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方永飛:寺廟的“商業模式”是最先進的

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0311/161808.shtml

方永飛:寺廟的“商業模式”是最先進的
筆記俠 筆記俠

方永飛:寺廟的“商業模式”是最先進的

比爛蘋果定律更嚴重的定律是爛桃子定律。

本文由筆記俠(微信ID: Notesman)授權i黑馬發布,作者方永飛。

大家好,我今天分享的主題是《卓越管理——互聯網時代企業管理新模式》。首先想和大家分享兩個基礎認知和對兩個基礎思維的認知。

一、兩個基礎認知與對兩個基礎思維認知

1、概念性認知和程序性認知 

首先來認識一下兩個基礎認知:“概念性認知”和“程序性認知”,這兩個認知是很關鍵的。

比如說“你要學會放下”,這是概念性認知還是程序性認知?

其實很簡單,概念認知就是告訴你:

“這是什麽?那是什麽?這個跟那個有什麽區別?”

程序認知的重點在於:

“我要告訴你要去做什麽?你怎麽做?”

在這兩種認知的過程當中,大多數的問題出在哪里?用程序認知來掩蓋對概念的無知。

比如“你要學會放下”,這是一個比較標準的程序認知,但是問題出在哪里呢?為什麽有的時候你還是放不下呢?什麽是“放下”,與“放棄”有什麽區別?

比如冷不丁問“什麽是主動?”我們在座100個同學可能有90個回答不出來。這就是概念性的無知,你怎麽可能去驅動程序上的執行呢?

什麽是“主動”呢?就是比目標對象先行動。

商場講“主動出擊”,意思就是比競爭對手先推出什麽。老是人家先出招,那你自然就被動了;服務講“主動服務”,意思就是先客戶一步提供服務,不是客戶呼喚了、提出要求了你再響應,這樣的服務就會越來越被動;工作講“主動工作”,意思就是不要等上級安排什麽、要求什麽,再去做什麽,而是能超出隊友或上級的期待自我驅動。總之,主動是一種更高層次的存在,主動才有主動權。

對最簡單的概念進行定義的人往往是最不容易的。那些高僧大德往往講的都是平常話,真正有智慧的人不會講特別複雜的話。

只有在概念上有很好的理解,才能在行為上和程序上有更多的突破。

2、叠代式思維和顛覆式思維

我們再來看一下兩個基礎思維認知,分別是“叠代式思維”和“顛覆式思維”。

在過去的三年中,比較多的論調是“統領中國互聯網思維的是顛覆式思維”。實際上,統領整個互聯網思想的應該是叠代式思維,這才是真正值得我們引起重視的思維。

大家都以為蘋果是顛覆出來的,但我提醒大家蘋果是叠代出來的,真正推出移動智能手機的是諾基亞。諾基亞不是被顛覆的,可能是因為自傲的決策失誤乃至更多複雜的原因導致沈淪,但並不因此說明諾基亞被蘋果顛覆掉了,蘋果也只是在諾基亞的思維之上進行了叠代,從而成就了如今的藍圖。

所以這種叠代式思維,恰恰是我們要去理解和思考的關鍵。

無論是做產品還是商業,都要有1.0、2.0、3.0這樣的叠代,我們不要指望推出“更好的”產品,因為那個時代已經過去,而要推出“更新一代”的產品,這是叠代式思維的根本所在。

“更好的產品”只是在告訴消費者,你仍然用產品的思維在思考。

要推出更新一代的產品,每一年,甚至每兩個月都要思考更新一代的產品在哪里?去年的產品是2.0的,那就要思考公司的3.0產品在哪里?去年用的是2.0的商業模式,那就要思考3.0的商業模式在哪里?要有“更新一代”的理念,而不是用模棱兩可的話術來掩飾戰略上思考的不足。

顛覆式思維是從0到1,叠代式思維是從2到3。中國人比較喜歡這個詞,我們稱之為接二連三。

去年馬雲在大會上說我們不講純電商,開始提新零售。於是,很多標題黨開始寫文章說“電子商務要消失了,要被淘汰了”,這是完全不準確的。

用“接二連三”的思維來認知就明白,電子商務變成“二”了,新零售是“三”。就是如果你連電子商務都沒有做好,那你根本就沒有資格講新零售,這才是根本。“接二連三”,做好了前面才有資格做後面。

二、擁抱屌絲,提升逼格

互聯網思維太重要了,我們知道從原來的計劃經濟到市場經濟,當下時髦的叫分享經濟,再往下走是共創經濟,最後上升到最後一個“共同體”的概念。首先要共創,再到共享,最後到共同體。互聯網思維需要我們去了解,但是不要過分迷戀。

這里有兩個關鍵詞跟大家分享:

第一個關鍵詞:屌絲

能高能低、能上能下,能自嘲,這就是屌絲的概念。

得屌絲者得天下,我個人理解希望大家需要適當的擁抱屌絲,我們現在很多人需要有這種屌絲心態。一個真正的高手一定是一個能上能下、能高能低的人。高能高得上陽春白雪,低能低得下里巴人。我在我公司跟我的員工講,死要面子的都是弱者,強者要的是榮譽和成就感。

第二個關鍵詞:逼格

Think different,裝逼的格調簡稱逼格。屌絲擁有跟別人不一樣的格調叫逼格。

案例1:褚橙

母後,記得留一顆給阿瑪。

褚橙賣的不是橙子而是一種情懷,在過程當中感受與眾不同的逼格所在。

案例2:小生意,大誌向

“在這里吃煎餅喝豆腐腦思考人生”,境界不一樣。紅茶豆漿,第一次可以裝逼。

案例3:雕爺牛腩

人家服務員用面紗罩起來,秘制牛腩,調料自己調,那個感覺就是不一樣的。有奇葩投訴說調料不好吃,服務員回複說那是你自己調的。

案例4:美甲專車

專車裝修極盡奢華,吃的糕點咖啡等等應有盡有,再找一些人做指甲,別樣風采,生動活潑。這就是與眾不同的逼格。

案例5:大雕燒

這個是食品,引爆互聯網,第一個概念怎麽吃?怎麽入口?

我們在做企業的時候一定要思考與別人不一樣的東西。

案例6:銀座森岡書店

這是一家引爆我們朋友圈的書店,永遠只賣一本書,每周都會更換一本。

因為唯一,所以理解更深。森岡書店僅有一間小屋,因為狹小所以對話更近。一冊一室,經過篩選,每周精心推薦一本書,在此基礎上構建一個相關主題,策劃一系列與這本書有關的展覽、活動、對談、培訓。

人家能夠把這本書做深做透做徹底,所以全世界偉大的作家擠破腦門想進他的書店。很多偉大的作家的書,都是在這個書店先售三個月再說,領先世界其它書店發行三個月,然後其它出版社發行社才開始發書,無比的榮幸與驕傲。

森岡書店的玩法與我們常規書店的玩法完全不一樣,否則可能就沒有它的存在。

三、企業面臨的三大挑戰

(一)開放市場,更拼品質和服務

開放帶來的成長是健康的成長,發展力量是相當強大的。我們的企業要想健康化、常態化,最簡單的就是你的企業要足夠的開放。你的開放程度決定你的競爭力高下,要學會順勢而進,你不要在開放的大勢下去做封閉。

好的企業和服務是敢漲價的,唯一能夠超越價格戰的方法就是讓你的品質提高。品牌提升,你價格才能漲上去。越來越能漲價的產品就是好產品。

星巴克咖啡從27元漲到33元;

海底撈加價20%還需要排隊;

天貓從6-15%的累積扣點到30-40%的扣點。哪怕扣到40%的點,繼續需要排隊,還是有大量的企業前僕後繼湧向天貓,好的平臺就是這樣。

你看你的公司,把產品價格提高30%你看還有多少人要?把你的產品服務加價一倍以上看看還有多少人要。在加價的基礎上,可以驗證你的產品在消費者心目中的地位。

我對很多的老板講,你千萬不要去做一個降價的東西,不要動不動就產品降價服務降價,你一定要敢於去做一個加價的企業。

案例:蘋果

iPhone5出來iphone4降價,iPhone7出來,iPhone6降價。但是iPhone7肯定在iPhone6的基礎上提高10-20%點,降價的同時保持有新一代的產品來保持價格的遞增。

(二)本土企業的低層次競爭

每個行業都有競爭,中國移動和聯通打得你死我活,當時聯通的老大說,既生瑜何生亮。當時聯通打廣告做品牌太著急,在北方先花了幾個億推出廣告“聯通未來”,機場里鐵路上到處都是。兩個月不到,移動廣告出來了,“未來在我手中”。在價格戰中打得你死我活,狹路相逢勇者勝。

(三)企業自身的經營壓

1、不保護好知識產權會死得很慘

費列羅巧克力,全球大概第三的巧克力。20多年前來到中國用心良苦註冊了大量的知識產權類目。我們本土私營企業做巧克力的時候,就沒有它這樣細致周全,結果現在人家開始跟中國本土企業打價格戰、品牌戰、知識產權戰。從2000年以後,基本上本土企業就不能使用像費列羅那樣心形的透明的包裝盒,不能銷售類似費列羅那樣用金紙包裝的巧克力。如果使用了要付包裝權費、知識產權費。

溫州人去外面參加展會,不是去看產品,而是去看那些英文名字,回來全部註冊成商標,把所有的二線品牌全部註冊一遍。當這些二線變成一線品牌,殺到中國一看,已經全部被溫州人註冊成了商標。為啥很多的一線品牌都是溫州人在代理?因為他們註冊了商標。

張鵬飛九十年代初背一麻袋的錢,把“現代”幾十個商標、45大類全部註冊了,拿到了兩個省的總代理權,光代理權一年賺幾個億,人家有商標就是實力強。

海外企業知識產權案勝訴率高達96.85%,中國本土企業重視知識產權怎麽都不過分,商標權、著作權、版權,這三大產權要高度的重視。

2、管理效率太低,是中國極大多數企業最大的瓶頸

沒有知識產權,效率也一般,到最後你就不可避免的陷入到低效率陷阱。經營管理效率低下,必然會被時代淘汰。

怎麽樣賺錢?提高效率。

四、效率三大類

人不一定要多,人越多越無益。未來具有核心競爭力的企業,將是三分之一的人力來完成3倍的產值。

效率三大類:

做事效率(職業化)→ 運營效率(精細化)→ 組織效率(常態化)

組織效率高低決定了企業在整個互聯網時代下生態化發展的好壞。從人員素質、流程標準上升到平臺跟文化的認知。平臺是理性的連接,文化是感性的傳播。陽的是平臺,陰的是文化。

互聯網成為新一代的基礎設施,極大的提高了效率。引爆互聯網,效率極高。

傳統渠道基本上是三級分銷。去年冬天基本上是暖冬,浙江有個叫先鋒電器的企業做了一個取暖器。他們內部企劃部搞了個策劃,很牛逼啊,花不到10萬搞了一個小視頻“秒殺杜蕾斯,啪啪啪神器”,朋友圈一發,播放量過億,一口氣賣了幾個億。

運營效率的典範,美國有一家很優秀的企業Costco。

Costco超市里面東西不多,彩電就幾個品牌幾個型號,品類不多。每個東西都是精打細算的,千挑萬選的,性價比高,無選擇恐懼癥。商品的價格超低,所有的商品采購進來,加價有限制,不能超過15%。不能賣更高價,賣高要經過董事會的批準。平均加價率7%,剛好覆蓋掉Costco人員、物流、場地、廣告的整個費用。Costco告訴全美國人,商品一分錢不賺。但它卻是著名的上市公司,將近150億凈利潤。

錢來自哪里?人家小費給的。Costco是典型的會員制企業,通過收取會員費存活下去。它每年吸納2700萬會員,收取會員費20多億美金。這個商業模式是向如來佛釋迦牟尼學的。

寺廟的商業模式是最先進的,發票都不用開,在全球最好的地段造最好的房子。比如臨安昭明寺,這個昭明寺差點要被餓死,因為沒人捐香火錢。這個寺要收取門票的,凡是進廟拜菩薩,收10元門票,全年下來營收十多萬。後來去了一個大師說,你們怎麽能收門票?菩薩會不高興的,這位大師就是凈空法師。後來昭明寺不僅取消門票,但凡進廟朝拜,皆送書與光盤。接下來一年光香火費一千七百多萬,生意好得不得了,現在連鎖店都開出來了,年收益大幅增長。

五、砸掉邊界,充分鏈接

麥特卡夫定律:

網絡價值同網絡用戶數量的平方成正比,即用N個連接能創造N的平方的效益。

傳統企業的邊際效益是遞減的,而網絡企業的邊際效益是遞增的。

怎麽轉型升級?

有一個舉措就是讓你的企業從傳統企業變成網絡型的企業。一定要思考這個問題,如何讓你的企業從傳統的企業形態變化成網絡化的企業形態?

第一要開放,要砸掉你的邊界;

第二要充分鏈接,讓外面很多用戶好像員工一樣的存在,也要讓你的員工走出去。如果你的員工不去跟用戶鏈接,只要邊界尚在,這家企業就是傳統型的企業。

現在稍微好點的企業,60%以上的業績都不是業務員做出來的,而是用戶鏈接過來的。如果你的企業有一半的業績都是由企業內部員工做出來,而不是用戶帶出來的,說明它是偏傳統化的企業。

好企業,都是用戶成為他的業務員,用戶在幫他推廣傳播。

小米是典型的網絡企業,靠用戶參與而獲得如此巨大的成果。小米所有產品的叠代發行,用戶參與度達到90%以上;小米的銷售,用戶參與度達到八成以上。一千萬臺以上手機,有八百萬臺是小米的用戶銷售出去的。網絡化企業特點就是開放+鏈接,它們今年的目標是過千億。

六、企業招人心得:

工資高是決勝的根本

德魯克說過,未來核心競爭力的企業,將是三分之一的人力來完成三倍的產值。

要規模還是要利潤?我們千千萬萬的企業,要不斷的降低人數增加產值。

在座各位的企業十個有九個都是人太多了,都有閑人存在,必須要有裁人的概念。優秀的評先進,不好的裁掉。要先裁後招,一定要有互聯網的思維模式。我們現在企業反掉了,先招然後再交接工作,交接完了一個“垃圾人”誕生了。

你要想淘汰一個人,絕對不能讓他跟新員工辦理交接。公司里一定要有一個人,這個人跟你關系不錯,可以是助理,先把工作交接給他,將來再讓他把工作交給新員工。這樣做的好處是:如果新來的不合適,還可以再找;今天讓助理交接A部門,下個月B部門也讓助理交接,三年後這個助理就是CEO。什麽崗位都交接過,就是全才。公司需要培養它的接班人。

招不到人只有一個原因,給的工資太低了。

公司還是要舍得一點,不要過分小氣。現在我一般不面試,招銷售員,他過來我一問,你朋友圈多少朋友?147個?滾。沒有1000個不要到我辦公室打交道,同時使用三個手機的直接錄用。

現在跟以前不一樣,15年前招部門經理,最後問題是如果我錄用你,你最低能接受多少一個月?她說一萬,你討價還價,八千成交。現在我大方一點,她說一萬,我說一萬五。裝逼裝到這種境界,是一種享受。

我們公司現在會提前半年把工資先漲了,對重要崗位招聘,比如人力資源經理,如果內部沒有人接上去,到人才市場一定是按照翻倍的價格去招。15K的招人,招到的是10k的貨色,你要把錢當個數是招不到人的。理論上來講,工資給高點真的很重要。

比如某企業的宋總,他脾氣不好,但是員工的離職率是不高的。很多員工幹部都認為他的企業文化很好、工資高。公司的工作壓力大,加班加點,晚上手機24小時開機的。你哪天沒接到手機,那要出大事了。而且宋總還臨時開會,這哪是一般人幹得出來的事情。

宋總有失眠癥,早晨3點鐘醒過來,四點鐘在公司辦公室召集所有幹部來開會。拍桌子大罵,滾滾滾,沒有一個人會走。一個人在外面值八千,直接一萬五堵死他,另外七千是罵他的費用。工資給得高一般人不走,踢都踢不走。工資高是決勝一切的根本。

最理想的企業就是員工個數不多,但是工資給得高,可以讓人非常任性。這種情況下老板受氣的概率就不高了。現在的企業寧可員工少用幾個,把薪資待遇提上去,讓我們的員工在這個城市能夠有尊嚴的存在,是我們每一個老板應該幹的事情。這些人跟你幹五年十年沒掙到錢,我們老板是內疚的。

七、企業可持續發展重要的兩步

第一步:做小、做穩、賺錢;

相對於大概率事件來講,你這個企業沒有掙到錢就想做大,死的概率就很大。弘揚一個主流的概念,一定是先掙到錢,一個沒掙到錢的公司是不安全的不健康的。一年不賺錢,兩年不賺錢是經營性虧損。我支持的是戰略性虧損。

現在我要去投資一家企業,都要看這家企業在短期內盈利的概論有多大?所以要先做小做穩,小靈快,大散亂。像騰訊這麽大的企業都在思考重新把這個企業做小,現在很多公司小,但卻有大公司的那種官僚化現象,這是非常糟糕的,這也是不可取的。

做小公司有兩個要點:

一個是扁平化;

一個是小團隊。

1、扁平化:兩層三級的架構足夠了

很多公司從市場到總經理,總監到員工可能拉下來有五六個層級。你如果不把層級縮減在四個以內,也是做不好的,所以小團隊要想做好前提就是要做好扁平化。現在很多企業就很扁平化,總裁部門到員工就是兩層三級,像一般的小公司兩層三級的架構足夠了。現在都是往網絡化、群落型的組織架構演變,扁平化非常重要。

2、小團隊——三人小組的重要性

美國火力專家,都是三個人一個小組;美國特種部隊的三人小組;我們的特種部隊也都是三人小組。韓都衣舍的買手制也是三人小組。

三人小組使一個中央式的企業轉換成一個分布式的企業,把整個公司變成分布式組織形態。每一個三人小組都是獨立核算的,每一個三人小組都如一家小公司一樣。

這種分布式的公司,他的特點在哪里?

局部的滅亡不足以摧毀系統的存在,局部的問題不太受影響。我們現在很多企業里是沒有三人小組的,就一個營銷經理帶著12個人,你知道生死命脈在哪里?經理直接去開了一個同行業的公司,把12個人當中7個優秀的全部帶走了,這種叫中央集中式企業。分布式企業是把這12個人分成4個小組,互相PK,最終死了一個小組還有三個,死2個還有2個,不用擔心局部的滅亡給整體存在帶來死亡威脅。

我們公司自從做了三人小組之後,它的業績約等同於從前5個小組的業績總和。你看看變化有多大?原來整個公司幾十個人搞死搞活,現在幾個三人組就搞定了。

第二步:做強、做大、做品牌

我們很多的企業一定要有品質的概念,從品質制造、品質升級的中心呈現的就是品牌。這些年我們浙江做品牌好些了,這也是跟我們不遺余力的去推動有關系的。

汗衫的案例:

多了一個勾,每件汗衫多賣258元,李寧出來也勾了很多錢。倒鉤也勾到錢,打叉也掙到錢了,要有品牌,一個有品牌的公司,老板更容易對這個公司保持信念。如果一個品牌都沒有,商標也沒有,老板過兩年就會對這個公司泄氣。

史玉柱的案例:

1.決策失誤,攤子鋪得太大;

2.管理不善,經營失控;

3.對宏觀形勢估計不足,集團一帆風順的發展,使自己過於自信,頭腦發熱。

搞好一個企業需要方方面面,搞壞一個企業只需要一個人——公司領導。可能是缺乏對市場的把握,可能是缺乏管理。我們看企業的輪回,跌宕起伏,通過這些我們會知道很多的規律:

第一沒有順勢而為;

第二缺乏對企業的見解。

屋頂在漏,你要治漏,上面在漏,你下面怎麽住人呢?這道出了企業管理的精髓所在。千千萬萬企業不行,不行在哪里?不行在老板,不行在上面。老板行企業就行,老板不行企業就不行。

八、開放心態,尊重人性

很多人說企業做不大,做不大企業的原因是你的心胸不夠大。你的局限性就在100層樓,怎麽可能爬的更高,你的企業怎麽可能逾越你呢?難度太大。

開放的狀態你能得到更多,學習夥伴就在你身邊,一定要有這個概念。

時代的主旋律,科學發展觀的核心——“以人為本”。

對“以人為本”的認知,不要停留在淺層,它的重心在於人性而非人才,唯有對人性的理解,對人性的仲裁,你才能上升到更高的高度。我們現在的每個偉大的企業家都是人性大師,如馬雲、任正非、柳傳誌等。他們尊重人性,你在考驗人性,你想想差距有多大。

人性必須要尊重。

人的本性是自私的,是懶惰的,是趨利避害的,人性無止。人的本性就是不負責任的,我們唯有受過道德的約束、法律的制裁,才能夠從“自我”走向“超我”的境界,所以要有制度、有法制、有道德,要有社會的約束,還要有人的監督,這就是對人性的尊重。

我不希望企業越做越苦逼,做企業本來就是一件開心的事情。你要學會享受這個過程,就像我們經營這個家。

經營家庭每一天都是很開心的,你跟你的家人在一起,跟子女愛人在一起,家里的每一個角落都透露著你的氣場。一個人回到家里那種身心自在,再苦再累再受歧視,躺在那里三個小時就好了,因為那是你的家。如果家不能起到這個作用,說明你對這個家的付出遠遠不夠,你這個家的感情投入遠遠不夠。家是極其和諧的地方,身心放松。

九、圈錢圈地不如圈人才,要有人才梯隊

關於人才,在企業中最重要的是什麽?

(一)去成大業,必須要有牛逼的人

在管理學上非常有成就的一代名師管子的名言:

夫爭天下者,必先爭人;

明大數者得人,審小計者失人;

得天下之眾者王,得其半者霸。

你要想做一個好企業,想要在行業內做到一個數一數二,就看你能不能在你這個行業里擁有牛逼的人。一個公司欲成大業,必須要有牛逼的人。你的身邊有牛逼的人,你才有可能有機會變成牛逼的企業。如果你身邊沒有,肯定幹不成大業。

大家有沒有看到一個規律,華為為什麽幾十年優秀?海爾為什麽三十年常青?阿里為什麽十六七年來蓬勃發展?

有一個重要的原因,有一種做法二三十年來始終沒變,中國最優秀的大學生全部被他們挖過去了。清華、北大、浙大等眾多名校的高材生齊聚一堂肯定可以創造出更大的輝煌。這些人從小學、初中、高中到大學已經建立起了認真工作、認真學習的習慣。

我也寫過一本書,這本書你們可能買不到了,我寫了大概九年,這本書叫《人才大廈》。當年我覺得整個企業界簡直是人才災難,大家都沒有這種概念:

培養一些優秀的團隊、帶領一批人,去物色牛逼的人才。只有一個人是牛逼的,其他人都是不行的,像這種企業,怎麽能夠做得好?它能夠賺錢在當下,但是它輸在未來。未來的發展,它已經失去了機會了。

沒有牛逼的人才,一定會死在未來。所以圈錢圈地,不如圈人才。你賺了一些錢,不要急著買土地,急著造廠房,急著搞什麽股份。要急著物色人才,這個是關鍵。

在管理學當中有一句話,圈錢的不如圈地的,圈地的不如圈人的,圈人的不如圈心的。圈心的境界要很高了,全世界會圈心的就幾個,其他大部分到圈人的境界就已經很高了。

人才的重要性就是你需要有人才梯隊,我在浙大講十年管理都沒有改變這個觀念。

(二)要有人才梯隊

企業最大的災難就是人才沒有梯隊,哪個骨幹走了,部門經理走了,公司半年回不過神來。如果一個部門經理不能培養出替代他的下屬,就不要再去提升他。每年做人才排列,搞清楚哪些崗位有人可替,哪些崗位無人可替?有人可替的基本上處於安全期,無人可替的要引起重視。

我們公司當時有明文規定的老大老二不能綁在一起,不能乘同一架飛機,坐同一輛出租車,住同一個賓館,總之保證不能死在一起。

手下無人可替的便是管理不能勝任者。

(三)管理的精髓在於用人之道

互聯網思維在於用,而不是一定要有。

互聯網的世界天下萬物可以為我們所用,而非我們所有。不要說“錢是我的”,錢不是你的是你拿來用的,你不用那些錢就不是你的。

管理的精髓在於用人之道,你的用字用得動,你的管理之學就學到位了。你用什麽樣的人,能夠成就你什麽樣的事業。很多企業主都是一些很粗鄙的人,讓手下人都不如你還沾沾自喜,這是一個風險很大的事情。我們看一個企業,使用人發展人,占大概40%來決定企業的輸贏。

現在很多老板在上面,員工在底下,人才斷層。獨上高樓,望盡天涯路。

企業團隊用人的問題:大材小用、小材大用、沒才可用、蠢才重用。

企業人才困惑的根源:主持招聘的人員素質太低令人驚訝,招聘亂象叢生。招人的那個人是最重要的,一般情況下一個公司60個人以內,只有老板才有資格招人,其他的人不可以代表公司招人,公司最牛逼的人才能去招人,有些公司招人瞎招。

加薪,需要老板對員工感同身受,被動加薪的效果遠遠低於主動加薪的效果。什麽叫主動權,主動權就是永遠能領先於員工一步。

(四)選育用留是管理者用人的第一步

關鍵要有“留人”的概念,什麽樣的人要留下?

分享一個優勝劣汰的概念。

四種人留下:業績好的、貢獻大的、有重要技能的、潛力大的;

四種人滾:業績不好也不努力的、成績不佳的依然不思進取的、負面情緒嚴重影響組織氛圍的、不能認同公司核心價值觀的。

一個老板說太多的話,就會道破天機,所以老板要學會用道具,不要動不動就指責員工,要讓他自己領悟。對於這點我深以為然:一個蛋從外面敲開是荷包蛋,從里面撬開是生命。自己悟出來的就是生命,別人說出來的就是荷包蛋。公司里不要用太多的荷包蛋,要學會用道具,讓他綻放生命,這是我們做管理的非常需要註意的。

管理學有個非常重要的定律叫爛蘋果定律。因為有壞蘋果的存在,這箱本來可以存放一個月的蘋果幾天全部爛光了。

比爛蘋果定律更嚴重的定律是爛桃子定律。

桃子比蘋果爛的更快,一個桃子爛的在里面,三天之後所有的桃子都會爛光。你今天不把不好的、差的、壞的剔除出去,這些差的就會清理那些好的,把優秀的變成一塌糊塗。學好三年,學壞三天。

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