創造價值。否則,連自己都不能說服的話,我們是承擔不起機會和時間的損失。

我們就在小房間裡每天討論十多個小時,所有的商務計劃和假設都一個一個地過,所有的數據一個個地確認。假如不清楚,我們就出去做市場調查。後來,我們確信電商這個事業能夠說服我們。因為我有在亞馬遜做電子商務的經歷,而且參與了亞馬遜收購卓越的部分過程,知道中國電子商務的迅猛發展。創業選行業的話一定要選陽光型的行業,這點很重要,你不能逆水行舟,而要順水行舟。而電子商務是一個好行業。

怎麼做?我們當時發現有很多垂直電商,比如圖書、母嬰、服裝和相機數碼。但是亞馬遜的經歷告訴我,電子商務一定是規模性的東西,不要分垂直品類的,因為一旦有了平台、流量以及顧客對你的信任,你就沒有什麼不可以賣。電子商務的特徵就是不受時間和空間的限制,以某種垂直的品類起步也許比較容易,但如果把自己一直定位在那個品類比較深的話,你就會遇到很多瓶頸和困難。

最早,我們提出網上超市的概念,主打食品、飲料、美容和護理等快速消費品。快消品有什麼好處呢?它不像母嬰產品只滿足了媽媽和孩子的需求,而是滿足了大眾所需。獲取顧客成本很高,留住顧客比獲取顧客更重要,所以我們就選了這個黏性很強的品類。

第三道檻:目錄營銷陷阱

然而,網站還沒有上線,我們就犯了一個很大錯誤——花了三個多月去做目錄營銷。當時,我們發現有公司通過目錄營銷比較成功,而當時我看到一個國際會議的材料也說電子商務的未來是線上和線下目錄的結合。所以,我們花了3個多月的時間做了300頁非常精緻的目錄,日以繼夜的工作。因為以前在大公司待慣了,我們開始也很大手筆:第一次便印了10萬份,每本成本十幾塊錢,這樣100多萬元就燒出去了。

除了印刷成本,分發一本也需要幾塊錢。為了省錢,我們就派自己員工發,我也曾在小區發過目錄,有天晚上,我還帶著我一個在華盛頓大學做教授的朋友一起發目錄,每人背一個學生包,但最後卻被小區的保安給攔住了。

目錄發出去後,我們然後就非常焦急地等待,期望訂單像雪片一樣飛過來。然而,到晚上我們開始數定單的時候,才發現一共只有20個訂單,並且絕大多是我們員工自己下的單。發了3萬多本的時候,我們果斷停掉了發送。

之後,我就意識到我們做錯了,因為目錄這個東西是固態的,電子商務應該是動態的,比如庫存信息和價格信息是無法改變的。而目錄的修改週期是一個月,這一個月裡所有東西都改不了,沒庫存的還在上面,價格變動也體現不出來。

好在我們馬上進行了修正,並開始尋找做電子商務的正確之路。

第四道檻:建設企業文化

然後,在招第一個員工之前,我們做了一件非常重要的事情——建立企業文化,因為一個企業沒有文化是不可能基業常青的。所以,我們花了兩個星期時間寫了兩頁紙的企業文化精髓,顯然這太長了,之後又縮減到半頁紙,但覺得還太長,後來便濃縮到八個字:誠信、顧客、執行、創新。

那又該怎樣將這種文化根植在每個人身上?電子商務是一個虛擬的東西,跟顧客直接打交道最後只有配送員和客服。顧客怎麼才能信任我們?這需要一點一滴去做,而不是你一天到晚只是講。早期的時候,客服培訓都是我和峻嶺親自培訓,給她們講:你們一定要站在顧客的那一面,甚至要站在公司的對立面為顧客著想。

我們曾賣過一個叫石庫門的老酒,這個酒當時在不同的銷售渠道其酒蓋上有不同的標識。有一個顧客買了就說,我們賣的是假貨,因為酒蓋符號和在別的地方買到的不一樣。在解釋一番後,顧客仍堅持要退貨,客服就讓顧客把貨寄回來處理。我們就和客服講,既然沒有贏得顧客的信任就不應該再給顧客製造任何障礙。我們就派配送員去取回了貨物,馬上全款退回。

我再舉一個配送的例子。我們常常要求配送要超出顧客的期望值,這句話說很容易做很難。因為給配送員講大道理是沒有用的,他們只看別人是怎麼做的。我們就每週例會時做故事分享,讓他們講自己做的超出顧客期望值的事情,比如我們一個配送員發現顧客的門沒鎖,他就給顧客打電話,一直在那兒看守了一個多小時等顧客回到家鎖了門後才離開,這個故事很感人。以後,每個人就會把這個故事當成自己的準則,要思考再做什麼事情才能超出顧客的期望值。

也就是說,我們在不斷形成新的標準,要做新的事情以超出顧客期望值,這樣就逐漸建立起了一個真正有創業激情的團隊。

此外,我們所有會議室的命名都反映了我們企業文化的某一個因素或精髓,因為企業文化是一個潛移默化的東西,而不是說一次就夠的。


第五道檻:顧客體驗

要想贏,一定要聚焦在最重要的事情上面,1號店其實就聚焦在兩個事情:顧客體驗和供應鏈管理。

先講顧客體驗。我們覺得顧客體驗太容易被喊成口號了,我們不想喊口號,只想做。怎麼做呢?我們聘請三方專業公司為我們做顧客體驗調查,就把每一個員工的薪資獎金都和顧客體驗指標掛鉤起來,如果顧客體驗上升了每個人都有獎金,下降了每個人都扣獎金。

我們花費了三個多月才把這個政策推廣了下去。因為每次往下推廣就有部門推託,比如說,自己是做IT系統的,顧客體驗及採購和自己沒有關係,那是配送員和客服的事情。其實,他理解錯了,顧客體驗是一個綜合考量,比如顧客有沒有買到他想要的商品,買的價格好不好,這是採購的事情;但使用的系統是不是足夠順暢,這是IT系統的事情。所以,每個人都要承擔起責任,即使HR等支持部門,你也有責任敦促那些顧客體驗做得不好的部門去改善。

最後一次會議,峻嶺和我對20多個高管直接表明:你可以自己選擇,但是你要留在1號店就必須接受這個理念。我們是2011年推廣下去的,起初顧客滿意度是84.4%,到了當年年底就達到了92.2%,非常見效。

此外,我們每個星期都有一個回顧一週業務的會議,前半個小時我們叫做VOC(voice of customer),就是聆聽顧客的聲音,把我們所有的顧客體驗指標和顧客體驗調查都和盤托出。甚至,直接播放把顧客給我們投訴的錄音以讓大家都知道有什麼問題。還有,1號店所有高管,都要定期做倉庫、配送、客服的實踐。,兩星期前我從倉庫體驗回來以後就寫了一個有30個問題的清單。要求每個高管實踐完都要提出問題和改進方案。顧客體驗問題,就需要這樣一點一滴的去解決,365天每天都去改善。

第六道檻:供應鏈管理

電子商務難就難在供應鏈管理這塊,因為它的精髓就是把顧客想要的商品在他想要的地方和時間送到其手中,所以供應鏈管理就成為了電子商務最核心的點。但我們有信心做好,因為我以前在大學教書是教供應鏈管理的,後來在亞馬遜和戴爾,自己負責的也是供應鏈和採購。而且,我第一次創業做過各種各樣的系統。所以我們希望供應鏈系統能打造成為我們的核心競爭力。

我們是怎麼打造的?當時1號店上線的時候,我們就做了一個最重要的決策——自己開發所有的系統。而目前,除了OA系統、財務等是買的,其餘所有的系統都是我們自己開發的。之所以這樣做,是因為電子商務將來一定要規模化運營,這就意味著系統變得非常重要,

當時,我們也對系統定下幾個標準,而這也成了我們做的最正確決策之一。

第一個,系統必須集成化。我們不允許有各種各樣獨立的零散系統,所以可以看到現在一個系統裡面有供應商、採購、倉儲、配送、客服、價格、類目管理和營銷管理等各種大小模塊。這樣就保證所有系統用的數據都是一樣的,供應鏈和配送等各種信息也都是透明的。

第二,系統一定要實時。我們一定要實時地看到所有資源的使用情況,這個要求比較高一點。

第三,這個系統一定要是柔性的。它要允許我們不斷地去嘗試新的商務模式,允許做錯的時候可以改。

第四,這個系統一定要是可擴的。現在看起來,這個標準越來越發重要,因為當我們流量、銷售、商品越來越多越來越大的時候,我們不需要改基礎架構,只需增加模塊和服務器就行了。

目前,1號店在武漢有1000多人的IT團隊,負責開發各種各樣的系統,比如倉庫管理系統,從庫位優化、揀貨優化、分揀優化到最後出庫分揀優化等等。許多第三方物流也在使用我們的系統,因為我們的系統可以幫助他規劃路徑以及反饋所有信息。這一決策確實給我們打下了很好的基礎。

電商創業感悟:柔性決策

回顧這五年,我們走了很多彎路,但是我們有一點做得非常好:很快地做決策,發現不正確就馬上糾正過來,再走到正確的路上。

在電子商務領域,決策的速度往往比決策質量還重要,因為電商發展時間窗口很短,不快速做決策的話,時機就沒有了,你就沒有機會往下面做了。舉例講,當初我們的虛擬超市「無限1號店」假若不上線,一個星期後,我們的競爭對手便會上線類似的產品,而正是因為我們上線,他們就取消掉了他們的策劃。後來有人告訴我,我們的概念剛剛出來,對手也已經籌備好了。

作為一種創新的業態,你很難講電商的哪個模式是對或者錯。所以我們現在一是不要怕犯錯,二是犯錯沒關係,因為我們可以從中學到很多東西。而最為關鍵的便是要有一個糾錯機制,下次不要犯同樣的錯誤,或者下次更聰明一些。

在這上面,我有很多體會,剛開始我們找了一個5000平方米的倉庫,看著空空蕩蕩的,當時心裡就疑問將來能填滿嗎。結果2009年就爆倉了,到現在我們至少爆倉了6次,每次計劃都是不夠的。比如說我們現在不願意去建倉庫,因為需要大量投資,而且這個倉庫很可能地理位置不夠好,招工也不好招,面積又不足夠大,但這些都是很現實的問題。所以,我寧願讓我們的決策變得非常柔性化,可以隨時改變。

課堂互動

黑馬營學員:

我有一個關於企業哲學的問題,在顧客、股東和員工之間的排序上,我想知道您是怎麼排的?

於剛:

排序是非常簡單的事情,顧客一定是第一位的,因為沒有顧客你這個企業做不成,這意味著對員工和股東都沒有了價值。第二是員工,因為沒有人才也做不出事情。如果有了顧客和人才,把企業做強了,每個股東才會受益。

黑馬營學員:

1號店第一年線上銷售額大概是400多萬元,第二年是4600多萬,到了第三年卻增長到了8億。我想問您,什麼因素導致了1號店在短短一年之內有這種爆炸式地增長?它的核心關鍵點是什麼?

於剛:

每一個創業的路都不是直線上升的,很長時間都在摸索,但是一旦找對了商業模式,就會快速地發展。

我覺得我們當時有很多方法,一個就是我們開始找對了互聯網推廣的方法,第一年我們開始做目錄,目錄不行的時候,好幾萬本目錄全壓箱底,目錄不行,太貴了。然後我們開始做海報,發現海報效果不錯,但是銷售像打雞血一樣,一發出去銷售起來了,過幾天又沒有了。

後來,我們開始跟互聯網公司合作,這點我覺得是非常好的經驗,我們非常開放地去合作,甚至跟我們競爭對手合作。最早我們跟天涯合作,天涯有這麼多會員,1號店卻沒有,這樣就把客流引到我們這裡來。此外,我們還與易迅等購物平台展開互換流量等方面的合作,我把我的顧客引到他那兒,他把顧客引到我這兒,最後顧客有自己的選擇。我們是秉持著非常開放的心態慢慢找到了營銷方法。

同時,我們迅速擴張了品類。電子商務中影響顧客體驗最重要的標準有幾個:品種、價格、及時送貨率、售後服務及系統等。品種是排在第一位的重要因素,因為假若你沒有顧客想要的東西,後面服務怎麼好都沒有用,所以我們那一年品種大幅度的上升,這也讓我們快速成長。

課堂筆記

盧小旭(黑馬營六期學員、小旭音樂創始人):於總的1號店從事食品銷售,屬於「高危」行業,加上於總的海歸背景對國內電商行業不熟悉,初期起步可謂步履蹣跚。但1號店幾年來的迅猛發展說明幾個問題:於總最熟悉和有經驗的供應鏈管理對於百貨電商具有極其重要的作用;創業需要激情,於總提到每天睜開眼睛開始就充滿了一種興奮勁兒,儘管每日的工作中充滿了困難,但正是這種迎難而上的幹勁兒才使得1號店近年迅速崛起,值得每一個創業者學習!

張捷(黑馬營六期學員、上海伯第信息創始人):於總最後補充的創業最重要的三句話讓我記憶猶新:

創業是馬拉松,不是百米衝刺,從一開始就要從長遠著想。第二,創業一定要迎難而上,不難也就沒什麼價值了。第三,創業最重要的是激情,如果你把它當一件事,而不是事業的話,你肯定就做不成。

另外,快速決策和及時糾偏是我學到的重要方法論。

李銀環(黑馬營六期學員、河南恆瑞源董事長):上海課程結束,於剛博士給我們留下了很深的印象,於博士儒雅、淡定,像百戰歸來的英雄。

於剛 自述 年來 我和 號店 店過 過的 那些
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1號店股權稀釋之痛:於剛如何從創始人變為職業經理人

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0502/149760.html

黑馬說:今年年初,以CTO韓軍為首的1號店老臣相繼離職,據稱財務部門也早被架空。近日,關於1號店董事長,聯合創始人於剛將要離職的消息再次甚囂塵上,而於剛本人手機也處於無法接通狀態。

樹欲靜而風不止。盡管1號店對於剛離職傳聞進行了辟謠,但沃爾瑪對1號店的絕對控制似乎已成定局。早在2010年,平安大舉入股1號店,創始團隊控制權就已經旁落他人。此後5年間,於剛多次被傳離職。如今,1號店元老陸續出走,也被看成於剛撤離的前兆。

梳理1號店股權變化大事記,可大致看到1號店創始團隊失去控制權的全過程。在一聲嘆息的背後,我們也希望能給創業者一些啟示。

國內首家專註企業股權架構設計的創始人何德文告訴《創業家》,資本和人一樣,是有不同的性格和脾氣的。創業者融資時,要讀懂資本背後人的不同性格,拿適合自己的錢。等到下雨時才想起修屋頂,只會弱國無外交,控制權地位會很被動尬尷。


\文 | 本刊記者 婁月
編輯 | 周群峰

 

 
2008

 

於剛和戴爾的同事劉峻嶺創立了1號店,啟動資金是創始團隊的幾百萬,不久融到了2000萬元資金。

 

 

 
2009

 

受金融危機襲來,VC不再投資電商。截至2009年10月,1號店已經無錢可燒。困境中的1號店開始與平安集團接洽。

 

 
2010

 

5月,平安出資8000萬,收購1號店80%股權。據傳最早平安董事長馬明哲要求全資收購,討價還價後創始人團隊才留下了20%的股權

 

馬明哲看中的是1號店的醫藥資源,希望通過互聯網來推動其健康險的發展。平安將投資創建的平安藥網和平安醫網劃入1號店以實現三網合一。不過,隨著整合的進行,平安發現1號店對主營業務拓展並沒有起到預期效應。

 

 
2011

 

5月,平安將20%股權作價6500萬美元出售給沃爾瑪。同時沃爾瑪出資購買了用於兌現1號店管理團隊與平安集團簽訂的股權激勵協議的股權。

 

8月後,沃爾瑪正式入股1號店。12月,沃爾瑪從平安集團手中接手50%股權

 

在該消息宣布前,劉強東透露,其實沃爾瑪也曾與京東進行過談判,歷時半年多,估值等已經談妥,唯一無法達成的條款是沃爾瑪要求最終控股京東商城,直到全盤收購。後者管理層和股東可以得到一大筆現金後退出。由此業界推測,沃爾瑪對待1號店亦是同樣的條件。

 

 

 
2012

 

股權:沃爾瑪增持1號店股份,10月正式宣布控股1號店,取代平安成為1號店大股東,持股比例約51%,但是商務部要求在此項交易中加入限制性條款,規定被沃爾瑪收購的1號店所屬公司紐海控股,不得開展面向第三方開放平臺業務,沃爾瑪也不得通過VIE架構從事增值電信業務。

 

據傳,沃爾瑪增資後,平安集團持有1號店36.9%的股份於剛等管理層則持股11.8%。對於這份股權結構,於剛對外界曾表示,“我們占股沒有這麽少”。

 

人事變動:1號店原財務副總郭冬東、原人力資源副總梁勇的職務分別由此前的沃爾瑪電子商務團隊成員宋侑文和戴青接任。此外,沃爾瑪電商團隊60余人已經進入1號店。

 

 
2013

 

由於限制性條款,沃爾瑪控股後的1號店只有自營業務的運營權。第三方平臺業務被整合為“1號商城”,剝離至上海傳績電商有限公司獨立運營

 

年底,隨著上海自貿區的建立,沃爾瑪重新奪回了第三方平臺業務的控制。在自貿區註冊的紐海電商成為1號店網站新的經營主體。

 

 

 
2014

 

1號店開始在營銷上發力,展開的新業務包括跨境電商、互聯網金融、O2O、互聯網醫藥等。在當年的業務發布會上,於剛表示,截至2014年底,1號店在線銷售商品超過800萬,擁有註冊用戶接近9000萬。不過,1號店以尊重戰略合作夥伴沃爾瑪為由,未披露任何關於交易和運營的數據。

 

 
2015

 

人事變動:年初,以CTO韓軍為首的眾老臣離開1號店,據稱財務部門已經被架空。於剛將要離職的消息再次甚囂塵上。4月30日,沃爾瑪全球總裁兼CEO董明倫(Doug McMillon)到訪1號店,1號店總裁於剛陪同亮相,破解此前離職傳聞。

 

警示錄

 

平安和與沃爾瑪,一開始就是奔著控制權來的!

 

點評人:何德文 國內首家專註企業股權架構設計的創始人

 

投資人通常分為財務投資人和戰略投資人兩種。風險投資基金屬於典型的財務投資人,他們投資的主要目的是通過股權投資溢價退出獲取財務收益,通常不直接參與被投資公司的經營管理,也不會要求控股被投資公司。

 

戰略投資人通常和被投公司處於同一行業、相近行業或處於同一產業鏈的不同環節,投資主要考慮自身產業鏈的戰略布局。因此,戰略投資人通常會加強對被投資公司股東會與董事會的控制,深度介入被投公司的管理。

 

1號店於剛團隊在彈盡糧絕的困境中啟動融資。投資方平安集團投資的目的,是想利用1號店的醫藥資源促進其健康險的發展,1號店成為平安集團產業布局下的一顆棋子。於剛團隊將80%的股權轉讓給平安集團,實質是將公司的控制權拱手相讓。

 

在獲得股權溢價的同時,於剛團隊的身份也由公司的合夥人變成了職業經理人。平安集團發現產業鏈整合未能達到預期效果時,將其控制權轉讓給沃爾瑪退出變現,也就是必然結果。1號店的控制權變成平安集團和沃爾瑪之間的博弈遊戲。起點已經決定了終點。

 

事實上,創業者即便不控股,也可以通過技術手段控制公司。比如,通過投票權委托、一致行動人協議、有限合夥或AB股計劃等。但是,技術手段可發揮作用的前提是,雙方的預期是一致的。比如,平安集團與沃爾瑪作為戰略投資人,人家一開始就是奔著控制權來的。

 

資本和人一樣,是有不同的性格和脾氣的。創業者融資時,要讀懂資本背後人的不同性格,拿適合自己的錢。等到下雨時才想起修屋頂,只會弱國無外交,控制權地位會很被動尬尷。

版權聲明:本文作者婁月,由周群峰編輯,文章為原創,本刊版權所有,如需轉載請與zzyyanan聯系,未經授權,轉載必究。


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1號店創始人於剛及劉峻嶺離職

來源: http://www.infzm.com/content/110625

資料圖:1號店CEO劉峻嶺(左)和董事長於剛(右) (東方IC/圖)

此前,市場關於“1號店創始人於剛和劉峻嶺”離職的消息,7月14日晚間終於得到了證實,沃爾瑪向網易財經發布正式聲明,“1號店創始人兼董事長於剛、以及聯合創始人兼首席執行官劉峻嶺已經決定離開1號店去開創他們下一個事業”。

而對於外界傳言,前CBSI中國總裁、全球副總裁王路或將就任1號店新任CEO,沃爾瑪總部則表示,由誰接任上述二人的職位目前還並未確定。

於剛和劉峻嶺也聯名發布了一封內部信,稱這是經過數個月內心煎熬和充分思考後的選擇。

公開資料顯示,2008年7月11日,“1號店”正式上線,開創了中國電子商務行業“網上超市”的先河;2010年,1號店全年實現銷售額超8億;2011年7月,註冊會員突破1000萬;2013年7月11店慶日,1號店單日流量突破了1000萬,同時註冊用戶突破4000萬;2013年全年銷售額達115.4億元。

而資本方面,2008年,前戴爾中國區總裁的劉峻嶺和前戴爾全球采購副總裁的於剛聯合創立1號店,當時的啟動資金僅為幾百萬;2010年5月,平安出資8000萬元,收購1號店80%股權;次年,平安將50%股權轉讓給沃爾瑪;2012年8月,商務部批準沃爾瑪持有1號店的股份達到了51%,成實際控制人。

此前,有市場傳聞稱,沃爾瑪成最大股東後,創始人於剛和CEO劉峻嶺就失去了對1號店的控制權,而1號店管理層及其員工所占股份也被不斷稀釋。

“關於創始人離職的消息不斷出現,本質上反映了創始人與資本方矛盾是比較多的。但核心問題還是在於1號店的業績表現並沒有達到各方預期。作為主要負責人的於剛要為業績負責。”IT行業資深分析師唐欣對《國際金融報》表示。

今年一月初,1號店發布2014年業績:截止2014年底,1號店在線銷售商品超過800萬,擁有註冊用戶接近9000萬;移動註冊用戶超過3600萬,訂單占比超過40%;在全國8大城市實現當日達,166個城市實現次日達,在11個城市實現自營商品58元包郵。

但關鍵數據銷售額和利潤卻並未公布,難免讓人產生種種猜想。此外,國內知名電商阿里、京東、唯品會等均已成功上市,唯獨缺了1號店。

《北京商報》消息,今年4月,沃爾瑪全球總裁兼首席執行官董明倫來華並在北京召開媒體溝通會,他在回答記者問時表示,“我們對1號店的投資讓我們能夠有機會快速地進入電商市場,並且在中國測試一些創新的解決方案。”

在董明倫看來,對1號店的整合“是一個長期的過程,不可能在一個季度或者一年之內就立刻發生”,從戰略控股到現在剛好三年時間,沃爾瑪的耐心似乎已經用完。

而未來,1號店會有怎樣的發展軌跡,董明倫並未明確介紹,僅表示“隨著電商發展,今後1號店的業務模式會有變化;線上線下整合是趨勢,只有每種業態發展得非常好的情況下才能將二者更好結合。”

號店 創始人 創始 於剛 剛及 及劉 峻嶺 離職
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