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东航董事长刘绍勇称想见马云 不能总为携程打工


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http://finance.sina.com.cn/roll/20090309/02165946836.shtml


  “如果航空公司的信息化上不去,就是在为携程、艺龙打工”

  陈姗姗

  上任就要80天了,刘绍勇把自己现在在东方航空(4.52,-0.22,-4.64%)(下称“东航”)的状态形容为每天上班“白加黑”,每周工作时间“非常六加一”,希望一年下来“幸运52”。他告诉员工,现在东航需要激烈变革,用“刻不容缓”和“争分夺秒”形容都不够,需要跨越时空,让时间倒流。

  两会期间,身为全国人大代表的刘绍勇遇到了上海浙江商会会长、复星集团董事长郭广昌,对他说,什么时候把阿里巴巴的马云约出来见一下。因为他认 为,信息化才是航空公司运行的最高形态,“如果航空公司的信息化上不去,永远是被动挨打的打工者,现在航空公司就是在为携程、艺龙打工。”

  从广州来到上海,摆在他面前的东航已经资不抵债,入不敷出,“政府决定救东航,已经换了班子,给了票子,然后就要看我们怎么找路子了。”

  在刘绍勇看来,如今的东航属于非常态企业,企业风险太多,硬实力方面有软肋,软实力方面有硬伤,处于非常脆弱的状态,这样的一个企业又不能去休息,去就医,还要继续在市场上拼搏,所以也要有非常态的管理模式。

  对于东航到底怎么走,刘绍勇说如今三条战线已经同时展开。一是继续争取国家对资本金的注入和国家政策的支持,这次两会上,刘绍勇就建议,希望参 照十大产业振兴规划,制定一个中国民航业的振兴计划。并建议简化航班时刻审批程序,完善航油价格形成机制,降低飞机和航材进口关税,彻底取消民航建设基 金。

  二是寻求外部合作,比如与其他航空公司的业务合作,与西安机场等的战略合作,甚至国内国际股权方面的合作。刘绍勇透露,东航也在研究加入国际航空联盟,已经有专门的社会机构帮助东航评估三大航空联盟的网络结构和管理水平,寻找与东航最契合的航空联盟。

  目前除了东航,国航和南航都已经加入了不同的航空联盟。在刘绍勇看来,加入联盟首先可以为航空公司带来经济效益,通过国外航空公司的旅客接驳和 输送来完善自身的航线网络。比如在南航加入天合联盟前,北京到阿姆斯特丹一年亏损超过一个亿,而现在则基本不亏损,甚至旺季有几个月的盈利;另外,加入联 盟还可以带来公司管理能力、管理水平的提升,以及员工观念的变化,思维方式和国际接轨,“加入联盟的过程也是培训的过程,南航已经受益。”

  更重要的第三点是进行内部改革,在对公司高管进行10%~30%的减薪后,目前,东航严重亏损的部门和分公司的领导也都已经先后被撤换,比如货 运公司、武汉公司和营销委员会,之后,还将对中层和高层进行岗位调整,而减薪换人的同时,东航还启动了全球高薪聘请营销专家和首席信息官(CIO),“这 是一个重要的调整,一定要有些创新,不然活不过来。”刘绍勇说。

  对信息化的重视,在刘绍勇担任南航董事长时就有所体现。现在只要将航班号(如3110)用手机短信发送到南航的客服电话95539,不到15秒就可以收到航班起飞时间地点和到达时间地点,这是刘绍勇与两年半前在南航招聘的首席信息官一起讨论出来的。

  最近,东航还悄然增加了900多条航线,不过飞机数并没有增加,而是把此前没有连接的航点都连在了一起。比如东航从北京到三亚没有航班,现在就 设计了一个产品,从北京到武汉,再从武汉到三亚,对于时间不敏感的旅客,机票价格便宜了,有时间的话还可以在武汉玩一天,“这是一个观念的转变,现在不是 航线的概念,而是通航点的概念,航空公司要依靠做增量取胜,尤其是对旅游客来说。”
東航 董事長 董事 劉紹 紹勇 勇稱 想見 馬雲 不能 總為 攜程 打工
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独家对话刘绍勇:要见马云但不会踢开携程艺龙


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http://finance.sina.com.cn/g/20090316/11345981025.shtml


  新浪财经讯 东航董事长刘绍勇称要见马云一事,引发了携程等经销商的担忧,近日,刘绍勇在北京接受新浪财经独家对话时表示,东航会与马云合作,但不会把携程艺龙等经销商踢开,大家可以和谐共生,共同发展,同时他坚持自己的想法——航空公司一定要有自己的信息化。

  要与马云共谋大计

  刘绍勇对要见马云一事流传的如此之快,影响如此之大表示意外。“我没有想到消息会传得这样快,我们的确准备想邀请马云见面,但是现在还没有正式邀请。”

  他认为信息化决定了一个公司的未来,特别是对航空公司而言非常重要,这不仅表现在对自己公司的运营管理上,还表现在为顾客服务的层面上。

  之所以见马云,刘绍勇表示一是因为自己过去曾与马云见过,二是可以与马云交流怎么发展电子商务,特别是发展航空业信息化。

  他认为如果航空公司的信息上不去,永远是被动挨打的打工者。“航空公司的发展必须要掌握自己的主动权,而不能把命运掌握在别人手中。”据了解, 携程艺龙等经销商的出现创造了一个销售奇迹,他们靠互联网手段改变了地域订票限制,短短几年确立了行业霸主地位并让传统机票代理处于亏损边缘,甚至大规模 到闭。

  刘绍勇透露,他为东航制定了三年目标。“东航2009年要大幅减亏,2010年收支持平,2011要实现盈利。” 

  “在金融危机中,航空业是受影响最早的,影响面是最广的,影响程度是最深的,去年一年到现在,全球有六十多家航空公司破产亏损超过100亿美元,单中国民航的整体亏损就达到300亿人民币。”

  为了实现三年目标,刘绍勇正在多方面推进东航发展,信息化就是其中之一。

  携程网范敏回应

  上述表态在携程艺龙等经销商中引起了强烈反响,携程网CEO范敏通过多家媒体做了“隔空对话”式回应。

  范敏表示,国内航空业普遍巨额亏损是由多种原因所造成的,“我们和航空公司是唇齿相依的,假如航空公司营收下降,我们也会跟着下降。”

  他透露,目前航空公司通过分销渠道销售机票,支付的费用实际上还低于直销渠道的销售成本,因为宣传推广、争夺客户的成本很高,类似于携程这样的呼叫中心的筹建成本与管理成本也不低。

  “从国际航空业的实践经验来看,美国、欧盟这样的发达经济体,其航空市场已是充分竞争的格局,但分销渠道依然占据了60%以上的市场。这充分说 明,无论从成本核算角度考虑,还是从行业分工合作的需求上分析,分销渠道都是航空公司有效的合作伙伴,是市场成熟发展的普遍规律。”

  范敏在接受多家媒体采访时强调,航空公司的燃油成本占20%-40%、飞机租赁维修等成本占30%-40%、人力占10%,起降费占10%,而涉及携程等在线中介预订商的营销成本仅占10%不到。

  范敏认为,携程的盈利模式是源于其与资源方、消费者三方共赢的格局和理念,与航空公司之间是互相依附关系。

  不会踢开携程等公司

  据了解,在机票预订市场,携程占据航空公司的分销比重的10%左右,虽然所占份额不大,但其却是各大航空公司的最大经销商,月均出票量均超过了任何一家传统的线下分销商。

  有分析认为,若不改变这种格局,长此以往,航空公司将受制于携程等公司,所以刘绍勇想借马云之力踢开携程艺龙等经销商,自谋出路,为了未来而战。

  这触动了以范敏为代表的经销商们,他通过多家媒体详细表达了航空公司与经销商之间的互相依存关系。 

  在接受新浪财经独家对话时,刘绍勇坚决否认了他要将携程艺龙等经销商踢开的说法。

  “这些电子商务公司为航空业的发展,特别是东航的发展做出了很大贡献,在市场化的条件下,大家可以和谐共生,共同发展。”

  刘绍勇表示,下步东航的发展还要靠这类公司。“我希望大家能够走一条共同合作的道路。”

  他同时提醒,航空公司必须要握有主动权,决不能把命运掌握在别人的手里。

  “与经销商应该合作,但航空公司必须要有自己的信息化。”刘绍勇坚持自己的发展思路。(安安)
獨家 對話 劉紹 紹勇 要見 馬雲 不會 踢開 攜程 藝龍
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携程寻利润“蓝海”6.84亿港元购香港永安旅游业务


http://www.nbd.com.cn/newshtml/20100204/20100204043258665.html


每经记者  肖晓芬  田园发自上海  成都

        继去年将我国台湾地区最大旅游网站易游网纳入旗下后,携程又开始把目光转向香港。

        2 月3日,携程旅行网公布2009年第四季度和全年财务业绩时透露,将通过其全资子公司C-Travel国际有限公司与永安旅游控股有限公司 (01189,HK;以下简称永安旅游)签订协议,以约8800万美元(合约6.84亿港元)现金收购永安旅游旗下旅游业务90%的股份。据了解,此项交 易预计将在4~6月完成。

        除外部的收购动作,记者了解到,携程已将其度假业务更名,表示将由此前的商务市场向更广阔的大众旅游市场拓展。

收购90%的旅游业务股份

        昨 日(2月3日),携程宣布将通过其全资子公司C-Travel国际有限公司与永安旅游控股签订协议,以约8800万美元(6亿8400万港元)现金收购永 安旅游旗下的旅游业务90%的股份。该交易尚需得到永安旅游(控股)有限公司股东的批准。昨日,早间永安旅游因重大出售事项停牌。

        资料显示,永安旅游总部位于香港,已有45年历史,是香港最知名的旅游品牌之一,在香港的出境旅行市场占领先地位。

        事实上,永安旅游控股经营业绩并不佳,处于亏损状态。永安旅游2009年中期业绩显示,2009年上半年,公司亏损1.15亿港元,而2008年同期亏损8043.5万港元,亏损扩大43%,营业额也同比下跌17.4%至8.8亿港元。

        携程CFO孙洁表示,“我们的收购战略目标很明确,只对旅游业务相关的项目有兴趣,所以只是投资永安旅游的旅游部门。过去几年,永安的旅游部门都有盈利。”

        孙洁透露,此次交易将在4~6月完成。

意在扩大香港市场占比

        孙洁表示,携程对永安旅游90%旅游业务的收购,是出于战略目的的考虑。通过此项投资,携程旅行网将提升在香港的市场地位。

        他还表示,香港正成为内地旅游者最喜欢的出行目的地以及最重要的国际中转中心之一,“借助永安旅游,携程可以进一步开拓香港市场,扩大市场占比,并将完成在香港市场上机票、酒店预订和旅游产品三大业务的全线覆盖。”

        据悉,目前携程已通过收购如家,在与酒店的谈判中拥有了极大的话语权,同时通过收购台湾地区最大的网络旅游服务商易游网,获得在台湾地区最大的市场占比。该人士透露,此番收购香港永安旅游业务,预计将给携程带来超过5%的新的利润增长点。

发展多层次旅游业务

        旅游度假已成为携程继酒店预订和机票预订后重要的利润增长点。

        2009年财报显示,携程度假业务同比增长达62%。

        记者发现,携程旅行网首页的“度假频道”已更名为“旅游度假”,频道页面已经改版,自由行、团队游行程也明显增加。

        携程旅行网副总裁郭东杰表示,“携程将在保持商务旅行业务和中高端度假业务领先的基础上,倾力发展大众旅游业务,将推出更多适合不同人群需要的旅游线路,由‘精品店、专卖店’转为‘大卖场’,更大程度地满足广大游客不同层次的旅游休闲需求。”

        有业内人士表示,继收购如家、易游网等相关业务后,携程此番收购永安旅游的目的非常清晰:就是为打造新的利润增长极。


攜程 利潤 藍海 6.84 港元 香港 永安 旅遊 業務
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购买汉庭8%股份携程往“上”走


http://www.21cbh.com/HTML/2010-3-22/169513.html


就在汉庭上市之际,继去年增持如家之后,携程对上游酒店再次进行战略投资。

3月16日,携程宣布,已经签署正式协议分别收购汉庭约 8%和首旅建国酒店15%的股份。

从3月5日向美国证交会递交IPO申请书以来,汉庭的IPO申请书已经有多次补充。一开始拟融资5000 美元,后又突然加入战略投资者携程,现在拟融资已增至1.27亿美元,发行价格定为每股10.25-12.25美元。

按照约定,携程将以发 行价向汉庭购买720万股,向汉庭投资人购买1164万股,这部分价格总额最高可达5700万美元。交易完成后,携程占汉庭普通股近8%的份额。

在 携程,季琦不仅是联合创始人,扮演的角色还包括股东和独立董事。汉庭和携程之间的交易金额也逐年增多,从2007年到2009年,汉庭支付携程的佣金分别 为560万元、750万元、990万元人民币。

同样,携程也向另一家上游酒店购买股份。携程与Hongkong Polaris Hotels Limited签订协议,向Polaris购买其拥有首旅建国的15%的股份。之后,携程还有权向Polaris再购买首旅建国另外10%的股份。

在 入股汉庭之前,携程也多次增持国内最大的经济型酒店如家。

去年5月8日,携程宣布出资5000万美元认购如家750万股普通股,使得其所持 有的如家股权增加至18.25%而跃升为后者的第一大股东。在携程的2009年二季度财报中,还计入了如家700万美元的利润贡献。

在经济 型酒店行业,携程、如家、汉庭、桔子酒店都因创始人出自携程,之间的合作频频受人瞩目。不过,这几家之间的合作也不能都归于“渊源颇深”,携程有其现实考 虑。

其一,航空公司和酒店自身的直销和渠道力量不断增强,以及外部竞争的激烈,使得携程难以维持前几年50%的高增长。

国航 方面曾表态,目前国航通过直销出机票的比例仅5%左右,但到2011年希望提升到20%。而酒店方面,7天、如家等直销比例非常高。经济型酒店都倾向于把 会员都抓在自己的手里,其中一家经济型酒店通过第三方渠道获得的客户已经少于5%。

经济型酒店的例子可能过于极端。汇通天下创始人张滇高告 诉者,随着各种定位的酒店连锁规模变大,在线预订、直销渠道,以及其他第三方都会成为酒店获得客源的渠道,呈互补关系。

可以预见,过去一些 酒店对携程的深度依赖,将会逐步减弱。

本报记者曾对携程最近几年财报做过比较,显示出这种趋势逐步带来的负面影响。从2007年到2008 年二季度,携程净营收保持了高达50%左右的增长率,但自2008年三季度开始急速下滑,2008更是跌落到11%。

记者查阅最新未经审计 的2009年财务报告显示,其毛利率又比2008年下降1个百分点。

其二,在线旅游行业的竞争也越来越激烈,如去哪儿、酷讯等比价网站的出 现,对携程杀伤力不小。

2008年至2009年,一方面携程要与去哪儿打官司,一方面携程还要不断思考如何增强分销能力。携程早在2008年参股一家中国的PMS厂商,希 望藉酒店信息系统占领酒店资源,为以后的实时在线分销做战略储备。随后,携程也在考虑给航空公司做存量管理,可以向航空公司、机场及旅行社提供订票系统及 客票扫描系统。

不管怎样,在 “封杀”格林豪泰酒店销售事件之后,携程对其他经济型酒店投资,无论从巩固战略合作关系,还是增加收入规模上看,都是一笔不错的买卖。
購買 漢庭 股份 攜程
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淘宝挤压携程

http://www.21cbh.com/HTML/2010-8-24/1OMDAwMDE5Mzc1OQ.html

中小票代与中航信的“清理”风波尚未平息,票代市场却再起波澜。

国内票代市场已经走到了变局临界点。随着中航信清理无资质的黑票代,机票代理商的运作日趋规范,无论大小票代,均在找寻一个可靠的大平台;同时,各大航空公司大推直销业务。

淘宝杀入机票代理销售市场,要与携程鼎立并非易事。携程第二季度财报显示,报告期内其净利润为2.35亿元,同比增长48%;净营收为人民币6.95亿元,同比增长46%。

淘 宝表示,自旅行平台5月上线以来,每日机票出票量已经达到1万张左右,相当于每8.6秒就售出一张。目前淘宝国际机票业务正在上线。此前,旅客在淘宝机票 平台上只能购买国内机票。目前,该平台机票代理商已有300多家,东航、海航、深航、幸福航空等多个航空公司也把其网上直销旗舰店放在了这个平台上。

此前,国内在线机票平台一直由携程称雄。尽管今年来多家航空公司下调佣金,但是携程第二季度的收入和利润依旧同比大幅上涨。与此同时,携程还推出了手机预订平台,并预计在线交易量会远远超过其他公司。

淘宝机票平台收入源自于向机票代理商和航空公司征收的服务费,携程的机票收入主要来源于机票佣金。

自 6月份多家航空公司宣布下调机票代理佣金之后,携程的抗压能力便是业界关注的焦点。携程首席财务官孙洁表示,尽管航空公司下调了佣金费率,但是携程的机票 佣金还是增长了15%到17%。虽然每张机票的佣金确实有所减少,但这与机票价格的增长相抵消。因此,综合考虑,每张机票的营收其实增长了17%。

市场调研公司Susquehanna International Group(SIG)分析师赵明表示,去除价格因素,携程第二季度机票交易量的同比增长率是22%,这已经是连续第四个季度机票交易量增速放缓,如果去除携程收购易游网带来的交易量,增速甚至低于22%。


淘寶 擠壓 攜程
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攜程反擊去哪兒流量超3倍說:你至少落後我10年

http://www.chuangyejia.com/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=22&id=5667

 「你連OTA都不是,就敢說自己是OTA市場上的老大?這真是貽笑大方!」針對去哪兒網連續發佈訪問量超攜程3倍、總裁莊辰超親自到攜程總部挖人 等新聞,攜程總裁范敏昨天下午召集包括本報在內的京廣滬6家媒體,在宣佈「惠選頻道」全面上線的同時,對去哪兒網進行全面反擊。「別扯什麼超過攜程,這是 開玩笑的事情。為什麼?因為你至少落後我10年。」范敏說。

  最近網上一則「去哪兒網月訪問流量已經是攜程3倍」的新聞引起范敏的極大不滿,「你做搜索引擎的,也叫OTA?」范敏說,「為消費者提供全面的旅遊一站式服務的就叫做OTA,攜程顯然是做這個的,而去哪兒網名不副實,所以根本不具備可比性。」

  旅遊搜索引擎不可能

  成為旅遊市場的主流

  對於旅遊搜索引擎,范敏認為其不可能成為旅遊市場的主流。范敏說,「我們12年前就已經開始做OTA了,如果他們現在做,給他們打個9折,也至少落後我們10年。」

  對於攜程度假旅遊發展緩慢的質疑,范敏認為,度假旅遊需要非常強大的地面服務網絡,目前正在東京、峇里島、三亞、首爾、夏威夷等各地鋪設地面服務站,待完成後度假旅遊將可以實現爆髮式的增長。

  「我判斷,未來有超過50%的遊客將選擇線上報名,這其中,大部分都將是我們攜程的客人!」范敏說。

攜程 反擊 哪兒 流量 倍說 至少 落後 10
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攜程商旅:挺進中小企業市場做中國最大TMC

http://news.imeigu.com/a/1326432881780.html

當商業模式超前於市場,是等待市場成熟,還是將市場催熟?等待,可能會錯失良機,催熟,可能會得不償失。進退之間的分寸該如何拿捏?攜程的商旅管理業務曾在「催熟」中做了試錯的先烈,而今卻攜資源和技術儲備捲土重來,挺入中小商旅深水區,前途將會如何?

又是年關忙碌時候。出行的那些事情總是讓人感到些許緊張。大約是所處行業的關係,莊宇翔說話的節奏有些明快,語言滲透著很多嚴謹。這位攜程旅行網副 總裁,主管公司的商旅業務,簡單來說就是幫助企業們打理人員出差、商務旅行的那些事務,試圖幫企業「分憂」,優化節省差旅費。這項企業級的B2B業務,長 期潛藏在攜程散客預訂業務的強大光環下,低調潛行擴張。

2011年,攜程剛剛晉身為國內商旅管理市場的老大,莊宇翔就決定將產品線下沉到中小企業。然而傳統意義上只服務大型企業的商旅管理,能否為管理鬆 散、個性化強的中小企業及小老闆們所接受? 進入攜程11年的莊宇翔,曾經歷過2000年商旅業務的失敗,並帶領團隊在2006年重啟並成功登頂。這一次,他和他的團隊是否有能力讓改變發生?

一千億元的藍海

許多中小企業主可能在一覺醒來驚訝地發現,印象中以訂機票訂酒店起家的攜程,開始「為小公司出差管賬」,幫助他們精打細算節省公司差旅開支。

企業下面的員工雖然經常需要出差,但是「商旅管理」對他們來說卻是一個異常陌生的詞語。而且,極度關注成本控制的民營企業老闆們,可能並不清楚差旅 支出是企業的第二大可控成本。那攜程能為他們做什麼呢?企業可以把差旅業務外包給攜程,而攜程可以幫企業規範員工差旅行為,杜絕費用虛報和浪費,從而節省 大筆支出。

但是,之前攜程商旅業務主要將精力集中在索尼、海爾、ABB等跨國公司和大型企業,直到2011年6月,攜程才大張旗鼓地推廣中小企業商旅通業務。 在國內,常年活躍的中小企業數量超過了1200萬家,市場規模超過1000億元人民幣。中小企業協會的調研數據顯示,99%的中小企業沒有商旅管理。在成 功地吸引了眾多世界500強和中國500強公司以後,攜程就瞄準了1200萬家中小企業。分析來看,國內中小企業基本都沒有建立嚴格的差旅制度,更談不上 差旅政策的執行,企業出現管理盲區:沒有明確差旅政策;員工差旅行為很不規範,經常違反公司差旅政策;未對員工差旅數據進行收集分析。那些籠統的要求在大 行其道,例如,「出差只能坐經濟艙」,「買最便宜的機票」,管理效果甚差。

同時,主要的TMC(商旅管理公司)絕大部分將目標瞄準在跨國公司或國內500強企業,鮮有為中小企業服務的機構。

攜程看中了這塊龐大的市場!「節省一元錢,就是淨賺一元錢」,莊宇翔常常把台灣「經營之神」王永慶的這句話掛在嘴邊。在他看來,眼下銀根緊縮,企業融資困難,現金流緊張,對於中小企業來說急需開源節流,商旅管理這樣的節流服務,正契合了市場需求。

看起來如此巨大的蛋糕,為什麼此前少有人問津?這個市場很大但很分散,每家中小企業一年差旅開支一般也就是幾萬、幾十萬,如果像服務大型企業一樣提供一對一的顧問式、個性化定製服務,商旅管理公司的投入與產出算下來「不划算」。這塊肉不容易吃!

但是攜程有自己的底氣,「攜程擁有一個強大的互聯網平台,有很好的後端服務系統、技術能力,每年能服務四千萬人次,這些都為中小企業商旅管理打下了 基礎。專門的平台軟件——中小企業商旅通,讓中小企業通過該軟件自己比較容易地進行管理,而平台化的服務優勢能夠幫助攜程降低服務成本。」

莊宇翔的自信來源於試錯後的成功。進入攜程11年的他,目睹過2000年商旅業務的失敗,並帶領團隊在2006年重啟商旅業務繼而成功登頂,這一次,他能否在中小企業商旅業務上複製成功經驗呢?

在青澀市場中跌倒

曾幾何時,攜程商旅業務就是在不斷試錯中痛苦成長。生於20世紀末,攜程也曾有互聯網泡沫催生的懵懂。最初,攜程是想做旅遊資訊和旅遊電子商務,怎樣盈利、建立怎樣的商業模式,攜程只能不斷地去摸索試錯,訂酒店、賣門票、賣旅行團等業務都折騰過。

2001年前後,入世也是中國經濟的熱點詞。中國實體經濟也正步入活躍期,商務人流在國內的機場和酒店頻繁穿梭,飛機與酒店是他們生活的長期載體。 但有效的需求背後,市場沒有針對性的機構來引導規範這個消費市場。這些人大多以散客的形式出現在攜程的視野中。如果將他們的消費集中起來並長期鎖定,攜程 既能擴大業務收入,又能增添與酒店、航空公司博弈的籌碼。

上馬!一個月時間,商旅業務部很快被組建起來。但是諸多難題被市場的誘惑掩蓋了,隨著業務的開展它們漸漸浮出了水面。

中國入世,中國企業卻尚未「入世」,至少他們對所謂的「商旅管理」就不感興趣。大部分企業連在線預訂都不清楚,何談商旅管理?他們想不明白為何出差報銷要讓外人來操心,至於為服務買單就更不用談了。商旅業務遠沒有受到想像中的歡迎。

除去客觀條件,彼時攜程自身的條件也有限。技術後台尚不成熟,酒店、機票資源剛剛起步,不能給商旅業務更好的服務體驗。不到一年時間,攜程就發現為不同公司、不同需求開發不同的技術平台,其操作維護非常吃力。

還有資金問題,差旅業務需要月結,攜程要為企業墊付大筆差旅費用,這就會產生巨大的應收賬款。「一年應收款可能至少一個億甚至更多。2000年的時候,攜程哪有這麼多錢?」莊宇翔如此談論當年。

「我們發現酒店機票也能做,旅遊度假也能做,商旅也能做,四個一起做,可能活不到2001年就死掉了。」莊宇翔說出了成長初期攜程的無奈。泡沫時期,盈利是生存下去的必要條件。

最終,商旅業務被凍結封存,儘管它是如此前瞻和富有價值,卻有點「生不逢時」。攜程「催熟」市場的打算宣告失敗。當很多錢投下去沒有回報之後,商旅業務的先行者變作了先烈。然而,試錯的寶貴經驗對於攜程來說卻是彌足珍貴。

合適的時機做合適的事

因為對利潤的追求,商業理想的踐行往往要打一些「折扣」。攜程系企業在這方面有些典型。攜程網創辦的初衷,是要打造網上旅行社,後來變成訂房中心,再後來發展機票分銷,現在則又回到最初想做的綜合性的服務企業。

時過境遷,商旅業務的重啟也是一樣。2006年,國家旅遊局的行業報告又「刺激」了攜程。報告顯示,在歷年機票和酒店預訂市場中,「至少有一半來自商旅市場」。當時機票、酒店預訂的市場規模已接近4000億元人民幣。

四年後再分析商旅服務的市場,攜程已看得更通透。旅行服務按照出行目的來劃分是商務市場和休閒市場,按照買單人的身份來劃分則是散客市場和企業商旅 市場。攜程以前做的多以散客為主,但其實散客最多只佔整個市場的50%,剩下的大部分是企業的商旅市場,而且許多散客本身也屬於是商務出行的範疇。另外, 市場環境也成熟了很多。中國企業的整體管理水平不斷提升,尤其是在企業成本日益提升的情況下,企業對商旅的管控要求也在提高,商旅管理勢在必行。

市場既然已經成熟,就不能再等。而且這次攜程是有備而來!

2003年底,攜程在納斯達克上市,擁有了雄厚的資本,2006年之前就已成長為酒店、機票預訂行業的龍頭,酒店、航空公司等方面的合作資源在日益 擴大——這是商旅業務的核心。攜程可以在企業面前大膽承諾提供更好的機票、酒店預訂服務。攜程技術的研發實力也進入了更高階段,OTA(在線旅遊代理商) 行業中,攜程的技術能力號稱頂尖,它可以「用技術的方式解決企業商旅管理的需要」。更重要的,攜程的品牌可以為商旅業務提供巨大的品牌支撐。企業的員工大 多接觸過攜程,覺得攜程「靠譜」,商旅業務的拓展也就有了信任的基礎……

各方面資源已經齊備,整體一站式的出行服務已具雛形,「等到2006年的時候,我們發現可以做企業級的預訂服務了」,莊宇翔如是說,「一個很好的理念,很好的商業計劃不一定能夠成功,整個市場起來你才可以」,重拾商旅業務是「在一個合適的時候去做一件合適的事情」。

2006年,攜程商旅重裝上陣;2007年推出在線預訂和管理平台——攜程商旅通;2008年推出商旅通智能報告,2010年商旅通升級提供全時信息化商旅管理。

這一次的市場效果遠非當年可比。「第一家意義重大的客戶是施耐德,然後就開始做了松下,做了索尼、愛立信、ABB……」就這樣,攜程從全球500強開始,一個一個去攻堅。到2011年,攜程已經是國內市場份額最大的商旅管理公司了。

競爭邏輯:做到別人所不能

在OTA行業,從開始到現在,攜程一直有各種「稀奇古怪」的對手:或是垂直搜索引擎做便捷訴求,或是用低價、團購來挑逗用戶,還有各種叫不出名字自殺式網站。但這些對手都是針對酒店、機票、景區的散客業務。

而商旅業務方面,國內鮮有人站出來說要對抗攜程。與散客業務相比,商旅業務的門檻要高很多。散客關注的是便宜、性價比高,而企業客戶更關注的是員工 的差旅體驗,以及攜程綜合性的服務價值。比如通過在線預訂和管理平台商旅通,可以滿足企業的商旅管理的預訂和管理,滿足企業的各種個性化需求,提供差旅消 費分析報表。對差旅政策、成本預算進行有效的控制和管理,帶來費用的節省。

因為機票價格隨時變動,員工買了8折票未必是買貴了,買了5折票也未必是買便宜了,只有「中小企業商旅通」這樣的專業商旅管理軟件才能記錄和管理。老闆們就能清晰掌握員工出差的開銷,避免費用的浪費或濫用,這是非常重要的附加價值。

顯然,一個小的OTA企業或旅遊搜索引擎無法為客戶提供這些服務。這種「做到別人所不能」的優勢大大提升了競爭門檻,有助於攜程繼續領跑在線旅遊市場。

但攜程還須解決一個老問題:怎樣將一個青澀市場催熟?大企業已經明白企業管理的重要性,而中小企業市場好像仍然有些尚未開化。

這個問題似乎有些多慮。當經濟低迷,人力、物流、稅收、債務成本等各種成本猛增的時候,越來越多的企業開始重新審視差旅的成本管控,特別是中小企業!「我們比競爭對手,比整個市場更早看到了這一點」,談到這裡莊宇翔略有些得意。

而且,攜程一直在推廣與大企業的合作案例、強調商旅管理的服務價值。「一個企業客戶每個月有100萬元左右的差旅預算,通過有效管理,每月至少能節 省10%,一年之後就是120萬元,它甚至不需要企業為此賣出一件產品。」企業中,人力資源成本是企業第一大可控成本,但是上升趨勢很難阻擋,差旅成本是 第二大可控成本,通過科學管理自然可以大幅壓縮。當客戶領悟了服務價值,攜程自然就輕而易舉地賺到了錢。

目前攜程中小企業商旅通的客戶已經突破2萬家。從歐美商旅市場發展經驗來看,中小企業也將成為這個市場的主流。

深挖本土優勢

在中國商旅業務市場,雖然TMC企業不超過十家,雖然沒有本土挑戰者,但攜程並不是沒有對手。接受商旅管理的往往都是運作比較規範、制度健全的現代 化企業,攜程業務的拓展首先從世界500強開始也是這個道理。但其實,500強企業在國外往往都具備自己的商旅管理合作夥伴,比如美國運通(國旅運通)、 CWT(中航嘉信)。當500強企業在中國開展業務的時候,美國運通這類公司也一併將業務延伸到中國,為其服務。

最初,莊宇翔面對國外巨頭遍佈全球的服務有些擔心。國外企業在開展商旅業務方面有先入為主的優勢。他們能憑藉大客戶全球統一的招標體系,持續獲得在華外企的訂單。

所幸的是,攜程雖然是後發劣勢,卻具有本土化的先天優勢。「在中國境內,無論是中資企業,還是外資客戶,更看重服務提供商對本土資源和服務的掌 控」,莊宇翔如此分析。現在,國內任何一家航空公司的前三位代理商中,都可以找到攜程的名字;酒店方面,攜程已經在國內有擁有2萬家左右的簽約合作酒店。

「我們更懂中國市場。我們的客戶裡面,70%是外資企業,30%是中國企業。國外的企業則少有中國客戶。」莊宇翔將國內知名的企業掐指數了一遍:海爾、李寧、百度、阿里巴巴、三一重工……「中國優秀的企業基本上都選擇了我們。」他說。

還有全國性的服務渠道。攜程現在能提供全國57個城市當地的服務,可口可樂、松下、索尼這種大公司往往在全國都有分公司,而攜程恰恰能夠滿足他們的多地域需求——這也是商旅管理業務的一個進入壁壘。

一家公司要廣泛地深耕中國,就必須要選擇一家布網全國的商旅管理公司。否則員工一離開上海、北京、廣州幾個城市,跑到四川、湖南等內地的二、三線城市,就缺乏服務和資源支持。

比如索尼,它在中國有40多家分公司或駐地機構,以往他們的商旅業務採購都是各行其是,採購無法集中、採購地域不一,實際成本不可控且偏高。 2007年10月,攜程開始為後者的全部在華機構提供商旅管理服務。通過攜程的技術平台,索尼「員工輸入出差時間及目的地,顯示前後一小時內所有機票的價 格信息,特別是最低價格;員工預訂的價格及過程也將被如實記錄,那些違反差旅政策的行為因而有據可查」。而且,攜程整合了索尼中國的整體採購量後,機票採 購服務得到的優惠也不再侷限於某一個地區,得到了全國範圍內的更大優惠。

儘管商旅業務目前只佔攜程整體營收的5%,但未來增長空間卻可能超過機票和酒店預訂業務兩項業務。商旅業務的競爭門檻很高,它的加強或許會讓攜程在旅遊服務行業樹立更大的優勢。

攜程 商旅 挺進 小企業 市場 中國 最大 TMC
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攜程的關鍵時刻

http://content.businessvalue.com.cn/post/5349.html

在線旅遊產業正在發生深刻的變化,攜程必須緊跟用戶體驗創新的行業趨勢,勇於否定自己,才能繼續保持商業先進性。

在2011年的中國互聯網江湖上,攜程與淘寶一起,成為了失意的「帶頭大哥」。

攜程2011年第3季度淨營收1.53億美元,同比增幅連續4個季度下滑。2011年11月中旬,攜程一週內股價下跌25%,其在2012年初的股 價已經比上年4月份50美元的最高值跌去近一半。而這種局面似乎還沒有結束。攜程CFO孫潔在去年11月13日的電話會議中預測,攜程2011年四季度的 運營利潤率會降到35%。而這一數字在三季度為41%,在上年同期為45%。

2010年初,攜程成立10週年之時,攜程管理層意氣風發地打出了「攜程第二程」的旗號。然而,這第二程一開始,攜程遭遇了來自諸多方面的挑戰。

在這些挑戰中,航空公司和快捷酒店自建銷售渠道已是舊聞。而百度、騰訊等互聯網巨頭的介入和移動終端的新渠道圍攻,成為了當下困擾攜程的最大煩惱。

騰訊在去年5月份入股藝龍,百度在去年6月份以3.06億美元的巨額資金投資去哪兒網。藝龍近年來出色的業績,去哪兒從垂直搜索平台擴展到准OTA 模式(在線旅遊代理商)的團購業務,都給攜程造成了直接的競爭壓力。而騰訊龐大用戶基數和百度的搜索技術,給攜程OTA模式的傳統業務帶來的威脅尚不可預 測。

更重要的挑戰來自於在2011年爆發的移動互聯網。從去年下半年開始,以「酒店達人」和「今夜酒店特價」為代表的App勢力,突然間成群地出現於移動終端。這種依附在移動終端之上的渠道形式,以令人耳目一新的用戶體驗迅速圈走了大量攜程用戶。

孫潔在財報分析中就認為,攜程運營利潤率下降的主要原因之一是市場營銷費用上升,即包括團購項目、中國酒店預訂業務競爭加劇等因素——這顯然指的是 移動終端上突然出現的後起之秀們。而更關鍵的是,移動應用嶄新的用戶體驗形態,恰恰是發端於「鼠標+水泥」基因的攜程所不擅長的。而在近幾年,攜程集中精 力將自己的資產變重,更是忽略了用戶體驗——這一個假借移動互聯網而突然冒出來的對業務大有影響的新概念。

眾多跡象表明,中國的在線旅遊行業正在處於一個大調整的動盪期。其實,互聯網領域本來就有著「各領風騷三五年」的顯著規律,而攜程能在這個領域稱霸十年,已屬罕見。

身軀龐大的攜程正站在一個十字路口,究竟能否度過這一次劫波,將取決於它自身的抉擇。

攜程的糾結

如果說來自於宿敵藝龍和去哪兒的競爭是正面戰場——雙方比價格、拼線下資源,那麼移動開發者們則是直接打入了攜程的後院。前兩者雖然有百度、騰訊兩 巨頭的入場支援,但這兩家公司都沒有任何在線旅遊業務的直接經驗值,它們給藝龍和去哪兒帶來的疊加優勢,在短時間內還無法兌現。而後者則不同,App們通 過PC上從未有過的用戶體驗方式,直接圈走了對攜程黏性並不高的大量用戶。

2011年2月份,「酒店達人」在各大Android應用商店上線,其華麗的視覺效果和豐富的互動體驗迅速獲得了龐大的下載量。在獲得積極反饋之 後,該款應用移植到了iOS平台之上。「酒店達人」創始人陳俊傑向《商業價值》透露,該應用在2011年末的累積下載量已經超過100萬。當年10月份, 「酒店達人」因其出色的潛質而獲得了創新工場的投資。

其實,與攜程的發跡頗為不同,「酒店達人」的誕生過程簡單而迅速。陳駿捷之前在招商銀行的商旅業務部門工作,有著比較豐富的在線旅遊經驗。而另一個 主管技術的創始人劉張博在加拿大求學的時候,其專業便是用戶體驗。後者從2007年開始涉足移動應用開發,隨後遇到了正打算創業的陳駿捷。母公司移花互動 除了「酒店達人」之外,還開發了「影訊達人」和「打車達人」兩款生活信息服務客戶端,而移花互動只有20幾名員工。

去年9月末上線的「今夜酒店特價」是另一款令攜程不安的應用,它在App Store中國區上線的第二天便衝到了免費應用榜第二名,其後便發生了關於攜程是否封殺該應用的口水仗。其實,攜程的緊張在情理之中,因為「今夜酒店特 價」不但是一款互動出色的App,其效仿美國Priceline的Last-minute的尾房預訂的商業模式,直接觸及線下產業鏈,而且其低價口號對攜 程有很大的威脅。

在「今夜酒店特價」聯合創始人、COO任鑫看來,這種銷售尾貨的方式本質上也是酒店的實時團購。不過是限時開團而已——其特點是僅選購當天晚上房 間,只會影響噹天價格,並且要求顧客必須在手機上完成支付。因此,任鑫認為,即使酒店方和自己合作,也沒有違反酒店方和攜程簽訂的「前台付款,給攜程網絡 最低價」的協議。

「今夜酒店特價」團隊同「酒店達人」團隊一樣,以低廉的創業成本,較小的團隊規模,在2011年末獲得了60多萬的可觀的下載量。公司的兩位創始人 ——CEO鄧天卓和COO任鑫,早年都就職於互聯網電商小巨頭——新蛋網。任鑫在創業前夕的2011年曾短期任職於Groupon中國擔任市場副總裁。

有豐富市場經驗的任鑫,在「今夜酒店特價」業務鋪開之後,迅速團結了攜程的一堆「老冤家」——匯通天下和錦江酒店等勢力,對攜程包圍圈進行突圍。

正面戰場對手的連環加碼,連同後院中突然撲上來的一群移動應用開發者,令攜程的2011年手忙腳亂。

其實,攜程在移動互聯網領域的布子不可謂不早。其基於移動終端的App在2010年10月份便已經上線,據丁小亮向本刊透露,其在2011年末也已經有了600萬的可觀用戶量,並在2011年也進行了多次升級並推出iPad版本。

然而,不容否認的是,攜程的App在很長時間以內僅僅是網頁版的移植,並沒有充分利用移動終端的人機互動特點來進行用戶體驗的創新。「這可能跟攜程管理員的領導風格有關,」陳駿捷對本刊說:「7天酒店的客戶端體驗就不錯,這與CEO鄭南雁的IT人出身有關。」

實際上,雖然佈局移動戰略較早,但攜程確實沒有在這個領域投入足夠多的精力,甚至在2011年攜程還沒有一支獨立編制的移動戰略部門。於是,攜程在移動領域及早地打下木樁卻沒有夯實,這給後起之秀們以可乘之機。

基於互動的用戶體驗不足是攜程的軟肋之一,但這還不是真相的全部。其實,攜程面臨更大的危機來源於這一行業的基因。無論是攜程、藝龍還是鏈家、智聯 招聘等在互聯網時代崛起的公司,它們的共同特點都是「鼠標+水泥」,亦即傳統互聯網上的信息掮客。它們的商業模式建立在信息不對稱的基礎之上。

然而,智能終端普及以及移動互聯網大潮的到來,在很大程度上打破了這種信息掮客賴以生存的信息不對稱局面。科技改變了商業,客觀上移動終端從時間和空間上解放了信息流。

因此不難理解,如果不比產業鏈,那麼毫無疑問,App們的效率要遠高於攜程的傳統線上業務。

然而,攜程的糾結之處在於,即使明確意識到了自身的侷限性,但迅速轉身也是不可能完成的任務。這是因為,一方面,攜程在資產變重道路上還有很多棋子 沒有布完。攜程得以保持10年霸主地位不動搖的重要原因,是其率先意識到「鼠標+水泥」模式的不可持續性並將自身的資產變重。我們可以看到,特別是在 2008年之後,攜程收購旅行社、做地接項目、建設全國最大的呼叫中心,這些佈局都為其在殘酷的競爭中獲得了競爭對手所沒有的巨大優勢。

而在近年來藝龍的業務屢創佳績,去哪兒網咄咄逼人的背景下,攜程顯然認為自己還沒與對手拉開足夠的競爭差距。實際上,雖然攜程的2011年有一點狼 狽,但它卻在這一年落地了很多重資產項目。比如,去年4月21日,攜程宣佈將麾下酒店點評業務拆分獨立運作,成立專業酒店點評網站「驢評網」,並且遷出攜 程總部辦公。這意味著攜程已向酒店廣告業務進軍。其又先後推出了酒店團購、投資訂餐小秘書、開通美食訂餐頻道、高鐵頻道,與東航開通夏威夷直航,啟動中小 企業商旅通,甚至還開展了保險代理業務。如果再算上永安旅遊和易游網,攜程可謂已經是一個令第二名不能望其項背的巨無霸。

另一方面,正如攜程高級副總裁湯瀾對《商業價值》坦言的那樣,攜程的往日品牌形象是一個商業范十足的穩重型信息掮客。而移動App講究的是令人眼花繚亂的人機互動和社交體驗。這種風格顯然令保守的攜程難以在短時間內接受。

而眾多App開發者們也正是看到了這點縫隙才迅速插入市場。任鑫對《商業價值》表示,他承認自己不可能拿到比攜程更低的日常酒店價格,而之前嘗試過 的挖攜程高管以攫取資源的途徑也行不通。但是,自稱「移動互聯+電子商務」思路的他把賭注押在了兩點:其一,是移動終端的普及和團購的熱潮,改變了用戶的 消費習慣;其二,是攜程不情願放低姿態把大量精力投入到移動終端的用戶體驗開發上去。

攜程的可能性

實事求是來講,App們給攜程的實際業務造成的衝擊很小。攜程目前的主要競爭對手仍然是藝龍和去哪兒。而且,很有可能,在攜程所走的這條道上已經不 可能有企業能超過它。然而,勝負同源,終結攜程霸主地位的,很可能並不是藝龍、去哪兒或者途牛等競爭者,而是新生的移動App們。

攜程現在的最大優勢是10年間積累的客戶數據庫和品牌知名度。但在10年間,除了積分回饋之外,這兩者與「用戶體驗」基本無關。攜程的鼠標端並沒有 產品層面的用戶體驗可言,而水泥端也遲早會遇到天花板。但移動終端卻是用戶體驗的天然平台,它們有能力以很低的成本將攜程辛苦積累來的用戶奪走。

在2011年的很長時間內,攜程這個巨無霸確實沒有敏銳地感知到行業的動向。它輕易地敞開了一扇門,讓後起之秀隨便在自己的地盤折騰。這給人們的預期是消極的,攜程的股價走低恐怕也反應了這一點。

如果把視野放到整個商業歷史中去看,雅虎、柯達、索尼等公司都過分地相信自己的商業資源,在不思進取中或無奈等待中失去了企業的先進性。移動互聯網 的創業門檻很低,諸多有電商經驗的人召集技術團隊可以在一個月時間內迅速開發出令攜程「不舒服」的產品。量變終究會引起質變,直至顛覆全局。

雖然我們無法指望巨無霸攜程能夠立刻向一家平台性質的公司轉型,然而,假如其管理層確實意識到問題的嚴重性,那麼現在亡羊補牢也為時未晚。畢竟,大公司有非常大的後來居上的優勢。在移動互聯網領域,騰訊後知後覺,用微信覆蓋掉了米聊和TalkBox就是很好的例證。

實際上,我們確實已經從攜程身上觀察到了這方面的蛛絲馬跡。

第三季財報發佈之後,攜程網CFO孫潔透露,攜程投入相當於2%-3%的總營收(相當於8%-10%的酒店預訂業務營收)用於促銷,以投入到在線酒店預訂領域的競爭中去,並擠壓在線旅行社和團購模式等競爭對手的空間。

而湯瀾則向本刊表示,攜程管理層已經在2011年間意識到了用戶體驗創新的緊迫性。攜程網在去年7月份上線的「創新實驗室」便是這種戰略轉變的實踐項目。湯瀾還透露,從2012年元旦開始,攜程正式組建了有獨立編制的移動研發部門。

此外,面對「今夜酒店特價」的鋒芒,攜程用「惠選酒店」(即模糊預訂)這種跟隨創新的方式進行了對沖還擊。與前者不同的是,攜程希望繼續佔領高端市場。

據攜程內部相關人士透露,CEO范敏已經給公司定下「來自移動客戶端的銷售額三年後佔總銷售額比重達30%」的目標。這些都是攜程在新產業局面中重新定位自己的信號。

不過,可以肯定的是,App們也不會束手待斃。「今夜酒店特價」聯合反攜程的產業勢力滲透產業鏈;「酒店達人」採用藝龍作為後台供應商,App們的這種「合縱」的戰略,能夠使自己穩固已經取得的行業地位。

「攜程之前喜歡放冷箭,在供應鏈上將對手置於死地。而現在它從阻礙創新到跟隨創新,這對產業有幫助,我舉雙手雙腳贊成。」任鑫對《商業價值》說。

客觀地看,競爭者慣用的「屠龍」招法在輿論上放大了攜程的問題。但2012的確就是攜程的關鍵時刻,因為今天不被小題大做所「驚醒」,總有一天會被不可救藥而「嚇呆」。

攜程 關鍵 時刻
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增速放緩、品牌受損、失寵資本 攜程衰落已成定局?

http://news.cyzone.cn/news/2012/08/01/230548.html

對攜程而言,2012年流火7月正變作黑色7月。

騰訊科技今年6月曾撰文《攜程笨重之殤:增長神話破滅失團購無線良機》,揭露攜程在線旅遊霸業正遭到對手們的蠶食,利潤增速放緩。

而到7月,攜程發佈的2012年第二季度財報後,潛在的後遺症開始集中顯現,接連而來的陰霾朝攜程襲來。

糟糕的業績、品牌形象受損、增速愈加放緩、不再受資本所寵、股價大跌、市值縮水,一時間,黑云壓城城欲摧,各種攜程衰退論發酵,蔓延。

3年前,據艾瑞統計,攜程營收市場份額超過五成,壟斷優勢明顯。當時,攜程創始人之一梁建章說:「攜程進入了這個看不到天花板的產業,只有開始,沒有結束。」

3年後,攜程看起來結結實實的撞在了天花板上。和身後追趕者相比,這位昔日在線旅遊霸主的江湖地位不再高不可攀。

更有人斷言:隨著攜程的價格戰開打,利潤將受到衝擊,今年年內,攜程或到生死存亡關頭。

攜程到底怎麼了?是行業變了天,遭遇後來者搶食?還是自身戰略戰術錯誤?抑或是企業靈魂人物出局,使它難以走得更遠?

而透過攜程衰退陰霾,我們得出啟示:互聯網領域,所謂的壟斷優勢,僅僅是一個脆弱的概念。

多事之秋:從「寄死老鼠」到「資本失寵」

2012年6月,一位用戶在微博上控訴攜程服務:隨意更改行程,根本不商量;酒店以次充好,甚至不能洗熱水澡;肆意增加自費和購物項目,哄騙威脅。

對此投訴,攜程一位員工在微博上威脅說,要給該用戶「寄死老鼠」。此事一度在網上鬧得沸沸揚揚。

據悉,目前,該名攜程員工已被開除。但這一風波,被對手們反覆傳播,一個月後,更是成為攻擊攜程品牌誠信度的砲彈。

7月24日下午,去哪兒網辦公室,藝龍COO謝震親臨現場指責攜程不誠信,酒店團購業務作假。

「攜程頁面顯示的酒店團購數量遠高於酒店後台顯示的出售房間數量。前台顯示300多,後台只顯示70多。」謝震說,攜程甚至將未成功預付的訂單也算作團購成功的單數在頁面上顯示。

除了謝震外,去哪兒網相關人員向騰訊科技展示了攜程寄死老鼠、團購作假的截圖、文字、視頻等證據。同程網創始人兼CTO馬和平當天專門從蘇州坐了5個小時高鐵,趕來參戰。而傳統的上游渠道國航、海航和首航等均加入戰團。

近年來,攜程和競爭對手四處交惡,包括上游酒店、去哪兒網和新興的App等,而十餘家對手聯合指責攜程在業內尚屬首次。謝震宣稱,目前已將相關證據提交給工商部門,並進行了公證。

對此,攜程公共事務部負責人告訴騰訊科技:「於攜程團購業務作假的指責,主要因各網站對團購統計方法不同,攜程原意是留給客戶充裕的時間付款及確認酒店房間,導致數據呈現方式有差異。」

截稿前,攜程已將團購網站售賣數字改為已付款訂單數字。但攜程的品牌形象已受到一定影響。

除了品牌形象受到影響外,攜程在資本市場也頻遇波折。

2012年6月14日,攜程拋出3億美元回購股票,以提升投資人信心,但資本方並不買單。

一個月後的7月17日,攜程被剔除納斯達克100指數範圍,資本市場裡,攜程股票已不再據有高成長性的殊榮。

隨後,花旗、高盛給予攜程股票「賣出」評級,攜程目標股價也不斷被調低。

7月25日,攜程發佈財報,其利潤增幅同比下滑55%。當天,攜程股價下跌12%,位居中概股下跌榜單首位。

衰退論背後:盈利能力趨弱

經過7月多事之秋,「攜程難題、攜程困局」等類似論調在業內蔓延。

據財報顯示,自2011年第三季度,攜程的營收、運營利潤和淨利潤均達到最高點後,截止今年第二季度,攜程季度營收增長幅度較低,而運營利潤和淨利潤則連續三個季度減少,淨利潤同比增長幅度連續8個季度下滑,整體盈利能力減弱。

携程衰退论蔓延:年内或到生死存亡关头

圖為攜程近三年來的營收走勢圖(騰訊科技配圖)

携程衰退论蔓延:年内或到生死存亡关头

圖為攜程近三年來的運營利潤走勢圖(騰訊科技配圖)

携程衰退论蔓延:年内或到生死存亡关头

圖為攜程近三年來的淨利潤走勢圖(騰訊科技配圖)

實際上,雖然高增長時代結束,但攜程的盈利能力在行業內依然最為堅挺。

2012年第一季度,攜程淨利潤2700萬美元,而同期的行業第二名藝龍淨利潤190萬美元,前者是後者近14倍。即便到第二季度,攜程淨利潤雖然下降,仍然高達1900萬美元,是藝龍的近10倍,並且毛利率依然高達75%。

一位攜程高管表示:「當前的唱衰攜程論本質上有點過激,攜程的資源優勢仍然明顯。主要是攜程整體盤子大,增幅很難一直持續增長,相反藝龍的利潤整體基數小,增幅的數字就較為漂亮。」

但近年來,對手藝龍確實通過團購、優惠券返利等低價格、低利潤策略從攜程口裡成功奪食。

兩年前的2010年,攜程在中國在線旅行預訂市場份額為51.6%。而易觀報告顯示,截至2012年第二季度,攜程份額降到41.8%。

「攜程輸在了低端市場的搶奪上,團購、促銷讓利等步伐沒有邁出去,這給了藝龍、去哪兒等機會。」上述攜程離職高管對騰訊科技如此強調。

沒有主人的公司?霸主地位還能坐多久

在攜程已露出高增長的神話破滅的苗頭之際,攜程的高管們並非沒有應對。

近兩年,新上任的范敏率領攜程積極轉型,攜程自身戰略定位變得越來越重,包含酒店、機票、度假、美食、商旅等,並建設超大型呼叫中心,投資線下酒店和旅行社,可謂多領域全面開花,這讓其難以迅速果斷的邁出步伐。

有觀察家認為,議價能力減弱和公司核心靈魂人物的出局或是攜程發展路上的問題根源。

1999年,梁建章與季琦、沈南鵬、范敏共同創建了攜程。季琦任總裁,梁建章任CEO,沈南鵬任CFO,范敏任執行副總裁,人稱「攜程四君子」。

如今,季琦和梁建章都退出攜程,而沈南鵬主要精力則投入到投資領域,四君子僅剩下范敏一人。

「范敏原來只是攜程的副總,攜程的真正主人隱退後,攜程的核心靈魂已失。」上述觀察人士如此說道。

一位離職的攜程員工表示:「攜程整體管理機制已沿用多年,高層思想保守、老化,對新環境反映較遲鈍,很多業務因為溝通不暢而貽誤戰機。而且,激勵制 度對人才吸引力有所下降,導致部分人才流失,而藝龍、去哪兒、騰訊、淘寶、眾多移動App競爭對手們發力蠶食時,又沒有及時推出有效的狙擊之術。」

有媒體也撰文稱,攜程之困則是因為創始人紛紛離開之後,其經理人雖還算優秀,卻沒能讓這家公司保持一種飢餓的狀態,輕視了這個行業的新變化與對手。

攜程四大業務中,主營業務酒店、機票開始萎縮無力,新發力的旅遊和商旅業務卻還使不上勁。

自2003年上市以來,攜程在在線旅遊的霸主座椅上穩坐近十年,然而近幾年來,攜程市值不斷縮水。

截稿前,攜程股價13.13美元,市值18.83億美元;對比藝龍股價12.1美元,市值4.15億美元,近五年間,市值從攜程的1/14,上升到 1/4。而去哪兒2009年估值1億美元,2年後的2011年被百度3.6億美元注資成為第一大股東後,其市值估價約為7-8億美金。

在分析師看來,藝龍和去哪兒的業績仍呈現增勢,而攜程則處在被動的防守,呈下滑態勢。

儘管攜程作為行業先入者仍然一定會有龐大的優勢,但這不是絕對和永遠。這位在線旅遊領域霸主還能在寶座上坐多久?兩年?三年?

一i美股分析師撰文直言,一年後,攜程就將淪為和藝龍、去哪兒網三足鼎力。

被動的價格戰 年末或到生死關頭

攜程以前的壟斷日子太過舒服,現在卻不得不搞價格戰。因為,如果不搞價格戰,其份額可能會繼續流失,尤其是在低端酒店領域。這對於攜程來說是長痛,是真正的危機。

攜程價格戰具體包含兩部分:團購和5億美元促銷,重心則在利潤空間大的酒店預定領域。今年6月份,攜程意識到團購的威力,被動採取跟進策略,大力殺入團購,以接近零利潤低價策略以求亡羊補牢。與此同時,又打出5億美元促銷的重拳。

業界認為,和此前京東商城大促銷類似,攜程的5億美元促銷,更多的是一種優惠券的形式,不會過多損傷自家利潤。

「攜程的5億美元應該不需要花錢,或者說自己花少部分錢?」有人如此質疑。

攜程官方回應稱:5億美元使用的是攜程的自有資金,是真金白銀的投入。據瞭解,攜程5億美金結構是營銷費用,包括但不限於酒店抵用券,團購,酒店促銷等,沒有具體使用時間計劃,將依據市場的情況逐步使用。

實際上,攜程本質上是分銷渠道,是零售商,必然會打價格戰。但和家電、製造業的價格戰不同,家電產品從上市開始就不斷降價,渠道商可將價格戰的成本轉移到上游企業,但酒店運營成本比較固定,攜程很難把價格戰的成本轉移到酒店供應商身上。

價格戰歷來是「殺人一萬自損八千」,此舉必然將降低攜程的銷售淨利潤,這對運營利潤和淨利潤已連續三個季度減少的攜程而言十分不利。

攜程豪言「三年不盈利,投入5億美元促銷,用6個月時間打敗對手。」攜程一員工透露,此次價格戰攜程下了狠心,並不惜以犧牲利潤、股價下跌為代價。攜程希望借此重新搶回份額,重建市場秩序,屆時攜程利潤率將恢復。

「當價格戰持續6個月到1年後,也就是今年第四季度到明年第一季度,如果攜程的財報業績和股價還是如同現在這麼糟糕,那就是攜程的生死存亡時刻了。」而那時,現金流也將成為攜程的另一大難題。

截至2012年6月30日,攜程手頭現金還有8.31億美元,但此前攜程拋出3億美元回購股票,隨著攜程5億美元價格戰的開打,利潤率再度下滑,現金流或受到一定程度衝擊。

但有分析師認為,價格戰對攜程有利。「攜程價格戰的目的是消滅眾多的地方旅遊酒店預訂網和預訂中心等市場份額的蠶食者。等到這些中小企業死去,攜程市佔率提升,促銷費可在半年內收回。」

此外,價格戰也能使得消費者獲益,消費者的消費行為得以刺激鞏固,也將給攜程帶來更多的利潤和更大的市佔率。照此推理,攜程一年後將迎來巨大轉機。

但攜程的價格反擊戰能成功嗎?

攜程副總裁湯瀾對媒體透露,直到今年年初,攜程才做出打價格戰的決定。可見,攜程價格戰倉促出擊。

這場在線旅遊發展史上最大規模的價格戰能否成功,不僅關乎攜程攻打對手的成敗,也成為攜程保障現金流,維持發展的關鍵,且看攜程未來如何變陣?

增速 放緩 品牌 受損 失寵 資本 攜程 衰落 已成 定局
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攜程藝龍價格戰背後現資本博弈

http://www.21cbh.com/HTML/2012-8-23/5NNDE5XzUwNDI5NA.html

「價格戰不是由我們所決定,價格戰能打多久取決於新的均勢出現。」8月21日,藝龍CEO崔廣福在財報溝通會上強調,對於攜程掀起的價格戰堅決反對,「但我們也不懼怕」。

開場白就帶有濃烈的火藥味,攜藝大戰已經進入第二季,價格廝殺自是更為激烈。

為何處於行業絕對領先地位者攜程要挑此時對藝龍宣戰?攜藝大戰的背後驅動力是什麼?在線旅遊市場又面臨怎樣的變局?

攜程二季度淨利腰斬

繼 上月宣佈「5億美元大促銷」計劃後,攜程旅遊度假產品本月初再推出「點評返現」,加上此前的1元接機、門票「買一送一」等項目,攜程主流產品全線讓利。面 對「戰書」,藝龍網繼續跟進,按照既定目標投入,並向中小OTA企業開放庫存。芒果網則從8月1日開始,再投入8000萬元,特價酒店規模翻番。

攜程董事長梁建章啟動價格戰的意圖非常清晰,「結果就是他們(指藝龍)不賺錢,攜程少賺錢。」

新出爐的第二季度財報顯示,攜程總營業收入為9.47億元,同比增長17%,但其淨利潤卻腰斬至1.2億元,同比下滑55%;藝龍二季度淨利同比漲125.4%,但淨利總額僅有1600萬元,總營收也只是1.85億元。

儘管藝龍的盤子仍然很小,但它足以讓一直穩穩盤踞在行業老大地位的攜程緊張的是,藝龍的股價自7月31日首次超越攜程以來,近期一直保持著強勁勢頭,昨日,藝龍股價依然高於攜程。這在長達七年多的時間裡尚屬首次,或許也是刺激攜程連續發動價格戰的最重要原因。

梁建章稱,即便有的電商不賺錢,但仍有很多錢又願意砸進來,「融資較多,所以大家都有『彈藥』打價格戰,但我個人認為這是不可持續的」。

「利潤損失之下,還要繼續投入,關鍵就看誰的資金實力強了,簡單來說就是看誰能支撐到最後。」華美首席知識專家趙煥焱如是分析。

於是,攜程連環出招。但外界質疑,攜程Q2財報顯示,截至2012年6月31日,其現金及短期投資餘額為8.31億美元,而在6月14日,攜程董事會已通過總額達3億美元的股票回購計劃,若再投5億美元做促銷,現金流豈不告罄?

對此,攜程高級副總裁湯瀾解釋,「5億元就是一個授權額度,除非我用了,到時候財報才會體現。作為上市公司,我們不可能每個月要用錢了,都去要求授權。(5億)可以半年用掉,也可以是一年、兩年」。

說到底,「價格戰背後的力量還是資本的意志,還是攜程、藝龍控股股東的資本博弈。」青芒果網運營經理潘晉一語中的。

死磕到底的戰爭

這 是一場貌似攜程和藝龍死磕到底的戰爭,但「無論是攜程還是藝龍,包括暗地發力的去哪兒網,大家都清楚,不管打到哪一天,基本都是會三分天下的。」I美股分 析師吳桑茂指出,從股市操作手法來看,股價的走向是需要題材的,如果不打架,如果不促銷,利潤流失了,現金流出問題,如何跟你的投資者交代?所以,攜程、 藝龍和去哪兒都需要題材需要炒作或跟進,價格戰四起。

遺憾的是,資本市場對於「5億美元大促銷」並不看好。現在,攜程股價已經從2011年時的50美元的高點下跌至目前的15美元左右,跌幅超過七成,市盈率僅為17倍。甚至,納斯達克100指數調整變化中,攜程網已被剔除出該指數。

但在同樣的資本環境下,藝龍股價從兩年前12.95美元,漲到目前的15.95美元,股價已經開始超越攜程,但整體規模與攜程仍不是一個梯隊。

在 梁建章看來,攜程股價持續縮水,進入「多事之秋」,主要是在線旅遊市場產生變局。「格林豪泰、藝龍、去哪兒、今夜酒店特價,分別代表了攜程的上游、同行和 不同細分領域的競爭對手。由於攜程是行業主要的參照系,這些企業研究攜程、學習攜程,又與攜程進行過曠日持久的對抗。此外,京東、蘇寧易購、淘寶旅行等的 強勢介入,又再度加劇了在線旅遊市場已經白熱化的競爭。」

來自艾瑞諮詢的統計數據顯示,在2011年第一季度,中國旅行預訂市場第三方在線代理商營收份額中,攜程佔據了47.3%,藝龍佔7.5%,而2012年第一季度,攜程下降至32.5%,藝龍上升至10.5%。

梁建章時代的新調整

顯 然,攜程不願意看到「被肢解」的局面,儘管其行業老大的地位並未受到動搖。在「5億美元促銷」初戰失利之後,攜程很快啟動備戰戰術,其旅遊度假產品正式推 出「點評返現」,自由行、短途、自駕游產品每間夜現金返還最高達101元,加上此前的1元接機、門票「買一送一」等項目,攜程的主流產品全線讓利。

加大旅遊度假產品推廣力度背後,攜程的投資戰略從「中層突破」轉向「只爭高、低」。梁建章坦承,「目前攜程投資的幾塊業務,一個是高端旅遊市場,鴻鵠逸游;一個是度假公寓的出租經營,途家網,還有客棧的經營投資,松果網。之所以涉足這些業務,是因為市場需求很明確。」

「值得注意的是,攜程麾下的中檔酒店管理公司星程聯盟已經合併進漢庭的財務報表。凡此信息疊加在一起,可見攜程的戰略設置越來越明顯地烙上『梁建章』痕跡,原來範敏的操盤手筆被逐漸淡化。」潘晉如是分析。

2012 年初,攜程創始人梁建章重新回歸,出任攜程董事長一職。「梁回歸後給攜程未來規劃的思路是打造『科技互聯網』,而范敏更希望將攜程打造成一個『一站式在線 旅遊服務提供商』。」知情人士說,剛從美國求學回來的梁建章更有國際化視野,應該能與攜程的美國控股股東更好地達成共識,這也是攜程由守反攻,挑此時對藝 龍宣戰的一大動因。

業界觀點

I美股分析師吳桑茂

攜藝大戰的最後是什麼?一是市場的重新洗牌,大鱷們用戰爭來消滅市場剛剛萌芽的中小型旅遊酒店預訂企業;二是培養消費者的購買行為;三是培養酒店對銷售渠道的依賴。

青芒果網運營經理潘晉

儘 管藝龍的市場份額仍小,目前還撼動不了攜程行業老大的地位,但藝龍的兩大股東IAC和騰訊都不缺錢,其對藝龍的業績要求更多是搶佔市場份額,而不是盈利。 京東、騰訊等電商平台的「旅遊預訂」頻道其實都是一個流量入口,後台的酒店資源對接都是由藝龍來操作。憑藉這種「酒店批發」的模式,藝龍得以迅速做大經濟 型酒店的預訂量。


攜程 藝龍 價格戰 價格 背後 資本 博弈
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攜程迷途

http://www.infzm.com/content/80043

13年前,攜程網率先提供標準化在線旅遊預訂服務,過了十年輕鬆掙錢的好日子。但隨著互聯網時代的到來,新對手紛紛崛起,而攜程卻遲遲不見轉型、創新,老大的寶座變得岌岌可危。

2012年7月,攜程網啟動了其成立13年來首次大規模低價促銷。當月底,攜程網公佈的第二季度財報顯示,淨利潤為1.2億元,同比下滑55%。

攜程網是中國最大的在線旅遊公司。從13年前成立開始,攜程網過了十年輕鬆掙錢的好日子,但卻沒能利用其獨大的地位,建立起自己的護城河。而現在,藝龍、去哪兒、芒果網等一眾競爭對手紛紛崛起,對攜程威脅日甚。

攜程希望通過價格戰打垮競爭對手,然後再回歸高價。但事實上,這種虛張聲勢的價格戰更像是一場各方心知肚明的營銷活動。其結果很可能是,誰也打不垮誰,而攜程則被拖入低價陷阱。

財報數據顯示,從2010年Q3開始,攜程的運營淨利潤連年下滑。在商業模式的創新上,攜程這幾年乏善可陳。12年前,其呼叫中心帶來的業務量佔據了90%,目前依然高達50%。

攜程網負責市場和營銷的副總裁湯瀾告訴南方週末記者,隨著攜程業務量增多,呼叫中心的人員也在增多,只是呼叫中心帶來的業務量在減少。

相比而言,競爭對手在團購和特價酒店等模式上做了很多嘗試,並取得了成功。

為何在過去十餘年時間,曾經佔據中國在線旅遊市場五成以上份額的攜程網,卻沒有拿出任何創新之舉,聽任競爭對手坐大?而攜程目前這種市場優勢地位又能維持多久?

開啟標準化服務

就像國美的出現,終結了很多街邊電器店舖一樣,攜程的出現取代了線下眾多小作坊式酒店和機票代理商的分散局面,進入了標準化服務的時代。

攜程旅行網在1999年10月28日正式上線時,和比它早誕生幾個月的藝龍網一樣,選擇的都是模仿美國在線旅遊網站Expedia.com的模式。Expedia.com是全球最大的在線旅遊網站,它的服務涵蓋了出遊所需要的一切,包括機票、酒店預訂、租車等等。

在攜程和藝龍成立前十年,中國的酒店業飛速發展,形成了相對過剩的狀態。所以,這種情況下,他們更需要一個專業的中介機構來分銷。

攜程很快就簽了很多酒店合作夥伴,但是沒有什麼人從網上訂房。因為那時候互聯網還不發達。而且,一合作攜程就得罪了酒店業。

橘子酒店創始人吳海,曾經在攜程和藝龍擔任過高管職務。他對南方週末記者回憶說,此前有家酒店,自己賣460元,會以400元的價格給攜程,讓攜程只能賣460元,但攜程為了吸引客戶,以400元價格賣,酒店不干了,因為自己的價格體系被攜程擾亂了。

到了2000年,攜程收購一家酒店預訂公司,開始建立呼叫中心,走上了一條與Expedia.com不同的道路。Expedia.com在美國沒有呼叫中心,是純互聯網模式。

而吳海同年進入攜程後,最大的功勞是開啟了攜程的發卡業務。直到今天,攜程的發卡員依然活躍在機場、火車站和旅遊景區等地方。藝龍也複製了發卡模式。

2002年,兩家公司各自收購了一個機票預訂領域的公司,紛紛發力機票預訂市場,並都取得了成功。

由於信息不對稱,很多人當時出差和旅行,都要找人幫忙預訂酒店和機票。所以,早年間,誰有一張攜程和藝龍的會員卡,轉手一賣都可以賺一些錢。而攜程在有了一定用戶基礎之後,開始採取高佣金的模式,酒店也樂意,因為攜程不再衝擊自己的價格體系。

2003年12月,攜程在美國成功上市。2004年7月,藝龍通過向Expedia出售30%股權的方式與其結成戰略合作夥伴,當年10月,藝龍成功在美國上市。

就像國美的出現,終結了很多街邊電器店舖一樣,攜程的出現取代了線下眾多小作坊式酒店和機票代理商的分散時代,進入了標準化服務的時代。這是攜程得以做大的時代背景和市場基礎。

藝龍首席運營官謝震對南方週末記者回憶說,那幾年,無論是攜程還是藝龍,都不願意多簽約酒店,因為酒店簽多了,呼叫中心服務不過來。而且酒店太多,分到每個酒店的客人數量就少,客人數量少,藝龍和攜程就沒法拿到更多佣金。

但隨著互聯網的普及,價格透明度的提高只是時間問題。而攜程仍停留在依賴於信息不對稱的原有路徑上,一點也未察覺新的競爭對手的逼近。

互聯網時代的角逐

藝龍網在2008年有87%的業務來自呼叫中心,現在超過70%的業務來自網上。而攜程遲遲未動。直到2012年,攜程才成立無線部門。

2005年,去哪兒網這個比價網站上線。酒店和機票代理,可以在去哪兒上展示自己的票源和價格,用戶每點擊一次,去哪兒就收取2-4毛錢。一般每賣出一張票,去哪兒能夠收到的點擊費用大概在20元上下。

攜程網副總裁湯瀾對南方週末記者回憶說,那時攜程注意到了去哪兒,但沒有特別在意,因為去哪兒的模式在美國也能找到範本。

而攜程和藝龍的業務在2006年達到了頂峰。這一年,攜程主要創始人梁建章把CEO的位置讓給范敏,自己保留董事局主席的職位,跑到美國斯坦福大學去研究人口學。

也就在2006年,去哪兒獲得風險投資。

據去哪兒網副總裁戴政介紹,去哪兒平台六成的收入來自機票。每天天上飛的大概有70萬張機票,其中10萬張左右來自去哪兒平台。其實,去哪兒平台上的機票,比攜程便宜不了多少,對於商務客或者出差的用戶來說,他們依然是選擇攜程,因為便捷、可以退改簽等。

但他們在選擇自助遊的時候,就開始走向去哪兒平台了。戴政說,目前去哪兒在星級酒店的業務沒有攜程多,但是在一些熱門旅遊地區的客棧市場,去哪兒覆蓋的比攜程多,甚至一些客棧百分之百靠去哪兒活著。

而在去哪兒開始奪取攜程用戶的時候,攜程和藝龍在2008年遇到了困境。藝龍首席運營官謝震回憶說,2006年以前發卡的轉化率高達10%,到了2008年就只有百分之一,發卡越來越變成了一種騷擾。發100張,可能得到1個客戶,但得罪了潛在的20個客戶。

當時的藝龍跟攜程是高度同質化的。「當時我們覺得下一個浪潮是互聯網,國外機票的趨勢是直銷,基於這兩個判斷,我們做出了聚焦酒店業、轉型互聯網的決定。」謝震說。

2008年,藝龍砍掉所有的發卡渠道,就連一些機場等回報率還行的發卡渠道也砍掉。剛砍掉髮卡渠道的時候,藝龍虧損嚴重,因為互聯網的渠道還沒取得投放效果。當時管理層內部爭議很大,但最終堅持下來,並從2010年開始,進入持續盈利期。

轉型後,機票業務只佔據藝龍大概20%的業務,酒店業務超過70%。藝龍網在2008年有87%的業務來自呼叫中心,現在超過70%的業務來自網上。

而攜程遲遲未動。直到2012年,攜程才成立無線部門。此前互聯網主要的銷售模式如團購等,攜程也一直持排斥態度。

可怕的對手

百度和騰訊這兩個互聯網巨頭正在通過搜索和QQ,將巨大的流量導入到去哪兒和藝龍。

就在藝龍忙著轉型的時候,一些重量級的互聯網公司也開始殺入在線旅遊市場。這是真正讓攜程感到緊張的因素。

淘寶旅行平台在2008年底開始籌備,並於2010年5月正式上線。淘寶旅行負責人吹雪告訴南方週末記者,淘寶巨大的流量,吸引了很多酒店過來開店。而一些航空公司也在淘寶旅行上開設了直營網店。

吹雪說,淘寶旅行C2C業務是免費的。B2C業務收取一定佣金,機票業務收取銷售額的1.5%作為佣金,旅遊和酒店業務收取2%作為佣金。

「目前淘寶旅行是獨立核算的業務部門,但沒有獨立出來的時間表。去年已經做到了109億元的規模。其中目前C2C佔交易額比重六成左右。」吹雪對南方週末記者說。

而同時期的攜程,沒有任何大的戰略動作,只是在2010年給發卡員工配備了iPad,將發卡改成用iPad在機場和火車站爭取客戶,推廣線上註冊會員。

到了2011年5月,騰訊投資8440萬美元,收購藝龍16%的股權,成為藝龍第二大股東。一個月後,百度投資3.06億美元,成為去哪兒第一大股東。

雖然在酒店預訂市場,攜程網依然遙遙領先(來自易觀國際的數據是,2012年第二季度,攜程在酒店業務上的市場份額是41.8%,第二名藝龍只有13.2%),但是,對攜程最大的威脅是,百度和騰訊這兩個互聯網巨頭正在通過搜索和QQ,將巨大的流量導入到去哪兒和藝龍。

2012年7月份,攜程網開始高調發起一場價格戰。但顯然,攜程需要做的不僅僅是降價,而是在互聯網時代重建自己的優勢。


攜程 迷途
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5億美元,攜程的價格戰

http://www.cbnweek.com/yuedu/ydpage/?raid=2197
攜程正在重新思考它參與競爭的方式,改變的象徵是一個5億美元的計劃。


  這個計劃正在引發中國在線旅遊預訂行業第一次真正意義上的價格戰—市場的第一名最終加入戰場。在發佈今年第二季度財報之前,攜程宣佈董事會已經同意給 出最高5億美元的授信以用於價格促銷。這個數目幾乎相當於攜程2011年全年的總營收,甚至超過了藝龍整家公司的市值。而此前,攜程每年投入在營銷上的費 用僅為兩三億元人民幣。


  「5億美元表明了攜程的決心。」攜程CEO范敏說。他的靈感來自於電子商務行業,比如去年京東聲勢浩大的週年慶,「中國的旅遊行業自從有OTA(在線旅遊代理商)到現在,還沒經歷過任何價格戰。」現在,是發動戰爭的時候了。


  5億美元給攜程市場營銷副總裁湯瀾提供了充足的預算,他根據公司旗下酒店、機票、旅遊度假和商旅管理四大業務的需求,迅速擬出了一份促銷計劃表,以及 一個類似沃爾瑪的口號:月月狂減,天天低價。幾天之後,這句口號就出現在地鐵、廣播和電視中,以及攜程發給它6000萬名會員的郵件裡。


  但大部分錢不會被直接用到廣告上,為了能讓消費者迅速形成攜程「價格優惠」的認知,湯瀾決定把促銷的重點放在低星級酒店和團購業務上,二星級酒店每間 每晚開始是返現20元,後來加到了30元—攜程每月該類型酒店的交易量在200萬間左右;三星級返現50元;團購業務整體讓利10%,而10%也幾乎是這 項業務的所有毛利。


  「促銷的趨勢大概是從兩年前開始,攜程其實是落後了。」湯瀾告訴《第一財經週刊》,「任何一家公司都會追求更高的利潤,但市場環境逼迫你不得不放棄一部分利潤應對競爭。」


  沒錯,攜程在所處行業內曾經是不可動搖的壟斷者,但現在,世界變了。和攜程不同,競爭對手往往依靠低廉的價格、多樣化的促銷手段和靈活開放的分銷策略 打開市場,它們贏得那些對價格敏感的用戶,並瓜分攜程原本的份額。攜程正在重新定位自己的位置,5億美元成為它目前拿回份額、鞏固市場最直接的辦法。


  「最怕的就是出現新的分類市場領袖,提供低價的旅遊服務,藝龍、去哪兒都在走這個路線。」 摩根士丹利亞洲董事總經理季衛東對《第一財經週刊》說,如果攜程的高端形象過於固定,對它長期來說也是危險的。


  攜程此番價格促銷的重點之一「酒店團購」最早是2007年時藝龍用來打開市場的手段。攜程始終認為團購的低價會影響佣金水平,並不是一種可持續的模 式。但團購為藝龍帶來了大量的預訂量,根據艾瑞諮詢的報告,今年第二季度藝龍酒店團購銷售量達到了53萬間,排在行業第一。在團購的帶動下,藝龍的酒店營 收比重已經達到整體營收的78%,在酒店這一部分,它同攜程的差距在不斷縮小,比如去年第二季度攜程酒店收入是藝龍的3.5倍,到今年同期這一數字變成 2.67倍。攜程在今年年初才開始自己的酒店團購業務。


  同樣是因為價格,越來越多的互聯網流量正在離開攜程。去年年底,去哪兒就宣稱其訪問量已達到攜程的3倍,當時范敏憤怒地對媒體表示,搜索引擎和OTA 兩者根本不具可比性。但攜程不得不承認的是,正是搜索引擎這樣的比價平台成為了在線旅遊預訂的重要入口,在一定程度上已經改變了遊戲規則。航空公司和連鎖 性酒店也在日益完善自己的直銷網站,分流了市場,而淘寶的旅遊業務在2011年完成了109億元的交易額。


  多元化的渠道弱化了攜程對於市場的控制力,這一切都對這家公司形成了巨大的壓力。在2010年之前,攜程在整個OTA行業所佔的市場份額能達到50%以上,但根據易觀智庫的統計,到今年第二季度,這一數字已經跌至41.8%。同時,藝龍的份額已經佔到13.2%。


  為了奪回失去的用戶,攜程選擇了過去從未選擇過的價格作為突破點。「當一個行業裡所有人都在利用價格的時候,攜程作為其中一個參與者,也要有強硬的營銷手段。」范敏告訴《第一財經週刊》。他希望用這5億美金,甩開藝龍、去哪兒這樣的競爭者。


  在湯瀾的計劃表中,進入8月,促銷的範圍擴大到了旅遊度假業務—這對OTA行業來說是不同尋常的,它們之間的價格戰往往圍繞酒店發生,其次是機票業 務,度假產品很少參與其中。攜程推出的是「點評返現」活動,消費者如果購買自由行、短途、自駕游產品,則在完成旅程並進行點評之後,根據入住的酒店不同, 每間每夜可以返還相應最高101元的現金。


  藝龍目前並沒有旅遊度假業務,攜程在該領域的對手除了開展線上業務的傳統旅行社外,主要是同程網、芒果網以及專業做度假服務的途牛、驢媽媽等。


  而對於攜程來說,旅遊度假是它未來重要的方向。「機票市場比較成熟,可以看到天花板,攜程未來應該是酒店+度假的路線。」艾瑞諮詢分析師王亭亭說。


  過去依靠高端商務旅客建立起來的高增長、高利潤的好時光已經不再。根據艾瑞的數據,2011年OTA市場整體營收規模增長了34%,但攜程的增長率只有21%。今年的情況也許會變得更差,攜程預計它的增長會在15%至20%之間。


  利潤表現同樣不好看。今年第二季度財報中,攜程的淨利潤同比跌幅已經擴大到55%,去年第四季度時這個數據是16%。在那之後,摩根士丹利把攜程的股票評級從「增持」下調至了「持股觀望」,它的股價一年以來已經從每股40美元跌落到15美元左右。


  攜程意識到,高端差異化路線的效果已經不再理想,它必須變得更靈活,面向更廣泛的客戶群。范敏說,在旅遊度假業務上,從101元的短途游到101萬元的豪華路線,現在都是攜程的考慮範圍。


  范敏設定攜程未來是一家「一站式的旅遊服務提供商」,相對於商務出行,休閒度假旅遊市場還有更多的空間。德意志銀行的一份報告稱,未來5年,休閒旅遊市場增速將是商務旅行增速的2.4倍, 預計到2016年, 商務旅行和休閒旅遊的人數佔比將趨於均等。


  而目前宏觀經濟的波動性給市場增加了更多不確定性,季衛東說:「今年整個旅遊行業都有減緩趨勢,其中商務旅行受影響更大。」


  即便頂著財報數字不理想的巨大壓力,但范敏還是讓他的公司在過去的一段時間內不斷增加其產品開發的投入。從去年第三季度開始,開發費用的增長在40%以上,今年一二季度增速超過了50%。「過去一年攜程推出新產品和服務的數量幾乎是過去十年的總和。」范敏說。


  希望被寄託在夏威夷路線這樣成功的產品上—這是攜程去年新開發的度假產品,投入的金額是歷史上規模最大的,約佔當年整體開發費用的1/10。


  開發這樣一款產品,何勇首先遇到的問題是沒有直飛夏威夷的航班。他是攜程旅遊業務部門副經理,去年5月,他在日本的中轉機場等了足足8小時。他意識到,沒有直達目的地航班,事情將變得很難辦。


  何勇所在部門在2003年就已經成立,最初五年只做自由行產品。「自由行產品相對比較容易標準化,而且攜程機票和酒店的供應商資源都是現成的,成本很低。」王亭亭說。


  2008年,攜程已經超越了傳統旅行社,成為國內最大的自由行產品供應商。之後,攜程決定進一步把旅遊業務擴展至團隊度假線路,這個部門於是得到了越來越多的戰略支持。


  最近幾年,攜程接連收購了香港永安旅遊、台灣易游網,並戰略投資了客棧民宿預訂網站松果網以及專做高端旅遊業務的太美旅行。何勇的研發團隊也從10人 不到擴張至如今的400人左右。在公司內部,攜程把夏威夷這樣旅遊資源成熟同時受到市場熱捧的地點稱為「莊家目的地」,每年他們都會對這一列表進行補充或 者刪減,並且從中選取幾個作為重點開發線路。這個神秘的清單上如今已經有十幾個目的地了。


  大多數傳統旅行社都會把夏威夷作為美國游的一站,攜程的機會是把它作為獨立目的地開發。除了在當地解決各種供應商的問題,何勇還需要一條新航線。


  他找到了上海東方航空,提出願意和他們共擔風險,開通一條從上海直飛夏威夷的洲際航線,東航負責安排航班,而攜程負責客源。這樣的模式在旅遊行業並不多見,一般都是航空公司開通一條航線之後,再去找多家旅行社談合作。攜程採用的方法令其承擔了產品一旦失敗的巨大風險。


  三個月後,涵蓋自助、半自助、團隊游等全系列的夏威夷旅遊產品在攜程網站上如期發佈。經過一年的運作,這條直飛夏威夷的航線客座率已能達到80%至 90%,而攜程的統計顯示,9天的產品成為最受歡迎的、滿意度也最高的線路。而過去,中國遊客在夏威夷停留一兩天已經不錯了。


  2011年,攜程旅遊度假的業務收入是5.35億元,增長40%,佔總營收的14%。而機票和酒店兩大業務的增長率在20%左右。在范敏的計劃中,攜程的旅遊度假業務在未來5年的成長性必須遠遠高於其他業務,階段性的目標是佔到總營收的30%至40%的比例。


  艾瑞在一份報告中預測,到2015年,度假及其他產品的營收規模在OTA總營收的比重會從2011年的14%增長到?23%。


  想要爭取更多的休閒旅遊客人,攜程還必須明白市場究竟在如何變化,它的用戶正在如何變化。休閒旅客對價格敏感,也更重視個性化的預訂需求,5億美元的計劃可以幫助攜程相對模糊化自己的高端形象,解決前一個問題,但它還需要警惕另一重壓力。


  當去年10月移動客戶端「今夜酒店特價」上線時,其聯合創始人任鑫因為擔心會被攜程封殺而給范敏寫過一封私信,范敏沒有回信,但事實證明,「今夜酒店特價」所代表的移動互聯網旅遊服務正在挑戰攜程所創立的模式。


  當攜程在1999年成立的時候,創造的模式是將酒店和機票預訂放到互聯網上。而隨著智能手機變得越來越普及,基於移動終端的旅遊服務正變得更加普遍、 也更具創新性。今年2月,去哪兒宣佈其客戶端激活量已經突破1000萬,來自移動端的搜索量佔到PC端的20%。去哪兒CEO莊辰超對《第一財經週刊》 說,無線業務是去哪兒未來投入最重要的部分。此前,去哪兒已經發佈了「去哪兒旅行」、「去哪兒酒店」、「旅圖」和「去哪兒兜行」四款App產品。


  全球最大在線旅遊服務商Expedia的副總裁Joe Megibow說,通過移動互聯網,你可以得到消費者的更多信息,他是誰、他的位置、他是否在旅行中,這讓旅行服務變得更具可預見性和主動性,一個簡單的 例子,「它很可能是酒店在最後時間賣掉剩餘庫存的最好機會」—「今夜酒店特價」所代表的last minute預訂模式就是這樣的體現。Expedia目前是藝龍的第一大股東,並收購了旅遊垂直搜索引擎酷訊網。


  攜程技術營銷副總裁江浩告訴《第一財經週刊》,目前公司已經上線了「攜程無線」,這款客戶端主要將網站上的機票和酒店預訂服務搬到移動終端。而「攜程酒店」和「攜程旅行」兩款應用正在等待審批當中。


  從去年年底開始,江浩所帶領的攜程無線部門正式獨立運營。攜程創始人之一梁建章今年自美國留學歸來後開始親自過問這塊業務,江浩經常向他直接匯報工 作。在梁的促成下,攜程把未來的方向定位於開發更加細分的無線產品。「無線產品不可能做得太龐雜,一定是越專業越細分越好,每一個解決一個具體的問題,可 能規模不會太大,但它有價值。」江浩解釋。今年6月,傳聞攜程戰略投資了「飛常准」,後者是移動終端上的旅行應用,幫助旅客跟蹤航班並提供延誤智能預報, 目前下載量在200萬以上。


  范敏在9月初宣佈,攜程8月的酒店預訂量因為促銷政策增長了20%,其中來自移動端的預訂量佔10%。目前,「攜程無線」的下載量超過1500萬。


  范敏並沒有明確透露價格促銷將在何時結束,這意味著5億美元的授信不一定會被全部花掉。就在攜程宣佈促銷計劃的第二天,藝龍立即在官方微博上回應: 「攜程團購沒有的,我們有;攜程團購有的,我們全部先打9折再減1元!」隨後,芒果網宣佈投入8000萬元促銷,同程網立即加到9000萬元,最後去哪兒 也宣佈投入3000萬美元打造旅遊智能化服務平台,「這個平台能大大減輕供應商在服務方面的壓力,從而讓它們集中精力為用戶提供最具競爭力的價格。」莊辰 超說。


  攜程採用返現促銷意味著價格優勢很難在比價搜索平台上得到體現,它也不打算做更多的廣告,這事實上是在考驗攜程的5億美元是否能夠最終達到效果—因為只有這些錢一旦被花掉,才能意味著攜程的計劃獲得成功,它重新贏回了那些以往被競爭對手搶走的用戶。


  攜程目前的線上業務比例在50%以上,度假業務的預訂則是70%來自於線上,但與呼叫中心和發卡員聯繫在一起的攜程仍舊給人以一種傳統印象。呼叫中心 是攜程高品質服務的象徵,現在,它的規模還在不斷擴大,服務器按整層樓面面積來計算,甚至在新發佈的應用軟件裡,攜程也特意加進了一個電話通話按鍵。「更 簡單的辦法,就是呼叫中心砍掉一半人,這樣線上的比例會更高,但是呼叫中心並非不重要,它對客人是有粘性和增值服務的。」湯瀾說。


  但攜程必須注意到,新的價值將會更多地體現在未來市場中,而不會來自於呼叫中心—移動互聯網給旅遊行業帶來不同以往的變革機會,這是5億美元所代表的促銷所不能解決的問題。而在夏威夷路線所代表的「一站式旅遊服務提供商」戰略中,價格也不是所有的問題所在。


  就在攜程的股價在6月進入歷史最低區間時,董事會啟動了一項高達3億美金的股票回購計劃。「這彰顯了攜程管理層對於公司未來的信心。」摩根士丹利在報告中說。但更大的可能性是,攜程不能徹底失去投資者,它在努力熬過這段困難時期。


  (本刊實習記者張丹陽對本文亦有貢獻)


美元 攜程 價格戰 價格
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i黑馬:攜程梁建章復出是被去哪兒逼的!

http://www.iheima.com/archives/33617.html

  天時:通過分析谷歌(2004年8月上市)營收構成而決定做垂直旅遊搜索的去哪兒,成立於2005年2月,產品真正上線則到了2005年6月,這就借了百度當年8月上市的東風,去哪兒一打出「垂直旅遊搜索」的口號馬上深入人心——哦,原來是旅遊領域的百度,這極有利於其對外傳播和融資。不得不說,去哪兒入行的時間點「不早不晚」。而2006年3月創立的酷訊則晚了半步,不得不從火車票搜索話題切入,後來一直只能做老二。

而2006年後,國際航協要求中國航空公司強制實行機票電子化,航空公司開始直銷機票,機票市場呈現票源複雜、價格參差的局面,電子支付工具(支付寶等)普及……這都讓選擇機票在線搜索比價作為突破口的去哪兒有了良好的外部環境,而且產品技術準備了一年多的去哪兒恰好踩在趨勢(在線機票業務爆發)的點上。

去哪兒確實命好。它在金融危機全面在中國爆發前的2008年3季度順利實現了中小代理商全面點擊付費(之前它一直靠少量的人情品牌廣告維持生計,入不敷出)。這讓它有「餘糧」熬過了最難的2009-2010年。連前酷訊網聯合創始人吳世春在接受《創業家》記者採訪,說到去哪兒為何能成功時都有點酸溜溜:「每次踩中要點唄,熬過了這個冬天」。

這也難怪,擁有比去哪兒更強的搜索技術團隊,曾在2006年底就讓馬云準備用1億美元收購(被想上市的創始人拒絕了)的酷訊,2009年10月卻在投資人的壓力下以8000多萬美元的價格賣給Expedia,創始人陳華和吳世春「含恨」早早地離開戰場。2009年11月開始有規模化營收的去哪兒卻能從容進行第三輪融資,投入1半人力開發TTS系統,並在2010年夏全面上線。如果沒有TTS,就沒有去哪兒收入的突飛猛進,也不能構築起百度都不能忽視的競爭門檻,也就沒有2011年6月百度高達3.06億美元現金+流量的入股(佔62%),去哪兒的江湖地位也沒那麼快確立。

地利:在去哪兒誕生之前,攜程無疑是機票分銷市場絕對的老大,其龐大的銷量讓它對航空公司和機票代理機構有很大的話語權。但在這個市場,大量的中小分銷機構被攜程看不上,它們也要訂單和活路。去哪兒從標準化程度高的機票業務入手,通過免費帶流量的方式團結了一批中小的機票代理機構(長尾),以他們為後盾,通過推低價票慢慢吸引在線消費者,聚集流量和人氣,形成向攜程叫板的氣候。而去哪兒陰差陽錯自己開發的TTS系統加強了對中小機票代理機構的控制,讓去哪兒從一個簡單的垂直旅遊搜索平台變為在線機票交易平台,看得到後面流動的信息流、錢流和物流。連淘寶商旅的負責人李鑫都承認,去哪兒是在線商旅公司裡唯一跟淘寶類似的平台。

人和:如果說創辦攜程的是一個牛X死了的團隊恐怕沒人反對:除了CEO范敏、董事長梁建章,其他創始團隊核心高管,按窮游網創始人魏仁超的說法,都是「幹啥成啥的人」:原攜程聯合創始人季琦是兩家美國上市經濟型酒店如家、漢庭的創始人;原攜程聯合創始人沈南鵬是赫赫有名的投資界大佬,是諾亞財富、鄉村基、唯品會等在美上市中概股公司的幕後推手;原攜程副總裁吳海是橘子水晶酒店的創始人,原攜程副總裁鄭南雁是美國上市公司7天連鎖酒店的創始人。

攜程之後,中國的在線旅遊公司中,去哪兒的團隊是公認的黃金團隊:CEO戴福瑞做過網易高級副總裁,市場副總裁戴政曾在老牌電商公司噹噹網負責市場,總裁莊辰超和銷售執行副總裁彭笑玫創辦去哪兒前,都有過大型公司(世界銀行、新聞集團和人民網)的工作經驗,都跟戴一起創辦過垂直體育網站鯊威體壇,並賣給了TOM公司,是連續創業團隊。他們各有所長,互補很強:美國人戴福瑞擅長商務、融資和戰略,莊技術和產品極強,戴則是被業內公認的即便放到整個互聯網圈也是不可多得的市場公關猛將,彭則是去哪兒很好的大管家,是一個好人和二把手。更恐怖的是,這個團隊從創立開始長達7年一直沒有動盪過,直到2011年6月百度控股後,功成名就的戴福瑞才離開,而戴政則一直到2012年才離開。

綜上,去哪兒真的不是隨隨便便挑戰攜程成功的。

黑馬 攜程 建章 復出 是被 被去 哪兒 逼的
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攜程:羞澀的首席執行官回來了

http://www.iheima.com/archives/39121.html

2013年4月25日,下午,北京798「聖之空間」藝術中心內,攜程新任CEO梁建章接受媒體記者群訪,這是他在2月11日宣佈重掌攜程之後的首次媒體公開亮相。

當天的內容是「攜程無線4.4春季版發佈會」,作為最後的環節,群訪轉移到小廳中進行。巨大的展板下面,擺張小小的圓桌,梁建章和江浩(攜程無線事業部總經理)坐在兩邊,面對著排排坐的二十多家媒體。

似閒談但又認真地端坐著,梁建章開始了不設防的對話。媒體們表現出巨大的熱情,問題一個接著一個。梁建章坦陳,他的回歸是由於「壓力」。梁沒有解釋這種「壓力」,但顯然,大家都知道是來自於對手的「壓力」,無論是老對手藝龍網還是新冤家去哪兒網。而這兩者,時至今日也不再簡單,後面已經綁定了巨頭的力量——藝龍背後是騰訊,去哪兒背後是百度。

梁建章把這次回歸喻為「二次創業」,更具體地說,他指的是攜程的「無線戰略」。像其他從PC互聯網時代進入移動互聯網時代的公司一樣,攜程的無線戰略從2010年就已經發佈(彼時梁正在美國斯坦福大學攻讀經濟學博士學位),它無非代表舊有巨頭對新時代到來的警醒和呼喚,但從來沒有被提到像今天這樣的高度。

一個細節足以見回歸後的梁建章對此戰略的重視。此次僅僅是攜程手機端產品的一個版本升級,就被升格成一個隆重的新聞發佈,並且CEO親自到場,地點由原來的上海改為北京。

多年以來,在媒體對攜程長篇累牘的報導中,呼叫中心(call center)一直被詬病。它被作為「攜程是一個披著互聯網外衣的傳統公司」的一個證據,它用於呼叫中心的人力眾多,再加上地面推廣人員,成本巨大,導致攜程「重」得無法轉身。

但在這次發佈會,梁建章一個鮮明的觀點是,高質量的呼叫中心才是攜程的競爭力,尤其是無線應用結合語音搜索後。「手機業務是可以涵蓋電腦業務和呼叫中心業務的,這是未來的趨勢,我們一定要走在前端。」

梁說,無論形式如何變化,旅遊服務企業的根本都是優質的客戶體驗,而攜程的從呼叫中心到手機端的發展路徑,用戶的體驗是越來越便捷和一體化。甚至,梁還淺淺地提到了競爭對手。他說,在PC上,用戶去比價很容易,更換OTA(在線旅行社)很容易,這是這幾年去哪兒、淘寶旅行等平台能衝擊攜程業務的主要方式,但在APP上,好的產品體驗讓用戶的忠誠度更高,尤其是無線應用結合語音搜索、高品質的呼叫中心和手機特惠版價格後,這樣獲取到的用戶有非常高的粘性。

攜程的資料也特別指出,這次發佈的春季版(V4.4)攜程無線,對原已領先的語音查詢作了大量的優化,已是獨步在線旅遊業界。通過語音可以實現人機對話,用戶可以一句話快速找到需要的產品,讓預訂過程更加便捷。新版本在模糊語音搜索領域做了很大的改進,特別是加強了防噪音的部分,更貼近自然的人機智能交互。

攜程的語音技術合作方是科大訊飛,梁建章認為,語音服務能減輕攜程原有呼叫中心負擔的任務量。基於對優質的用戶體驗的理解,梁又強調,呼叫中心的服務量在比例上會變小,在絕對值上不會減少。他用了一個新詞來形容攜程在移動互聯網時代的變化——「大拇指+水泥」,而不再是PC時代的「鼠標+水泥」。

梁建章坐在椅子上,試圖像產品經理一樣回答記者提問、講述上述種種,但顯然,有些問題需要旁邊的無線事業部總經理江浩接過去。

散場後,有記者討論,「梁建章多少歲啊?看起來不到40的樣子」,「他69年的,44歲」,「很溫和,沒什麼氣場,回答問題時甚至顯得有些羞澀」。

是的,這位羞澀的CEO回來了。更多的時候,他看起來像個溫文爾雅的學者——他新近出版的人口經濟學著作《中國人太多了嗎》在噹噹網上頗受好評,在這之前,1999年,他還出過一本書叫《網絡社會的崛起》。

這位「很會觀察和思考」的學者可以讓攜程網在移動互聯網時代再次成為巨頭嗎?

攜程 羞澀 首席 執行官 執行 回來
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攜程收購快捷酒店管家:10個人幹18個月賣了幾千萬美金

http://www.iheima.com/archives/41104.html

梁建章是攜程新任CEO,連長是航班管家與酒店管家CEO,李銳是快捷酒店管家CEO。

看來攜程也開始學習阿里巴巴在移動互聯網端的併購和投資策略了。先養魚,等魚差不多的時候,再出手捕撈。

馬云曾經說過,阿里巴巴在移動互聯網的佈局慢了,彌補的策略是收購和投資,阿里巴巴相繼投資陌陌、美團、高德地圖等應用,被稱作移動互聯掃貨機。

2月21日,攜程創始人梁建章重返攜程被任命為董事會主席兼CEO,這被視為重振攜程的開始。

在基於PC的鼠標+水泥時代,攜程是在線旅遊領域當仁不讓的Big brother。但在移動互聯網時代,各類在線旅遊應用風生水起,攜程缺席了。

上任3個月,梁建章出手了,實行的策略是收。

微信上問連長,嘿嘿一笑沒了下文,但其發佈的照片已經說明了一切。沒事,我們有的是線人,從在線旅遊圈打聽到如下信息:

攜程與快捷酒店管家已達成收購或者投資協議,快捷酒店管家成為攜程除自身移動客戶端之外的獨立發展業務,雙方交易額沒太確認,請知情人士透露下?傳快捷酒店管家估值數千萬美金,目前不確認攜程是全資收購還是部分戰略投資。

快捷酒店管家是什麼?看了下百度百科,描述繞死了。

快捷酒店管家與酒店管家(現在叫連酒店)都是航班管家旗下的酒店預定應用。酒店管家是2011年2月上線,專注中高端酒店預定,快捷酒店管家專注快捷酒店預定,號稱屌絲必備的訂房利器,就是本次緋聞的女主角。母公司叫航班管家,航班管家的公司名稱為北京市活力天匯科技有限公司。

活力天匯旗下彙集了航班管家、酒店管家、快捷酒店管家和高鐵管家等多款商旅類手機應用。

好亂的關係。

簡而言之,現在攜程從這一堆雜亂的兒童中挑走了快捷酒店管家這孩子,其他的不要。

這一堆孩子的爹叫連長,真名無從考證。國內移動互聯網相當早期的創業玩家。最早從航班服務應用航班管家入手,後來擴展到酒店預定應用。整個公司曾獲得A輪紅杉500萬美金,B輪經緯1500萬美金投資。

據說快捷酒店管家只有10個人,幹了18個月,一下子賣了幾千萬美金。

我的看法:

一、PC端的巨頭們開始收割了,有的是錢,買。

不消說BAT三巨頭早已金錢如麻,搜狐與攜程也各自坐擁10億美金嗷嗷待購。最近除了阿里巴巴像收割機一樣批量採購移動互聯網公司,搜狐也在意圖使用旗下產品去盤活整個集團資產,攜程的這一次出手,也可認作是梁建章新政向移動互聯網進軍的實質舉動。

4月25日,梁建章親自為攜程無線客戶端站台演示新功能,並提出攜程要從鼠標+水泥的模式變為大拇指+水泥的模式。這是必須要進行的戰略調整,對於PC端的巨頭們來說,已經是各種垂垂老矣,必須要在移動端卡位,沒來得及自己卡住的,那怎麼辦,窮得就剩下錢了,收。

二、移動互聯網創業公司的出路,巨頭來襲,賣。

和大公司相比,創業型企業具有敏銳的商業嗅覺與快速的執行能力,已在移動互聯網的各個十字路口駐紮,移動互聯網與PC端的幾個主路徑不一樣,人們的時間和行為被嚴重碎片化,他可能闖入到任何一個十字路口找到你的產品和服務,但這種偶然性增強,其實削弱了進一步的發展。

通過與巨頭聯姻,增強了品牌,交代了前期投資人,激勵了創業團隊。背靠大樹好乘涼,越來越多的移動互聯網開始向巨頭靠攏。這是不得已的趨勢,也是好事,對創業者與大公司來說都是最好選擇。

三、創業公司品牌背書被增強,團隊獲得激勵。

收購也好,投資也罷,其實是高品牌對小品牌的背書。快捷酒店管家被收購,傍上了乾爹,除了以後各種資源源源不斷,在自身品牌上,也摘掉了苦逼創業苦熬的標籤,創業團隊得到了新激勵,同時把其他同類競爭預定應用甩在了身後。

誰找到了乾爹,誰就跑得更歡了。

對於攜程來說,我覺得投資比收購要好很多。投資只出錢和資源,操盤的還是創業者。要是收購的話,創業者套現閃人,業務甩下,顯然不是好結果。

三個老男人,他們在一起了。不管怎麼說,恭喜這些在移動互聯網大河裡提前上岸的。

剩下的同類酒店預訂應用創業公司,看著快捷酒店管家的笑靨如花,可能略微有點蛋蛋的憂桑。

如果你知道更多信息,請留言,感謝。

攜程 收購 快捷 酒店 管家 10 個人 18 個月 月賣 賣了 幾千萬 幾千 美金
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上市服裝商探路者入股「新加坡攜程」,突圍難

http://www.iheima.com/archives/48104.html

  現在看來,探路者不僅僅想賣服裝而已。

8月14日,探路者發佈公告表示,擬以自有資金認購Asiatravel發行的4000萬股新增股份。認購完成後,探路者將為該公司單一持股最大股東。

探路者入主新加坡的在線旅遊平台Asiatravel,邁出了其轉型的重要一步。除了拓展海外市場之外,探路者似乎更想做的是成為戶外旅遊綜合服務商。

從天貓開店到投資在線旅遊,探路者將自己越來越多的植入互聯網基因。

不過,傳統企業的互聯網佈局,往往不是「開個網店」那麼簡單。實際上,探路者的線上品牌並不成功,虧損額達百萬,而其新入股的Asiatravel又也正處於虧損之中。

內憂外患,戶外用品這個市場除了老牌企業之外,阿迪達斯、甚至凡客都想要在其中「分一杯羹」。

入股Asiatravel並沒有給市場太多的想想空間,8月15日,探路者收盤於11.79元,下跌1.5%。

  探路者謀轉型線上品牌虧百萬

8月14日,探路者與Asiatravel.com Holdings Ltd在北京簽署了《新股認購合同》,公司擬以自有資金認購Asiatravel發行的4000萬股新增股份。 認購完成後,探路者將持有Asiatravel公司14.15%的股權(未包括該公司現有庫存股),為該公司單一持股最大股東。

Asiatravel公司成立於1999年,總部位於新加坡,2001年4月11日在新交所Sesdaq上市,2010年3月5日轉至新交所凱利板上市。該公司經營實體主要分佈在亞太及中東地區的17個國家,主營業務為以線上和線下相結合的方式提供機票預訂、酒店預訂和景點預訂等其他綜合旅行管理服務,是集酒店、機票和旅遊景點即時預訂確認於一體的三合一在線旅遊平台。

  此番探路者收購「新加坡攜程」,在其轉型路上邁出了重要的一步。

根據探路者半年報顯示,其2013年上半年在電子商務方面增長迅速,電商業務收入達到0.71億元,較上年同期大幅增長了205.62%。

同時,今年7月8日,探路者還入駐了360Shop天貓外店,而其在淘寶網上的分銷平台也鼓勵加盟商積極參與,南京等地區的加盟商已經參與到該分銷平台。另外在京東商城、亞馬遜中國、好樂買、1號店等多家線上平台,均有探路者的「身影」。

對此,探路者董秘張成此前對媒體表示,目前電商業務對探路者還是輔助作用,而探路者下一步的計劃主要集中在完善自有的電商平台上。

在探路者的2012年年報中也提到,公司根據戶外行業的發展趨勢,將把公司打造成戶外行業的綜合運營服務平台,整合各方資源滿足消費者全方位的出行需求。

據瞭解,探路者的戶外自主旅行服務平台戰略構想就是擬通過戰略性併購、資源整合、組建新團隊等一系列的措施,完成從單一的戶外產品提供商向綜合的戶外自主旅行服務平台商轉變,開拓新的盈利空間。

「從探路者種種佈局來看,探路者想要的是戶外綜合服務,囊括了旅遊等一系列服務,而不是單純賣衣服,這也是其收購Asiatravel的原因。」戶外行業資深從業者對21世紀網表示。

不過,據公開資料顯示,Asiatravel近些年的經營業績持續虧損,2011年、2012年分別虧損160萬新元和380萬新元。據預計,Asiatravel將在2014年以後將開始扭虧為盈。

「收購意圖很明顯,不過,所謂傳統行業轉型,並不是開個網店、或者與線上合作就可以的,這需要後台技術支持、人員配備,包括整個公司架構和戰略的互聯網化,這畢竟與線下有很多差別,需要磨合。」上述分析人士表示。

在這點上體現最明顯的,就是探路者的線上品牌阿肯諾並未取得預期的業績。

阿肯諾是被探路者寄予厚望的線上品牌,但是其目前發展並不理想。2012年底上線以來,阿肯諾公司淨虧損103.6萬元。

另一方面,探路者也希望借Asiatravel進一步提高東南亞地區市場的知名度和影響力,為公司未來拓展東南亞戶外市場奠定良好基礎。

目前來看,探路者海外市場情況並不理想。

2013年上半年,海外市場收入為20.91萬元,減少56.14%。2012年,探路者海外市場的收入為89.53萬元,減少了66.68%。



環境低迷競爭激烈

探路者試圖轉型,也是在整體環境不濟下的必然選擇。

眾所周知,目前服裝行業的日子可謂一片蕭條,「成本高企、庫存積壓」幾乎成為了近一兩年服裝行業的代名詞。

而在戶外用品市場,儘管保持著高增長,但從整體形勢來看已有下滑的勢頭。

據COCA提供的《中國戶外用品市場2012年度調查報告》數據顯示,2012年中國戶外用品市場年度零售總額為145.2億元,同比增長34.94%,增速較上年同期下滑15.97%。

儘管探路者的業績依舊保持「雙位數」的增長,但是相比其自身而言,增長幅度已經減緩。

根據探路者2013年上半年度公告顯示,其總營收為5.14億元,同比增長35.29%,淨利潤為0.97億元,增長63.12%。

而在2012年,探路者實現營業收11.06億元,同比增長46.68%;淨利潤為1.69億元,同比增長57.44%。而在2011年,營業收入與淨利潤的增長數字還雙雙超過了70%。

  實際上,如果仔細比對年報中的其他數據,探路者也存在著服裝行業普遍的隱憂。

2013年上半年,探路者的應收票據餘額大增2031.94%至5543萬元,其他應收款餘額也增長了116.98%。庫存方面,探路者的存貨賬面餘額也有所上升,由年初的2.19億升至年中2.61億元。

同時,正是因為服裝業環境不濟,使更多的企業想要進軍戶外用品行業以豐富品類。

根據數據顯示,2012年中國戶外用品年度品牌數量已經達到823個,其中國內品牌405個,國外418個,較2011年同比增長14.78%。

  而探路者也未停下開店的步伐。

截止2013年6月底,公司線下連鎖經營店舖總數已達1535家,較2012年底淨新開店140家;其中直營店192家,加盟店1343家,分別較2012年底淨增加33家和107家。

不過,最關鍵的是,不僅是老牌品牌如駱駝、哥倫比亞等在競爭市場,阿迪達斯、李寧等先後宣佈進軍中國戶外運動領域,並在中國開設首個獨立戶外產品直營店。就連電商服裝品牌凡客誠品官網也推出戶外頻道,銷售衝鋒衣、抓絨衫等自有品牌戶外用品。

「戶外用品不僅能幫助品牌豐富產品,這也是未來人們服裝消費上的一個細分的點,而且這部分消費人群的忠誠度高、消費水平也高。而且,進軍戶外用品的門檻也不高,所以阿迪達斯等都來分一杯羹。其實舉個最簡單的例子,現在連HM都開始做體育服裝了,那做體育服裝的轉到戶外也不奇怪了。」上述分析人士表示。

上市 服裝商 服裝 探路者 探路 入股 新加坡 攜程 突圍
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攜程裁員,只為變輕

http://www.iheima.com/archives/50683.html

以下節選自獵云網《攜程裁員後續:地面銷售和電話營銷部門基本消失》

攜程銷售團隊——曾經輝煌的締造者,如今燙手的重負

在公司發展初期,攜程的「鼠標+水泥」商業模式效果明顯,並迅速成為國內OTA行業的領頭羊。但其「水泥「的模式決定了線下業務團隊的發展走向,那就是不得不拼人力和物力去追求業績的增長。如此以來使得公司越來越重。在去哪兒、藝龍、淘寶旅行等衝擊面前,弊端日益凸現。

按照攜程今年4月遞交的20-F年報文件顯示,截止2012年12月31日,攜程總員工1.9萬中(相比2011年增加2900人),其中,呼叫中心員工達到了1.09萬人(相比2011年增加1900人)、市場和銷售人員達到了2200人(相比2011年增加300人)。

儘管人員數量大幅增加,但業績卻大幅滑坡。攜程公佈的2012年年報顯示,2012年公司營業收入為42億元,相比2011年增長19%;淨利潤為7.14億元,相比2011年大幅下滑34%。頗為尷尬的是,在2012年中的四個季度,攜程的利潤都在大幅下滑。

究其原因,龐大但又低毛利的線下業務日益侵蝕了利潤率,甚至還發生公司內部「切單」事情(獵云網註:切單是指,客人原本通過線上已預定了攜程的服務,但線下銷售人員為追求業績或提出考慮,通過遊說使得客人取消原來的線上訂單而選擇線下預定)。在這種情況下,當時任CEO的范敏不得不反思其越來越臃腫的公司體系,他也承認地面銷售成本收益不如PC和手機在線銷售。並逐漸開始對線下銷售體系進行調整。隨後,梁建章接任CEO一職後堅決的執行了縮減線下業務的策略。何況他更推崇「人口經濟學「,更會去量化人均創收。

結果裁員成了必然選擇。

下一步調整對象:呼叫中心

在梁建章上台後,攜程的「鼠標+水泥」模式已換為了「拇指+水泥」,以更好地適應移動互聯網的發展策略。最新財報披露,第二季度來自移動端的訂單已佔據了總量的20%,最新一個月內,佔比達到了40%。

照此速度發展,移動端佔比過半甚至佔絕大多數比例也有可能。而這勢必會對攜程傳統的「呼叫中心」形成衝擊。這或許正是梁建章下一步需要去優化的問題,畢竟,呼叫中心的人員總量已過半(53%),業績貢獻並未成正比。

所以,裁減呼叫中心和整合服務平台是攜程的下一步工作重心。不過裁員是必須的!


攜程 裁員 只為 為變 變輕
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攜程不能承受之「重」

http://www.eeo.com.cn/2013/1121/252266.shtml

經濟觀察報 記者 張昊 每週一早上是攜程無線事業部的例會,自從今年2月重任CEO之後,梁建章就很少缺席它。不同於之後他還會參加的另外十幾個事業部的會,他會非常認真地去聽工程師們討論一個APP頁面的細節,或是某種功能的小bug,很多時候他都會提出自己的想法。

老闆的這個態度甚至讓無線事業部總經理江浩有些惶恐。自從4月攜程公佈了「拇指+水泥」戰略,全面轉向移動互聯網開始,梁就在很多場合給他「加任務」:「未來的攜程至少有一半的收入會來自於APP。」「他的要求是比例,而不是一個具體的量,別的業務也都在快速地漲,我們只能漲得更快。」江浩稱。

於是,即便梁建章不要求,江浩也會主動地去參加其他事業部的例會,畢竟他們之前只是橫向地把各事業部串起來了,但具體的業務越來越複雜,他必須面面俱到。而梁建章剛回來,就把辦公室從6樓搬到了4樓,緊鄰著無線事業部的那些工程師們,這很難說不是一個有意的行為。

梁建章開始像一個瘋狂的創業者那樣,早上七八點就開始工作,凌晨還在發郵件。「我現在的工作強度比最初創業時還要大。」梁建章說,他曾經向經濟觀察報記者坦陳,「這兩年整個公司確實有惰性,而這種惰性使得我們在技術、業務以及營銷策略上的創新速度都變慢了。」

但最真實的改變就是攜程內部的士氣一下子上來了,不僅僅是因為股價的強勢反彈,還有一個更重要的原因:老闆強硬得有些可怕,即便是和他共事過的老員工們也沒有見過這樣的他。

「50%」生死線

實際上,在重任CEO之前的2012年,梁建章已經基本開始了工作。因為攜程在2011年經歷了最大幅度的下滑,它在整個OTA(在線旅行社)行業所佔的市場份額此前一直都在50%以上,而那一年的跌幅竟然高達10%。一個更不好的信號就是,不僅僅是藝龍、去哪兒等老對手在瓜分攜程失掉的市場份額,今夜特價酒店、螞蜂窩等APP迅猛的增勢看上去才更像是攜程的「顛覆者」。

而當時攜程的定位是「一站式旅遊服務供應商」。攜程原來有四個事業部,除去酒店和機票相對成熟的業務之外,攜程正在著力培育旅遊和商旅業務。在外界看來,攜程越來越「重」,正在變得不合時宜,它密集地投資線下資源,收購旅行社、開闢旅遊線路……而無線業務則一直是個虛擬的部門,並沒有配備專職的人員。

梁建章已經意識到了問題的嚴重性,但他並不是沒有準備。從2011年起,他就有意識地在內部組織大量的溝通。他當時的觀點非常大膽:移動端終歸會超過PC端和呼叫中心,這與攜程主流的觀點並不相符。他們認同不做移動,攜程會死,但並不是所有的人都能預見到接下來兩年將要發生的事情。

他們先是見識了螞蜂窩的瘋狂,在2011年上線APP之前,這個原來的旅遊社區在5年間才積累了不到10萬的用戶。而其首款APP——旅行翻譯官在3個月內,便獲得了50萬的下載量,旅遊攻略和嗡嗡等APP的下載量更是很快便超過了1000萬。

更大的震撼來自於OTA自身的變化,美國最大的OTA Priceline下屬的訂房網站Booking,來自移動端的訂單已經增長了2倍,從2011年的10億美元增長到2012年的30多億美元。另一家OTA Expedia在去年第三季度,就已經有兩成的酒店訂單來自於移動設備。

2012年上半年,在梁建章力主成立無線事業部時,關於公司未來走向的討論已經基本定型:攜程要往移動端上轉。「只是大家還不清楚該投入多少資源做這個事。」江浩稱。

但沒過多久,梁便給了他一個「不可思議」的指示,「有一天,他突然問我什麼時候能做到50%(移動端業務佔比),而此前我們定的一直都是30%。」從此,兩人再見面,梁的話題就繞不開「50%」了,「他就是這樣一個雷厲風行的人。」

梁建章的算盤是這樣打的:「我們做過測算,5到10年以後,至少70%的預訂都將是在PC和移動端進行的,呼叫中心會佔到1/5。而我們的機會是,能否在這70%裡面佔到10%到20%。如果能做到,保持在第一陣營應該不是太大的問題。」

而他沒有明說的是,「50%」才是移動端的生死線,如果做不到,攜程依然會在長時間內受到那些垂直細分領域APP的衝擊。

改造

方向明確之後,對於攜程的改造便開始了。他們首要的任務是要把更多的業務從呼叫中心轉移到互聯網上,包括梁建章在內的攜程高管並沒有選擇直接過渡到移動端,因為現實問題存在著,無論是技術能力,還是市場環境都不足以讓他們做出這個決定。

轉向互聯網會很大程度地改造攜程的用戶結構,互聯網用戶肯定更接近移動端。而直到2012年底,通過呼叫中心下的訂單仍然超過一半,這意味著攜程的核心用戶還是10年前的那群人!

從去年下半年開始,攜程開始大量地購買百度關鍵字、360網址導航,目的不言而喻。梁建章在幕後直接推動了7月的那次著名的「價格戰」:攜程預備投入5億美元,發起一輪長達一年的促銷。

他非常看重這次行動,在很多次內部溝通會中,他都提到如果不參與價格戰,肯定無法保證足夠的市場份額,「攜程的增長速度一直保持在30%左右,遠高於行業的8%,我們為什麼不去打呢?」

但之前攜程的態度截然相反,它沒有主動發起過價格戰,而面對去哪兒和藝龍的攻勢,它也顯得過於保守。

於是,攜程內部開始嚴格要求比價,在一些星級較高的酒店和熱門線路上,它和去哪兒基本保持了同價,而對於暫時無法同價的產品,相關負責人也被要求差價控制在5%以內。價格戰很快便有了成效,在當年第四季度的財報中,雖然利潤受損,但市場份額還是有了大幅的反彈。

一個更重要的收穫便是到了2013年初,來自呼叫中心的訂單比例已經下降到了1/3。攜程的各個業務部門開始被要求用投入產出比來重新規劃,這就包括呼叫中心。「它畢竟有那麼大的業務貢獻度,我們不可能裁撤。只是在未來,它的員工數比例會降低,絕對人數不會有變化,因為我們其他的業務會有更多的人加入。」梁建章稱。

在這樣的邏輯下,線下的地推團隊逐漸被裁撤,雖然他們仍在貢獻收入和利潤,但攜程的判斷是線下用戶滲透率已趨近飽和,增長空間非常小。

而這並不意味著攜程在摒棄「重業務」,它還在瘋狂地積累旅遊資源。比如新成立的目的地營銷部,他們劃了一條線,全國4A級景區以及某些相對熱門的旅遊城市的旅遊局,結果發現有1000多個。這個部門的任務就是挨個拜訪,促成與景點門票和當地旅遊資源的合作。

從某種角度上講,梁建章為移動業務備足了彈藥,只等著一個合適的節點。

反攻的時機

而江浩這邊也逐漸找到了感覺。當他接手無線事業部時,梁建章對他的要求就是把所有的業務「全上」。這是一個極大的挑戰,梁自己也說,「把我們海量的信息放在無線端上,流程就要做得非常精簡,最要緊的信息要以最好的方式展示出來,這很困難。」

「這不像在互聯網端,我只要做出一個頻道或者一個頁面就足夠了,它在後台有很多技術問題存在,我們之前會挑選移動場景強的業務先上。」據江浩透露,梁建章甚至會要求他對每個業務都有個明確的上線排期,「PC上線多久之後,我們移動端就要上。」

這使得他在2012年一整年疲於奔命,即便是在「酒店短名」這一個項目上都要耗費大量的資源。一些酒店的名字很長,無法在手機上很好地顯示,而攜程的簽約酒店有4萬家,很多家都存在這個問題。

實際上,這也在一定程度上影響了攜程的策略。去年9月,攜程一口氣發佈了一個「APP群」,包括攜程無線、攜程特價酒店等在內的5款APP。江浩當時的概念是:「無線產品不可能做得太龐雜,一定是越專業和細分越好,每一個產品解決一個具體的問題。」范敏在台上賣力地講解著各個使用場景所對應的APP,那是攜程第一次正式地對外公佈它的移動戰略。「我們分析了市面上所有流行的APP,得到一個結論:它們正在分割用戶群體。」江浩稱。但很快,他們便意識到了趨勢的轉移,推廣一個APP的成本已經上升到千萬元級別,APP群很顯然造成了營銷資源的分散。

此後的一段時間,梁建章多次和他開會商量對策,直到2013年的春節前夕,他們才決定放棄「APP群」,改為單個客戶端的戰略。

緊接著是一段馬不停蹄的研發和測試,4月25日,梁建章親自發佈了春季版攜程無線客戶端,這是他第一次為一個產品站台。「我們當時都驚呆了,大家都沒想到他會這樣做。」江浩稱。

在梁建章看來,他等待的反攻時機到了。去年9月的那一輪價格戰,移動業務並沒有參與。而在上線了新的APP之後,有一次吃午飯,梁建章和江浩商量APP訂單的促銷方案。「本來我們定的是比PC端多返現2元到5元,結果James(梁建章英文名)大手一揮,『直接上5元』。」一些業務部門的領導開玩笑地問江浩要這筆費用,「結果都是James擋在前面,他非常積極地在推這個事兒。」

6月,攜程無線更名為攜程旅遊;8月,攜程宣佈其移動客戶端的下載安裝量已經突破了5000萬;9月,攜程上線了新版APP「攜程旅行5.0」。江浩的部門在2012年全年總共更新迭代了7個版本,而今年上半年就已經達到了去年的水平。

攜程今年第二季度的財報披露,移動端的交易量達到去年同期的3倍,對酒店預訂的貢獻率超過了20%,單日交易額峰值超過5000萬元。而在剛剛公佈的第三季度財報中,單日交易額峰值又被刷新到了1億元。「實際上,James現在已經不需要給我傾斜什麼資源,因為業務部門都在逼著我們去做,他們都想在APP上有露臉的機會。」江浩稱。

雖然成績亮眼,但攜程內部則認為剛剛嗅到了戰爭的氣息。去哪兒在9月初,對外高調宣佈了其國內直銷酒店的簽約數達到5萬家,超過攜程的4萬家。緊接著它又推出了往返程機票搜索預訂產品,而且大部分產品都是與航空公司直接簽約。去哪兒正在「異化」成一個OTA,而在他們的招股說明書中,也明確提出了向移動轉型的目標。

攜程剛剛發行了規模為8億美元的可轉債,在梁建章看來,移動端需要更加紮實的後方資源去支撐,而相比於機票和酒店,規模更大的旅遊市場互聯網化的程度都很低,但這會是移動端業務的主戰場。「在一些不那麼落後的地區,酒店前台裡都完全是人工處理訂單。」據攜程內部人士透露。

於是,表面上的攜程看上去越來越輕,而背後的攜程則應該越來越重,從某種程度上講,攜程的「轉基因工程」才剛剛開始。


攜程 不能 承受
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【快訊】傳攜程戰略投資途風網,沈睡的巨人蘇醒?

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0106/57691.html

2013年10月,攜程通過發行可轉換高級債券,融資高達8億美元。而在此之後,攜程即展開了“旋風式”的投資並購:一億美元入股一嗨租車,6000萬美元入股易到用車,收購遊記類產品看圖班、蟬遊記2014年伊始,攜程的收購戰車繼續運轉:據傳已經戰略投資專攻北美旅遊的途風網,著手布局境外旅遊。途風網於2006年在美國的洛杉磯成立,從開始做美國華人社區的旅行服務逐步將業務擴展到大陸,並於07年在成都設立辦事處,08 年設立運營中心,主要提供大陸遊客到美國、加拿大的出境遊和目的地參團服務,並號稱“美洲旅遊第一品牌”。根據1月6日在北京召開的2014年全國旅遊工作會議的數據,2014年大陸出境旅遊將達到1.1億人次,同比增長13%。而在早前,攜程剛剛宣布6000萬美金投資易到用車。這一方面在於移動互聯網這個大趨勢導致用戶習慣都往移動端方向轉變,另一方面在於目前在線旅遊的競爭的巨大壓力。不論是剛剛在美上市的去哪兒(去哪兒創始人莊辰超是創業家評選的2013年度創業家)旗下的去哪兒團在移動端的巨大威脅,還是美團這家團購巨頭通過美團酒店這個應用異軍突起殺入旅遊這個細分市場。都證明目前大家在旅遊移動端的廝殺已經到了最關鍵一步。當然攜程也不會忘了自己的老對手藝龍,就在今年的3月份起,細心的用戶會發現藝龍在分眾已經為移動客戶端打了連續數月的廣告,主推的就是其手機訂酒店。攜程隨後在分眾上應戰,找來鄧超做廣告,大力推他的攜程在手,說走就走。而i黑馬剛剛從業界聽到未經正事的傳聞,做為攜程老對手的藝龍,其CEO崔廣福傳出離職加盟某電商公司,雖然只是傳言,但在這歲末老對手加快移動端布局並且利用資本大旗大舉收割之際傳出這個消息,耐人尋味。目前,在線旅遊正在形成戰國混戰的局勢,攜程曾經老大的位置在去哪兒和藝龍的沖擊之下並不穩固,而又有類似於美團團購這樣的異界跨界者殺入戰團,搶食盤中之餐,在這歲末之季,這盤遊戲越來越好玩了。那麽,攜程還可能繼續哪些方向收購呢?i黑馬之前寫過,旅遊社區類型的螞蜂窩或許是一個不錯的選擇,之前攜程曾經嘗試做過旅遊點評類網站驢評網,但隨後關閉,證明攜程在用戶社區這一環節還需要補強。當然,攜程最大的恐懼就是移動端,但目前在移動旅遊這一塊還沒有出現太值得收購的對象,類似於美團酒店和糯米的酒店團購這樣的業務基本都在美團和百度這樣的大鱷手中,基本沒有機會爭奪,多以,攜程或許還會再看看,當然別忘了曾經和攜程大打口水戰的今夜酒店特價,雖然傳聞已落京東口袋,但畢竟只是傳聞,如果價格合適,或許,冤家也能再聚首。  相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:王靜靜 | 編輯:wangjingjing | 責編:王靜靜

快訊 攜程 戰略 投資 風網 沈睡 睡的 巨人 蘇醒
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【快訊】攜程投資蟬遊記:看中了蟬遊記的數據

來源: http://new.iheima.com/detail/2014/0115/57927.html

近日i黑馬觀察到在攜程攻略社區遊記頻道等主要入口出現了蟬遊記的用戶和遊記,昨日攜程確認了對“蟬遊記”的投資。雖然具體投資金額和所占股份比例攜程方面未予披露,但攜程與蟬遊記“聯姻”無疑為原本強大的攜程攻略社區加碼不少,也為蟬遊記自身發展提供充足“彈藥”。做了多年在線旅遊業務,攜程對遊記感興趣卻是在今年。今年年初,梁建章回歸之後成立攻略社區直屬戰略事業部,如今通過投資控股方式將遊記應用創業公司“蟬遊記”收之麾下。為何?筆者采訪了蟬遊記的創始人純銀(郭子威),他解釋了攜程為什麽對蟬遊記感興趣,以及蟬遊記為什麽選擇攜程。純銀將遊記類應用分為兩類,一類是做社區,依靠出售廣告,或者為旅行產品導流獲得收入;另一類是做數據,依靠結構化數據幫用戶指定行前計劃,從計劃過程中推薦消費性項目獲得收入。蟬遊記選擇的是後者。一年半的時間,蟬遊記已經累計了幾萬篇遊記,並且將遊記拆分成結構化數據,從數據里獲取旅行指南。這樣的數據能力正是攜程看中的。“即便我們做不成自己的旅行指南品牌,把所有的數據直接給到攜程,攜程可以立竿見影地實現價值。所以攜程更容易認同我們。”純銀說。此外,純銀稱,蟬遊記和攜程的數據結構幾乎是一致的,這也是攜程選擇他們的原因。投資完成之後,攜程攻略社區的數據也會傳輸到蟬遊記平臺上,形成統一的數據源。蟬遊記為什麽選擇接受攜程的投資而不是VC的投資,純銀表示:“蟬遊記選擇做數據而不是做社區,這條路比我想象中走的更艱難一點。VC更期待立竿見影的回報,而大公司更有耐心一點。”純銀透露,蟬遊記和攜程從去年8月份開始接觸,9月份便已經基本確定意向。攜程認同蟬遊記未來發展的方向,也支持蟬遊記按照這個方向獨立發展。蟬遊記和攜程攻略社區會不會整合成為一個大社區?純銀說:“用戶是否打通,是否組成大社區,我們不太關心,現在沒有正式的操作。產品整合還是很遙遠的事情。” 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:張睿 | 編輯:kongmingming | 責編:王靜靜

快訊 攜程 投資 遊記 看中 了蟬 數據
PermaLink: https://articles.zkiz.com/?id=88905

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