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任天堂賣輸索尼 不只敗在轉型慢

2014-02-10  TCW
 
 

 

提到遊戲機,大多數人想到的可能是紅白機、八年前帶起體感風潮的Wii,或曾人手一台的Game Boy,其實它們背後有個共同身影——任天堂。

成立於一八八九年的任天堂,總部位於日本最古老的城市京都,二○○六年推出的Wii,全球銷量破一億台,成為市值僅次於豐田的日本第二大企業,拉抬二○○八年度淨利來到二千八百億日圓,創歷史新高。

現在,這個年逾百歲的遊戲巨擘,卻面臨史上最大危機。

一月十七日,任天堂公佈今年度(二○一三年四月到二○一四年三月)財測,營業虧損將達二百五十億日圓(約合新台幣七十四億元),全年營收下調三六%,僅五千九百億日圓。消息一出,公司股價一度暴跌一八.五%,創近三年盤中最大跌幅。

過去,任天堂不只遊戲機硬體暢銷,以瑪利歐系列為首的軟體遊戲,全球販售數量逾二十四億套,如今,什麼原因迫使它必須低頭認錯?

根據拓墣產業研究所統計,二○一○年,全球遊戲機銷量逾四千五百萬台,但到了去年,只剩近二千七百萬台,下滑約四成。其中,除了索尼、微軟剛在去年底推出新機,尚未明顯帶動銷量外,智慧型手機崛起,也是原因之一。

外在困境:手機遊戲夯App消費額是其他裝置四倍

至今在蘋果App Store上架的遊戲類App已超過二十六萬款,市調機構App Annie也表示,消費者花在App Store和Google Play上的遊戲花費,已是其他裝置的四倍,手機正取代遊戲機成為最主要的遊戲平台。

若說這導致任天堂二○一二年十一月上市的Wii U銷量不佳(全球首月銷量三百零六萬台,至二○一三年六月底銷量逾三百六十萬台),然而,為何索尼新推出的PS4,卻能在一個半月間,創下四百二十萬台銷量,首月銷量約比任天堂多三成,似乎不受手機影響。

「Wii是一次意外的成功,不代表會有第二次,任天堂這一套已經不管用了。」巴哈姆特電玩遊戲站主編林信甫說。

當時,碰上已熱銷五年的PS2,眼看霸主地位要被取代,任天堂以主打家庭娛樂的Wii另闢戰場,和強調主機效能、訴求重度玩家的索尼、微軟區隔,吸引女性、中老年族群。但這些人來得容易,去得也快,當智慧型手機興起,他們玩膩了Wii,便轉移陣地,此時,一切又回到基本盤,唯有聲光效果,才能留住死忠玩家。

內在問題:封閉不友善自營社群,把玩家關在一起

科技變遷,消費者口味改變,似乎是任天堂由盛而衰的關鍵。但「傳統」,才是這間百年企業最大的包袱。「任天堂向來堅持『走自己的路』,寧願違背主流趨勢也沒關係。」拓墣產業研究所研究員蔡卓卲表示。

以正夯的社群功能為例,當索尼、微軟遊戲機都和臉書、YouTube等網站連結,任天堂卻反其道而行,開發自己的社群平台「Miiverse」,把玩家關在一起,「這樣知名度怎麼傳開?」此外,台北數位藝術節策展人梁世佑也說,任天堂仍堅持只做適用日本電壓的主機,其他國家玩家還得裝變壓器才能用,「可說是非常的封閉。」

比性能,Wii U不及同世代的索尼PS4、微軟X Box One;比軟體,除了幾款自有經典遊戲,與其他遊戲開發商的合作關係,也遜於索尼。「在三家廠商中,任天堂對開發商最不友善,它可能覺得,『我是老大,我說了算』。」蔡卓卲形容。

早在一九八○年代,已故的任天堂老社長山內溥當家時,就對合作的遊戲開發商定出三大條款:第一,所有遊戲須經由任天堂審核;第二,每年只能開發三款遊戲;第三,遊戲卡帶交由任天堂製作、發行,廠商得購買開發執照、付費送審。

蔡卓卲也補充,雖然遊戲機廠商一向對開發商沒太多好臉色,但索尼這一、兩年卻改變了,積極拉攏小型開發商,不只提供硬體設備,連發行費都好談。大舉讓利,就是為充實自家遊戲內容,「索尼是第一個改變,開發商一、兩年前跟我說,『索尼變得好好,以前很冰冷,現在都會問你需要什麼,可以協助你,變得很熱情。』」

比起Wii當年靠體感創新,一款知名遊戲Wii Sport打天下,去年九月,PS4上市前,索尼一口氣公佈了二十一個合作開發商,大打團體戰,吸引市場注意,「吸引獨立開發商很重要,你不可能一個人去打那麼多人。」蔡卓卲說。

即使外界擔心任天堂傳說將走入歷史,它帳上現金仍高達四千六百億日圓,如果每年持續虧二百五十億日圓,也還可以撐十八年,「它有足夠的資源再等待下一次機會。」樂陞董事長許金龍說。

當索尼、微軟利用自家資源,從遊戲機跨到手機平台時,未來,瑪利歐會不會出現在手機上,成為外界觀察任天堂轉型的焦點。而更開放,是這間「阿公級」企業,不得不選擇的路。

【延伸閱讀】

曾推紅白機、Wii,如今被唱衰退出遊戲市場——任天堂大事紀

1889年--由為山內房治郎成立,主要生產遊戲紙牌1975年--第3任社長山內溥開發電視遊戲1977年--推出第1款電視遊戲機Color TV Game 61983年--推出FC遊戲機(台灣通稱紅白機),全球熱賣近6,200萬台1985年--著名遊戲「超級瑪利歐」誕生1989年--推出遊戲機Game Boy,至今仍是有史以來賣最好的掌上型遊戲機1995年--領先地位受索尼Play Station威脅1999年--推出GameCube應戰PS2,但銷量僅約2,170萬台2002年--山內溥退休,岩田聰接任社長2006年--推出遊戲機Wii,主打家庭市場,成功再起,全球銷量破億2007年--市值達10兆3,700億日圓,成為僅次於豐田的日本第2大企業2012年--推出遊戲機Wii U,銷售狀況不佳,預估至今年3月總銷量約280萬台2014年--2013年度財測預計營收約5,900億日圓,營業虧損達250億日圓,被唱衰將退出遊戲機市場整理:康育萍

任天堂 賣輸 索尼 不只 敗在 轉型
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貴公子變平庸 索尼敗在哪裡?

2014-01-27  TCW
 

二月六日,脫下產品發表會上的休閒裝扮,索尼(Sony)社長平井一夫換上西裝,在記者會上宣佈了二○一四年的三大改變:索尼將出售旗下個人電腦品牌Vaio,將電視部門獨立為全資子公司,並且在二○一五年全球裁員五千人。這個遲到的舉動,等於正式宣示,當初那個不可一世、叱咤風雲的偉大公司,正式走入歷史。

此一大動作的組織重整,將拖累現有盈餘,使二○一三年度財報轉為虧損一千一百億日圓(約合新台幣三百二十五億元)。相對於日本主要電子廠如松下(Panasonic)、夏普(Sharp)在安倍經濟學的刺激下紛紛轉虧為盈,索尼卻落得苦吞赤字,一家「獨敗」的下場。

相較於IBM在二○○四年便出售個人電腦部門,索尼現在出售Vaio,在國際媒體如彭博社(Bloomberg)的眼中,這一步實在來得太遲。但對索尼的愛好者來說,Vaio的離開滿載著感傷,這意味著風靡一世的索尼精神,將隨著一九九六年推出的經典之作,一同消逝在科技史之中。

據研究機構IDC統計,索尼過去十年全球個人電腦市佔率停留在二%,去年第三季度的市佔率排名世界第九,出售Vaio其實再合理不過。加上使用者一直以個人用戶的高階商品為訴求,因此也搭不上企業用戶大量低價的需求,索尼不得不放手PC招牌。

然而Vaio的高性能與設計感曾是索尼精神的體現──革命的技術,加上工藝家的品質。這兩個要素曾讓索尼推出彩色映像管電視、隨身聽、CD光碟等足以撼動市場生態的產品。但面對消費電子產品汰換週期不斷加速,這兩個特徵卻成為索尼最難解的課題。

失去產品創新能力管理從技術導向轉為商業

第一個,也是索尼最關鍵的問題,便是失去「革命性」的創新能力。過去,索尼走在創新的前端,當一九七九年卡帶隨身聽問世,從一開始只有少數玩家購入,到其他廠商投入市場,一旦產品普及化壓縮獲利,索尼便又接力在一九八四年開發出第一台攜帶式CD隨身聽,索尼這隻狡兔遠遠把烏龜拋在腦後,使競爭對手望塵莫及。

只不過,「從九○年代後半之後,索尼的革新能力明顯減弱,」採訪索尼二十年的日經新聞編輯委員西條都夫認為,索尼領導人的更替,從技術專業變成銷售領航,是造成索尼體質改變的主要原因。

從井深大、盛田昭夫兩人創辦索尼開始,便是以「技術的索尼」旗幟聞名,歷屆領導者都是工作服不離身,胼手胝足的技術專業。員工跟隨領導者研究、開發商品的熱情,就像是學徒追隨老師傅一般,這種「長老式管理」容忍創新需要投資、需要時間,終能等到開花結果。

反觀從Vaio的推手──出井伸之接任社長以來,穿著西裝的專業經理人正式入主索尼,雖然技術研發仍是企業核心,但由於領導者並非技術出身,技術部門不能完全信服,只能重視業績,以數字領導,這種管理策略逐步削減了索尼的創新能力。

技術突破速度過慢無法靠高階市場支撐獲利

第二個問題,則是索尼對技術的追求,有如工藝家般精雕細琢,總是鎖定個人消費的高階市場,也就是平井所謂的「感性價值」。當新發明如藍光光碟問世,索尼做為開發者有獨佔的優勢,消費者也願意付出高價換取品質。一旦產品普及成家用品,如液晶電視已發展至百家爭鳴,競爭者眾的情況下,對價格敏感的消費者便從工藝品轉而選擇一般產品。

加上以索尼的企業規模,如數位單眼相機這樣的高階商品,特定的小眾並不足以拓展市場,達到銷售目標,必須擁抱主流群眾才行。若堅守高品質高價路線,更需要技術的突破,才能以獨一無二的先驅商品重新吸引消費者。

現任執行長平井自二○一二年上任以來,雖然曾大砍化學、光碟機部門,但他堅守原有的個人消費電子本業,眼光始終放在振興過去的品牌魅力,只不過成果不如預期。這次雖然切割電視部門,但仍不肯輕言出售,除了超高解析畫質4K電視可望提前搶灘,也因為硬體加上內容,是索尼一直以來稱霸影音產業的策略。

相對於其他日本家電大幅轉型,索尼仍將遊戲、行動通訊、數位影像視為三大核心支柱。只不過從財報看來,目前真正賺錢的金雞母卻是遊戲、音樂電影以及金融服務(保險、銀行),和傳統的索尼精神漸行漸遠。

但平心而論,索尼的改革不是沒有成果,但是來得太慢。智慧型手機靠著Xperia Z系列反擊,販售台數從二○一二年的三千三百萬台,預計成長到四千萬台,高階4G的LTE手機市佔也重登全球第三。索尼也不是沒有革新,在二○一二年便已推出穿戴裝置的智慧型手錶Smartwatch,但虧損的壓力迫在眉睫,索尼似乎無心孕育看不到利潤的產品開發。

其實索尼從一九九九年以來,幾乎每三年便進行一萬到兩萬人的裁員重整。原本以技術創新的經營方針,已經演變成為數字錙銖必較。大幅裁減人員,雖然能夠立即減少支出,但是短缺的人力恐怕更不利於研發。迷途的索尼,如果仍舊找不到創新的路,最終只能安於做為一間「還不錯」的平庸企業。

 
公子 平庸 索尼 敗在 哪裡
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成也英國 敗在香港

世上任何一位行將卸任的官員都希望可以close chapter with honor,看曾蔭權的形勢卻似乎打算close chapter with horror。
 
曾先生的職銜是「行政長官」,所以他真的以為自己只負責「行政」,手板眼見功夫,毋須用腦,只聽吩咐。從前叫「港督」,職權明顯完全不同。「督」就是督促、督導、監督的意思,比「行政」高級很多。曾蔭權讀得書多,語文能力很強,自然能參透什麼是自己的「分內事」。
 
不難想像,當港澳辦主任王光亞批評香港公務員聽慣了英國老闆的話,回歸後卻不懂當家作主兼缺乏長遠規劃能力,曾蔭權一定深感無辜。見工的時候,老爺沒有講明「行政長官」需要用腦,如今又改口話要用腦,要規劃,要當家作主,一時一樣,即是擺明屈我!好,等我反駁你!
 
「在一國兩制下,香港人要學好做主人翁、港人治港。」這就是曾蔭權的「反駁」。他花了四天時間左度右度,思前想後,終於決定不回應王光亞的批評,改為「扮回應」。難得他在大庭廣眾說出這種九唔搭八的廢話而不會臉紅,而且連那幾句廢話也無法好好記住,寫在貓紙上照稿讀,更莫說連照稿讀也口窒窒,一臉心虛,神情閃縮。Obviously,連他自己也不信自己所說的話。
 
面皮夠厚實在也是一種生存之道。無論王光亞批評什麼,無論全港市民罵他什麼,曾特首都能像電影《賭俠》的主角那樣,不斷對自己說: 「你睇我唔到,我睇你唔到……」然後自己果然變透明了。
 
那天我一邊喝咖啡一邊看電視新聞,看見曾蔭權在論壇上大談領袖的八大條件。他說領袖必須「講得出做得到」、有遠見、有誠信,害我差點打翻了咖啡。他有什麼遠見? 「六大產業」還是「傳奇東亞運」?然後他說: 「我學懂的道理是不能孤軍作戰。你需要一個好的團隊,沒有好班子的領袖是難以成功的。」我當下明白了為何他無法成功。曾先生還在演說結尾時重申,明年6 月30 日任期屆滿前「絕不會鬆懈下來,否則我便有違我剛才所說的領袖要素」。我決定關掉電視機。
 
有人罵王光亞發表這番言論是「干預」香港,損害一國兩制港人治港blah bla h blah。財政預算案宣布「注資六千元到強積金戶口」,這麼弱智的措施難道是中央想出來的嗎?是中央下令香港高官在家裏僭建嗎?停車熄匙搞到一鑊粥,又是中央的構思嗎?全中國有34 個省級行政區,包括23 個省、5 個自治區、4 個直轄市、兩個特別行政區,阿爺自顧不暇。如果你說中央從來沒有干預香港的政制,再天真再傻的人也不會相信吧,但香港一般的民生瑣事,難道全都是中央下旨?香港人會不會高估了自己的重要性呢?
 
香港今天的民生事務一塌糊塗,樓市畸形、貧富懸殊、空氣污濁……這些都是香港官員職責範圍之內應該做好的事,但他們卻沒有做好。無論王光亞發表言論是否一種「干預」,沒有人能否認他說出了事實──我們的而且確由一群腦麻痹、沒遠見、沒承擔的「家丁」領導,他們時刻都在等待主子發號施令。
 
曾蔭權作勢「反駁」王光亞的時候,強調中央也曾讚揚香港公務員,那有什麼出奇?香港公務員效率向來很高,你要公務員買郵票、訂A4 紙,他們都辦得妥妥貼貼。 王光亞說的是「不懂得做boss」的人,公務員的職責不是做boss,而是執行指令。所以他的言論不可能打擊公務員士氣,只打擊了曾蔭權的士氣。
 
一個敗家仔終日伸手問阿媽要錢,然後離家出走,結果一事無成流落街頭,死死地氣回來要阿媽打救。阿媽說「爭氣啦衰仔」,你就話阿媽打擊你的士氣,這就是廣東話所謂的「發爛渣」。
 
王光亞說「成也英國,敗也英國」,將罪行歸咎於英國,已經為香港官員搭了一道下台階。莫怪我Daisy 又來踢爆, 「成也英國,敗在香港」才是實情!撫心自問,英國人跟我們非親非故,沒有義務把一片爛地發展成金融中心。英國佬在殖民,難道跟香港人有親? 「成也英國」已經非常難得,難道在交回殖民地後還要管你們的公務員培訓?英國人把一個殖民地管理得井井有條,留給我們一套完善的司法制度,我只能說,英國人盜亦有道。香港官員不爭氣,與英國無關。
 
如果真要賴的話,我會賴香港沒有普選,以致無法用手上的一票來驅逐曾蔭權。儘管一人一票選舉特首也無法保證此人上任後的表現,但自己的眼光,自己的選擇,是好是醜都心甘命抵。只要市民手上有票,即使這次選錯了人,下次還是有機會再選賢能,總好過現在死路一條。打開報章,天天看那幾個「疑似候選人」和他們的助選團隔空開戰,而這些候選人甚至連自己會否「獲批准」成為候選人也未知道,天天等上面開綠燈。我不知這算是什麼樣的「選舉」,而這樣的「選舉」還會繼續選出多少個曾蔭權。
   
有句話叫「低處未算低」,touch wood 講句,有朝一日我們可能會非常懷念曾蔭權,正如現在也有網友呼籲董建華復出一樣。試想想,要聽足十年用「口窒窒」的方式讀出「用詞不當」的施政報告,都幾難受。
 
既然市民現在無法一人一票普選特首,反正死路一條,我寧願支持董建華復出當下任行政長官。事到如今,董先生是我唯一信得過的人,因為我至少知道他可以差到什麼地步,心裏總算有個底,策劃逃生措施也比較方便。那該如何安排董先生復出呢?這方面確實需要一點政治智慧,那就讓小妹來獻個計吧,先安排「友好傳媒」扮偷拍到董先生跑步,題為「我對腳已經好番晒!」,同時宣布參選特首。文革時期,毛主席就曾在長江暢泳以顯示自己身體健康,然後把照片刊在《人民日報》頭版,董先生跑步有異曲同工之妙。傳媒追問董先生是否復出參選時,他可以笑回答「早晨早晨!」,靜待民意醞釀發酵。董先生是全國政協副主席,位列國家領導人,地位崇高。由國家領導人擔任香港特首,絕對可以提升香港的地位。
假如下任特首不是董建華而是另選新人,則無從捉摸了。捉不到他的路數,要事先制定逃生方法也就更困難了。雖然有人說,放心吧,很難會有人差過董建華了,香港最壞的日子已經過去了,那我又要問──什麼是「最」?
 
在「壞」的領域裏從來不存在「最」,正如在「好」的領域裏同樣用不上「最」字,人生是因為這樣才值得豪邁地賭一場。當初曾蔭權接任特首的時候不也威風凜凜嗎?當日他榮升特首時吹的國歌口哨猶在耳畔,今天看見他的民望,才明白民望原來真的就如浮雲啊。 (撰文:王迪詩/逢星期六刊於《信報》http://world-of-daisy.blogspot.com/
成也 英國 敗在 香港
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出身名門,巨虧40億,恒大冰泉到底敗在哪?

來源: http://www.iheima.com/analysis/2016/0622/156830.shtml

出身名門,巨虧40億,恒大冰泉到底敗在哪?
銷售與管理 銷售與管理

出身名門,巨虧40億,恒大冰泉到底敗在哪?

一場具備了足夠資金火力、產品力和傳播火力的大手筆產品運作,最終卻交出了一年虧損23.7億、累積虧損40億的巨虧成績,為什麽?

2013年年底,地產界大佬恒大吹響了多元化號角,推出了首個跨界快消領域產品——恒大冰泉,計劃2014年銷售100億,2016年達到300億,一時間吸引了媒體和眾多人關註!

但是這個出身豪門的產品,並沒有取得預想中的輝煌,2014年目標100億,實際銷售10億(9.68億),而2013、2014、2015年1-5月累計虧損達40億。

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一場具備了足夠資金火力、產品力和傳播火力的大手筆產品運作,最終卻交出了一年虧損23.7億、累積虧損40億的巨虧成績,為什麽?

表面上看是恒大策略失誤,而深層問題是恒大遭遇跨界困境

跨界困境是商業常見的一個問題!隨著企業發展,業務會擴張至新領域,但是兩個領域往往在商業運作上會有所區別,從產業特點到營銷打法、乃至於適應的團隊都有所區別!

跨界成功,並非不可能,但前提是要掌握新領域的運作規律!如果掌握了新領域運作規律、能嫻熟運作,跨界有成功可能,企業商業帝國版圖進一步擴大;而如果企業相反,沒有掌握新領域規律,且帶著過去成功的過度自信,輕視新領域,往往會遭遇重大挫折!

恒大冰泉所遭遇的問題也源於後者!

出身豪門的恒大冰泉

資金、產品、傳播推廣都具備很強實力

結果卻是巨額虧損!

對於恒大冰泉而言,有著很好的出身,有著強大團隊,一支在中國地產市場爭雄稱霸的團隊,一支讓地產業敬佩的團隊,但是很可惜,這支團隊的跨界並不成功!

在中國地產業,恒大是絕對的霸主之一,著名地產界“華南五虎”,許家印以其鐵腕管理打造出了一個商界傳奇!

雖然今天恒大廣為人們所知,是與恒大足球隊緊密相連,但實際上,恒大之前在地產業就已很影響力,早期與合生創展、碧桂園、富力、雅居樂,並稱地產業“華南五虎”,其後一步步登上中國地產10強、5強、3強,乃至於亞軍,甚至未來可能沖擊老大萬科第一寶座。

1996年,38歲的許家印創立恒大,之後跑出了火箭速度

1999年,恒大首度躋身為廣州地產10強企業2000年,恒大排名躍升至廣州第6位

2004年,恒大首度躋身中國房地產10強企業

2010年,恒大躋身中國房地產前五

2013年,恒大銷售首次突破千億

2014年,恒大躋身中國房地產前三,銷售規模突破1300億,達1315億

2015年,恒大以2050億銷售額,僅次於萬科,摘得中國地產業績第二

而且特別值得一提的是,恒大與老大萬科的差距已從2014年的836億(萬科2151億、恒大1315億)縮小到577億(萬科2627億,恒大2050億),未來恒大極有可能對地產龍頭老大萬科的第一形成重大沖擊!

可以說,恒大在地產行業是極為成功,恒大地產團隊的戰鬥力也是超強的!

作為來自於資金實力最雄厚的地產大佬恒大,恒大冰泉出身無疑具備了很強實力基礎!

可是出身豪門的恒大冰泉,原本具備多項優勢,結果卻是巨虧!

恒大冰泉是含著金鑰匙出生的,出身於年銷售規模千億,凈利潤百億的恒大集團。

而在運作之初,從商業運作的角度而言,具備了多項優勢——投入資金實力、產品特點和傳播推廣力度,都具備很強的實力和競爭力,但是,結果卻是巨虧!

一個充滿超強資金實力和商業運營能力的團隊的跨界之戰,卻遭遇了失敗!

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恒大冰泉本優勢明顯

1)資金優勢

這一點可以說,做快消的沒幾個企業可以和恒大比財力,位列中國富豪榜前15位,2013年銷售1003.97億、凈利潤137億,2014年銷售1315億,凈利潤180億,2015年銷售2050億、凈利潤173億,3年累計營收超過4300億、凈利潤超過490億,在中國商界都屬於絕對的超級實力大佬!

作為地產富豪的許家印進軍快消,投入也是大手筆,一出手都是十億級的,資金實力雄厚(這是多少企業夢寐以求、卻沒有的),截止2014年底,恒大冰泉累計投入超過55億!

2)產品優勢

客觀說,恒大冰泉還是有一定的產品優勢,長白山天然礦泉水的訴求還是頗具優勢!做水飲品、產地資源尤為可貴,一般都會占據自然優勢的區域,如雪山、天池、自然湖水等,在人們的心理,優質的好地產好水,產地好就意味著溢價,價值,如依雲占據了阿爾卑斯雪山、國內的農夫山泉占據千島湖、昆侖山占據了昆侖雪山的概念。

而恒大所打出的長白山這一天然優質資源,還是有很大亮點,而恒大的名字“冰泉”也非常不錯,這個訴求甚至讓國內的水飲品巨頭農夫山泉感受到了壓力,原本以千島湖為主打宣傳的國內飲料巨頭農夫山泉,把自己的傳播主力訴求變成了長白山,然後對水源、工藝、設計等進行全方位的傳播,說明恒大冰泉這個產品占位不錯,如果被恒大冰泉抓在手里、搶在手里,從產品的訴求上,絕對具備對壘PK的實力,結果就會很危險,於是我們看到農夫山泉下了很大的功夫,而現在農夫山泉基本把長白山這個優勢概念搶到手里了,恒大很可惜!

3)傳播推廣優勢

產品的營銷推廣,傳播推廣是其中的重頭戲,傳播推廣力度越大,意味著知名度越高,傳播知道的人就會越多,引來大量消費者關註、感興趣,就會存在消費的可能,當然能否說服是另一方面,不過有了流量,就意味著有可能,如果再說服力上再做好工作,加上產品有特點,打開市場就是必然的事情。

而在恒大冰泉推廣上,恒大集團先後投入了大量的推廣資源,先是2013年11月9日晚上恒大首次奪得亞冠(也是國內第一個俱樂部奪得亞冠)、全球矚目之夜,恒大冰泉的胸前廣告出現了在了萬眾矚目之下,一夜成名,緊接著2013年11月10日,恒大召開了恒大冰泉的發布會,而後,又開始了媒體的大面積傳播推廣(無論是網絡媒體,還是電視等媒體都是投入資源非常多),從傳播推廣角度而言,投入絕對大手筆,可以說是超級雄厚。

強優勢未能一炮打響,出現巨額虧損

就一個項目運作而言,恒大冰泉是具備多方面的優勢,資金優勢、產品優勢、傳播推廣優勢,但是結果卻有些意外,很強的優勢並沒有一炮打響,相反卻出現了巨額虧損!

2015年恒大曾計劃分拆恒大冰泉單獨上市,根據當時普華永道的審計數據顯示,恒大礦泉2013年、2014年和2015年1月至5月分別營收3480.22萬元、9.68億元和2.84億元,凈利潤分別為-5.52億元、-28.39億元和-5.55億元,累計額虧損高達40億。

40億,絕對不是一個小數字,對於資金雄厚的恒大(2013-2015年凈利潤超過490億)而言,不是問題,但對於一般的企業而言,絕對是滅頂之災!

但是,在這個過程中,有一個問題無法不引起人們的思索!

出身豪門、又具有很強的優勢,卻出現了巨額虧損,為什麽?恒大冰泉到底敗在哪里?

為何這麽強大的實力,卻成了這種結果?

究竟什麽導致了恒大冰泉的失利?

恒大冰泉失利主要原因:跨界困境

—— 過度自我智力優越感、導致決策失誤

所有企業進入一個新的領域,都會或多或少要交學費,畢竟從原有的操作行業、領域跨界進入到一個新的領域,無論是操作經驗、還是資源都需要積累的過程,但是如果意識正確,這個學費就會交的少一些,如果意識錯誤,交的學費就會多一些。

但是,很多企業在跨界過程中卻會習慣性的犯一個錯誤——智力的自我優越感!

很多行業大佬在進入一個新的領域時,過去的成功讓他們進入一個新的領域時,往往帶有智商優越感,認為新的行業、領域的企業操作水平都一般,自己一進去就能把他們打的落花流水,而且特別值得一提的是,他們在新領域做產品時,往往動不動就會要做這個領域的高端。

而實際情況是,無論是新領域、還是新領域的高端往往是需要積累和沈澱,要具備足夠的實力才能做到,於是,我們看到這些進入新領域企業的,很容易折戟,如貴州百靈藥業進軍飲品,要做高端飲品,推出膠原蛋白飲品愛透,售價10.5元,遠高國內普通飲料,還有國內做手機的,某品牌剛進入的就要對標蘋果,號稱xx第一,但是差距太大,結果賣不動,把自己掛那了,結果不得不降價,而貴州百靈的愛透項目在幾億投資後宣布放棄,類似的例子還有很多。

進入一個新的領域,要有一種敬畏的心態,要理性認清自己的實力,從一個相對容易操作的區間進行操作,打開一個突破口、打出知名度和空間,再進行拓展!

而不要一開始就要做那個領域里最難做的,無論是自身實力,還是各方面資源都不具備,選一個最難做的領域操作,無疑就把自己逼上了絕路,很容易掛了。

而恒大進入礦泉水領域,所喊得口號和目標都超越了行業規模,都看出企業對於這個新領域的認知是多麽的自我膨脹!

中國的礦泉水市場和很多市場類似,主要規模集中在中端市場和中低端市場,高端市場不好做,規模相對較小,2013年中國整個高端水市場整體不過50億,而中端、中低端相對雖然比高端市場大,但幾個大佬(農夫山泉、怡寶、康師傅)總銷售量不過300億左右,而且都是運作多年,即使加上高端,業內幾個大佬的總量不過300多億。

而恒大為自己的恒大冰泉制定的目標是第一年即達100億,3年達到300億,而且恒大當時產品定價屬於中高端,整個中高端不過50億,整個行業的幾個大佬(包含了高端、中端市場、中低端市場)也就300多億銷售額,恒大卻要在短短3年時間,在中高端市場,催活超過整個行業所有大佬的總量,足見恒大冰泉對市場認知是多麽膨脹。

而恒大也為自己這種跨界的膨脹認知付出了巨大的代價!這種錯誤的認知和指導思想的結果,必然引發決策的失誤,導致問題發生!

恒大冰泉跨界決策失誤後

引發的幾個問題

跨界是個檻,是個要過的關,企業千萬要慎重! 

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而跨界中常見的問題——“自我智力優越感,認為新領域的企業水平一般、操作能力一般,自己一進去就會把他們打的落花流水”的思路認知,會引發企業不對新領域的運作特點重視,不做深入研究、分析,從而導致諸多策略失誤,導致運作陷入困局!

恒大冰泉出現的系列策略問題,也正是和這些有關!

1、定價問題——對中國水飲品行情不了解,定價太高

這是恒大冰泉操作最失誤的一點,客觀說在2013119日,在恒大的亞冠奪冠慶典上,作為中國首次奪取亞冠,萬眾矚目的時候,恒大冰泉的標識公布,恒大冰泉賺足了眼球,包括之後的廣告傳播,都吸引了足夠的眼球。但是有個問題一開始也就暴露出來。成為致命軟肋,那就是定價太高。

國內以前的飲料類產品的價格在3元以內,甚至以往是是2.5以內,可口可樂和百事曾經的2.5元都被認為價格不低,經過這麽多年飲料價格才過了3元線、4元線,超過5元就會賣的一般,甚至很差,直到2016年,大家才開始在5元價格線上做文章,在恒大冰泉上市那個時期,國內飲料主要集在3元以內!

在大眾心理上,水的價值和飲料相比差多了!在價格線上遠低於飲料!遠低於3元!這也是為什麽水飲品的價格和飲料價格相差甚遠的原因。

市場上走量最大的兩個水飲品,康師傅礦物質水1元左右一瓶(對比康師傅的飲料都是3元及以上,水遠低於飲料的定價),另一個算是售價相對較高的農夫山泉終端售價1.5元一瓶,而恒大冰泉卻定在3.8元一瓶(甚至4元以上),幾乎是同類的兩倍以上(即使你說成本高,但是消費者不理會,因為消費者有自己針對水飲品的心理價位,不會因為你的成本高,就出高價買你)

也許他要對標國內把價格定在高端的昆侖山,雖然昆侖山在國內高端水占比可以、但是畢竟高端市場有限、相對國內整體水市場占比一般,遠無法與農夫山泉、康師傅相比,更遠無法與他們的涼茶產品加多寶相比,而其他價格位於高端的水飲品在中國市場的銷量都不大,恒大即使再大規模廣告轟炸,也不可能把這個市場變大,恒大高達55億的累計投入,幾乎相當於整個行業所有高端水品牌的銷售總和,而昆侖山投入運作多年(2009年已開始運作),銷售額也未達到這個數目,結果就是2014年恒大冰泉銷售10億(9.68億)。

營銷上有“定價定天下”的說法,價格定的不到位,可能就會把企業放到一個尷尬的境地。而在大眾心理,水和飲料是完全兩種不同價值的飲品,3.8元在飲料里已經算是較高的了,在水里面就更高了,基本上把自己弄到比較尷尬的境界了!

客觀說,恒大在幾次摸索之後,在產品賣點上已經找到了不錯的訴求方向,“恒大冰泉——3000萬年長白山原始森林深層火山礦泉,世界三大黃金水源之一”,充分體現了水源的獨特賣點和價值,訴求還是很吸引人,如果價格合適,對市場會很有沖擊力,絕對能在市場上形成巨大沖擊!

而2014年的夏季,飲品市場銷售旺季,農夫山泉確實有過緊張和擔心,很認真的對待恒大冰泉,在終端進行了大量備貨,而一個夏季下來,農夫山泉已經完全沒有緊張的必要了,因為不用農夫山泉動手,恒大早把自己掛在尷尬處境了。

2、傳播訴求的不足——變換太快

傳播的訴求要解決一個“消費者為什麽要麽買”的理由,要能說服吸、引消費者,在傳播的過程中最好堅持的打一段時間,把這個購買理由很強的嵌入到消費者的心智中,形成產品的獨特個性。

中國的商業戰神史玉柱曾經說過廣告最怕變來變去,它其實是一個投資,是對消費者大腦做的一項投資。如果你廣告語老變的話,一年兩年就變個廣告語,那前面的積累就全丟掉了,前面的投資就等於全浪費了。所以廣告語能不變盡量不要變。

而我們在恒大冰泉投放的的廣告中看到,恒大的訴求一直變來變去,如果說早期空喊恒大冰泉,對消費者吸引力有限、需要變化情有可原,而當恒大逐漸找到“長白山深層火山礦泉、世界三大黃金水源之一”的訴求時已經比較有吸引力了,這個點如果持久打,在消費者心中構建起獨特的“世界三大黃金”水源之一價值,並搶先將長白山賣點與產品相連,在消費者心智占位,能有效構建出強大競爭力(從農夫山泉將訴求內容也轉到長白山找水、建廠,足見對這一賣點的重視和價值)!

但是很可惜,我們看到恒大冰泉的訴求,越來越亂花漸欲迷人眼人,各種變,到後面恒大的訴求都變成了做飯的必用品,煮飯做飯都用恒大冰泉(是不是有點太難了,做一頓飯要增加多少費用?),然後是“一處水源、供應全球”,現在又是“一瓶一碼”,里那個有吸引力的訴求越來越遠。

這其中廣告頻繁變換的一個因素就是,太希望拉動銷量上升,但是主要引發消費者購買障礙的是價格,成了致命門檻,而恒大認為廣告效果不好,於是不斷變來變去,這種頻繁的變,不僅沒達到上量的效果,反而引發了消費者的品牌認識模糊!

這里可以對比,農夫山泉當年的兩個訴求,“農夫山泉有點甜”“我們不生產水、只做大自然的搬運工”都堅持打了很多年,也徹底在消費者心中構建了“農夫山泉=好品質水”的品牌形象,最終構成了它的銷量。

這點上,恒大冰泉有些可惜!

3、渠道大躍進

“快”與“質量”很難做到兩者同時兼得!

在快消領域,渠道極為重要,甚至是生命線!更為重要的是渠道終端是一個需要慢工出細活的領域,是一個下苦力、費工夫的工作!

恒大冰泉對於渠道的投入很大,成立了多個分公司運作,憑借雄厚資金實力,迅速組建了龐大的團隊,投入大量資源運作。

但是,恒大冰泉一開始就在渠道上才采取了大躍進式的運作,在初期,恒大冰泉曾表示一月鋪貨20萬個終端,如上所說,渠道終端是個需要下“笨”功夫的工作,需要精細的下苦功夫,一個月20萬個終端,可想而知,雖然有數量,但是質量能能做到什麽程度?

並非渠道快速運作不好,為了上市求快速鋪貨無可厚非,但是渠道終端要想做好,不是鋪完貨就完事了,是一個需要精耕、養的工作——客情關系、終端陳列、終端宣傳物料等等有很多精細工作要做,一個月鋪貨20萬個終端背後,雖然量上的數字很大,但是“質”能否保證就要打問號了!

4、操作節奏不足——太過操切

進入一個新領域,太過操切往往容易得到相反的結果!畢竟進入一個新領域,從不懂、到慢慢適應、再到熟悉、找著感覺,最後成為頂級高手,需要一個過程,而不能一蹴而就!

在恒大冰泉廣告訴求頻繁變換的背後、以及渠道擴張大躍進的背後,所反映的都是操作團隊的過於操切,太急!

也許是當時誇下的“2014年銷售100億,2016年銷售300億”的目標壓力,導致團隊過於操切,非常想快速上量,特別是廣告變來變去,非常想有一個快速拉動銷量的效果。

但是任何一個品牌都有一個成長的過程,而且恒大的品牌要在消費者的心中實現從地產到水飲品的跨越,有個接受過程,一旦能跨越過去,後面增速就會加快,很可惜,我們看到了恒大的操切,恐怕恒大是所有快消產品中,廣告內容和訴求更換頻率最高的飲品,結果讓大家對恒大到底是什麽,以及為什麽購買越來越模糊。

而現在農夫山泉已經把長白山這個概念資源占領的越來越強,從水源尋找的認真精神,到工藝的嚴苛要求,再到人性化的設計等,在消費者心中看到農夫山泉做的多麽與眾不同。

5、團隊不足——對行業的摸索成本變大

行業有不同,要想操作好,懂行團隊尤為重要,這點上,我們看到恒大有著很大不足!

在恒大開始操作恒大冰泉的時候,主力的團隊都來自於恒大地產,地產業和快消品在操作上有相似的地方,恒大過去的利器,媒體推廣是可以依舊發揮作用,但是兩個行業還是有些區別,不同的渠道資源,操作細節等。在後面恒大意識到這個問題,開始吸收一些快消行業的人加入進來,原地產團隊逐漸減少。

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相對照,恒大也有跨界成功例子,那就是足球領域——恒大操作足球產業的時候,是運作非常成功的,恒大懂得引進足球領域里的專業人才來做專業的事情,聘請專業頂級的足球領域的人才來操作,在資金的投入下,引進了專業的人才(知名教練、優秀球員),最終成就了一個記錄——五奪中超冠軍,兩次亞冠。

但是,恒大在操作冰泉上卻沒有這樣,卻沒有遵循快消領域、礦泉水領域的規律,企業付出的代價更高。恒大冰泉,2015年下半年有所調整,——但是錯過了市場第一次啟動的良機,市場操作如不能第一次一炮打響,後面難度加大。

2015年9月,恒大冰泉在廣州宣布,對旗下所有產品進行降價,最高幅度達50%。

其中,主打產品500ml裝從此前的4元調整為2.5元,降價近4成。此外,350ml、1.25L、4L產品全國零售價也分別從此前的3.8元、6元、25元調整為2.5元、5元和 12.5元。最多降價幅度達5成。

降價背後一方面反映了銷售困境,另一方面說明管理層開始對礦泉水市場有了比以前理性的認識,但是時機已經失去了很多,特備是那個上市萬眾矚目中的第一次上市。

不管怎樣,這個調整比以前會有所改觀!會讓形勢好轉一些!

但是相對而言,恒大冰泉錯過了最好的第一次上市良機!

在市場操作上,第一次的啟動至關重要,如果能一炮打響,打下一個好的基礎,無疑對後面發展極為有利!

而一旦前面一次啟動沒把市場做起來,到後面二次啟動(N次啟動)難度就會越來越大!

在恒大冰泉正式運作的第一年,曾經引發了農夫山泉很大的緊張,在終端大量備貨,準備在飲料銷售旺季的PK戰,在傳播上也大量傳播自己在長白山的找水、長期建設等工作,從傳播和終端上進行防禦。

但是經過一個夏季之後,已經摸清了恒大冰泉的實力,已不在農夫的對手之中,2015年2月農夫山泉掌門人鐘睒睒接受采訪時,更是直言了對手成績的慘淡!

現在,恒大冰泉基本已不在農夫山泉主要對手行列,農夫山泉的廣告已不把主要精力放在長白山,找水與建設的傳播,與恒大爭搶長白山這個賣點,而是變成了“訴求工作人員的送貨、客戶服務、對產品和企業的認真和自豪感”為重心,說明當初那個可能引發市場沖擊的安全警戒早已解除。

跨界成功,並非不可能,但前提是要掌握新領域的運作規律!如果掌握了新領域運作規律、能嫻熟運作,跨界有成功可能,企業商業帝國版圖進一步擴大;而如果企業相反,沒有掌握新領域規律,且帶著過去成功的過度自信,輕視新領域,往往會遭遇重大挫折!

而有時候,企業過去的經驗、成績,往往會成為新領域的包袱!

客觀說,恒大冰泉在目運作的過程中推到了接近引爆點的時刻——雄厚的資金實力、大面積的傳播推廣(無論是亞冠奪冠慶典上的推出、吸引了大量的眼球,還是後面的大面積媒體推廣)、極具賣點的產品和訴求(長白山深層礦泉,世界三大黃金水源之一),都具備了引爆市場的條件,但是栽在了價格上、栽在了太過操切上,非常可惜,而後一系列傳播訴求的變換,不僅沒有打動消費者,反而讓大眾迷失了。

這麽好的條件,出現了這樣的結果,真是非常可惜!

目前在調整後,也許狀況有所改觀,但是畢竟最好的機會錯失了,很可惜!對於恒大冰泉而言,這個本具備很多優勢的項目,運作難度越來越大!

不過整個過程中,恒大冰泉所經歷的一切,跨界所遭遇的困惑和策略問題,都值得營銷人深深思索!

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出身 名門 巨虧 40 冰泉 到底 敗在 在哪
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港金融競爭力 一哥變老三 敗在創新不足 新西蘭星洲超前

1 : GS(14)@2015-10-01 12:41:22

http://www.mpfinance.com/htm/finance/20151001/news/ea_eaa1.htm



【明報專訊】世界經濟論壇(The World Economic Forum)編製的《2015-2016年全球競爭力報告》昨公布,香港整體競爭力在全球140國家及地區中,連續第3年排第7位,多個細項排名亦保持全球前列,但金融市場發展競爭力從去年榜首跌至第3位,遜於新西蘭及新加坡;除金融競爭地位下降,香港在創新方面亦繼續弱勢,僅排27位,與排第9位的新加坡有明顯距離。

創新排名 遭星拋離18位

對於今次最新排名,報告指香港的基本條件及效率提升兩方面,都能保持在第三位,其中基建競爭力繼續處於榜首,但宏觀經濟環境、醫療及教育則分別只排第16及第29位;據報告所指,宏觀經濟環境主要衡量是否低通脹、公共財政穩定、政府債及收支等因素。

雖然大多數指標都沒太大變化,但本港金融市場發展排名卻由去年第1位跌至第3位,落後於新西蘭及新加坡;市場規模排名亦由去年的第27位下跌至32位,創新方面亦是最弱一環,僅排全球第27位。報告評論,香港的基礎設施繼續領先新加坡,金融排名雖有下降但仍保持發達,良好信譽及社會穩定仍然是優勢;但在創新方面始終最薄弱,這會影響到整體經濟發展。

報告中的金融市場發展排名,主要考量該國家地區包括提供金融服務、資本市場融資、風險資本可用性、銀行健全度、證券監管及法規等。而對於結果,本港經濟學者關焯照認為不用太在意及放大:「我們不知道這項指標的統計準則,但從結果來看,新西蘭排第一已經令人意外,且換個角度想,香港排名高於美國和英國,豈不是金融地位比紐約及倫敦更厲害?那就算排第三也不用擔心。」

麥萃才:成立創科局有幫助

對於創新這弱項,浸會大學財務及決策學系副校教麥萃才認為,如果政府能夠成立創新及科技局,雖然短期難以縮窄和其他城市的差距,但將會有助創新行業在人才、資金及場地的配合,有利行業發展。

世界經濟論壇的全球競爭力報告自1979年開始每年發布,該競爭力指數由制度、基礎設施、宏觀經濟環境、商品市場效率等12個類別指標組成。瑞士過去7年均排首位,新加坡及美國今年則分別排第2及第3位,中國則排第28位。

明報記者 陳子凌
2 : GS(14)@2015-10-01 12:41:41

http://www.mpfinance.com/htm/finance/20151001/news/ea_eaa2.htm
納斯達克:歡迎「滬納通」
  2015年10月1日

【明報專訊】繼英國早前表示打算研究上交所及倫交所推行「滬倫通」後,美國兩大交易所之一的納斯達克亦有意展開「滬納通」。納斯達克高級副總裁Robert McCooey昨日在北京接受採訪時表示,認為開通「滬納通」存在可能性,並且歡迎有這樣的機會。

McCooey表示,中國股市與美國股市之間存在互聯互通的可能性,不過在此之前,他覺得需要先搞清楚國內的價值是什麼,以及中國企業怎樣進入美國資本市場進行交易。他又稱,雖然經濟形勢並不樂觀,全球資本市場陷入動盪,但美國方面未見有公司取消IPO,中國依然是世界經濟增長的巨大引擎,優秀而具成長潛力的公司依然會吸引到海外資本的追捧。

高級副總裁:先搞清國內價值

雖然美國及英國均有意跟中國股市互聯互通,不過世界經濟論壇昨日公布的全球競爭力報告指出,中國最大的弱項正是其金融業,一方面銀行業積累了大量的不良貸款,另一方面這行業由大型國企佔主導地位,信貸更傾向於其他國企或大型企業,令中小企融資難,這成為中國金融的一大主要問題。

不過,報告亦指中國擁有第一的市場規模,經濟基礎總體非常強健,在普及基礎教育、公共衛生、投資基礎設施等領域表現出較高水平,保證了一個相對穩定的宏觀經濟環境,但建議中國若要提升全球排名,便需要進一步向可持續發展的經濟模式轉型。
金融 競爭力 競爭 一哥 哥變 老三 敗在 創新 不足 新西蘭 星洲 超前
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