13年前，攜程網率先提供標準化在線旅遊預訂服務，過了十年輕鬆掙錢的好日子。但隨著互聯網時代的到來，新對手紛紛崛起，而攜程卻遲遲不見轉型、創新，老大的寶座變得岌岌可危。
2012年7月，攜程網啟動了其成立13年來首次大規模低價促銷。當月底，攜程網公佈的第二季度財報顯示，淨利潤為1.2億元，同比下滑55%。
攜程網是中國最大的在線旅遊公司。從13年前成立開始，攜程網過了十年輕鬆掙錢的好日子，但卻沒能利用其獨大的地位，建立起自己的護城河。而現在，藝龍、去哪兒、芒果網等一眾競爭對手紛紛崛起，對攜程威脅日甚。
攜程希望通過價格戰打垮競爭對手，然後再回歸高價。但事實上，這種虛張聲勢的價格戰更像是一場各方心知肚明的營銷活動。其結果很可能是，誰也打不垮誰，而攜程則被拖入低價陷阱。
財報數據顯示，從2010年Q3開始，攜程的運營淨利潤連年下滑。在商業模式的創新上，攜程這幾年乏善可陳。12年前，其呼叫中心帶來的業務量佔據了90%，目前依然高達50%。
攜程網負責市場和營銷的副總裁湯瀾告訴南方週末記者，隨著攜程業務量增多，呼叫中心的人員也在增多，只是呼叫中心帶來的業務量在減少。
相比而言，競爭對手在團購和特價酒店等模式上做了很多嘗試，並取得了成功。
為何在過去十餘年時間，曾經佔據中國在線旅遊市場五成以上份額的攜程網，卻沒有拿出任何創新之舉，聽任競爭對手坐大？而攜程目前這種市場優勢地位又能維持多久？
開啟標準化服務
就像國美的出現，終結了很多街邊電器店舖一樣，攜程的出現取代了線下眾多小作坊式酒店和機票代理商的分散局面，進入了標準化服務的時代。
攜程旅行網在1999年10月28日正式上線時，和比它早誕生幾個月的藝龍網一樣，選擇的都是模仿美國在線旅遊網站Expedia.com的模式。Expedia.com是全球最大的在線旅遊網站，它的服務涵蓋了出遊所需要的一切，包括機票、酒店預訂、租車等等。
在攜程和藝龍成立前十年，中國的酒店業飛速發展，形成了相對過剩的狀態。所以，這種情況下，他們更需要一個專業的中介機構來分銷。
攜程很快就簽了很多酒店合作夥伴，但是沒有什麼人從網上訂房。因為那時候互聯網還不發達。而且，一合作攜程就得罪了酒店業。
橘子酒店創始人吳海，曾經在攜程和藝龍擔任過高管職務。他對南方週末記者回憶說，此前有家酒店，自己賣460元，會以400元的價格給攜程，讓攜程只能賣460元，但攜程為了吸引客戶，以400元價格賣，酒店不干了，因為自己的價格體系被攜程擾亂了。
到了2000年，攜程收購一家酒店預訂公司，開始建立呼叫中心，走上了一條與Expedia.com不同的道路。Expedia.com在美國沒有呼叫中心，是純互聯網模式。
而吳海同年進入攜程後，最大的功勞是開啟了攜程的發卡業務。直到今天，攜程的發卡員依然活躍在機場、火車站和旅遊景區等地方。藝龍也複製了發卡模式。
2002年，兩家公司各自收購了一個機票預訂領域的公司，紛紛發力機票預訂市場，並都取得了成功。
由於信息不對稱，很多人當時出差和旅行，都要找人幫忙預訂酒店和機票。所以，早年間，誰有一張攜程和藝龍的會員卡，轉手一賣都可以賺一些錢。而攜程在有了一定用戶基礎之後，開始採取高佣金的模式，酒店也樂意，因為攜程不再衝擊自己的價格體系。
2003年12月，攜程在美國成功上市。2004年7月，藝龍通過向Expedia出售30%股權的方式與其結成戰略合作夥伴，當年10月，藝龍成功在美國上市。
就像國美的出現，終結了很多街邊電器店舖一樣，攜程的出現取代了線下眾多小作坊式酒店和機票代理商的分散時代，進入了標準化服務的時代。這是攜程得以做大的時代背景和市場基礎。
藝龍首席運營官謝震對南方週末記者回憶說，那幾年，無論是攜程還是藝龍，都不願意多簽約酒店，因為酒店簽多了，呼叫中心服務不過來。而且酒店太多，分到每個酒店的客人數量就少，客人數量少，藝龍和攜程就沒法拿到更多佣金。
但隨著互聯網的普及，價格透明度的提高只是時間問題。而攜程仍停留在依賴於信息不對稱的原有路徑上，一點也未察覺新的競爭對手的逼近。
互聯網時代的角逐
藝龍網在2008年有87%的業務來自呼叫中心，現在超過70%的業務來自網上。而攜程遲遲未動。直到2012年，攜程才成立無線部門。
2005年，去哪兒網這個比價網站上線。酒店和機票代理，可以在去哪兒上展示自己的票源和價格，用戶每點擊一次，去哪兒就收取2-4毛錢。一般每賣出一張票，去哪兒能夠收到的點擊費用大概在20元上下。
攜程網副總裁湯瀾對南方週末記者回憶說，那時攜程注意到了去哪兒，但沒有特別在意，因為去哪兒的模式在美國也能找到範本。
而攜程和藝龍的業務在2006年達到了頂峰。這一年，攜程主要創始人梁建章把CEO的位置讓給范敏，自己保留董事局主席的職位，跑到美國斯坦福大學去研究人口學。
也就在2006年，去哪兒獲得風險投資。
據去哪兒網副總裁戴政介紹，去哪兒平台六成的收入來自機票。每天天上飛的大概有70萬張機票，其中10萬張左右來自去哪兒平台。其實，去哪兒平台上的機票，比攜程便宜不了多少，對於商務客或者出差的用戶來說，他們依然是選擇攜程，因為便捷、可以退改簽等。
但他們在選擇自助遊的時候，就開始走向去哪兒平台了。戴政說，目前去哪兒在星級酒店的業務沒有攜程多，但是在一些熱門旅遊地區的客棧市場，去哪兒覆蓋的比攜程多，甚至一些客棧百分之百靠去哪兒活著。
而在去哪兒開始奪取攜程用戶的時候，攜程和藝龍在2008年遇到了困境。藝龍首席運營官謝震回憶說，2006年以前發卡的轉化率高達10%，到了2008年就只有百分之一，發卡越來越變成了一種騷擾。發100張，可能得到1個客戶，但得罪了潛在的20個客戶。
當時的藝龍跟攜程是高度同質化的。「當時我們覺得下一個浪潮是互聯網，國外機票的趨勢是直銷，基於這兩個判斷，我們做出了聚焦酒店業、轉型互聯網的決定。」謝震說。
2008年，藝龍砍掉所有的發卡渠道，就連一些機場等回報率還行的發卡渠道也砍掉。剛砍掉髮卡渠道的時候，藝龍虧損嚴重，因為互聯網的渠道還沒取得投放效果。當時管理層內部爭議很大，但最終堅持下來，並從2010年開始，進入持續盈利期。
轉型後，機票業務只佔據藝龍大概20%的業務，酒店業務超過70%。藝龍網在2008年有87%的業務來自呼叫中心，現在超過70%的業務來自網上。
而攜程遲遲未動。直到2012年，攜程才成立無線部門。此前互聯網主要的銷售模式如團購等，攜程也一直持排斥態度。
可怕的對手
百度和騰訊這兩個互聯網巨頭正在通過搜索和QQ，將巨大的流量導入到去哪兒和藝龍。
就在藝龍忙著轉型的時候，一些重量級的互聯網公司也開始殺入在線旅遊市場。這是真正讓攜程感到緊張的因素。
淘寶旅行平台在2008年底開始籌備，並於2010年5月正式上線。淘寶旅行負責人吹雪告訴南方週末記者，淘寶巨大的流量，吸引了很多酒店過來開店。而一些航空公司也在淘寶旅行上開設了直營網店。
吹雪說，淘寶旅行C2C業務是免費的。B2C業務收取一定佣金，機票業務收取銷售額的1.5%作為佣金，旅遊和酒店業務收取2%作為佣金。
「目前淘寶旅行是獨立核算的業務部門，但沒有獨立出來的時間表。去年已經做到了109億元的規模。其中目前C2C佔交易額比重六成左右。」吹雪對南方週末記者說。
而同時期的攜程，沒有任何大的戰略動作，只是在2010年給發卡員工配備了iPad，將發卡改成用iPad在機場和火車站爭取客戶，推廣線上註冊會員。
到了2011年5月，騰訊投資8440萬美元，收購藝龍16%的股權，成為藝龍第二大股東。一個月後，百度投資3.06億美元，成為去哪兒第一大股東。
雖然在酒店預訂市場，攜程網依然遙遙領先（來自易觀國際的數據是，2012年第二季度，攜程在酒店業務上的市場份額是41.8%，第二名藝龍只有13.2%），但是，對攜程最大的威脅是，百度和騰訊這兩個互聯網巨頭正在通過搜索和QQ，將巨大的流量導入到去哪兒和藝龍。
2012年7月份，攜程網開始高調發起一場價格戰。但顯然，攜程需要做的不僅僅是降價，而是在互聯網時代重建自己的優勢。
這個計劃正在引發中國在線旅遊預訂行業第一次真正意義上的價格戰—市場的第一名最終加入戰場。在發佈今年第二季度財報之前，攜程宣佈董事會已經同意給
出最高5億美元的授信以用於價格促銷。這個數目幾乎相當於攜程2011年全年的總營收，甚至超過了藝龍整家公司的市值。而此前，攜程每年投入在營銷上的費
用僅為兩三億元人民幣。
「5億美元表明了攜程的決心。」攜程CEO范敏說。他的靈感來自於電子商務行業，比如去年京東聲勢浩大的週年慶，「中國的旅遊行業自從有OTA（在線旅遊代理商）到現在，還沒經歷過任何價格戰。」現在，是發動戰爭的時候了。
5億美元給攜程市場營銷副總裁湯瀾提供了充足的預算，他根據公司旗下酒店、機票、旅遊度假和商旅管理四大業務的需求，迅速擬出了一份促銷計劃表，以及
一個類似沃爾瑪的口號：月月狂減，天天低價。幾天之後，這句口號就出現在地鐵、廣播和電視中，以及攜程發給它6000萬名會員的郵件裡。
但大部分錢不會被直接用到廣告上，為了能讓消費者迅速形成攜程「價格優惠」的認知，湯瀾決定把促銷的重點放在低星級酒店和團購業務上，二星級酒店每間
每晚開始是返現20元，後來加到了30元—攜程每月該類型酒店的交易量在200萬間左右；三星級返現50元；團購業務整體讓利10%，而10%也幾乎是這
項業務的所有毛利。
「促銷的趨勢大概是從兩年前開始，攜程其實是落後了。」湯瀾告訴《第一財經週刊》，「任何一家公司都會追求更高的利潤，但市場環境逼迫你不得不放棄一部分利潤應對競爭。」
沒錯，攜程在所處行業內曾經是不可動搖的壟斷者，但現在，世界變了。和攜程不同，競爭對手往往依靠低廉的價格、多樣化的促銷手段和靈活開放的分銷策略
打開市場，它們贏得那些對價格敏感的用戶，並瓜分攜程原本的份額。攜程正在重新定位自己的位置，5億美元成為它目前拿回份額、鞏固市場最直接的辦法。
「最怕的就是出現新的分類市場領袖，提供低價的旅遊服務，藝龍、去哪兒都在走這個路線。」 摩根士丹利亞洲董事總經理季衛東對《第一財經週刊》說，如果攜程的高端形象過於固定，對它長期來說也是危險的。
攜程此番價格促銷的重點之一「酒店團購」最早是2007年時藝龍用來打開市場的手段。攜程始終認為團購的低價會影響佣金水平，並不是一種可持續的模
式。但團購為藝龍帶來了大量的預訂量，根據艾瑞諮詢的報告，今年第二季度藝龍酒店團購銷售量達到了53萬間，排在行業第一。在團購的帶動下，藝龍的酒店營
收比重已經達到整體營收的78%，在酒店這一部分，它同攜程的差距在不斷縮小，比如去年第二季度攜程酒店收入是藝龍的3.5倍，到今年同期這一數字變成
2.67倍。攜程在今年年初才開始自己的酒店團購業務。
同樣是因為價格，越來越多的互聯網流量正在離開攜程。去年年底，去哪兒就宣稱其訪問量已達到攜程的3倍，當時范敏憤怒地對媒體表示，搜索引擎和OTA
兩者根本不具可比性。但攜程不得不承認的是，正是搜索引擎這樣的比價平台成為了在線旅遊預訂的重要入口，在一定程度上已經改變了遊戲規則。航空公司和連鎖
性酒店也在日益完善自己的直銷網站，分流了市場，而淘寶的旅遊業務在2011年完成了109億元的交易額。
多元化的渠道弱化了攜程對於市場的控制力，這一切都對這家公司形成了巨大的壓力。在2010年之前，攜程在整個OTA行業所佔的市場份額能達到50％以上，但根據易觀智庫的統計，到今年第二季度，這一數字已經跌至41.8％。同時，藝龍的份額已經佔到13.2％。
為了奪回失去的用戶，攜程選擇了過去從未選擇過的價格作為突破點。「當一個行業裡所有人都在利用價格的時候，攜程作為其中一個參與者，也要有強硬的營銷手段。」范敏告訴《第一財經週刊》。他希望用這5億美金，甩開藝龍、去哪兒這樣的競爭者。
在湯瀾的計劃表中，進入8月，促銷的範圍擴大到了旅遊度假業務—這對OTA行業來說是不同尋常的，它們之間的價格戰往往圍繞酒店發生，其次是機票業
務，度假產品很少參與其中。攜程推出的是「點評返現」活動，消費者如果購買自由行、短途、自駕游產品，則在完成旅程並進行點評之後，根據入住的酒店不同，
每間每夜可以返還相應最高101元的現金。
藝龍目前並沒有旅遊度假業務，攜程在該領域的對手除了開展線上業務的傳統旅行社外，主要是同程網、芒果網以及專業做度假服務的途牛、驢媽媽等。
而對於攜程來說，旅遊度假是它未來重要的方向。「機票市場比較成熟，可以看到天花板，攜程未來應該是酒店+度假的路線。」艾瑞諮詢分析師王亭亭說。
過去依靠高端商務旅客建立起來的高增長、高利潤的好時光已經不再。根據艾瑞的數據，2011年OTA市場整體營收規模增長了34%，但攜程的增長率只有21%。今年的情況也許會變得更差，攜程預計它的增長會在15%至20%之間。
利潤表現同樣不好看。今年第二季度財報中，攜程的淨利潤同比跌幅已經擴大到55%，去年第四季度時這個數據是16%。在那之後，摩根士丹利把攜程的股票評級從「增持」下調至了「持股觀望」，它的股價一年以來已經從每股40美元跌落到15美元左右。
攜程意識到，高端差異化路線的效果已經不再理想，它必須變得更靈活，面向更廣泛的客戶群。范敏說，在旅遊度假業務上，從101元的短途游到101萬元的豪華路線，現在都是攜程的考慮範圍。
范敏設定攜程未來是一家「一站式的旅遊服務提供商」，相對於商務出行，休閒度假旅遊市場還有更多的空間。德意志銀行的一份報告稱，未來5年，休閒旅遊市場增速將是商務旅行增速的2.4倍， 預計到2016年， 商務旅行和休閒旅遊的人數佔比將趨於均等。
而目前宏觀經濟的波動性給市場增加了更多不確定性，季衛東說：「今年整個旅遊行業都有減緩趨勢，其中商務旅行受影響更大。」
即便頂著財報數字不理想的巨大壓力，但范敏還是讓他的公司在過去的一段時間內不斷增加其產品開發的投入。從去年第三季度開始，開發費用的增長在40%以上，今年一二季度增速超過了50%。「過去一年攜程推出新產品和服務的數量幾乎是過去十年的總和。」范敏說。
希望被寄託在夏威夷路線這樣成功的產品上—這是攜程去年新開發的度假產品，投入的金額是歷史上規模最大的，約佔當年整體開發費用的1/10。
開發這樣一款產品，何勇首先遇到的問題是沒有直飛夏威夷的航班。他是攜程旅遊業務部門副經理，去年5月，他在日本的中轉機場等了足足8小時。他意識到，沒有直達目的地航班，事情將變得很難辦。
何勇所在部門在2003年就已經成立，最初五年只做自由行產品。「自由行產品相對比較容易標準化，而且攜程機票和酒店的供應商資源都是現成的，成本很低。」王亭亭說。
2008年，攜程已經超越了傳統旅行社，成為國內最大的自由行產品供應商。之後，攜程決定進一步把旅遊業務擴展至團隊度假線路，這個部門於是得到了越來越多的戰略支持。
最近幾年，攜程接連收購了香港永安旅遊、台灣易游網，並戰略投資了客棧民宿預訂網站松果網以及專做高端旅遊業務的太美旅行。何勇的研發團隊也從10人
不到擴張至如今的400人左右。在公司內部，攜程把夏威夷這樣旅遊資源成熟同時受到市場熱捧的地點稱為「莊家目的地」，每年他們都會對這一列表進行補充或
者刪減，並且從中選取幾個作為重點開發線路。這個神秘的清單上如今已經有十幾個目的地了。
大多數傳統旅行社都會把夏威夷作為美國游的一站，攜程的機會是把它作為獨立目的地開發。除了在當地解決各種供應商的問題，何勇還需要一條新航線。
他找到了上海東方航空，提出願意和他們共擔風險，開通一條從上海直飛夏威夷的洲際航線，東航負責安排航班，而攜程負責客源。這樣的模式在旅遊行業並不多見，一般都是航空公司開通一條航線之後，再去找多家旅行社談合作。攜程採用的方法令其承擔了產品一旦失敗的巨大風險。
三個月後，涵蓋自助、半自助、團隊游等全系列的夏威夷旅遊產品在攜程網站上如期發佈。經過一年的運作，這條直飛夏威夷的航線客座率已能達到80％至
90％，而攜程的統計顯示，9天的產品成為最受歡迎的、滿意度也最高的線路。而過去，中國遊客在夏威夷停留一兩天已經不錯了。
2011年，攜程旅遊度假的業務收入是5.35億元，增長40%，佔總營收的14%。而機票和酒店兩大業務的增長率在20%左右。在范敏的計劃中，攜程的旅遊度假業務在未來5年的成長性必須遠遠高於其他業務，階段性的目標是佔到總營收的30％至40％的比例。
艾瑞在一份報告中預測，到2015年，度假及其他產品的營收規模在OTA總營收的比重會從2011年的14%增長到？23%。
想要爭取更多的休閒旅遊客人，攜程還必須明白市場究竟在如何變化，它的用戶正在如何變化。休閒旅客對價格敏感，也更重視個性化的預訂需求，5億美元的計劃可以幫助攜程相對模糊化自己的高端形象，解決前一個問題，但它還需要警惕另一重壓力。
當去年10月移動客戶端「今夜酒店特價」上線時，其聯合創始人任鑫因為擔心會被攜程封殺而給范敏寫過一封私信，范敏沒有回信，但事實證明，「今夜酒店特價」所代表的移動互聯網旅遊服務正在挑戰攜程所創立的模式。
當攜程在1999年成立的時候，創造的模式是將酒店和機票預訂放到互聯網上。而隨著智能手機變得越來越普及，基於移動終端的旅遊服務正變得更加普遍、
也更具創新性。今年2月，去哪兒宣佈其客戶端激活量已經突破1000萬，來自移動端的搜索量佔到PC端的20%。去哪兒CEO莊辰超對《第一財經週刊》
說，無線業務是去哪兒未來投入最重要的部分。此前，去哪兒已經發佈了「去哪兒旅行」、「去哪兒酒店」、「旅圖」和「去哪兒兜行」四款App產品。
全球最大在線旅遊服務商Expedia的副總裁Joe
Megibow說，通過移動互聯網，你可以得到消費者的更多信息，他是誰、他的位置、他是否在旅行中，這讓旅行服務變得更具可預見性和主動性，一個簡單的
例子，「它很可能是酒店在最後時間賣掉剩餘庫存的最好機會」—「今夜酒店特價」所代表的last
minute預訂模式就是這樣的體現。Expedia目前是藝龍的第一大股東，並收購了旅遊垂直搜索引擎酷訊網。
攜程技術營銷副總裁江浩告訴《第一財經週刊》，目前公司已經上線了「攜程無線」，這款客戶端主要將網站上的機票和酒店預訂服務搬到移動終端。而「攜程酒店」和「攜程旅行」兩款應用正在等待審批當中。
從去年年底開始，江浩所帶領的攜程無線部門正式獨立運營。攜程創始人之一梁建章今年自美國留學歸來後開始親自過問這塊業務，江浩經常向他直接匯報工
作。在梁的促成下，攜程把未來的方向定位於開發更加細分的無線產品。「無線產品不可能做得太龐雜，一定是越專業越細分越好，每一個解決一個具體的問題，可
能規模不會太大，但它有價值。」江浩解釋。今年6月，傳聞攜程戰略投資了「飛常准」，後者是移動終端上的旅行應用，幫助旅客跟蹤航班並提供延誤智能預報，
目前下載量在200萬以上。
范敏在9月初宣佈，攜程8月的酒店預訂量因為促銷政策增長了20%，其中來自移動端的預訂量佔10%。目前，「攜程無線」的下載量超過1500萬。
范敏並沒有明確透露價格促銷將在何時結束，這意味著5億美元的授信不一定會被全部花掉。就在攜程宣佈促銷計劃的第二天，藝龍立即在官方微博上回應：
「攜程團購沒有的，我們有；攜程團購有的，我們全部先打9折再減1元！」隨後，芒果網宣佈投入8000萬元促銷，同程網立即加到9000萬元，最後去哪兒
也宣佈投入3000萬美元打造旅遊智能化服務平台，「這個平台能大大減輕供應商在服務方面的壓力，從而讓它們集中精力為用戶提供最具競爭力的價格。」莊辰
超說。
攜程採用返現促銷意味著價格優勢很難在比價搜索平台上得到體現，它也不打算做更多的廣告，這事實上是在考驗攜程的5億美元是否能夠最終達到效果—因為只有這些錢一旦被花掉，才能意味著攜程的計劃獲得成功，它重新贏回了那些以往被競爭對手搶走的用戶。
攜程目前的線上業務比例在50%以上，度假業務的預訂則是70%來自於線上，但與呼叫中心和發卡員聯繫在一起的攜程仍舊給人以一種傳統印象。呼叫中心
是攜程高品質服務的象徵，現在，它的規模還在不斷擴大，服務器按整層樓面面積來計算，甚至在新發佈的應用軟件裡，攜程也特意加進了一個電話通話按鍵。「更
簡單的辦法，就是呼叫中心砍掉一半人，這樣線上的比例會更高，但是呼叫中心並非不重要，它對客人是有粘性和增值服務的。」湯瀾說。
但攜程必須注意到，新的價值將會更多地體現在未來市場中，而不會來自於呼叫中心—移動互聯網給旅遊行業帶來不同以往的變革機會，這是5億美元所代表的促銷所不能解決的問題。而在夏威夷路線所代表的「一站式旅遊服務提供商」戰略中，價格也不是所有的問題所在。
就在攜程的股價在6月進入歷史最低區間時，董事會啟動了一項高達3億美金的股票回購計劃。「這彰顯了攜程管理層對於公司未來的信心。」摩根士丹利在報告中說。但更大的可能性是，攜程不能徹底失去投資者，它在努力熬過這段困難時期。
（本刊實習記者張丹陽對本文亦有貢獻）
天時：通過分析谷歌(2004年8月上市)營收構成而決定做垂直旅遊搜索的去哪兒，成立於2005年2月，產品真正上線則到了2005年6月，這就借了百度當年8月上市的東風，去哪兒一打出「垂直旅遊搜索」的口號馬上深入人心——哦，原來是旅遊領域的百度，這極有利於其對外傳播和融資。不得不說，去哪兒入行的時間點「不早不晚」。而2006年3月創立的酷訊則晚了半步，不得不從火車票搜索話題切入，後來一直只能做老二。
而2006年後，國際航協要求中國航空公司強制實行機票電子化，航空公司開始直銷機票，機票市場呈現票源複雜、價格參差的局面，電子支付工具(支付寶等)普及……這都讓選擇機票在線搜索比價作為突破口的去哪兒有了良好的外部環境，而且產品技術準備了一年多的去哪兒恰好踩在趨勢(在線機票業務爆發)的點上。
去哪兒確實命好。它在金融危機全面在中國爆發前的2008年3季度順利實現了中小代理商全面點擊付費(之前它一直靠少量的人情品牌廣告維持生計，入不敷出)。這讓它有「餘糧」熬過了最難的2009-2010年。連前酷訊網聯合創始人吳世春在接受《創業家》記者採訪，說到去哪兒為何能成功時都有點酸溜溜：「每次踩中要點唄，熬過了這個冬天」。
這也難怪，擁有比去哪兒更強的搜索技術團隊，曾在2006年底就讓馬云準備用1億美元收購(被想上市的創始人拒絕了)的酷訊，2009年10月卻在投資人的壓力下以8000多萬美元的價格賣給Expedia，創始人陳華和吳世春「含恨」早早地離開戰場。2009年11月開始有規模化營收的去哪兒卻能從容進行第三輪融資，投入1半人力開發TTS系統，並在2010年夏全面上線。如果沒有TTS，就沒有去哪兒收入的突飛猛進，也不能構築起百度都不能忽視的競爭門檻，也就沒有2011年6月百度高達3.06億美元現金+流量的入股(佔62%)，去哪兒的江湖地位也沒那麼快確立。
地利：在去哪兒誕生之前，攜程無疑是機票分銷市場絕對的老大，其龐大的銷量讓它對航空公司和機票代理機構有很大的話語權。但在這個市場，大量的中小分銷機構被攜程看不上，它們也要訂單和活路。去哪兒從標準化程度高的機票業務入手，通過免費帶流量的方式團結了一批中小的機票代理機構(長尾)，以他們為後盾，通過推低價票慢慢吸引在線消費者，聚集流量和人氣，形成向攜程叫板的氣候。而去哪兒陰差陽錯自己開發的TTS系統加強了對中小機票代理機構的控制，讓去哪兒從一個簡單的垂直旅遊搜索平台變為在線機票交易平台，看得到後面流動的信息流、錢流和物流。連淘寶商旅的負責人李鑫都承認，去哪兒是在線商旅公司裡唯一跟淘寶類似的平台。
人和：如果說創辦攜程的是一個牛X死了的團隊恐怕沒人反對：除了CEO范敏、董事長梁建章，其他創始團隊核心高管，按窮游網創始人魏仁超的說法，都是「幹啥成啥的人」：原攜程聯合創始人季琦是兩家美國上市經濟型酒店如家、漢庭的創始人;原攜程聯合創始人沈南鵬是赫赫有名的投資界大佬，是諾亞財富、鄉村基、唯品會等在美上市中概股公司的幕後推手;原攜程副總裁吳海是橘子水晶酒店的創始人，原攜程副總裁鄭南雁是美國上市公司7天連鎖酒店的創始人。
攜程之後，中國的在線旅遊公司中，去哪兒的團隊是公認的黃金團隊：CEO戴福瑞做過網易高級副總裁，市場副總裁戴政曾在老牌電商公司噹噹網負責市場，總裁莊辰超和銷售執行副總裁彭笑玫創辦去哪兒前，都有過大型公司(世界銀行、新聞集團和人民網)的工作經驗，都跟戴一起創辦過垂直體育網站鯊威體壇，並賣給了TOM公司，是連續創業團隊。他們各有所長，互補很強：美國人戴福瑞擅長商務、融資和戰略，莊技術和產品極強，戴則是被業內公認的即便放到整個互聯網圈也是不可多得的市場公關猛將，彭則是去哪兒很好的大管家，是一個好人和二把手。更恐怖的是，這個團隊從創立開始長達7年一直沒有動盪過，直到2011年6月百度控股後，功成名就的戴福瑞才離開，而戴政則一直到2012年才離開。
綜上，去哪兒真的不是隨隨便便挑戰攜程成功的。
2013年4月25日，下午，北京798「聖之空間」藝術中心內，攜程新任CEO梁建章接受媒體記者群訪，這是他在2月11日宣佈重掌攜程之後的首次媒體公開亮相。
當天的內容是「攜程無線4.4春季版發佈會」，作為最後的環節，群訪轉移到小廳中進行。巨大的展板下面，擺張小小的圓桌，梁建章和江浩(攜程無線事業部總經理)坐在兩邊，面對著排排坐的二十多家媒體。
似閒談但又認真地端坐著，梁建章開始了不設防的對話。媒體們表現出巨大的熱情，問題一個接著一個。梁建章坦陳，他的回歸是由於「壓力」。梁沒有解釋這種「壓力」，但顯然，大家都知道是來自於對手的「壓力」，無論是老對手藝龍網還是新冤家去哪兒網。而這兩者，時至今日也不再簡單，後面已經綁定了巨頭的力量——藝龍背後是騰訊，去哪兒背後是百度。
梁建章把這次回歸喻為「二次創業」，更具體地說，他指的是攜程的「無線戰略」。像其他從PC互聯網時代進入移動互聯網時代的公司一樣，攜程的無線戰略從2010年就已經發佈(彼時梁正在美國斯坦福大學攻讀經濟學博士學位)，它無非代表舊有巨頭對新時代到來的警醒和呼喚，但從來沒有被提到像今天這樣的高度。
一個細節足以見回歸後的梁建章對此戰略的重視。此次僅僅是攜程手機端產品的一個版本升級，就被升格成一個隆重的新聞發佈，並且CEO親自到場，地點由原來的上海改為北京。
多年以來，在媒體對攜程長篇累牘的報導中，呼叫中心(call center)一直被詬病。它被作為「攜程是一個披著互聯網外衣的傳統公司」的一個證據，它用於呼叫中心的人力眾多，再加上地面推廣人員，成本巨大，導致攜程「重」得無法轉身。
但在這次發佈會，梁建章一個鮮明的觀點是，高質量的呼叫中心才是攜程的競爭力，尤其是無線應用結合語音搜索後。「手機業務是可以涵蓋電腦業務和呼叫中心業務的，這是未來的趨勢，我們一定要走在前端。」
梁說，無論形式如何變化，旅遊服務企業的根本都是優質的客戶體驗，而攜程的從呼叫中心到手機端的發展路徑，用戶的體驗是越來越便捷和一體化。甚至，梁還淺淺地提到了競爭對手。他說，在PC上，用戶去比價很容易，更換OTA(在線旅行社)很容易，這是這幾年去哪兒、淘寶旅行等平台能衝擊攜程業務的主要方式，但在APP上，好的產品體驗讓用戶的忠誠度更高，尤其是無線應用結合語音搜索、高品質的呼叫中心和手機特惠版價格後，這樣獲取到的用戶有非常高的粘性。
攜程的資料也特別指出，這次發佈的春季版(V4.4)攜程無線，對原已領先的語音查詢作了大量的優化，已是獨步在線旅遊業界。通過語音可以實現人機對話，用戶可以一句話快速找到需要的產品，讓預訂過程更加便捷。新版本在模糊語音搜索領域做了很大的改進，特別是加強了防噪音的部分，更貼近自然的人機智能交互。
攜程的語音技術合作方是科大訊飛，梁建章認為，語音服務能減輕攜程原有呼叫中心負擔的任務量。基於對優質的用戶體驗的理解，梁又強調，呼叫中心的服務量在比例上會變小，在絕對值上不會減少。他用了一個新詞來形容攜程在移動互聯網時代的變化——「大拇指+水泥」，而不再是PC時代的「鼠標+水泥」。
梁建章坐在椅子上，試圖像產品經理一樣回答記者提問、講述上述種種，但顯然，有些問題需要旁邊的無線事業部總經理江浩接過去。
散場後，有記者討論，「梁建章多少歲啊?看起來不到40的樣子」，「他69年的，44歲」，「很溫和，沒什麼氣場，回答問題時甚至顯得有些羞澀」。
是的，這位羞澀的CEO回來了。更多的時候，他看起來像個溫文爾雅的學者——他新近出版的人口經濟學著作《中國人太多了嗎》在噹噹網上頗受好評，在這之前，1999年，他還出過一本書叫《網絡社會的崛起》。
這位「很會觀察和思考」的學者可以讓攜程網在移動互聯網時代再次成為巨頭嗎?
梁建章是攜程新任CEO，連長是航班管家與酒店管家CEO，李銳是快捷酒店管家CEO。
看來攜程也開始學習阿里巴巴在移動互聯網端的併購和投資策略了。先養魚，等魚差不多的時候，再出手捕撈。
馬云曾經說過，阿里巴巴在移動互聯網的佈局慢了，彌補的策略是收購和投資，阿里巴巴相繼投資陌陌、美團、高德地圖等應用，被稱作移動互聯掃貨機。
2月21日，攜程創始人梁建章重返攜程被任命為董事會主席兼CEO，這被視為重振攜程的開始。
在基於PC的鼠標+水泥時代，攜程是在線旅遊領域當仁不讓的Big brother。但在移動互聯網時代，各類在線旅遊應用風生水起，攜程缺席了。
上任3個月，梁建章出手了，實行的策略是收。
微信上問連長，嘿嘿一笑沒了下文，但其發佈的照片已經說明了一切。沒事，我們有的是線人，從在線旅遊圈打聽到如下信息：
攜程與快捷酒店管家已達成收購或者投資協議，快捷酒店管家成為攜程除自身移動客戶端之外的獨立發展業務，雙方交易額沒太確認，請知情人士透露下?傳快捷酒店管家估值數千萬美金，目前不確認攜程是全資收購還是部分戰略投資。
快捷酒店管家是什麼?看了下百度百科，描述繞死了。
快捷酒店管家與酒店管家(現在叫連酒店)都是航班管家旗下的酒店預定應用。酒店管家是2011年2月上線，專注中高端酒店預定，快捷酒店管家專注快捷酒店預定，號稱屌絲必備的訂房利器，就是本次緋聞的女主角。母公司叫航班管家，航班管家的公司名稱為北京市活力天匯科技有限公司。
活力天匯旗下彙集了航班管家、酒店管家、快捷酒店管家和高鐵管家等多款商旅類手機應用。
好亂的關係。
簡而言之，現在攜程從這一堆雜亂的兒童中挑走了快捷酒店管家這孩子，其他的不要。
這一堆孩子的爹叫連長，真名無從考證。國內移動互聯網相當早期的創業玩家。最早從航班服務應用航班管家入手，後來擴展到酒店預定應用。整個公司曾獲得A輪紅杉500萬美金，B輪經緯1500萬美金投資。
據說快捷酒店管家只有10個人，幹了18個月，一下子賣了幾千萬美金。
我的看法：
一、PC端的巨頭們開始收割了，有的是錢，買。
不消說BAT三巨頭早已金錢如麻，搜狐與攜程也各自坐擁10億美金嗷嗷待購。最近除了阿里巴巴像收割機一樣批量採購移動互聯網公司，搜狐也在意圖使用旗下產品去盤活整個集團資產，攜程的這一次出手，也可認作是梁建章新政向移動互聯網進軍的實質舉動。
4月25日，梁建章親自為攜程無線客戶端站台演示新功能，並提出攜程要從鼠標+水泥的模式變為大拇指+水泥的模式。這是必須要進行的戰略調整，對於PC端的巨頭們來說，已經是各種垂垂老矣，必須要在移動端卡位，沒來得及自己卡住的，那怎麼辦，窮得就剩下錢了，收。
二、移動互聯網創業公司的出路，巨頭來襲，賣。
和大公司相比，創業型企業具有敏銳的商業嗅覺與快速的執行能力，已在移動互聯網的各個十字路口駐紮，移動互聯網與PC端的幾個主路徑不一樣，人們的時間和行為被嚴重碎片化，他可能闖入到任何一個十字路口找到你的產品和服務，但這種偶然性增強，其實削弱了進一步的發展。
通過與巨頭聯姻，增強了品牌，交代了前期投資人，激勵了創業團隊。背靠大樹好乘涼，越來越多的移動互聯網開始向巨頭靠攏。這是不得已的趨勢，也是好事，對創業者與大公司來說都是最好選擇。
三、創業公司品牌背書被增強，團隊獲得激勵。
收購也好，投資也罷，其實是高品牌對小品牌的背書。快捷酒店管家被收購，傍上了乾爹，除了以後各種資源源源不斷，在自身品牌上，也摘掉了苦逼創業苦熬的標籤，創業團隊得到了新激勵，同時把其他同類競爭預定應用甩在了身後。
誰找到了乾爹，誰就跑得更歡了。
對於攜程來說，我覺得投資比收購要好很多。投資只出錢和資源，操盤的還是創業者。要是收購的話，創業者套現閃人，業務甩下，顯然不是好結果。
三個老男人，他們在一起了。不管怎麼說，恭喜這些在移動互聯網大河裡提前上岸的。
剩下的同類酒店預訂應用創業公司，看著快捷酒店管家的笑靨如花，可能略微有點蛋蛋的憂桑。
如果你知道更多信息，請留言，感謝。
現在看來，探路者不僅僅想賣服裝而已。
8月14日，探路者發佈公告表示，擬以自有資金認購Asiatravel發行的4000萬股新增股份。認購完成後，探路者將為該公司單一持股最大股東。
探路者入主新加坡的在線旅遊平台Asiatravel，邁出了其轉型的重要一步。除了拓展海外市場之外，探路者似乎更想做的是成為戶外旅遊綜合服務商。
從天貓開店到投資在線旅遊，探路者將自己越來越多的植入互聯網基因。
不過，傳統企業的互聯網佈局，往往不是「開個網店」那麼簡單。實際上，探路者的線上品牌並不成功，虧損額達百萬，而其新入股的Asiatravel又也正處於虧損之中。
內憂外患，戶外用品這個市場除了老牌企業之外，阿迪達斯、甚至凡客都想要在其中「分一杯羹」。
入股Asiatravel並沒有給市場太多的想想空間，8月15日，探路者收盤於11.79元，下跌1.5%。
探路者謀轉型線上品牌虧百萬
8月14日，探路者與Asiatravel.com Holdings Ltd在北京簽署了《新股認購合同》，公司擬以自有資金認購Asiatravel發行的4000萬股新增股份。 認購完成後，探路者將持有Asiatravel公司14.15%的股權(未包括該公司現有庫存股)，為該公司單一持股最大股東。
Asiatravel公司成立於1999年，總部位於新加坡，2001年4月11日在新交所Sesdaq上市，2010年3月5日轉至新交所凱利板上市。該公司經營實體主要分佈在亞太及中東地區的17個國家，主營業務為以線上和線下相結合的方式提供機票預訂、酒店預訂和景點預訂等其他綜合旅行管理服務，是集酒店、機票和旅遊景點即時預訂確認於一體的三合一在線旅遊平台。
此番探路者收購「新加坡攜程」，在其轉型路上邁出了重要的一步。
根據探路者半年報顯示，其2013年上半年在電子商務方面增長迅速，電商業務收入達到0.71億元，較上年同期大幅增長了205.62%。
同時，今年7月8日，探路者還入駐了360Shop天貓外店，而其在淘寶網上的分銷平台也鼓勵加盟商積極參與，南京等地區的加盟商已經參與到該分銷平台。另外在京東商城、亞馬遜中國、好樂買、1號店等多家線上平台，均有探路者的「身影」。
對此，探路者董秘張成此前對媒體表示，目前電商業務對探路者還是輔助作用，而探路者下一步的計劃主要集中在完善自有的電商平台上。
在探路者的2012年年報中也提到，公司根據戶外行業的發展趨勢，將把公司打造成戶外行業的綜合運營服務平台，整合各方資源滿足消費者全方位的出行需求。
據瞭解，探路者的戶外自主旅行服務平台戰略構想就是擬通過戰略性併購、資源整合、組建新團隊等一系列的措施，完成從單一的戶外產品提供商向綜合的戶外自主旅行服務平台商轉變，開拓新的盈利空間。
「從探路者種種佈局來看，探路者想要的是戶外綜合服務，囊括了旅遊等一系列服務，而不是單純賣衣服，這也是其收購Asiatravel的原因。」戶外行業資深從業者對21世紀網表示。
不過，據公開資料顯示，Asiatravel近些年的經營業績持續虧損，2011年、2012年分別虧損160萬新元和380萬新元。據預計，Asiatravel將在2014年以後將開始扭虧為盈。
「收購意圖很明顯，不過，所謂傳統行業轉型，並不是開個網店、或者與線上合作就可以的，這需要後台技術支持、人員配備，包括整個公司架構和戰略的互聯網化，這畢竟與線下有很多差別，需要磨合。」上述分析人士表示。
在這點上體現最明顯的，就是探路者的線上品牌阿肯諾並未取得預期的業績。
阿肯諾是被探路者寄予厚望的線上品牌，但是其目前發展並不理想。2012年底上線以來，阿肯諾公司淨虧損103.6萬元。
另一方面，探路者也希望借Asiatravel進一步提高東南亞地區市場的知名度和影響力，為公司未來拓展東南亞戶外市場奠定良好基礎。
目前來看，探路者海外市場情況並不理想。
2013年上半年，海外市場收入為20.91萬元，減少56.14%。2012年，探路者海外市場的收入為89.53萬元，減少了66.68%。
環境低迷競爭激烈
探路者試圖轉型，也是在整體環境不濟下的必然選擇。
眾所周知，目前服裝行業的日子可謂一片蕭條，「成本高企、庫存積壓」幾乎成為了近一兩年服裝行業的代名詞。
而在戶外用品市場，儘管保持著高增長，但從整體形勢來看已有下滑的勢頭。
據COCA提供的《中國戶外用品市場2012年度調查報告》數據顯示，2012年中國戶外用品市場年度零售總額為145.2億元，同比增長34.94%，增速較上年同期下滑15.97%。
儘管探路者的業績依舊保持「雙位數」的增長，但是相比其自身而言，增長幅度已經減緩。
根據探路者2013年上半年度公告顯示，其總營收為5.14億元，同比增長35.29%，淨利潤為0.97億元，增長63.12%。
而在2012年，探路者實現營業收11.06億元，同比增長46.68%;淨利潤為1.69億元，同比增長57.44%。而在2011年，營業收入與淨利潤的增長數字還雙雙超過了70%。
實際上，如果仔細比對年報中的其他數據，探路者也存在著服裝行業普遍的隱憂。
2013年上半年，探路者的應收票據餘額大增2031.94%至5543萬元，其他應收款餘額也增長了116.98%。庫存方面，探路者的存貨賬面餘額也有所上升，由年初的2.19億升至年中2.61億元。
同時，正是因為服裝業環境不濟，使更多的企業想要進軍戶外用品行業以豐富品類。
根據數據顯示，2012年中國戶外用品年度品牌數量已經達到823個，其中國內品牌405個，國外418個，較2011年同比增長14.78%。
而探路者也未停下開店的步伐。
截止2013年6月底，公司線下連鎖經營店舖總數已達1535家，較2012年底淨新開店140家;其中直營店192家，加盟店1343家，分別較2012年底淨增加33家和107家。
不過，最關鍵的是，不僅是老牌品牌如駱駝、哥倫比亞等在競爭市場，阿迪達斯、李寧等先後宣佈進軍中國戶外運動領域，並在中國開設首個獨立戶外產品直營店。就連電商服裝品牌凡客誠品官網也推出戶外頻道，銷售衝鋒衣、抓絨衫等自有品牌戶外用品。
「戶外用品不僅能幫助品牌豐富產品，這也是未來人們服裝消費上的一個細分的點，而且這部分消費人群的忠誠度高、消費水平也高。而且，進軍戶外用品的門檻也不高，所以阿迪達斯等都來分一杯羹。其實舉個最簡單的例子，現在連HM都開始做體育服裝了，那做體育服裝的轉到戶外也不奇怪了。」上述分析人士表示。
以下節選自獵云網《攜程裁員後續：地面銷售和電話營銷部門基本消失》
攜程銷售團隊——曾經輝煌的締造者，如今燙手的重負
在公司發展初期，攜程的「鼠標+水泥」商業模式效果明顯，並迅速成為國內OTA行業的領頭羊。但其「水泥「的模式決定了線下業務團隊的發展走向，那就是不得不拼人力和物力去追求業績的增長。如此以來使得公司越來越重。在去哪兒、藝龍、淘寶旅行等衝擊面前，弊端日益凸現。
按照攜程今年4月遞交的20-F年報文件顯示，截止2012年12月31日，攜程總員工1.9萬中(相比2011年增加2900人)，其中，呼叫中心員工達到了1.09萬人(相比2011年增加1900人)、市場和銷售人員達到了2200人(相比2011年增加300人)。
儘管人員數量大幅增加，但業績卻大幅滑坡。攜程公佈的2012年年報顯示，2012年公司營業收入為42億元，相比2011年增長19%;淨利潤為7.14億元，相比2011年大幅下滑34%。頗為尷尬的是，在2012年中的四個季度，攜程的利潤都在大幅下滑。
究其原因，龐大但又低毛利的線下業務日益侵蝕了利潤率，甚至還發生公司內部「切單」事情(獵云網註：切單是指，客人原本通過線上已預定了攜程的服務，但線下銷售人員為追求業績或提出考慮，通過遊說使得客人取消原來的線上訂單而選擇線下預定)。在這種情況下，當時任CEO的范敏不得不反思其越來越臃腫的公司體系，他也承認地面銷售成本收益不如PC和手機在線銷售。並逐漸開始對線下銷售體系進行調整。隨後，梁建章接任CEO一職後堅決的執行了縮減線下業務的策略。何況他更推崇「人口經濟學「，更會去量化人均創收。
結果裁員成了必然選擇。
下一步調整對象：呼叫中心
在梁建章上台後，攜程的「鼠標+水泥」模式已換為了「拇指+水泥」，以更好地適應移動互聯網的發展策略。最新財報披露，第二季度來自移動端的訂單已佔據了總量的20%，最新一個月內，佔比達到了40%。
照此速度發展，移動端佔比過半甚至佔絕大多數比例也有可能。而這勢必會對攜程傳統的「呼叫中心」形成衝擊。這或許正是梁建章下一步需要去優化的問題，畢竟，呼叫中心的人員總量已過半(53%)，業績貢獻並未成正比。
所以，裁減呼叫中心和整合服務平台是攜程的下一步工作重心。不過裁員是必須的！
經濟觀察報 記者 張昊 每週一早上是攜程無線事業部的例會，自從今年2月重任CEO之後，梁建章就很少缺席它。不同於之後他還會參加的另外十幾個事業部的會，他會非常認真地去聽工程師們討論一個APP頁面的細節，或是某種功能的小bug，很多時候他都會提出自己的想法。
老闆的這個態度甚至讓無線事業部總經理江浩有些惶恐。自從4月攜程公佈了「拇指+水泥」戰略，全面轉向移動互聯網開始，梁就在很多場合給他「加任務」：「未來的攜程至少有一半的收入會來自於APP。」「他的要求是比例，而不是一個具體的量，別的業務也都在快速地漲，我們只能漲得更快。」江浩稱。
於是，即便梁建章不要求，江浩也會主動地去參加其他事業部的例會，畢竟他們之前只是橫向地把各事業部串起來了，但具體的業務越來越複雜，他必須面面俱到。而梁建章剛回來，就把辦公室從6樓搬到了4樓，緊鄰著無線事業部的那些工程師們，這很難說不是一個有意的行為。
梁建章開始像一個瘋狂的創業者那樣，早上七八點就開始工作，凌晨還在發郵件。「我現在的工作強度比最初創業時還要大。」梁建章說，他曾經向經濟觀察報記者坦陳，「這兩年整個公司確實有惰性，而這種惰性使得我們在技術、業務以及營銷策略上的創新速度都變慢了。」
但最真實的改變就是攜程內部的士氣一下子上來了，不僅僅是因為股價的強勢反彈，還有一個更重要的原因：老闆強硬得有些可怕，即便是和他共事過的老員工們也沒有見過這樣的他。
「50%」生死線
實際上，在重任CEO之前的2012年，梁建章已經基本開始了工作。因為攜程在2011年經歷了最大幅度的下滑，它在整個OTA（在線旅行社）行業所佔的市場份額此前一直都在50%以上，而那一年的跌幅竟然高達10%。一個更不好的信號就是，不僅僅是藝龍、去哪兒等老對手在瓜分攜程失掉的市場份額，今夜特價酒店、螞蜂窩等APP迅猛的增勢看上去才更像是攜程的「顛覆者」。
而當時攜程的定位是「一站式旅遊服務供應商」。攜程原來有四個事業部，除去酒店和機票相對成熟的業務之外，攜程正在著力培育旅遊和商旅業務。在外界看來，攜程越來越「重」，正在變得不合時宜，它密集地投資線下資源，收購旅行社、開闢旅遊線路……而無線業務則一直是個虛擬的部門，並沒有配備專職的人員。
梁建章已經意識到了問題的嚴重性，但他並不是沒有準備。從2011年起，他就有意識地在內部組織大量的溝通。他當時的觀點非常大膽：移動端終歸會超過PC端和呼叫中心，這與攜程主流的觀點並不相符。他們認同不做移動，攜程會死，但並不是所有的人都能預見到接下來兩年將要發生的事情。
他們先是見識了螞蜂窩的瘋狂，在2011年上線APP之前，這個原來的旅遊社區在5年間才積累了不到10萬的用戶。而其首款APP——旅行翻譯官在3個月內，便獲得了50萬的下載量，旅遊攻略和嗡嗡等APP的下載量更是很快便超過了1000萬。
更大的震撼來自於OTA自身的變化，美國最大的OTA Priceline下屬的訂房網站Booking，來自移動端的訂單已經增長了2倍，從2011年的10億美元增長到2012年的30多億美元。另一家OTA Expedia在去年第三季度，就已經有兩成的酒店訂單來自於移動設備。
2012年上半年，在梁建章力主成立無線事業部時，關於公司未來走向的討論已經基本定型：攜程要往移動端上轉。「只是大家還不清楚該投入多少資源做這個事。」江浩稱。
但沒過多久，梁便給了他一個「不可思議」的指示，「有一天，他突然問我什麼時候能做到50%（移動端業務佔比），而此前我們定的一直都是30%。」從此，兩人再見面，梁的話題就繞不開「50%」了，「他就是這樣一個雷厲風行的人。」
梁建章的算盤是這樣打的：「我們做過測算，5到10年以後，至少70%的預訂都將是在PC和移動端進行的，呼叫中心會佔到1/5。而我們的機會是，能否在這70%裡面佔到10%到20%。如果能做到，保持在第一陣營應該不是太大的問題。」
而他沒有明說的是，「50%」才是移動端的生死線，如果做不到，攜程依然會在長時間內受到那些垂直細分領域APP的衝擊。
改造
方向明確之後，對於攜程的改造便開始了。他們首要的任務是要把更多的業務從呼叫中心轉移到互聯網上，包括梁建章在內的攜程高管並沒有選擇直接過渡到移動端，因為現實問題存在著，無論是技術能力，還是市場環境都不足以讓他們做出這個決定。
轉向互聯網會很大程度地改造攜程的用戶結構，互聯網用戶肯定更接近移動端。而直到2012年底，通過呼叫中心下的訂單仍然超過一半，這意味著攜程的核心用戶還是10年前的那群人！
從去年下半年開始，攜程開始大量地購買百度關鍵字、360網址導航，目的不言而喻。梁建章在幕後直接推動了7月的那次著名的「價格戰」：攜程預備投入5億美元，發起一輪長達一年的促銷。
他非常看重這次行動，在很多次內部溝通會中，他都提到如果不參與價格戰，肯定無法保證足夠的市場份額，「攜程的增長速度一直保持在30%左右，遠高於行業的8%，我們為什麼不去打呢？」
但之前攜程的態度截然相反，它沒有主動發起過價格戰，而面對去哪兒和藝龍的攻勢，它也顯得過於保守。
於是，攜程內部開始嚴格要求比價，在一些星級較高的酒店和熱門線路上，它和去哪兒基本保持了同價，而對於暫時無法同價的產品，相關負責人也被要求差價控制在5%以內。價格戰很快便有了成效，在當年第四季度的財報中，雖然利潤受損，但市場份額還是有了大幅的反彈。
一個更重要的收穫便是到了2013年初，來自呼叫中心的訂單比例已經下降到了1/3。攜程的各個業務部門開始被要求用投入產出比來重新規劃，這就包括呼叫中心。「它畢竟有那麼大的業務貢獻度，我們不可能裁撤。只是在未來，它的員工數比例會降低，絕對人數不會有變化，因為我們其他的業務會有更多的人加入。」梁建章稱。
在這樣的邏輯下，線下的地推團隊逐漸被裁撤，雖然他們仍在貢獻收入和利潤，但攜程的判斷是線下用戶滲透率已趨近飽和，增長空間非常小。
而這並不意味著攜程在摒棄「重業務」，它還在瘋狂地積累旅遊資源。比如新成立的目的地營銷部，他們劃了一條線，全國4A級景區以及某些相對熱門的旅遊城市的旅遊局，結果發現有1000多個。這個部門的任務就是挨個拜訪，促成與景點門票和當地旅遊資源的合作。
從某種角度上講，梁建章為移動業務備足了彈藥，只等著一個合適的節點。
反攻的時機
而江浩這邊也逐漸找到了感覺。當他接手無線事業部時，梁建章對他的要求就是把所有的業務「全上」。這是一個極大的挑戰，梁自己也說，「把我們海量的信息放在無線端上，流程就要做得非常精簡，最要緊的信息要以最好的方式展示出來，這很困難。」
「這不像在互聯網端，我只要做出一個頻道或者一個頁面就足夠了，它在後台有很多技術問題存在，我們之前會挑選移動場景強的業務先上。」據江浩透露，梁建章甚至會要求他對每個業務都有個明確的上線排期，「PC上線多久之後，我們移動端就要上。」
這使得他在2012年一整年疲於奔命，即便是在「酒店短名」這一個項目上都要耗費大量的資源。一些酒店的名字很長，無法在手機上很好地顯示，而攜程的簽約酒店有4萬家，很多家都存在這個問題。
實際上，這也在一定程度上影響了攜程的策略。去年9月，攜程一口氣發佈了一個「APP群」，包括攜程無線、攜程特價酒店等在內的5款APP。江浩當時的概念是：「無線產品不可能做得太龐雜，一定是越專業和細分越好，每一個產品解決一個具體的問題。」范敏在台上賣力地講解著各個使用場景所對應的APP，那是攜程第一次正式地對外公佈它的移動戰略。「我們分析了市面上所有流行的APP，得到一個結論：它們正在分割用戶群體。」江浩稱。但很快，他們便意識到了趨勢的轉移，推廣一個APP的成本已經上升到千萬元級別，APP群很顯然造成了營銷資源的分散。
此後的一段時間，梁建章多次和他開會商量對策，直到2013年的春節前夕，他們才決定放棄「APP群」，改為單個客戶端的戰略。
緊接著是一段馬不停蹄的研發和測試，4月25日，梁建章親自發佈了春季版攜程無線客戶端，這是他第一次為一個產品站台。「我們當時都驚呆了，大家都沒想到他會這樣做。」江浩稱。
在梁建章看來，他等待的反攻時機到了。去年9月的那一輪價格戰，移動業務並沒有參與。而在上線了新的APP之後，有一次吃午飯，梁建章和江浩商量APP訂單的促銷方案。「本來我們定的是比PC端多返現2元到5元，結果James（梁建章英文名）大手一揮，『直接上5元』。」一些業務部門的領導開玩笑地問江浩要這筆費用，「結果都是James擋在前面，他非常積極地在推這個事兒。」
6月，攜程無線更名為攜程旅遊；8月，攜程宣佈其移動客戶端的下載安裝量已經突破了5000萬；9月，攜程上線了新版APP「攜程旅行5.0」。江浩的部門在2012年全年總共更新迭代了7個版本，而今年上半年就已經達到了去年的水平。
攜程今年第二季度的財報披露，移動端的交易量達到去年同期的3倍，對酒店預訂的貢獻率超過了20%，單日交易額峰值超過5000萬元。而在剛剛公佈的第三季度財報中，單日交易額峰值又被刷新到了1億元。「實際上，James現在已經不需要給我傾斜什麼資源，因為業務部門都在逼著我們去做，他們都想在APP上有露臉的機會。」江浩稱。
雖然成績亮眼，但攜程內部則認為剛剛嗅到了戰爭的氣息。去哪兒在9月初，對外高調宣佈了其國內直銷酒店的簽約數達到5萬家，超過攜程的4萬家。緊接著它又推出了往返程機票搜索預訂產品，而且大部分產品都是與航空公司直接簽約。去哪兒正在「異化」成一個OTA，而在他們的招股說明書中，也明確提出了向移動轉型的目標。
攜程剛剛發行了規模為8億美元的可轉債，在梁建章看來，移動端需要更加紮實的後方資源去支撐，而相比於機票和酒店，規模更大的旅遊市場互聯網化的程度都很低，但這會是移動端業務的主戰場。「在一些不那麼落後的地區，酒店前台裡都完全是人工處理訂單。」據攜程內部人士透露。
於是，表面上的攜程看上去越來越輕，而背後的攜程則應該越來越重，從某種程度上講，攜程的「轉基因工程」才剛剛開始。