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三度挑戰重整企業難題，黑莓總裁程守宗曾被CNN選為年度CEO，用團隊默契提高執行力，讓黑莓營收終止連九季衰退，觸底反彈。 逆轉勝，從來都不是件容易的事；卻有一個人，願意賭上自己的職涯、名聲，三度挑戰「企業重整」的難題。 故事的主角，是兩年多前接下黑莓（Blackberry）總裁暨執行長的程守宗。 二○一五年耶誕節前，程守宗給股東送上了大禮：第三會計季度營收約新台幣一百八十一億元，比前一季成長約一二％，是連九季衰退後，首度觸底反彈。其中，軟體服務營收年增率達一八三％，轉型終於有成效。 「的確，這是我做過最困難的企業重整！」他說，「但我就像是急診室裡的醫生，病患來時不問『為什麼』，只是迅速、冷靜的協助他。」 最困難，因黑莓市占率的快速隕落，二〇〇八年它是全球智慧型手機市占率超過四成的第一品牌，去年中卻已低於〇.五％；一度嚴重虧損，淪落到拍賣市場裡，而低價多功能的中國手機品牌傾巢而出，更讓它的復甦雪上加霜。 《華爾街日報》說，黑莓屢戰屢敗，連最支持它的美國白宮都打算棄用；外資高盛、企管顧問公司甚至是台灣同業，都沒人看好黑莓的重振之路。 卻有一群人，決心與他一起挑戰別人眼中的不可能。 11位成員中半數是老面孔 攤開黑莓的高階經營團隊名單，十一位成員中有五位是程守宗多年戰友，負責人資的執行副總裁惠特（Nits White-lvy）從程取得碩士後第一份工作就與他共事，企業工程事業群執行副總裁何比利更與程共事超過三十年。 若再加入中階主管，這次一起挑戰重整黑莓的老戰友們大約有四十人。在這群老外組成的團隊，與他共事時間最長有三十六年，後期加入的如黑莓營運長比爾德 （Marty Beard）也超過十五年。團隊專長從行銷、媒體公關、營運、人資到技術研發等領域，在程守宗的徵召下，陸續加入黑莓。 多數性格好戰，不在意薪水 「我們喜歡挑戰『重整企業』，它很困難，你必須有『好戰』〈competitive〉的性格，相信可以做到別人認為你做不到的事情。」兩度與程守宗一起重整企業的比爾德說。大樹底下好乘涼，從來不是這個團隊成員的選項。 然而，重整企業的工時長、待在虧損企業的薪水空間也有限，就算性格好戰，也不足以支持這群人長年跟著他。他們為什麼願意再參與企業重整？ 「我一聽說John（程守宗英文名）出任黑莓執行長，就立刻打開電腦，下單買進黑莓股票（當時尚未加入黑莓），」比爾德透露：惠特則說：「二〇一四年John要我來幫忙，我立刻就答應了，連薪水多少都沒有問。」 這可不只是基於老友情懷，而是程守宗過去的成功經驗。 他曾把一家只剩下兩週營運現金的瀕危企業，讓德國西門子願意高價購併；也曾經讓外界認定「七〇％會倒閉」的賽貝斯（Sybasc），一年內就轉虧為盈（見表）。 要攻克重整難題，老戰友是他的關鍵牌。 防內鬥，人事採三三三布局 重整企業時，他把經營團隊分為三類，清楚分工。第一群人負責找問題，成員以原公司的中階主管為主，他們最了解公司的問題，只是原本不在有影響力的位置上。 第二群人以專業技能見長，例如這次找來前Sony-Ericsson技術長，以其對手機的全盤認識，助黑莓切入物聯網領域。第三群人負責執行，他們就是程守宗的老戰友，有多年互信基礎，一個指令下來，不須太多質疑與辯論就執行到位。 特殊的「三三三」人事布局，三組人馬功能不同，避免猜忌內鬥，也加速執行時的效率。 「說服內部（指重整前的團隊）改變方向，比說服外部人相信要困難多了！」程守宗說，「幫我執行策略的人必須相信，無論我做出多困難的決定，都是為了全體公司著想；不願意配合的人，足以毀滅整個公司的復原。」 老戰友願意跟隨，富貴險中求是另一個誘因。 賽貝斯是程守宗第二個企業重整成功的案例，市值在十二年間增長十五倍；黑莓股價在他接掌後，最高漲幅曾超過一倍，如果黑莓成功轉型，自然會引發資本市場競 逐，員工薪酬也增加；「如果真的一定要走企業重整這趟旅程，我寧可與互信的人們一起工作，一起嘗試讓好事發生。」他說。 他坦言，要在手機市場中讓黑莓強勢回歸的難度非常高，但如果把其四萬四千個專利與資料安全的長處應用在物聯網，如遠距醫療、無人車等攸關安全與隱私的領域上，黑莓的優勢就能有新戰場。 美國C N N曾以「黑莓不死，要歸功於他」為由，選他為二〇一四年度CEO。儘管沒人能保證黑莓會靠物聯網重返榮耀，但已經看到一線曙光，程守宗與他的重整團隊，正努力擦亮蒙塵的招牌。 |
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