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從前臺到阿里合夥人,童文紅如何駕馭“菜鳥”

來源: http://news.iheima.com/html/2014/0912/145641.html

在阿里巴巴之前披露的27位合夥人名單中,童文紅名列其間,很多人可能並不知道,她的阿里之路,竟然是從前臺開始的。如今童文紅在阿里獨當一面,擔任菜鳥首席運營官。本文是她對菜鳥網絡的獨家解析。
 

菜鳥有上下半身。上半身從淘寶上線就開始了,但下半身去年菜鳥掛牌成立才開始。菜鳥的成立意味著阿里下定決心,從戰略上來重視做這件事情。與天貓、淘寶的體量相比,目前上下半身還不太匹配,菜鳥可以說百廢待興,所以要加倍努力。

過去十年,阿里一直用社會平臺開放的方式來做物流,“四通一達”的快遞體系支撐了淘寶11年的發展。有人說沒有我們就沒有今天的“四通一達”,但也可以說,沒有他們就沒有我們。

今天菜鳥和大家面臨的環境其實是一體的。十年前淘寶購物基本上還是年輕人的專屬,是很潮的一件事情;今天完全不是這樣,連我爸媽和我女兒都在淘寶、天貓上購物了,我們這群人就更不用說了。當淘寶已經成為一種生活方式,這時商戶會發現,你必須更加重視服務,更加重視體驗。對此,淘寶當然也是責無旁貸。馬雲不是說了嗎?電子商務做得好跟淘寶沒什麽關系,電子商務發展得不好跟淘寶有關系。

阿里對外提及物流好多年,在內部也一樣,好像從來沒有哪個戰略是經過這麽反複討論的。2003年做淘寶說做就做,半年時間就做出來了。物流卻千呼萬喚始出來,因為物流不是阿里最擅長的,社會的化物流體系也已經在那里了,看起來也不錯。一開始我們就很清楚,阿里不可能自己去做一家快遞公司。做服務你又不真正進入服務本質,那到底應該怎麽做?之前我們一直覺得要用數據來做,但真的實現大數據體系下的物流難度非常大。特別是前幾年,整個物流行業的信息化程度都相當粗淺,很多物流公司的組織體系都是十分松散的。

連續幾年我們都覺得應該要嘗試物流,做了又不知道這個事情要怎麽做,又退回來。從其中的反反複複也可以看到,整個集團對物流十分重視。2012年底馬雲已經看到2013年淘寶會達到萬億規模,再往後發展物流會成為整個電子商務的瓶頸。所以他說,如果一直讓社會化的物流去自我成長,阿里不去助力的話,那麽你會發現,這股自我成長的民營力量跟快速發展的電子商務,增長速度已經不匹配了。

還有消費者的訴求,電子商務的體驗是一個正向循環。用戶只有體驗得越好,才會越願意來網購。物流不僅僅是阿里的問題,也制約著整個中國電子商務的發展。馬雲覺得,如果阿里能從一萬億做到十萬億,靠現有的物流的基礎設施肯定是不能夠支撐的。

這樣的局面之上,再看阿里的使命。阿里要讓天下沒有難做的生意,就是要做沒有人做的事。電子商務環環相扣,首先(需要解決的環節)是怎麽把貨賣出去?於是做了B2B、淘寶、天貓。怎麽讓信用讓支付安全?於是做了支付寶。怎麽讓物流能夠送得到、送得好?我們覺得物流不做不行了,所以下定決心要進去。但我們也知道這個活重。

做菜鳥既想清楚了,又沒想清楚

之前有人問我,做菜鳥是不是想清楚後的決定?你也可以說想清楚了,也可以說沒想清楚。但這件事情是不是要做,(阿里)想清楚了,沒有回頭路,一定要做。一開始我們就想得很清楚,不做快遞。所以馬雲當時定了幾個指標:第一是24小時送貨可達,可達不只是要送到,還要按照指定的時間送到;第二個對我的要求就是菜鳥人數不超過5000人。這兩個大指標基本上就把菜鳥要做的事情給框牢了。

沒想清楚的,是我到底怎麽做,怎麽切入,怎麽利用數據。現在一頭紮進來,我發現物流行業基礎設施薄弱,你想要24小時送貨可達,你想要服務體驗好,從幾個端——倉儲的端,倉內的端一直到配送的端,一直到末端的端,你會發現每個環節其實現在都有很多問題。那你怎麽才能把這些資源最有效的整合起來輸送服務給消費者?你到底今天是先建倉呢,還是先跟快遞去談?這些都需要摸索。

菜鳥沒有兩三年時間出不來

菜鳥成立以後,我們堅定地抓住了兩點。

第一點就是我們非常明確,對物流來說,我們的客戶是商家。所以我們需要真正理解我們的客戶,商家在物流上的痛是什麽?商家的客戶才是消費者,消費者最後體驗到的服務好或者不好,商家即便知道了能做的也很有限。商家想延長自己的服務鏈條,但延長的痛苦在於我倉內沒有好的系統和管理守則,也沒有人幫我有效地把周轉率提高,把庫存深度變得科學和合理。這些是商家的痛,那我們就根據客戶的需求去做。

第二點就是要聯合我們的合作夥伴。阿里有長版、短版,但我們也很清楚我們優勢所在。我們的優勢就是我們更理解商家,我們有數據,我們有互聯網思維,還有創新的想法。菜鳥要做的就是把這些優勢和合作夥伴擁有的技能進行匹配、整合,再來幫商家,為商家提供更好的服務,最終讓消費者滿意。

天貓有TP(Tmall Partner),菜鳥有CP(菜鳥partner)。菜鳥還要幫助那些圍繞著阿里電商板塊的物流合作夥伴發展,幫助他們升級轉型。CP所在的發展階段其實各不相同,比如很多倉內的服務商和系統商,他們仍處於較小的規模,可能面臨和很多公司ERP體系對接的問題,這對他們來說是很大的IT挑戰,自己沒有辦法解決。這時我就要思考,菜鳥在中間能為他們做什麽。還有現在很多倉內服務其實都不規範,效率也相對較低,都是手工的土做法,菜鳥同樣要考慮怎麽去幫助他們提高倉內服務效率。因為前臺在我們手上,數據我們最清楚,那麽幫助商家做出預測,幫助他們把營銷節奏和庫存物流的節奏匹配起來,這些都是我們最擅長的。

但同時,物流也是一個很重的活兒,需要規模效應。商家也需要提高效率的物理手段。比如,讓它離貨源更近一點,讓它離中轉快遞公司幹線公司和中轉中心可以更近一點,都是可以幫助商家降低成本效率的。那這張物理網絡菜鳥就會做,這就是菜鳥很重的部分,它不是一個數據化的活兒。

前段時間網上有人說,菜鳥就(是)在圈地。但這些三年前就規劃了,一個倉從拿地到投入使用,沒有兩三年的時間出不來。

目前我們的看法是,這張物理網絡菜鳥一定不會全部自己擁有。我們做不了這麽多,但這個階段骨幹網絡還是要自己先做一做。我們不希望別人跟著我們,在早期就投放大量的資金,而是說實驗品我們自己先做,做出來的模式OK了再去對接合作夥伴。現在物流也熱,都在提雲倉等概念。我的理解中,雲倉這些概念其實是在輸出一個管理標準,並不解決物理上一些具體的問題。而物流,說得坦率一點,你啥都不做,就把所有的物流都聚集在一起,效率就能提升,所以必要的聚集一定是要的。但我們要等到真正尋找到更好的倉配模式之後,再把能力開放出來。

對菜鳥來說,這條路非常漫長。我沒有想過,一年菜鳥就出來一個天翻地覆像余額寶那樣聲勢浩大的東西,也不現實。面向C端網絡是很容易被引爆的,但物理的網是一個很重的活兒。

普通網購用戶不需要知道菜鳥

目前對那些普通的網購用戶,我們不需要他知道菜鳥。

對消費者來說,物流服務和商品服務其實是打包在一起的。之前商家比拼的是商品豐富、價格便宜,但隨著互聯網的發展,信息越來越透明,貨就這麽多貨,大家比拼的就是品牌了,而服務是品牌最重要的一部分。哪個商家最先意識到這一點,它的競爭力就會越大。菜鳥的一個重要任務就是不斷推動商家,讓他意識到這個問題。但我們不是光推他,你光推他也沒用,他也想服務好,但沒有設施和能力。那我們就得投入,並引導CP一起,連拽帶拉的,共同為商家去提供服務。

至少目前我沒有想過要把菜鳥的品牌推向消費者。我們成立到現在,有人在電視上看到過任何一個關於菜鳥的廣告嗎?

30%的時間花在招人上

中國特別缺乏倉配的人才。過去一年,我至少有30%的時間花在招人上。一方面我們在國內找,另外一方面我們也全球範圍內尋找。2014年上半年,菜鳥有十幾個高級別的專業人才加入。上個月我剛從西雅圖招人回來,去亞馬遜、eBay、谷歌等招人。

菜鳥的新VP、倉配總負責人VP萬總就是從亞馬遜來的,他是亞馬遜美國華人高管級別最高的一個。他來之前我們在電話里交流了一下,他非常認同菜鳥的理念,認為菜鳥模式是非常有意義和價值的,他自己也非常有經驗。然後我約他來杭州見一面,和CEO張勇一起,我們三個人聊了一個多小時,聊完他馬上決定他要來。反而我顧慮說,你太太還有兩個小孩都在美國,一個孩子剛一歲,另一個剛上幼兒園,你怎麽辦?他說沒關系我先過來,落定了之後再把家都搬過來。他6月初就到港了,自己先跑過來,一個禮拜都不到就租了房子安定下來。他讓我發現,很多國外的優秀人才,適應能力、生存能力極強,沒有我們這麽多顧慮。本來他和我說,還要回美國一趟,幫太太打理、搬家。很快就說我不去了,太忙了,他太太自己帶著兩個孩子和很多行李來了杭州。很多海外人才都和他一樣,非常積極,因為大家覺得菜鳥這個事情,第一有意義,第二有意思。

文/黑豆,公號heidouyy

從前 臺到 阿里 合夥人 合夥 童文 文紅 如何 駕馭 菜鳥
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童文紅出任菜鳥網絡董事長 萬霖任菜鳥總裁

1月13日,阿里巴巴集團CEO張勇宣布,任命童文紅擔任阿里巴巴集團首席人力官(CPO),負責阿里集團人才和文化發展戰略。經菜鳥網絡董事會決定,她同時接替張勇擔任菜鳥網絡董事長,負責菜鳥長期戰略、人才培養和文化傳承。萬霖將擔任菜鳥網絡總裁,全面帶領團隊負責戰略執行、業務運營。

童文紅在給菜鳥員工的公開信中表示,未來幾年是菜鳥的關鍵階段。她將和萬霖一起推動菜鳥各項戰略的制定和執行。

據悉,童文紅2000年加入阿里巴巴,先後主持搭建了阿里的客服、行政、基礎設施建設等後臺和基礎架構,並全面參與了菜鳥網絡的創辦。2013年5月起,童文紅先後擔任菜鳥網絡COO、總裁和CEO,一直是菜鳥網絡業務最主要的操盤人。

萬霖則是一名“75後”,2005年於德克薩斯大學奧斯汀分校獲得運籌學博士學位,曾供職於美國亞馬遜總部,領導了亞馬遜分撥中心、末端優化和全球購等戰略和項目。2014年加入菜鳥網絡後,萬霖擔任副總裁,負責帶領菜鳥倉配和跨境物流業務。

附童文紅給菜鳥員工的內部公開信:

各位菜鳥同學:

相信大家已經看到了逍遙子的郵件。因為集團的需要,我在擔任菜鳥網絡董事長的同時,出任集團CPO。未來幾年對菜鳥非常關鍵,我在董事長崗位上將一如既往的負責菜鳥長期戰略、人才培養和文化傳承。萬霖將擔任菜鳥總裁,全面帶領團隊負責戰略執行、業務運營,並向我匯報。

萬霖有著豐富的電商、物流從業經驗,國際視野開闊。自2014年加入菜鳥以來,他一直是菜鳥管理團隊的中堅力量。他嚴謹的專業精神、果敢的判斷力、公正的品格等得到了大家的一致認可。我充分相信萬霖能帶領菜鳥團隊取得更優異的成績。

我依然將會和菜鳥的同學陪伴在一起,和萬霖一起推動菜鳥各項戰略的制定和執行,一起推動菜鳥從卓越走向偉大。過去的三年,菜鳥一路走來,披荊斬棘,以大數據和社會化協同為核心,真正推動整個物流業在智慧物流道路上邁開大步:菜鳥聯盟智能分倉網絡的當日達次日達已經覆蓋全國超過1000個區縣;電子面單、智能分單助力雙十一6.57億包裹全面提速;遍布全國的數萬個菜鳥驛站服務總人次超過數十億;跨境網絡讓全世界消費者見證了中國速度;覆蓋2萬多個村莊的農村網絡讓村里人也能享受到當日達次日達服務;ET物流實驗室引領物流技術前沿……

這是所有菜鳥人和合作夥伴一起努力的結果。感謝大家的熱情和投入,以及頑強的鬥誌,有力的執行和團隊協作。真心為大家點贊!

菜鳥距離成功還有很長的路要走。借此機會,我有幾點希望,和大家共勉:

1、堅守客戶第一,堅守商家、消費者價值。物流行業極其紛繁複雜,菜鳥的業務也極具挑戰性。只有我們的產品符合商家的價值,比商家自己做的更好,讓消費者獲得更好的體驗,菜鳥才可能走向成功。坦白的說,現在我們很多產品從前瞻性、實用性方面還有很大提升空間。對產品價值的追求極致,應該成為每個菜鳥人的基本要求。

2、堅守數據技術公司的定位。數據和技術是菜鳥最最重要的原動力,也是我們的安身立命之本。過去幾年我們做了一些創新工作,但技術革新的速度遠超想象。未來我們要更加聚焦和深入,及早布局,在大計算、自動化等方面做到領先行業至少五到十年,讓菜鳥真正成為一家技術數據驅動的公司。

3、加速“三網兩刀”戰略推進。過去三年,我們的五張網絡已具雛形,用兩年時間取得了別人10年做到的成績。這是我們不斷試錯,不斷學習的結果。未來要堅定不動搖將“三網兩刀”戰略落實下去,不折騰,不搖擺。要更聚焦戰略執行,拿出一股狠勁,敢於拿結果,抓落實,真正把戰略打出來。

4、每個人都要做菜鳥的主人。我常說,菜鳥不是一個人的菜鳥,而是我們每個人的菜鳥,每個菜鳥人都要有ownership的責任心,堅持簡單、高效的溝通文化,充分信任和包容小夥伴。每個人要做正確的事,而不是正確的做事。只有每個人內心認同了“我的菜鳥”,每個人都成為菜鳥的發動機,菜鳥的事業才會翻過一座座高山。

過去的幾年,物流業發生了巨大的變化,技術創新、資本湧入……越是這樣的時候,我們越要保持清醒和冷靜,拿出擁抱變化的決心和勇氣,心懷敬畏之心,走好接下來的每一步路。相信未來十年,世界會因為大家的努力而不同!

菜鳥人!加油!

祝大家新春快樂!

Judy

2017.01.13

童文 文紅 出任 菜鳥 網絡 董事長 董事 萬霖 霖任 總裁
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阿里巴巴宣布多項架構調整:童文紅卸任菜鳥網絡CEO萬霖接任

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0113/160843.shtml

阿里巴巴宣布多項架構調整:童文紅卸任菜鳥網絡CEO萬霖接任
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阿里巴巴宣布多項架構調整:童文紅卸任菜鳥網絡CEO萬霖接任

同時公司任命童文紅為阿里巴巴集團首席人力官,並接替張勇出任菜鳥網絡董事長

i黑馬 1月13日消息 今日下午,阿里巴巴巴巴集團CEO張勇發布全員公開信,宣布組織結構調整。

公開信提到,童文紅將卸任菜鳥網絡CEO職位,由萬霖接任。同時公司任命童文紅為阿里巴巴集團首席人力官;

任命蔣芳擔任張勇的國際業務特別助理兼阿里巴巴集團副首席人力官;

吳敏芝和戴珊工作輪崗:吳敏芝任阿里巴巴集團CCO(首席客戶官),戴珊任B2B事業群業務總裁;

阿里巴巴集團CTO(首席技術官)張建鋒兼任阿里雲CTO,同時雲OS事業群進入阿里雲事業群,由胡曉明負責;

王帥作為阿里巴巴集團公關市場委員會主席,同時擔任集團公共關系團隊負責人。

張勇在全員公開信中表示:2017年是阿里巴巴集團“五新”戰略開始的一年。戰略的實現必須有強大的阿里巴巴文化,不斷升級的高效組織和強大的執行力。張勇認為,此次管理體系的再升級,是為了以不斷升級的高效組織帶來強大的執行力,為“五新”戰略服務。

附張勇全員公開信:

擁抱變化,向夢飛翔——

阿里集團組織再升級

各位阿里人,

新的一年開始了。大約一年前的這個時候,我們全面啟動了“大中臺、小前臺”的組織機制的升級。這是一個艱苦而漫長的過程,經過一年的努力,現在已經開始出現雛形。

與此相應的,組織升級所帶來的效果也開始體現在我們的業務結果中:過去的2016年,我們各項業務快速突進,整個阿里生態愈加繁榮。

我們要感謝消費者、客戶和合作夥伴對我們毫不保留的信任和支持,感謝投資者和市場對我們的信任和支持,我也尤其要感謝全集團的每一位同學對這一屆集團管理團隊,包括對我的信任和支持。正是這份信任和支持,讓我們一路走來,從容不迫,紮實前行。

2017年是阿里巴巴集團“五新”戰略開始的一年。激動人心的戰略,必須有強大的阿里巴巴文化,不斷升級的高效組織和強大的執行力,才能一步步變成現實。在高速發展的當下,不斷升級自我,時刻具備擁抱變化的熱情和能力,必須成為核心競爭力!

為此,經集團研究決定,對集團組織做以下調整和升級:

1、任命童文紅為阿里巴巴集團首席人力官(CPO),向我匯報。經菜鳥網絡董事會決定,童文紅將接替我出任菜鳥網絡董事長,不再擔任菜鳥網絡CEO職位,萬霖出任菜鳥網絡總裁,具體負責菜鳥各項業務。

2、任命蔣芳(蔣方)擔任我的國際業務特別助理,協助我統籌規劃管理集團內各項國際業務,向我匯報。同時,蔣芳還將兼任集團副CPO,向童文紅匯報。蔣芳將協助我和童文紅,把我們遍及全球的員工和業務,變成全球化的文化傳遞和全球化的服務客戶的能力。全球戰略一盤棋,全球同事一個家。

3、吳敏芝和戴珊(蘇荃)進行工作輪崗:吳敏芝出任阿里巴巴集團首席客戶官(CCO),戴珊出任B2B事業群業務總裁。兩位久經沙場的領導者將各自承擔全新的角色,我相信新的角色也必將給各自業務帶去全新的思維和視角。

4、雲OS事業部進入阿里雲事業群,由阿里雲總裁胡曉明(孫權)整體負責,雲OS事業部負責人張春暉向胡曉明匯報。張建鋒(行癲)在繼續擔任阿里巴巴集團CTO(首席技術官)向我匯報的同時,兼任阿里雲事業群首席技術官(CTO)。

阿里雲各技術團隊向張建鋒匯報,張建鋒在阿里雲CTO的職責上向總裁胡曉明匯報。我們要建設面向IOT時代雲端一體化的整體策略,不斷升級大數據時代的核心產品和技術能力。只有具備向數據要紅利的能力,才能實現向數據要未來的可能。

5、王帥作為阿里巴巴集團公關市場委員會主席,同時擔任集團公共關系團隊負責人,向我匯報。

6、其他集團管理團隊成員的工作不變。

以上任命即日生效。

逍遙子

阿里巴巴集團CEO

2017年1月13日

阿里巴巴 張勇 童文紅
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阿里 巴巴 宣布 布多 多項 架構 調整 童文 文紅 卸任 菜鳥 網絡 CEO 萬霖 接任
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菜鳥網絡董事長童文紅:綠色包裝應有國家強制標準

1月17日消息,第一財經獲悉,在2017年浙江省“兩會”上,浙江省政協委員、阿里巴巴CPO、菜鳥網絡董事長童文紅表示,快遞業高速發展,連續6年每年增長超過50%,是經濟發展的新動能和“加速器”,綠色發展應作為行業共識,一起全力推動使用綠色包裝。

童文紅說:“去年光使用的封箱膠帶就有247億米,這個長度可以繞地球赤道619圈。舉行業之力推進綠色包裝刻不容緩。”

她建議,加快推進國家強制標準出臺,使得全行業都用上綠色包裝;政府、企業合力加大推廣力度,逐步建立生產者、經營者和消費者對綠色物流的認同支持;改變包裝標準不統一局面,真正讓完全可降解材料成為綠色包裝的統一標準。

近年來,物流包裝的問題也得到社會各界的普遍重視。2016年,國家郵政局出臺《推進快遞業綠色包裝工作實施方案》,提出以綠色包裝為切入點,推動包裝的標準化、減量化、可循環、可降解等工作。工信部、商務部也發布了《關於加快我國包裝產業轉型發展的指導意見》,各省出臺的相關文件提出了要建設綠色環保的現代物流體系的要求。

不過,目前仍然存在綠色物流理念尚未普及,物流行業對綠色包裝材料的界定不清晰,綠色包裝的標準體系尚不完善等諸多問題。

去年6月,在環保部等有關部門指導下,菜鳥網絡和合作夥伴啟動物流業最大的環保聯合行動“綠動計劃”,致力於打造世界一流水平的綠色物流和綠色供應鏈。半年來,“綠動計劃”已經在快遞環保標準研究制訂、快遞袋全降解研發和快遞紙箱回收等方面做出大量嘗試,並在淘寶天貓平臺上線了綠色包裹專區,給商家推出“綠色包裹”計劃,鼓勵和支持商家、消費者使用綠色包材,取得了很好的效果。

“綠動計劃”提出到2020年,爭取行業總體碳排放量減少362萬噸,50%的電商包裹包裝替換為100%可降解綠色包裝。這需要加強政策資金支持,完善推廣綠色包裝標準,搭建綠色包裝材料采購平臺,加強資源整合和宣傳力度等。

菜鳥 網絡 董事長 董事 童文 文紅 綠色 包裝 應有 國家 強制 標準
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阿里傳奇童文紅:從前臺到副總裁逆襲成功的真正原因!

來源: http://www.iheima.com/zixun/2017/0213/161166.shtml

阿里傳奇童文紅:從前臺到副總裁逆襲成功的真正原因!
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阿里傳奇童文紅:從前臺到副總裁逆襲成功的真正原因!

從前臺幹到億萬富豪的童文紅,才是令人驚奇的逆襲成功史,她被稱為阿里"最勵誌"的合夥人。

本文系GirlUp(微信 ID:iGirlUp)授權i黑馬發布。

阿里巴巴是一個創造奇跡和牛人的地方,也可能是全世界女性最多的公司,從我們熟知的螞蟻金服的彭蕾,到首席客戶服務官戴姍再到首席人才官蔣芳……34位合夥人中,11位是女性,40%的員工都是女性,難怪馬雲說,“阿里巴巴成功的秘訣之一,就是我們有許多女性員工”。

這些女人中,我們曾經寫過彭蕾,但就是最近特別火的從前臺幹到億萬富豪的童文紅,才是令人驚奇的逆襲成功史,她被稱為阿里"最勵誌"的合夥人。

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▲與馬雲同框的童文紅

2000年,童文紅進入阿里的第1個職位是公司前臺,之後陸續擔任集團行政、客服、人力資源等部門管理工作,現任阿里集團資深副總裁兼菜鳥首席運營官,是阿里上市後馬雲背後9位億萬富豪的女性合夥人之一。

童文紅成功的

真實原因

一、在平凡的崗位上做出不平凡的成績

在進入阿里之前,童文紅做過7年物資貿易,進入阿里時已經30歲了,不懂專業、沒有背景;應聘的是行政助理,第一次面試沒有被錄用,第二次再試,被安排做前臺。

在前臺工作時,童文紅的認真細致給很多同事留下了好印象:她會把滬杭之間鐵路車次時間表發給常去上海出差的同事;夏天到了主動安排咖啡吧進一些冷飲;幫一直打電話找客服的客戶解答一些基本疑問……

一年多之後,彭蕾(阿里巴巴集團首席人材官,兼任小微金服集團首席執行)找她,希望她去做行政部的主管。

“我覺得我做不了管理工作,就請他們另外請人。”

童文紅回憶起彭蕾幫她分析職業前途的情景:女人事業的黃金年齡是30歲到40歲,如果沒能突破,今後就很難了。

“過去和他們是同事,而且自己是前臺,職務比他們低;現在要帶這個團隊,是非常大的挑戰。”

最後,童文紅認真考慮了自己的職業生涯,決定接受這個挑戰。

“一是要為職業生涯負責,二是阿里巴巴的管理層工作之外和員工是朋友。面對以前的同事現在的下屬沒有架子。”

抱著在一件事情上做到極致的態度,童文紅開始了行政部主管工作。

二、童文紅在行政部的幾年里,打過幾場硬仗。 

1、行政支持第一屆西湖論劍:

第一屆西湖論劍,是在2000年時,金庸先生助陣主持的一場網絡峰會。

第一次舉辦這樣類型的活動,對於童文紅來說變化多,壓力大。好在團隊給了她很大支持,終於完成了任務。之後,無論是西湖論劍還是網商大會,她都可以坦然應對了。

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▲第一屆西湖論劍

2、裝修創業大廈:

童文紅邊幹邊學,學會了控制項目進度和質量。利益的誘惑很大,面對一包一包的禮品,童文紅和她的團隊巋然不動,所有的渾水摸魚都被揪了出來。

3、非典時期:

童文紅負責和領導溝通,負責和保安聯絡,負責緊急疏散設備安裝,還要負責安慰處理部門里發燒的人……每天睡覺的時間都沒有。

幾場硬仗打下來,童文紅成長了也成熟了。

2008年童文紅接受網易科技采訪時說:“我們這麽形容阿里巴巴人,叫做“又傻又天真,又猛又持久。我就是這樣的一個人,馬雲也是。“

我們穿越無人區、躺在沙漠的夜空中數星星、篝火過中秋、看各位老大嘔吐比賽、一起搭帳篷、在牧民家吃烤全羊…

 三.語不驚人死不休 

2013年5月,阿里聯合銀泰、順豐、“三通一達”(申通、圓通、中通、韻達)等啟動中國智能物流骨幹網絡項目,並成立菜鳥網絡,童文紅以阿里資深副總裁的身份兼任菜鳥網絡首席運營官(CCO),代表阿里操盤菜鳥網絡。

當時,馬雲給菜鳥定了兩個要求,第一是24小時之內送貨可達,“可達”意味著不僅能到,還可以按照用戶約定的時間送到;第二是菜鳥的人數不能超過5000人。

童文紅說:“這兩個框牢了,你就知道菜鳥要做什麽,它註定菜鳥不能做快遞。”於是她提出了“菜鳥絕不做快遞,菜鳥不會買一輛貨車,菜鳥也不會雇傭一個快遞員”等頗具創新的口號。

對此,有媒體援引阿里員工對童文紅的評價是:氣場很大,很真實。

童文紅在2015中國快遞論壇上表示:中國快遞市場是一個神奇的市場,2014年全國共發送了140億個包裹,天貓雙十一峰值達到了2.78億個,居然沒有爆倉,美國人聽了眼珠子都快掉下來了。

但是這樣一個市場里仍然存在三個核心問題:一是大家都覺得市場的蛋糕還很大,應該提升服務、提升能力,但在實際競爭中又輕視服務,先搶了蛋糕再說。第二,忽視消費者需求,圍著商家轉。第三,技術落後,數據不完整,系統不穩定。

菜鳥接下來會用技術和數據的能力,幫助快遞公司提升效率,維護市場環境,讓真正用服務,用品質,踏踏實實為消費者提供服務的快遞公司成長得更快。

同時,加大在平臺上用訂單培養出多種多樣的服務。我相信中國的未來一定是屬於那些用數據做翅膀,用服務贏得未來和消費者的企業的。

2016年3月31日,阿里巴巴集團COO、菜鳥網絡CEO張勇宣布,任命童文紅為菜鳥網絡總裁。2017年1月13日,卸任菜鳥網絡CEO的童文紅為阿里巴巴集團CPO(首席人力官)兼任菜鳥網絡董事長。

時至今日,當初的前臺已經成為了身價過億的阿里巴巴合夥人,是堅持和努力成就了今天的阿里傳奇人物童文紅。

 原因四.以老板的心態打工 , 你早晚會成為公司股東 ! 

童文紅在阿里整個的晉升過程,在她看來,有一個核心的思維:以老板的思維打工。

我們穿越無人區、躺在沙漠的夜空中數星星、篝火過中秋、看各位老大嘔吐比賽、一起搭帳篷、在牧民家吃烤全羊…

童文紅說:

作為一個員工,你習慣跳槽!

你一進公司就談利益!

你一天到晚都想著幾點下班?

什麽時候放假?

你知道老板怎麽想嗎?

很多時候,如果你想得到老板的賞識,想成為合夥人,最好能以老板的思維打工!

一個要成長,要成功就千萬別計較,人生的成功在於一生,而不在於一時。為什麽有人打工一輩子還是打工仔,而有人打工幾年當上了老板。其實,影響一個人能否當老板,關鍵要點不在於學歷的高低,不在於工作時間的長短,而在於這個員工是否有老板的思維觀念。

一個具有老板思維的員工會關心企業利益,控制企業成本,高企業效益,承擔企業責任,關心企業前景的員工……一個員工看得是一個月的收獲,一個經理看得是一年的收獲,一個老板看得是一生的收獲。

正是這樣的思維,讓童文紅脫穎而出,從無到有,從阿里前臺到集團副總裁……

創業跟在大公司工作除了起點不一樣,都是在升級打怪,沒有太多的區別。

價值觀和格局很重要,堅持和努力更重要!

下文根據2016年11月19日 湖畔大學三板斧,童文紅發表“菜鳥如何從迷茫中找到戰略方向”為主題的內部分享整理(有刪減)。

大家好,我是童文紅,Judy,我和大家分享這三年如何從無到有,搭建菜鳥網絡的核心班子,班子又是如何合體為一個人去運作?

一、一個人

人才如何搭配,成為一個人?

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當公司戰略方向確定下來以後,我們要從兩塊切入,第一是做整個物流、數據、線下聯系的基礎設施。

第二是在快遞、倉配、末端、農村物流、跨境上搭五張網絡。當這些業務搭建下來,就會發現團隊搭建變得異常重要,就開始搭班子、搭團隊。

在開始做的第一天,我就知道我不是一個完人,這個偉大的事業、這麽大的一盤棋,靠我一個人肯定不行,一定是靠我和我的團隊。

團隊如何挑選我開始思考:

1、什麽是阿里巴巴集團的強項?

我發現,文化、HR、財務是阿里巴巴強的,從阿里巴巴體系,我當時和彭蕾談,我要HR,整個HR是阿里巴巴最強的地方。我希望外面有商業經驗的人嫁接上阿里快速創新、融合的文化,因為菜鳥這家公司很奇葩,又要會互聯網,又要對傳統物流業務有很深的理解。

要麽是一群有傳統業務能力的人插上互聯網的翅膀,要麽就是有互聯網翅膀的那幫人落地下來,學習物流。

我開始搭這樣的班子,要找互聯網的人和傳統業務的人,讓他們一個學會插上翅膀,一個學會落地。到今天為止,我核心的業務骨幹,物流業務的人大部分還是專業性強一點的人,大部分HR、財務、技術的人是以阿里巴巴的人為主。

現在越來越多的創業公司要兩類人結合,並成一類人之後,這家公司才會成功。

2哪些是我的剛需?

剛需,很多時候是專業,一定對這個行業有很深理解,對業務比較熟悉,但是不是一定要這個領域最資深的?未必。沒有吃過豬肉,至少要看過豬跑,如果他連豬跑都沒看過,只是電視上YY、想象的,這個代價是很危險的。

招人是第一關,對崗位的剛需能力是什麽,要有清醒認識,我覺得這個剛需的能力靠再培養,在競爭的當下是很難的。

3、要看這個人的學習能力;

這個人思維寬不寬?是固化的思想嗎?還是能夠接受新生事物,學得很快,融會貫通?

4、這個人的格局、眼光和心大不大?

5、如何落地執行!

即使招人的時候看得再準,面得再好,落地的時候還是有一個艱難的過程,因為背景不一樣,要給到候選人一個很好地幫助他落地的工具和場景。

同時,不適應的人不要拖,刀要快。以我的面試功能,面人就是一半對一半,你看得好的人,落地的時候也未必全好;你看著有問題的人,落地的時候,問題會被暴露得更大。

菜鳥有很多流失的人,也有很多走掉的人,走掉的人里面,大量是我們認為不合適請他離開的。

曾經螞蟻金服董事長彭蕾還提醒我,是不是太急了,人來了之後很快就走了,是不是沒有留足夠的時間給他?

我也有反思,但我覺得我的這個決定還是對的。

現在狀態不一樣,競爭非常激烈,如果我發現他的潛力跟不上的時候,只有離開。即使把這種新人扶上去,花了九牛二虎之力,你也看到他的潛力只有到60分,他是不能陪伴團隊走向未來的,團隊還要走很多的路。這個過程中有很多經歷,不是每個都成功的。

二、一張圖

向左?向右?CEO要拍板

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在我心里,我始終認為菜鳥不是我的,是一群人一起的。如果一個CEO讓所有人都覺得公司是CEO的,他們都是為了幫CEO去實現目標的,我覺得這個公司肯定是做不好的。

2013年的雙11,我覺得有些混亂,因為團隊剛剛成立,無知者無畏,天貓物流剛剛並進來,也沒有倉配的業務;

2014年,借著雙11的業務開始搭起來了,當時的量是比較大的,有上億的包裹,這個時候,大家第一次正兒八經以菜鳥做雙11。

我印象特別深,數據分析團隊是比較混亂的,我要看什麽數據,臨時做,做到半夜跑一個數據出來,完全沒有體系。

在這種情況之下,如果有兩條路要走,CEO就要拍板走左還是走右。

在這個過程中,大家參與了,雖然他原來準備往東走,他也明白為什麽團隊現在要往西走。

我們有一次很有名的會議,因為我們一開始在倉配線上有兩種不同的做法可以做,一種是我們自己跳進去,我們和商家簽約,然後分配給合作夥伴;第二種是我們退得更後,做平臺,我們做數據的對接,更輕的代收代付,讓商家和合作夥伴之間直接簽約去做,即3PL。

註:3PL,third-party logistics,第三方物流即合同物流,是指在物流渠道中由中間商提供的服務。服務包含中間商以合同的形式在一定期限內,提供企業所需的全部或部分物流服務。

也就是我們打算以什麽方法切入,一開始,倉配線有兩種聲音,因為我們做4PL(註:第四方物流是一個供應鏈集成商﹐調集和管理組織自己及具有互補性服務提供的資源﹑能力和技術﹐以提供一個綜合的供應鏈解決方案),整個過程中,因為網絡還沒有,我們的商家和物流提供商,如何更有力地保證服務的運行質量和體驗,當時倉配團隊的合作方式是我們以自己簽合約的模式切入,一做完之後,引起管理團隊很多聲音:我們這樣做會不會越做越重?會不會變成變相的倉配物流公司?我們應該要做3PL,不應該去做這樣的事情。

團隊也有很多困惑,我聽到之後,把核心團隊和倉配線核心團隊大概10來個人在園區會議室關了一下午,到底是3PL還是4PL的做法,以及為什麽這樣做,做了充分的溝通。

通過大家的充分溝通,互動,能夠了解到整個菜鳥管理團隊、倉配線的聲音。

但是那個下午會議充分的溝通互動之後,不僅倉配線團隊可以更加堅定、大膽果斷地去做4PL。同時不斷提醒自己在做的過程中如何不斷開放,對於非倉配線團隊也了解倉配線團隊為什麽這麽做,所以那次之後,很長一段時間,大家對方向就再也沒有爭議了

所以,大家一定要有一張共同的圖,我今天做什麽?為什麽這樣做?明天的方向是要去到哪里?當然,在這個走的過程中有很大的變化和叠代,但是大的方向主脈已經抓住了了。這就是一張圖。

三、一顆心

團隊要和家人一樣

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我們面試的時候,一開始就一直講我們是非常簡單的公司,你有什麽說什麽。我的想法不是唯一的,如果你有什麽更好的想法,可以告訴我。

我們有一個傳統的節目,除了帶領團隊開務實的會議,我們也會務虛。

我有一次帶團隊進山去,理工男比較多,我帶他們去金山打坐、4點鐘起來做早課,我發現理工男都喜歡跟我去做早課,他們覺得中國傳統文化挺有意思的,覺得師父跟我們講的話都是大家沒有聽過的話,都挺玄的。

我們一起跪拜和念經,其實這個背後不是叫他們去信佛,而是團隊怎麽共同去經歷,那就是體驗。

我們也可以一起去臺北夜市吃小吃,第二天去喝日本清酒,我們還在日本玩了真心話大冒險,成為了大家後面很多共同的場景,這些就是形成一顆心的基礎。

這顆心就是彼此之間的信任、支持和包容。

但是對於菜鳥,還是不夠,我們業務的壓力很大,我總是反省我們做得還不夠。人事,人和事是不能分開的,你的團隊是需要你用心去呵護的,每個CEO、一號位置上的人都很辛苦,又要想戰略方向,又要對外部大的合作夥伴有應酬和接待,對內也要對團隊花時間。

團隊就跟家人一樣,你不花時間,團隊就產生不了親情和化學反應。

四、一場仗

團隊要靠大的活動來磨練

雙11絕對是一場絕好的仗。當看到雙11監控屏的數字一個億、兩個億跳上去的時候,我們的心也在顫抖。

我們有一個團隊群,就是地王,負責拿地、建倉,平時老覺得和主營業務離得挺遠的,覺得和智慧物流離得挺遠的。

因為去年有十幾處的倉,倉的能力都是幾百倍地增加,因此從場地的拓展、物資保證、車輛調度,甚至地王的同學在金華都已經自己去園區門口疏導交通,因為所有門口都堵住了,所有車輛門口排隊,24小時都進不來,中轉中心等著卸貨。

當這樣一場仗的時候,我們有一個統一的雙11外派駐外團隊的群,團隊就覺得是一場仗,地王團隊第一次強烈地感受到他們是為今天4點多億的包裹運轉發揮不可替代的作用。雙11很冷,地王有一位同學穿著短袖短褲指揮,因為實在太熱了,一天都沒歇著,跑進跑出。

後臺的人回來之後也特別有感觸,以前看到的都是各種不靠譜,感覺合約有一堆漏洞,覺得我們團隊各種不靠譜。但是當他深入一線的時候,發現原來團隊在做的事情這麽大,難免有漏洞,這個時候更多想的是如何補漏,如何幫這個事情做得更好。每年雙11駐外的協同團隊是菜鳥一向以來光榮的傳統,我們還會繼續保留下去。

我有時候覺得我挺幸福的,我們的團隊比我還努力還用功,去年雙11,我除了去北京大圓球講,我沒有什麽事情可幹,我插不上手。

技術、倉配、農村、PR、都由各方面把關,我是他們的資源,他們需要我去哪里講話,我就去講話。我沒有覺得我是他們的老板,大家都是老板,我只是和他們分工角色不同,我要承擔更大的職責,我要更大膽地拍板和決策,我是他們的資源,要幫他們去落地。

阿里巴巴 菜鳥聯盟 童文紅
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阿里 奇童 文紅 從前 臺到 副總 裁逆 逆襲 成功 真正 原因
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福布斯發布影響全球的30位變革者 童文紅程維等上榜

日前,《福布斯》發布了2017全球變革者榜單,默克公司CEO肯·弗雷澤、英國戴森電器創始人詹姆斯·戴森、菜鳥網絡董事長童文紅等全球30名傑出企業家最終上榜。

本次榜單中有3名企業家來自中國,另外兩人分別是滴滴出行創始人程維和藍思科技創始人周群飛。

今年的上榜企業家是從全球數以百計的公司中遴選出來的。他們來自零售業、制造業、移動支付、數字社交、交通、能源、醫療、基金、娛樂和生命科學等各個領域。童文紅所在的智慧物流領域是第一次上榜。

《福布斯》稱,童文紅掌管一張巨大的協同物流網絡,為阿里巴巴及社會各界服務。她曾經在阿里巴巴多個崗位歷練,現在她已經是大師級的人物,她負責的物流數據平臺每天支撐著5700萬個包裹的遞送。

童文紅對《福布斯》說,“菜鳥是通過與物流合作夥伴一起努力,用數據和計算能力賦能他們,從而帶動智慧物流發展的。”

菜鳥是一個大數據物流平臺,本身沒有一輛快遞車、沒有一名快遞員,從成立之初就確定了“只做別人想做但做不到的事”。秉持這種初心,童文紅帶領的菜鳥用數據和技術賦能於人,幫助中國快遞業成為了國民經濟的強勁黑馬。

成立短短3年多,菜鳥讓全國1000多個區縣的物流效率實現了當日達和次日達。通過跨境網絡,幫助中國品牌走到了全球224個國家和地區。菜鳥的農村物流已經深入到了全國3萬多個村落,為鄉間帶去了與城市同步的生活方式。

《福布斯》表示,這些變革者是真正決定未來的人。他們都是不滿足於現狀、有無畏的開拓精神的商業領袖。他們運用新興技術、膽識能力以及智慧,改變了所屬的行業,甚至改變著全球數十億人的生活。

2016年《福布斯》首次發布全球變革者榜單時,中國有馬雲、王健林、郭臺銘和大疆科技的汪滔入選。

 

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