ZKIZ Archives


收掉中國廠 加碼台灣十億

2010-11-22 TCW




紡織業十年風水輪流轉,中國廠的獲利反而比不上台灣廠?今年在台灣投資最積極的宜進實業就是最佳證明,它收掉了中國杭州廠,改當房東,回頭大舉加碼台灣。

返台投資大手筆!收購原料廠設備,做垂直整合

民國八十六年,當時宜進決定前往杭州設立加工絲的假撚、織布、染整一貫廠,預計投資金額六千萬美元,消息出來之後,杭州政府招商積極把宜進當作指標,喊出了給宜進十萬坪土地及「五免五減半」的各種優渥條件。

但十三年過去了,宜進董事長詹正田談到中國投資:「一樣是加工絲,台灣廠可以賺錢,但中國廠從沒有賺過錢,中國的加工絲沒辦法做!」他感嘆。光是內銷的一七%加值稅以及中國市場各種惡質殺價競爭,守法的台灣業者競爭不過中國業者。

於是宜進回來了,他左手花了八億元,買進了跟東帝士陳由豪家族有淵源的東和紡織聚酯絲廠以及土地,右手要跟遠東集團買力霸集團王又曾的嘉食化公司舊設備, 目前除了兩億元的舊假撚機設備之外,還打算要買嘉食化的聚酯絲設備。一連串的大舉收購設備,宜進現在是紡織業在台灣擴廠最積極的公司,詹正田打的是什麼算 盤?

有同業質疑,東和紡織投資這一套設備,跟宜進前往中國投資的時期很接近;東和自從投資了聚酯原絲的設備,並沒有賺到錢,雖然宜進買這套設備的價錢比新設備便宜,但過去不賺錢的設備,到了宜進的手中又怎麼會賺錢?

詹正田的算盤是,買東和的廠,第一是這個廠本來就是宜進的供應商,每個月有三千多噸賣給宜進,因此東和的廠關了,宜進等於少了一個原料來源,必須要把這一塊缺口補起來。其二是這個廠是連廠房土地與設備一起出售,還有足夠的廠房可以安裝假撚機,進行垂直整合。

買舊廠房一石二鳥!位置近台一線,兼做土地投資

宜進在明年第一季開始就會陸續把假撚機搬往東和舊廠,從加工絲的原料到假撚加工都在一起,省去了運費的成本,「一年光是運費,就省掉了一億多,」詹正田說,以一公斤運費兩元算,一個月六千噸就是省一千多萬。

接著,再把王又曾的二十台舊假撚機移到台南,宜進一口氣變得跟力麗一樣,具備了上游原料與下游加工絲加工垂直整合型公司,對於原料來源與品質提升有正面的效果。

詹正田接著滿意的說,東和舊廠的土地位置相當好,位於省道台一號旁,具有投資的潛力,只要他看上的土地,他相信市場有很大的接受力。原來宜進能夠走過中國廠十三年的虧損,再加上台灣長時間的不景氣,很重要的一點就是詹正田擅長買賣土地,靠業外收益撐到了今天。

宜進在三年前景氣低迷時,先是將彰化花壇廠閒置兩千多坪土地順利賣給凌志(Lexus)經銷商,獲利逾億元;接著同年,宜進又將位於松江路上的宜進大樓出售,這棟大樓的帳面上並沒有獲利,但帶來了十五億六千萬元的現金。

詹正田說,還好當初花壇廠就是因為緊鄰台一線,位置好價錢高,宜進靠著投資土地來美化帳面。

賣大樓換來現金之後,去年金融海嘯讓房地產景氣一度低迷,詹正田又在內湖瑞光路、捷運西湖站附近,及台北市基隆路購置房地產。這兩筆各三百多坪的土地,今年出售,分別為宜進帶來近三千萬元以及五千多萬元的收益。

至於長年虧損的中國廠,詹正田做了一個很痛的停工決定。台灣大舉擴張,中國廠房租給康師傅,每年可以帶來人民幣一千多萬元的收入,比工廠開工還好賺。

雖然聽起來,宜進這家公司竟然在過去十多年間,似乎都在買賣土地彌補本業的虧損,但這就是台灣紡織界最真實的狀況,沒競爭力的出局了,能度過寒冬的才能看到景氣的春天。

急起直追機會財!銷日報價比中國優,又有成本優勢

也因此詹正田說,這十年來台灣加工絲產能只剩高峰時期的四成,而且能存活的,都走上了跟中國區隔化的路線,台灣業者之間做的產品也不太完全相同,例如宜進擅長車用、工業用的加工絲,有些業者則是擅長紡織或機能型的。

更重要的是,台灣賣往日本的加工絲就比中國高出了五%到一○%的報價,而且台灣電力供應穩定,電力成本也比中國低,詹正田預估未來三到五年,中國的薪資就要追上台灣,屆時台灣紡織產業競爭力比中國還要強,因此現在是台灣的機會來了。

只是,曾經走過十幾年的中國投資之路,宜進現在回頭耕耘台灣,不僅要賺到這一波景氣大好的機會財,更要急起直追提高台灣廠的競爭能力,才能擺脫那段買賣土地過生活的日子。

 

 


收掉 中國 加碼 臺灣 灣十 十億
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=19434

財報解密》營收掉十七˙九% EPS卻創新高 全球製鞋龍頭 靠三大改變拚轉型

2014-06-09  TWM  
 

 

雖然近年寶成的製鞋本業營運好轉,但中國社保爭議將使人力成本增加,以及產線調整的影響,今年獲利已預期將大幅下滑。為此,蔡佩君已悄悄進行三大改革,希望帶領製鞋王國成功轉型。

撰文‧梁任瑋

一家年營收突破二二○○億元的製鞋集團,面對連年劇升的勞力成本以及接近飽和的客戶訂單,什麼才是下一個階段成長的動力?這個問題,相信不僅是寶成廣大的股民們最大的質疑,也是寶成接班人蔡佩君上任兩年以來始終無法迴避的難題。

去年寶成合併營收二二六六億元,較前年衰退一七.九一%,但是靠著轉投資南山人壽及處分寶元數控的業外收益挹注,每股稅後純益仍維持三.六二元水準,創下歷史新高。但在亮麗獲利數字的背後,同時隱藏著寶成製鞋王國轉型的危機。

罷工之後

「錙銖必較」獲利模式受到挑戰「對寶成來說,現在追求的不只是營收的成長,而是獲利的提升。」中部一家鞋業材料供應商董事長直言,寶成營收要再大幅成長談何容易?全球前幾大運動鞋品牌都是它的客戶,除非全球鞋業需求出現暴增,但以產業特性而言,恐怕不必抱太大期望。

寶成的客戶涵蓋了NIKE、adidas、Asics、Reebok、PUMA等全球知名鞋廠,去年共生產三.一三億雙鞋子,若以銷售金額計算,寶成佔全球運動鞋及休閒鞋市場的市佔率高達二○%。相較寶成主要競爭對手豐泰去年生產規模約七千五百萬雙,不到寶成的四分之一。

攤開寶成財報,近年毛利率雖然穩定維持二二%上下的水準,不過,營益率卻僅有四%,顯見龐大的營業費用,仍佔了相當大的比重。因此,如何透過有效成本控管方式,將營運費用降到最低,就是提升獲利的不變思惟。

只是,在中國罷工事件爆發後,裕元必須發放給勞工的總生活津貼費用大幅增加,對原本已是「錙銖必較」的獲利模式,無疑新增挑戰。

多事之秋

公主當家 多角化經營是首要挑戰「相較於二十年前,以蔡其瑞為首的寶成第一代經營者,透過中國廉價勞工、積極搶訂單的好日子,蔡佩君第二代所面臨的挑戰,將是如何避免讓寶成陷入傳統台商『代工』模式窠臼,因此,多角化經營是必須的。」台灣併購與私募股權協會理事長黃齊元說。

因此,自蔡佩君開始接棒經營後,包括她自己在內,找來一群年齡介於三十五至四十歲左右的年輕人才,甚至不惜高薪從外商投資銀行挖角,展開一連串的「改革措施」,就是要在既有基礎下,帶領寶成突破困境。

改變一:生產基地轉移至越南、印尼目前寶成集團製鞋產線為五二三條,主要製造基地分別在中國、印尼與越南,因應中國工資不斷上漲,去年進行產線調整後,目前三地產線平均分佈,中國一七二條、越南一七四條、印尼一七一條。以越南為例,由於加入TPP︵跨太平洋夥伴協定︶已成既定趨勢,大客戶為享受零關稅優惠,未來將擴大在越南下單,對代工廠寶成而言,也必須因應客戶需求而轉進越南。

事實上,蔡佩君從接任執行長後,就不斷進行聚焦,要求「簡化」。

「執行長決定事情很果斷、明確。」去年八月升任發言人的寶成執行協理何明坤,提起公司這兩年轉變,感受得到寶成從上到下都加快腳步,以因應時局的快速變化。

改變二:提高自動化生產效率最明顯的,就是砍掉表現不佳的科技部門,包括將旗下生產控制器的子公司寶元數控賣給研華電腦,不動產部分也重新盤點閒置、開發效益較低的土地,包括獲利了結彰化田中鎮、台中西屯區土地。

為了更進一步發揮綜效,蔡佩君上任後,明確要求寶成在製程上必須再提高效率,以因應面對每年以倍數成長的人力成本,她選擇透過更新自動化設備,降低對人力的依賴。此外,針對製鞋供應鏈進一步整合,目前寶成一年生產逾三.一三億雙鞋子,其中三分之一鞋材,都由集團轉投資公司提供。在整合供應鏈方面,寶成過去依不同品牌客戶分別成立第一、第二、第三事業群,轄下還有各自的部門,為了讓組織扁平化,成立全球供應鏈管理總部、成衣事業總部、鞋合資事業總部,積極進行資源整合與控管,目前已有二○%物料都朝此方向執行,產品交期也由六十至九十天,逐步縮短為三十天。

改變三:製鞋、通路整合 寶勝轉虧為盈因應終端消費者需求轉變,以及品牌客戶的要求轉變,寶成也不斷提高服務客戶的能力,第一是彈性生產,第二是快速交貨。所謂彈性生產,過去寶成採取單一系列產品大量生產,但隨著消費者消費習慣轉向少量多樣,寶成也提高本身的彈性,結合本身經營的通路寶勝,掌握消費者購買習性,進而向品牌商提供建議,作為生產製程上的依據,進而縮短生產時間,加快交貨速度。

裕元執行董事劉鴻志表示,寶成持有中國運動用品通路寶勝(YY Sports)三○.九%的股份,為了重新整頓業績,去年聘請曾在電訊服務業任職的新任總經理關赫德接掌,希望扭轉寶成長久以來以製造業思惟經營通路的不足。

他上任後,就先收掉營業額不佳的門市,寶勝去年第三季就收掉一七九家據點,將據點由五九三五家門市調降為五七五六家,雖然據點減少,但業績反而成長,使得寶勝一四年第一季已轉虧為盈。

然而,相較之下寶成在金融業的轉投資倒是眼光不錯,入股南山人壽就是一例。

「投資製造業要請七、八萬人才能賺到二十幾億元,但投資金融業不用七、八人就可以賺到二十幾億元,投資報酬率高下立見。」寶成一位高階主管透露,寶成如今的人事成本和五年前相較,成長約一倍之多,平均等於每年用近兩成的速度飛快成長,但有許多訂單是一年前接的,額外增加的成本寶成都要自己吸收,所以,寶成目前的策略是績效不好的生產線就縮減,但金融轉投資獲利是目前寶成調整獲利比重最有利的靠山。

目前寶成對南山人壽的持股為一八.一三%,根據南山人壽一三與一四年獲利估值一六六億元、一百億元推算,南山去年與今年對寶成貢獻每股盈餘一.○二元、○.六一元,佔獲利比重相當於二九%、一九%。

另外,南山人壽若能如外界預期於明年順利IPO(首度公開發行),寶成應可享有不錯的業外轉投資收益。

二十年前,寶成靠購併、整合製鞋本業,造就了世界龍頭霸主地位,面對外在大環境的驟變、產業遭遇的勞動成本提高,一向以保守穩健著稱的寶成,這兩年內部也正歷經創辦以來最大幅度的轉型與整併。從組織再造到人事搬風,蔡佩君這位年僅三十五歲的女執行長,正試圖用新的管理模式,寫下屬於她的經營風格。

公主當家 寶成調整新架構

寶成國際集團

總裁:蔡其瑞 執行長:蔡佩君寶成工業(9904.TT)

製鞋部門

49.98%

裕元工業(0551.HK)

董事長:盧金柱

總經理:蔡佩君

持有61.27%寶勝國際

通路部門

透過裕元間接持有30.6%寶勝國際(3813.HK)

董事長:蔡乃峰

總經理:關赫德

其他部門

100%

房產開發:

倍利開發股份有限公司

100%

酒店經營:

裕元花園酒店

董事長、總經理:

鄭欽煊

轉投資

4.17%

兆豐金

(2886.TT)

20.0%

潤成控股

90.66%

南山人壽(5874.TT)透過潤成間接持有南山人壽18.13%資料來源:裕元、寶成、寶勝國際網站回歸本業—— 寶成在製造業與金融業獲利比重

製造業 金融業

2013年 71% 29%2014年 81% 19%

財報 解密 營收 收掉 掉十 十七 EPS 卻創 新高 全球 製鞋 龍頭 三大 改變 轉型
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=101665

收掉澳美客代理,孫大強做起自有品牌 美式餐飲教父慘賠億元的失敗學

2016-04-18  TCW

他代理過麥當勞,培養出牛排教父、早午餐風潮推手,如今,為何他說:「如果再來一次,絕不會代理澳美客?」矗立在台北市精華地段的美國最大連鎖牛排店澳美客(Outback)旗艦店,三月三十日,招牌被卸下,正式退出台灣。它的bye-bye,背後是台灣乃至全球,大型傳統美式連鎖餐廳正逐漸式微中。

不只澳美客,去年有羅曼諾義式餐廳(Romano's Macaroni Grill)、加州披薩廚房(CPK)離開台灣。既存的如雙聖冰淇淋收掉兩家店,星期五美式餐廳(TGI FRIDAYS)位在台北市敦化北路上的起家厝,在房租到期後也將改建為商旅。

代理澳美客的寬達食品董事長孫大強,從八○年代起,先後引進麥當勞、TGI FRIDAYS、硬石餐廳(Hardrock Café),打開台灣美式連鎖餐廳市場;自有品牌「焱(Sonoma)」鐵板燒牛排,則是時下風行的老饕牛排鼻祖。

寬達也是西餐界的育成中心:牛排教父鄧有癸出自Sonoma,早午餐領導品牌樂子、貳樓的創辦人劉世偉夫妻和黃寶世,出自孫大強時期的TGI FRIDAYS。論成績單,他堪稱「美式餐飲教父」。

但,教父也會栽跟頭。過去一年,他先後出脫CPK、澳美客,慘賠超過一億元。

澳美客招牌卸下一週,孫大強接受《商業周刊》獨家專訪時,拿出幾天前寫的詞〈七十有感〉,裡面寫道:「花開花落夢一場,春華盡落再折腰,」失敗落寞,不言而喻。

「傳統大型美式連鎖餐廳的時代已經慢慢過了,」孫大強說,「如果讓我重來一次,我絕對不會再代理這種類型。」一億元,讓七十三歲的孫大強買到三個教訓。

不是大牌子就會紅

多元化、中小型店成趨勢

「如果再來一次,我絕對不會代理澳美客、CPK,」孫大強後悔的說,「現在的市場,不是大牌子就會成功。」開平餐飲學校創辦人夏惠汶分析,過去十年,台灣餐飲市場最大的轉變是專業化、多元化和個性化;「從吃有名的『招牌』變成吃有價值的『品牌』。」專業化從二○○六年開始。劉世偉、杜湘怡從澳美客單飛創立「樂子」,為了避開與當紅的TGI FRIDAYS和市場飽和的早餐店做出區隔,主打美式早午餐,打破傳統美式連鎖餐廳「什麼都賣」的框架,跨出專業化的第一步。○七年後,訴求手工拍打牛肉的漢堡專門店、高價位美式牛排陸續跳脫傳統美式菜單,成立中小型、獨立專門店,讓美式餐飲市場從大眾走向分眾。

「這些新式美式餐廳拿掉傳統美式連鎖餐廳的某些元素,如歡樂氣氛、大份、懷舊,」商業發展研究院飲食組組長黃淑姿分析,專注強調食材、製作手法和時尚感,吸引年輕族群轉向,而年輕族群原本就是美式餐廳的主力。

專業化的餐廳越多,加上臉書、網路食記盛行,消費者越來越「成熟」;成熟意味著消費者跟餐廳拿回飲食主導權。

樂子創辦人杜湘怡認為,臉書和食記的風行,消費者變成美食評論員,尤其同種產品的各家「版本比較」,迫使餐廳求變以及客製化,否則負面評價一出,客人很快流失。

「這幾年,消費者從自選,進化到與餐廳一起建構菜單(諸如無菜單料理),傳統美式餐廳便顯得單調、停滯,」夏惠汶說,「拍照上傳也不夠炫。」這些變化,都讓相信大品牌魅力的孫大強始料未及;澳美客敦北旗艦店的每月營業額從高峰八百萬元掉到六百萬元不到,扣除近兩成的房租、七成食材和人事費用、四%品牌權利金,每天開店就是賠錢。

代理連鎖店限制多

彈性少,更新菜單很麻煩孫大強經營代理品牌的同時,其實也嘗試過自創餐廳連鎖;一九九六年成立加州風的LULU義大利餐廳,一年展店四家,展店太快卻做不到產品、服務標準化,他撐四、五年後轉手,這次經驗讓他更深信代理品牌的優點。

「代理品牌的優點是『移植』標準化流程,有利於快速展店,而且能維持食物品質,」他說,「完全對上我的惰性,何必自己再去想什麼,什麼都現成的,」以致他忽略代理品牌缺乏彈性的缺點。

代理連鎖餐廳品牌等同簽下不平等條約。首先得承諾幾年內開幾家店,以及每家店的坪數;其次得一次付清高額加盟金(編按:以澳美客為例,加盟金一家五萬美元,承諾三年內開五家,但一開始就要付清五家加盟金二十五萬美元)和每月營業額四%至六%的權利金;第三就是若要調整菜單必須經過總部同意,平均得耗去三、四個月,經常錯失商品黃金宣傳期。

這些限制在景氣好、生意好的時候都不算什麼,但是過去十年,這些限制之外,租金、食材和人力基本薪資都調漲三成以上,既不能隨市場口味更新菜單,也不能調漲價錢,就完全被合約掐住喉嚨。

台灣服務發展協會榮譽秘書長、八方雲集總經理李培芬分析,相較於歐洲、日本,美國連鎖餐廳的代理規範最嚴,代理商很難找出破口。在目前全球餐飲都在回應當地生活型態的趨勢下,缺乏創意彈性的傳統美式連鎖餐廳很難生存。

快速複製公式失靈

專業時尚感變美式新主流

孫大強二十多歲念博士的時候,曾到一間史奴比產品製造商的公司打工,取得台灣代理權後投入授權商品的領域,先後代理過迪士尼、Hello Kitty。全盛時期,他在舊金山黃金地段有幢五英畝的獨棟豪宅,家有佣人和園丁。

授權商品之後,他轉進代理大型美式餐飲連鎖。他很敢冒險,每次單壓、重壓一個品牌,不走多品牌策略,從麥當勞以來二十年未嘗敗績,一旦舊的品牌在市場上嘗鮮期已過,他便會引進新品牌、出脫舊品牌;「我喜歡賺大錢、快錢,雖然代理成本很高,都覺得賺得回來,覺得成功很容易,」他說,「現在想想,少年得志不是好事。」這樣的經驗,讓他習慣「大型連鎖品牌+快速複製」的方程式,而且看不上小店、小成功的模式,因此就算眼見市場改變,心態和行為也難配合。

與孫大強同期引進傳統美式餐飲連鎖品牌的赫士盟集團,○八年轉向代理亞洲品牌如青木定治、RAW和龍吟,以多品牌、店數少、高單價回應市場的轉變,而TGI FRIDAYS改成直營店之後,也開始提供如外送、到府辦派對等更彈性的服務。

唯獨孫大強不改既定策略,燒錢超過上億元,賠上退休金,才幡然醒悟,不再代理美系大型餐飲品牌。

他結束澳美客後,轉做自有品牌American Steakhouse,其中手拍漢堡肉、頂級肋眼等元素嗅得出微調,「租金、廚房設備全都還沒回收,新菜單也還沒開發完全,只能在既有條件下做有限的調整,」他解釋。

傳統美式連鎖餐飲式微已成定局,市場仍不乏新玩家。今年四月,《紐約時報》十大餐廳之一的麥迪昆餐廳(Mighty Quinn's BBQ)將來台開設海外第一家分店;紐約當紅早午餐店Sarabeth's也將在五月進駐Sogo敦化館地下一樓。中型店、時尚感、專業化將繼續主導台灣美式餐飲市場。

優衣庫社長柳井正說:「成功一日就丟,」意味著越快拋開成功、向市場學習,才是黑天鵝時代生存的關鍵。否則再大的成功、光環,都是下一波機會的絆腳石。

【延伸閱讀】成功惹的禍!過去代理品牌如今全出清——孫大強經營美式餐飲店現況

■代理品牌

●麥當勞

引近年分:1984

結束時間:1993年退出合資公司

現況:待價而沽

●TGI FRIDAYS

引近年分:1991

結束時間:2002賣回總公司現況:由北軒餐飲管理顧問公司代理

●硬石餐廳

引近年分:1992

結束時間:2002結束代理

現況:退出台灣

●澳美客

引近年分:2004

結束時間:2016結束代理

現況:退出台灣

●加州披薩廚房

引近年分:2011

結束時間:2015結束代理

現況:退出台灣

■自有品牌

●AmericanSteakhouse

引近年分:2016創立

現況:全台4家店

孫大強

出生:1943年

學歷:堪薩斯醫學院心理學碩士經歷:代理史奴比、Hello Kitty、迪士尼等授權商品

現職:寬達食品董事長

撰文者單小懿

收掉 掉澳 澳美 美客 代理 孫大 大強 做起 自有 品牌 美式 餐飲 教父 慘賠 賠億 億元 元的 失敗
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=193544

轉型大計三年碰壁,自創六品牌全收掉 燦坤開餐廳 虧四億的失敗學

2016-05-30  TCW

3C通路龍頭燦坤跨足餐飲,試圖引人流入賣場,卻因三步錯,初嘗敗果。這轉折的三年,它學到什麼?

二○一三年,3C通路龍頭燦坤實業宣示跨足餐飲,三年內迅速成立六個自創品牌,並立下十年內創二十個餐飲品牌的宏願。今年四月,六品牌齊吹熄燈號,燦坤發出聲明稿承認「失敗」,並表示在轉型中「不斷反省及學習」。這堂課,燦坤學到了什麼?

「(餐飲投資)虧了四億多啊!」採訪一開始,燦坤實業董事長閻俊傑談起外界矚目的投資,大方承認失敗。

近年電商崛起,民眾消費習慣自實體店鋪轉至網路,直接威脅到3C通路龍頭燦坤。於是,它開始思考轉型。為帶動人流走進賣場,燦坤決定整合旗下事業,一開始,把動輒百坪店面分割給燦星旅遊,二○一一年起,決定開發餐飲事業。

「我們想,什麼東西是網路沒辦法取代,吃東西你總是要出門吧,這樣子可能會讓來客增加,顧客來店的時候,『順便』看看(燦坤3C)有沒有新的產品,」閻俊傑說。

整合錯:3C、餐飲選址不同但就是這個「順便」的初衷,讓這項億元投資嘗到了敗果。

「3C通路選點跟餐飲業邏輯根本不一樣,這想法太天真,」一位餐飲業總座對此評價。

燦坤當然不是沒想過。「這一開始有些論證,」閻俊傑說,找來的餐飲團隊,要求將店設在人流多的位置,但燦坤的初衷策略就是為了結合3C,「我不是為了要做餐飲,我就是為了要讓3C轉型,結果3C轉型沒做,去開餐廳,那不是我們的目的。」看到成績單,燦坤才知道,自己錯了。原本期待的人流只帶進通路,例如燦坤內湖文德店,結合金鑛咖啡營運,半年內人流增加三成,業績搶進全台前十名;緊依在旁的金鑛咖啡,成績卻全台吊車尾。二○一三年到一五年,燦坤兩年內營收掉一○%、EPS掉一.三二元,而一五年,餐飲占燦坤全年營收僅○.五六%,期待與現實的差距甚大,餐飲反而成了包袱。

閻俊傑說,3C產品品項多元、單價較高,消費者多半願意花時間挑選,因此售價便宜、停車便利,就會有人上門。但餐飲業重人流,最好開在三角窗、商圈街邊,像金鑛這類外帶飲料店,甚至要挨著馬路開,讓民眾一步之遙就能埋單。連店面內縮兩、三公尺、隔個玻璃門,對業績都有影響。

人事錯:內部沒餐飲人才

此外,每項餐飲有其尖峰營運時段。燦坤經營的富士印豬排、純焠牛排都屬正餐餐點,強置在通路店面,就會面臨離峰時段沒人的窘境。

然而,這堂課,燦坤一直到收掉六個品牌才想通。

燦坤三年內成立六餐飲品牌,正餐、甜點都有。非餐飲專業,野心會不會太大?閻俊傑不諱言,一開始是想效法王品集團,滿足多樣用餐需求,增加來店頻率。但內部苦無餐飲人才,只好向外徵求,燦坤找來有意創業、或已創業的餐飲業者提案,通過評估的審核者,由燦坤提供資金、店面,對方提供技術合作。

燦坤前高階主管私下透露,開發六個品牌,須養六套團隊,但這些空降部隊各自為政,無形中增加管理難度,與燦坤中央集權的文化更是一大衝突。

「這是個體走向企業化經營的關卡,」閻俊傑分析,當初找來的團隊雖有餐廳經驗,但燦坤要的是北中南全面發展;當規模擴大,只經營兩、三個店面的「走動式管理」就不適用,須經過管理體制的標準化。

管理錯:無法貫徹標準化

3C產品品質由工廠中央控管,不良率低,通路商只要負責出貨,有問題維修或換貨,服務得宜還能增加消費者對品牌黏著度。但餐飲產品出貨控管在人,閻俊傑說,即使制定完善標準化作業流程,主廚一不留神,多點鹽、少點油,味道就不同。品質不好,沒彌補機會,消費者直接列黑名單。

燦坤主張推「庶民平價美食」,客單價平均兩、三百元,卻斥資兩億元投資澳洲橄欖園,只為提供良心油;立意雖然良好,但宣傳不足,外界的認知有差距,數位業內人士解讀,燦坤打的是低價戰。

「餐飲入行很容易,能活下去的不多,能活得久的更少,」開平餐飲學校創辦人夏惠汶分析,經營複合式餐飲,兩者須有一致性,最重要的是回到營業初衷,「要能理解消費需求,事前要做很多調查。」股東會上,也曾有股東質疑餐飲投資,但閻俊傑說,「我們很坦然面對,」「千萬別說我虧損,我們看成研發費用,」「通路的研發就是店開下去試,試了才知道行不行,」閻俊傑說,「有些事,花了錢才看得到,才知道你要選什麼。」未來,燦坤把這堂學費,投注在掌握八成股權的金鑛咖啡。金鑛咖啡總經理李幼峰說,將深耕台灣本土咖啡文化,開發咖啡機等周邊事業,年底目標展店八十家。

燦坤在餐飲投資起步失敗,不只證明隔行如隔山,也印證即使是單一領域雄霸一方的大企業,有錢、有資源,但若未跨出本業思維,突圍之路仍險。總價逾四億元的餐飲學費,燦坤認為「很值」,但是否拿到學分,端看未來金鑛咖啡經營成效,才能見真章。

【延伸閱讀】轉戰餐飲失利,營收逐年下滑—燦坤實業營收、EPS

營收(億元)

2013年 256.87億元2014年 233.84億元2015年 229.80億元

每股盈餘(元)

2013年 3.11元

2014年 0.66元

2015年 1.79元

2013年至今年第1季,認列餐飲投資損失已逾3.2億註:2016年第1季營收62.9億元、EPS1.01元;燦坤與旗下轉投資公司的餐飲投資總虧損逾4億元,本圖僅列燦坤實業母公司認列金額 資料來源:燦坤實業

整理:王柔雅

轉型 大計 三年 碰壁 自創 品牌 全收 收掉 燦坤 餐廳 虧四 四億 億的 失敗
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=199774

股票掌故 | 香港股票資訊 | 神州股票資訊 | 台股資訊 | 博客好文 | 文庫舊文 | 香港股票資訊 | 第一財經 | 微信公眾號 | Webb哥點將錄 | 港股專區 | 股海挪亞方舟 | 動漫遊戲音樂 | 好歌 | 動漫綜合 | RealBlog | 測試 | 強國 | 潮流潮物 [Fashion board] | 龍鳳大茶樓 | 文章保管庫 | 財經人物 | 智慧 | 世界之大,無奇不有 | 創業 | 股壇維基研發區 | 英文 | 財經書籍 | 期權期指輪天地 | 郊遊遠足 | 站務 | 飲食 | 國際經濟 | 上市公司新聞 | 美股專區 | 書藉及文章分享區 | 娛樂廣場 | 波馬風雲 | 政治民生區 | 財經專業機構 | 識飲色食 | 即市討論區 | 股票專業討論區 | 全球政治經濟社會區 | 建築 | I.T. | 馬後砲膠區之圖表 | 打工仔 | 蘋果專欄 | 雨傘革命 | Louis 先生投資時事分享區 | 地產 |
ZKIZ Archives @ 2019