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【年度創業家】推薦候選人:戴維尼聶文彪、科通芯城康敬偉

http://www.iheima.com/archives/55717.html

速途網曾發表文章《戴維尼聶文彪:鑽石電商O2O 兩全才能更美》:

戴維尼,中國最早從事鑽石電子商務公司之一。創立於2005年,依靠網絡銷售,以高科技顛覆傳統的鑽石銷售模式,讓珠寶走向大眾。

7月5日,速途網記者應邀受訪走入這家低調且神秘的企業,與廣大速途讀者一起探幽中國珠寶銷售秘道。

自信源泉

戴維尼董事長聶文彪,早在九十年代中期就從事鑽石行業,代理國外鑽石業務,同時擁有多年0EM加工鑽飾的經驗。在他的帶領下,同樣品質,戴維尼網絡價格與傳統珠寶店的價格相比,往往優惠30%,有的甚至達到70%,讓人瞠舌。

當下,O2O模式在電商領域炒的如火如荼,但是,戴維尼CEO聶文彪向速途網記者表達了不同的看法:「周大生是我們的股東之一,已經擁有兩千多家珠寶店專賣店,而那些沒有線下店面基礎的O2O經營模式的鑽石電商企業,甚至再給他們30年,也無法趕超我們。」

在珠寶業界,熟悉聶文彪的人,大多把他歸類於科班出生的專業人士,這緣於他的過往經歷。聶文彪曾為在中國國內市場銷售的國際知名品牌,如卡地亞、蒂芙尼、寶格麗,以及周大福、周生生香港品牌等國內知名品牌供應貨源,在他的努力下,戴維尼與中國本土最大的鑽石零售商之一週大生結成戰略同盟關係。

極致體驗

互聯網雖然被愛好創新的人士們高歌為營銷渠道的革命,但即便如此,在當下中國,互聯網仍改變不了商業根本,同時如何吸引線上及線下客戶,成為關鍵。

當然,作為奢侈品之一,網購鑽石也漸漸成為當下一種潮流,「實際上,大部分人還沒有完全接受珠寶網購,我們需要等待。一旦市場接受度到了,就會和周大生合作,將兩千家店開闢成為個性定製場所,達到線上線下高度融合。」聶文彪堅持認為。

戴維尼目前,周大生線下2000多家實體店一年銷售200個億,戴維尼創業8年多也積累了30多萬的客戶。巨大的客戶數量讓戴維尼更加瞭解客戶,知道客戶需求。聶文彪解釋,客戶想體驗珠寶,同時又想享受和網上一樣的優惠價格。戴維尼在等待客戶接受市場教育,讓客戶認識到,體驗雖好但是價格上要付出一定的代價;網購雖便宜,但便宜的沒有好的服務。這個時候,戴維尼會將線上線下價格相結合,以線下實體店七八成價格出售。

目前戴維尼由於互聯網的優勢,線上線下還沒有實現同價,價格差異對線下銷售存在一定的影響,但是戴維尼堅持長遠目標,雖然互聯網是未來的一個趨勢,但是線上永遠不會取代線下。在聶文彪看來,在奢侈品業界,線上相比線下除了價格沒有任何優勢。

儒家文化

在提到前不久的電商大戰時,聶文彪透露,戴維尼幾乎不打折不參與促銷,對產品質量設計十分講究,售後服務也是盡善盡美,平均客單價是一萬二左右,在珠寶電商裡消費價格較高。而這一切,客戶願意接受,因為他們是高端人群,買的是有品位有修養的珠寶。

聶文彪堅毅地向記者表示,「修身、齊家、治天下」這個格言,一直是戴維尼追求的目標,「用中華民族五千年的精髓,教育員工去智慧又平靜的面對現實社會的浮躁,寧靜自己內心,以感恩的心態過好每一天,用不一樣的心境,判斷自己應該做什麼,給顧客創造價值同時,也能在戴維尼實現自我價值。」

最後,在問及對鑽石電商行業的看法時,聶文彪表示,電商是銷售渠道革命,應該讚賞和鼓勵,企業在追求快速發展的同時,更重要的應該靜下心來思考,如何讓產品為客戶帶來真正內心情感的滿足,更要用服務體驗智慧,去為客戶創造價值,而不浮躁追求單純價格戰。以感恩的心態對待工作對待客戶,同時自己能夠快樂生活,實現自我,厚德方能載物,兩全才能其美。(張帆)

康敬偉的「年度創業家」候選人推薦語是:「他依託科通集團在IC元器件領域20年的資源積累,從2011年開始用B2C的模式發力,善用微信企業應用、微博、科技博客等新媒體導購平台,2013年將實現50億元的銷售額,堪稱IC元器件通路領域的顛覆者。」

《互聯網週刊》曾對康敬偉進行專訪,並發表了封面文章「科通芯城康敬偉:做連馬云都猶豫的生意」:

「微軟科通大廈已經動工了,大約在2015年就可以入駐。」科通芯城董事長康敬偉指著窗外不遠處的一處工地驕傲地對記者說,「作為科通未來的總部基地,它是微軟和科通的合作項目,同時也是深圳市的一個重大項目。未來,微軟的硬件團隊也會入駐進來,與很多上下游的合作夥伴一起工作。」

作為一家創新型的互聯網企業,從2011年上線到今年實現五十億元的銷售額,康敬偉和他的科通芯城喊出了「做中國IC元器件領域的亞馬遜」的口號,引發了業界的諸多關注。放眼望去,國內真正能將硬件和互聯網的思維串聯起來的互聯網企業屈指可數,而科通芯城究竟是怎麼成功做到的呢?「微信企業應用第一家」名頭的背後又是什麼樣的力量所驅使?帶著這一系列的問題,記者日前走訪了位於深圳的科通芯城總部,也就有了開篇那令人印象深刻的一幕。

自營電商聚焦長尾市場

眾所周知,作為製造業的焦點,中國已成為全球最大的電子產品製造中心。從事電子產品製造的企業超過500萬家,生產從手機、電視、空調到車載設備等種類繁多的電子產品,每年僅IC元器件領域的採購規模便高達2萬億人民幣。對此,康敬偉興奮地表示,「相比3C、汽車,這是一個更大的市場–在未來的五年裡,我們會非常專注於這個市場。」

市場是現成的,憑藉著科通集團在該領域近20年的實力積累,康敬偉為科通芯城搭建的起點就很高。「其實,我們也沒有什麼創新,只是在向國外先進的B2C模式學習,例如在美國如何從最小的爸爸媽媽店演變到沃爾瑪、又再從沃爾瑪如何演變到亞馬遜的模式,這幾乎是美國零售市場的縮影。今天,國內的IC元器件市場全是線下的,甚至還沒有出現一個沃爾瑪,而我們要做的就是從IC元器件領域的爸爸媽媽店一下子就變成亞馬遜!這是互聯網帶給我們的機遇,也是我們清晰的定位和目標市場。」

說起科通芯城的運營模式,康敬偉的話題很自然地就轉到了馬云和阿里巴巴身上。前者在中國創造了一個全新的B2B模式,針對國內的中小企業,幫他們做出口的生意,一炮而紅。「這個模式也給我們很大的啟發,當時想得很簡單,就是把馬云的這個模式倒過來。我們初期的定位是『IC元器件的自營電商』,只是想做一個單純的IC元器件自營交易平台,將國際一線品牌的產品在線提供給由500萬家中小企業所形成的長尾市場,這是一種依靠規模發展的商業模式。對中小企業客戶來說,我們是提供高端IC元器件產品以及免費IT服務的一站式採購及解決方案平台,讓他們也能夠享受到以前只有大客戶才能有的產品和服務。而區別於阿里巴巴和其它B2B平台,由於我們的商業模式是自營,在質量方面,有100%的保證,以前中小企業常遇到的假貨可以徹底解決。在價格方面,因為科通芯城的採購規模,肯定比中小企業單獨採購更便宜,同時交貨期也能有保證。」

當然,科通芯城的優勢還不止於此。「在我們之前,有關IC元器件的銷售平台並沒有一個完整而有效的商業模式,也不會有VC或巨頭用錢砸出個經驗來,這就注定了我們在這個行業裡一旦做大就會形成難以抗衡的優勢。因為它的門檻太高,互聯網企業進入的難度很大;試想,如果連馬云都猶豫的話,誰還願意去做?如此一來,我們與競爭對手之間的差距將變得越來越大。」

左手營銷,右手服務

三年來,在清晰的定位和目標下,科通芯城並沒有走什麼彎路,只是公司的形態發生了很大的改變。

康敬偉對《互聯網週刊》記者表示,「隨著我們對互聯網理解的深入,以及通過對Facebook Marketing、Groupon等互聯網公司的學習,我們發現科通芯城當初所設定的運營形態是可以演變的。我們雖然面對的是數以萬計的企業客戶,表面上看是企業和企業之間的生意,但本質上的交流還是在人與人之間。我們面對的是中國數百萬製造企業中的高端人士,他們是掌管企業採購、設計產品的人,如果把他們彙集在一個社區中,那又是一個什麼概念呢?」在仔細研究了Groupon以後,康敬偉發現Groupon看似只是一家產品和服務的團購網站,實際上卻是一個社會化媒體營銷平台。於是,科通芯城重新調整了自己的定位,把「在線營銷+在線銷售+線上/下交付和服務」作為創新的方向。

「首先,我們借助新媒體導購平台,低成本批量獲取客戶。」通過對2B客戶的採購習慣分析,康敬偉發現在售前、售中、售後的過程當中,在2B銷售中,有50%以上的價值產生在售前,在售中只有40%的價值體現,而2B的採購特點是客戶一旦獲取,90%都會重複購買。在認識到了售前的重要性之後,科通芯城的Internet marketing 團隊充分地利用了現有的如微博、科技博客、視頻網站以及微信等各種新媒體渠道,把產品和方案精準營銷給中小型企業客戶裡的工程師以及專業的採購人員,從而影響他們接納並採用這些新的方案、新的產品,以達到營銷的目的。「我們正著力打造一個社會化方案推廣平台,它的價值在於將方案內容做選擇,把客戶種類做劃分,然後用通過有效的社交媒體組合做精準營銷。」

「這在我們這個行業絕對是顛覆性的!電子製造業以前獲取客戶的方式都是銷售一對一,是銷售為導向的驅動市場方式。而現在我們是一對多的批量獲取客戶,真正是市場驅動市場。」康敬偉粗略地給記者算了筆賬,科通芯城一年的註冊客戶數量相當於科通集團20年總和的一半,而獲取客戶的成本還不到原來模式的十分之一。

其次,就是搭建一個基於大數據的云服務平台。對此,康敬偉表示,「IT平台的建設需要一個龐大的云的後台來進行支持,包括ERP、CRM訂單管理系統,數據支付、倉庫管理系統等。我們在前端支持方面運用WEB、移動互聯網APP、微信等形式。客戶可以用PC或移動終端在線下訂單,查價格、庫存,看交貨狀態、信用額度等,所有交易的需求信息和數據都會存儲在云端。」

「微信網關」加速移動端佈局

談到如何應用社交媒體精準營銷潛在客戶,康敬偉為記者介紹了「科通云助手」這個創新應用。科通芯城從一開始對微信的定位就不是WhatsApp,而是Mobile Facebook,把社交網絡與在線營銷結合在一起。這本身就是典型的互聯網思維,而他的思考似乎更進一層:「在和我們交易的數十萬家企業裡,每家都有五到十個這樣的關鍵人物,這就是幾百萬的人,而這些人決定了幾百億、上千億的購買能力–這就是我們認為的未來,,換句話說,「科通云助手」就是科通芯城的製造業企業移動入口!」

在微信平台上,科通芯城做了兩件事,一是營銷,二是服務:第一是不同細分客戶群的精準營銷;第二是客服平台。在營銷方面,科通芯城利用後台的數據庫分析,將客戶細分到了小行業及地區,生產平板電腦的企業和生產MP4的就是兩個行業。對每個細分客戶都建立不同的圈子,每個工程師負責他的客戶群圈子的維護,拉近與客戶的溝通與交流。工程師利用微信群跟客戶的互動很多,從而拉近了與客戶的距離,留住客戶的成本降低。

至於客戶服務,康敬偉表示,它已與整個公司的管理系統打通。「熟悉微信公眾賬號的人都知道,在微信賬號裡回覆內容,回答你問題的往往是『機器人』,科通的賬戶也不例外,不同的是這個機器人更智能,背後依託的是科通的ERP系統與云計算解決方案的支持。此時,科通的微信平台已經從一個簡單的企業信息推送平台變成了用戶的云端助手。用戶在公眾平台賬號中查詢報價、庫存剩餘、物流進程等,只需要輸入幾個關鍵字,微信系統就能夠與科通的CRM系統打通,查詢信息,並自動回覆給用戶,用戶甚至可以直接在這個賬號上下訂單。」

瞄準電子製造業的互聯網化

硬件創新是科通芯城關注的一大領域。前段時間,科通芯城明確提出了「芯」硅谷戰略:不僅將為硬件創新創業者提供包含技術方案指導、上游產品資源以及硬件知識培訓為一體的硬件領域資源,同時也將聯合互聯網頂級公司、投資機構,為創業者提供營銷、資金以及運營支持。「從創業者開始有概念,然後從概唸到產品,從產品到量產,科通芯城會在每個環節提供支持,只要創業者有好的想法就可以。」 康敬偉如是說。

經過三年的發展,如今的科通芯城已經不僅僅是一個元器件的供應平台,而且還把有資源的從業者彙集在一起進行互補,以此來促進國內製造業和設計群體的整體轉型。在康敬偉的眼中,中國的創新企業(科通內部將其定義為Design House)並不缺乏創意,但他們不懂市場、不懂營銷、不懂供應鏈,這就是一個無形的門檻;而懂得這些的人又對於硬件是怎麼做出來的完全沒概念,使得硬件創新只能從「錢」出發。為此,科通芯城希望能成為硬件創新的參與者和組織者,從營銷和供應鏈這兩個角度把創新企業和市場連接在一起,聯合業內、互聯網以及媒體的力量建立一個有效溝通的平台,這樣既有了社會關注度,同時又能切實地幫助產業結構轉型升級,而這種孕育創新的土壤是當下中國獨有的。「我們要做的是平台,就像阿里的生態系統,儘可能用第三方去做事,製造業企業之前離市場太遠了,從產品設計,到生產,再到推向市場需要的週期長,一般少則三五年,多則數十年,而推向市場後,也不一定符合消費者的需求。而互聯網能夠真正讓製造業的設計者、生產者和消費者實現無縫對接,不僅可以縮短產品推向市場的時間,更可以及時瞭解消費者需求,實現C2B。我們希望這個平台可以未來可以出現更多小米和雷軍。。」康敬偉如是說。

不難看出,這是一個富於洞察力和遠見的策略,但在推行的過程中,很容易和科通芯城本身的定位產生一定的區隔。康敬偉解釋道:「我們希望能夠硬件創新平台作為科通芯城的有益補充,有點兒像Kickstarter,但目的不是為了籌錢,而是做信息交流、技術問答,做成一個社區和工具,形成群聚效應,切實推動整個電子製造業企業的互聯網化。對於製造企業來說,IC元器件的作用就好像是人的心臟。這是所有硬件創新企業都必須的核心資源。」

實現理想比上市重要

都說公司的企業文化與最高領導人是一脈相承的,而康敬偉在眾人的眼中就是一個愛學習、愛創新、注重執行力的好老闆。在他的帶動下,公司領導層均具備了良好的學習能力,特別是對互聯網的認知都相當深入。

在採訪中,康敬偉曾多次談及互聯網的精神核心:「我覺得首先是開放。在精神層面上,要能接受負面評價,經常否定自己,善於把自己歸零。因為在互聯網的世界裡沒有永遠正確的,往往是成也蕭何敗也蕭何,每過一段時間就要及時地反省,最好的方法就是否定自己,否定完了看剩下的是什麼。其次就是沒有十全十美的,互聯網本身就是個取捨,這需要勇氣,往往是需要砍掉一塊來成全另一塊,這是一個非常痛苦的過程。看清了這個時代,我們就意識到必須否定自己,以前奉為金科玉律的東西都要重新審視。只有在否定中不斷修正自己,才能及時跟上互聯網發展的節奏。」

作為一個企業管理者,康敬偉還將這種互聯網思維滲透到了日常的決策中。他笑稱自己在企業主導方面的作用只有一個–那就是決定什麼不做。 「作為決策者,我的權利就是否決,不讓你做或者要求你改。保持提案的草根性,是維持我們創新力的一個重要手段。

之前,也有不少關於科通芯城即將上市的傳聞,諳熟資本市場的康敬偉對此只是一笑了之。「這(上市)是最沒有技術含量的事,只是曇花一現的點綴。只要有好的商業模式,資金自然就會進來,所有的投行都會追捧你,上市便成了一件水到渠成的事。眼下,中國的很多企業的問題就是太急於上市,把上市當成是一個終點,而不是一個起點。對我來講,讓科通芯城實現當年的理想才是最重要的。」

這種自信源於科通芯城的實力以及紮實的發展步伐。「短短三年,我們已經從零走到了近百億的銷售規模,足以證明我們的商業模式是對的。有了成熟的商業模式,我們下一步的目標就是利用整個互聯網帶來的優勢和競爭力從一百億做到一千億,這就是我們未來三到五年要做的事。同時,在競爭對手還是夥伴的問題上,我們也在研究如何去構建一個健康的生態系統,最理想的則是把所有的對手變成合作夥伴。」

「在未來二十年中,中國製造業企業會面臨大幅的升級換代,仍然會成為國家經濟發展的強大驅動力,也會給我們帶來更為旺盛的生命力。」面對潛在的市場需求,康敬偉不無感慨地說:「我們的願景很簡單,如此龐大的IC元器件市場足以支撐一個能達到千億銷售規模的公司,而我們將力爭成為第一個這樣的公司。與千千萬萬個線下的傳統元器件市場不同,我們在行業裡創造了一個在線的新興市場,並由此誕生了一種獨特的商業模式–我們要做的就是以高效率、高品質成就一個最佳的互聯網品牌!」

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康敬偉:建立垂直生態圈

http://newshtml.iheima.com/2014/0718/144228.html
科通芯城就打算從供應商和自己準備顛覆的貿易商中篩選一批人幫助自己,還辦起了賽事來建立種子客戶的蓄水池。這些動作都指向兩個數據:1.交易額,對企業家而言,更直觀的門檻永遠是營收規模;2.客戶信息,豐富的、結構化的客戶數據承載著拉提科通芯城毛利率的使命。

科通芯城目前有兩個事的優先級最高。第一個是GMV(商品交易總額)怎麼能從100億快速做到1000億?能做多大做多大。第二個是怎麼用最快的速度把300萬家客戶全吃下來?能吃多少吃多少。當我們有上千億規模的時候,別人想追趕你就比較難。

但我們不是說要把華強北的人全部幹掉,電子製造業是一個足夠大的市場,整個電子製造業的採購規模高達近10億,我們不用打得你死我活。阿里巴巴給我的啟發是,我們這個套路一定要建生態圈,所以我們要把貿易商吸引到科通芯城這個平台上來。

他們沒有穩定的貨源但是有客戶,那我給他供貨,我的倉庫可以以他的名義去配送。他可以賣給我的客戶,我不去搶他的客戶。我的條件是,貨得從原廠到我的倉庫。我要保證科通芯城的產品絕對不是假的。

兩年前我們內部就討論過了:當科通芯城的交易額達到一定水平後我們要把電商平台向第三方企業做某種程度的開放。2013年7月份我們開始做開放平台,如果科通芯城2014年的GMV能到100億元的話,其中至少有10億元來自第三方企業。

我們會從中收取1-2%的服務費,但我們開放平台的目的不是為了向第三方賣元器件。IC元器件只是我與客戶建立關係並黏住它的工具。科通芯城要得是數據。比如客戶是干什麼的,產品是什麼,採購習慣是什麼。通過數據挖掘和分析,我們再向企業提供它需要的軟件、金融、供應鏈服務等高毛利的產品。

比如供應鏈金融。中小企業收到訂單了,但是它買不起元器件。那我們要去看供應商是誰,企業的客戶是誰,它的行業穩不穩定。然後科通芯城把這樣的訂單打包到100億元去跟銀行談貸款。如果企業單獨跟銀行談,它不會理你的。銀行給科通芯城100億元,科通芯城再企業貸款,並且看企業的利潤情況來收取貸款利息。

再比如科通芯城和微軟聯手推出的「Microsoft Azure」的業務管理服務,可獲取高達20%的收入分配。

我們把供應商和第三方貿易商帶到這個平台上,如果這個平台能夠形成社區,它就可以永遠存在下去。我們的「硬蛋」打造的就是社區,而事實上,電子製造業的產業鏈條涉及芯片設計,方案設計,工業設計到加工廠等,參與方眾多,而相應的供應鏈管理也極其複雜,華為負責供應鏈採購的人員就多達幾百人。但中小企業就不行了,中國的硬件創新有創意,能做出模型,但要他們到淘寶去賣1萬個產品,就不行了。他不懂產品量產、成本控制、質量保證等,他去找富士康,富士康不干小規模的事。那硬蛋來幫助創業者對接供應鏈資源,讓他們有機會做出小米這樣的公司。

一般而言,製造業從產品設計,到生產,再到推向市場需要的週期長,一般少則三五年,多則數十年,而推向市場後,也不一定符合消費者的需求。現在互聯網思維下,硬件創新潮改變了原有的模式。新的硬創潮,圍繞硬蛋的圈子,科通芯城希望,真正讓製造業的設計者、生產者和消費者實現無縫對接,不僅可以縮短產品推向市場的時間,更可以及時瞭解消費者需求,實現C2B。借用華為前首席供應鏈官彭智平的原話:APP是軟件的民主化,硬蛋就是硬件的民主化。

2013年底,科通芯城明確提出了「芯」硅谷戰略:不僅將為硬件創新創業者提供包含技術方案指導、上游產品資源以及硬件知識培訓為一體的硬件領域資源,同時也將聯合互聯網頂級公司、投資機構,為創業者提供營銷、資金以及運營支持。依託硬蛋平台,更是定位於全球硬件創新供應鏈資源連接平台,將專注於滿足硬件創業者以「供應鏈資源為核心的連接」——從創業者開始有概念,從概唸到產品、從產品到量產,硬蛋平台會在每個環節提供支持。

硬蛋大賽只是一個開端,硬蛋作為全球硬件創新供應鏈連接第一平台,將通過硬蛋公開課,硬蛋開放日,硬蛋web網站(www.ingdan.com),硬蛋微信(Hardeggs)等一系列的線上,線下閉環O2O產品體系,加快打造硬件創新生態系統。我們會把3000多家供應鏈企業的信息帶入社區裡,我們會找供應鏈專家解答創業者的問題,比如怎麼看模具,怎麼選工廠。科通芯城的工作就是把各種資源拉到平台上來服務企業,讓他能永遠留在這裡。硬蛋這個平台甚至可以讓全球的硬件創新者來使用中國的供應鏈資源。

中小企業能成長起來,我們自然也獲利。每次硬蛋的活動都會給科通芯城產生幾千個新的目標客戶,以後他們要做高端設計,離不開IC元器件和服務,我們所有的供應商都會很感興趣。很多人覺得科通芯城做硬蛋屬於不務正業,他們沒有深刻的理解我們。在服務創業者的過程中,我們掌握的是馬云都沒有的高質量的企業數據。

/輔文一
黑馬Q&A


黑馬營學員:怎麼通過微信把一個企業的關鍵人物連接起來,形成一個活躍的社區?

康敬偉:
我們規定一個星期給用戶推送的信息不超過兩個。你的信息對客戶要多少有點用。比如你是新能源公司的人,我會告訴你美國有個新技術可以把水變成油,你馬上就會有興趣。

如果我不知道你是干什麼的、你的習慣如何,就是新增100萬粉絲也沒有太大意義,因為轉化率很低。海量信息對B TO B的決策者來講是負擔,不是正資產。牛文文校長剛才已經給大家解釋過了,在PC互聯網做營銷是做海量用戶,而移動互聯網做得是精準營銷少量用戶。

精準營銷的前提是你要有客戶的數據。客戶數據的蒐集、分析需要積累客戶基礎和信息源,這是一個量變到質變的過程。

黑馬營學員:企業級採購很難避免回扣這件事,我想瞭解一下科通芯城怎麼處理這種事?

康敬偉:
供應商不是越多越好,科通芯城有500多家供應商,其中100家左右是全世界最頂級的公司。它們的高端產品是稀缺資源,所以我們和客戶交易的時候不一定我們就是乙方,有的時候客戶也在求我們,所以我們不需要跟客戶談回扣。

這十年來,中國的環境已經改變了很多。十年前一定要喝酒、給回扣,今天我們可以選擇一些陽光的市場。

黑馬營學員:您是先下定單,後交貨,那怎麼應對IC元器件激烈的跌價或者漲價變化?

康敬偉:
首先是有合同,如果價格跌下去了客戶還不提貨,我可以起訴他。但更重要的科通芯城不是只有一個客戶,我們已經利用大數據做了很多避險工具。這也是為什麼科通芯城不擔心有兩個中關村出來的商人想幹我們一樣的事。

黑馬營學員:PC、移動端、線下在O2O事業中的地位和相互關係是什麼?

康敬偉:
有的時候創業者太受資本市場的影響,今天資本市場說未來是移動互聯網,我們就全力投入。這種大方向是對的,但戰術上還是要讓市場來做最終的選擇。

科通芯城沒有說只投資用戶端,不做Web。客戶喜歡用什麼就用給他什麼,我們不要去強制性的改變客戶習慣,要從客戶的需求中去為公司的下一步尋找方向。

黑馬營學員:B TO B領域中像您這樣考慮客戶需求的人太少了,您是怎麼做到這一步的?這種企業文化是否可持續?

康敬偉:
謝謝。服務理念是我們在1990年代向GE學來的,它在今天的科通芯城還是正兒八經得到了點應用。我跟你舉一個例子,科通芯城規定,誰和客戶在一起,誰用車的優先級就排第一。但企業文化是最容易拿來吹牛的話題,也是最難乾的事。我管過的公司比較多,深有體會。

黑馬營學員:您用什麼樣的基因去理解說火星文的人?

康敬偉:
首先,90後也有激情工作的DNA,不是說大家都比較自我中心。其次,企業文化能起到一定的作用。我隨便舉一個例子,科通芯城每個員工都有25個小時的培訓時間,這是算KPI的。我們規定80%的培訓得由公司高管去講,外面的人來公司講只能佔20%的時間。

/編輯元素:

1.康敬偉大事記

1991年 畢業於華南理工大學電子系。
1992年 進入松下中國賣元器件;華為是其客戶。
1995年 創立科通集團的前身松日電子,公司主營業務為方案設計+分銷。
1999年 9月起擔任科通集團董事長兼CEO。
2000年 創立優創科技。公司的主營業務為視頻郵件等多媒體技術。
2003年 由於定位混亂,「一會想賣產品,一會想做服務,」優創科技瀕臨失敗。
2005年 隨著華為、中興、聯想等中國公司的成長,科通集團在美國和台灣公司的 包圍中異軍突起,該年1月在納斯達克上市。康敬偉稱之為「奇蹟」。
2008年 科通集團的業務跟做產品差不多,需要賭技術方向,康敬偉認為與自己 的DNA不符,他做得很辛苦。康開始琢磨如何利用Facebook等社交平 台做營銷。
2010年 康開始研究如何挖掘IC元器件採購的長尾市場,準備創立科通芯城。
2011年 科通集團開始出售既有業務,向金融服務轉型。9月,科通芯城上線。
2012年 微信激發了康敬偉的靈感,科通芯城開始用公眾賬號來打通其業務流。此 舉促使科通芯城的業績突飛猛漲至約10億元。
2013年 科通芯城重組科通集團部分資產,康敬偉的線上與線下兩支團隊合併。
2014年 7月,科通芯城在香港上市。

2.方案設計:為品牌商完成某一功能模塊的設計工作。比如在手機內實現指紋識別功能的是一個功能模塊,它包括芯片、軟件設計等等。手機廠商既可以自己做,也可以向方案公司購買。

3.康敬偉談營銷費用:我們也在反思,是不是我們的營銷費用花得太少了?如果我們雙倍投入營銷費用,那我們的盤子是不是會更大?

4.康敬偉談門檻:我們設計商業模式一定要想到門檻,往後面想一到兩步。

5.IC元器件市場概況


 採購額採購部數量渠道渠道特點總採購額佔比供應商對科通芯城的價值
大型企業超過4億元華為的採購部門多達數百人3000家品牌商+代理商專業、到位、服務精細60%高端元器件基本上以進口為主,每年大約為1.2萬億元微利
中型企業超過500萬元 10萬家貿易商+華強北基本無保障。比華強北的貿易商強一點40%「最肥的一塊市場」
小型企業低於500萬元 280多萬家華強北等電子配套市場無保障。不懂電子行業,無法提供專業技術支持微利
(本刊記者整理自公開資料)

6.假貨:要想在IC元器件行業裡造假,從技術角度來講不是很容易。這裡的「假貨」,更多是指「水貨」、「尾貨」。它們或者來自是海外其他市場的貨,或者是富士康這樣的EMS工廠的陳年舊貨。這些元器件質量大多尚可,但得不到售後服務。這樣的情況在中國的電子製造業裡已持續多年。

7.康敬偉談先烈:很多B2B網站太想學傳統的B2C流程而忽略了商業的本質——解決客戶的問題,提高客戶的效率。他看上去是在線B2C,其實跟華強北的商舖沒啥區別。他本質的漏洞還是沒有穩定的貨源。

8.康敬偉評芯云:要做成科通芯城的IT系統,最難得不是開發軟件本身,而是懂業務。技術人員最容易犯的錯誤是閉門造車,坐在那兒想要開發個什麼東西。自己開心得不得了,其實用戶根本不理你。理解需求一定要到位。

9.康敬偉談技術人員挖掘需求:我們公司有個制度,做軟件開發的項目經理1/3的工作時間必須待在營業部那邊,就在那兒聽別人抱怨系統怎麼不好用。

10.科通芯城的芯云在內部管理上有三大價值:

第一,可主動向高管推送科通芯城內部的統計分析結果。每週五向高管推送其業務部門的工作進度。
第二,審批訂單。芯云會向管理者推送審批請求,後者可在芯云裡完成審批。
第三,查詢數據。無需PC,科通芯城員工可在芯云上查詢客戶信息、訂單狀態、通訊錄等。微信成為了提供數據的機器人。
科通芯城的芯云在服務客戶時有三大價值:
第一,輕入口。通過微信即可完成註冊、詢價、下單等動作。
第二,查數據。客戶可通過芯云查詢各種他在科通芯城的業務數據。
第三,主動通知。芯云可以把履行訂單的過程通過微信推送給客戶。
簡言之,芯云提高了科通芯城客戶和員工的工作效率,提高了科通芯城管理層的決策效率。

11.任福平談QQ的可能性:

QQ更多是一種人與人之間的溝通。企業版QQ也沒有承載厚重的服務,起碼要能查數據。QQ也可以發展出人和服務的交互,應當是沒想到。騰訊也沒有危機感,人與人的社交已經是個挖不完的金礦了。在QQ上要實現這個功能,最後的形式可能會跟芯云類似。

12.康敬偉談真貨策略:這一點是學京東的。

13.科通芯城當前技術部門架構


目前分五組。第一組是產品設計組,職責是打造產品。第二組是移動開發組,也就是芯云、硬蛋開發組。第三組是網站開發組。第四組是我們的業務系統組,就是ERP、EDP、CRM、WMS等企業內部支持系統。第五組是技術支持組,負責科通芯城的網絡、服務器、託管、安全等。

這五組的互動關係是,產品設計組管理業務需求和設計,再交由以下幾個組來開發相關產品。任福平表示,科通芯城技術部門的架構不大會變,但人員會進行隨機性的輪崗。

14.為什麼代理商和原廠不接小客戶的訂單?一言以蔽之,不划算。第一,訂單量比較小。小米一年大概出1000萬台手機,光採購CPU就要花1億多美元。同樣在小客戶身上花那麼多時間,他一年可能就找代理商採購一兩百萬元甚至幾十萬元。而稍微大點的代理商對其銷售一年的業績要求都是數百萬美元。

第二,小客戶的採購品類比較多,而代理商比較專業。比如一個客戶一個月採購額是50萬元,看起來還可以了,但問題是它跟某一個代理商買的元器件可能只有5000元。

15.文東談銷售團隊:代理商的銷售團隊專業性比較強,很多時候我們要求銷售做過研發,是技術工程師出身,有些人還是碩士。

16.文東談原廠態度:原廠非常樂意看到我們做這件事。富士通就非常有興趣的過來跟我們談,希望科通芯城賣他的產品。
康敬 敬偉 建立 垂直 生態
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【年度創業家】“科通芯城”康敬偉VS“房多多”段毅:2014誰在顛覆?

來源: http://newshtml.iheima.com/2014/1206/148199.html

2014年度創業家候選名單中,共出現了20個金燦燦的名字,他們被寄予在不久的未來,能夠帶領公司向100億美金的規模沖刺。接下來的五天,i黑馬將每天推出2篇年度候選人的“英雄事跡”,看看誰才能最配得上“年度創業家”這個光榮稱號。

首先推薦的就是3年內,將重度垂直的IC元器件行業企業“科通芯城”做到100億元的康敬偉,和試圖顛覆房屋銷售模式的“房多多”段毅。


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【年度創業家】康敬偉:用微信讓科通芯城做到100

7月18上午10點左右,科通芯城在香港上市,股票交易代碼400。科通芯城確定發行價為4港元(發行價區間為3.2港元-4.48港元),發售3.4億股,融資13.75億港元。
 
科通芯城成立於2010年,是國內首家面向中小企業的IC元器件自營電商。短短3年時間,科通芯城的年營業額已經接近100億元。在快速成長壯大的背後,科通芯城究竟有著怎樣不為人知的故事和商業思考? 

 
以下為科通芯城的創始人、董事長康敬偉在接受i黑馬采訪時的口述:


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中國的電子制造業有300萬家企業,每年大概要采購兩萬億元的IC元器件,其中大企業的采購規模占采購總額的60%。所以華為、聯想、金立這種大企業的數量不超過1%,但原廠或者大分銷商都在幹一件事兒:服務大企業。當你有一個客戶是華為的時候,你哪兒有精力去管小客戶的需求。
 
那長尾市場去哪兒了?中國有成千上萬的中型貿易商,而且中國每個城市都有個華強北、中關村這樣的電子配套市場。它們或者在大代理商貨多的時候弄點過去分銷,或者向大型EMS工廠買些尾貨。這兩種貨源的供應量都不穩定,而且元器件出了問題沒人負責。
 
我們說那就做一個IC元器件電商平臺。我們就一個賣點:假一賠十。而且客戶在科通芯城采購後,不管是方案設計的問題還是產品質量的問題,我都拍胸脯幫你解決。因為我賣的是微軟、英特爾的東西,出了問題它比我更著急。我們的口號是“你能享受到華為享受到的供應鏈服務”、“華為都相信科通芯城,你也可以相信我”。我們要把華強北、中關村里的貿易商的生意給搶過來。
 
基於這樣的目標,我們開始研究商業模式。阿里巴巴是黃頁模式,它們做得是流量生意,收得是廣告費。阿里巴巴不介入交易環節,一旦兩端的企業和商家開始做生意,它們就可以撇開阿里巴巴。
 
京東是交易模式,它自己買貨,加一定的差價,再賣給客戶。京東模式的第一個好處是客戶的粘度高;第二個是平臺的交易額跟公司的營業額有關系;第三個是積累出的交易數據有很大價值。它不好的地方是公司要備庫存,相對來說重資產,業務流程也很複雜。
 
我們還分析了潛在的競爭對手。我當時最擔心的就是阿里巴巴調一個部門來做這個生意,所以我得選阿里巴巴不敢幹也不願意幹的事兒。阿里巴巴的DNA是PC互聯網的流量思維,它不太敢去做交易環節,它不太願意做任何有庫存的事。2012年科通芯城與阿里巴巴的IC元器件頻道合作,我問馬雲IC元器件市場夠不夠大,他說足夠大,但他有別的大事要去做。
 
科通芯城把“客戶怎麽來我們這個平臺買東西”作為第一位的目標值。最後我們選擇了比較重資產的京東模式。科通芯城就掙差價,交易量起來了去跟供應商要返點,我不要廣告費。如果我有幾百家頂級供應商的幾萬種高端元器件,那總有客戶需要的東西。反過來講供應商也是一樣。
 
那我們怎麽讓自己沒庫存風險?
 
第一,我們把成千上萬的企業的訂單匯集在一起給供應商。我們90%的訂單是客戶先給我們下訂單,我們再給供應商下訂單,這樣的話90%的庫存風險就沒有了。
 
第二,我們利用比較大的交易量跟供應商簽了換貨協議:我可以把賣不掉的貨換新的來賣。
 
第三,IC元器件占地小、單價高,科通芯城2013年平均每一單的交易額差不多是十幾萬元,而京東是幾百塊。
 
過去這三年,我們還是有一點庫存,但它屬於“滾動資金”:今天來,明天就走了。所以對我來講沒風險,我們的庫存等於零。解決庫存講起來容易,但如果沒有很強的用戶基礎和行業關系,就得虧很多錢才能補足經驗。這個錢不是燒流量那種級別的錢,吃錯了一把庫存就能虧掉一千萬美元。
 
做我們這種生意需要大量的現金流,這怎麽解決?
 
第一,我們公司足夠大,我們讓所有的供應商給我們30天賬期,而我們給大客戶的賬期一般是45-60天,中小企業客戶一般是COD。
 
第二,我們在香港每年可以拿到上億美元的銀行貸款,並且年息是非常有競爭力的。
 
第三,我們基本上沒做過廣告。科通芯城主要是靠口碑營銷、事件營銷、做活動的方法做品牌。我們在2013新增一個客戶的成本大概是1000美元,但一個新客戶一年平均的交易額是20萬美元。
 
高風險的事,在我這的風險就沒那麽高了。我們沒融過資,也沒燒過錢,成立以來沒虧過本。事實上,我們用輕資產模式幹了重資產模式才能做得活兒。
 
長尾市場很難做成規模,我們的策略是先從大客戶下手。對於華為、聯想這些大客戶而言,我們除了給原廠同等價格外,我們還提供更好地服務,這些增值服務包括供應鏈管理,新產品信息以及強大的售後服務體系,而這些所有的服務都是免費的。大客戶很容易就把交易額做起來。目前大客戶貢獻了科通芯城50%的營業額,它把科通芯城的運營成本降得很低。

對於中小企業而言,我們有最頂級的供應商體系,其意義在於我們有核心的高端IC元器件資源,這些對於中小企業都是稀缺資源,而且由於大客戶的規模效應,產品具有價格優勢,又能享受到華為等大客戶才能享受到的服務,自然就可以吸引中小企業。
 
對於供應商而言,我們替供應商為客戶提供全方位的售後服務,而供應商自己做服務的成本是遠高於我們,因為我們有規模效應,除此之外,我們還通過社交媒體平臺幫助供應商推廣新產品和技術,供應商也願意依托我們的平臺。
 
我們想用互聯網的方法去擴大小客戶的數量。2011年,科通芯城做了一個網站,把所有產品和方案都放上去。我們還模擬線下交易的全流程做了一套工具,希望客戶下訂單、查庫存等環節都在線完成。我們想得很好,產品做得也挺好,但是業績很一般。2011年科通芯城只做了不到1億元。
 
我們意識到,B2C的那套打法用來做B2B是行不通的。
 
第一,B2B的應用場景太複雜。企業要采購元器件,得通過選方案、選產品、談價格、下訂單、確定交貨期、付款、驗收等漫長的過程,其中交易環節占得比重比較低。而B2C非常簡單,消費者看好價格,點一下就買,然後等配送就完了。
 
第二,B2C是消費者從頭到尾一個人決策,而B2B的商業決策是一群人通過流程做出來的。為什麽阿里巴巴幹完在線黃頁這件事兒後不往下做?不是他不想做,是B2B的應用場景和業務流的複雜度太高。不光是我們兩家,不光是我們這個行業,無窮的先烈都沒做成。
 
第三,B2B做不成還因為企業的一些習慣。江浙一代很多商人和小老板不太喜歡坐在電腦前指揮公司,華為員工的電腦不允許接入外網,你怎麽做B2B?我看現在做TO B的人中99%還是PC思維。
 
我們不能用書本上的方法來解決問題,那應該怎麽做呢?直到移動互聯網出現後我們才找到感覺。B2B是公司與公司之間的交流,但那也是人與人的交流。一個公司就那麽三五個關鍵決策人決定了這個公司的行動。如果能把決策流上的三五個人圈在一起,形成社區,科通芯城只需要影響到這群關鍵人,我的生意就活了,我就能把他們的采購決策轉化成交易量。我也不需要去找幾千萬個粉絲,1萬個企業的關鍵決策人的數量可能才5萬人,而這5萬人可能決定了1萬億元的采購額。
 
要改變客戶的習慣太難了,但如果我們能用一套移動互聯網或者IT工具,從一個環節開始,把B2B的每個環節的信息都給它記錄下來,隨時能掌控這些信息的話,就會是很大的進步了。2012年三四月間,我跟張小龍在深圳聊天時,突然意識到微信有可能是我們正在尋找的一個工具。
 
人人都有一個手機,所以微信把不太上PC互聯網的那一票傳統行業的高端人士都囊括進去了。但微信不只是一個通訊工具,我們認為它是移動版的Face book,它是個交互式的終端。我根本不管什麽內網,我用微信打進去。從2007年我們就在研究怎麽找到Facebook這樣的社交工具幫企業做營銷,現在科通芯城可以通過微信來掌控整個業務流程的信息。
 
但我們不是讓客戶在一夜之間放棄線下搬到線上來。我們先用信息把它的整個業務流打通,線上的效率比線下高,當客戶嘗到甜頭了,他自己會一步步把業務環節搬到線上去的。這種TO B生意要求的服務形式應該是O2O,一部分流程線上做,一部分流程線下做,效率比以前高就行。很多人都會犯的錯誤是他第一天就想把自己的模式做到最完美,這是不現實的,要學會管理客戶的期望值。
 
一下子,Sky is open(豁然開朗),科通芯城通過微信找到了革命性的突破口,而微信也通過科通芯城,找到了一個新的切入點,其實,當時,微信也在探索除了人與人交流之外其它的連接形式,包括人與物,物與物的連接,而科通芯城的想法恰恰和微信的戰略吻合。於是,微信和科通芯城的戰略合作開始了,雙方找到了一個雙贏的方向。
 
於是,我們以“把微信作為CRM”的思路研發了公眾賬號“芯雲”。芯雲是一個傻瓜式的前臺,它的界面很簡單,你在上面輸入關鍵詞或者語音詢問一下,系統會自動回答問題。它的功能就是打穿B2B的交易環節。我們找了一百個樣板客戶,得知零庫存是大家最想做到的目標,那到貨時間的準確度就很關鍵。芯雲是免費的服務。
 
客戶除了最怕自己信息滯後外,還最想知道別人在幹什麽。比如客戶要做手機,那該用誰的指紋識別方案?如果芯雲告訴客戶Iphone6的指紋信息是A公司提供的,華為馬上也要采用,你(指創業家記者)說這對客戶來講有沒有影響?我會告訴你我認為能夠影響你產生采購的信息。
 
不管是信息還是產品還是服務,你對我都會產生依賴,那我就可以搜集無窮多的數據。我們的智能化後臺積累了馬雲都沒有的高質量的企業數據,包括設計人員喜歡查什麽資料、采購人員喜歡問什麽問題等。數據越多,我就能更準確的分析行業狀態和需求特點。
 
挺有意思的是,我們絕對不做信息轟炸。“你跟做手機的工程師講冰箱,人家不感興趣;你給做電表的人講汽車,人家也不感興趣。但找對了人,經常是你給工程師介紹三個產品,他就會買一個,就嘗試幾十萬美元的采購。”康敬偉說,“我們看中微信的就是精準和轉化率。”供應商每天都有想推銷的新產品。他們把信息庫給我,我的工作只幹一件事,篩選。科通芯城篩選完了後把有用的信息給需要它的人。
 
我們不會告訴做電表的人手機圈的事。我的後臺能精準定位到客戶是哪個公司,公司做什麽產品。我只針對你,一個星期給你一兩條信息。我們這個客戶數據庫現在有大概1萬家公司。
 
信息化帶來的好處越來越精準的管理,最後大家的效率都提高了。科通芯城現在有80%的客戶是通過微信來服務的,我們的內部目標是要在2014年年底之前通過微信服務100%的交易客戶。我們的客戶目前的重複購買率超過90%。
 
由微信主導商業模式後,我們的業績在2012年下半年開始突飛猛漲,當年營業額大概做到了6億元。2013年的營業額我們大概做到了40億元。2014年,科通芯城會成為年營收80到100億元級別的公司。2013年我們的凈利潤超過1億元。
 
大部分人沒搞懂我們的業績為什麽是滾雪球式的。
 
第一,科通芯城比很多企業少了浮躁的心態。你(指創業家記者)知道的所有互聯網應用,我在2000年全做過。我們當時融到錢了,也有很牛的人,但我們的定位非常混亂,一會想賣產品,一會兒想做服務,結果什麽都沒做成。我從中得到的最大教訓就是要把公司的定位想得非常清楚。科通芯城在這幾年雖然做了很多微調,但商業模式一點沒改過。我們就掙差價。
 
第二,IC元器件市場每年2萬億,中小企業每年采購的就有8000億。我們沒有去創造市場,它一直存在。而這2萬億僅僅是電子制造業采購市場的一部分,據易觀國際數據顯示,電子制造業包括硬件,軟件和服務的采購市場近10萬億,這是一個可以和馬雲的B2C消費市場同樣大的垂直市場。過去這二十年,互聯網在傳統行業之外,創造了一個在政府看來相對非主流的針對消費者的市場,它對實體經濟的影響非常有限。現在互聯網正在進入國民經濟的每一個行業,每個行業都可能出現一個BAT。
 
第三,科通芯城的團隊是“混血”。我們是個是兼具線上推廣和線下交易、服務的平臺,有大概五六百人。其中線上團隊是新建立的,而線下團隊額是經過科通集團十幾年熏陶出的完整團隊。如果你要新建線下團隊,得花很多錢,而且創業者耗不起時間。我們是把十幾年積累下的知識、經驗全放到科通芯城上面去了。
 
第四,科通芯城從創業第一天起就沒缺過資源。我早就在這個行業積累起了對別人來講好像是要捧在天上的資源。我賣的模塊或設計方案,現在賣元器件,但客戶都是華為、中興、那幫人。我們的網站上線第一天就把全世界最牛的幾百家公司給拉到線上了。
 
第五,我們的後臺IT系統都是自己做的,這個才是真正的積累。吸引客戶的不是“芯雲”本身,而是它所傳遞的內容,後者才是產品。那個界面人人都可以做,但做成“芯雲”的難點在於對業務流程的理解和對後臺系統的設計。而我們花了十幾年時間把CRM、ERP那一套早就搞通了,我們IT系統的底層軟件都是我們自己寫的。
 
當科通芯城成功以後,我們一定會被同行當成學習的目標,但別人不一定做得成。做互聯網流量思維的人一般不太懂怎麽做傳統生意。線下的創業公司不具備我們的資源配置。業內規模能跟我們比的美國和臺灣公司對中國互聯網的理解就是就是“做個網站,賣點東西”。剩下的大陸的大公司有學會並超過我們的可能性,但我們之間的規模已經拉開距離了。按照我們目前的速度,GMV(商品交易總額)1000億元這個目標即便不是唾手可得,也在看得見的範圍內。
 

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【年度創業家】段毅:如何帶著房多多3年做到2000億?

房地產營銷領域目前正處於新老對決。一方是代表廣告的信息平臺搜房網,一方是代表交易的O2O服務平臺房多多。這場決戰的本質,是誰能更準確地向消費者提供地產信息與服務。所以,誰對房地產和購房需求理解最透徹,誰的執行力最強,誰的朋友最多,誰就將勝出。
 
房多多已經交出答卷:2014年,房多多預計自營平臺上的交易額為2000億元。7月時,該公司估值據說已達5億美元。當萬科副總裁肖莉離職,加盟房多多後,段毅本人無疑成為2014年的大贏家。


以下為房多多創始人段毅在接受i黑馬采訪時的口述:


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在中國,房地產經紀人是爭議很大的角色,很多人說互聯網應該去中介化,但我個人判斷中介不會消失,為什麽?我們來看美國,到今天為止,美國經紀人是一個非常發達的行業。為什麽我們所有人對中國的經紀人有偏見呢?因為現在這個行業的發展不是很健康,很多中介公司是靠信息不對稱在賺錢。
 
以二手房為例,假如你想在北京三元橋一帶買房子,經紀人永遠帶你看那兩套,實際上可能有50套在賣。經紀人發到網上的信息幾乎都是假的,把價格標低或者那套房子根本不存在,他吸引你打電話過去,得到你的信息,再不停地打電話給你推銷房子。你沒有買過房,所以經紀人跟你談交易環節的所有流程,你肯定是不知道的,你在這個領域里是“小白”,我怎麽說怎麽算。互聯網最終影響這個行業的發展會有幾個方面,它會讓信息更加對稱,中介怎麽賺錢呢?是靠他的服務賺錢。

在美國,待售房屋的價格都是透明的,你上網搜完以後,在網上解決了信息不對稱,你買房過程中需要更好的服務,一定需要經紀人。因為整個房產的交易過程比較複雜,你不光需要了解信息,而且涉及到坐下來談判、交易、辦手續等一系列的問題。
 
生態系統里面你永遠不要設定誰會存在
 
對個人來說,房地產是大宗交易,一個人可能這輩子買房子只有一兩次,不可能掌握這方面的全部知識,你甚至都不知道什麽房子是好房子,什麽房子是差房子。如果你第一次買房子的時候,我會告訴你,兩房好,還是兩房半好,因為你有了居住體驗之後才會知道,房子的開間應該是四米二好,還是四米五好,不是越大越好。
 
知識的空白和交易頻次低,導致房產服務行業會長期存在,也是服務費能產生的主要原因。但是這種長期存在的行業,是不是就是中國現在這個狀態存在呢?肯定不是。我一直講,房多多做的是生態系統,生態系統里面你永遠不要設定誰會存在,誰不會存在,所以我特別不喜歡聽說誰沒了,誰出來誰就死了。
 
誰都死不了,你一定要把各個角色用他最真實的、最本源的形態搬到這上面來。說到根子上,經紀人服務的好壞,是他能否通過專業知識讓購房者買到滿意的房子,讓售房者滿意地賣掉房子。

以前的交易鏈是房東把信息給到中介公司,經紀人發到網上,我作為買房的人到網上來看,你怎麽保證信息是真實的?有的房地產網站本質上就是廣告。
 
買房子和賣房子的信息對稱 是地產買賣中最關鍵的部分

2001年,我以蘇州一家大型房地產代理公司的創始股東的身份進入這個行業。摸爬滾打快十年後,我發現自己做得比較痛苦。這個行業對參與者而言都很痛苦,消費者信息不全、經紀人收入過低、地產公司推廣成本過高……偏偏又沒有一方認為你對他產生了價值。

我創辦房多多的初心是改變這一切,我想做一個能夠提高房屋買賣效率的平臺。互聯網改變了很多行業,唯獨沒怎麽改變房地產行業,我希望改變這個行業,我希望有一個平臺能夠集合這個行業所有的信息,並為提供更好服務的經紀人使用,讓買房子和賣房子的人能夠充分交流。雖然房子不可能在線上交易,但是我相信交易只是最後的一個動作,最終讓信息對稱,這才是整個房地產買賣中最關鍵的部分。

我一開始跟李建成講,他也聽不懂我到底想做什麽。這不奇怪,他是騰訊出來的,並不了解房地產行業。我用了一年來跟他鼓搗這事,正式幹是2011年,我把原來公司的股份全部處理掉,跑到深圳跟他租了一個民房。其實在做第一套系統的時候,我們什麽商業模式都沒想好,我只是覺得一邊把新房放上來,一邊把所有經紀公司的經紀人放上來,它的效率就能夠提高,當時我們就想著一點,怎麽樣通過這個系統讓賣新房的效率提高,就這麽一個想法。

具體來說,在沒有我們平臺之前,市場上有幾家大的房產互聯網媒體,中介可以在上面發布房源廣告,而我們是幫買房和賣房的人做以交易為導向的真實信息平臺,這是本質的區別。經紀人依靠自己的信譽與服務水平在平臺上生存。
 
建立信用體系是成功的關鍵

在我這個平臺上所有行為我都記錄下來了,每一個行為都產生積分和信用,例如帶客看房次數、成交套數、業主和買家對你服務的好評差評、累計的星鉆冠、你的響應速度、服務專業度、對小區與市場的熟悉程度等等數十個緯度,長期的日積月累會建立起來一個體系。
 
衛哲在阿里就幹了建立信用體系這事,所以他看到房多多為什麽要投,因為我們是有信用體系支撐的。只有把交易的每個環節都搬到我的系統里面來,才能談得上信用體系的建立,這相當於我們把每一個經紀人的行為搬到我這兒來,我才能知道他這個經紀人到底是從善的還是從惡的。

現在,開發商或房東直接把房產信息發給房多多,中介到房多多平臺上提供服務,買房子的人上房多多看房源信息,他要不要你這個中介服務,完全看你的服務評級,如果你服務不好,一天到晚騷擾我,一個差評就能拉黑你,拉黑之後就再也無法聯絡到房東或購房者了。
 
推著推著你的商業模式就出來了

經紀人通過房多多平臺促成交易,我會跟他分成。這種交易模式對開發商、購房者、經紀人、平臺四方都是正向的作用。對中介公司來說,未來比拼的是大家資源獲取的成本和運營的效率,我提供了移動端的平臺,讓他的效率更高。相當於你本身是開實體店的,現在順便在淘寶也開家網店,有兩頭客流過來。

我們的系統做出來以後,沒有變現能力,所以只能靠一個個去推,但推著推著你的商業模式就出來了,因為有的經紀人開始嘗鮮上來了,開發商願意把一些房子放上來,慢慢有了交易以後,我們就有收入,有收入以後,這套東西就慢慢的成型了。

房多多剛開始出來的時候,我跟所有的開發商講他們聽不懂。一邊說服別人,還必須做出交易效果來,這件事起步就難在這。到今天,我們去找開發商,會跟開發商說,我會讓你看到龐大的數據量和你在短期之內實現的爆發式的房屋銷售量。

2012年2月,產品推向市場。2012年我們迅速開了十個城市。2012年平臺的交易額是40億,2013年是400億,今年上半年是500億,今年全年我們的目標是2000億。

我們之前的業務主要是B2B,連接經紀公司和開發商,買房用戶並不知道我們的存在,即使他是通過房多多買到的房子。今年我們開始推用戶端了,之所以現在才開始推,過去沒錢是一方面,另一方面,要讓用戶端的體驗好,一定要把底層基礎做好,如果沒有那麽多人給他服務,沒有那麽多的房源,你讓用戶上來幹嘛?這就是為什麽我們先推經紀人、先抓房源,然後再做買家用戶。

去年年底,我們推出了房點通,房點通可以將開發商的樓盤項目,直接投放到很成熟的互聯網精準效果營銷渠道上面,從搜索引擎等各個互聯網流量入口平臺找到精準的購房受眾。

房點通對房產媒體廣告模式是最大的顛覆。媒體廣告模式的核心邏輯是這樣的,它在360、百度等流量入口投廣告,采購流量,流量買來,加上自己寫軟文打包高價賣給開發商,買來一塊錢的流量,賣給開發商是十塊錢。
 
開發商對這個沒有感覺,他出1塊錢和10塊錢差別不大。但是,當所有開發商的利潤降到了0.1%的時候,你看它還投不投廣告?房點通是去中間廣告層,我們給開發商做了移動端,開發商按照效果付費的方式把他的廣告通過房點通直接投放到360、百度等流量平臺上面去。

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“年度創業家”評選活動:《創業家》作為創業、創新領域的第一媒體平臺,每年都要對新冒出來的創業新貴進行表彰,是為“十大年度創業家”。“年度創業家”每年評出10個,獎勵通過產品、商業模式等顛覆性創新,挑戰行業既有秩序,並被公認取得成功的高成長企業創始人。這樣的創始人已有比較高的個人影響力和號召力,未來3-5年有成長為商業領袖的潛能。

歡迎大家一起 參與,評選出你心中的十大
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年度 創業 科通 通芯 芯城 康敬 敬偉 VS 多多 段毅 2014 誰在 顛覆
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【觀點】科通芯城康敬偉:未來是一個沒有BAT的時代

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0320/149385.html

黑馬說:去年初,谷歌花費32億美金收購智能家居公司nest,兩個月後,Facebook花費20億美金收購了虛擬現實技術公司Oculus,科通芯城創始人康敬偉說:“這兩起收購都傳遞給大家一個信號:IOT(萬物互聯)時代已經來了。”

 

是的,IOT開放了一個嶄新的世界,每個人都有機會勝出。

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口述 | 科通芯城創始人 康敬偉

整理 | 崔婧

編輯 | 王冀

 

IOT並不是簡單的硬件,而是“軟件+硬件+互聯網”。你會發現,一開始進入IOT產業的大部分是做互聯網和軟件的人,因為硬件連上網之後已經不是單純的硬件了,它有了“頭腦”,而且“頭腦”是它最重要的部分,這“頭腦”也就是它背後的系統。比如,Go Pro相機賣的不是照相的功能,而是後臺的賬號系統,是愛好者用拍攝的作品在做社區,這才是它真正有價值的地方,Go Pro其實就是一個典型的IOT公司。

 

目前,一些行業應用的發展趨勢已經比較明顯。第一是可穿戴設備行業,目前大家基本定義在手表、手環等形態上,但是我認為創業者可以把眼光放得更長遠一點,比如利用人的體能可以充電的內衣會發展地更快。第二是跟醫療健康相關的行業,這種產品跟人的生活相關,較容易普及。第三是機器人行業,比如無人機等產品。總之萬物都是聯在互聯網上的,創業者要做的就是尋找創新的應用。

 

未來IOT是包羅萬象的,可以說沒有什麽產品不是IOT產品,無論家里的空調、電視、冰箱、開關、燈泡,還是汽車鑰匙,甚至穿的衣服,都是屬於IOT的一部分。而且,智能硬件對我們的影響會像互聯網對我們的影響一樣,無處不在。

 

硬蛋讓全世界硬件產品民主化
 

小米的營銷模式讓大家意識到IOT是可以自成一體的體系,不再像傳統PC互聯網、移動互聯網一樣,大家需要依附於BAT。也就是說,IOT開放了一個嶄新的世界,大家都有機會可以勝出。但是IOT時代的創新產品是否能夠大規模量產,創新公司是否會是下一個蘋果公司,這都需要市場來判斷,我覺得一兩年會出現幾家規模很大的IOT公司,比如大疆等。

 

當然,IOT時代智能硬件的創新少不了元器件供應鏈的支持,我們當初做硬蛋的一個初衷就是服務智能硬件創新創業者的項目,包括創新創業企業和大企業的創新項目。我們學習了美國的眾籌網站Kickstarter,但是我們不做眾籌,而是提供一站式的供應鏈服務。如果App Store是讓全世界軟件產品民主化的話,硬蛋是讓全世界硬件產品民主化。

 

在幫助公司和創業者的時候,我們覺得只是把他們的產品做出來是不夠的,因為創業者需要很多的服務,比如融資、眾籌等,所以我們希望把硬蛋打造成一個開放式的生態系統。

 

在平臺上面,我們拉了微信、百度、京東、Intel、微軟等互聯網和電子制造業知名公司,形成一個完整的生態圈去服務這些企業。我們和微信一起舉辦了微信硬件創新大賽,聯合京東眾籌及創業家做的硬蛋粉絲節。我們希望借助互聯網思維,專註打造電子制造業的生態系統,而智能硬件創新就是當下最好的突破口。

 

中國公司更偏重商業模式
 

在IOT時代,深圳有自己的優勢:首先是它的供應鏈和創業氛圍。經過20多年的積累,深圳有全球最完整、高效的電子產業供應鏈,在美國3個月才能做出的產品在深圳2-3天就可以完成。所以大家更願意把自己的智能硬件產品放在深圳生產。其次是深圳的國際化,在市場出口方面也有一定的優勢。

 

基於此,IOT時代,中國和美國創業的差距會越來越小。在互聯網時代,我們最大的感覺是中國公司都是區域化的公司,而美國公司是全球化的公司。比如騰訊微信在海外市場發展的不理想,百度在海外市場也敵不過谷歌。

 

在IOT時代這種情況可能會變得不一樣,我們比較了很多美國項目和中國項目,中國項目更多的側重商業化,美國項目的底層技術研究和專利則會更強大一些。當然這其中也有基因的關系。中國和美國是不一樣的,美國有更成熟的資本市場,小公司可以賣給大公司,中國公司則要IPO才算成功,體系的差別導致中國公司更偏商業模式,美國公司更偏技術。你無法說哪個項目好或是哪個項目不好,最終都是市場說了算。

 


 

 


 
版權聲明:本文口述康敬偉,科通芯城創始人,整理崔婧,由王冀編輯;文章為述者獨立觀點,不代表i黑馬觀點與立場。歡迎轉載,轉載前請聯系zzyyanan授權。未經授權,轉載必究。

 

 
 
 
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康敬伟构筑 制造业B2B超级平台

http://www.xcf.cn/newfortune/fmgs/201601/t20160126_765899.htm

  加入WTO后蓬勃生长十余年的中国制造,正在经历艰难时刻。即使华为、三星的供应商,也难逃一劫,福昌电子倒闭,苏州普光高管跑路,中天信处境堪忧。沉重的去产能压力下,供给侧改革成为热词。

  传统制造业模式塌陷的另一侧,是顺应工业4.0与物联网两大趋势的新产业模式,生机盎然。

  伴随互联网+之下工业4.0起步,工业时代的集约化、标准化生产,将逐步转向灵活分散的个性化、数字化订单式生产。而由此带来的新问题是,无论用户决定产品,还是按需生产,C端越趋差异化,则B端越多长尾客户。如何降低他们的采购、生产成本?

  供应链重构,成为制造业新旧模式切换中的关键节点。连接供需两端的供应链服务商,在产业链上的角色日益吃重。

  一个工业4.0时代的供应链服务商,不只是供需两端的连接者,还可以是双方交易的撮合者。其一面汇集长尾客户的个性化需求,并基于对行业的深刻理解,将其进行标准化分解处理;一面通过敏捷的供应链管理系统,将订单分发给上游的生产商,从而聚少成多,实现低成本、低库存下的个性化生产。

  其中的佼佼者,可能还不止是供应链的管理者,甚至可以成为生产的组织者,乃至供应链金融等一揽子服务的提供者。产品方只需提供自己的创意,供应链服务商就可以从元器件采购、产品代工、测试、包装设计等各个环节,为其寻找匹配的合作伙伴;并在这一过程中,为各方提供相应的物流、融资、人才等全程服务。

  除了工业4.0所催生的生产组织模式的革命,在制造业革新产能的供给侧转型路上,另一路标——物联网所指向的,则是产品本身的革命。包括智能汽车、智能物业、穿戴式智能设备等在内的各式智能硬件,正把我们带入全新的智慧生活场景。因此,一个与时俱进的供应链服务商,又怎能置身于决胜未来的智能硬件领域之外?

  正因为洞察制造业世代切换这样的宏大背景,康敬伟不断沿供应链延展着自己的商业版图。

  1995年辞职创业的康敬伟,以电子元器件分销领域20年积累的深厚经验与人脉,首先在传统线下分销商和纯线上平台之间,开辟出了第三种电商模式,打造了横跨PC和移动端的“线上交易+线下服务”的垂直电商平台——科通芯城,其线上平台有助于降低交易成本,为中小企业提供过往大客户享有的低价;而线下服务则有助于解决它们对于产品的复杂需求,完成交易的闭环。

  成功拓展电子元器件长尾市场之后,康敬伟又放眼制造业下一站,搭建起智能硬件创新创业平台—硬蛋,为转型的传统制造企业、硬件创业企业、创客提供全程供应链服务。凝聚超过700万创客和专业粉丝的硬蛋,粉丝经济的辐射力正在显现,基于这一平台,甚至可望衍生出“硬件评测师”等前所未有的新职业。

  康敬伟于供给侧布局的这两大业务模块,还可以无缝拼接:科通芯城的供应链平台,可以服务于新兴的智能硬件企业;智能硬件业的种种创新“黑科技”,又能引领传统制造的产业转型。

  以更广阔的视野来考察,无论工业4.0还是物联网,由此引爆的制造业革命,并不是中国制造一方在战斗,美国制造的复兴,亦是其中一幕。在这场席卷全球的新工业革命中,植根中国的硬蛋,已相继在美国、以色列、意大利等智能硬件创新高地落地,成为全球最大的智能硬件创新平台。连接中西、连接供需的硬蛋,由此可望把中国过去30年间培育的成熟制造产业链,对接全球先进的新兴制造产能,从而激发中国制造的新活力。

  一手科通芯城、一手硬蛋的康敬伟,最新的兴趣点是,把Uber的共享经济模式引入制造业供应链条,整合供应商、产品厂商、线上线下销售渠道、融资机构等各方资源,从而通过以需求调供给,令整个产业降低成本,提升效率。

  如果康敬伟能够打造出一个工业界的Uber,科通芯城与硬蛋能够成为新兴制造产业链上的价值集成者,那么,不只BAT难以切入的制造业B2B领域会出现一个类似B2C和C2C领域的阿里系、社交领域的微信这样的超级平台,转型路上的中国制造,亦可望进入崭新的生态。而相比喧嚣的资本市场,坚实的制造业是避免经济空心化的根本。此举的意义,或更为深远。

  作者:陶娟

  来源:新财富杂志2016年1月刊

  原标题:康敬伟构筑 制造业B2B超级平台

  20年前,松下的一名销售员辞职创业,在深圳的上海宾馆租了一间不足100平方米的办公室,开始扎根于IC电子元器件分销领域;10年前,拥有英特尔、微软、华为等豪华合作伙伴的科通集团,成为第一家登陆纳斯达克的深圳企业,先后成功募集1.5亿美元;4年前,科通从线下的IC元器件分销商转型为“线上+线下”的新型B2B电商平台科通芯城,从瞄准大客户转向放眼中小客户的广阔蓝海;2年前,以微信社区聚集的电子行业工程师和爱好者为基础,科通芯城之上孵化出智能硬件创新平台硬蛋;1年前,从纳斯达克回归港股,破茧成蝶的科通芯城市值迈上百亿港元台阶;2015年,硬蛋成功聚拢智能硬件与共享经济的双重风口,其上圈住了1万个项目及6000家供应商、700万粉丝,立志成为制造业的Uber。

  立足传统制造产业链,如何拥抱未来?一个本有可能泯然于华强北一众分销商的企业,在不忘初心之时,究竟经历了怎样脱胎换骨的自我变革,变得性感起来,并实现估值的大幅上扬?科通的故事与模式值得深挖。

  科通芯城:IC供应链垂直电商, 三年速成百亿市值

  深圳首只中概股

  2011年,已在纳斯达克上市的科通集团的董事长康敬伟,内心越来越不安:“在互联网变革面前,企业规模再大也没用。稍有不慎,十几年积累的品牌就会烟消云散。”

  尽管在感受到互联网浪潮的冲击之前,科通已在电子元器件分销链条上深耕多年,与全球领先的半导体供应商如英特尔、微软、ABB等深度合作,下游则拥有华为、中兴、联想、比亚迪等高端客户。在经过多年优化的服务系统下,其可以针对客户需求,提供IC元器件新品推介、快速样品、应用咨询、方案设计支持、开发环境、售后、物流等方面的专业供应链服务。

  科通也几乎是最早一批在海外上市的中概股。2004年5月25日,科通集团在美国OTCBB(场外柜台交易系统)挂牌上市。2005年3月21日,科通转板至纳斯达克,以5.5美元/股的价格发行了734.45万股,募资4039万美元,康敬伟也成为第一个在纳市敲钟的深圳企业家。

  这一时期,中国有不少新兴企业奔赴美国资本市场,如2004年“网游第一股”盛大在纳斯达克上市,发行市值达到23亿美元,陈天桥借此成为中国首富;2005年的明星中概股则是楼宇广告第一股分众传媒、搜索巨子百度(BIDU.NSDQ)。如果以发行价计算,当时的百度还不到10亿美元级别。

  上市之后,科通集团的业绩持续向好。2006-2010年的5年间,其营收差不多翻了一倍,从13亿元增长到25.8亿元。2007年,科通集团再次成功以17.5美元/股的价格配发550万股,在金融危机爆发前夕募集到了9625万美元。即使在金融危机中,其2008、2009年营收仍同比录得正增长(表1)。

  然而,2010年,伴随中国企业赴美上市的高峰来临,美国做空机构频繁出击,美国证券交易委员会(SEC)也对中国企业及其审计机构介入调查,最终导致中概股集体陷入诚信危机,包括新东方、奇虎360等明星股票都受到做空机构打击,绿诺科技、中国高速频道、多元环球水务甚至软件外包明星企业东南融通因涉嫌造假被摘牌或停牌。进入2011年,阿里巴巴和新浪的诚信受到质疑—阿里巴巴在雅虎不知情的情况下转让了支付宝所有权,新浪在最高点买入麦考林股票,被市场质疑是曹国伟在还沈南鹏帮助其MBO的人情债—进一步引爆了这个危机。

  这一轮做空中概股危机中,科通集团同样未能幸免。其股价从2011年年初最高9美元跌落至2.5美元一线徘徊,相比起2007年配股时17.5美元/股的价格更是折损了八成,市值则缩水至不足1亿美元。

  面对冲击,盛大、分众传媒等选择了私有化退市。2005年就上市的科通,此时同样站到了分叉路口。为了公司的发展,是否应当撤出估值低廉的纳市,转移资本阵地?与此同时,面对制造业的转型升级,以及互联网冲击下供应链革命的次第展开,公司是否需要在业务上进行新的拓展?

  科通开始逐步着手,启动业务和资本架构上的双线重构。

  2012年2月,新的运作平台科通芯城(Cogobuy)于开曼群岛注册,在线销售平台Cogobuy.com也随之上线。相比科通集团,科通芯城的定位发生了鲜明转换—嫁接“互联网+”基因,成为IC元器件领域的垂直电商平台。

  分疆3万亿蓝海,“线上+线下”打造交易闭环

  此时的制造业垂直电商领域,尚是一片蓝海,针对中小企业的服务,尤其缺乏。尽管也有阿里巴巴、慧聪等巨头插足其间,并聚集了海量买家和卖家,但它们仍然依靠广告实现营收,对双方交易的介入度和贡献度有限。

  其原因在于,B2B不同于淘宝、京东所处的B2C领域,B2B交易量大,客户需求复杂。正如康敬伟所说,“企业服务不是标准化的简单服务,是很多复杂东西合并而成的”。尤其是电子元器件,每批次采购订单量在数千美元起步,交易的达成和服务的跟进最终离不开线下的支持。

  但是,如果仅仅凭借传统的线下模式,扩张速度必然非常有限,从而导致企业极度依赖大客户。而供应链的日益扁平、信息透明度的提高等趋势,已导致针对大客户的渠道作用相对递减。那么,能否通过线上渠道低成本获取中小客户,同时以传统的线下团队跟进服务,从而完成交易的闭环?科通芯城尝试开辟“线上+线下”的第三种供应链服务模式。

  中国是全球电子产品制造的中心,科通芯城总部深圳所辐射的珠三角地区,更是集中了全球6成以上的电子产品制造产能。在这个庞杂的市场中,高端的上游供应商相对集中,下游则生存着300多万家电子制造企业,分销渠道极为分散。科通芯城将这300万家电子制造企业分成了两类,一种是“蓝筹客户”,它们年营收在4亿元以上,IC元器件采购需求大,但全中国只有约3000家,占比仅为0.1%;另一种就是大量缺乏合适渠道服务的中小“长尾客户”(图1)。根据易观国际的调查,2013年,IC元器件采购规模约为2万亿元,并有望在2016年达到3.4万亿元,而这其中,中小客户的采购需求占到了四成。

  但是,对于中小电子制造企业而言,它们的采购量还不足以直抵原厂或一级代理商,通常是一级一级的渠道下沉才能够得着它们。通过电商平台,即使中小企业也能方便接触到正品原价,中间渠道消弭于无,成本自然下降。而2013年,IC元器件电子商务交易市场规模尽管同比增长58.3%,但仍只有71.2亿元,在2万亿的市场规模中占比微不足道,存在极大的拓展空间。

  如何在茫茫货源中对接到优质正价的品牌元器件,是中小企业的痛点,也是科通试图撬开的金矿所在。

  “定位先定价,定价定天下”。在B2C领域,商家会特意打造爆款—爆款本身不盈利,而是起到引流的作用。针对蓝筹客户和长尾客户,科通也做出了量与利的区隔:蓝筹客户采购量大,甚至直接就能对接到上游供应商,科通芯城本身便不打算从它们身上赚钱,反而为其提供售前至售后的一系列服务,并延长它们的账期,给予各种优惠,使它们留在平台之上。其真正的利润源泉则来自长尾客户。科通芯城通过线上平台,可以快速聚集多方中小企业的订单需求并汇总。由于蓝筹客户的订单保障了采购量,科通芯城可以方便地从代理商处争取更优惠的价格,使得中小长尾客户的成本低于自身独立采购。

  由于订单数额可观,科通集团面对上游供应商也处于较为强势地位,签订的多是POS(Point of Sales)协议,卖不出去的元器件可以返厂换货,而这些占据了90%的库存,风险极小。同时,由于下游企业用户多集中在珠三角和长三角地区,再加上科通集团多年以来建立了非常成熟的物流配送体系,整个测算下来,科通芯城的物流成本仅占1%。

  市场空间和盈利模式已然清晰,但要将中小企业客户拉到线上来,需要给买卖双方提供更加有营养的渠道。科通芯城做足了两方面的功夫:第一,保证正品,打出“假一赔十”的承诺,解决它们在线上交易中最大的担忧;第二,深入研究其采购模式,设计贴合其需求的营销方案。

  他们发现,中小电子企业的采购决定,主要由几个关键人如总经理、采购总监或设计总监做出。如果能以社交电商的方式将他们聚拢起来,就能有效地实现精准营销。为此,在Cogobuy.com之外,科通芯城又推出了微信服务号“芯云”,方便客户通过PC和移动端实现询价、一键下单等功能。

  “芯云”界面简单,以“产品信息”、“现货直购”、“我要查询”三大子菜单对应客户的普遍诉求,功能一目了然,推送的内容则以促销、特卖等为主。这一智能服务平台一是针对客户,客户可以根据需求直接下单,后台IT系统会自动录入订单信息并跟踪,货物到达之前会主动给客户推送物流消息,客户也能在后台直接实时跟踪供应商的订单处理、物流、工厂是否验收等情况。二则面对科通自身的员工,销售员可以回复关键字获得客户及同事的产品信息,并在线及时响应客户咨询。

  如今,科通芯城还将“芯云”开放给了传统电子制造业厂商,帮助其实现互联网化转型。而它们在上面留痕的庞大交易数据,则成为科通芯城新的金矿。

  交易功能之外,科通芯城还着力打造“芯云”、Cogobuy.com的社交属性,以沉淀交易关系。科通芯城按照业务重心和工业板块将用户分组,每组由专人维护,不仅推广产品和方案,更设置讨论区,尝试将其打造成专业人士的交流圈子,提高用户黏性及复购率。科通芯城通过社区、论坛、社交网络平台、线下产品发布活动等方式打捞起来的数千位中小企业关键人,均可以有效纳入线上营销的生态系统内。

  对于上游供应商而言,科通芯城的变化不仅仅来自分销渠道从线下延伸到线上和移动端,更由于其通过各种媒介端如微博、微信、专业论坛的介入和联系,对工程师社群产生巨大的影响力和凝聚力,从而转身为业内的专业营销平台。

  互联网+的长尾效应在获取中小客户上充分显现了出来。2011年,科通的大部分客户还集中在线下交易端,2013年,科通芯城所有的客户均接纳了线上交易的习惯,即至少在Cogobuy.com或“芯云”上进行了登录、询价、下单等其中任何一项采购步骤。及至2014年,科通芯城的在线交易客户达到5050名,较2013年同比增长了83.4%,这其中,蓝筹客户约130家,而中小长尾客户则多达4920名(表2、3)。

  2014年,科通芯城68亿元的自营收入中,中小企业客户和蓝筹客户已能够平分秋色,分别占48.8%、51.2%(表4),中小客户的营收增长同比超过了217%。“这么多年来,我们的大客户增长了也就50%,而在进入电商平台后,新增客户绝大部分都是中小客户”,康敬伟深深感受到互联网带来了脱胎换骨的改变。

  尤其关键的是,鉴于中国电子制造企业300万家的现状,中小企业市场还有很大潜力。根据国金证券的研究,完全以中小客户为主流的线上IC电商如Digikey的毛利率可以高达50%(图2),随着科通芯城营收来源的重心转移,其“量价齐升”的局面有待进一步呈现。

  从供应链金融到保险、云计算,价值链重构的巨大空间

  科通芯城的成长潜力,并不止于传统的IC电子元器件分销业务的收入扩张。

  在构建起线上及移动端的采购平台后,科通芯城所主导的价值链整合了电子产业的不同参与者,包括供货商、买家、电商平台营运商,以及付款与其他服务供货商,其大平台的价值可以深入挖掘。一方面可以横向拓展,把自营平台与第三方平台对接,如果第三方平台上的商户售出产品或提供服务,科通则收取约占交易额2%的佣金。而在纵向的价值链上,科通芯城又可以作为线上入口,将服务领域逐步从元器件交易,延伸至供应链管理、融资及数据管理等层面。

  科通转型之前,其收入主要依赖大客户,供应链的三大流—物流、资金流、信息流中,几乎只提供了简单的分销物流功能。而在转型之后,更多的中小客户连接进来,随着交易数据有效积累,科通作为核心平台,又能居中整合资金流和信息流,实现价值链的突破(图3)。

  这种拓展顺势改变了科通芯城的收入结构。年报显示,2014年科通芯城的GMV(总商品交易额)约为84亿元,其中81.7%来自于自营销售额,15.1%来自第三方平台交易额,3.2%来自供应链融资业务贷款额。

  2014年9月,科通芯城启动供应链融资业务,主要针对难以获得银行融资的中小企业客户。这一模式类似于蚂蚁小贷—基于过往交易记录、以数据驱动的贷款模式。仅仅一个季度,获得供应链融资的中小企业客户给科通芯城贡献的GMV就达到了2亿元,占其2014年总体GMV的8%。

  彼时,科通芯城仅仅持有香港市场上的放债人牌照,提供港元及美元的供应链金融服务。随着此方向潜力的迸发,科通又通过内资子公司申请了内地小额贷款牌照,设立了注册资本达3亿元的科通小额贷款公司。2015年12月,科通芯城发布公告表示,正对科通小贷公司进行收购,谋求经营以人民币为放款货币的供应链金融业务。

  涉足供应链金融,给科通带来的好处不言而喻,既能增强客户黏性,也给自身增添了金融属性。

  近几年,供应链金融之所以风生水起,其一在于,直接从银行获得贷款是绝大部分中小企业的痛点;其二在于,一般企业很难获取金融牌照,而金融领域的利润率有目共睹。与此同时,随着互联网对各行业渗透率的不断提高,行内核心企业或交易平台可以获取用于评估上下游企业信用水平及风险的关键数据,从而具备了开展供应链金融的能力。据宏源证券统计,2013年供应链金融市场规模已突破8万亿元,2020年预计将达15万亿元。

  供应链金融更大的威力,在于垂直B2B平台将凭此实现对产业价值链的重组。有券商认为,“供应链金融生态圈将不断推进,行业垂直B2B电商取代综合B2B电商是大势所趋”。根据托比网自建的B2B投融资资料库的统计,2013-2015年拿到投资的B2B企业分别有10家、16家、98家,舆论热点也从阿里巴巴、慧聪等综合性B2B平台向一亩田、找系列网站等垂直型B2B平台转移。

  与此同时,国内已有不少上市公司涉足供应链金融,如上海钢联、怡亚通等,都在2015年波澜壮阔的股市中,凭借供应链金融的概念大红大紫(表5)。在钢铁业产能极度过剩的情况下,上海钢联从信息资讯平台到大宗垂直电商平台的转型,赚足了眼球。

  总结起来,涉足供应链金融的公司通常具备两个特点:一是所处行业里中小企业占主体,有较大的融资需求;二是公司已经搭建电商交易平台,有较多客户积累。这正是科通芯城开展供应链金融时所处的有利地位。

  在供应链金融之外,科通芯城还计划涉足保险和云计算服务等,以扩充平台的增值服务。如2014年,其成为微软金级认证合作伙伴(Microsoft Gold Certified Partner),并开始向客户推广微软云端服务。而从客户和供货商的交易中沉淀的大量数据也将是笔宝贵财富,如通过数据挖掘识别和应对客户及供货商的需求,可以先人一步予以回应。科通芯城的数据导向服务,将包括营销及宣传规划、推销规划、度身设计产品、履约管理及第三方数据服务等。

  科通芯城在香港的上市以及此后的市值倍增,是其从线下到O2O成功转型的充分见证。

  转型收获资本市场认同,进入百亿市值俱乐部

  在科通芯城于业务运营上实现蝶变的同时,康敬伟也在资本运作上进行筹划,以科通芯城承接原科通集团资产包,由纳斯达克转向香港上市。

  第一步:将纳斯达克上市公司注册地由美国马里兰州迁往开曼群岛。具体操作是2011年4月,在开曼群岛注册COGO GROUP,并于7月以一股换一股的方式吸收合并了纳斯达克上市的Cogo 马里兰公司,COGO GROUP由此取得纳斯达克上市公司地位,而注册地的变迁将使得上市公司的后续资产出售计划更加方便快捷。

  第二步:资产剥离。2012年10月,COGO GROUP与康敬伟控制的Cogobuy签订合约,以7800万美元价格向后者出售了一部分资产,该资产包主要包括Alphalink Global、Comtech HK、Comtech China及其各自附属运营子公司。在这一交易中,康敬伟的报价甚至高过公告当日COGO GROUP的市值,利好中小股东。

  根据协议,科通集团留下的实体继续给出售资产包中的子公司提供担保服务,每季度收取25万美元担保费。另外,留下的实体还为已售公司提供法律、财务、人力资源、消费者服务及IT服务等一系列服务,并且按照约定价格付费。

  2013年9月23日,COGO GROUP与康敬伟旗下的Brilliant签署第二份合约,以8000万美元价格将第二个资产包(主要包括Gold tech、Mega Smart、Comtech Broadband)出售给Brilliant,该交易于2013年11月20日完成。此后,这些资产又被Brilliant出售给Cogobuy。两者同时还达成了协议签署后两年之内不进行同业竞争的关系。

  此时,原科通集团主要资产已经由Cogobuy收购承接,而在纳斯达克上市的COGO GROUP则于2013年11月26日更名为VIEWTRAN Group(优创集团,股票代码由COGO改为VIEW),主营业务为供应链金融。

  第三步:回归港股上市。由于实际运营Cogobuy.com的电子商务公司是深圳可购百,2013年3月,科通芯城以7800万美元对价,收购了持有深圳可购百的Total Dynamic,将该网站的经营资质纳入旗下。科通芯城赴港上市前的控股架构,由此搭建完毕(图4)。

  2014年,科通芯城引入3名战略投资者:IT服务领域巨头—神州数码旗下的Unique Golden Limited认购2000万美元的股份,慧聪网旗下慧聪国际认购2000万美元,Blueberry Capital Limited认购1000万美元。这其中,神州数码已通过收购成为慧聪网的大股东。与科通存在业务协同关系的神州数码,对于科通芯城的价值无疑有独到的认识,其这一投资也很快收获了成倍的回报。

  2014年7月7日,科通芯城(00400.HK)宣布向港交所提交IPO申请,7月18日正式上市。其发行价定为4港元/股,在港发售获得29倍超额认购,最终募集资金13.75亿港元。在股价低于4.5港元/股时,公司都积极进行回购,康敬伟等管理层也在不断增持以显信心。截至2015年12月19日,其收盘价达到了10.78港元/股,上市1年多时间已上涨了170%,其市值也由上市初的55亿港元一跃而至146.7亿港元。

  相对比当年科通集团惨遭中概股危机波及时不到1亿美元的市值,如今脱胎于此的电商品牌科通芯城,已坐拥百亿港元市值。而在供应链金融、保险、云计算等方面,它所拥有的颇具想象空间的待开发价值链,让一些分析人士认为其价值仍被低估。

  从宏观层面看,相比估值跳涨的B2C网站,远离大众的B2B行业近年确乎仍未获得资本充分的重视,处于厚积薄发的前夜。

  事实上,随着工业4.0概念持续升温,互联网技术正以前所未有的广度和深度,推动制造业生产模式的深刻变革。尤其在中国,供给侧的陈旧结构还跟不上消费端的需求跃迁。中国制造一方面产能过剩,另一方面又难以满足消费升级的需求,以低价倾销刺激消费欲望的做法已经过时,洋奶粉和日本马桶盖的热销大概是最有力的证据。而制造业和互联网加速融合后,可以实时感知、采集、监控生产中的大量数据,促进生产过程的无缝衔接和企业间的协同制造,实现生产系统的智能分析和决策优化,智能、网络制造、柔性制造成为生产方式变革的方向。

  制造业互联网化,使传统产业供应链也受到革命性冲击。在大数据、云计算等协助下,互联网化的供应链将大行其道,供应链上的商流、物流、信息流、资金流都将连接到互联网,为C端客户所驱动,采购、生产、渠道、客户体验、信息等将全面发生变化(图5)。世界500强企业已纷纷收购信息类厂商,西门子则成为工业4.0中打造智能工厂的一面旗帜。

  针对个人消费市场的互联网化,已经显示出了巨大的威力,如京东、淘宝、唯品会等B2C网站,削减了从品牌商或代理商到个人间的一层层分销渠道,让人足不出户即可购物送货到家;而围绕吃喝玩乐进行供应链整合、提供O2O服务的美团、大众点评、滴滴打车等,也快速获得百亿估值。

  基于此对照,中国2013年工业产值占全球经济的30%,如果未来工业互联网化能跟消费互联网化产值相当的话,那么,其中的供应链整合平台或O2O服务提供商估值的增长也将非常惊人。由于B2B市场相对理性、需求复杂,在垂直细分市场上,BAT优势并不明显。通过整合上下游需求,增进产业链上信息的透明度,降低供应链成本,提高整体效率的科通芯城,价值日益浮现。

  硬蛋:制造业的Uber,因700万粉丝而性感

  下一站,是硬件的?

  如果科通的转型仅止步于“线上+线下”的O2O平台,那么这个故事还少了一点引领未来的看头。基于供应链优势衍生出的另一平台硬蛋(INGDAN.com),令科通芯城在投资人眼中显得尤其性感。

  硬蛋最早是科通芯城于2013年9月推出的一个微信社区。其初衷很简单,无论是线上的平台,还是线下的活动,科通关注的人们来了又去,需要有个社区让关系沉淀下来,增强核心粉丝群的黏性。由于电子元器件下游的中小客户多半集中于智能硬件领域,硬蛋的起初定位也就是智能硬件设计师及工程师的网络互动平台。

  这时间卡位得正好,2014年被称为智能硬件元年。咨询机构Gartner预言,到2020年全球互联设备将达到250亿台,每年为相关企业带来300亿美元的利润。谷歌董事长施密特预言,未来互联网将消失,取而代之的是一个互动化、个性化的互通互连的物联网时代。

  资本圈对智能硬件也给予了相当热情,对康敬伟触动最大的,是互联网时代的标杆企业谷歌,却大手笔斥资32亿美元收购一家智能报警器公司Nest。这可是谷歌啊,一个一向以网络为根据地赚取利润的企业,跑去收购一家硬件公司是为什么?他觉得震惊,但决定跟上巨头的思维,积极拥抱智能硬件的未来。

  科通芯城在IC供应链领域日益提升的话语权,成为他切入下一个风口的核心竞争力。而有了早前打造垂直平台的种种经验,这一次的布局更加顺畅。

  在这个互联网软件领域被BAT包圆的年代,智能硬件的全面开花更多依赖于初创者的尝试。而对于初创型企业而言,最大的痛点在于供应链—成本高批量小,从概念落地到试产到量产,项目都充满了极高的不确定性,很难找到合适的且愿意与之配合的供应商。

  如2013年,由于概念图在朋友圈爆红,土曼智能手表选择了匆忙开启在线预订系统,但在提前获得用户百万元预订资金后却一再跳票,令粉丝由喜欢转为唏嘘和愤怒。虽然土曼跳票引起了人们对创新企业供应链的关注,但传统供应链的改造则非常缓慢。此后,罗永浩在锤子手机发布前,也曾按捺不住愤怒,公开指责代工厂。

  针对这一痛点,硬蛋的定位和优势开始明确—在科通芯城的基础上,帮助初创企业寻找最匹配的供应链。

  降低创新的成本

  在科通芯城总裁助理文东看来,智能硬件的创新潮中,玩家大致可以分成三类,“第一类是传统公司如家电、家居厂商,它们会主动或被迫拥抱智能硬件的变化,这些企业需要整合的是相关跨界资源;第二类是创业类的公司,它们纯粹做智能硬件,但创业初期肯定是有很多资源上的欠缺;第三类是创客,他可能就是玩一玩,有一个概念想做出DEMO,倒不一定会追求商业化”,“硬蛋主要面对的还是创新企业和创客,因为他们欠缺的资源很多,尤其在供应链上”。

  在电子制造业中,元器件的采购成本可以占到总成本的60%-70%,手机的比例还更高。而在智能硬件领域,从供应链结构看,由电子产品衍生出来的较为纯粹的智能硬件等,元器件依然是最主要的原材料成本,而在智能家居类别,芯片等的成本占比就较低。

  围绕供应链服务这一重点,硬蛋在科通芯城的基础上,做了一个更大的升级。硬蛋所覆盖的供应链,是一个更长的链条,并提供了崭新的价值。其目前提供“硬蛋Link”、“硬蛋Direct”、“硬蛋Consult”等服务,从帮助初创者评估项目可行性,到为创新者提供供应链的总包服务,不一而足,专业零部件采购的硬蛋IOT超市也已经面世(表6)。

  此外,硬蛋还广发英雄帖,拉来一众互联网巨头,如京东众筹、京东众测,百度的云服务等,为这些创新类项目站台或提供服务。其宗旨均是帮助创新者更快地从创意到制造再到营销,降低他们的试错成本。

  时间、物力还有人力成本,是困扰硬件公司发展的重要难题,这就需要一个整合供应链资源的平台,提高效率。“从前一个产品创新可能需要几百万元,失败了就是一笔昂贵的学费,借助硬蛋进行创新,可能几万元就能打出样品”。

  基于科通芯城在供应链上的优势,硬蛋对初创项目具有天然吸引力,目前创新者在硬蛋平台上提交的创新项目已达到了1万个,硬蛋据此成为全球最大的智能硬件创新平台。

  在线下,硬蛋体验厅已经在深圳、北京、香港、罗马落地,为创新项目提供实体店进行展示,并提供新品发布会等场地。下一步,硬蛋体验厅还将走向已拥有线上粉丝的硅谷、首尔、米兰、特拉维夫等全球创新高地。

  中国过剩的制造产能在内引人担忧,出了国门则被公认为全球最为完善的工业体系。今天的深圳,比全球任何一个城市,都更能够满足硬件创业者的供应链需求。而在欧美及以色列等地,存在着诸多技术过硬的中小创新企业。中国企业拥有雄厚的资本能力,强大的制造能力,巨大的国内市场—而中国制造业实现升级所需要的大量先进科技,又正好掌握在这些中小科技公司手中。硬蛋的目光已跨越国界,寻找全球智能硬件创新者,以全球创新能力对接中国制造。

  共享制造与粉丝经济

  在硬蛋的平台上,创新者可以低成本试错创新,积极求变的供应商、制造商也能够积极寻找对接未来的机会。文东表示:“电子制造技术的迭代非常快,如果你不拥抱未来,不积极求变,今年华为从你这里订2000万台手机屏幕,明年可能就只要1000万台,后年可能就是200万甚至没有订单来了。已经投产的生产线一旦闲置,企业就将难以承受。”因此,谁都想第一时间锁定下一个小米,下一个大疆。科通芯城正提供这样的机会。其客户如通力电子,现在已开始关注如何从硬蛋上汲取养分,比如给一些初创项目提供供应链服务,或获得投资原创项目的机会。

  此前,科通芯城主打的是核心供应商概念,其供应商大约有500家。如今硬蛋面对创新类项目,这类中小企业会寻找更灵活的中小供应商,因此,硬蛋的上游供应商已激增至6000家(图6)。

  摸索如何能让两方更好对接,是硬蛋的主要任务。不同于普通的孵化器仅仅是提供办公场地或是资金扶持等,硬蛋致力于提供O+O(线上线下融合)的服务。2015年9月15日,硬蛋联手京东、科大讯飞、物联传媒等举办“芯火+”供应链大会,117家智能硬件公司和224家供应商从北京、杭州等地奔赴深圳,进行线下的见面和“团购”对接。11家智能硬件公司当场发布了购买需求,当天交易额超过了6000万元。

  硬蛋连接的资源,还不止于供应商与创新者。通过线下各场活动的积累及线上的口碑相传,成立不到1年半的时间,硬蛋就聚集到了智能硬件领域的100万名粉丝。而截至目前,其粉丝数量更是突飞猛进,超过了700万,未来有可能衍生出可观的粉丝经济。

  对科通芯城来说,这也带来了客户延展的端倪:其从前的经营交易都聚焦在B2B领域,如今则已往C端延伸。2015年12月4日的上海创博会上,硬蛋携300家智能硬件厂商参展,吸引了8万粉丝实地参观。大规模粉丝群体的存在,可以帮助创新者、供应商的新产品快速推广至目标客户。硬蛋平台集聚的大量用户,也能显著降低科通芯城获取新客户的成本。

  在科通芯城公关总监王刚看来,粉丝经济时代,硬蛋之上甚至可以孵化出新的职业,“硬件评测师”就可能是其中之一。硬蛋上聚集的粉丝全都集中于智能硬件领域,不少智能硬件新品也会放到硬蛋上来供粉丝众测,如果硬蛋召集或培训其中的行家里手成为大V或评测师,那么这样的评测报告对于初创项目、对于风投,对于产品市场预估、对于供应商是否愿意介入等都将起到很大的帮助。

  未来,硬蛋甚至有望在大数据积累到一定程度后,推出智能硬件新品的评级报告,成为行业标准的制定者。

  制造业的Uber:匹配是核心

  近年来最具颠覆性的商业模式,非共享经济的典范Uber莫属。国泰君安研报发现,全球估值最高的10家创业公司,有5家属于共享经济范畴。人们正在达成共识,共享经济将重新定义互联网经济,重新定义一切产业。

  在康敬伟看来,硬蛋的内核也是在践行共享经济,其所做的一切都是为了推进“全民创新”,这和以“全民打车”为宗旨的Uber有异曲同工之妙。

  剖析Uber的模式,其第一要素是连接,将打车的人和开车的人引入同一个平台;第二步是匹配,将最近的空车匹配给需求方,在拼车模式中则需要在极短时间内寻找最合适的拼车乘客及路径;最后一步体现了共享:每一个消费者都有可能成为资源的提供者,使用该服务的人们互相帮助,共享资源,所有人的效用都得到了增强。

  如果比照Uber,硬蛋的第一步已然成功,其平台上创新项目、供应商数量及粉丝数的急速增长,体现了连接的魅力;而这一模式如果能够走成功,通过硬蛋,创新供应链的上下游将极度扁平化,供应商和服务商对于创新项目的接纳与热情,以及创新项目对于供应链及各种服务的需求,也是天然存在的互利关系。

  最难的环节还是在于匹配。消除乘客与司机间信息的不对称,Uber靠的是强大的后台运算能力,而如何根据不同的状况进行动态定价,则需要依据供需双方的大数据进行实时报价,看似简单的打车软件,背后都有着惊人的门槛。硬蛋所面对的挑战,更甚于此。乘客从A地到B地,通过定位导航系统就能规划出路径,而硬蛋为创新类项目提供的帮助几乎都是非标准化的,每个项目天生禀赋和资源不同,当其提交给硬蛋供应链需求时,所需要的解决方案都不可能完全一样(表7)。

  在创新者于硬蛋上提交的供应链服务需求实现爆炸式增长后,硬蛋最大的问题,还是如何能够跟上这种暴增的速度,为其提供最合适的供应链解决方案。为了下好这盘越来越宏大的棋局,2015年11月,康敬伟成功约请到前微软亚洲研究院副院长李世鹏入职,担任科通芯城与硬蛋的CTO(首席技术官),进一步完善其在物联网上的布局,并为创新创业团体提供专利等更多增值服务。

  硬蛋还在自由的疆域里伸展着,康敬伟也并不急于盈利,“现在硬蛋只需要关注项目数量、粉丝数量以及和供应商的关系,先把生态系统建立起来,而不是关注如何盈利”。不过,由于凝聚了越来越多的资源,硬蛋已引起资本的强烈兴趣,其能否分拆回归A股,成为下一大看点。

  制造业华丽转身的故事,才刚刚开始

  这是一个持续转型,试错,寻找并积极拥抱未来的故事。如果科通未曾赴纳斯达克上市,那么其可能还是华强北商圈里那些拥有数十家稳定客户,然而未来越来越不确定的电子器件分销商之一;如果科通沾沾自喜于B2B行业“闷声发大财”的惯例,不曾想过转战线上,那就难以互联网的长尾效应聚集中小客户,更无法实现销售额同比增长从30%到100%的跨越,在供应链日益扁平化的明天可能随时会被甩出方舟;如果科通跳脱不开盈利的思维,没有积极关注行业的新动向,主打共享式创新概念的智能硬件供应链平台硬蛋就不可能诞生,也就无法承载科通的明天和希望。

  然而,这一系列转型,其实并不容易做到。对于中国制造,财经作家吴晓波有言,“我的企业家朋友中大半为制造业者,我眼睁睁地看他们‘嚣张’了20年,而今却终于陷入前所未有的痛苦和彷徨。”痛苦,是成本优势的丧失,是渠道优势的瓦解;而彷徨与挣扎,则是“不变等死,变则找死”的转型恐惧。

  转型不易,但产业链上轰轰烈烈的革命,却以不为任何人所能阻挡的力量展开着。新经济横扫江湖,当手机代工厂商纷纷陷入红海,有效整合资源、集成式设计、强调互联网营销的小米,却因为出货量跟不上营销速度,陷入“饥饿营销”;消费领域的互联网化已经实现了巨大的产值,而传统产业的互联网化将激发一个更大的市场,共享经济典范Uber、Airbnb等则以前所未有的速度整合闲散资源,今天一家创新型企业从0走到几百亿美元,甚至不需要十年。

  连接的资源越多,平台越大,梦想的边界就会越宽。科通的不断转型,是承载更多资源,最终将供应链挖掘为更有潜力的价值链的故事:科通集团从收获第一个客户华为起步,在传统的B2B领域内逍遥自在,上游核心供应商百家,下游大客户数百家;当转战线上,瞄准300万电子制造业的中小企业,带动产业上下互联网化,其客户数冲过了8000家,上游供应商也随之扩容,第三方平台的引入和供应链金融服务也就水到渠成;科通第三季硬蛋,则由于1万个创新项目、6000家供应商与700万粉丝的汇集,成为硬件创新的超级生态系统。

  创新项目通过硬蛋对接供应链,快速打造样品,再在硬蛋众测平台上交由700万粉丝众测,快速试错,感受市场温度,再决定下一步的量产与否及规模,每一步经由硬蛋平台都将获得效率上的提升。对于创新者而言,从生产端到消费者终端的信息都在此平台上汇聚,从而取代了此前从创意到智造到量产到营销的漫长链条。借助硬蛋,一个人的创新将越来越快地落地,成为社会整体的福利。而作为供应链链接平台的硬蛋,将获得所有有效数据和交易网络,正如京东副总裁点评的那样,“掌握供应链的人,将掌握交易”。

  在更远的未来,康敬伟对于硬蛋自有一番牵挂与梦想:“有一天,创新企业不仅可以不用担心供应商,还可以不管财务、税法、销售等,所有其他事情都可以交给硬蛋上的外包服务商,每个企业只专注于他们的核心技术和创意。”且期待科通下一季的精彩。

康敬 敬偉 構築 制造 造業 B2B 超級 平臺
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