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康敬偉:建立垂直生態圈

http://newshtml.iheima.com/2014/0718/144228.html
科通芯城就打算從供應商和自己準備顛覆的貿易商中篩選一批人幫助自己,還辦起了賽事來建立種子客戶的蓄水池。這些動作都指向兩個數據:1.交易額,對企業家而言,更直觀的門檻永遠是營收規模;2.客戶信息,豐富的、結構化的客戶數據承載著拉提科通芯城毛利率的使命。

科通芯城目前有兩個事的優先級最高。第一個是GMV(商品交易總額)怎麼能從100億快速做到1000億?能做多大做多大。第二個是怎麼用最快的速度把300萬家客戶全吃下來?能吃多少吃多少。當我們有上千億規模的時候,別人想追趕你就比較難。

但我們不是說要把華強北的人全部幹掉,電子製造業是一個足夠大的市場,整個電子製造業的採購規模高達近10億,我們不用打得你死我活。阿里巴巴給我的啟發是,我們這個套路一定要建生態圈,所以我們要把貿易商吸引到科通芯城這個平台上來。

他們沒有穩定的貨源但是有客戶,那我給他供貨,我的倉庫可以以他的名義去配送。他可以賣給我的客戶,我不去搶他的客戶。我的條件是,貨得從原廠到我的倉庫。我要保證科通芯城的產品絕對不是假的。

兩年前我們內部就討論過了:當科通芯城的交易額達到一定水平後我們要把電商平台向第三方企業做某種程度的開放。2013年7月份我們開始做開放平台,如果科通芯城2014年的GMV能到100億元的話,其中至少有10億元來自第三方企業。

我們會從中收取1-2%的服務費,但我們開放平台的目的不是為了向第三方賣元器件。IC元器件只是我與客戶建立關係並黏住它的工具。科通芯城要得是數據。比如客戶是干什麼的,產品是什麼,採購習慣是什麼。通過數據挖掘和分析,我們再向企業提供它需要的軟件、金融、供應鏈服務等高毛利的產品。

比如供應鏈金融。中小企業收到訂單了,但是它買不起元器件。那我們要去看供應商是誰,企業的客戶是誰,它的行業穩不穩定。然後科通芯城把這樣的訂單打包到100億元去跟銀行談貸款。如果企業單獨跟銀行談,它不會理你的。銀行給科通芯城100億元,科通芯城再企業貸款,並且看企業的利潤情況來收取貸款利息。

再比如科通芯城和微軟聯手推出的「Microsoft Azure」的業務管理服務,可獲取高達20%的收入分配。

我們把供應商和第三方貿易商帶到這個平台上,如果這個平台能夠形成社區,它就可以永遠存在下去。我們的「硬蛋」打造的就是社區,而事實上,電子製造業的產業鏈條涉及芯片設計,方案設計,工業設計到加工廠等,參與方眾多,而相應的供應鏈管理也極其複雜,華為負責供應鏈採購的人員就多達幾百人。但中小企業就不行了,中國的硬件創新有創意,能做出模型,但要他們到淘寶去賣1萬個產品,就不行了。他不懂產品量產、成本控制、質量保證等,他去找富士康,富士康不干小規模的事。那硬蛋來幫助創業者對接供應鏈資源,讓他們有機會做出小米這樣的公司。

一般而言,製造業從產品設計,到生產,再到推向市場需要的週期長,一般少則三五年,多則數十年,而推向市場後,也不一定符合消費者的需求。現在互聯網思維下,硬件創新潮改變了原有的模式。新的硬創潮,圍繞硬蛋的圈子,科通芯城希望,真正讓製造業的設計者、生產者和消費者實現無縫對接,不僅可以縮短產品推向市場的時間,更可以及時瞭解消費者需求,實現C2B。借用華為前首席供應鏈官彭智平的原話:APP是軟件的民主化,硬蛋就是硬件的民主化。

2013年底,科通芯城明確提出了「芯」硅谷戰略:不僅將為硬件創新創業者提供包含技術方案指導、上游產品資源以及硬件知識培訓為一體的硬件領域資源,同時也將聯合互聯網頂級公司、投資機構,為創業者提供營銷、資金以及運營支持。依託硬蛋平台,更是定位於全球硬件創新供應鏈資源連接平台,將專注於滿足硬件創業者以「供應鏈資源為核心的連接」——從創業者開始有概念,從概唸到產品、從產品到量產,硬蛋平台會在每個環節提供支持。

硬蛋大賽只是一個開端,硬蛋作為全球硬件創新供應鏈連接第一平台,將通過硬蛋公開課,硬蛋開放日,硬蛋web網站(www.ingdan.com),硬蛋微信(Hardeggs)等一系列的線上,線下閉環O2O產品體系,加快打造硬件創新生態系統。我們會把3000多家供應鏈企業的信息帶入社區裡,我們會找供應鏈專家解答創業者的問題,比如怎麼看模具,怎麼選工廠。科通芯城的工作就是把各種資源拉到平台上來服務企業,讓他能永遠留在這裡。硬蛋這個平台甚至可以讓全球的硬件創新者來使用中國的供應鏈資源。

中小企業能成長起來,我們自然也獲利。每次硬蛋的活動都會給科通芯城產生幾千個新的目標客戶,以後他們要做高端設計,離不開IC元器件和服務,我們所有的供應商都會很感興趣。很多人覺得科通芯城做硬蛋屬於不務正業,他們沒有深刻的理解我們。在服務創業者的過程中,我們掌握的是馬云都沒有的高質量的企業數據。

/輔文一
黑馬Q&A


黑馬營學員:怎麼通過微信把一個企業的關鍵人物連接起來,形成一個活躍的社區?

康敬偉:
我們規定一個星期給用戶推送的信息不超過兩個。你的信息對客戶要多少有點用。比如你是新能源公司的人,我會告訴你美國有個新技術可以把水變成油,你馬上就會有興趣。

如果我不知道你是干什麼的、你的習慣如何,就是新增100萬粉絲也沒有太大意義,因為轉化率很低。海量信息對B TO B的決策者來講是負擔,不是正資產。牛文文校長剛才已經給大家解釋過了,在PC互聯網做營銷是做海量用戶,而移動互聯網做得是精準營銷少量用戶。

精準營銷的前提是你要有客戶的數據。客戶數據的蒐集、分析需要積累客戶基礎和信息源,這是一個量變到質變的過程。

黑馬營學員:企業級採購很難避免回扣這件事,我想瞭解一下科通芯城怎麼處理這種事?

康敬偉:
供應商不是越多越好,科通芯城有500多家供應商,其中100家左右是全世界最頂級的公司。它們的高端產品是稀缺資源,所以我們和客戶交易的時候不一定我們就是乙方,有的時候客戶也在求我們,所以我們不需要跟客戶談回扣。

這十年來,中國的環境已經改變了很多。十年前一定要喝酒、給回扣,今天我們可以選擇一些陽光的市場。

黑馬營學員:您是先下定單,後交貨,那怎麼應對IC元器件激烈的跌價或者漲價變化?

康敬偉:
首先是有合同,如果價格跌下去了客戶還不提貨,我可以起訴他。但更重要的科通芯城不是只有一個客戶,我們已經利用大數據做了很多避險工具。這也是為什麼科通芯城不擔心有兩個中關村出來的商人想幹我們一樣的事。

黑馬營學員:PC、移動端、線下在O2O事業中的地位和相互關係是什麼?

康敬偉:
有的時候創業者太受資本市場的影響,今天資本市場說未來是移動互聯網,我們就全力投入。這種大方向是對的,但戰術上還是要讓市場來做最終的選擇。

科通芯城沒有說只投資用戶端,不做Web。客戶喜歡用什麼就用給他什麼,我們不要去強制性的改變客戶習慣,要從客戶的需求中去為公司的下一步尋找方向。

黑馬營學員:B TO B領域中像您這樣考慮客戶需求的人太少了,您是怎麼做到這一步的?這種企業文化是否可持續?

康敬偉:
謝謝。服務理念是我們在1990年代向GE學來的,它在今天的科通芯城還是正兒八經得到了點應用。我跟你舉一個例子,科通芯城規定,誰和客戶在一起,誰用車的優先級就排第一。但企業文化是最容易拿來吹牛的話題,也是最難乾的事。我管過的公司比較多,深有體會。

黑馬營學員:您用什麼樣的基因去理解說火星文的人?

康敬偉:
首先,90後也有激情工作的DNA,不是說大家都比較自我中心。其次,企業文化能起到一定的作用。我隨便舉一個例子,科通芯城每個員工都有25個小時的培訓時間,這是算KPI的。我們規定80%的培訓得由公司高管去講,外面的人來公司講只能佔20%的時間。

/編輯元素:

1.康敬偉大事記

1991年 畢業於華南理工大學電子系。
1992年 進入松下中國賣元器件;華為是其客戶。
1995年 創立科通集團的前身松日電子,公司主營業務為方案設計+分銷。
1999年 9月起擔任科通集團董事長兼CEO。
2000年 創立優創科技。公司的主營業務為視頻郵件等多媒體技術。
2003年 由於定位混亂,「一會想賣產品,一會想做服務,」優創科技瀕臨失敗。
2005年 隨著華為、中興、聯想等中國公司的成長,科通集團在美國和台灣公司的 包圍中異軍突起,該年1月在納斯達克上市。康敬偉稱之為「奇蹟」。
2008年 科通集團的業務跟做產品差不多,需要賭技術方向,康敬偉認為與自己 的DNA不符,他做得很辛苦。康開始琢磨如何利用Facebook等社交平 台做營銷。
2010年 康開始研究如何挖掘IC元器件採購的長尾市場,準備創立科通芯城。
2011年 科通集團開始出售既有業務,向金融服務轉型。9月,科通芯城上線。
2012年 微信激發了康敬偉的靈感,科通芯城開始用公眾賬號來打通其業務流。此 舉促使科通芯城的業績突飛猛漲至約10億元。
2013年 科通芯城重組科通集團部分資產,康敬偉的線上與線下兩支團隊合併。
2014年 7月,科通芯城在香港上市。

2.方案設計:為品牌商完成某一功能模塊的設計工作。比如在手機內實現指紋識別功能的是一個功能模塊,它包括芯片、軟件設計等等。手機廠商既可以自己做,也可以向方案公司購買。

3.康敬偉談營銷費用:我們也在反思,是不是我們的營銷費用花得太少了?如果我們雙倍投入營銷費用,那我們的盤子是不是會更大?

4.康敬偉談門檻:我們設計商業模式一定要想到門檻,往後面想一到兩步。

5.IC元器件市場概況


 採購額採購部數量渠道渠道特點總採購額佔比供應商對科通芯城的價值
大型企業超過4億元華為的採購部門多達數百人3000家品牌商+代理商專業、到位、服務精細60%高端元器件基本上以進口為主,每年大約為1.2萬億元微利
中型企業超過500萬元 10萬家貿易商+華強北基本無保障。比華強北的貿易商強一點40%「最肥的一塊市場」
小型企業低於500萬元 280多萬家華強北等電子配套市場無保障。不懂電子行業,無法提供專業技術支持微利
(本刊記者整理自公開資料)

6.假貨:要想在IC元器件行業裡造假,從技術角度來講不是很容易。這裡的「假貨」,更多是指「水貨」、「尾貨」。它們或者來自是海外其他市場的貨,或者是富士康這樣的EMS工廠的陳年舊貨。這些元器件質量大多尚可,但得不到售後服務。這樣的情況在中國的電子製造業裡已持續多年。

7.康敬偉談先烈:很多B2B網站太想學傳統的B2C流程而忽略了商業的本質——解決客戶的問題,提高客戶的效率。他看上去是在線B2C,其實跟華強北的商舖沒啥區別。他本質的漏洞還是沒有穩定的貨源。

8.康敬偉評芯云:要做成科通芯城的IT系統,最難得不是開發軟件本身,而是懂業務。技術人員最容易犯的錯誤是閉門造車,坐在那兒想要開發個什麼東西。自己開心得不得了,其實用戶根本不理你。理解需求一定要到位。

9.康敬偉談技術人員挖掘需求:我們公司有個制度,做軟件開發的項目經理1/3的工作時間必須待在營業部那邊,就在那兒聽別人抱怨系統怎麼不好用。

10.科通芯城的芯云在內部管理上有三大價值:

第一,可主動向高管推送科通芯城內部的統計分析結果。每週五向高管推送其業務部門的工作進度。
第二,審批訂單。芯云會向管理者推送審批請求,後者可在芯云裡完成審批。
第三,查詢數據。無需PC,科通芯城員工可在芯云上查詢客戶信息、訂單狀態、通訊錄等。微信成為了提供數據的機器人。
科通芯城的芯云在服務客戶時有三大價值:
第一,輕入口。通過微信即可完成註冊、詢價、下單等動作。
第二,查數據。客戶可通過芯云查詢各種他在科通芯城的業務數據。
第三,主動通知。芯云可以把履行訂單的過程通過微信推送給客戶。
簡言之,芯云提高了科通芯城客戶和員工的工作效率,提高了科通芯城管理層的決策效率。

11.任福平談QQ的可能性:

QQ更多是一種人與人之間的溝通。企業版QQ也沒有承載厚重的服務,起碼要能查數據。QQ也可以發展出人和服務的交互,應當是沒想到。騰訊也沒有危機感,人與人的社交已經是個挖不完的金礦了。在QQ上要實現這個功能,最後的形式可能會跟芯云類似。

12.康敬偉談真貨策略:這一點是學京東的。

13.科通芯城當前技術部門架構


目前分五組。第一組是產品設計組,職責是打造產品。第二組是移動開發組,也就是芯云、硬蛋開發組。第三組是網站開發組。第四組是我們的業務系統組,就是ERP、EDP、CRM、WMS等企業內部支持系統。第五組是技術支持組,負責科通芯城的網絡、服務器、託管、安全等。

這五組的互動關係是,產品設計組管理業務需求和設計,再交由以下幾個組來開發相關產品。任福平表示,科通芯城技術部門的架構不大會變,但人員會進行隨機性的輪崗。

14.為什麼代理商和原廠不接小客戶的訂單?一言以蔽之,不划算。第一,訂單量比較小。小米一年大概出1000萬台手機,光採購CPU就要花1億多美元。同樣在小客戶身上花那麼多時間,他一年可能就找代理商採購一兩百萬元甚至幾十萬元。而稍微大點的代理商對其銷售一年的業績要求都是數百萬美元。

第二,小客戶的採購品類比較多,而代理商比較專業。比如一個客戶一個月採購額是50萬元,看起來還可以了,但問題是它跟某一個代理商買的元器件可能只有5000元。

15.文東談銷售團隊:代理商的銷售團隊專業性比較強,很多時候我們要求銷售做過研發,是技術工程師出身,有些人還是碩士。

16.文東談原廠態度:原廠非常樂意看到我們做這件事。富士通就非常有興趣的過來跟我們談,希望科通芯城賣他的產品。
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