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兩岸三地:中國特有「關係文化」 Uncle Ray

2008-08-12  Appledaily

轉眼間又過了五窮、六絕,但七也不能翻身的日子。奧運開幕那天,上海、深圳股市下跌,拖累港股。坊間傳言,所有領導人都忙於奧運,所以沒有時間救市,股民所期望的奧運效應,像他們的投資一樣,付諸流水。

美國基金進駐北京

去 年7月,港股直通車正炒得火熱,很多香港股民都期待國內同胞接貨,接力把港股再炒上。一年過後,相信不少股民都把這事淡忘。過去一年,在股市賺到不少錢的 內地股民,大部份都應該打回原形。上星期又傳出,中央準備准許國內同胞把在國外賺到的外滙留在國外,港股反應倒是一般。很多投資者都預測,奧運過後,中央 政府會有新動作,包括放寬宏調,搞活樓市、股市。好消息還是有的,美國兩家大型基金公司進駐北京。黑石於上星期宣佈,正式在北京成立國內辦事處,首席代表 為付山先生。付先生是前發改委外資司綜合處處長,恰巧的是,另一家美國大型基金公司Galaxy Capital Management Group亦在8月初在北京成立辦事處。

外資順從中國文化

這兩家公司同樣以北京為基地,不選擇上海,這一點隱隱然有一種「關 係」的味道。「關係」是一門很高深而且又極具中國特色的經貿模式。改革開放以來,很多學者都認為中國的經營模式,應會向西方接軌,「關係」的角色,將會趨 淡。然而,這多年下來,實際上是,部份外資反而「順從」這種「關係」文化。最近筆者讀到一本書《來生不做中國人》,作者鍾袓康亦提到,中國的關係文化,隨 着中國的經濟實力強大開始影響到西方。遠的不說,單看香港就已經被這種「關係文化」所征服,親疏有別,就是例子。
兩岸 三地 中國 特有 關係 文化 Uncle Ray
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女生投資周記:企管文化見微知著 王雅媛








當你跟別人說你見過那一家公司的管理層後,才決定投資的,別人會覺得你一定有甚麼特別渠道,連公司管理層都可以約見。其實大家不要把管理層看得那麼遙遠,他們都是打工仔,只不過他們的身份是代表一家上市公司而已。

當 然,如一家上市公司要接見每個個別投資者,這個是不可能的。因此,對於一些較大型的上市公司來說,如投資者真的想接觸管理層,他們只可以趁公司公布業績或 開AGM(股東周年大會)時才可接觸到。相反,市值較小的上市公司,因分析員對它們的關注度很低,只要你要求多了解公司他們很少拒絕。

會見管理層夠實際

雖 然經濟復甦,但是不一定每家公司的盈利都有機會反彈。有些公司強如ASM太平洋(00522),便可以趁經濟低迷時,搶走別人的定單,增大自己的市場佔有 率。要分清楚哪一家公司的餅大了,哪一家的餅細了,單看年報去猜是有點困難的。這個時候,見管理層是相當有幫助的。雖然他們不會直接告訴你,他們今年營業 額多少,盈利多少,但是他們卻可以告訴你今年的定單已經回復了多少,毛利率升回多少。這樣已經可以防止買入一家經濟復甦卻沒有生意做的公司。

上 星期五,筆者便託證券行的朋友打電話給一間台資專生產矽膠按鈕的上市公司,要求約見。此公司在市場上有一定的佔有率,業務有機會反彈,所以我們都有興趣知 道多一點公司未來的發展。同行的有不少是分析員及基金經理,他們一向都習慣要求收市後會面,一般五點半左右比較理想。見過那麼多間上市公司,這個時間對公 司管理層來說都不是問題。

拒見因由難以想像

但這次卻有意想不到的答案,因為這家公司是五點半收工的,會面由五點開始,六點結 束,他們還可以接受。如果是五點半開始,那麼那位接見我們的企業關係經理就要遲一個鐘頭才可以收工。當我的朋友聽到她用這個理由去拒絕接見時,已經頓時對 這家公司失去了興趣。筆者覺得,既然做得上市公司,便應該有面對投資者的責任。這樣差的投資者關係,即使它的盈利真的可以回復,市場都不會給它高的市盈 率。

王雅媛(Victoria) (作者為註冊持牌人士)

曾勝出大學模擬投資比賽冠軍,現任職證券行。

greatsoup:


我在她的網猜到是1991,她己確認了。

女生 投資 周記 企管 文化 見微 微知 知著 王雅 雅媛
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现代传播 首家民营文化企业拟赴港上市


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http://www.nbd.com.cn/newshtml/20090825/2009082501480677.html


每经记者  李凌霞

        继承达国际  (02288,HK)上周成功挂牌后,旗下拥有《现代画报》、《新视线》等多家知名杂志的民营传媒集团现代传播集团将成为下一只登陆香港联交所的新股。

        据了解,现代传播集团于本月中旬启动IPO计划,并于上周通过了香港联交所的上市聆讯,预计该股将在下月初展开正式的招股,并在9月中旬挂牌上市。市场消息称,此次现代传播预计将集资约为1~1.5亿港元。

        现 代传播集团主要在中国香港及大陆地区从事经营杂志内容制作以及广告版面的销售业务,并为广告客户提供具创意、多元化的一站式市场推广解决方案,其目前主要 收入来源为广告版面销售。目前,该集团在中国香港出版《号外》杂志,并通过中国营运实体经营着七份杂志,其中包括《周末画报》、《优家画报》、《新视 线》、《汽车生活》、《健康时尚》、《生活月刊》及《大都市》等。其中,《周末画报》是集团旗下影响最大且收入最多的杂志。

        不过,自去年全球金融风暴爆发后,全球广告行业整体收入不景气,据现代传播刊载于香港联交所的上市前预览资料显示,该集团今年上半年的亏损金额为1230万元人民币,其中第一季度及第二季度分别亏损了970万元及260万元。

        目前在香港上市的内地传媒类股票包括北青传媒(01000,HK)及新华文轩(00811,HK)等。如果此次现代传播上市成功,那么将可能成为中国内地第一家在香港上市的民营文化企业。

現代 傳播 首家 民營 文化 企業 擬赴 赴港 上市
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上联水泥变身传媒股 斥资4亿港元入股京华文化


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http://www.nbd.com.cn/newshtml/20090924/20090924073857448.html


每经记者  李凌霞  发自深圳

        今年5月份,上联水泥(01060,HK)将旗下水泥生产业务全部“亏本甩卖”之后,这家以水泥业务为主要收入来源的上市公司已经逐渐转型为一家主业为传媒业务的企业。

间接持股35%

        继7月初上联水泥通过收购西安金鼎影视文化有限公司51%的权益后,上联水泥的投资视角又拓展至报业传媒,上联水泥22日晚间在香港联交所发布公告称,公司将以总计4亿港元的代价,间接入股京华文化传播有限公司35%的股权。

        据 了解,在总计4亿港元的入股代价中,有5000万港元将以现金支付,而另外的3.5亿港元则在交易完成后,通过发行可换股票据的形式支付,行使价为每股 1.2港元,这较上联水泥停牌前的收市价每股0.51港元溢价了约135.29%。如果此批换股票据悉数兑换的话,那么上联水泥将就此发行2.92亿股, 占该公司扩大后股本的约16.45%。

        公告显示,京华文化持有中国出版经营许可证、中国报章出版许可证、广告许可证及电讯与讯息服务业务许可证,该公司的主要业务主要为拥有、经营及出版  《京华时报》以及广告代理业务和经营报章网站京华网等。

        资料显示,《京华时报》是由人民日报社主管主办的新闻类综合性都市日报,创刊于2001年5月28日。

        上 联水泥认为,京华文化的报章媒体及发行业务将可产生稳定收入,而通过入股京华文化,将可在日后为公司的业绩作出贡献。同时,公司认为该项业务将配合公司在 策划、制作、出版、投资及发行电视剧和影片,在内地组织文化及艺术交流业务以及在内地从事网络及手机游戏业务。

        据悉,上 联水泥此次入股京华文化后,该公司则将成为香港市场上新的一家涉及报纸业务的上市公司。一位不愿具名的券商传媒行业研究员昨日告诉《每日经济新闻》记者, 这将给公司提供一个资本平台,对该企业日后的发展有利,另外,在日前颁布《文化产业振兴规划》的背景下,传媒行业的前景也相对较好。

进军传媒业

        事实上,早在今年5月底,上联水泥就已经开始了公司的转型之路。

        5 月21日,上联水泥宣布以总计2亿港元的代价,向另一家香港上市公司天安控股(00028,HK)出售了旗下包括上海水泥、山东水泥等公司在内的熟料及水 泥生产业务。特别值得注意的是,此次出售资产,上联水泥纯属“割肉套现”,该次交易的亏损金额高达1.95亿港元。

        对于将正在盈利的资产亏本甩卖的举动,上联水泥的解释为,公司认为相关水泥生产业务的回报与公司的投资账面成本并非一致,而经营水泥生产业务将占据集团的大部分资金。上联水泥表示,在将水泥生产业务剥离后,公司日后将继续进行水泥的分销业务。

        不过,在将水泥生产业务剥离后不久,7月5日,上联水泥便又宣布,公司以总计约为8100万港元的代价,获得了西安金鼎影视文化有限公司51%的股权,另外还通过增资1125万港元获得了北京中盛潜力传媒文化有限公司75%的股权,从而正式进军传媒业。

        7月15日,上联水泥再一次宣布,集团增资1000万港元,取得了天津唐图科技有限公司51%的股权,进军内地的3G手机游戏媒体,以加强拓展内地媒体业务。

        如今,入股京华文化后,上联水泥的传媒产业更加壮大了。昨日上联水泥的公关人士在接受  《每日经济新闻》记者采访时表示,虽然目前公司还留有一部分的水泥分销业务,但公司的主营业务已经转向至传媒行业,而未来公司也将主要朝传媒行业发展。

        实 际上,为了更好地体现公司主营业务的转变,上联水泥董事会已经建议将公司的英文名称由此前的“ShanghaiAlliedCementLimited” 改为  “ChinaVisionMediaGroupLimited”,并采纳新中文名称“文化中国传播集团有限公司”代替现有中文名称  “上海联合 水泥股份有限公司”。在9月9日召开的上联水泥的股东特别大会上,上联水泥的更名建议已经获得了高票通过。

上聯 水泥 變身 傳媒 斥資 港元 入股 京華 文化
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上影分镜头:一个文化国企的转身


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http://www.21cbh.com/HTML/2009-9-28/HTML_I02LI5H8A4YR.html


上海电影集团有限公司(下称上影集团),一个与共和国几乎同龄的企业,身处中国经济体制改革最后一个方阵“文化产业”,度过了有限的阵痛后,正在重新出发。

衡量其改制的成功,记者获得的两组数据可资比较:2008年,行业两大巨头之一的中国电影集团公司(下称中影)利润0.15亿元、主营收入7亿多;上影集团利润2.16亿元、主营收入15.18亿元。

“我们税前利润增长了一百多倍。”,回首“空降”上影的五年,上影集团现任总裁任仲伦基本没有遗憾。

转企改制

2003年年末,任仲伦踏上美国取经的旅程。这时,任刚刚赴任上影集团总裁一职半年。而他面对的是年年亏损的上影,以及国产片与进口片总票房不过10亿的中国电影市场。

“电影业靠什么赚钱?”任仲伦带着这个问题,走进了环球影视、华纳兄弟、迪士尼等7家大牌影视企业。

他在那里发现,美国大的影视企业,都不是单独的制片公司,它们都是集产业、院线放映、技术制作、媒体等相关经营为一体的,产业链和产品层次都非常完整。

回到上海不久,2004年年初,任仲伦正式提出了改革目标——“产业链完整,多片种发展,中国一流、有世界重要影响的大型影业集团”。

而在这年,政府有关部门正式提出,“倡导电影产业化”。同期,中央政治局常委,中央精神文明建设指导委员会主任李长春也在到上海调研时明确提出:“上影要转企改制”。

当年年底,《上影集团整体改革发展方案》与“人员分流”方案亮相,在上影143名职工代表的投票中,前者全票通过,后者也以94.4%高票通过。

根据上述方案,上影集团旗下主要的企业、包括上海电影制片厂在内的11家事业单位全都转为企业,其中的2545人员全部转换成企业身份。

“ 转企”完成后,接下来的故事开始顺理成章。上影与华纳兄弟建设了中国第一家合资影院、与加拿大IMAX合建了中国首部超大型银幕、投资了首部外资片(非“ 合拍片”)《蓝莓之夜》、在合拍片《伯爵夫人》中尝试了中国电影企业的“海外分成”、还将“对外合作”由单片层面发展至公司层面,与香港娱乐大亨杨受成、 林建岳分别合资成立了上影英皇、上影寰宇。

“当时的内地电影行业,完全不是外向型经济,什么都缺。有资金、资源、人才的,我们都大胆尝试合作。”任仲伦回忆说,这种“大胆”正是基于当时中央精神和政策的鼓励。

影片多元化

一切企业改革,最终的体现在于经营效益。

以记者获得的两组数据对比,上影的答案不言而喻:2003年到2008年,上影主营业务收入从8.3亿元增至15.18亿元,净资产从7.9亿元增至15.15亿元,利润总额209万元增至2.16亿元,负债率则从61.36%降至38.16%。

任仲伦受美国同行启发而大力拓展的“院线运营”,亦成效斐然:上影旗下联和院线的票房,从2003年的1.42亿元起步,飙升至2008年的4.95亿元,2009年则有望突破6亿元。

而当年导致了“人员分流方案”与整体改革方案得票率差异的重要因素——“职工月收入平均下降1000元”,也随着上影整体效益的好转而变。改制4年后,上影职工收入平均上涨一倍。

这样的“经济效益”,或许正来源于上影人的“务实”电影思路。

2009年上海电影节上,任仲伦做了如下发言:“北京人韩三平(中影集团董事长)讲,十年以后350亿票房,上海人任仲伦在想“第一个100亿在哪 里”,我们上海人可能会看得比较近一点。当我们用票房衡量一个影片价值时,作为企业经营者会想,票房和我实际得到的利润到底是什么样的关系?或者说,我更 期望是实实在在的利润。”

接受本报记者采访时,任仲伦亦强调,两个企业很难说谁高谁低。“上影按照自己的企业发展逻辑发展”,把企业发展基础打好。

在任仲伦看来,商业大片、主旋律影片、艺术影片在上影应是三分天下,而三者也各有意义。“企业不是盯着每个产品(单片)的盈利,即使未来上市,股东不会关心单个产品,而是公司整体效益。文化企业的产品更要多元化。”

“商业大片不用说了;现在主旋律影片越来越市场化运作,加上政府补贴,一般会小有盈利;艺术影片还是要支持,比如《三峡好人》,在全球五大洲都得奖,相当于企业的广告,商业上也没亏损。”

“贾樟柯(《三峡好人》导演)有个很大的好处,对出品方极端负责。虽然他拍地下电影出身,又获奖累累,但他一直根据每部影片的需要控制拍摄成本,拍的片子在欧洲又卖得很好,从未亏损过。”

任仲伦表示,和贾樟柯合作的意义在于,探索了艺术电影的商业价值,实现了上影电影产品线的完善。而在这次成功的尝试后,上影也开始接触其他艺术片导演,希望推广这种合作模式,早日突破中国电影“中等投资”的失败定律。

筹备上市

放眼未来时,任仲伦用到了“合作与开发”两个词。

2004 年,合资建设影院过程中,华纳兄弟突然提出,挂上其LOGO在影院外,需收取票房千分之三的品牌使用费。上影和其反复沟通,对方仍坚持这是公司章程规定不 能更改,这时上影谈判人士灵机一动:“我们是50多年的老品牌了,也得收取品牌使用费。”谈判对象请示公司法务部回复,这样是可以的。

“结果因为我们是51%股权,收取的品牌使用费还略多些。”回忆起向海外同行看齐的过程里,任仲伦强调,支持上影发展的一大动力,正是“合作”中的学习态度。

在他看来,上影甚至中国电影市场发展至今,“开发”显得日益重要。“中国电影行业5-10年内,可能会出现其他行业一样的超大型企业。但现有的电影企业都不足以支撑这个重任”

“文化产业过去没开门;一开门,很多熟悉企业管理、资本、市场的人都会进来了。我们既要普通的财务投资者,更要寻找有资源的投资者,与他们结成战略共同 体。”任仲伦表示,中国电影行业以前是行政性区域管理,大家都没有想变成全国性企业;企业当家人多是搞电影产品出身,对企业的产业认识弱,现在的“文化体 制改革”正是各种资源、人才结合的良机。

在这种“合作与开发”的过程里,上影有3个具体突破目标:建立现代企业制度、现代多元产权、现代影业集团。

如果说2004年的“转企改制”是现代企业制度的开始,产业链、产品线建设是现代影业集团的开始,“筹备上市”正是现代多元化产权的开始。

自上影2008年年初公开上市意向,已有一年多。

今年9月,任仲伦向本报记者透露,上影目前有2个上市方案,一个是将包括制片在内的全部经营性资产,进行整体上市;一个是将影院投资管理公司、联和院线、东方影视发行和直属影院、东方电影频道广告经营权等“市场资源”上市。



上影 分鏡頭 一個 文化 國企 轉身
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蹊跷的并购:志高杀入文化产业


http://www.21cbh.com/HTML/2010-4-23/1MMDAwMDE3NDE1Mw.html


一向在空调行业拼杀的国内第四大空调巨头志高控股(0449.HK)4月21日突然在广州做出了一个出人意料的决定,那就是收 购一家文化产业领域的公司——广州图像日志文化传播有限公司100%的股权。

“从收购的动机来看,我们不能将之视为纯粹的商业行为。”对于 这次引起业界哗然的收购,志高控股董事长李兴浩如是告诉本报记者。

在这次收购前,去年7月在香港联交所完成上市的志高控股刚刚交出了一份漂 亮的年报:3.15亿元的净利润同比增长了2.3倍,而62.39亿元的销售收入,也与行业第三的青岛海尔(600690.SH)(2009年空调收入 86.85亿元)的差距越来越小。

在主营业务快速发展的同时,志高从2010年开始也进入了冰箱、洗衣机和小家电领域,对于专注于制冷领域 的志高来说,在家电领域的扩张是非常正常的选择,因为目前除了格力电器只做空调外,美的、海尔、海信科龙以及格兰仕都在进行全产业的布局。

但 是志高这次的并购的确让人有些看不懂,因为广州图像日志文化传播有限公司目前的主业是中华人民共和国图像日志摄制委员会授权唯一全球生产、销售内置《中华 人民共和国图像日志》电脑电视系列产品的营运商,这与志高的主业空调没有任何关联。

本报记者在《中华人民共和国图像日志》官方网站上了解 到,广州图像日志代理生产和销售的产品是《图像日志》的DVD光盘、数码电子、图书、网络视频,以及电视和电台播放产品,而图像日志是记录建国60年来我 国政治经济文化历史的365集的电视理论文献系列片。

对于这次收购,李兴浩表示,“志高英文商标‘CHIGO’就涵含着‘志存高远,中国加 油’的文化底蕴,这次的收购行为,更多的考虑是从‘如何更加有效地实现产业报国’的角度,更多的动机成分是爱国爱民。”

然而这样的理由实在 有些牵强。这次收购的项目的盈利前景似乎是志高更为看好的收购理由。李兴浩也特别指出,“从此次收购的实际操作面来看,该项目具有非常好的发展前景。”

据 悉,在这次收购前志高聘请了专业机构进行了尽职调查。李兴浩指出,作为唯一全球生产、销售内置中华人民共和国图像日志电脑电视系列产品的营运商,广州图像 日志文化传播有限公司的主营业务具有独特性、唯一性和增值性等显著特点。

他还告诉记者,该项目仅国内产销将突破100万台,销售额将超过 50亿元人民币,利润可达数亿元,盈利空间相当可观,而且其衍生的公共播放网点不少于20万个,其增值广告收益的空间更是不可估量。

不过对 此有业内人士表示,“如果这个项目有如此高的投资回报,原来的股东为何要转让,所以这次收购背后还存在很多疑问。”

虽然没有透露收购的具体金额,但是消息人士告诉记者,“这次收购是李兴浩个人做出的决定,是从朋友处接手的,是一次带有浓厚私 人兴趣性质的投资。”

李兴浩则表示,“今年第一季度志高在高能效家用空调领域的领先优势在扩大,同时商用空调2010年冷冻年度有望销售收 入进入行业前10位,而且新进入的冰洗等业务在快速发展,而且公司财务资源具有很好的流动性,这为这次收购创造了条件。”

据悉,在这次收购 后,志高将配合中华人民共和国图像日志发行中心,认真做好《中华人民共和国图像日志》的宣传、推广及普及工作,并将从这一文化产业项目获得收益,并在一定 程度上有利于志高品牌的传播及提升。

显然这次收购志高方面有着自己独特的打算,不过资本市场对于志高的这次跨界收购似乎并不看好,在这则消 息公布前志高的股价4月20日出现了超过5%的下跌。

东方证券分析师陈刚告诉记者,“如果是为了提升品牌形象,志高这次的投资显然可以吸引 行业的注意力,但是如果投资金额太大而偏离了主业太多,就可能会影响到其在投资者心中的地位。”



蹊蹺 的並 並購 誌高 殺入 文化 產業
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金融是文化 蔡東豪

2010-04-22  NM





黎智英4月8日在本刊專欄寫了 《飲食是文化》,他寫:「廚師都要得到識飲識食的老饕憑着其直覺口味提點、批評、讚賞,才可以把食物的水準保持下來,不斷提升。沒有一群識飲識食食客的互 動,廚師沒有跟傳統味覺的溝通。這種溝通不單純是味覺上的,還有是精神上,文化上的。」

這幾句話觸動了我的創意靈感,我應該跟黎智英合編 一本書,他寫飲食,我寫金融,再找來思路相同的朋友寫建築、設計、音樂、電影等,中心概念是上海不能取代香港;不能取代的原因是,我再引用黎智英的文字: 「在一個大城市,名菜館不單是一門生意而已,那更是個反映當地飲食文化的Institution,標誌着整個城市的飲食文化。文化是修養,那不是單純用金 錢,用廚藝便炮製得出來。」黎智英未嘗過上海的美食,但憑着文化這一點,他斷言上海的飲食水平,跟香港還有好一段距離。

三年前,我寫了一篇 文章 ——《在我有生之年,上海都不能取代香港金融中心地位》,後來我把文章加以補充,寫了《香港溫布頓》這本書。三年來發生了很多事情,令我對三年前的預言更 加堅定。我的論點跟黎智英這篇文章的論點其實沒兩樣,上海欠缺「香港溫布頓」的胸襟。上海吸引到的球手和觀眾,他們不理解文化的重要,即使擁有應有的修 養,也被迫至靈魂不在,原因是欠缺高水平互動。上海停留在一個重外表階段,空有最美輪美奐的球場,但怎也不可能追上香港。

具體上,是什麼 「胸襟」、什麼「互動」?我不多說了,有興趣的話請投資49元買本《香港溫布頓》。想慳回49元也有辦法,因為提示在以上的文字找到:為什麼周遊列國的黎 智英未能嘗過上海美食?

最近有一件事發生,我把這件事套入「香港溫布頓」思維框架,可解釋為什麼上海不能取代香港。這件事的主角是趙連海, 他是內地毒奶粉事件受害者的父親,被當局以「尋釁滋事」罪名正式起訴,三月底被北京法院判處罪名成立,刑期估計是三年。我不清楚趙連海的「尋釁滋事」罪名 實際是犯了什麼事,換着是我,假如有人蓄意用毒奶粉毒害我的兒子,我肯定會做出比「尋釁滋事」激烈百倍的行動。如陶傑說,每次聽到內地發生這類事情,我們 只有「無言」。

 

我認識不少來自海外在香港工作的銀行家、律師、會計師,這些人或抱着過客,或落地生根的心態,共通點除了擁 有豐富專業知識,大都還擁有一顆關懷的心,關懷自己的專業、公司、同事、朋友、身處的社會。只顧金錢、只顧眼前小小一塊的人,根本得不到同儕的認同,爬不 上高位,沒有資格在「香港溫布頓」出賽。

這些外國人關心子女的教育,或會參與學校家長會的活動。這些外國人對本地同事的生活感好奇,找機會 融入他們的生活。這些外國人想知道,本地同事活在怎樣的社會,他們怎看這個世界?當一個住在上海的外國人接觸到趙連海的新聞,他跟同事討論的時候,從表情 有異的同事口中得到包含着「中國已經進步了很多」、「中國經濟崛起是不爭事實」等似是而非的答案,再追問也徒然。

香港人對趙連海這類新聞較 有「經驗」,懂得「無言」,我相信內地人處於比「無言」更無言的層次。至於外國人會怎樣應對,經過一輪思想掙扎,最後他可能告訴自己,有飯就食,有嘢就 做,不要多管閒事,這地方我是不會認識的。這次外國人會接受現實,最賺錢的生意都在上海,因此他會留在上海工作,但他的靈魂在哪裡?

互 動?Thanks, but no thanks.

香港人到上海,感覺是「新、大、靚」—— 最新、最大、最靚的設計和建築都在上海。上海金融中心就是建在「新大靚」上,政策上得到中央全力支持,從表面看無懈可擊,想唔發都難。可是這競技場是由欠 缺文化、靈魂不在的參賽者和觀眾組成,上海有能力追上香港,我仍然不相信。

外國人來香港探訪朋友,之後去山頂遊覽,感覺心曠神怡。不,香港 空氣污染指數近危險水平,使他差點兒窒息。什麼能令外國人身心舒暢,是上山頂途經司徒拔道,見到七彩飄揚的法輪功橫額,他跟自己說,這才是我杯茶。

蔡 東豪Tony Tsoi

現任上市公司精電國際行政總裁,他曾任職投資銀行,在《信報》以筆名原復生撰寫財經專欄,對投資及求知有無限渴求, 習慣早上四時起床寫作找樂趣。
 



金融 文化 蔡東 東豪
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第二代产业工人有“代际差异” 富士康企业文化须“更新换代

http://www.21cbh.com/HTML/2010-5-27/2NMDAwMDE3OTM2NQ.html
富士康的“十一连跳”终于让鸿海老板郭台铭做出回应。5月26日,郭台铭在深圳召开记者发布会。郭台铭表示,自杀事件集中,可能因为公司很大的缘 故,就自杀人数和公司员工人数相比而言,目前的自杀率的比例还是比较合理。他否认了员工跳楼原因是因为工作压力太大,富士康不是血汗工厂,不强迫员工加 班,同时,他说自己不赞成“富士康与员工达成跳楼免责协议”,但富士康要加强对员工的心理辅导,建立爱心网——在宿舍楼建天网、地网和隐性防护网,施工量 为150万平米。我们认同郭台铭对跳楼事件感到痛惜的态度以及一些补救和预防措施,但令人遗憾的是,郭并没有完全理解员工“跳楼”的病因, 他甚至认为,之前给的抚恤金太高有鼓励自杀的嫌疑,他没有对富士康的企业管理文化做任何反思。郭曾公开宣称,他的偶像是成吉思汗,富士康实 施的是所谓“铁腕统治”,企业内部等级森严,上级对下级动辄斥骂。不过,在富士康初入内地建厂的时候,这种极其严苛的管理,很可能是必要的,原因是初入城 市的农民工对流水线生产的不适应。这些在农村长大的产业工人,是在较低的人口密度和高度分散的农业劳动中成长起来的,他们很难一下子适应步调统一、高度组 织化的流水线生产。对富士康的管理者来说,这是必须解决的问题。在一条流水线上,所有的工序都必须以近乎相同的效率和质量进行生产,如果不能步调统一,那 么动作最慢、质量最差的人将成为整个团队的短板。在熟练工人不足,甚至根本没有的情况下,企业就只能用最严苛的管理制度,把一个进城农民在尽量短的时间内 培养成合格的产业工人。类似上厕所不得超过5分钟之类的规定,只要有一个人蹲在厕所里偷懒,流水线上的其他人都只好停下来等待。那么,在其 他制造业大国,例如日本和德国,为什么没有类似的严苛规定呢?因为他们的产业工人已经非常成熟,具备高度的职业道德和职业素养,完全能够靠职业团体内部的 自我约束来解决这一问题。中国的产业工人已进入第二代,其成长背景与其父辈已有根本差异。富士康现在的工人以80后为主。他们通常在城市长 大,甚至就在城市出生,相反,农村才是陌生的。与父辈不同,他们更见多识广,也更具个性,对于家长式的整齐划一的管理方式、对厂区军事化的生活、对没有社 会化接触的碎片化生活也更抵触,容易产生绝望情绪。富士康仍然用老一套来进行管理,矛盾冲突就难以避免。经过30年积累,中国的产业工人队 伍已今非昔比。这从中国产品的质量提升上很容易看出来。质量是需经验、技能和专注力的,而这些东西都需要时间来培养。今天的工人还需要用毫 无人情味的军事化方式管理吗?我认为至少可以打个问号。富士康虽然待遇良好,但员工流失率仍然不低,以致必须不断的招用新人。这样铁打的营盘流水的兵,会 使企业内部很难建立起稳定的合作与信任关系,不仅企业不信任员工,员工之间也很难相互信任。员工总是处于与陌生人合作的窘境,而管理者也总是在管理陌生的 员工。这样的环境,当然会使员工总是处于高度的精神紧张。在各式中国企业中,长期加班已成惯例,白领蓝领皆如此。表面看来,加班都属自愿而 非强迫,但随便问询周遭,又无不对加班怨声载道。这看起来矛盾,而根源就在上述的企业文化。当员工成为劳动机器,企业就会想方设法提供加班激励,员工为了 博取升职甚至仅仅为了保住工作,就不得不竞争加班。有远见的企业家,应该从现在开始尝试让员工自我管理,而不是处心积虑地培养心腹来控制员 工。在管理效率、工作氛围和员工创造力方面,前者都拥有巨大的优势。而后者,由于过于僵硬缺乏弹性,一旦崩塌即无可挽回。劳动者已经更新换代,管理文化也 该更新换代了。
二代 產業 工人 代際 差異 富士康 富士 企業 文化 更新 換代
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買「冧把」的文化 ckm001


http://hk.myblog.yahoo.com/jw!G9qPswuRGxoAjkVjcnY-/article?mid=36957


根據調查顯示,中國人小朋友的數學能力比西方小朋友高,何解? 原本與中國文字與語言有關,試看單位數一、二、三,雙位數就是十一、十二、十三、廿一、廿二、廿三,中國語文的數字,簡單易懂,英文呢? 單位數是ONE、TWO、THREE,雙位數是ELEVEN、TWELVE、THIRTEEN,ONE係單音節字,ELEVEN音「義呢墳」,有三個音 節,ONE與ELEVEN在字面上全無關係,你叫鬼仔鬼妹怎樣學數字與數學呢? 所以中國人數口精,香港成為了金融中心,中國人在海外大多是成功商人。

現在買股票,散戶總喜歡買「冧把」,其實呢種行為有其文化根源,上世紀的五、六十年代的香港,香港人最喜歡賭字花,玩法好簡單,莊家會預先開出一個 列表,內有三十六個名稱或數字一至三十六。每次開賭時,抽出其中一個,把寫上名稱或數字的紙或竹牌,覆蓋起來,放在當眼的地方,讓賭徒下注,過一段時間以 後,打開謎底然後派彩。派彩一般為一賠三十左右。之後政府港英政府取替字花,並大力鼓吹賭馬,就算唔識字,只要買第幾場第幾號馬匹,就有機會贏錢,到之後 香港有了股票市場,英、美股市上市公司的代號都是以英文字母代表,例如COCA COLA(KO)與MICROSOFT(MSFT),而香港上市公司的簡稱都以數字做代表,就算完全不懂股票的散戶,只要攞到「冧把」的貼士,就有機會賺 大錢,無論是賭字花、賭馬仔、或是投機賭博買賣股票,都是中國人嗜賭文化的延伸,如果大眾視賭博為一種娛樂,例如打麻雀、打天九或鋤大D,實在無傷大雅, 可惜社會上有大量民眾沉迷賭博,並成為病態賭徒,誤了自己,更連累了家人,造成了大量社會悲劇,慘不忍睹,賭博之害,有如洪水猛獸,聰明的網友,當然不會 沉迷賭博,但有許多無知民眾,當投機賭博與炒賣股票為投資行為,正是誤入歧途而不自知,敬請一眾投機賭徒,請盡早自覺自醒,盡早抽離賭海的旋窩,回頭是 岸,重身做人。




文化 ckm 001
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文化中国新媒体业务签下中影大单


http://www.yicai.com/news/2010/06/366247.html

继本月获得北京银行10亿元授信后,文化中国在资本层面再次动作。
昨日,中国电影集团公司(下称“中影集团”)与文化中国传播集团(下称“文化中国”,01060,HK)在京宣布,共同投资6亿元启动电影、电视剧 和新媒体战略合作。

文化中国董事局主席董平表示,在新媒体合作方面,双方将联合投资与拍摄新媒体视听节目共365部,每部时长约长3分钟。同时,中影集团将其拥有版权 的全世界范围内的影片内容及各类影音、影像、图片等作品,以及相关新媒体视听节目与文化中国旗下的人民视讯手机电视新媒体平台展开合作。

此前,中影集团曾与土豆网、优酷网合作新媒体业务,前者提供内容服务,后者支持媒体平台。

对于此番与文化中国的合作,中影集团制片分公司总经理赵海城表示,目前中影集团方面对于先后合作的几家媒体平台并未进行特意区分和定位,都作为渠道 和收益上的合作伙伴;与此同时,由于各自资源平台不同,中影对于进一步的合作也将并不拘泥于媒体形式。




文化 中國 媒體 業務 簽下 中影 大單
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著眼品牌與技術 文化融合是問題 中資第一季大買三十家日本企業

2010-6-21  今周刊





日本一些企業面臨業績虧損、甚至破產危機,另一方面,中國企業正在世界各地尋找能提升品牌形象、技術能力的企業。迫於現實需求,儘管心中有百般不願意,賣 給中國的日本企業仍有增無減。

撰文.孫蓉萍

在日本佳能公司上班的小林邦彥,看到成衣業者RENOWN公司將納入中國紡織企業山東如意集團旗下,心中五味雜陳。

雖然小林自己被派駐到中國三年,自己的女兒大學畢業後也到北京留學兩年,他非常清楚、也親眼目睹了中國的實力;但看到從小就熟悉的品牌變成中國品牌——尤 其他經歷過泡沫經濟時期、日本買遍全世界的榮景,心情上更是難以接受。

在東京證交所第一類股上市的RENOWN,歷史可以追溯到一九○二年佐佐木八十八成立的「佐佐木商會」,約二十年前還曾經是全球最大的成衣廠商。它經營或 代理的品牌曾經包括D'URBAN、Arnold Palmer、Aquascutum、KNET & CURWEN、Simple Life等日本和歐洲名牌,許多消費者和這個品牌一起長大。

但泡沫經濟瓦解後,先前物流設備的投資負擔過於沉重,加上百貨公司業績下滑,又未能推出有效吸引年輕女性的新品牌,RENOWN開始陷入困境。

中國勢力快速延伸到日本

為了挽回頹勢,集團改以RENOWN D'URBAN控股公司名義上市,二○○八年又出售經營Aquascutum的子公司,並停產虧損的品牌,甚至出售總部大樓,所有可以籌錢的方式幾乎用 盡。但是到今年二月為止,RENOWN的業績已經連續三年虧損,一○年度集團營業額為一二九○億日圓,淨損失額為一○九億日圓。

現任經營團隊無計可施,加上來自大股東的壓力,RENOWN只好答應中國山東如意集團的求婚。

如意集團○九年營業額為人民幣一○七億元,以毛紡織業為主。儘管RENOWN實力已經大不如前,但正如社長北畑稔所說:「RENOWN在歷史、品牌、企畫 力、品質、管理、銷售、服務等方面的專業受到好評。」這些對希望拓展版圖的如意集團來說,將是非常寶貴的資源。因此雙方決定,如意出資約四十億日圓,收購 RENOWN四一%的股權,成為最大股東,目前只等待七月底的臨時股東會通過。

這件合作案,只是一個縮影,其實中國勢力已逐漸延伸到日本,而且速度越來越快。中國企業對日本直接投資從○七年開始成長,除了收購日本企業,還增設分公 司、工廠。Recof公司指出,○九年中國購併日本企業的金額為一六八億日圓,是一年前的四倍,件數則由十三件成長為二十件。今年光是一月到三月,件數就 超過三十件,金激增為一九五億日圓。

日本企業有成熟的技術,品牌還有高知名度,一旦發生經營危機,就是其他國籍公司撿便宜的最佳時機,自然會引來中國企業的青睞。例如去年六月,蘇寧電器集團 成為家電量販店Laox的最大股東,藉此學習銷售商品的技巧,在中國管理商品,在日本則對到日本觀光的華人加強銷售免稅商品。

蘇寧除了在新宿等地開新店之外,還計畫在大都市的精華區開兩家年營業一五○億日圓的商店,顯示其財力雄厚。

以手工製作高級高爾夫球桿聞名的日本高爾夫業者本間高爾夫,○五年聲請破產保護,今年二月也宣布,中國流通業者等企業合資的魚尾獅控股公司將成為最大股 東。

實際利益讓優越感拋諸腦後除了趁業績不佳時大買零售業,技術也是中資的重點目標。中國比亞迪汽車公司為了取得日本車體的成型技術,今年四月收購了模具業者 荻原公司位於群馬縣館林的一間工廠。

而○九年十二月,中國寧波韻昇公司以十一億日圓左右,取得製造汽車零組件的日興電機工業公司七九%股權。這些企業都是著眼於日本企業的先進技術。

《朝日新聞》報導,一九三三年創業的日興電機,目前正在重整,但當社長草野耕二聽到中國企業對日興有興趣,擔心卻多過開心,「如果變成中國企業的成員,日 本廠商會拒絕和自己往來。」一語道破日本人的心情。

一家仲介購併案的顧問公司指出,很多企業一聽到要收購的企業來自中國,馬上就回絕了。信州大學教授真壁昭夫認為中國企業收購,正好可以促使日本企業加速改 革,有助於強化體質,但心理障礙就是很難消除。

心理、自尊心雖被打擊,但有錢賺才是重點。RENOWN業績、股價都在低檔徘徊,五月二十三日股價一四一日圓,被山東如意集團相中的消息二十四日正式宣 布,即漲三六%到一九一日圓,二十五日再漲二六%為二四一日圓,六月二日甚至漲到四四○日圓,投資人還是要看現實的經營面,優越感就先拋到腦後。

不過許多購併企業都會面臨文化認知的問題,即使是同國企業,往往也會因為企業文化不同而撤銷合併案。中國收購日本企業,未來是否會引發兩國人民的情緒問 題,值得關注。

中資大買日本企業

——近年來主要案例 資料來源:Recof 時間 中國企業 日本企業 行業 註02年 上海電氣集團(上海市) 秋山印刷機製造 印刷機 未上市04年 上海電氣集團(上海市) 池貝 工具機 未上市06年 尚德太陽能電力(江蘇省) MSK 太陽能電池 未上市09年 蘇寧電器集團(南京市) Laox 家電量販店 東證二類10年 神州數碼控股(北京市) SJI 系統開發 Jasdaq 10年 魚尾獅控股(英屬維京群島) 本間高爾夫 高爾夫球桿 未上市10年 寧波韻昇(浙江省) 日興電機工業 汽車 未上市10年 比亞迪汽車(廣東省) 荻原館林工廠 汽車 未上市



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中環在線:文化中國傾掂手機直播英超 李華華

2010-8-12  AD




 

趕唔切返屋企睇 英超?無問題!o依家有手機、PDA呢啲移動設備,搭緊車都可以頂住先,不過,咁樣嘅服務,暫時只係內地同胞享受到!文化中國(1060)噚日公佈,同英 國超級聯賽嗰邊,簽咗關於英超移動視音頻轉播權協議,獨家得到英超未來三個賽季嘅所有比賽,喺大陸所有嘅移動新媒體直播、延播同埋錄播嘅轉播權!

公司仲話,o依家已經為各項直播進行準備,將會喺短期內推出直播服務,實行直播全季380場賽事。唔單只咁,佢地仲會禮聘著名嘅講波佬講波,直頭當電視做!所以呢,日後喺內地搭緊公交車個陣,若突然有人起哄,千祈唔好驚,因為大家可能係睇緊波咋!

李華華


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電視生態沉淪下的文化大危機 電視亡國

2010-11-15 TWM




全球數位電視大戰正式開打,當世界各國紛紛搶奪數位主導權之際,台灣的數位電視普及率至今只有6%,遠遠低於中國的47%,更遑論香港電視已是百分之百數位化。

因此,台灣的青少年躲在房間觀看的,是中國的網路電視PPS,小朋友喜愛的卡通「喜羊羊與灰太狼」也是中國製,向來在科技、文化上自詡領先中國的台灣人,在不知不覺中,逐漸交出華人影視市場主導權。

長久以來,台灣有線電視被財團壟斷,業者荷包賺飽飽,20年都沒有競爭的電視環境,節目品質低落,自製節目愈來愈少,台灣文化逐漸喪失,最後將形同於亡國。

電視數位化嚴重落後、電視節目品質低落,馬總統,您看見了嗎?

撰文‧劉俞青 研究員.楊卓翰你一定也有過這樣的經驗。一早坐上計程車,路上司機大罵:﹁現在台灣的電視真難看!﹂進到公司,隔壁同事也在談,﹁昨天晚上電視轉來轉去,就是轉不到一台好看的節目﹂。

類似的抱怨,每天都在我們身邊上演。

台灣電視節目難看,早已不是新聞,但你不知道的是,台灣電視難看的嚴重性,遠遠超乎你我想像。

在 全球數位電視大戰開打的今天,台灣電視產業至今還是一片數位荒漠。在數位媒體平台的爭奪戰中,台灣完全缺席,在數位影音內容的製作上,台灣也沒有角色。截 至今天為止,台灣的數位電視普及率只有六%,遠遠落後中國的四七%、更遑論香港的一○○%,在全球排名上敬陪末座,只與柬埔寨差不多,以至於台灣電視節目 的水平,在少數財團的把持下,近二十年來始終原地踏步。

台灣數位電視普及率全球倒數

台灣人成地球次等公民

然而,自始至終,看不到政府的角色在哪裡?

這麼多年來,市井小民對電視內容的抱怨,始終沒有被凝聚成有意義的發言,加上一個無能的政府,長期縱容財團的壟斷剝削,打開電視,你還能期待看到什麼?

台灣電視沒有數位化,設備不求翻新,近期就有一個令人難過的笑話,在電視圈流傳。

今 年六月世足賽在南非開踢,年初,年代電視台派人與南非洽談購買轉播權,當年代開出只要買SD(standard definition,標準畫質)影帶時,對方非常詫異,表示﹁現在全世界只有買HD(high definition,高畫質)送SD,早就沒有單買SD的電視台了﹂,主辦電視台還一再向年代確認,是否弄錯了?等到年代電視台明確表示,的確只要購買 SD的轉播權,南非電視台才為了台灣,特別重新研擬一份專為購買SD的買賣合約。

中國政府帶頭作多

PPS搶攻台灣年輕人的心這個小故事的背後,呈現的其實是一個殘酷得令人難過的事實:台灣整體電視環境沒有數位,幾乎要被邊緣化了,以至於台灣人成為地球次等公民,人家看高畫質,我們只能看標準畫質。

廣達董事長林百里為推動電視品質提升而成立的博理文教基金會執行長陳浩難掩憂心地說:﹁台灣是全球電視科技製造最先進的國家,竟然也是電視應用最落後的國家。﹂再看一個令人不寒而慄的現象。

如果你也是網路一族,近年來,一定會震懾於PPS(PPStream)的影響力。

PPS是目前全球最大的網路電視平台,當台灣還停留在數位荒漠的同時,為了爭取全球數位的發言權,中國早已傾國家之力,支持PPS的發聲,在PPS上幾乎可以看遍兩岸三地所有當紅的電視劇。

最近PPS甚至跨海來台,在台灣︽動腦︾雜誌上刊登廣告,影響力還在快速擴散當中。根據統計,光是台灣,每天至少有三十萬人在PPS上看電視節目,是時下台灣年輕人最常瀏覽的網站之一。

但這個在中國官方默許下迅速壯大的網路平台,上頭有一堆台灣的自製節目,從﹁命中注定我愛你﹂到﹁那一年的幸福時光﹂,全都有,這些台灣屈指可數的自製節目,因為缺乏設備平台和周邊環境的配合,被迫必須藉由中國的數位平台發聲。

無論PPS上內容版權的合法性是否仍存在灰色空間,但PPS的壯大與存在已經清楚證實一件事:相對台灣,中國領導人顯然已經充分意識到掌握數位權的重要性,試圖透過掌握數位媒體平台,成為下一回合華人影視市場的主導者,這就是中國看到的機會。

從 平台到內容,中國的影視產業在官方強力作多下,在華人市場的表現確實越來越亮眼。近三年來,台灣外購自中國的影片數量直線上升,我們的生活周遭,幾乎被中 國影視層層包圍,小朋友每天守在電視機前看的卡通﹁喜羊羊與灰太狼﹂,是中國製的,青少年躲在房間從PPS平台上看電視,父母在客廳看的則是中國連續劇﹁ 蝸居﹂。在這場文化戰爭裡,台灣文化節節敗退,從退出客廳、甚至退出整個家庭,台灣文化的傳承不再,台灣的下一代怎麼辦?

過去許多台灣人一直自詡在科技、文化上領先中國,但今年一月,溫家寶以國務院總理的高度,在常務會議上正式宣布,將加快推進電信網、廣播電視網和互聯網的三網融合,並在二○一五年全面實現。

在﹁計畫經濟﹂主導下的中國市場裡,溫家寶的這席發言,顯然已將這場數位戰爭拉上第一線。

不只中國,日本政府為了積極推動數位化進度,家中還沒有轉換接收數位訊號的電視,開機時螢幕下方就會出現一個方塊提醒,而且隨著二○一○年底的政策大限接近,這個提醒的方塊還會隨著倒數時間不斷放大。

無能的台灣政府

數位政策一片沉默

而英國尤有甚之,直接將數位政策入法,納入︽電信法︾的規範中,明言數位公民權是重要的國民權利之一。

當全世界不約而同以國家領軍,搶進數位進程的同時,只有台灣,悄然無聲。

然 而,在失去數位媒體平台之後,下一步很可能就是失去文化發言權。過去只要打著﹁台灣出品﹂的流行影音文化,幾乎就是縱橫兩岸的﹁領導品牌﹂;但曾幾何時, 這個領先地位不再,從︽亞洲週刊︾的流行音樂排行榜上的消長,可以清楚看到這個趨勢,台灣歌手入榜的人數不斷下滑,這個令人不忍卒睹的現象,是否與逐漸失 去媒體發聲平台有關,答案不言可喻。

數位化其實是一連串的過程,從網路建設、終端設備到內容服務都必須全部更新,如果從公共頻寬的角度解釋,數位化之後,可以讓出更多的頻寬空間,去做更多的利用,因此在頻寬有限的前提下,數位之路是全球必然的趨勢。

對 電視觀眾而言,數位化可以讓電視畫質的解析度更高、更好看,還可以有隨選互動的功能;但除此之外,數位化對台灣而言,還有一個更重要的意義,就是藉由數位 化的過程,一舉打破將近二十年來有線電視把持台灣電視的僵局,重新啟動一個全新的電視世代。這,才是在爭取國際發言權之外,數位化帶給台灣真正的意涵。

「六百元吃到飽」是萬惡之首

數位化是打破僵局的契機

二十年來,台灣電視一直存在一個畸形的現象,就是有線電視普及率居全球之冠,高達八○%,全台擁有四百萬戶的收視戶。而二十年來,這四百萬收視戶只有一套收費制度,就是由頻道商與系統商共同建立、並傾全力鞏固的﹁六百元(至五五○元不等)吃到飽﹂。

如 果以每戶每月繳交六百元計算,台灣一共約五百萬戶收視戶,換算下來,我們一年共繳了二八八億元的有線電視費用,這塊將近三百億元的電視大餅,多年來就由系 統商、頻道商共同分食、壟斷,除了極少數目前仍願意自製節目的電視台之外,其餘絕大多數的業者,幾乎不費吹灰之力,每年可以坐收幾千萬元到數億元不等的權 利金。

多年來,所有的電視觀眾,幾乎都被這個﹁六百元吃到飽﹂所綁架,頻道商與系統商藉此把持、壟斷整個市場,利用黑白兩道的勢力,與層層包圍的政商關係,鞏固自己的利益,抵制外來者的侵入。因為幾乎沒有市場競爭,最重要的觀眾收視權益,完全被漠視。

這就是自一九九三年︽有線電視法草案︾公布以來,台灣電視產業的慘況。

對收視戶而言,每個月花六百元,就可以看遍近一百個頻道,似乎很划算,但陳浩形容,「吃到飽」的興起是破壞美食文化的元凶,因為吃到飽沒有美食可言。同樣的,電視頻道「六百元吃到飽」,則是破壞電視品質與進步的動力,是阻擋台灣電視進步的最大絆腳石。

前金管會主委、研究國內有線電視產業多年的中研院研究員施俊吉更指出,只要政府一天不介入,所有藉此封鎖市場主宰媒體的手段,還會持續下去。

因為橫豎都有六百元,所以大多數頻道商不會去設想,觀眾想看什麼?怎樣製作更精緻的節目?而只是想如何壓低成本,以創造更高的收益,更遑論投入高資本購買數位設備。因此導致了台灣電視節目品質始終停滯不前,也是台灣數位化進程淪為全世界倒數的關鍵因素。

但頻道商與系統商卻在這個寡占市場的保護傘下,坐地分銀,長期享受令人稱羨的獲利。以唯一上市的系統商大豐有線為例,近三年的每股盈餘分別是四.二三元、三.○九元、四.○一元,三年加總已經超過一個股本,獲利穩定、亮眼。

但是,觀眾真的喜歡六百元吃到飽?還是只因為沒有選擇,只能隱忍不發?

為此,︽今周刊︾特別委由一○四人力銀行,做了一個電視收視滿意度的調查,赫然發現,台灣的觀眾對這樣的電視品質和環境,已經隱忍多時。

調 查結果顯示,僅有一四%的受訪者,對台灣的電視節目品質感到滿意,大多數則表示不滿意,其中,又以對不斷重播的節目、以及同質性過高兩項現況,感到最反 感。此外,有將近八成的人對目前﹁六百元吃到飽﹂的收費方式覺得不滿意,並且願意嘗試新的收費方式,例如只要節目品質能提升,但改成﹁四百元只收看三十個 頻道﹂的方式;當然,如果有新的電視台加入競爭,也有七四%的人覺得,這對提升節目品質一定有幫助。

很顯然,觀眾早就對現況不滿,只是缺乏宣洩的出口。前消基會董事長、現任監察委員的程仁宏說,消基會其實經常接到民眾對於電視節目品質不佳的抱怨,台灣政府早就該大刀闊斧及早實施分組套餐制,用市場機制來篩選爛頻道,並取消系統分區限制,讓民眾有選擇的權利。

我 們調查歐、美以及亞洲主要國家的電視產業現況,發現沒有任何一個國家是用吃到飽的方式,他們的消費者擁有選擇權。簡單的說,收視戶可以依個人需求,選擇二 十個或三十個最喜歡的頻道,再針對所選擇的去收費。也就是,觀眾可能每個月付三百元,看三十個頻道,四百元看四十個頻道,如此,頻道業者為了爭取收視戶, 就會努力做出好節目,以吸引觀眾的目光。

然而,台灣在﹁六百元吃到飽﹂的緊箍咒下,衍生電視怪象連連,其中最常見到的怪象之一,就是不斷重播。

怪象一

「唐 伯虎點秋香」重播超過八百次最有名的案例,當然就是已經重播超過八百次之多的周星馳電影﹁唐伯虎點秋香﹂。而根據︽今周刊︾的統計,以國內五家綜合台為 例,我們每天收看的電視,至少有八到十小時是重播的節目,等於一天之中,有超過三分之一的時段都在重播;而電影台的重播率更高,幾乎接近百分百,觀眾想要 在台灣的電影台上看到新片,得有很好的運氣才看得到(見表)。

另一常見的怪象,則是自製節目的製作成本不斷壓縮、再壓縮,導致﹁二一○○全 民開講﹂、「大話新聞」這類談話性節目大舉出籠,因為這種節目製作成本最低。據一位電視台主管透露,一般談話性節目,若不是請大咖藝人,一集大約十萬元就 可以搞定,以近年頗受年輕人歡迎的﹁康熙來了﹂為例,每集製作成本大約三十萬元,而這個行情在台灣,已屬上乘。

但是,你知道嗎?在亞洲市場掀起一片韓風的韓國古裝劇﹁大長今﹂,讓許多亞洲人包括你我,都因為此劇對韓國的歷史文化與民情有更深刻的了解,甚至還因此帶動韓國的觀光業成長,實質經濟效益難以估算;而這齣戲的製作成本折合台幣,大約是一集五百萬元。

怪象二

製作費相差懸殊 台灣節目節節敗退這場十萬元與五百萬元的遙控器大戰,你認為,台灣的勝算有多大?

製作成本一降再降,連知名節目製作人王偉忠也忍不住在他的新書︽不機車,很推車︾裡大嘆,製作成本不斷下滑,是導致電視節目越來越難看的關鍵。

他說過去在老三台的年代,製作成本高,他製作的春節特別節目裡,可以請來大牌如林青霞,表演擊大鼓等難得一見的精采畫面,讓他每次回到眷村老家,總有鄰居跟他大讚節目好看;但如今製作成本僅剩當時三分之一不到,頻道開放反而品質低落,當年鄰居的讚美聲已經很多年沒聽過了。

施俊吉一針見血指出,電視台採購或製作成本低廉的節目,就是多年來台灣電視節目品質低落的主因。

怪象三

中、 日、韓劇播出量是台劇三倍此外,成本低廉的外購節目氾濫,又是另一怪象。因為平均外購節目成本每集只要台幣十萬元,廣告收益又好,乾脆一路買下去;結果 是,台灣的自製節目比重一路下降,以二○○九年為例,台灣電視台播出的日劇、韓劇與中國劇片數,幾乎各是台灣自製戲劇的三倍之多,民視總經理陳剛信說,這 是頻道商長期在經濟效益考量下的結果。

﹁台灣電視已經落入一個結構性的惡性循環﹂,三立電視執行副總蘇麗媚舉例說,截至目前為止,台灣培養 出來許多優秀的大明星,隨著打開國際市場的知名度,價碼自然水漲船高,例如F4之首的言承旭,開出一集一萬美元的價碼,﹁依照台灣戲劇節目一集成本八十萬 元的平均行情,誰請得起?﹂最後的結果是,大明星也隨製作人的腳步出走中國,拿別人的劇本,領別人的酬勞,演出的,當然也是別人的文化。

但看這樣電視長大的台灣下一代心中,電視所傳遞的文化內涵會是什麼?不免令人憂心。陳浩強調,台灣在數位內容的競賽中,一定要強調本土文化,否則台灣的本土特質將消失在數位洪流中。

國內傳播學大老、政大新聞系教授馮建三說,自己家裡不裝有線電視已經快十年,因為電視裡根本沒有太多有用的資訊。

在六百元吃到飽的緊箍咒下,台灣電視節目陷入惡質、僵化的市場環境,而且還在迅速沉淪,台灣的電視文化,在亞洲市場上的發言權,就像電視機上的音量一樣,不斷被轉小聲,也許有一天,就聽不見了。

在這個全球數位競爭的時代,從電視這個黑黑的盒子裡放送出來的,早就不僅止於家庭裡的娛樂效果而已,一個國家的文化、觀光、甚至是國力,透過電視,分分秒秒都在競爭。

如此,台灣的未來會如何?著實令人憂心。

反觀中國現況,如果近期打開中國的電視頻道,無論湖南衛視、江蘇電視台等不同頻道,不斷從不同角度展現對全球通膨議題的關心、對歐巴馬期中選舉的結果分析,報導周延又詳盡。

但同一時間,打開市場機制長期被嚴重扭曲下的台灣電視,﹁大S戀情﹂、﹁偶像明星遭燒傷﹂的新聞,被數以百次計地不斷重播;試想,看著這不同電視長大的兩岸年輕人,將來會有怎樣不同的思辯能力以及國際競爭力?

表面上看,這是一場世界各國的數位內容之爭,但骨子裡,卻是一場國家下一代競爭力的世界大戰,這場攸關國力的關鍵戰役,台灣的勝算正在點滴消失中。

最糟的時代是最好的機會

黎智英看準商機,壹電視強力叩關弱化的市場就是侵略者最好的機會。台灣電視的停滯不前,看在外來競爭者的眼中,反而成了最滋養的沃土,所以,黎智英的﹁壹電視﹂帶著雄厚的資本與數位技術,強力叩關!

壹傳媒旗下的︽壹週刊︾與︽蘋果日報︾,對台灣的衝擊與影響力無須多說,但這一次,他看準台灣電視市場被財團長期壟斷、加上無能的政府、隱忍不發的觀眾,共同培育出的絕佳機會,決定直搗黃龍,挑戰台灣的電視市場。

事實上,在黎智英之前,已有中華電信的MOD挑戰現有的有線電視市場,但中華電信的商業競爭能力有待加強,後續效應還要持續觀察。

生 意腦袋靈光的黎智英卻有不同的戰略思惟,據悉,他已擬妥多套劇本(詳另文),包括與好萊塢八大電影公司簽下合約,未來新上映的電影,只要在院線一下片,壹 電視的觀眾第一時間就可以看得到;並從香港借貸超過三十億港元(折合台幣約一四○億元)的雄厚資金,引進先進的數位設備,在台灣建立七百人電視團隊,誓言 打下台灣電視一片江山。

對電視業者而言,一場﹁黎智英時代﹂風暴,眼看即將啟動,但對所有的觀眾而言,只要是可能打破既有壟斷局面的衝擊,帶來刺激節目品質提升的動力,結果都令人期待。

然而,在可能的大破壞來臨之前,我們還是對台灣近年來一路從影視、音樂、文化到網路平台節節敗退,處於落後挨打的局面憂心忡忡,近期︽中國時報︾一篇︿輸掉寬頻布建,就有「文化亡國」之憂﹀的社論,引起許多網友熱烈討論,其中不乏許多父母對於下一代的憂心。

文化亡國絕非危言聳聽,身為教育專家的中央大學認知神經科學研究所所長洪蘭說,政府再不覺醒,台灣文化就要淹沒在這場滾滾數位洪流中,什麼都聽不見了。

電訊盈科now TV 收視戶全球居冠香港12年前的政策,台灣何時能趕上?

台 灣和香港只有一海之隔,但兩地的「數位落差」卻是天壤之別。香港有線電視的數位化進程是全亞洲發展最快的,其中機上盒數位電視(IPTV)更是全世界普及 率最高的地區。在香港二百多萬收視戶中,不但所有的家庭收看的都是數位電視,更有超過150萬戶的家庭有機上盒。而香港最大的電訊業者「電訊盈科」推出的 機上盒「now TV」,就擁有120萬收視戶,居全球之冠。

now TV對香港人而言,不只是電視,更是數位生活的中心。想像你在9點回到家,點選今晚因為上班錯過的「康熙來了」節目來看;當主持人介紹牛排餐廳時,你可以用遙控器查看該餐廳的電話和地址,還可以用遙控器把餐廳的地址存在用電視接上網路的Google地圖。

而且now TV的收費自由,裝機之後就有33個免費頻道,其他高畫質的電影、運動頻道等加值包都在40?80元港幣不等。香港收視戶平均每月花150元港幣(約600元台幣)看now TV,並不比台灣貴,卻能享受完全不同等級的品質。

香 港能夠在數位匯流的競賽中領先世界,最關鍵就是政府的大力推行。曾擔任香港鳳凰衛視副總經理、如今在台灣經營網路電視頻道的王尚智就說,香港政府在上個世 紀就開始積極整合電視產業,1998年的香港廣播局局長鄺其志力排眾議,統合各部會擬定了「電視政策」,奠定往後十幾年的發展。

鄺其志最關 鍵的政策,就是准許「有線電視業者」經營「電信服務」,並允許「固網服務業者」提供「電視節目」。這等同開啟了數位匯流的第一道大閘門,讓網路、電信及電 視領域相互融合。其次是以寬鬆的管制政策來鼓勵競爭,既沒有收費限制,也完全沒有分區限制,交由市場決定。因此2003年才正式從固網進入電視產業的電訊 盈科,才能在已經飽和的市場闖出一片天,並扭轉香港的有線電視發展。

首先,電訊盈科從國外找來有產業融合經驗的經營人才,集團總經理就是澳 洲電信管理局的開山元老艾維朗(Alexander Anthony Arena),港台業務都有經驗的王尚智表示,香港人才國際化是業者能夠發展數位融合的主因。他說,「我和now TV談頻道業務,像和神仙在講話,他們什麼都懂,而且視點很廣;和中華電信MOD談,就像和山洞裡的土道士講話。」另外,電盈還花了大筆的資金買斷如 HBO、ESPN等當紅頻道,以及用15億港幣的天價買下香港人最愛的英超足球賽3年轉播權,讓now TV市占率大舉擴張。

反觀台灣,今年NCC再度將電視數位普及率目標延後到2015年達到50%。「政策沒有方向的一天,台灣就沒有站上起跑線的一天。」公共電視董事兼研究員程宗明道出內心的憂慮。香港12年前就決定的政策,台灣何時能趕上?

(楊卓翰)

數位電視

傳統的電視叫「類比電視」,而數位電視就是將「類比」訊號轉換為只有0和1的「數位」訊號,更省頻寬,並可傳送「高畫質電視」。數位訊號還能雙向傳遞,所以能互動應用,如購物、選片,甚至轉帳、理財等。

台灣電視沉淪Ⅰ

─ 數位化進度嚴重落後

排名 國家名稱 各國數位電視普及率(%)

香 港 100

英 國 98

澳 洲 95

印 尼 66

新加坡 66

美 國 66

日 本 51

中 國 47

越 南 26

泰 國 25

韓 國 14

台 灣 6

菲律賓 4

印 度 3

資料來源:亞洲有線與衛星電視廣播協會(CAS BAA)

台灣電視沉淪Ⅱ

─被壟斷的電視產業,業者坐地分銀

每年有線電視大餅

300 億元

頻 道商:東森、三立、八大、TVBS、緯來、中天、年代、衛視等角色:自製節目或向國外購買節目,提供系統商播放,並收取授權費現況:每年坐收廣告收入與數 千萬到億元不等的授權金,根本不想投資數位設備五大系統商:凱擘、中嘉、台固、台寬、台數光角色:取得頻道的授權,透過自己的網路播放節目,並向收視戶收 費現況:掌握每年300億大餅,挾持頻道商、政府和觀眾外來競爭者:PPS、中華電信MOD、壹電視、Google TV、iTV 角色:數位化的電視平台及內容供應者現況:看準既有市場品質低落,有利可圖,挾資本與技術優勢搶占市場政府:國家領導人、新聞局、NCC 角色:擬定國家產業戰略,加強電視產業發展現況:沒有方向,缺乏具體政策,坐視系統商和頻道商剝削觀眾20年

五百萬收視戶:

沒有選擇,每月繳錢、默默接受劣質節目台灣電視沉淪Ⅲ ─政府數位政策一團亂發言人 時間 發言內容 現況

行政院長

吳敦義 2010/10 數位匯流目標為2015年有線電視數位化普及率達到50%,並將自2012年起補助低收入戶裝置數位機上盒。 ??

NCC 2010/02 2012年政府要全面回收無線電視類比頻道。 跳票

行政院長

吳敦義 2009/11 準備砸下30億元補助數位機上盒,在2011年回收全台無線電視類比頻道,成為電視的「數位化元年」。 跳票NCC 2008/11 長期的有線電視數位化政策可能從2009年開始推動。 ??

NCC 2007/06 2011年要完成四大縣市全面數位化,並在2013年底達成全台有線電視數位化。 跳票交通部 2002/01 2006年收回無線電視類比頻道,全面數位化。 跳票各國領導人將數位匯流視為具戰略高度的政策美國總統歐巴馬2009年發表「國家級寬頻計畫」美國電信資訊署以13.4億美元預算(約402億台幣), 補助每戶80美元更換數位機上盒。10年內達9成家庭都有每秒100MB寬頻網路的目標。

中國總理溫家寶2010年發表「三網融合政策」溫家寶在國務院會議表示,將「加速推進電信網、廣播電視網和互聯網三網融合」。今年7月開始,在12個大陸城市建設IPTV(寬頻電視)、手機、電視和網路視聽節目播控平台。

英國前任首相布朗2009年發表「數位英國報告」目標在2012年,英國每個家庭都擁有傳輸速率至少每秒2MB的網路服務。2015年回收類比廣播,全面轉換成數位訊號。

台灣電視沉淪 Ⅳ

─節目重播率超高

電視台 11月以來主要電視台每天重播率(%)

緯來電影台 98

LS TIME電影台 100

東森電影台 92

好萊塢電影台 95

東森綜合台 67

三立都會台 73

中天綜合台 71

TVBS 64

緯來綜合台68

國興衛視 84

八大戲劇台 49

緯來戲劇台 68

東森戲劇台 77

2010年「電視滿意度」調查調查顯示,多數民眾不滿意目前台灣電視節目品質,也對每月600元吃到飽的付費方式感到不合理,希望能有更高品質以及合理的付費收看方式。

1.你滿不滿意目前「台灣的電視節目品質與整體環境」?

非常滿意2.5%

滿意11.7%

普通50.3%

不滿意25.1%

非常不滿意10.4%

2.你覺得目前台灣有線電視以「每個月550?600元吃到飽」的收費方式合不合理?

合理22.2%

不合理77.8%

3.如果打破現行收費方式,例如改成「400元收看30個頻道」,但是給你更高品質、讓你按自己需求選擇自己喜歡的頻道節目,你願不願意試著接受?

願意試試看77.3%

不願意22.7%

4.如果有新的電視台加入競爭,你認為電視節目會不會變得比較好看?

不會74.3%

會25.7%

5.你覺得電視節目好看與否的要件是什麼?(複選)節目類型要更多元 49.1%不要一直重播 62.5%後面沒什麼人看的頻道不用那麼多 39.6%談話性節目太多 36.3%新聞的質與量都不足 41.5%

其他4.5%

註:本調查由104市調中心調查,有效樣本數2463份,調查時間自10/22至10/29止。

專家憂心台灣的數位未來

博理基金會執行長 陳 浩中國國家媒體內容透過全球平台發聲,建立前所未有的滲透力。台灣數位內容產業將從品牌淪為代工,永遠失去華人文化的話語權。

《工商時報》總主筆 鄭 優韓國電視把盈餘用於投資在製作好節目上,1小時戲劇節目平均340萬台幣,台視目前1小時只有80萬元,談話性節目1小時節目幾萬元就能做起來。

中央研究院研究員 施俊吉落實頻道分組制度(套餐制),不再以劣質低價頻道節目搪塞收視戶,應加速有線電視頭端及用戶端設備的數位化,也使電視節目類型更加豐富多元,讓收視戶擁有更多的選擇和掌控權。

前消基會董事長 程仁宏許多民眾投訴電影頻道節目品質不佳、重播舊片 ,業者每月還照收5、6百元的有線電視收視費,實在可惡。NCC應督促早日實施分組付費,讓消費者可自選想看的頻道和付費模組,才能有效抵制這些爛頻道。


電視 生態 沈淪 下的 文化 危機 亡國
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技工文化與車毀人亡 李兆富

2010-11-18  NM




曾幾何時,我試過行外領導行內, 負責過一些電腦系統的開發工作。過程中,從工程師身上,學到了一個簡單但非常重要的道理:越複雜的設計,越容易出現問題。簡單,不代表粗製濫造,更不代表 沒有精密的結構。相反,只有精簡的系統,才可以在最細緻的部位做得一絲不苟。累贅的結構和程序,不但浪費資源,也會拖累系統恒常的運作。

真 正設計做到簡而清的系統,實在少之又少。尤其是在香港,無論是設計什麼,多是七嘴八舌之後共識出來,什麼都包含一點炒雜碎。

香港人很少願意 一力承擔責任,香港人也不善於作出價值判斷。假如將製造一枚登月火箭的任務,交給這種港式團隊,他們可以不去想最基本的要求,反而第一時間搜羅世界各地的 設計,然後將人家最突出的概念,統統抄襲一份。最終的成品,只會似一棵聖誕樹,而且是放到天上便會自行解體的聖誕樹。但是他們會說,那是把世界最好的設計 集合在一身,就算失敗了,也不是任何人的錯。

為什麼港式團隊,偏偏在設計創新方面表現會如此不濟?我們不是精英輩出嗎?看真一點,現今香港 五十歲以下的白領階級,幾乎全部是填鴨式教育的受害者;而且職位越高,受害越深。填鴨式教育,成敗只問一場考試,這場考試,只在乎考生將多少記憶傾倒在答 題紙上。考生是否明白題目,有沒有想過答案,都不是重點。

香港的公開考試,訓練了一班以量取勝的學生:無論任何情況之下,將所有人家說過, 寫過的,都拋出來,保證合格。幾十年來的教育,只不過是為了訓練一班強於記憶,善於遵循指令的香港人。無論各行各業,只要熟讀一份操作說明書,知道如何將 機器運作暢順,那就是一生事業成就。就算是政府行政機關權力核心的政務官,基本上也是技工,只不過他們操作的機器,叫做什麼局和什麼署。

香 港是個技工城市,設計創造明顯不是我們的強項。 甚至乎有理由相信,許多技工,連機器運作背後的原理和目的都不太清晰。我們最多可以期望技工們,做點修修補補的維護工作。

套用這分析在公共 事務,便知道原來最適合香港的管治心態,就只有守護維繫的行之有效的一套制度。過去十多年,每次要行政機關的政務技工負責什麼設計創造,結果都是抄襲英、 美、澳、歐等地的做法,也不會問究竟人家的情況和我們是否相近,更不問人家做的事究竟帶來怎樣的反效果。最低工資,未落實先起爭端;什麼平機、私隱、強積 金,統統都搞得一塌糊塗。現在的競爭法草案,更加是政策炒雜碎;不但多處嚴重違背香港一向行之有效的管治方針,條文草率粗糙,更見到就叫人頭痛。

香 港的行政架構,根本不是設計來高度干預的。如今被這班政策技工亂搞一通,真叫人擔心,當年車毀人亡的詛咒,總有實現的一天。

李兆富時事財經 評論員,自由市場智庫獅子山學會創會成員。


技工 文化 與車 車毀 人亡 李兆 兆富
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煤老板办文化

 

http://www.yicai.com/news/2010/12/620108.html
每个月的18日早上9时,黄华总会准时来到北京电影学院“影视产业与金融投资人班”,坐在第一排,像个小学生一样认真听阎炎等风投大腕讲课。

“我6月份来北京,集团给我的任务就是‘花钱’,除了学习了解文化产业外,更重要是寻找专业的人和好的项目。”黄华告诉《第一财经日报》记者。

黄华是北京传家宝影视传媒公司的总经理,但他此前的身份则是煤老板。北京传家宝影视传媒公司大股东是山西汾酒集团百家老根酒业公司董事长胡宝团,其他几位股东分别为煤老板以及一位石油领域的投资人。

北京传家宝影视传媒公司注册资本虽然只有300万元,但背后是十五六亿元资金的跟进。

对于黄华的进入,更多的煤老板都在看着。“如果黄华运作整合成功的话,带动将是一大批山西煤老板向‘文化产业’转型。”有煤老板认为。

1400亿资金寻求转型

今年26岁的黄华有着奇迹般的人生。2003年,19岁的黄华先在山西一家公司做一线业务,仅仅3个月时间,他就被提拔为总经理。

2005年,正值山西煤老板鸿运当头之际,在朋友的介绍下,黄华进入了煤老板的圈子,他开始倒煤,从中挣差价。

从这一年开始,山西已有计划地将全省原煤年产量控制在6亿吨以下。在此后几年,由于煤炭价格飞涨,全国的煤矿几乎都在超产运作,黄华自然也如鱼得水,生意也从最初的“货车运送”发展到“车皮运送”。

2006年,黄华与两位朋友在山西吕梁交口开了煤矿,高峰时期每天的毛收入为20多万元,在这个时期,黄华的个人财富与人脉关系得到全面累积,他还顺势进入地产业。

但2008年9月,山西煤改开始全面推行,年产量不到300万吨的煤矿,将被兼并重组,而兼并重组的主体,则是山西省境内的大型煤炭集团。

黄华也不得不重新思考自己的前途。在利润空间和生存空间被压缩的情况下,钱该投向哪里?

“这不是一个人所遇到的压力,而是一大批人。”几位山西煤老板表示。

2009年年底,当山西省煤炭资源整合接近尾声时,有专家曾表示,此次煤改中,山西省内煤老板约有1400亿元的资金从煤炭领域退出。

这一年,另一个产业却传来好消息。随着《文化产业振兴规划》的出台,使得喊了多年的文化产业开放终于有了政策保证。

“当上帝关上一扇门的同时,也会打开一扇窗,文化产业与环保产业成为这扇窗。我选择了与文化产业进行对接。”黄华深有感触地说道。

文化绑地产的赚钱之道

就在煤改接近尾声的2009年年末,山西省内12家煤焦企业与272个文化旅游项目进行对接,投资文化旅游产业成为煤老板们的一条出路。

与此同时,煤老板们为了“抱团取暖”,成立了百企投资集团。黄华也加盟其中。

百企投资集团拿到了山西省吕梁市文水县胡兰镇胡兰村1200亩的土地,这里有一个800亩的生态湖。凭借着武则天在家乡湖中洗澡的传说,开发商打算把这里建成一个影视城,兼具旅游功能,整个项目即为“北京传家宝影视传媒有限公司影视基地”,预计总投资2亿元。

“当然这个项目是当地政府未来五年规划战略中的一项,带动的不仅仅是当地经济发展,而是与农业相关的创新型发展道路的探索,即体验‘农耕’特色旅游。目前该项目正在施工中,第一期现已完工。预计2011年底到2012年初完成总工程。”黄华表示。

除了此项目外,其在海南三亚同样拥有类似的地产项目,只是“生态湖”变成了“海岸线”。

“文化产业一定是我们的整个资源整合中的一部分,非常重要的一部分。”黄华表示。

文化产业捆绑地产项目如何赚钱?对此问题,黄华很神秘地一笑说道:“现在对于我们而言,省下来的就是赚钱了。”

原来不少地方为了大力发展文化产业,在前期的几年内,税收全免。这对于黄华等投资人而言,无疑是天上掉下的馅饼。

不过,黄华也表示,做文化类项目投入成本要比地产项目减少20%,回报率及其附加值则会有20%~30%的增长。

黄华作为他们这个团队的执行者和前锋进入文化产业领域,仅用3个月的时间注册了一家影视公司,并将大部分时间用在了解文化产业相关信息,以及结识文化产业领域的知名人物上面。

到北京电影学院学习,正是由一位文化产业研究专家的推荐。在这个班,黄华的关系网又迅速打开,小马奔腾、横店华纳、中影集团等国内一线的影视集团的主要负责人成为其同学。

“我们也在寻找好的项目进行投资,但这个项目一定与我们的产业有很好的结合点。”黄华表示。

促成泡沫还是促进发展

“这绝不是文化产业发展的真正核心。”对于黄华等煤老板的进入,一位地方广电系统的副总认为。

按照文化产业领域的人士理解,文化产业的发展一定是以“知识产权”为核心的产业,比如,《哈利·波特》的成功是图书、电影等领域的版权销售的成功,好莱坞的电影工业发展同样也是版权在不同领域的销售成功。

“中国文化产业的未来发展一定也是这个方向,随着融资平台以及担保机制的建立,关键是我们能否创作出优秀的内容。现在煤老板和炒房团的进入是促进文 化产业的发展还是促成泡沫是值得思考的。”上述副总表示,“如果投资者只是因为电影产业发展势头良好,有政策扶持,想趁机分一杯羹,随后从电影产业里撤 出,最终导致秩序的混乱,是非常不可取的。”

中国传媒咨询公司总裁陈焱却认为,文化产业发展初期,各种资本的进入都是正常的,在好莱坞电影发展初期,同样有地产商的进入。

“我们之所以成立影视公司,一定会有我们自己的盈利模式,我想等我们的项目成型后,会让我们的同行看到一些成果,我们的目标是在未来2~3年内让其上市。”黄华表示。


煤老 老板 板辦 文化
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=19991

十大「文化」成高效能公司絆腳石

http://www.yicai.com/news/2011/03/712753.html

篇網上流傳甚廣的批判華為文化的文章:《華為,你將被誰拋棄——華為十大內耗問題淺析》出現在華為內部出版物上。且不談華為文化的是是非非,單是從內部出版物大篇幅全文刊發該文的做法便能夠窺見:華為不護短、不掩飾的文化特徵鮮明。

華為的反思,也是今天發展到一定規模的中國民營企業們應該共同思考的問題,一個曾經的高效能公司,為何會滋生不健康的文化,以至於拖累公司的競爭力?哪些不健康的文化,是公司變得高效能的絆腳石?

「本位主義」文化

高效能公司最為重要的是大家有共同的目標。缺乏共同目標的公司就像一支足球隊中,三分之一的人把球門方向搞反了,還有三分之一的人不知道球門在哪裡,那麼,剩下那三分之一的隊員即使再努力,也勝利無望。

我們往往假設一個公司裡,所有部門理所當然應該跟著公司的大目標走。其實不然,每個部門由於職能的差異,會有自己的小目標,「本位主義」文化下的企業每個部門只守著自己的一畝三分地,不顧企業大局。

比如,公司的目標是為客戶創造最好的服務體驗,而電話客服部門的目標可能是每天打出更多的電話以完成指標,並以此考核員工業績,此時電話客服部門員工會把「最好的客服體驗」拋在腦後,每次跟客戶通話的時候,只希望時間越短越好。

英國秦業企業管理諮詢顧問魏奕對記者表示:「這時候領導者需要保證每個部門和崗位的工作程序、工作職責、考核制度等都符合公司的大目標,並且頻繁地、有規律地跟每個部門溝通:公司希望去哪裡,以及為什麼需要去那裡,來保證大家的步伐一致。」

「各自為政」文化

部門間合作出現問題時總是彼此互相推卸,盯著別的部門的過錯,卻忘了自己也是決策或執行團隊的一部分。經常在推出新的項目時不與其他相關部門充分溝 通而一廂情願地期望得到別的部門的全力支持。向領導爭取資源時毫不顧及企業的能力和對企業總體的影響。總是自己的部門最重要,別的部門只是配角。

這種文化的形成和信息不透明有關,公司需要創建信息共享的環境、表彰獎勵積極共享信息的員工。魏奕談道:「如果一個企業內部,各部門之間沒有信息交 流的途徑,也沒有共享信息的文化,容易形成每個部門各自為政,以自己為中心的情況,員工不容易看到其他部門在發生什麼,也看不到自己部門對其他部門的價 值,對整個公司的貢獻是什麼。」

「故步自封」文化

創新知識型的企業發展到一定階段,在行業內擁有一定的優勢時,故步自封的文化也會悄然滋生。畢竟,創新有一定的風險,即使大量的投入也可能面臨失敗,當企業發展得越平穩越好時,他們擔心失去的東西也會越多,因而覺得維持現狀也不錯。

而企業一旦缺乏創新機制,對變化持有恐懼心理時,便會以保守的心態被動地應付。它們總覺得現有的商業模式和運營機制還可以繼續,就不要去動它。假若企業不懂得未雨綢繆,等到追隨者迅速趕上時就會措手不及。

當初,柯達故步自封地認為膠片市場依然會有很多追隨者,數碼產品有風險,也不會成氣候,導致柯達最終亡羊補牢為時晚矣。

「站隊」文化

有利益的地方,就會有爭鬥。拉幫結派似乎是人的本能,從幼兒園時代起,最有威信的「孩子王」屁股後面總是跟了一串懵懵懂懂的小傢伙。

而在公司裡,站到了不同的隊伍,待遇興許會大相逕庭,於是每人進入公司時都忙著觀望和分析幾位當紅之人的前途,希望自己能站對隊,靠在大樹下好乘 涼。但站隊的風險也很大,站對了隊伍,的確會獲得更多的機會和優勢;但如果一旦「改朝換代」之時,你想安然無恙幾乎是奢望,甚至有可能「捲鋪蓋走人」。

拉幫結派式的「站隊文化」在任何類型的企業都或多或少地存在,在創新知識型的公司也難以避免。這種文化容易導致大家顧及的是自己小團體的利益,而不 是公司的利益。爭論的總是你對還是我對,而不是尋求真理在哪兒。嚴重的拉幫結派現象會導致企業內耗過大,影響整體目標的實現。這時就迫切需要完善而透明的 監督機制。

「Yes Sir」文化

高效能企業總是特別宣揚和強調「以人為本」、以員工為中心的企業文化。但在實際工作中,有時往往只是把員工當作服從命令的機器人加以管理。

員工只能默默地接受,甚至改變自己的想法去適應上級的指示,而無法以批評的眼光去分析、思考和消化管理層的決策。久而久之,導致的結果就是錯誤的決 策無人指出而得不到糾正。員工們每天關注的也只能是do things right(正確地做事情),而不是 do the right thing(做正確的事情)。

這種文化下的員工感受不到企業對他們的真誠之心和敬畏之心,而這些是作為生產資料的他們理應得到的待遇。在知識經濟時代,企業的競爭最終還是人才的競爭,如果員工無法在崗位上施展自己的才華,無法獲得足夠的發展空間,那麼企業的發展也是有限的,因為他們留不住人才。

企業要做的是真正將員工的發展和企業的發展統一起來,把以人為本的管理戰略擺在與經營戰略同等重要的位置來實踐,這樣員工和企業才會有共同成長的一致願景。

「喊口號」文化

是不是每天有很多的會議卻只流於形式,是不是有太多空泛的發言諸如:「今年比去年有顯著的增長,明年還望有更大的突破。」卻不以事實和數據說話,缺乏分析和依據。這好比只浮在云中望森林,不落到地下看樹木。

「口號」文化甚至最終導致企業的核心價值觀也只是貼在牆上的文字而已,員工不再自覺地去做對企業發展有利的事,只是應付敷衍了之。一些卓越如通用的 企業,都將價值觀作為激發員工工作熱情和創造力的法寶,是企業核心競爭力的關鍵。一旦這種支撐企業成功的潛在驅動力量也流於形式後,企業很難獲得持續而長 期的成功。

歸根到底,喊口號之所以滋生是因為缺乏執行和相關指標利益的支撐,缺乏對口號在實踐中的有效解讀。這非但沒能促進企業進步,還浪費人力物力。

「拍馬屁」文化

科技創新型的公司很多都帶有創業者的痕跡,這些公司的成功大都是個人帶動整個公司的成長。一方面,由於一些領導者對自我認知存在偏差,剛性的執行力,喜歡「居高臨下「的感覺,導致底下誰也不敢不願去拆穿和戳破。而自古就有「順我者昌,逆我者亡」。

另一方面,曾經立下汗馬功勞的拓荒者們一直用創業階段的思想引領企業,無法與時俱進,而為了保護自己的既得利益,老臣們很容易推諉責任,也不惜指鹿為馬;底下的人為了繼續求得生存,也唯唯諾諾沒人敢說真話。

就這樣馬屁文化在公司蔓延開來。以領導為上,領導說的都是對的,凡是領導支持的,不管三七二十一大家都跟著支持,卻殊不知這些都成了阻礙組織健康成 長的因素。馬屁文化盛行下的組織是脆弱的,因為大家對錯誤都會睜一隻眼閉一隻眼,自我免疫機能的正常運作需要征言納賢,這也是對領導人的一種考量。

「官僚主義」文化

很多銷售人員都有這樣的經歷:在產品銷售之後,需要去財務部門開具銷售票據並且交款,一件看似很簡單的事情,對他們而言意味著遭遇難看的臉色、繁瑣的手續和為此耗去漫長的時間。

在特殊的歷史文化背景下,中國企業的金字塔結構比發達國家的更為牢固。被傑克·韋爾奇深惡痛絕的「官僚作風」我們不用學習便生而為之。公司發展到一 定規模,人員擴張到一定數量時,層級便會越來越多,因而解決一件事情需要牽扯的人也越來越多。層層上報、層層溝通、層層下達命令決策,就這樣一個月的時間 便晃過去了。

但對創新型公司而言,快速的市場反應能力是關鍵,這時辦事拖沓、呈而不議、議而不決、決而不行的官僚作風便成了管理之痛。它使得信息不能迅速傳達,溝通成本增加,導致在市場上的反應慢一拍,而且還瓦解員工的創新意識和主動性。

精簡機構就能杜絕官僚作風了嗎?中智人力資源管理諮詢有限公司產品開發總監周晶認為:「一個企業或組織的文化很大程度上與領導者個人的意識和風格有關係。公司的領導人要打造平等溝通的文化,要有接受批評的胸懷和承認錯誤的勇氣。而且要有公開透明合理的考核體系。」

「俄羅斯套娃」文化

這種文化下的企業在招聘人才時主管領導總是怕新來的人比自己強而搶了自己的飯碗。進而有意無意地會找比自己能力差的人。

周晶分析:「儘管創新知識型企業從不掩飾對人才的渴求,但在具體落實上,主管領導在選人和用人的標準上還是不可避免地會與行業標準出現分叉,有時不是考量對方的能力有多強,而是考慮對方會不會很好地聽命於自己。」

對顯示才能的人才去壓抑不讓其出頭。導致企業聘來的人越來越差,像俄羅斯套娃一個比一個小,結果企業走向平庸和衰落。

「責權利不清」文化

責權利不掛鉤也是很多企業普遍存在的問題。一號店董事長於剛談道:「項目和部門承擔責任的人沒有實權去調動資源以達到其賦予的目標,或達到其目標後 沒有合適和清晰的利益讓其有成就感,這種責權利的脫節使得責任人巧媳婦難為無米之炊,且沒有足夠激勵讓責任人為該事業而全力付出。」

趨利避害幾乎是所有生物的本能,在公司裡人們喜好權力,爭相搶攻,逃避或轉移責任也成了自然反應;而有的公司職位級別過多,崗位界定不清,缺乏定期評審和日常監督機制;另外上層領導權力過於集中,導致底層積極性不高,缺乏創新活動。

伴隨責權利不清的是公司管理混亂的局面。領導者應更新一把手的觀念,適當放權激勵積極性,確保組織結構適合企業戰略發展需要並趨向扁平化,創造一種公平、和諧和高效的人文環境。

 

十大 文化 高效 公司 絆腳石
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核子危機源於文化? 左丁山

2011-4-13  AD




 

日本地震海嘯之 後,核輻射危機至今未解決,日日令東北亞國家及地區無法安寧,擔驚受怕。我地一向以為日本好先進,做事穩陣到極,點解呢次咁死火呢?一般人難以理解真正原 因。土木工程師建築邦向左丁山講解過兩三次,還是不明白,呢日佢叫左丁山自己睇一本專業雜誌,就係「New Civil Engineer International」(NCEI)二○一一年四月號,呢本NCEI在倫敦出版,空郵訂費每年七十二英鎊,算唔算貴,要由土木工程師決定。

呢本四月號之主題故事係HKMTR,但由於日本核能危機太震撼,故此做咗封面,根據NCEI編輯Declan Lynch嘅報導,一位英國核子專家Tony Roulstone指出日本福島核電廠危機,源於三大錯誤:

(一)發電廠之設計,無計及超高水平嘅水浸;

(二)柴油後備發電機位於其他地方,用咗九小時先至運到福島核電廠現場;

以 上兩點屬於「程序工程」(process engineering)之重大過失,應該在平時工程檢討時發現到及改正,但係第三點就係深層文化原因,一位不願透露姓名嘅日本專家講嘅:(三)日本企業 文化就係不願、不能批評上級,下級職員即使發現問題,會視而不見,以免得失他人。

第三點原因就真係弊弊弊,好難一時之間就改正。以前肥仔K 在日本讀書,就因為以美國上課時學到嘅詰問作風,批評同學與導師嘅論點,幾乎搞出禍。肥仔K話企業內一課出事,課長唔會即時向上級(科長)報告,會與課員 拼命出力,希望可以搞掂番,之後才向上級匯報,如果唔掂,問題曝光,科長又係希望在本科內解決咗問題先,到成間公司都驚動咗嘞,公司會冚住不向政府(監管 當局)即時通報,如此層層cover up,直至最後爆煲。福島核電廠危機係唔係根據呢個模式發生出來嘅呢?我地現在唔知,不過英國專家就認為所有技術問題與出錯,如果經常檢討,係可以及時改 正嘅!


核子 危機 源於 文化 左丁 丁山
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这就是咱们的股权文化吗? 张化桥

http://blog.sina.com.cn/s/blog_50c88c400100rqf2.html

 

       2011年6月11日在华南理工大学的演讲,

各位下午好。谢谢华南理工大学提供的这次机会。我讲两个内容:一是我对中国股权文化的批判,二是我对中港股市的看法。你不要期望从我这里听到关于股市年底会达到多少点位,通胀何时见顶,哪些股票值得买入,金价,油价,或者汇率走势的话,因为我完全不知道。
 

我首先讲难听的话, 然后讲....更难听的话。我们中国的股权文化非常畸形。这表现在几个方面。第一,我们的官员和大众把股票大涨当好事,把股价下降当坏事, 把支撑股市当己任。这不是可笑吗?你想想,一个只值5元的东西卖到20元,难道不是敲诈和剥削那个投资者吗?他如果不能用20元以上的价格卖给下家,那不是让他做了冤大头吗?如果他能够用28元卖出,那不是让别人做冤大头了吗? 
击鼓传花,总有停下来的时候。一只股票有人买, 必然有人卖; 对卖主好,必然对买主不好。从静态来看, 这只是一个零和游戏; 如果考虑到税收和交易成本, 它是个负和游戏。
 

我们全国人民都只喜欢听唱多的故事(自我陶醉),不愿意听唱空的理由(外国间谍,别有用心)。17年来,本人很少到股票投资研讨会做演讲。去年11月,某 券商花钱请我做主题发言,听众都是基金客户。我去的时候,券商们很高兴。董事长请我吃早饭。可是,我讲完后,老兄们可能有点失望,都不想送我出门。你可能 猜到原因了,我的演讲题目是,"未来几年全球大牛市,中国除外"。 
英文有句话,“不要朝信使开枪!” 股市不可能因为几个人唱空就跌, 也不会因为几个人唱多就涨。
 

在股市,永远是看多者众,看空者寡,中国尤甚。同时,政府部门常常做一些蠢事,硬撑股市,美其名曰"保护小投资者"。难道诱使老百姓花大钱,买贵货和买烂 货不是错误吗?你可能会说,"股市大跌容易引发社会动荡和金融危机"。那么,股票大涨会不会引发更危险的泡沫呢?OK。你诡辩说,那么股市总要有一个合理 的估值水平啊!可是,什么叫合理的水平?你知道吗?难道你指望专家或者我们的政府知道吗?大家不要忘记,有人编制国民经济计划和搞物价管制的那几十年,他 们差点把中国带到了深渊! 


股票市场有高有低,完全要任之。不要干扰它。自私自利的股民会自己相互搞定。政府既然不懂,也就不要干预。对于股民来说,股票便宜一点难道不是好事吗?你可以不断地用越来越便宜的价格买同样的货。股票可跟化妆品不同,并不是越贵越好。你准备买某一只股票,你是希望它贵,还是便宜?当然是便宜的好!

我们的腐朽的股权文化的第二个表现是,我们太过于短期行为:炒来炒去的散户还是太多,比例太高;机构也太短线。每个人都认为自己的智商和心理素质高于大多 数人。这在数学上是不成立的。过去十年,香港这个弹丸之地竟然是世界上最大的股票窝轮市场(也就是认股和认沽的权证市场)。权证的期限一般是几个月甚至几 个星期。过期作废。买这种产品就是短炒和做短期预测(敝人很后悔, 也干过那蠢事)。当然,还有更极端的短炒。比如,美国九十年代出现过一个庞大的”当日炒”(day-trading) 队伍。随着互联网泡沫的破灭,他们都死光了。 

 

经过很多这样的事情以及本次全球经济危机,我开始相信某智者曾经给我的劝导,"分析,但不要预测"。我把它翻译为,丢掉你的预测吧!如果你一定要预测,那就只做长期的,模糊的和方向性的预测。而且不要太肯定,太武断。 


在国内,我们有一个庞大的打新股的队伍。他们同样危险和可笑。去年底,我在北京演讲时,大家取笑我,"我的钱都是打新股赚来的!" 我不明白,象打新股这样一个明显而且很容易复制的商业模式竟然持续了那么多年。水位为什么没有被推平呢?也许人们天生就爱凑热闹?作为投行人士,我也许不 应该讲下面这句话:一个IPO就是一个热闹:经过一班投行人士数个月的辛勤劳动,挖掘投资亮点,大力推销,众星捧月,还剩下多少可以被王大妈和刘二叔来发 现的呢?肯定有,但不会比比皆是。 
每个IPO都有个截止日期,好像逼着你做出决定。过了这个村,就没有那个店。大量的股票上市后就被人冷落,好像不再新鲜的瓜果一样。

美国有学者对过去15年来几千家 IPO 公司做过实证研究,发现绝大多数在上市之后的前两年严重跑输了大市。我不觉得奇怪。
 

我们股权文化的第三个问题是大量的欺诈。公司的高官们串通一气,没有多少人会主持正义。还有,审计师,估值师,分析师,券商们乃至地方政府同流合污。惊 人!谁是受害者?除了股民外,还有他们自己。我前不久写了一篇文章,"股票与二手汽车的故事",讲的就是这个道理。大家都往市场上丢垃圾,最后的结果是估 值水平越来越低。最近,中国在美国上市的公司遭到怀疑和调查,大家不要责怪对冲基金,睁开眼睛看看我们的很多公司是些什么货色! 
对冲基金没有什么阴谋,只有赚钱的阳谋。当然, 他们也不是什么"反华势力"。

 

十年前,当我作为股票分析员跟做假帐的上市公司在法庭内外交锋的时候,我基本上没有得到外部支持,除了家人和我亲爱的投行雇主。大量浅薄而自私的媒体和股民骂我从他们投资的股票里面挑毛病,"黑嘴"。难怪大家看见流氓欺负无辜百姓的时候都装作没有看见。


讲完了难听的话,下面请允许我讲一点更难听的:我们的股市在近几年很可能没戏。这跟大家的愿望可能不一致。我看我们眼下的熊市可能持续好几年,会考验投资 者的耐心。唯一可能出现的短期兴奋是,如果政府顶不住大众和企业的压力,突然开闸放水,推翻过去一年来的宏观调控。可能吗?当然可能,但是可能性不大。而 且时间难以把握。等待这种短暂的爆发不是投资,是投机。我讲个故事。五年前,我发掘了一个很便宜的股票,我认定了董事长会把它私有化。我买了很多,耐心等 待。去年,我终于如愿以偿。董事长给了50%的溢价收回所有股票。但对我来说, 这是好事吗?当然不是。我四年内在账面上先亏了70%,然后才等到了解放军。算下来,我等了四年,还净亏55%。

现在大家在股市里苦苦煎熬,我认为违背了一个最起码的投资原则,叫"留足余地" (margin of safety)。这样的高通涨, 高利率, 股市能有什么作为? 而且,大家好像混淆了两个东西:预测和希望。预测是冷静的判断,而希望是另一个东西。 

 

日本地震后,东京股市大跌。不少人惊呼,"投资的机会来了"。这是一种短炒的思维。地震之前,如果东京市场不吸引人,那它并不会因为下跌了百分之十或者二 十而变为有吸引力。反过来说,好的公司的股票不会因为它已经涨了百分之三,五十而变成坏股票。最近B股大跌,大家该不该冲进去?同一个道理;


我近几年的醒悟之一就是,股票的估值是选股的最后一步,一个不太重要的步骤,一个可以将就的步骤。而选择优秀的, 可持续成长的, 不骗人的公司是关健。广州有一家好公司去年底在香港上市。它很贵(大约40倍市盈率)。我花了些时间研究它。我年初买入,想长期持有,到现在它竟然涨了 40%。你看长线,结果短期就有好的回报。反过来,一条船下沉了百分之五十与下沉了百分之八十,其实没什么区别。你把注意力太密切地投在估值水平上,你就 会忽略更重要的事情:公司的商业模式,前途和诚信。我跟大家一样,曾经长期在烟屁股中寻求"价值洼地",很压抑,很亏钱。更重要的是,我们错过了"沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春"!

一个股票一年如果涨30%,那就算很不错了。可是你如果把这30%分解为每天的复合增长,那是多少?千分之一?我没有算过,反正它小到可以忽略不计。所以,我们做投资的人不要每天都把眼睛盯在计算机上。 


前不久,我在宁波出差。某君问我,"我的高利贷生意不错,年回报率在25%左右。但我听说A股市场很便宜。我应该转一部分钱投资股市吗?" 我笑答,"如果你能比较稳定地赚25%的年息,巴菲特都应该把钱分给你管。那25%的回报不光是可以,是超级可以。你换个角度想想:如果你能取得那样的回报,说明全国资金很紧,那么,资产的价格(包括股价)一定会向下走。你为什么要飞蛾扑火呢?”

宏观经济数据很多,极少数有用,大多数没用。数字的采集不准确,处理不恰当,发布时再加酱油,消费时再误读。这是全球性的问题。本人花了很多年的时间专门 研究宏观数据,但是我最终觉得它们与投资的关系不密切,不稳定,不中用。如果你是长期投资者,你只需要眯缝者眼睛,从遥远的地方看看宏观大趋势即可,万万 不可钻进去,万万不可追求准确,不可研读过份。如果你是短炒的人士,这些数据更没用:它们相互矛盾,作用互相抵消,与股市的关系不密切。应付这些数据, 我曾经疲于奔命(说得好听一点,叫努力工作)。现在,我主张大家少看互联网,少看报纸,少看研究报告。
 

今天,我们的通货膨胀很严重,失业也很严重。政府的宏观经济政策会不断在打击通胀和治理失业之间摇摆。我的判断是,未来几年的重中之重是打击通胀,因为民 怨太甚。关于通胀如何伤害股票市场,巴菲特在1977年发表过一篇经典文章。本人曾经把它当英文课本,最近把它摘译成了一篇短文,"巴菲特为什么害怕通 胀",我建议大家上网搜索一下。美国1968到1982年的15年间,道琼斯指数跌了一半,如果考虑到通胀因素,股民们亏了80%以上。1977年的美国 通胀跟今天中国的通胀在根源上有相似之处:经济高增长所带来的成本推动。巴菲特说,通涨就是一种额外的税收,股市怎么好得起来呢? 


今天,很多人看好中国通胀下的股市,因为有些公司的利润可能会因此不错。但是,他们完全忽略了另外两个因素:一是成本的上升(领导们喝红酒,游欧美,以及 资金成本的大涨)。二是市盈率是可以变化的。60倍的市盈率我们大家见过,而6倍也没什么了不起。可这是多么大的一个区间啊!说到底,市盈率大概就是市场 利率的倒数。当然,如何定义市场利率是一个技巧性的问题。 


这一年来,中国人民银行一直避免大幅度加息,而一直在用存款准备金率的调整和信贷额度的控制来给经济降温。原因无非是害怕利率上升而吸引海外的热钱流入, 加剧人民币升值。可是我们未免太天真了!货币政策的各种手段在效果上是完全相通的。虽然官方的基准利率没有调整,但是市场利率早就调整了!不仅千千万万的 典当行,租赁公司,担保公司,小贷公司和民间贷款机构立竿见影,就连国有银行也去掉了利率优惠,抬高了利息上浮,添加了"贷款咨询费",而且信贷员的寻租 行为也已经有所抬头。对企业来讲,实际贷款的成本增加了很多。在这种情况下,你叫股市如何有作为呢? 


大家想知道资金有多么紧缺,不妨看看上海银行间同业拆放利率(SHIBOR)在各个时段的变化,这是很准确的温度计。当然,你也可以问问几千家典当行,小贷公司,租赁公司和担保公司的中任何一家的利率情况。这还不包括那活跃的民间借贷。 

 

在通涨时期,即使人民银行不紧缩信贷,资金也会很缺的,主要是因为完成同样规模的经济活动需要更多的资金(做润滑剂)。工厂和商店以及家庭都需要更多的铺底资金和周转资金。钱显得很不够。利率上升。资产价格下降。

二战以来,全球经济经历了六十多年的高速增长,尽管中途遇到过数次衰退和萧条。主要的原因可以归纳为三点:人口增长,工业进步(电脑,互联网和矿产开采技术),和世界和平所带来的风险折扣的降低(从而利率的降低)。
 

但是现在,这三大因素似乎都被用尽了,或者开始成为负面影响。比如,人口增长已经把大自然和环境压得喘不过气来。工业进步意味着几乎每个行业的产能过剩。利率降到不能再降了,也许可能慢慢上升。革命性的技术进步好像也没有了。
 

如果我要对目前和未来几年的世界经济做一个总结,那就是"不死不活"。发达国家有三个共同特点:通货膨胀基本上很温和,失业问题很严重,加上财政赤字巨 大。也就是说,他们的利率还会持续走低。即使加息,空间也很有限,而且,即使利率翻番,绝对水平也不高。同时,低利率也反映出市场对投资回报率的要求很 低。你想想这是什么意思?这就是说,市盈率会很高。
 

在这样的背景下,发达国家的大多数企业都在朝"现金牛"的方向转化:资本支出缩小,分红派息上升,利润增长平平,但是企业利润率很可观,现金流很不错。如果利率继续走低,这些公司的估值可以大涨,至少具备大涨的前提条件。 


我的结论是:A股这几年可能没戏。如果政府屈于压力而信贷放松,那也只能给股市带来短期的抗旱之水,不能解决根本问题。香港股市(和国际股市)未来几年看起来很不错。利率环境与内地不同使然。我1994年来香港做股票分析员时,中国股票的市盈率大都在十倍以下, 而A股都在40-50倍, 这17年来的大趋势你是知道的: A股的倍数一直在跌, 香港的倍数一直在涨。今天, 大量的 A+H 股票是倒挂的: A股更便宜。问问为什么! A股市场大多数烂股票贵过好公司的股票,再问问为什么!

 

在国内,最好的投资行业可能在股市之外, 特别是金融业(比如, 大量的非银行金融机构),矿产,食品,和地产。其它的行业好像意思不大。最近半年,我研究了私募股权的市场,发现机会很多,比我以前想象的好多了。特别是在那长期饱受歧视的中小企业群,投资机会很多。如果你不介意它们还没有上市,而且很久甚至可能永远无法上市,你的选择空间就更大。  (本文完全是个人观点,不代表我的雇主。)

就是 咱們 股權 文化 張化 化橋
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大塊文化董事長 郝明義 「黑戶佛教徒」凌晨四點開始的微型人生

2011-7-25  TWM




曾因過於忙碌而賠掉一段婚姻的郝明義,近八年來讓自己養成早睡早起的習慣,每天凌晨四點就起床,展開三、四小時的晨讀時光。這不僅讓他找回學習樂趣,也得以兼顧家庭、自我與工作……。

撰文‧林讓均

創辦「大塊文化」與Net and Books等出版公司的郝明義,雖然「看書」是他專業的一部分,但忙碌的出版工作卻經常讓他擠不出時間來「讀書」;七、八年前,重新排序人生的他,終於找 出了節奏,那就是讓自己固定在清晨四點就起床,這樣就能好好享受三、四個小時的晨讀時光。

「如果哪一天沒有早起晨讀,就好像游泳沒戴帽子,老是覺得有什麼事情沒準備好,整天都渾身不對勁!」喜歡游泳的郝明義下了一個巧妙的比喻。他認為「時間」 如「金錢」,所以時間當然有「零錢」也有「整款」,而晨起之後的三小時,就是他閱讀的「整款時間」,最適合做「主題式的閱讀」。

「整款」晨讀時光

用來做主題式閱讀、寫作

郝明義將閱讀以四種食物分類:生存需求的閱讀是「主食」,思想需求的閱讀是「美食」,工具需求的閱讀屬於「蔬果」,而休閒需求的閱讀則是「甜點」。在他的 觀念中,讀書可能為了千百種理由,更可能只是為了想讀而讀,因此晨讀時,除了不讀公事上的書籍,他並不限定類別,但每次只挑一種主題。

像最近兩個月,郝明義晨讀的是一本《弘一法師格言別錄》,他用牛皮紙把這本薄巧小書包得整整齊齊,足見他珍愛這本書的程度。每天清晨,郝明義會同步打開這本書與電腦,一邊閱讀一邊在電腦中記下心得,或者上網搜尋俗名李叔同的弘一法師資料。

這本關於人生體悟的小書,在郝明義的歸類中是屬於餘韻悠長、值得細細品味的美食類閱讀。「書中很多格言,可能有人會認為是老生常談,但這一字一句在我讀 來,卻格外能咀嚼出人生況味!」郝明義隨口舉出書中提及的「責善,切戒盡言」,他說這雖是一句老話,但五十五歲的他在晨間重讀此言,卻如當頭棒喝,提醒他 「規過勸善」之時,也要考慮當事人感受。

除了讀書,清晨四點之後的三小時,也是郝明義潛心寫作的最佳時光。曾說自己是「黑戶佛教徒」的郝明義,因為經歷一場多年宿疾不藥而癒的奇事,三十三歲時開 始研究佛學、學習打坐,兩年前他就是利用每天清晨三小時的時間,寫就了一本《一隻牡羊的金剛經筆記》。至今,他仍舊保有晨讀之後,再打坐、讀經一小時的習 慣。

此外,早上九點出發到公司的路上,他會在車上翻閱司機預先準備的三份報紙,這三十分鐘的交通時間,就成了他閱讀的「零錢時間」。

別以為郝明義一直這麼早睡早起,年輕時他也經常夜不歸宿、忙著與客戶應酬到天亮,但這位事業上的「拚命三郎」最後卻因為疏於照顧家庭,而賠上自己的第一段婚姻。

「我那時候以為自己在拚事業,而且有大把的時間與精力可以揮霍,但現在想來這些都是假象,實情是當時的人生根本亂了套,完全沒有節奏!」郝明義有感而發地 說,當時他就如同大部分的人一樣,過的是想像中的「線型人生」,以為年輕時卯足幹勁賺錢,等到退休再陪家人就好了;怎知道實際人生原來不是一條線進行,很 可能下個階段永遠不會到來,也可能等你到了下階段,已經來不及和所愛的人相處。

忙碌賠掉婚姻

開始「微型人生」的節奏

於是,十一年前郝明義再婚時,就告訴自己「這次可別搞砸!」他開始調整生活節奏。郝明義一天的時間分配是:九點半上班之後到晚上七點下班之前,都是屬於同 事的公家時段;而下了班回家之後,除了安排一小時運動,其餘時間都留給家人。至於留給自己的獨處時段,當然就是每天早起爭取到的那三、四個鐘頭。

如此的安排下,可以在一天的作息中兼顧到「自我」、「工作」與「家庭」,甚至連「健康」都準備好了;而在周末他則幾乎不碰公事,把時間完整留給家人,生活節奏就如退休一般優閒。

就在他啟動新生活運動之後幾年,才從友人口中聽到「微型人生」一詞,他發現自己早就在過以「一周」,甚至以「一天」為單位的微型人生。

「所謂『微型人生』,就是一年,甚至一天的短時間中,就能兼顧人生中的所有面向!」「想過這樣的平衡生活,就必須要盡早找出最適合自己的節奏感!」郝明義 說,人生如同一首曲子,曲譜寫得再美,一旦少了適當的節奏,就只能是七個音符的堆疊了。而早起晨讀的充電時光,則讓郝明義能以更從容的節奏,演奏好每一天 的人生之歌。

郝明義

出生:1956年

現職:大塊文化董事長、Net and Books發行人經歷:時報出版總經理、台灣商務印書館總經理

學歷:台大商學系

早鳥時間管理法 1.主題式閱讀。2.把時間分「零、整」運用。3.過以「天」為單位的微型人生。


大塊 文化 董事長 董事 明義 黑戶 佛教徒 佛教 淩晨 晨四 四點 開始 微型 人生
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企業文化:適者生存

http://www.yicai.com/news/2011/08/978719.html

何一個成功的企業,必然有著獨特並與其自身相符合的企業文化。

前不久和一位朋友聊天,提及幾家比較瞭解的公司的文化,覺得把這三家公司放在一起對比很有意思。這三家有著迥異文化,卻都是非常成功的公司是FedEx(聯邦快遞)、GE(通用電氣)和Google(谷歌)。

FedEx企業文化的精髓是「員工是戰友」。FedEx創始人Smith曾加入美國海軍陸戰隊,三年越戰經歷奠定了之後他創建的公司的文化,其領導 理念便是來源於海軍陸戰隊的軍規。他理解FedEx的核心是第一線的裝卸工人,他深刻理解社會中勞動階層的需要。他的信條的第一項就是「人」,他把人放在 最重要的地位,像對待戰友一樣的對待團隊成員。

因為一個人不夠優秀而解僱,就像戰場上扔下受傷的戰友一樣不可以接受。這種兄弟連一樣的文化對於FedEx這樣的靠大量忠誠的員工支撐的公司來說, 至關重要。與此類似的,我能聯想到,Starbucks(星巴克)也是這樣的文化,第一線的店員被足夠尊重,西雅圖的總部叫做Global Service Center(全球服務中心),用來服務全球的門店。此外,中國的海底撈也有類似的以人為本的管理哲學。對於第一線的員工幾乎等同於產品和服務的行業,這 種文化行得通,而且所向披靡。

GE的企業文化因「強悍的末位淘汰制」而廣為流傳。GE或許是FedEx的反面。它強悍的末位淘汰制,使得就算所有的員工都足夠優秀,都完成了指 標,但也必須有一部分的人要離開公司。對於FedEx的人來說,這簡直就是個「惡魔公司」。不僅僅末位淘汰,如果不是所在行業的第一、第二名,這個部門就 甚至會被解散。對於GE這樣既不是靠絕對的技術創新,也不是靠第一線面對用戶的店員,而是通過不斷的收購、管理、壯大或者關閉的過程,這種文化在商業領域 也獲得了巨大的成功。

而知名科技企業Google的內部文化特點是「散養」。Google是另一種極端。它既不搞末位淘汰,也不對員工有過多的管理,屬於散養型公司。但 是,它進人的嚴格程度讓很多人不能理解,抑或讓人笑掉大牙,甚至讓人髮指。Google的秘書也需要全球面試的故事就是這種嚴格進人的最典型代表。 Google這種不靠門店,不靠第一線員工面對客戶,也不靠末位淘汰的方式保持人員的優秀,卻是保證以創新作為核心競爭力的公司所必需的。很多成功的高科 技公司,在這個行業裡面,也基本上是這種思路。

三個完全不同的公司,截然不同的企業文化,但都取得了成功。在這背後有一點是共通的,就是他們的企業文化都服務於它們所在的行業。不同的行業需要不同的文化。適者,生存。

互聯網創業型企業,特別是技術驅動型的互聯網公司而言,如果希望能夠持久成功,那麼就需要追求一種「只僱用最好的人才」的文化。

不能忘記的是,對互聯網企業來說,核心是創造有價值的服務,多用服務器,少用人,這是互聯網的精髓,因此,最好的策略便是僱用最好的人才,但嚴格控制人數。

(作者為百姓網CEO)

企業 文化 適者 生存
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