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英之見:過度自信=固執 黃國英


2010-05-16  AD





 

最近觀摩行家投 資講座,表達能力一流,說服力超強,但過度自信的表現,如果細心細味,便會發覺等同頑強的固執,這種性格對於投資管理會是超級大忌。今次主要收穫,是警誡 自己要適當抽離,將演講和炒賣時的心態分得清清楚楚,否則講座是動聽,輸到嘔血生意一樣要執笠。

舉個例子,講者看淡工業股,和幾個月前在媒 體發表的意見一致,偏偏最近幾個月,工業股卻大幅跑贏大市。當然看淡的話,越高越淡是十分正常,但分析卻未提及市場表現偏差的理由,這種我啱你錯的態度會 鑄成大錯。人總會犯錯,而市場亦永遠比所有人更聰明,錯了幾個月,至少也要細心分析對手推高工業股的原因。

在馬場中,亦經常可看一些固執的 例子,以前蔡約翰訓練的「勇士」,出道頭幾場恍如新生短途馬王,但最後一場勝仗非常驚險,已知實力有疑點,其後要一輸再輸,才令捧場客死心。今季類似的例 子,則有「齊歡唱」。其實香港三、四班短途水準值,一匹有銳氣有些能力的新馬,初期連捷連升並不太難,往往令人過份憧憬是下一匹「精英大師」或「蓮華生 輝」,近兩年卻只出了一匹「鳥語花香」。

以馬喻股,是想說明長線看法不外藉口,隨時輸死人,工業股今年的升幅,到底是炒落後,還是實質上有 基本因素支持,業績後自有分曉,盲目不理市場中期走勢,死守長期看法,到覺得要認錯的時候,可能和大注買「勇士」「齊歡唱」朋友一樣,早已遍體鱗傷。

文: 黃國英

豐盛融資董事



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过度营销成CSR大忌 反噬企业信用


http://www.yicai.com/news/2010/08/386083.html




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李书福:保护过度反受其害

http://www.21cbh.com/HTML/2010-11-15/5MMDAwMDIwNTg5MA.html

外资培育的市场和专业人才,给本土企业为主的新竞争者提供了平台和管理输送渠道,为后来自主品牌集体性崛起创造了得天独厚的条件。因此一定程度上,2000年-2010年这十年,也是“市场换技术”结果的十年。

1996年李书福以搅局者角色,喊着打破垄断进入这个陌生产业,12年后当吉利收购沃尔沃后,他也成了“市场换技术”的收益者,一批又一批外资和合资企业培养的职业经理人,被他招进吉利,给他打理跨国业务。

如何看产业瞬间万变,如何评价吉利的十年沉浮,本报专门采访了李书福。

《21世纪》:1996年打算进军汽车业时,当时汽车产业是怎么一个现状,如何评价这种现状?

李 书福:当时政府对汽车产业的控制很强,中国自主汽车制造能力薄弱,技术含量很低。合资品牌制造的汽车展具主导地位,汽车价格与国际市场相比非常高,中国整 个汽车产业格局非常凌乱。这种状况呼唤着中国自主汽车的发展,但自主造车环境很差,主要是观念上难于突破,觉得中国自己造车是不可能的事。

《21世纪》:你如何评价中国汽车市场从1980-2000年这二十年的沉寂?

李书福:沉寂来自于观念的束缚和体制的僵硬,也来自于对中国汽车广泛进入家庭前景的悲观,说到底是对中国经济发展和汽车产业发展规律认识得不够。

《21世纪》:近十年来,哪些因素和条件刺激了汽车市场的迅速增长?

李书福:中国经济的持续发展和人民生活水平的提高,中国老百姓对便利出行的需求爆发性增长,经济和贸易全球化的迅猛发展为资源的优惠配置提供了最大的可能,还有中国汽车人对自主造车的执着追求。

《21世纪》:合资品牌和自主品牌在中国市场,近十年分别扮演了什么角色?

李书福:合资品牌带来了丰富的产品和管理理念,培育了市场的发展。自主品牌促进了民族汽车工业的技术含量,是中国汽车产业发展的生力军。

《21世纪》:吉利收购沃尔沃是否只是一个个案,中国有是否到了海外收购的黄金期?

李书福:早在吉利收购沃尔沃之前,中国企业已经开始海外并购,但主要局限于资源等传统领域,吉利收购沃尔沃是中国制造业开始大规模参与全球资源重组的一个优秀案例。相信随着中国经济的发展和各行业竞争力的提升,中国多领域企业会越来越多地参与全球资源重组。

《21世纪》:中国大型海外收购,成功的案例并不多,吉利能够完成对沃尔沃的收购,是否跟中国汽车产业适度开放,和产业国际形象比较好有关系?

李书福:中国汽车市场早就对外敞开大门,对我们现在需要广泛地走出去,合纵连横,后来居上。中国汽车产业的整体形象和影响力还有待进一步提升,这需要政府、企业、科研机构和整个中国国民的共同努力。

《21世纪》:你通过对中国本土企业和跨国公司的比较,感觉他们在中国的各自优劣势是什么?

李书福:中国企业有中国大市场的支撑,有中国不断强大的国力作为支撑,拥有很大的潜力,同时机制比较灵活,敢于突破传统。跨国公司在技术积累、品牌塑造和管理上拥有一定优势。

《21世纪》:“市场换技术”有人说是失败的,你这么认为吗?目前是否到了给这个战略盖棺定论的时候?

李书福:这个战略没有完全达到预期的效果,但中国市场还是应该允许各种形式的汽车企业充分自由发展。

《21世纪》:市场换技术规定的50:50的合资比例底线,现在是否到了可以放开的时候?为什么?

李书福:开放是迟早的事情,应该按照市场规律办事,充分的市场竞争是有利于产业发展的,保护过度会反受其害。

《21世纪》:中国已经开始启动,旨在弯道超车的电动车发展战略,近十年汽车产业的发展过程中,有哪些经验在培育电动车市场时值得借鉴和继承?

李书福:要先有市场需求,产品才会普及。要有技术积累,公司才会处于领先地位。要避免一窝蜂,要有协调和协同,产业才会跟快更好发展。


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美国团购市场过度拥挤 商家面临回头客少困境

 http://news.imeigu.com/a/1315287063047.html

导语:美国科技博客Venture Beat周一刊文称,类似Groupon的团购网站正越来越多。在外界看来,团购或许是一个非常简单的业务。业内人士指出,团购市场已经过于拥挤,而无法吸引回头客已经成为商家面临的主要困境。

 

以下为文章全文:

Facebook和Yelp都推出了团购服务,谷歌也正在开发团购服务。然而当一些大公司开始退出团购市场时,我们需要问:团购业务是否比表面看起来更难?

运营一家团购网站有多种方式。首先,你可以与商家达成协议,然后提供团购服务。简而言之,采用这种模式的公司直接与商户接触,决定营收分享比例,并面向消费者推出团购服务。Groupon正是采用这种模式。其次,你可以聚合来自其他团购网站的团购活动,并发布在自己网站上。Facebook一开始曾采用过这种模式,但随后也转向Groupon的模式。

从理论上讲,这些团购活动是互惠的,团购网站提供免费的营销服务,吸引新的消费者,因此从商户处获得营收分成。由于团购业务的成功,Groupon已经计划进行IPO(首次公开招股)。不过与大部分交易一样,团购也有着潜在成本。正是由于这一原因,Facebook近期宣布放弃团购业务,而Yelp的团购业务也开始收缩。目前尚不清楚谷歌的团购服务Google Offers是否能获得机遇。

Sterling市场情报公司创始人格雷格·斯特林(Greg Sterling)表示,团购市场的挑战来自两方面:竞争,以及业务结构。他表示:“Groupon和LivingSocial开辟了这一市场,所有类似网站都会收集在Groupon上开展团购活动的商家名单,然后打电话给商家,询问商家是否愿意与它们合作。”

团购生态系统正受到这类小型团购网站的干扰。Groupon的客户被挖走,因为这些商家已表示愿意接受团购模式,小型团购网站没有必要再自己寻找新的客户。此外,这一领域的竞争也越来越激烈,新的团购网站每天都在出现。而不同团购网站也瞄准不同人群的需求,市场上出现了针对家庭主妇、宠物、同性恋、环保人士和犹太人的团购网站。此外还有一些团购网站只针对某一地区提供服务。

在团购的业务结构方面,Yelp CEO杰里米·斯托普曼(Jeremy Stoppelman)曾经撰文讨论过这一问题。他表示:“团购的模式并不是那么好。”他指出,团购网站往往会要求较高的营收分享比例,例如Groupon的50%。因此,小型商户在销售商品时将会受到损失。那么,商户为什么要同意开展团购活动呢?

一般认为,团购活动能带来新的消费者,这些消费者在团购活动结束后还会前来消费。然而,并不是所有参与团购活动的商家都看到了这一点。莱斯大学商学院于2010年对150家商户进行了调查,调查显示,在Groupon的客户中,有32%对团购活动不满意,并且没有因此获得利润。

无法吸引回头客可能是由于关注团购的消费者只是一些寻找便宜货的人。如果没有团购活动,这些人永远不可能考虑去豪华餐厅吃饭。那么,Facebook、Yelp和谷歌是如何处理各自的团购业务的呢?

Yelp

Yelp去年推出了团购服务Yelp Deals,然而该网站本周宣布,将把团购业务的员工人数从30人削减至15人。Yelp发言人表示:“去年,我们尝试开展了多次团购活动。我们已经意识到,小商户更希望参与可持续的营销活动,这样的营销活动能帮助它们吸引新的消费者,同时提升消费者的忠诚度。Yelp Deals是我们面向小商户的所有广告产品中的一款,这并不是我们的核心产品。”

Yelp的说法表明了该网站的潜在问题。团购网站需要做的包括寻找商家,确定团购商品,提供消费者服务,以及管理营收分享等。因此团购网站应该是一个独立的业务。根据斯托普曼的说法,Yelp裁减团购部门是因为相关员工需要同时关注团购和本地广告业务。而通过收缩团购服务,Yelp的业务能够更加流畅并排除干扰。

Facebook

Facebook于今年4月推出了团购服务,然而仅仅5个月之后就关闭了该服务。Facebook上周表示:“在测试Deals服务4个月之后,我们已决定在未来几周内终止Deals。我们认为,在推动用户进入本地商户的过程中,社交工具能够发挥巨大力量。我们从测试中了解到很多,我们将继续评估如何更好地为本地商户提供服务。”

斯特林对Facebook这一举措表示惊讶。他表示:“在Facebook宣布放弃,而Yelp跟进之后,坦白地说我感到惊讶。由于Groupon的成功,我曾认为这是Facebook可以做到的,并且能更加成功。”

Facebook拥有能够抗衡Groupon的用户群体及营销能力,但Facebook最终却选择放弃。斯特林表示:“他们或许已获得一些市场的原始数据,他们研究之后认为,‘这不是属于我们的业务’。”

谷歌

谷歌于今年6月推出了Google Offers,该服务目前仍在测试中,仅仅在波特兰、旧金山湾区和纽约市可以使用。尽管竞争对手已经放弃,但谷歌仍在加大这方面的投入。谷歌一名发言人表示:“这一测试仅仅是开始。”上周三,谷歌在网站首页推广了一款团购活动,引发了外界的讨论。谷歌去年曾试图以60亿美元的价格收购Groupon。

斯特林表示,谷歌需要非常专注,以应对日趋激烈的市场竞争,以及团购业务本身的挑战。他表示:“我认为谷歌能够成为这一领域的领先者之一,问题仅仅在于他们将会有多少投入,这包括组建销售团队,以及扩大规模等。”

斯特林同时指出,谷歌已经在这一方面采取积极措施。他表示:“相对竞争对手,谷歌可能要求较少的营收分成,并像AdSense发展早期一样为这一业务提供补贴。”

谷歌发言人则表示:“这是一个极具竞争性的市场。对商家来说,Google Offers与其他团购网站的不同在于它们可以在一周内收到预支付的营收。我们通常在团购开始后4天内向Google Offers的合作商家发放80%的营收,并在90天内发放其余的20%。”

结论

根据欧洲团购网站Groupalia投资人、Insight Venture Partners总经理拉里·汉顿(Larry Handen)的说法,团购网站的成功需要遵循一些原则。他表示:“它们以季度和年来考虑问题,同时以小时和天数来开展活动。在这一市场,这就是你所需要的。”

汉顿的说法非常简单,即团购网站需要远大的目光,但在日常运营中需要非常专注。而Yelp、Facebook和谷歌等公司还需要处理其他很多事务,这使它们很难专注。保持专注或许是团购服务成功的一个重要因素。斯特林表示:“这是一个略显拥挤的市场,但对某些类型的公司来说非常好。”(维金)

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廣電限制「過度娛樂化」

http://magazine.caixin.cn/2011-10-28/100318460.html

財新《新世紀》 記者 周凱莉

  傳說已久的「限娛令」終於露出廬山真面目。近日,廣電總局正式下發《關於進一步加強電視上星綜合頻道節目管理的意見》,提出「控制婚戀交友類等節目總量、提高新聞類節目播出量、專人跟蹤電視節目,限制過度娛樂化」。

  「限娛令」的核心內容是,針對全國電視上星綜合頻道,就婚戀交友類、才藝競秀類、情感故事類、遊戲競技類、綜藝娛樂類、訪談脫口秀、真人秀等類型節目,實行播出總量控制。

  具體措施為:每天19︰30至22︰00,全國上星頻道播出上述類型節目總數控制在9檔以內。各上星頻道,每週播出上述類型節目不得超過2檔,在19︰30至22︰00播出上述類型節目的時長不得超過90分鐘。

  此外,2012年1月1日起,在每天6︰00至24︰00,各上星頻道新聞類節目不得少於2小時;18︰00至23︰30必須有兩檔以上自辦新聞類節目,每檔新聞節目時間不得少於30分鐘。

  廣電總局還要求,各台必須加強思想道德建設,各上星頻道須開辦一個「弘揚中華民族傳統美德和社會主義核心價值體系」的思想道德建設欄目。省級廣 電管理部門須建立專門收聽收看機構,並配備專業人員,重點跟蹤檢查廣播電視過度娛樂化、低俗化的問題。「凡在節目中出現政治導向、價值取向、格調基調等方 面的問題,視其性質和嚴重程度,對該節目分別採取批評、責令整改、警告、調整播出時間以至停播等措施。」

  此次「限娛令」主要規範對象為上星綜合頻道,由於央視除CCTV1之外,其他頻道都屬於「專業性頻道」,故不在限制之列。

  實際上,廣電總局近年來屢次頒佈「限娛令」。例如針對湖南衛視,廣電總局即屢出重拳。2011年,湖南衛視「快樂女聲」第一場直播比賽超時,受 到廣電總局嚴厲批評,此後「快樂女聲」決賽臨時調整,並嚴格控制比賽時間。湖南衛視另外兩檔王牌綜藝節目《快樂大本營》《天天向上》亦被廣電總局勒令整 改。而新版《還珠格格》的播出也遭受批評,理由是「該劇太長要瘦身」。

  值得關注的是,媒體曾報導廣電總局將就台灣藝人上內地節目進行嚴格控制:「這個可能不在『限娛令』 條款內,但總局會嚴格控制台灣藝人到大陸主持或參加節目。」湖南衛視「首當其衝」,其不同節目中的預約嘉賓、台灣藝人歐弟、庾澄慶等,一併「神秘消失」。

  10月26日,廣電總局新聞發言人通過新華社解釋稱,「廣大觀眾」對加強電視上星綜合頻道節目管理「呼聲很高」,該意見主要是針對「當前群眾反映強烈」 的問題而制定。


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萬科的成長:象徵意義一直被過度解讀

http://www.yicai.com/news/2011/11/1184229.html

不論是公司治理結構和管理水平,還是它所取得的成就和行業影響力,萬科都可以被視為中國最成熟最市場化的公司。

但即便如此,在強大的政策面前,萬科還是不能掌控公司發展的節奏和方向。

萬科對於房地產業的象徵意義一直被過度解讀,我們這次想強調它對中國企業的意義:它能否找到一個更好更健康的未來?它有沒有可能戰勝週期和政策大勢而成為一個真正偉大的公司?

10月18日,蘇州陽澄湖畔,萬科總裁郁亮以自行車手的形象出現在公眾面前。你很難將眼前這個人與過去拘謹話少喜愛引用數字的他重疊在一起。何況,現在的郁亮減重了24斤。

飯吃到一半,郁亮突然放下筷子,興致勃勃地拿出手機給人看他在黃河源頭拍的照片。照片上他身著黃襯衫,俯身貼在水面上,親吻那泉眼。

似乎所有有關郁亮個人的變化都發生在2011這一年。更確切地說,是萬科管理層更新換代的第七年—在2004年9月,以郁亮為代表的第二代管理層全 面替代以王石(微博)為核心的第一代管理層。在2011年年初,董事長王石以三年赴美留學淡出萬科。據接近王石的人表示,自2008年汶川捐款風波後,王 石便逐步放出退休信號,以消解他對萬科的符號意義。他希望郁亮變得更加強勢。

一些信息被有意無意地傳出。我們開始知道,郁亮這一年狂愛運動,爬山、騎自行車、跑步,「如果有一天不運動,就會渾身不舒服。」他在公開場合穿T 恤、仔褲和板鞋,甚至為時尚雜誌拍了一組型男照片。他越來越多地出現在各種公開場合,熱衷於談論健身、減肥,以及與自行車及登山有關的一切細節。他開始擁 有自己的粉絲群—有人追在後面索要簽名,並爭相合影,他也越來越自如地應對這一切。

問他怎麼在這一年有這麼多時間發展個人愛好,他笑著說:「宏觀調控來了,我就沒事幹了;現在政府說了算了,我說了不算。」

千萬不要完全把這句話當真。就在他此次短短四天的江南行程中,他還抽空去了上海區域公司察看了明年一年的運營計劃,與當地政府喝了酒,並主持了萬科27週年慶典。

在慶典上,一個數字被公佈出來。截至10月16日,萬科2011年的銷售額再次突破千億。參加慶典的一個萬科員工稱,這是意料之中的結果。按照萬科2010年年報,應收賬款已經破千億。而上半年應收賬款656億中,只結算了150億。

王石曾經在6秒鐘內介紹萬科—中國城市主流住宅開發商、上市公司、藍籌股,物業管理好。但是羅列萬科這一年的舉動,卻有一些新的關鍵詞跳出來—商業地產、15平方米的小戶型、保障房、養老房、食堂、體育營銷、中年危機、高管流失、電子商務、淘寶旗艦店。

這是郁亮版的新萬科?還是宏觀調控下的新萬科?如果沒有宏觀調控,任由萬科自由發展,其中有多少關鍵詞根本不會出現?郁亮拒絕回答此類問題。他說,像萬科這樣規模的公司,導致任何結果的原因都至少要推前半年到一年來察看。

那麼,讓我們把時間回撥到2010年年末。史上最嚴厲的調控政策已被推出—暫停第三套住宅房貸、北京等大城市出台限購令……市場反應將滯後到來。這 時候,郁亮主導完成了萬科的一次變革—將總部280人精簡到180人,將所有區域總部從80多人精簡到24人,那些人被派到地方一線公司;一些部門被合 併,融資、投資和營銷部門合而為一,工程、採購和質量部門也合而為一;一些規則變得非常明確,比如,幹部必須從一線提拔。

這場變革為後千億時代的萬科而準備。從2007年開始,萬科逐步放棄了對規模成長的依賴。

王石提出的「另一個耐克」的戰略設想也在此時被根本調整。從2004年起,萬科陸續將項目規劃、設計、建築施工、裝修、大宗材料採購、銷售以及物業 管理、財務、人事外包出去。但郁亮發現,全面外包不僅讓自己人變懶,還拱手讓出了一大塊利潤和根本的核心競爭力。在2009年,郁亮全部取消了外包,並主 張要快速周轉,不能靠土地升值賺錢。

但是,很快快速周轉的模式遇到了另一種麻煩:土地運營難度越來越大。不僅如此,宏觀調控帶來的影響也變得越來越明顯—需求全面縮減,高端的供給受限,低端供給井噴,總的成交額下降,各類市場客戶都受到影響。過往在城鄉結合部大規模開發的模式已經行不通了。

是時候改變了。在一次釐清萬科未來發展方向的內部會議上,郁亮提出了「上下半場轉換」的概念。如果說房地產行業的上半場以滿足大規模居住需求為主,那麼,下半場人們的居住呈現多樣性需求,物業類型也將變得更加豐富。

那個分隔線,不是宏觀調控,而是是否全面市場化。郁亮說,如果說上半場以全面市場化為標記,那麼,下半場市場將不是全面市場化的市場—商品房市場回歸到其本身的居住屬性,政策用房將佔據相當大的比例。

換而言之,房地產市場重新回到了1998年—按當時的制度設計,房地產市場商品房和保障房將並駕齊驅。

這意味著主流住宅開發商萬科所面對的市場蛋糕至少被分割了一半出來。

以萬科目前每天交付800多套住宅的規模來看,它可以先按兵不動。或者繼續做一個主流住宅開發商,以細分客戶價值為中心設計產品。早期的萬科身上, 便有著這樣一種執著的因子—為了獨善其身,萬科在很長一段時間與政府刻意保持疏遠的關係,直到2005年萬科才從戰略的角度重新定義與政府之間的關係。既 然房地產行業作為一個關係到經濟增長、政治穩定與社會公平的行業—這種屬性決定了宏觀調控將成為行業常態,萬科選擇了不抱怨,主動行動。比如,在2008 年的宏觀調控中,萬科率先降價,隨行就市。比如,完全放棄定價權。

作為萬科注重適應規則的回報,儘管萬科2006年到2010年的淨利潤增長率和毛利潤增長率與宏觀調控的影響呈相關性,但相較其他地產公司,萬科仍然取得了更好的業績:萬科銷售額從2004年的91億,到2010年的1000多億,6年時間裡規模翻了12倍。

這一次,在最新一輪的調控伊始,郁亮便將保障性住房提高到與商品房同等的位置上,並且明確鼓勵各地分公司積極介入保障房建設。

肖勁是北京萬科的營銷總監。他回憶說,從那時候起,他們開始主動和政府接洽。僅在2010年,北京萬科的竣工面積中就有1/3是保障性住房。

保障房的盈利模式遲遲沒有找到。有一次,郁亮跟南京政府洽談一個超過100萬平方米的項目,甚至說「給1元錢利潤就干」。

在萬科整個土地儲備中保障房的比例超過5%。郁亮在一次內部論壇上透露,截至2011年5月,萬科參與了300多萬平方米保障房的建設—在城市涉及 範圍來看,包括北京、上海、深圳、江蘇、河北等省市;從類型來看,更是涉及公共租賃住房、配套商品房、限價房、經濟適用房、廉租房。

除了履行一個行業老大的社會責任,建保障房自然還有一些隱性的好處。北京萬科總經理毛大慶(微博)說,以保障房的名義更容易拿到一些成本較合理的土地。萬科今年8月至9月之間在北京拿下4幅地,其中3幅都要求配建限價房。

另外,開發商還可以在信貸、稅收等多方面獲得政策支持。這種政府訂單式開發的模式,不佔用過多開發資金,還能省卻市場調研、產品設計、工程監理、營銷推廣等費用—按摩根大通的統計,這使得保障房淨利潤率從顯性的3%提升到13%至15%。

在萬科,商業地產一直是一項有爭議的業務。

萬科曾花了10年時間砍掉住宅以外的所有業務,其中便包括商業地產。2007年,為了將住宅用地中的配套商業徹底撇開,萬科甚至將所有的商業地產面積外包給凱德商用。

到2009年,越來越多的土地出讓捆綁了一定比例的商業配套。如果萬科不做商業地產的話,很難在一些優質地塊的競爭上佔有優勢。「這無疑將影響到萬 科的主營業務。」長江證券(微博)分析師蘇雪晶說。一個細節是:2009年,萬科在北京房山拿了一塊地,土地成本比一街之隔的首創地產貴上一倍。後者承諾 用部分面積建一個大型的奧特萊斯(微博)商業項目。

以更優惠的方式取得土地,更容易實現資本市場再融資,人人都覺得做商業地產是個好主意。而且,做商業地產的一個美妙之處是,有穩定的租金收入,可以避開宏觀調控。從2007年開始,一批住宅開發商紛紛湧入這個市場。

萬科也不例外。他們一直在物色商業地產人才,直到2009年,陸陸續續有一批人從商業地產公司跳槽到萬科。但更多的人還在觀望,陳實便是其中之一,他在新鴻基就職,2001年進入商業地產領域。

《南方週末(微博)》一篇文章曾經這樣描述,關於商業地產,「王石根本不感興趣,郁亮明白需要持有型物業來對衝風險,但他很謹慎」。陳實則認為,商 業地產在萬科太邊緣,「只是住宅公司下面的一個小部門」。高層一直放風說要做,但遲遲不下決心。華潤、保利都開始做項目了,萬科還在研究可行性。

直到2009年年底,結論姍姍來遲。郁亮說,他不看好商業地產。

在萬科多年前多產業發展階段,他們曾擁有萬佳百貨。公開數據顯示,他們在零售商業的表現遠遠不如在住宅市場的表現。萬佳百貨的盈利水平比市場平均水 平略低。而相較住宅,商業地產的泡沫更加嚴重。如果說住宅市場可以實現企業多贏,則商業地產只允許一個贏家。在同一個城市,或者區域市場中,第一名的回報 率將是第二名的兩到三倍。

除此之外,郁亮更多的擔憂來自於資金周轉將因此變慢。在2010年一個萬科內部一線公司總經理大會上,他曾經坦言,做一個10萬平米的城市綜合體,資金佔用之大,相當於少開一個地方分公司。

左右衡量了許久,郁亮決定在保證經營安全的基礎上先試一試。2010年上半年,他授予了深圳、上海、北京三家分公司「改革特區」的權力,一線公司可以成立商業籌備小組,先行先試,以便總結商業地產的運營經驗。

按照公開的報導,我們可以發現每個分公司在商業地產上都有一系列野心勃勃的計劃。深圳萬科準備建一個城市綜合體,在兩年內投產兩家酒店,並簽約了一 家酒店管理集團;北京萬科組建了一支10人的商業團隊,計劃先收購持有一些商業地產項目,待項目培養成熟後,再溢價整體出售。上海萬科則打算利用已有的 1/5商業配套面積,建購物中心、寫字樓或社區商業項目。

第一個將計劃落實的是深圳萬科。它在今年3月註冊了商業管理公司,並在龍崗一個將近100萬平方米的舊城改造項目上,拆除了商業建築,挖出了兩個大 坑。除此之外,它還對外宣佈將推出三大商業地產品牌—城市綜合體「萬科廣場」,社區商業「萬科紅」,及寫字樓「萬科大廈」。一個深圳萬科的員工透露,僅龍 崗這個項目,就有許多分公司的代表前來參觀學習。

但大多數的分公司也就僅此而已,它們不願意做更多的跟進—如果為多年以後才有可能看到收益的項目做過多的投入,就意味著眼前的年度獎金收入將大大減少。

這種擔憂源自萬科現有的職業經理人考核機制。王珂是北京譽翔安諮詢有限公司合夥人,他曾在萬科任職。他進一步解釋道,在王石逐漸隱退之後,郁亮剔除 了務虛的業績考核指標,如區域建設等,而只看財務報表的前三頁指標,諸如資本回報率、利潤率、存貨周轉率等。在2008年之後,存貨周轉率更是被提到最重 要的位置。一線公司的職業經理人被時時教導:什麼都別想,以最快速度拿地,最快速度開工,最快速度銷售。無論如何,開盤當月你得賣出60%。

不僅如此。集團總部在商業地產上並沒有給予分公司任何實質性的資源。上海萬科的一名員工稱,同樣投入大見效慢的住宅工業化項目,每平方米要比普通住 宅多出300元到600元的成本—這部分的投入由分公司承擔,但在年底考核的時候,集團會將此綜合考慮進去。如果在住宅產業化上有更多進展,分公司還會因 此加分。但商業地產顯然並不享有同樣的待遇。

那些身處一線城市的萬科子公司,要經受更多的煎熬,它們不可能無視越來越龐大的配套商業面積。按公開消息,2010年深圳純商品住宅用地出讓面積,在全年出讓居住用地總量中的佔比僅為33%,2011年至今純商品住宅用地供應量甚至為零。上海、北京的情況同樣嚴峻。

這位員工透露,上海萬科不會主動做商業地產項目,在資金不足情況下甚至會放慢現有的開發節奏。為了分散商業地產帶來的資金壓力,上海萬科還將全部採 取散售模式—最多持有五年,這些項目都將被賣掉。由於整體出售的難度遠遠高於散售,一些負責政府關係公關的員工,已經開始著手與政府協商,將大的產權證拆 分成若干個小產權證。

陳實卻不認同萬科這種做法。如果沒有長期回報,散售又賣得不好,住宅開發又因資金佔用而周轉率下降,那麼,萬科擁有的這些商業地產項目就會成為定時炸彈。

這種仍然停留在住宅市場的操作模式,同樣讓那些先期進入萬科的商業地產人才很是不滿。他們中的一些人,最終選擇了離開。

不過,這是郁亮所允許的。他曾經公開稱,在商業地產上,容許各地子公司試錯。在2011年10月18日,被進一步問及此類問題時,他的回答是:萬科的商業項目是為了給住宅項目帶來更多的附加價值,而不是像其他公司那樣要求長期穩定的租金回報。

即便進入到了郁亮時代,對萬科來說住宅的市場化依然是根本。

從1990年代開始,萬科花了10年時間由多元化向房地產專業化轉變,隨後由房地產公司的多元化向單一住宅產品轉變,將自己變為了簡單的住宅公司。從2004年開始,萬科又進一步在住宅專業化的基礎上精細化、產業化和工業化。

以回報率為指標來審視這個過程—在多元化階段,萬科業績一般;在簡單住宅公司階段,淨資產收益率保持在9%到10%之間;進入精細化和產業化階段後,淨資產收益率上升到14%到15%之間,並呈持續上漲的趨勢。

但如果換另一些指標來看,不免發現這個過程中問題不少。當萬科在實踐中將所有產品簡化為城鄉結合部面向新興白領的成片居住社區的時候,萬科庸俗化的 傳言時有出現。伴隨著高層流失的萬科中年危機也被提上檯面。在2010年的一個論壇上,王石甚至跳出來警告,萬科如果一意利潤導向,那麼後千億時代可能是 覆滅式的危機。

更迫切的問題則是,如何在當下—宏觀調控逐步推進的時候—解決兩個問題:蓋什麼樣的房子?以及如何讓人住進去?

郁亮稱,萬科在這個時候的戰略選擇是蓋普通人住的房子。從數據上來看,目前萬科所做的產品中90%是140平方米以下的普通住宅,60%更是在90平方米以下的小戶型。

有了適合普通人居住的房子,接下去更大的挑戰在於,怎麼吸引人住進去。儘管按國家統計局的數據,全國2011年1月到9月之間的成交量相比去年同期 上升了12%,但全國庫存卻依然在增加。以北京為例,按鏈家地產的數據,目前新建商品房庫存1.069萬套,存量房庫存為6.9萬套。其中,65%的庫存 集中在中小房地產企業中。

如果我們把精力用來整理萬科這一年的改變上,我們最終可能會迷失在一系列的瑣碎事件中:它贊助了一系列的體育賽事;它搞了一些慈善愛心活動;它總是 出現在一些綠色環保活動上;它遊走在理想與現實之間,明知住宅產業化、綠色住宅目前盈利無望,仍然一擲千金地堅持探索;它積極促銷小戶型的房子,甚至推出 了15平方米的小戶型;它在某個地方開了一些食堂,並在淘寶上開出了旗艦店。

在這些瑣碎事件中,有一個細節常常被人忽略。在2010年5月,萬科內部一個叫物業部的部門更名為「物業事業部」。這不是一項簡單的更名。這意味著,這個職能部門在集團內部提升為一項可以獨立運營的事業。

李宗苗卻對這個細節格外注意。他甚至認為,如果說要觀察萬科的未來發展,最好的窗口便是這個部門,「它是萬科的一把利劍」。李宗苗曾經是《萬科週刊》的編輯,現任發現傳媒常務副總經理。

這樣的結論有據可查。在一次內部調查中,萬科發現,消費者選擇萬科產品的前三個理由中,有75%的被調查者填寫了萬科物業。不僅如此,消費者對房屋的需求,已經從簡單的工程質量外延到整個社區和配套。

讓我們來仔細研究一下這個部門吧。從1992年1月萬科成立第一家物業管理公司起,伴隨著萬科的成長,萬科物業也相應地成為國內規模最大的物業服務 提供商。截至目前,萬科集團在全國40個城市擁有18家物業公司、239個項目,在管面積5213萬平方米,合同儲備面積2048萬平方米,物業系統員工 達1.8萬人之眾。

自從物業事業部成立後,這些公司和項目的管轄權便被統一過來—從那一天起,各個物業公司直接向物業事業部匯報,而非當地的地產公司。

這個部門旗下的業務系統中,經營情況較好的增值服務項目有二手房的中介、智能家居尤其是智能安防服務,未來還將針對養老住宅推出長者安居服務。跟鏈 家、滿堂紅(微博)這樣專業的二手房中介公司不一樣,萬科物業的二手房中介服務僅限於萬科現有的物業項目。換而言之,它的存在,是為了提供萬科業主物業的 保值增值服務。

朱保全(微博)2010年4月被調任為這個部門的負責人。被王石親切稱作「大寶(微博)」的朱保全,在此之前有過多次成功危機公關的經驗。他曾是萬科集團辦公室主任,並先後在北京、成都、南京萬科任職。

在他上任後,萬科物業二手房中介在2010年新開了30多家,並且在北京吉利(微博)大學開設了第一所萬科物業學院—這些數字在今年還會被再次刷新。

硬件設施得以更新換代。以電梯為例,通過戰略合作協議,萬科物業中的所有電梯產品,將由日立電梯提供貫穿整個生命週期的服務。

萬科十年以上的項目被重新梳理。一方面,通過對這些項目的反思來總結未來萬科需要堅持和改進的地方。另一方面,這些項目中生鏽的欄杆、褪色的塗料、 乾涸的水系等老舊設施,在梳理之後都由萬科出資修理—一家公司在房子賣出之後仍然關心消費者,還有什麼方式比這個更能解釋這家公司所倡導的客戶中心制?

在未來4年,萬科物業還將逐步承接外包業務,其中包括寫字樓及總部企業的後勤外包服務。

與此同時,萬科集團中的另一個事業部—酒店管理公司,將旗下的餐飲品牌萬客樓、萬湘樓開進了社區。郁亮稱,以後萬科將為具備條件的大中型社區提供這樣的社區食堂的服務。

郁亮說,他希望萬科不僅賣房子,還賣服務。而眼下這些包括社區食堂、二手房中介、電子商務在內的戰略性業務,未來都必須自負盈虧,並實現盈利。

除此之外,一個計劃中的電子商務網絡正在搭建。華強北在線(微博)副總裁龔文祥(微博)透露說,今年國慶之前,萬科物業事業部通過獵頭公司萬寶盛華積極尋找電子商務人才,準備組建一個電子商務團隊。

儘管更詳細的商業計劃書還沒有擬定,但我們卻可以預見到,依託於萬科龐大的社區資源,尤其是1998年就創立的業主俱樂部萬客會,一個服務於內部的 電子商務平台將會形成。各類的電商很可能將入駐合作,而萬科發揮物業優勢負責最後的200米物流配送。在未來萬科社區這張網絡的各個細枝末節,二手房中 介、智能家居、餐飲、長者安居在內的諸多服務,以及萬科的商業地產,很可能都將通過線上到線下這種O2O的模式被整合起來。

郁亮希望這些嘗試能幫助萬科找到更好更健康的未來。

在此之前,郁亮主導之下的萬科,總是被質疑庸俗化—萬科被指責因為追求速度放棄了一些引以為豪的文化,一些簡單的複製充斥在萬科的建築、項目運作甚 至管理上。一些人相信正是這種庸俗化導致了連續6位高管的離職。但不可否認的是,另一方面他又做了許多理想化的探索,他每年投入大量的資金在住宅產業化和 綠色住宅的試驗上,他推動建造了一個需要花57年時間才能收回成本的廉租房項目。

如果說王石是一個更純粹的理想主義者—他執著推行住宅產業化,僅憑自由激情的文化就為成長中的萬科招徠了那麼多人才,那麼郁亮更像是一個遊走在理想 與現實之間的人。正如他這一年在集團內部推行的全民自行車運動—不是因為他個人醉心於這項運動,而是這能夠幫助他在萬科中重新找回團隊的凝聚力。

(文中陳實為化名)

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過度擴張生意難做 李寧表明裁員 業界掀關店潮 管我財

http://blog.sina.com.cn/s/blog_6bdb8fda0102dwqo.html

過去五年裡,體育用品行業營業額的平均年增長率達到驚人的55-60%,因為過度擴張而認定這個行業只是煙頭,那可是太無知了过度扩张生意难做 <wbr>李寧表明裁员 <wbr>业界掀关店潮整個行業正向著正確的改革方向前進,庫存積壓理順後,相信行業還能夠以每年複式20%增長率高速成長过度扩张生意难做 <wbr>李寧表明裁员 <wbr>业界掀关店潮

剛獲美國私募基金 TPG 入股的李寧 (HK-2331) ,昨 (3) 日公佈「變革策略」,就組織結構進行優化及調整,其中包括「提高費用使用效益的控制和管理」、「整合非核心部門」及「精簡人員」等。有分析員認為,李寧講法表明集團將會裁員,在內地體育行業整合下將出現關店潮,刪減人手亦不意外。

李寧公司宣佈優化組織結構 整合非核心部門 
(難道會賣掉Lotto?)

李寧公司(02331)宣佈,因應集團主動變革的策略,及今年業務發展規劃,將就組織結構進行優化和調整,目標希望聚焦核心業務,優化組織結構,提升運營效率,並改善淨利率水平。

其中對於前線的業務部門,如市場系統,銷售和產品系統,將提高費用使用效益的控制和管理,進一步整合非核心的業務部門,以集中於核心業務上。而後勤部門, 包括人力資源、資訊技術及戰略發展等部門,將採取優化組織結構的方式,提升運營效率及降低人員成本,將資源投入核心業務。是次調整包括精簡人員,整合資源 及激勵優秀員工。該公司強調,其策略發展方向不會因是次調整而有所改變。

香港《明報》報導,李寧昨日宣佈因應集團主動變革的策略步驟,以及 2012 年的業務發展規劃,將就組織結構進行優化和調整,目標是希望集中核心業務,優化組織結構,提升營運效率,並改善淨利率水平。集團稱希望改革後可降低人力成本佔銷售額 0.5 個百分點。去年上半年,李寧整體人力成本佔銷售額的 7.5% 。

集團稱,對於前端的業務發展部門,如市場系統,銷售和產品系統,在保證必要投入的同時,會進一步提高費用使用效益的控制和管理。對於一些非核心的業務部 門,如其它品牌等部門將進行整合,以把更多精力集中在集團核心業務上。對於後台的職能部門,包括人力資源、資訊技術及戰略發展等部門,將採取優化組織結構 的方式,提升營運效率,降低人員成本,並將資源投入到集團的核心業務。

換言之,此次調整包括精簡人員,意味將會裁員。不過集團表示,是次優化計劃與 TPG 入股並無關係。

有外資證券商分析員稱,體育用品股由去年開始出現存貨過剩問題,由最近訂貨會結果看來,分銷商訂貨意欲疲乏,預計將會有分銷商流失,零售渠道已出現泡沫,分銷商過度擴張之後,都做不到生意,隨著關店潮到來,管理分店的人手都不需要太多,自然會裁員。

 
瑞銀早前便發表報告,估計李寧目前約 40% 分銷商並沒有錄得盈利,預期李寧於未來 3 年將關閉逾 3000 家分店,由逾 8000 家大減至 5000 家。(單店面個體戶太多了,很多根本不懂得如何經營)

雖然獲 TPG 入股,但李寧股價仍然弱勢,昨日收市大跌 5.4% ,收報 8.08 港元。

 
同場加映我的收藏 去年同期的文章 (看完就會明白黑天鵝並不是突然到來的) 今天看到股票暴跌,其實一切風險早就已經徹底獲得釋放了。

 

李寧整合風波背後:渠道商暗戰 或致分銷洗牌

2011年01月07日01:57

 

 

 
 

每經記者 李潮文 發自深圳

就在新舊年交替之際,李寧公司陷入了一場風波。因今年第二季度訂貨量下跌,關店傳聞四起。對此,李寧方面不得不出面澄清:並非關店,而是整合銷售渠道。

看起來,李寧把業績下滑歸咎於分銷渠道的問題,就在此時,廣東茂名有分銷商向《每日經濟新聞(微博)》記者爆料,當地有上一級經銷商越過分銷商直接開店,使得分銷商生意難以為繼。該分銷商卻不知道,在李寧諸多的整合手段中,鼓勵經銷商直營正是策略之一。

未來一年,對於李寧的經銷商和分銷商來說,少不了一番優勝劣汰。

分銷商:遭受「不公平」待遇

「事情到現在還沒有解決,我們向公司各級部門都有反映,但他們依舊在開店。」在廣東茂名市有6家李寧專賣店的鴻大體育負責人徐先生日前對《每日經濟新聞》記者抱怨。

徐先生說的,是他的上一級經銷商「廣州超速」越過他們直接在茂名開店。

按照李寧的分銷網絡,李寧總公司下設華東、華南等分公司,每個分公司下面有幾大經銷商,每個經銷商線下又有多個直接面對市場的分銷商。鴻大體育正是分銷商之一,從上一級經銷商超速公司拿貨,超速公司則從李寧北京體育用品總公司直接進貨,賺取差價。

像茂名這樣的二、三線城市一直是李寧的重要市場,就在茂名人民南路一條兩三百米長的路段上,就有3家李寧專賣店,其中一家正是超速公司於2010年9月5日新開的店舖。

讓鴻大體育徐先生不滿的是,超速公司作為批發商,因為成本優勢,搶佔了鴻大的市場。「我們作為下一級的分銷商,要向超速拿貨,每件貨品他們賺我們7%~8 %;而他們開店後,就宣傳他們是廠價直銷,比我們店的貨品要便宜。」更讓他覺得不公平的是,李寧公司每季度都有特價商品出售,給超速的價格是掛牌價的 15%,但超速給他們的價格是掛牌價的45%~50%。

徐先生說,自從超速公司開店後,他們的年營業額減少了大概20%。

在這種情況下,鴻大仍然要按照規定,以每年23%的速度增加訂貨量,「按照掛牌價計算,2008年我們的訂貨量是1083萬元,2009年是1210萬元,到了2010年是1397萬元。」

徐先生說,在這種制度下,銷量下滑,按年遞增的訂貨任務給他們帶來很大壓力,「賣不出去的貨只能堆在倉庫裡,再特價銷售出去」。

他向李寧公司各個部門都反映了此事,卻沒有得到回覆。

李寧:整合經銷商,鼓勵直營

鴻大體育徐先生不知道,李寧公司正計劃整合銷售渠道,其中一項措施正是鼓勵經銷商開設直營店舖。

《每日經濟新聞》記者查閱李寧(02331,HK)2010年中期財報發現,截至去年6月30日,李寧有129個經銷商及超過2000個分銷商。公司認為,目前大部分分銷商的零售管理能力、貨品採購能力及產品生命週期的管理都較弱,導致店效及經營利潤率都不理想。

此外,這些分銷商缺乏規模效應,「現在大部分分銷商規模都比較小,平均經營兩間店,其中超過1700個分銷商只經營一間店」,李寧公司相關負責人稱,經銷 商和分銷商都面臨成本快速上漲的壓力,為此,李寧公司必須要加大低效率分銷商的整合力度,讓較大經銷商或想進一步發展的分銷商對低效率分銷商的店舖進行收 購。同時,李寧公司也鼓勵大型經銷商增加直營店舖數量。

李寧一再向外界強調,他們是「整合渠道」,而非「關閉500~600家店舖」。但無論如何,這難免引起分銷商的優勝劣汰。

「關店」背後:放緩的業績增長

這場整合渠道風波起源於逐漸放緩的業績增長。李寧公司此前公佈,在2011年第二季度李寧牌產品訂貨會上,按照零售掛牌價計算,服裝產品和鞋產品平均價格均同比上漲超過8%,但訂貨量同比分別下降超過7%和8%,本次訂貨會訂單總值同比下降約6%。

近年來,整個國內體育用品市場增長放緩。2008年奧運會的召開,是國內體育服飾行業的重要分水嶺。當年,李寧、安踏、特步、中國動向上半年收入或營業額 都實現了同比50%以上的增長,當時特步的收益同比暴增174.3%;到2009年上半年,上述4家企業中,營業額同比增長最高的是中國動向,僅為 33.5%;2010年上半年,這4家企業中營業額同比增長最高的是安踏,為22.6%。

從李寧去年上半年的財報看來,一味靠增加開店數量來維持擴張似乎行不通了,公司2010年上半年收入為45.04億元,比2009年的40.51億元增長11%,與此同時,上半年的銷售成本23.46億元比上一年同期21.15億元也增加了逾10%。

整合渠道是運動服飾企業常用的手段。據瞭解,耐克從2009年初就開始對渠道大動「手術」,淘汰業績不佳的經銷商,將銷售業務往規模較大的經銷商手中集中。阿迪達斯則更願意押寶在加強市場營銷和自有銷售渠道的建設上。

李寧的股價也不盡人意。相比去年4月最高31.95港元的股價,自去年12月底整合風波傳出後,一度持續下跌至16.22港元,市值大幅縮水。


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1959年巴菲特致股東的信:我寧願接受過度保守招致的懲罰 投資博客精選

http://xueqiu.com/3191943504/21680386

《巴菲特致股東的信》歷來是眾多巴菲特追隨者的經典學習範本,其中體現的大師投資理念值得投資者反覆研讀。本博客從4月11日起連載《巴菲特致股東的信》,每日兩篇,期待能對投資者有所幫助。


巴菲特給合夥人的信 1959


1959 年股票市場的總體情況


道瓊斯工業股票平均價格指數無疑是被最廣泛使用的指數,我們用它來描述 1959 年某種程度錯誤的情景。該指數從 583 漲至 679,年回報率為 16.46%。如果加上已經發放給股東的紅利,總回報率將達到 19.97%。


儘管這顯示了強勁的市場,然而紐約交易所中下跌的股票要多於上漲的股票數量,分別是710 比 682。無論是道瓊斯鐵路平均價格指數還是公用事業平均價格指數都有不同程度的下跌。


大多數投資信託同工業平均價格指數相比,表現要差得多。Tri-Continental 公司,全國最大的封閉式證券投資公司,總資產達到 4 億美元,僅僅獲得了 5.77 %的收益率。其董事長弗萊德-布朗(Fred Brown)在最近一次分析師協會中的演講中透露了該數據,並以此來描述整個市場特徵。


「不過,即使我們喜歡我們的組合中的股票,但 Tri-Continental 公司 1959 年的市場表現仍然令人失望。投資者的信心和熱情對 1959 年市場表現發揮了大部分的作用,對於訓練於價值投資和長期投資理念的投資經理來講很難琢磨。也許我們沒有將我們的步伐調整合適,但是,我們認為這樣我們可以將風險控制在有限的範圍內,而這個風險是 Tri-Continenta 公司投資者的錢所可以承受的。有一個限度的風險比投資的一個機構例如三大陸應採取與其股東的錢而且我們認為該組合是對未來年份的反應。」


馬薩諸塞投資者信託(Massachusetts Investors Trust,),是全國最大的共同基金,總資產十五億美元,在當年取得了約 9%的平均回報率。


你們大都知道,我已經對股票總體水平表示擔憂好幾年了。迄今為止,這種謹慎看來還是不必要的。按以前的標準,新聞界普遍宣稱的藍籌股,其價格包含了大量的投機成分,存在造成相應的損失風險。也許還有其他估值標準正在進化,將永久地取代舊的標準。但是我不這麼認為。也許我是錯的,但是我寧願接受因為過度保守而招致的懲罰,而不願因為相信樹木將長至天空外這樣的「新時代」哲學觀點而造成的錯誤結果。後者的錯誤將可能給資本帶來的永久性損失。


1959 年的經營結果


在以前的信中我一直強調過,我建議使用新的考核業績標準來檢驗相對業績(相對於一般市場指數和流行投資信託基金),在下跌或盤整的股市中是否有好的相對經營結果,而在迅速上漲的股市中可能擁有不是讓人印象深刻的結果。


在 1959 年我們很幸運地取得相當好的成果,六個合夥企業已取得了總體約在 22.3 %至 30.0%之間的收益率,平均是 25.97 %。這些合夥企業的投資組合現在有 80%的可比較性,但仍然存在一些差異是因為獲取證券或現金的時間、支付給合夥人的資金不同。在過去的幾年中,沒有哪一個合夥企業持續地站在業績的最前或最後。而當投資組合變得可比較時,合夥人之間的收益差異正在縮小。


總淨利潤基於經過收、付合夥人款項調整後的年初年終的市值差額。它不是基於實際已實現利潤,而是用於測量一年清算價值的變化。總淨利潤計入了付給合夥人的利息、分給總合夥人的利潤,沒計入營運費用。


主要經營費用扣除準則基於的是 Nebraska 無形資產稅法(Nebraska Intangibles Tax ),該稅額所有證券市場市值的 0.47%。去年,也就是成立的第一年,這種稅已經有效地執行。這樣也意味著我們失去了資產的 0.47%。


投資組合現狀


去年我曾提到涉及各個合夥企業大約 25 %的資產一項投資,現在該投資已經上升到約 35%。這是一個非常大且非正常的比例,但我有強有力的理由。實際上,這家公司是一個擁有約三十或四十其他高質量證券的投資信託基金。我們以保守的方法來評估該企業的價值,在資產價值的基礎上大打折扣的市場價格上買入。目前我們是該公司的最大的股東,而其他兩個大股東也贊成我們對該公司的看法,我們預計有利於我們的情況很快就會出現(指該公司的合併),很可能就是今年。我們的其他資產則被投資在被低估的或同時具有 WORK-OUT(合併、清算等預期)性質的證券上。


(上述資料來自網絡)
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業績包裝過度,有些公司憋不住了 張化橋

http://blog.sina.com.cn/s/blog_50c88c4001019k11.html
很多公司上市一年後業績就大跌。為什麼?上市那一年業績包裝過度(俗稱"做假賬"):你看那3年淨利潤就像一條直線上升,每年增長30%。多好看啊!此外,大股東個人也慷慨地掏腰包補貼公司,買公司的產品,借錢給公司用,替公司承擔上市過程中的攻關費用,等等。上市那一年的利潤簡直把吃奶的力氣都拿出來了。

但是,包裝終究有個極限。市政府的補貼(開小灶)也是一次性的。有的公司由於各種原因,上市時間被延後一兩年,結果慘不忍睹:它憋不住了。業績大洩,顯露原形,不能上市了。日後如果想上市,要先包裝幾年,再造一條上升的直線。

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投資札記【411】過度打壓出真價值 佐羅股飛揚

http://blog.sina.com.cn/s/blog_404cdd300102e5ai.html
之前學習價值投資,大多數人(包括我)都以巴菲特為楷模,但沒有深深去挖價值投資的根本。再加上過後的一帆風順的照貓畫虎投資,05年06、07年的大勢開始由好轉為超好,又進一步虛幻地堅定了一些錯誤的思想,例如:

1、選定基本符合巴式的企業就可以穩勝,無視安全邊際。

2、只重選股,不看價格,好股不要太注意買進價格的。

3、一生持有就可以坐享其成地完成複利收益。

在我03-07年間獲得受寵若驚般的投資收益時候,我才得以真正靜下心來去研究各位價值投資大師們的投資思想,凡是能拿到手的具體案例我幾乎都蒐集了,據我統計:他們的成功投資,有80%以上都是投入了股價備受打壓的公司股票,而並不是買進股價正在不斷攀升的企業股票。如果有20%的買入違背了這個原則,其中也有不少還是比較失敗或是不理想的案例。

大家試著看看A股的一些股票,統計一下,如果沒有別的條件下,只要在攔腰斬斷後才考慮開始關注買入的成功翻倍概率有多大?當然一些強週期,和業績爆發增長股價得以爆炒後急劇衰落的除外,他們需要更兇狠的打壓才得以到達買進區域。

純價值型組合中,按行業來講金融、非礦資源(水泥)、物流公用、耐用消費品比較容易出現深度價值機會,而技術、醫療、非耐用消費品及服務業很難出現純價值型投資機會,因此後者必須有更嚴謹、清晰地分析條件。在PB估值中,不同行業適用不同範圍的PB比率。具有深度價值行業0.6-1,一般企業1-1.5,醫藥和其他技術類小市值輕資產企業適用於結合常年平均ROE的估值。但這之前的第一步考察就應是是有誰被攔腰折斷了?

有些人說這是A股裡混時間久了,港股很多都是一跌再跌,攔腰再攔腰的零頭股,怎麼辦?高分紅可以作為你考察的輔助條件,它幫助你度過難關。

參考我對施洛斯的投資總結投資札記【407】簡析沃爾特.施洛斯…

我們期待:
1、被過度打壓,錯殺出巨大價值,然後市場之後的糾錯使我們獲利。
2、常年穩定分紅,股息率達到一定高水平,這只是保障。
3、等待市場牛市沸騰來進一步高估,這是運氣。

綜上,在我們已經選擇好的股票池內開始買入的標準就一目瞭然了:
先選定股票,建立股票池,然後等待市場的下跌,
股價過度打壓被腰斬的,我們可以馬上著手仔細分析其價值了!
現在回憶起來,如果我過去能簡單地執著地堅持好這一條的話,我的過往業績平均每年應該再加上個至少10%沒問題。往往是估值樂觀,匆匆上陣,等不及市場的慘烈打壓之後才靜心選擇。

但記住:當然這一切只是在你限定的股票池內完成的,不可不論企業好壞,凡有大幅下跌就猛撲上去,風險的防範主力軍還得靠基本面。

五年內只做一輪買賣的思想如果深入骨子裡,這種等待其實也不會那麼令人焦躁了,看看如今的市場,這不遍地都是了,哈哈,細算一下,你又進早了多少呢?

投資就是在不斷自我反思中得以進步的,以上的話是自言自語式的反思,但希望對你也有所幫助!

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