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国美换帅后员工避谈黄光裕 高管否认断货传言


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http://finance.sina.com.cn/chanjing/b/20090120/06435780291.shtml


国美换帅后布局北京市场

北京国美总经理表示今年不会盲目开店和关店

京华时报 记者: 牛颖惠

沉寂良久的国美在黄光裕正式离职的消息发布后开始面对媒体。昨天,北京国美召开了“北京国美决战09”发布会,这是前一天陈晓正式接任董事会代理主席后,北京国美的首次公开活动。

-现场

员工避谈黄光裕

昨天,记者在北京国美北太平庄也就是北京国美总部看到,卖场门口挂着“国美喜福会”几个大字,店内员工穿着北京国美22年店庆时的红色工作服。

当记者和几个员工聊起是否知道黄光裕辞职时,对方立刻予以回避。据知情者透露,去年年底国美已经对内部发出“缄默令”,从总部到分部,国美的行 事低调了很多,中高层领导很少公开亮相。但是据公司内部人透露,除了很少面对媒体外,公司的经营一切正常,员工奖金、工作均未受到严重影响。

-布局

不会盲目开店和关店因为前任“掌门人”黄光裕被曝涉嫌经济犯罪,国美在新年的动态一直备受关注。此前,其竞争对手苏宁已于近日公布了2009年将在北京新开20个门店的计划。

昨天,北京国美总经理闫小兵表示,2009年,国美将把重点放在门店的调整上,不会盲目开店、关店,将参考单店经营状况,加大开大店、好店的投 资力度,减少无效门店数量,淘汰个别经营差、利润低的门店。闫小兵直言:“我已经收到了总部关于2009年的工作分配,新一年里总部没有给我开多少家店的 安排,但是定下来的销售额却比2008年增加了很多。”

据了解,目前北京国美正在对门店做整体考察,以国美马甸鹏润店、国美安贞店、国美公主坟店、国美西坝河店等旗舰店围绕的三环布局将会得到更大力度强化。

-重点

主抓3C等三业务

闫小兵表示2009年将是一个销售业的寒冬,他分析道,去年十一之后,家电业价格战竞争激烈,家电连锁俨然进入一场你争我夺的厮杀阶段,往年不 在促销之列的 3C产品也意外加入到促销大军之中,而且3C产品和生活家电俨然成为2009年的销售重头戏,很有可能超过传统家电的销售比例。

这个销售方向的调整也与之前从国美总部传出的三项业务重心相同,据了解,今后国美的经营将主要以三块业务为主:由副总裁李俊涛负责的传统电器中心;由副总裁牟贵先“掌舵”的3C产品中心;由小天鹅原销售总经理焦为民负责的生活电器中心。

目前,北京国美已由总部分派了两位总监,分别负责3C和传统家电,接下来将加大3C和生活家电的投入,业务的分配比例将与单店实际经营结果有关。

-现场问答

国美否认断货传言

记者:上周末,国美发布公告宣布黄光裕正式辞职,一天后北京国美召开布局2009年的发布会,这之间有关联吗?

闫小兵:这完全是两码事,上周以前公司就已经开始计划就2009年的工作布局召开发布会,定在今天完全是公司的安排,与公告没有任何关系,而且我们这里是北京分部,发布公告是总部的事。

记者:请问在陈晓就任后,对于北京国美有没有什么调整?

闫小兵:目前北京国美一切经营正常,2009年总部给北京国美的销售任务不仅没减少还有所增加。北京国美的战略计划是根据市场环境进行调整的,对于我们来说,所有的工作照旧进行,只是觉得2009年竞争将更加激烈,至于人事调整是公司总部的正常安排。

记者:目前北京国美有多少家门店?家电连锁有些饱和,北京国美是不是会关闭一些门店?

闫小兵:目前北京有60家门店,我们只会调整门店,这个不能叫关闭,我们会淘汰个别利润低、数量密度大的门店,以后将把重点集中在店面面积是否够大、附近交通是否便利、有没有停车场、是不是有潜力的商圈等方面。

记者:近日坊间有传出北京国美部分商品断货的消息,是否属实?

闫小兵:这是完全没有可能的事,国美只会淘汰销售不好的商品,绝对没有断货一事,这个可以现场去调查。

记者:北京国美一直表示将以最低价销售,但是现在各大连锁竞争激烈,北京国美推出的“差价补偿”具体如何执行?

闫小兵:具体来说,就是按照国美价格保障的规定,消费者在自发票开具的19日内,一旦遇相同商品降价,可凭购物发票获得全额差价补偿。一旦发现 同城市内其他商家同品牌、同型号商品的价格较其购买价格更低,凭报纸广告或DM单或其他商家的购物发票原件,经核实后,顾客可获得全额差价补偿。

國美 換帥 帥後 員工 避談 談黃 光裕 高管 否認 斷貨 傳言
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碧桂园“换帅”地产高管离职潮余震未了


http://www.yicai.com/news/2010/07/379526.html

宏观调控进入“深水区”,地产企业的换帅风潮亦愈演愈烈,在金地集团(600383.SH)“三驾马车”已去其二之后不足一个月,华南另一知名地产公司碧桂园(02007.HK)也于昨天晚间宣布总裁易人。
中国建筑第五工程局(下称“中建五局”)总经理莫斌已空降碧桂园,就任总裁一职,原总裁崔健波任留任执行董事。

“外来兵”空降家族企业

关于莫斌将过档到碧桂园的消息,早在一个星期前就在中建集团内部小范围流传,日前,该消息得到部分证实。

据悉,碧桂园董事局主席杨国强日前亲自带领莫斌到工地视察工程进度,并向员工介绍其为“新来的莫总裁”,而此次视察的一行人当中,并没有崔健波的身影。

昨日早些时候,《第一财经日报》记者曾拨通崔健波手机,对方拒绝对此事透露任何信息,仅称“你到时候看公告吧”。

该集团披露的资料显示,崔健波,45岁,2006年12月被任命为碧桂园总裁兼执行董事。毕业于北京理工大学,主修会计学专业,为中国注册会计师。 主要负责集团的日常运营管理及行政管理。2003年加入碧桂园任职总裁,之前1995年~2000年期间在顺德市地方税务局任副局长,2000 年~2003年任北滘镇镇长。

碧桂园上市时,崔健波未持有碧桂园股票,但之后通过在二级市场上购买碧桂园股票,已经成为该集团持股量较大的个人股东之一。

由于缺乏丰富的房地产开发经验,崔健波一直未直接参与项目的管理,主要负责集团行政等日常运营工作。

此番空降的莫斌,此前并不为房地产业界所熟知,但与崔健波相比,却有着丰富的房地产工程方面的经验,原为中建五局总经理,还与碧桂园有过项目合作。

资料显示,中建五局是央企中国建筑工程总公司的二级子公司,并被纳入中国建筑(601668.SH)上市公司的资产范畴,年生产能力200亿元以上,2010年的工程量将达500亿,位居中国建筑总承包商50强。

作为建筑行业的知名企业,中建五局与和记黄埔、碧桂园等房地产企业曾建立了战略合作伙伴关系。可以查证的是,今年以来,莫斌作为中建五局的总经理,与碧桂园的接触颇为密切。

3月29日,碧桂园·城市花园项目北地块碧桂园希尔顿酒店隆重举行奠基仪式。时任中建五局总经理的莫斌应邀出席了奠基仪式,并与碧桂园集团主席杨国强进行交谈,还视察了在建项目碧桂园南地块。

5月24日,碧桂园与中建五局的“碧桂园·城市花园项目工程总承包签约仪式”在碧桂园总部隆重举行。碧桂园董事局及项目高层领导和中建五局的董事长、总经理等高管出席了签约仪式。

莫斌当时代表中建五局发言称,这次是中建五局与碧桂园的首次合作,也希望是长期战略合作的开始。只是,他与碧桂园的合作,很快就演变为了更为亲密的“关系”,直接过档到碧桂园出任总裁一职。

地产高管震动

知名房企的高管变动,是宏观调控以来房地产行业最为密集爆发的事件之一。

几天之前的7月19日,浙江广厦股份有限公司发布公告称,其原董事长楼江跃的辞职申请已经获董事会批准,辞职的原因为个人原因。

此轮房企高管动荡的一个高潮,则是金地集团高管“地震”:6月28日,金地集团原董事、高级副总裁兼上海公司总经理赵汉忠申请辞职;7月5日,金地总裁张华纲也宣布去辞。至此,金地仅剩董事长凌克独撑大局。

自4月以来,龙湖地产首席财务官林钜昌及SOHO中国的财务总裁王少剑亦先后辞职。此外,万科、华润、绿城、保利、合生创展今年以来均有高管离职。

4月28日,绿城中国(03900.HK)的首席财务官林战辞职;刚于林战辞任同一天任职绿城中国公司秘书及授权代表的郑碧玉亦于日前提出辞职。直 至本月20日,绿城中国才发布公告称,委任冯征为公司首席财务官、公司秘书及授权代表,8月1日起生效。至此,绿城中国的首席财务官一职已空缺长达3个月 之久。

最近房地产企业频繁发生人事变动,虽然原因各有不同,却都处于宏观调控的同一“时代背景”之下。房地产营销策划专家谢逸枫认为,2010年,房地产高管们频繁跳槽、被换、离职或履新的背后,都或多或少地隐含着由楼市调控带来的业绩负增长压力。




碧桂 桂園 換帥 地產 高管 離職 潮余 余震 未了
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“拓外”转至“修内” 碧桂园换帅急补管理短板


http://www.cb.com.cn/1634427/20100730/141175.html


  7月23日,碧桂园董事局主席杨国强一行出现在临近南京的句容市,这本是一场投资商与地方政府的例行交流,却因为碧桂园新任总裁莫斌此次与杨国强一起出席而引人瞩目。

  就在10多个小时前,碧桂园刚刚低调发表公告称,原总裁崔健波卸任,保留执行董事身份;前中建五局总经理莫斌“空降”接任总裁,成为碧桂园第十位“执董”。

  在业界看来,此次高层更换,是碧桂园由“外拓”向“内修”的一次重要战略调整。

  从崔健波到莫斌

  上一次杨国强与莫斌共同亮相还是两个月前。5月24日,碧桂园与中建五局的“碧桂园·城市花园项目工程总承包签约仪式”在碧桂园总部举行。当时尚为中建五局总经理的莫斌发言称,这是中建五局与碧桂园的首次合作,也希望是长期战略合作的开始。

   两个月不到,合作关系已变为主雇。中建五局的人士告诉《中国经营报》记者,除了碧桂园诱人的职业前景外,杨国强的礼贤下士也是让莫斌迅速做出决定的重要 因素。据该人士透露,早在今年年初,杨国强已与莫斌开始了初步接触,由最初两家公司层面的业务合作,发展到后来杨国强拍着莫斌的肩膀说“过来帮帮我吧”。

   在杨国强的用人哲学里,只要他看中的人才,从不计成本。公告显示,莫斌的年薪为250万元。实际上,八年前,杨国强与刚刚卸任碧桂园总裁的崔健波之间也 曾有一出主敬宾恭的故事。当时的碧桂园还不过是一家小公司,影响力只局限在顺德附近。杨国强对于这个北京理工大学,主修会计学专业的年轻人非常看好。多次 希望“小崔”能过来“帮忙”,可是当时年仅36岁的崔健波已经是顺德市北 镇镇长,官途前景大好。“你不来总裁的位置就空着。”杨国强的诚意最终打动了崔健波。

  碧桂园对于崔健波这8年的业绩也不吝溢美。称其让 碧桂园从“一年一个碧桂园”、“一年几个碧桂园”到“一年数十个碧桂园”。而公司也从一个华南地区的品牌,逐步发展成全国性房地产品牌。碧桂园表示,此后 崔健波将专注公司长期战略发展,但更具体的业务“暂时还没有明确”。

  但对于此次总裁变更,碧桂园投资者关系部主管刘嘉毅表示,聘任莫斌为公司总裁,主要是因为他在建筑方面非常有建树,具备管理经验,同时又了解广东的市场。“这对碧桂园的未来是非常好的变化。”

  模式短板

  此次的总裁变更,碧桂园一再强调,维持原有的发展模式,继续坚持在经济发展潜力好的二三线城市中心区及一线城市郊区发展优质项目,并通过快速资产周转实现公司稳健运营的发展模式。

  既然模式不变,崔健波也是贡献良多,为何还要变更总裁?“在全国扩张以前,崔健波主要负责的是投资与资本市场,公司的日常管理更多的还是杨国强。”一位碧桂园的项目经理告诉记者。

  2009年以前,碧桂园建立的是矩阵式的项目管理方式。也就是一个以职能部门纵向管理为主,大总部小地方的管理体系。职能部门直接管理所有项目的相关领域,再建立项目小组,同一省份的几个项目由1~2名大项目经理协调。

  这种管理方式在碧桂园偏居一隅时显得非常高效,一方面避免资源闲置,另一方面反应迅速。“崔总可以专心于资本财务方面,公司运作非常顺畅。”该项目经理表示。

  但问题是当碧桂园迅速扩张后,最后关于楼盘的大小事情总会落到杨国强头上。而碧桂园复杂的内部事务,例如建筑、装修、园林等领域相关公司的协调,也只有杨国强本人才能有效处理。这就变成了“几万员工都盯着老板一人”。

   2009年开始,杨国强痛定思痛,决定大举改革。从2月开始碧桂园召开了“项目管理改革启动会议”,决定真正放权——在全国设立了12个区域总部,集团 总部将不再直接管辖到各个项目,而是仅仅管理区域。据碧桂园内部人士介绍,在实际操作阶段,集团总部主要管辖广东省内的项目,省外项目则由区域总经理负 责。

 但是这样的设计同样存在问题,首先就是碧桂园相当节约成本的“自我供应链”模式在省外无法复制。多年以来,碧桂园的口号是“比自己盖房子还便 宜”,这得益于碧桂园从施工到建材,房产开发的每一环节均由旗下公司提供产品,以此来有效控制成本。但碧桂园旗下很多公司都由杨国强创业时的老臣子领队, 除了杨国强本人,外人很难调动控制。改变管理架构后,加上产能有限,广东省外的项目只有向其他建筑公司招标、采购。因此,实际上控制住供应链每一环节的碧 桂园模式并没有复制到省外。

  但此时,碧桂园的发展模式依旧强调成本领先、加快周转。2009年的数据显示,碧桂园的改革似乎非常成功,营销及市场推广成本同比下降约38.6%,行政开支减少了18.2%,财务费用净额同比降低了34.8%。

  节省成本当然是好事,但随之而来的“质量门”就颇让碧桂园颇为尴尬。2009年,长沙碧桂园、安徽巢湖的项目都先后发生了墙壁渗水、水电基础设施未完工等不同程度的工程问题。碧桂园承认监管不力,承建商则反指碧桂园压价太低。

  战略重心从“拓外”转至“修内”

  这一系列的变故,让碧桂园将重心从“拓外”转至“修内”。

  亚银投资首席分析师李大伟就认为,碧桂园将专注于调整发展模式以及“加长”管理短板。

  “与刚上市时不一样,碧桂园不能再想着借助资本市场迅速扩张,而是补足管理短板。”李大伟表示,如此看来,总裁位置上撤下一个专注“投资、资本”的崔健波,换上一个更具“技术、管理经验”的莫斌就顺理成章。

   近年来,杨国强常挂在嘴边的一句话就是“碧桂园要做标准化和制造业的管理”。而在工程业务上说服杨国强并不是容易的事,曾经是“包工头”出身的杨国强对 于建筑的各个环节认识甚深。据其身边员工表示,老杨喜欢谈论技术话题,他对数字和设计图纸几乎过目不忘。“他非常偏执,如果你没有足够的专业理由是很难说 服他的。他属于很难说服的那种领导者。”

  莫斌的履历就有着充足的说服力。从1989年开始,莫斌就进入中建五局,中建五局为中国建筑工 程总公司旗下企业,在建筑行业首屈一指。在公告中,碧桂园一再强调莫斌在地产开发、建筑业务、施工管理、市场营销、成本控制、企业管理等多个范畴拥有超过 20年丰富经验。“而且可以借助莫斌在建筑行业的人脉,为公司以后越来越多的招标、采购建立标准。”碧桂园一项目经理向记者表示。

  但李大伟表示,“碧桂园采取家族式管理,”中层到高层管理者中,有不少关键职位由杨家亲友把持,莫斌能否在管理上有所建树,有待观察。





拓外 轉至 修內 碧桂 桂園 園換 換帥 帥急 急補 管理 短板
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中铝海外换帅


http://www.21cbh.com/HTML/2010-8-5/xMMDAwMDE5MDUxMA.html


海外资源收购,在中国铝业公司(下称“中铝”)整体业务中的地位正在不断提升,与此同时,一场中铝海外业务板块管理层的换血,已悄然完成。

8月4日,中铝方面向本报记者证实,今年6月,中铝海外控股公司总裁王文福已离任,继任者陈基华,为中铝旗下上市公司中国铝业(601600.SH)执行董事、副总裁兼财务总监。

此前的7月13日,本报记者曾致电王文福询问“中铝投资蒙古铜金矿进展”一事,王文福表示,他已在不久前离职,当时在香港休息。

2009年6月,中铝向力拓注资195亿美元计划以力拓毁约宣告失败,王文福是该项交易的主要负责人之一。此外,中铝在澳大利亚昆士兰州奥鲁昆铝土矿项目亦由王文福负责,但今年6月,中铝已宣布“终止奥鲁昆铝土矿项目的开发协议”。

一位接近王文福的人士对本报记者表示,中铝注资力拓失败后,王文福“一度压力很大”,而奥鲁昆铝土矿项目被迫搁置,则“使他心灰意冷”。在这位人士看来,王文福是“因为压力,个人主动辞职”。

中铝海外公司的人事变动,并未影响中铝的海外战略。

7 月23日,中铝总经理熊维平对本报记者表示,中铝“国际化多金属矿业公司”的目标不会改变,将把“走出去”置于公司战略转型的大格局中,在未来5年内再造 一个“海外中铝”。2010年初,中铝已提高了海外控股公司在集团中的地位,上升至“板块公司”的高度,不再是子公司。

而在王文福离职之时,借几内亚西芒杜铁矿项目,中铝与力拓已重启合作关系,双方已于7月29日就合作开发西芒杜铁矿签订了一项约束性协议。

据中铝方面介绍,除了秘鲁铜矿项目和西芒杜铁矿项目等,中铝海外公司还在蒙古、马来西亚、沙特等国推进铝电项目,在越南推进氧化铝工程总承包项目。





獅王換帥洩風聲件事好「陰毒」紀勤:有人製造事端 李華華


2010-9-29  AD  
 
 

 

滙豐控股(005)噚日照舊一連兩日喺上海召開董事會,雖然話選主席單嘢已經塵埃落定,但管理層換班引起嘅種種是非,傳媒都仲密切跟進緊,尤其係「誰是洩密者」,而紀勤做唔成真正「獅王」兼劈炮唔撈有咩感受,大家仲想知囉!

紀勤嘅心情睇落幾平靜,仲好大方咁同記者講佢唔知邊個係洩密者,但就加重語氣話:「有董事已經解釋得好清楚,呢件事係好陰毒(diabolical)嘅、係有人製造事端」。

換 句話講,紀勤覺得係俾人砌生豬肉、擺咗上台,咁點算好呢?紀勤話,對付呢啲傳言嘅最好做法,係「由得佢、置之不理」……俾人踩到咁盡、被迫遞信都可以一笑 置之,紀勤又唔似坊間講到咁火爆喎!咁o衣家董事會係咪要抽出內奸呀?紀勤話:「點樣做由主席葛霖決定,我唔係主持董事會嘅。」佢仲話:「我做行政總裁好 過做主席。」所以佢唔會因為無得做主席而失望喎!聽落似乎吃不到的葡萄,真係幾酸囉!

艾爾敦狠批董事會口疏

不過,紀勤應該都搵到點點慰藉嘅,事關滙控亞太區主席艾爾敦(David Eldon)都忍唔住喺網址撰文撐佢!老艾話,紀勤係強悍、粗豪,以完成工作為己任嘅強人,對於佢最終要喺咁嘅場景下離場感到難過,仲狠批滙控o依家嘅董事會口疏!

對於曾為大熱嘅約翰.桑頓,老艾似乎無咩好感,佢話除咗桑頓,外面仲有大量「中國通」,可以替代佢嘅位置云云……咁到底紀勤點解會輸嘅呢?

李華華

LiWaWa@AppleDaily.com


中環在線:先進新總裁為換帥解畫 李華華

2011-3-11  AD




 

先進半導體 ASMC(3355)前日公佈業績兼換埋總裁,業績扭虧為盈雖然靚仔,但都唔夠總裁疑似被炒搶眼。噚日管理層即時出嚟解畫,新老總謝志峰話,通告用詞的確 會令人誤解,查實冇乜事發生,只係公司去到一個新階段,希望有個新領導再帶領公司衝刺。至於前總裁周衞平,o依家仍然喺管理團隊裏面。

講番謝志峰,入ASMC之前,喺中芯(981)負責IR高管,主要同內地傳媒打交道。佢話,o依家香港傳媒好專業,會喺數字基礎上寫嘢,反而內地傳媒就比較大膽,會憑空想像。係o架,聽你解完畫,都唔會陰謀論屈你逼走舊老總,華華同班行家當然夠專業!



中鋼集團非常換帥

http://news.hexun.com.tw/2011-05-23/129867566.html

 5月16日上午,中國中鋼集團公司(下稱中鋼集團)和中鋼股份有限公司(下稱中鋼股份)全體領導班子成員、各職能部室和京內外所屬企業主要負責人、股份公司獨立董事均現身中鋼集團總部會議室,出席中鋼集團的中層及以上領導幹部大會。

 會上,國務院國資委企業幹部二局局長姜誌剛宣佈免去黃天文中鋼集團總經理、黨委副書記等職務,但他和同時與會的國資委副主任金陽並未對免職緣由加以陳述,只對中鋼集團過去幾年的改革發展做出肯定,並指此次人事調整是基於工作需要。

  黃天文,現年56歲,2003年12月掌舵中鋼集團,其未及退休年限便被國資委免職,引來業界和媒體的諸多猜測。

  外界首先將黃的免職與山西中宇鋼鐵有限公司(下稱中宇鋼鐵)對中鋼集團的40億元負債聯繫起來,中鋼集團的這一財務窟窿曾被媒體廣為報導。

  但中宇鋼鐵所在地山西曲沃縣前任縣委書記楊治平卻對《財經》記者稱,這應該不是主要原因。因為國資委主任王勇對中鋼集團和中宇鋼鐵的事情很瞭 解,而且很支持中鋼集團對中宇的重組。目前,對中宇鋼鐵的重組已經進入最後階段,山西太鋼集團正在對中鋼方面提出的中宇鋼鐵公司債務重組方案做最後的評 估,再過一個多月就會有結果。

  5月20日,國家審計署發佈2011年第27號審計公告,指出「中鋼集團被合作夥伴佔用資金88.07億元,截至2011年6月底,未對風險狀況進行系統評估,未形成有針對性的風險應對預案。」

  一位中國鋼鐵業協會(下稱中鋼協)資深人士認為,黃天文被免職的原因應與其海外項目經營失利有關。中鋼集團曾於2008年底斥資13.67億澳 元(約14億美元)收購澳大利亞中西部公司(Midwest Corporation Limited,ASX:MIS)超過98%的股權。該交易達成後被業內認為溢價偏高,並因當地基礎設施差而延後了投產日期。

  另有圈內人士將黃的去職歸因於中鋼集團在國資委考評中表現不佳,和黃本人的工作作風。一位中鋼集團高層機構人士向本刊記者表示,此次人事變動系多方面原因導致,但黃天文未滿足現行央企負責人年度經營業績指標或為其重。

  黃天文主政中鋼七年半,儘管中鋼集團主營業務收入自2003年末的137億元猛增至2010年的1860億元,但中鋼收入增長最快的2007年-2009年間,利潤卻大幅下滑,分別為30.9億元、17億元、5.8億元。

  國資委2010年11月發佈的《中央企業領導班子和領導人員綜合考核評價辦法(試行)》規定,對央企領導人員任期考核評價結果共分為「優秀」 「稱職」「基本稱職」「不稱職」四大類,其中,領導人員任期考核評價結果為「基本稱職」的,將被進行誡勉談話,指出問題和不足,限期改進,並視具體情況進 行崗位調整。而領導人員任期綜合考核評價結果為「不稱職」的,將不再繼續聘任或免職。而《中央企業資產損失責任追究暫行辦法》亦規定,對企業發生較大資產 損失或者連續發生資產損失的,將對直接責任人和主管責任人給予包括降級、解聘、責令辭職、撤職等在內的行政處分。

  滿城風雨之際,5月19日,黃天文接受了《財經》記者專訪。他說:「國資委領導已經明確表示,我不是因為有問題才被免職,而是工作需要,要進行崗位交流。到任新崗位前的這段時間內,我的原有待遇保持不變。」

  他向《財經》記者強調:「在經濟危機的背景下,中鋼做了一系列的努力才取得這樣的業績,否則就2007年後鋼鐵行業的發展態勢而言,中鋼陷入被動無可厚非。」

  但他也認為,過去七年,中鋼集團已基本完成了從相對單一的傳統商貿企業向面向現代生產性服務型企業的轉變,「接下來,確實需要打造更強的贏利能力了。」

  鋼鐵服務商

  中鋼集團在七年時間內主營收入增長逾12倍,這或可證明其「鋼鐵服務商」定位的準確性,但不可剝離的經營背景,是中國乃至國際鋼鐵行業正好經歷了一個黃金發展期。

  黃天文接手之前,中鋼集團只是一家以鐵礦石、鋼材及相關設備貿易為主的商貿型企業,資產約100億元,2003年銷售收入也僅為137億元。

  不僅如此,2003年12月到任的黃天文還面臨另一問題——下屬產業所處行業過於分散。

  中鋼集團最初由原冶金部下屬的中國冶金進出口總公司、中國鋼鐵爐料總公司、中國國際鋼鐵投資公司和中國冶金鋼材加工公司組建而成,後以劃撥方式重組中國冶金設備總公司、中國冶金技術公司、冶鋼經濟技術開發總公司,以及鞍山熱能院等多家科研院所。

整體而言,中鋼集團所持資產雖同處一行業,但並無關聯,更難提整體戰略。這樣的現狀,不但有礙於黃天文對中鋼集團進行統一管理,同時也無法形成各企業間的聯動以創造規模效益。

  彼時,中國鋼鐵業正值高速膨脹期。自2001年以來,大量民營企業和外資企業開始進入鋼鐵領域,鋼鐵業投資大幅增長,鋼鐵產量迅猛攀升。 2003年,中國鋼產量達到2.22億噸,同比增長22.38%,中國也成為世界第一個年產鋼超過2億噸的國家。至2010年,中國鋼產量已突破6億噸, 幾乎占到世界總產量的一半。

在此過程中,全球鐵礦石價格逐年走高,而中國最大的鐵礦石貿易商中鋼集團則收益頗豐。

  2004年,“上無煉鋼廠,下無鋼材加工廠”的中鋼集團形成了明確的企業定位:不做鋼鐵主業,圍繞鋼鐵產業鏈,做鋼鐵生產企業的服務商。業內人士認為,正是明晰的發展戰略,奠定了中鋼集團此後壯大的基礎。

  從2005年開始,中鋼集團依此戰略進行了一系列並購重組。當年,中鋼集團投資控股西安冶金機械有限公司,更名為中鋼集團西安重機有限公司;投資控股洛陽耐火材料集團有限公司,更名為中鋼集團洛陽耐火材料有限公司。

  此後一年,中鋼集團先後重組衡陽有色冶金機械總廠、吉林碳素股份有限公司、邢臺機械軋輥集團有限公司、吉林新冶設備有限責任公司等。

  至2007年,中鋼集團已逐步構建起了“礦業、碳素、耐火、鐵合金、裝備制造”五大產業運作格局。

  然而,新進入的領域,僅給中鋼帶來了規模擴張,卻並未實現利潤突破。貿易商起家的中鋼集團,大部分贏利仍來自礦產品開發及貿易業務。

  金融危機爆發後,資源價格暴跌,延續了40年的鐵礦石定價體系也發生動搖,並在隨後兩年內完成革新,鐵礦石貿易的利潤下降,中鋼集團在快速擴張中被掩蓋的風險開始凸顯。

  贏利能力之困

  中鋼集團目前的主營業務為資源開發、貿易物流及工程科技,這些大多是強競爭行業,考驗企業的服務能力和成本控制能力,利潤率不高,靠這些行業的利潤進行資本金積累頗為困難。

  “在貿易這個行業,利潤率僅為1%左右是常見的事情。”黃天文對《財經》記者說,“更何況2003年接任的時候,資本金非常有限。”

  相關資料顯示,當時中鋼集團註冊資金僅為2億元,而2003年銀行對其授信金額也只有17億元。在此情形下,中鋼集團2003年近1000萬噸的鐵礦石貿易量中,有一部分必須借助客戶資金才得以完成。

  為擴大業務量,中鋼集團不得不提高銀行貸款在融資中的比例。至2009年末,中鋼集團鐵礦石貿易量超過4000萬噸,占用資金逾400億元人民 幣,其間借貸資金占比頗高。過分依靠銀行貸款融資必然導致高財務成本及高負債率。至2009年底,中鋼集團負債率已至89.5%。

  中鋼集團人士表示,為維持良好信譽以保證持續融資,中鋼集團須按時支付銀行貸款利息,每年的利息額在10億-20億元人民幣之間,“相當於我們在給銀行打工”。

  高額財務成本損傷中鋼集團贏利能力的同時,經營環境在持續惡化。相關人士透露,鑒於鋼鐵行業發生的諸多變化,至2010年末,中鋼集團在鐵礦石貿易代理業務上所獲利潤率已低至不足1%。

  在此情勢下,中鋼集團的礦產開發業務被寄予了更大的期望。據中鋼集團內部人士介紹,2007年,該公司全年利潤為30.9億元,其中約80%來自於澳大利亞鐵礦和南非鉻礦的投資。

  黃天文稱,中鋼集團1996年在南非成立中鋼南非鉻業有限公司,後又投資津巴布韋鉻礦項目,至今已在非洲控制鉻礦資源量2億噸以上,相當於國內 資源量的20多倍。另一被寄予提高贏利能力之期待的投資項目,則是一度讓中鋼集團風光無限的澳洲項目,該項目是中國企業發起的首筆海外敵意收購。

  2007年末,中鋼集團著手收購澳大利亞鐵礦石生產商中西部公司,並就此與另一家澳大利亞鐵礦石生產商默奇森金屬有限公司(Murchison Metal Limited,ASX:MMX)展開歷時九個月的競購,最終耗資約14億美元將該公司納入囊中。

  “我們已經勘探了整個區塊的三分之一,目前已勘探部分預估可每年提供1500萬噸的產量。”黃天文說。遺憾的是,中西部礦業(601168,股吧) 所持資產尚處勘探開發期,短期難見產出,黃天文也未能給出該項目的達產日期。影響因素之一是項目所在區塊的基礎設施建設不完備。根據澳方政策,鐵路等運力 的修建須由招標等方式確定,該地區的招標工作已幾度流產,令實際建設工期一再順延。而未達產的礦產投資項目不但不能提供現金流,還會占用大量資金,令中鋼 集團的資金鏈壓力進一步增加。

 去職之前,黃天文正謀求調整中鋼集團的發展戰略。

  調整從產業結構和產品結構兩個方面進行。雖然黃天文認為傳統業務仍有潛力,但他更強調中鋼不能把目光僅僅局限在鋼鐵產業。

  2010年初,中鋼正式將新能源、新材料、高端裝備、環保列為集團的戰略新興產業。在產品結構調整方面,中鋼提出實現從低贏利產品向高贏利產品的轉變,拋棄以往的“大路貨”,形成具有高附加值的產品序列。

黃天文認為,要實現這樣的轉變,資金是中鋼亟須解決的問題。“長期以來,中鋼一直憑借自有資金和銀行信貸進行投資,這樣的財務成本太高。”

  2007年11月,國資委批準了中鋼集團主營業務整體上市方案並發起設立中鋼股份公司。按照計劃,中鋼集團整體上市時將采用A+H模式。但隨後上市計劃受包括“中宇事件”在內的財務醜聞所累,被迫暫緩。

  與中宇鋼鐵之間的預付款糾葛始於2008年。北京奧運會前夕,鋼材價格大漲,貿易商形成較好牟利空間。但國營鋼鐵企業大多有自己的貿易公司。為 謀求穩定的貨源,中鋼集團鋼鐵公司與當時月產20萬噸的民營鋼企中宇鋼鐵簽訂了為期五年的包銷協議,中鋼鋼鐵公司按行業慣例同意提前兩月支付金額約20億 元的預付款。

  在當時看來,以20億元的預付貨款換取每年100多億元的銷售收入,頗具誘惑。但鋼材銷售利潤率本就不高,占用如此巨額資金,一旦資金鏈斷裂, 風險頗大。中鋼鋼鐵公司更未料到,該筆預付款被中宇鋼鐵用於支付此前的欠款。同時,中宇鋼鐵的供貨商也縮緊了對其的供貨,這導致中宇無法向中鋼鋼鐵公司及 時供貨。據《新世紀周刊》報道,至2010年下半年,中宇所欠中鋼的債務已高達40億元。

  黃天文在接受《財經》記者專訪時坦承:“中宇事件”系中鋼集團旗下的中鋼鋼鐵有限公司“在擴大業務的過程中,風險把控不嚴,咨詢調查不夠,造成預付款無法及時收回”。他表示,就太鋼重組中宇鋼鐵一事,目前大部分工作均已完成。

  中鋼集團的高層更叠是否會影響中鋼股份上市?黃天文不置可否,但無疑,他非常希望在自己的任內完成上市。

  “中鋼集團沒能夠進入資本市場,這是我最大的遺憾。”黃天文對《財經》記者說。

  黃的遺憾只能由他昔日的下屬,今年53歲的賈寶軍來彌補了。5月16日的中鋼中層及以上領導幹部大會上,賈寶軍被宣布為黃天文的繼任者。

  賈寶軍任職武鋼集團長達18年,從熱軋廠的一名技術員擢升為武鋼集團副總經理, 2010年1月,賈寶軍從武鋼空降至中鋼股份公司任總經理。

  據曾與賈寶軍共事的武鋼人士描述,賈寶軍讓人印象最深的是其知識分子形象,談吐斯文,行事嚴謹。2000年,由於賈寶軍在武鋼集團總經理助理職位的出色表現,中組部於2004年將其調任陜西漢中市委常委、副市長,掛職兩年,後於2006年調回武鋼任副總經理。

  一位在中鋼協任職的資深專家向《財經》記者表示,相比前任,賈寶軍的風格更加穩健。而在5月16日的會議講話中,國資委副主任金陽也明確要求:“中鋼集團新的領導班子必須積極穩妥地解決重點問題,穩健紮實地開展工作,開創中鋼集團生產經營和改革發展的新局面。”


【商業追問】雷士換帥:「黃雀在後」?

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最近資本市場上鬧得沸沸揚揚的一件事莫過於雷士換帥。2012年5月25日,在香港上市的國內最大照明企業雷士照明發佈公告稱,原董事長兼CEO吳長江因「個人原因」辭去一切職務。同時,由軟銀賽富基金合夥人閻焱接任董事長,而CEO一職則來自第三大股東施耐德。

「照明狂人」吳長江被「VC教父」閻焱取而代之,這被不少人解讀為「投資人奪權的新案例」。權可奪,但風投走到前台就尷尬了。閻焱也在微博上有些無奈地說,他接任董事長後會做一個「甩手掌櫃」。

但事情的焦點絕不應當僅停留在新舊董事長身上。跟隨吳長江多年的一位雷士照明內部人士對南方週末記者說,最需要「提防」的其實是外資股東施耐德。

看看這家專注電氣電工產品的世界五百強企業吧,它是「法國工業先鋒」之一,年齡超過了170歲,但它不僅沒有顯得老態龍鍾,反而被業界形容為「極具 侵略性」。從1980年代起,施耐德先後收購了TE電器、實快電力、梅蘭日蘭和奇勝等世界著名電工品牌企業。2010年,施耐德的全球銷售額達200億歐 元。

早在1979年施耐德就進入了中國,從1994年起,施耐德多次向全國最大的低壓電器生產商之一正泰集團提出收購方案,但屢遭拒絕,雙方隨即陷入了 持久的訴訟戰。不過,施耐德中國區總裁杜華君曾明確表達其在中國戰略路徑:收購和兼併。而正泰董事長南存輝對拒絕被收購拋出的理由是,施耐德瘋狂併購擴 張,將來中國企業原有品牌可能會被棄用。

2007年,施耐德轉與正泰的「勁敵」、同處浙江溫州的德力西集團成立合資公司。直至2009年,施耐德才和正泰達成和解。此時,它已基本完成了在低壓電器產業上的佈局,擁有了樓宇電工控制系列產品企業,並把目光瞄準照明產品。雷士成為其在中國的首選。

在2010年雷士上市前,軟銀賽富持股比例分別為36.5%,為第一大股東,創始人吳長江的股份被稀釋為34.4%,退居第二。不過當時吳長江聲稱「不怕失去控制權,因為我會給投資機構賺錢」。

2011年7月,施耐德以高於市價11%的價格從軟銀賽富等六位股東手上買入了佔總股本9.2%的股份,並成為持股比例僅次於軟銀賽富(持股 18.48%)、吳長江(18.41%)的第三大股東時,雖然吳長江口頭上說寄望與施耐德實現「雙贏」,但他開始有了「防人之心」,一個月後啟動了與匯豐 銀行的期權對賭。

向來不忌諱被稱為「賭徒」的吳長江當時覺得匯豐的方案很棒,因為可以用很小的代價,通過槓桿增持股票。如果賭輸了只是賠三千多萬港元,而贏了等於花 1.85億元買了5000萬雷士股票而已,且這樣一來其持股比例便可提高到逼近20%了。屆時如果軟銀賽富的持股比例不變,那麼吳長江就會晉身第一大股 東。

然而,人算不如天算。雷士的股價沒有如願上漲,反而下跌。這意味著吳長江不僅「賭輸」了三千多萬港元,而且增持股份的願望也落空了。

相比於對賭,直接買入更乾脆,或者說吳長江其實從一開始就決定「兩手抓」。從對賭協議生效不久的2011年9月到2012年5月,他共35次通過二 級市場買入雷士股,即平均每個月都會增持自家股票4次,每次購入股數從幾萬股到上千萬股不等,且越跌越買。截至5月15日,其持股比例達19.97%。

也就是說,儘管與匯豐的對賭失敗了,吳長江也通過系列增持行為,重新成為雷士的第一大股東。

問題在於,就算你是第一大股東,如果其它幾大股東聯合起來和你對抗,且他們總的持股比例超過你,那麼你的「老大」之位也是坐不穩的。你看,沒過幾天,吳長江就「下台」了。

軟銀賽富與施耐德的股份加起來超過27.5%。兩者聯手的可能性不小。資本的本性是逐利的,將來如果後者以一個高溢價從前者手裡接過更多甚至全部股份,對他們來說或許是「皆大歡喜」的,一個實現了收購雷士的目的,一個賺到了更多的錢。

無論這種可能性有多大,閻炎內心也不願意現在走到台前做起照明企業的董事長。果不其然,尷尬很快出現。強大的銷售網絡一直以來被視為雷士在行業內稱 王的武器。「這是雷士最值錢的地方。」在2010年雷士上市時,吳長江也這樣說。但吳長江離任後雷士隨即召開的分析師會議上,閻炎與吳長江的看法完全相 反:「雷士的競爭力絕不是營銷渠道。」

閻炎向分析師們舉例說,雷士生產節能燈是全球唯一一個全自動的,連GE都是半自動的。公司的節能燈質量做得更好,在中國難以找到同等水平。「分析師如果只是看到渠道,說明對公司認識不夠。」

這一表態讓證券分析師們丈二和尚摸不著頭腦。究竟是這位「不懂行」的董事長隨口一說,還是別有深意?

雷士突然換帥的消息導致盤中股價最多下跌了30%。當時,雷士新管理層向分析師們表態:「你們誰要出貨,請聯繫我們,我們很樂意從你們手上去接 貨。」2012年5月28日,軟銀賽富又表示「在適當時機增持雷士的股份」。截止到5月29日,雷士股價在1.9港元以下。這意味著,相比吳長江此前的持 續增持,軟銀賽富的「謀定而後動」成本更低。但即使股票這麼「便宜」,又有新管理層力挺股價的姿態,投資機構們表示依然不敢輕舉妄動跟風,因為新管理層表 示雷士2012年的業績增長為10%,遠低於此前預期的50%。

吳長江在下什麼棋?在控股權爭奪戰中他一定心力交瘁,加上當年跟他並肩打江山的老臣這些年陸續離職,能夠力挺吳長江的股東越發見少,他在董事會上的話語權也不如當年。但他在現在這個時點突然辭任雷士的一切職務,有沒有幾分欲擒故縱的意思呢?

不排除這種可能性。值得關注的一個細節是,吳長江剛辭職時發微博稱原因是自己「身心疲憊,想休整一段時間」,繼而發第二條微博稱:「我依然會回來 的,我為雷士傾注了畢生的心血,我不會、也永遠不會放棄,請大家相信我。」不過他很快將這條表達自己有可能「殺個回馬槍」的信息給刪除了。

他這樣說的籌碼之一,或是因雷士的命脈——類似國美、蘇寧一樣的銷售渠道掌握在自己手中。目前,雷士的36個經銷商運營中心和近3000家專賣店,還沒納入上市公司的資產裡去。這些渠道的負責人,大多數都是當年吳長江創業的親信。

儘管根據施耐德與雷士簽訂的、為期十年的「銷售網絡戰略合作協議」,施耐德中國及其關聯方可進入和共用使用雷士銷售網絡的獨家權利,但吳長江興許相 信如果真掐起架來,經銷商們應該會是「效忠」他的。但不走到那一步,誰也不敢打包票。天下熙熙攘攘,皆為利來利往,就看誰給的條件誘人了。

一位是收購上癮的跨國公司希望掌控樓宇『從電到光』的整個產業鏈,一邊是土長土長、諳習野蠻生長之道的民營企業家破釜沉舟。一場大戲剛剛拉開帷幕。這場對壘有點當年達能和娃哈哈控股權之爭的味道,但吳長江不可能也不會像宗慶後一樣打著民族主義的大旗來為自己增加籌碼。



證監會換帥 肖鋼:「懂政治」的金融家

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如何在證監會這個利益場中推進改革,將考驗肖鋼的勇氣、智慧和能力。而如何疏解836家企業IPO堰塞湖難題,則是首個擺在他面前的考驗。

「他不會輕易表態」

先做些增量改革。

他的辦公室向西北位移了1.4公里,管轄範圍卻從一家銀行擴大到全中國的資本市場。

2013年3月17日,富凱大廈傳出新的人事任命:上任僅506天的證監會主席郭樹清走馬山東,原中國銀行董事長肖鋼履新證監會。

肖鋼從北京西單路口西北角的中國銀行總部,搬到了金融街的富凱大廈。這片被稱為金融街的區域,面積不到3平方公里,緊鄰政治中心中南海,掌管著中國金融業命脈。

任命在週六宣佈,雖有兩天緩衝期,但週一的股市依舊用低開低走迎接這位新監管者,A股大跌1.68%。

市場的不樂觀或許來源於信息的不明朗。

與去職者郭樹清活躍在改革派學術界和媒體不同,資本市場對這位前中國銀行董事長的行事風格知之甚少,更難窺見其對資本市場的基本態度。

履新十餘天來,新主席先生唯一一次公開報導,是其在履新第三天時會見香港特首梁振英,暗示內地與香港之間的一系列合作:人民幣QFII、跨境ETF以及基金跨境認可,仍在推進中。肖鋼或許正在兌現他的承諾,「延續郭樹清新政」。

而前任郭樹清留給肖鋼的「遺產」遠不止如此:是否放開機構審核,如何加強市場監管,減少內幕交易,都將考驗肖鋼的智慧和能力,而如何疏解836家企業IPO堰塞湖難題,則是首個擺在肖鋼面前的考驗。

一切均因肖鋼尚未對市場公開喊話而尚不明朗。

「他處事極為穩健,不會輕易表態。」一位肖鋼多年老友這樣評價這位新主席。可資佐證的是,2003年履新中國銀行時,肖鋼沉寂了10個月才首次對外公開發表言論。

此種沉默,讓證監會的人事過渡在低調平穩中進行,對郭樹清新政表現熱烈的市場也對這位新主席處於觀望中。人們都在猜測,肖鋼style的第一板斧會砍向何處?

2012年9月,肖鋼以中國銀行行長之職,在《China daily》發表英文署名文章,談論銀行理財產品風險,他認為由於資金池和資產池期限錯配,必須警惕影子銀行風險,「從某種程度上說,這是一個龐氏騙局」。在2013年「兩會」接受記者採訪時,他甚至說影子銀行的償還風險已經發生,銀行業高增長的時代已然過去。這點與前證監會主席郭樹清的看法截然相反,後者認為「藍籌有罕見投資價值」。

這些觀點,讓業界猜測肖鋼會對機構資金池下手,並對資本市場金融風險加強控制,風向趨於保守。

肖鋼的一位多年老友對南方週末記者說,肖鋼上任後,會對傷害公眾利益的理財產品展開治理,這點無庸置疑。

對資本市場風險的重視和強調,或許是肖鋼主政的一個鮮明特色,這源於其職業生涯的影響。擔任央行副行長期間,主管非銀司的肖鋼曾親身經歷了中國信託行業第五次整肅、廣信破產等資本市場大事件。

時任央行非銀司司長的夏斌曾回憶稱,「那時我們很多時間都是在處理大量要債傳真,信件和接待來訪人員,天天像在救火,四年裡天天面對由央行拿錢還信託公司債務的要求」,這些經歷讓肖鋼直觀感受到金融機構失控帶來的巨大風險和國庫損失。

「年富力強,處事果斷,作風樸實,熟悉宏觀經濟和金融業務,有改革創新意識,善於研究問題,組織和協調能力強」,是中組部對肖鋼的官方評價。

「以肖鋼的性格,他會先做些增量改革,比如推進新三板的真正落實等,而對於一些會觸及證監會利益的改革,比如下放再融資審批權到交易所,則可能會暫緩推進。」一位熟識肖鋼的人士對南方週末記者說,肖鋼暫時不會打破權力的平衡。

懂政治的金融家

「穩健」、「精於官場之道」和「善於協調各種關係」,是肖鋼不同人生階段的許多同學、同事對他的一致評價。

各種揣測甚囂塵上之際,肖鋼繼續保持沉默。

這種穩健低調的風格,或源於數十年官場歷練。

和前任郭樹清不同,肖鋼並不是體改委系統出身的市場派官員——中國很多具有市場理念的學者型官員,都曾在那個成立於1980年代初的改革機構中任職。

肖鋼的工作履歷集中在國家機關,前22年在人民銀行總行,從普通公務員一路晉陞為央行副行長,後10年在國有銀行擔任一把手,操盤中行股改上市。

肖鋼出生於長沙,籍貫江西吉安。畢業於湖南湘財學院(現已劃歸湖南大學),是恢復高考後湘財學院的首批金融系學生。

在這裡,肖鋼做出了兩個重大選擇,一是找到了人生另一半——「不僅漂亮而且有才」的同班同學吳透紅;二是他的興趣發生了轉移,從一名酷愛詩歌、小說的文學青年,到和金融結下不解之緣。

湘財學院在肖鋼入學後第二年成為人民銀行直屬高校,肖鋼則以此渠道進入央行。2011年接受鳳凰衛視吳小莉專訪時,肖鋼談到這段經歷,稱能進入央行,很大一部分原因是因為其社會活動能力比較強。「經常搞些社會活動,比如說學校的校刊,就是我組織幾個學生創辦的,這些活動給我加分了,如果按考試成績,我大概可能不會進北京。」

進入央行不久,肖鋼即開始擔任當時央行行長呂培儉的秘書(呂在1982年出任央行行長,至1985年)。在央行22年,肖鋼經歷了呂培儉、陳慕華、李貴鮮、朱鎔基、戴相龍等風格各異的央行行長,均相處融洽。

擔任央行政策研究室主任時,肖鋼曾和同事共同出版《金融決策與思考》一書,書名由當時的國務委員兼中國人民銀行行長李貴鮮親筆題寫,時任(1992年)央行副行長的周正慶(證監會第三任主席)作序。

周在序言中寫道:「尤其令人欣慰的是,兩位作者都是三十多歲的年輕人,有在人民銀行總行機關十餘年的工作經歷,並擔負著一定的領導責任,近幾年又一直在總行決策者身邊工作,親身參與了若干重要決策,起草了許多重要文件。」

長時間身處國家機關,造就了肖鋼謹言慎行的行事風格,也讓他善於處理各種複雜關係,在上通下達中變得人情練達。

「肖鋼是個極為聰明的人,會把上上下下各種關係處理得很好。」熟悉他的人說。

肖鋼也非常善於抓住機會。據其在《百年中行新變革》一書中透露,中行能成為首批國有銀行股改試點,完全因其見機行事的爭取。

據肖鋼在書中說,國務院和人民銀行早在2002年就在醞釀新一輪國有銀行改革,建行主動遞交了正式報告,要求成為試點行。當時肖鋼正在央行擔任副行長並參與研究這件事,2003年調入中行工作後,肖鋼便積極向有關方面匯報,要求成為股改試點行,原本只確定建行進行獨家試點的國有銀行改革,最終變成中行和建行同步。

「穩健」、「精於官場之道」和「善於協調各種關係」,是肖鋼不同人生階段的許多同學、同事的一致評價。

2009年擔任中行行長期間,面對中央增加信貸的要求,中行是四大行中表現最積極的一家。

中行的選擇,被《華爾街日報》解讀為「懂政治」。其報導比較了中行和工行在2009年後的貸款數據,得出中行更加積極的結論。而此後,肖鋼順利進入中央委員行列,成為四大國有銀行行長中唯一入選者。

而中央財經大學教授郭田勇則認為,「2009年放貸,銀行自身要盈利,也是響應國家的政策,中央把銀行放貸作為一個重要指標,別人能不放貸麼?」

在行政指令和市場計劃中難於獨立的國有商業銀行,往往需要服務於國家宏觀調控的政策指令。積極放貸的政策選擇,是否給中行業績帶來實際壓力,需要長線觀察,但其部分影響或已顯現。

肖鋼另一個「懂政治」的體現,在於其對銀行業黨管幹部的見解。

以改革運行機製為要務之一的國有銀行改革,歷經十年蛻變,四大國有銀行均已完成股改上市,內部治理結構得到完善,但一些深水區的改革則難以推進,被詬病最多的痼疾之一即是國有銀行「黨委會」的存在。

身兼中國銀行黨委書記和董事長兩個職務的國有銀行負責人,一方面代表著黨來監控國有銀行,另外一方面又要代表股東利益作出決策,兩種身份的矛盾成為商業銀行決策難以去行政化的根本所在,在市場上一直爭論不休。

面對這個爭論頗多的金融改革深水區問題,肖鋼曾公開發表文章,旗幟鮮明地贊成國有銀行黨管幹部制度。

肖鋼認為,董事長和黨委書記兩個職務由一個人承擔,是種巧妙的制度安排,有利於董事會和黨委會的溝通與銜接,在平衡好各方面利益關係時,黨委會組織動員的力量遠比董事會大,因此國有控股銀行必須堅持黨管人才原則。在這個「大帽子」下,肖鋼又強調金融人才要堅持市場化配置,堅持效率優先,認為這才是「有中國特色的公司治理結構」。

證監會易帥,新主席肖鋼面臨眾多難題。 (東方IC/圖)

「骨子裡是改革派」

「他認準了的事情,也會堅持。」

瞭解肖鋼的一些資本市場人士對南方週末記者表示,肖鋼骨子裡是偏向市場的「改革派」。中組部的官方評價則認為其「有改革創新意識」。

和周小川、郭樹清不同,肖鋼並不活躍在中國改革派學術圈,南方週末記者採訪過一些著名經濟學家,都稱對肖鋼並不瞭解。其偶有發表的文章,也集中在一些機關報刊例如《求是》雜誌、《人民日報》、央行的機關刊物《中國金融》等。

《中國金融》一位編輯向南方週末記者稱,這些文章有的是約稿,也有些是肖鋼主動想發的文章。

這些公開發表的文章,大部分在談論貨幣、銀行等金融問題。

雖沒有直接工作經歷,肖鋼對資本市場也並不陌生。他的很多同學,都在中國金融界的實體機構任職,他1997年擔任央行副行長期間,主管的也是非銀司。

梳理肖鋼公開發表的文章,可略為瞭解其經濟主張。例如,他曾在《資本市場》雜誌發表署名文章,提倡大力發展亞洲債券市場。

在這篇文章中,肖鋼闡述了對整個亞洲資本市場的看法。他認為,以銀行體係為主導的金融結構,使風險過於集中,遭遇衝擊時易引發危機,而債券市場的發展將有助於區域金融市場的穩定。他還主張「未來應積極採取措施,大力發展機構投資者,提高私人部門的參與程度,發揮金融機構的作用,從而改善投資者機構,壯大投資者基礎,提升市場流動性」。

肖鋼發表在《中國金融》1990年第一期的文章也談到有步驟建立和開拓金融市場的重要性,建議要發展多種信用工具,允許轉讓和自由買賣,形成市場,並建立有關經營的中介機構和管理部門。

這是一篇順應潮流的文章,此後中國資本市場便經歷了一系列變革,證監會也在1992年成立。

肖鋼過往的行事風格,也時有變革之舉。

擔任央行副行長時,肖鋼主管的非銀司即進行了一場自我革命:當時佔據央行半壁江山的非銀司,業務被剝離了一半,彩票劃歸財政部,債券剝離到當時的國家計委,典當業務剝離到原國家經貿委,社團基金劃歸到財政部。

「他認準了的事情,也會堅持。」老同學這樣評價。

履新中國銀行後推行的中行內部人事制度改革,或也是一種佐證。2003年肖鋼主政中國銀行,強力推行人事改革,整個中行人事系統重新洗牌,取消處長、副處長等行政職務,全部人員重新簽訂勞動合同,引起內部地震。

變革人事,是利益糾葛繁複的艱難之舉。肖鋼自言「中行還沒有被確定為股份制改革試點行,就已經開始思考人事制度改革」。他在《百年中行新變革》一書中稱,到中行後,發現其內部員工流動緩慢,相互看不上,過去通過各種關係進入中行的人員比較多,上一輩在中行的,下一輩還在,一人進中行,親戚也進來,形成千絲萬縷的關係,又受到劉金寶等一系列重大腐敗案件的刺激,肖鋼決意改革。

這場以競爭促進活力、薪酬與績效掛鉤的市場化人事改革,在中行內部阻力和爭議頗大。

「把職務職稱都改了,沒有處長了,內部很難接受,因此還是有一些非議,但我們堅持下來了。」肖鋼在接受鳳凰衛視採訪時稱。

一位中行老員工則對南方週末記者說,肖鋼初到中行,很謙和,平易近人,大家對他評價很好,但後來搞的人力資源改革,很多老同事認為是敗筆,減了分。「全員大調動,只不過把處長名稱換成了主管,換了名稱,沒有換內容,調整後各個職務板塊之間有交叉,都有權力,但責任落實不清,造成人浮於事。」

而中國銀行在肖鋼治下的十年改革,也頗具爭議。

2003年到中行後,肖鋼為中行爭取到股改試點機會,併力主中行引入國外戰略投資者的股改方式。2006年6月1日,中行H股掛牌,之後又在7月5日完成A股掛牌,成為首家完成在內地和香港兩地上市的國有商業銀行,然而中國銀行賣給戰略投資者的股份價格為1.1港元左右,與最終2.95港元的招股價相差較大,由此一度陷入「賤賣門」的爭議漩渦。

一位中行內部員工在接受南方週末記者採訪時坦承:股改後,中國銀行業績掉到四大國有銀行的最後一位,外匯交易、黃金交易、外匯結算等很多中行曾經的傳統優勢都不再明顯。

但也有一些中行基層支行員工認為,肖鋼是一位沖在一線的很給力的行長,「他是最好的推銷員」。「四萬億」之後,肖鋼帶隊去各大省分行,第一時間和當地官員聯繫,從而爭取很多大客戶貸款,在這些會談中,他都會親自上陣溝通,開朗隨和,平易近人。

積弊之難

在改革和冒進之間尋找分寸感。

身處央行機關二十餘年,肖鋼對政府機構的行事邏輯了然於胸。若想在證監會任上推動改革,必將身處爭議漩渦。

在中行已遭受諸多爭議的肖鋼,是否有勇氣在證監會主席一職上繼續推進資本市場改革?尚未公開表態的肖鋼只在任命會議上稱會繼續郭樹清的政策。

事實上,在利益極其巨大的證監會,若想改革有實質進展,不僅要有勇氣,還要有高度的智慧拿捏改革和冒進之間的分寸感。

「中國的資本市場改革,是需要大膽探索的時代,還是小心求證的時代?」一位證券公司老總表示,這是一個需要思考的問題。

「資本市場是個非常敏感的地方,吐口痰都會影響市場漲跌,說話應更穩妥,否則會給改革帶來無形阻力。」一位市場人士向南方週末記者舉例說,曾有證監會領導上任後,對公眾說社保基金應該上市,當時這位人士正好和社保基金的人在一起,對方的反應就是「這話怎麼能明著說呢?本來要去入市,人家就難去了」。

性格偏沉穩低調的肖鋼,深諳官場的運行邏輯,擅長處理各種關係,這或許會讓他面臨更小改革阻力。

除橫陳面前的各種外部利益關係需要處理,證監會內部的利益也需平衡。郭樹清在其短暫的任期內,干的第一件事情就是內部所有機構處長大輪職,而肖鋼也必然面臨如何擺平內部利益的難題——變革證監會監管職能本就是資本市場改革的題中之義。

「一家公司要上市,先搞個駐京辦,守在證監會旁邊,這是要幹什麼大家都清楚。」一位市場人士對南方週末記者說,證監會應把再融資等審批權下放到交易所,靜下心來研究監管方略,而不是陷入具體的審批事項。

而諸如此類的改革,將徹底觸碰證監會的自身利益。在中國銀行推行人事制度改革即已面臨巨大爭議和阻力的肖鋼,是否有勇氣再掀證監會改革風暴?

事實上,無論誰主政證監會,改革都是一場複雜的政治博弈,「資本市場的改革方向不是由證監會主席決定的。」一位不願具名的基金公司高管對南方週末記者說,即便被評價為改革派的郭樹清,所做的一系列加大資本市場開放力度的改革,也都是順應了新政府深化金融改革的思路,「這也是為什麼郭會一改在建行謹慎的作風,在證監會主席任期內大刀闊斧推出新政的原因」。

而相比起那些觸動根本利益的改革來,整治內部交易、增加市場透明度,則是沒有爭議又廣受投資者歡迎的改革舉措。「就我的觀察,股市裡那些作假的、掏空上市公司的、坑害股民的上市公司,要遠遠多於那些在那排隊等著上市的公司的個數。」前述市場人士對南方週末記者說,「無論誰當證監會主席,對這些都不能手軟。」


【敗局】中國新蛋網再換帥:多高管離職 日益邊緣化

來源: http://new.iheima.com/detail/2013/1217/57186.html

不知從何時起,新蛋網(中國)似乎已經成為又一個外企敗走中國的典型案例,退出中國、裁員、資金鏈危機等風波一直不絕於耳。i黑馬了解到,中國新蛋網近日又被曝出10月份已經再次換帥,業務方向也將再次轉舵。在i黑馬看來,盡管新蛋網在美國發展的很好,但這並不意味著新蛋中國在華同樣能夠爭奪一席之地,因為在中國很多問題都比在美國要複雜地多。隨著天貓、京東等開放平臺的逐步完善,外資電商想要在中國實現本土化落地,並不是那麽簡單。 中國新蛋網成為中國電商界換帥最頻繁的公司。據騰訊科技了解,中國新蛋網今年10月份再換帥,奧碩物流總經理裴慶兼任中國新蛋網COO一職,原新蛋軟件(中國)CTO鐘浩擔任中國新蛋網執行副總裁(EVP)一職。新蛋中國區總裁周昭武不再兼任中國新蛋網CEO一職,仍繼續擔任新蛋中國區總裁。新蛋中國方面證實了這一消息。上述變化意味著,裴慶和鐘浩成為中國新蛋網的實際負責人。伴隨著再次換帥,中國新蛋網迎來內部調整,今年10月份至今進行裁員,被裁員工約30人,多位高管離職。此次換帥後,中國新蛋網或將再次轉舵。新蛋內部人士透露,周昭武時期推進的海外直購方向已經暫時擱淺。未來,中國新蛋網將何去何從?再次換帥新蛋中國有四大業務板塊,分別是中國新蛋網、奧碩物流、新蛋軟件、面向美國新蛋的技術支持中心(NESC)。此次發生人事變動的是中國新蛋網業務。這也成為中國新蛋網近三年來第四次換帥:2010年11月,中國新蛋網原總裁鄒果慶卸任,轉而擔任新蛋集團董事長特別助理;2011年9月顧建興卸任新蛋中國總裁。直到2012年5月11日,新蛋中國任命中國區執行副總裁周昭武兼任中國新蛋網總裁。但周昭武也沒能打破中國新蛋網頻繁換帥的魔咒。今年10月份,周昭武不再兼任中國新蛋網總裁一職。這距其就任中國新蛋網總裁一職僅一年半的時間。目前,中國新蛋網實際負責人為COO裴慶、執行副總裁鐘浩。為何再次換帥?中國新蛋網方面給予的答複是,美國總部更強調中國新蛋網的本土化、運營、技術。資料顯示,周昭武是臺灣人;裴慶、鐘浩是本地人,並且是新蛋中國元老,二人在新蛋中國供職已超過10年時間。其中裴慶澤是新蛋中國的第二位員工。鐘浩於2005年被美國總部派去培訓,直到去年才被派回中國。中國新蛋網一位近期離職的高管稱,換帥是美國總部的決策,“其中原因比較複雜,美國新蛋希望中國新蛋網盡量縮減費用。”“周昭武基於長遠發展的角度,不願意用傷筋動骨的方式縮減成本,但美國總部比較強勢,雙方意見不符。”上述人士稱。有內部人士稱,此次人事調整仍處於模糊的狀態,方向不明,因此一些高管選擇離開。“這次換帥並不意外,裴慶和鐘浩皆是新蛋中國元老,總部有將中國管理層本土化的考慮。”一位新蛋前中層說,“不過裴慶和鐘浩分別負責物流和技術,能否讓中國新蛋網有所突破?仍有疑慮。”方向調整 裁員縮減成本周昭武時期推動的發展方向是“海外直購”。周昭武今年7月份接受騰訊科技采訪時曾表示,新蛋中國在網站定位方面,不走京東商城大平臺的道路,而是走個性化、差異化,面向特定的顧客族群。實現差異化的方式有兩點:一是依托新蛋集團的海外資源,中國新蛋將涉足海外直購,銷售進口產品。二是產品走高端、精致、新奇特的路線,如發展DIY產品。據悉,海外直購項目籌劃了近一年,內部一直在大力推進。但這一項目推進並不順利,資源對接方面存在挑戰。“無論是和美國新蛋進行資源對接,還是未來和全球各地的新蛋網資源對接,都離不開人力、物力、資金的支持。但美國總部比較保守,不願意過多投入。”一位新蛋內部人士透露,如今海外直購部門已不複存在,項目名存實亡。“之前大張旗鼓的宣傳海外直購物,感覺現在是一個雞肋,只是在網站上有個入口而已。”上述離職高管也稱,目前來看,中國新蛋網不會再大規模投入於海外直購。中國新蛋網方面則表示,未來繼續會推進海外直購,同時將更加本土化,做精細化運營。除了方向調整,新官上任後已著手削減成本,於10月底進行了一輪裁員。據悉,中國新蛋網約130多人,此輪被裁員工約30人。“裁員沒有任何預兆,沒有提前打招呼,下午還在開會討論,第二天人就不在了。”一位員工說,被裁的不僅是普通員工,還包括總監級別員工。有離職員工透露,被裁員工大多是采取自動離職+補償的方式。滿1年給予2個月補償金,滿2年給予4個月補償金。“郁悶的是,在過年前毫無征兆的被裁。”一位被裁員工抱怨。除了裁員,中國新蛋網在廣告投入方面精簡,今年大促期間不再進行線下廣告投放。被邊緣化的中國新蛋網近兩年,中國新蛋網市場份額不斷下跌,業務下滑嚴重,越來越被邊緣化。據艾瑞數據顯示,2010年,新蛋網在中國自主銷售式B2C市場中份額5.4%,僅次於京東商城、當當、卓越亞馬遜,居第四的位置。2011年,新蛋網市場份額跌落到1.8%,居於第八位。到2012年,新蛋網已經跌出了電商前十名榜單。一個不可忽視的原因是,中國電商處在野蠻生長中,各大B2C不遺余力的投入,而新蛋沒過總部對中國市場采取保守策略,市場費用、倉儲物流、人員投入皆有限。以物流為例,京東商城、易迅皆花大力氣自建物流,以保證配送速度和質量。易迅在六個核心城市倉儲物流布局基礎上,在全國新開設廣州、杭州、成都等10個核心倉,投資十幾億元的上海青浦倉也將在年內動工。京東CEO劉強東2011年曾表示,5年之內的物流投資將達到200-300億元。蘇寧方面表示,未來三年將投入220億元發展物流項目。天貓也在加強物流布局,牽頭成立菜鳥網絡,近期以22.13億元投資海爾,與海爾旗下日日順物流成立合資公司。但中國新蛋網在物流倉儲方面持收緊策略,目前在江浙滬設有倉庫。在競爭對手推配送“限時達”“一日三送”的策略下,顯得在爭奪用戶方面缺乏競爭力。顧建興離職後接受媒體采訪時曾稱,最近這兩三年,大家都在拼命向第一集團擠。在未來,只有第一集團的電商能夠賺到錢。在這種前提下,過分地控制成本是不明智的。他認為,從2008年到現在,新蛋至少錯失了兩次拉流量的機會。此外,中國新蛋網頻繁更換總裁,發展方向頻繁調整,缺乏持續的發展目標。“領導人變更、方向變化太快,跟不上變化的節奏。”有員工說。顧建興擔任新蛋中國負責人時期,走的是中國本土路線,主張大平臺道路。周昭武時期,改變了原來的大平臺路線,不再追求市場份額,轉型“小而美”。不過,小而美的轉型未有明顯效果,銷量下滑嚴重。以“黑色星期五”當日促銷情況為例,據中國新蛋網2011年披露的數據顯示,2011年黑色星期五當日銷售額近億元。據內部人士透露,目前中國新蛋網日均銷售額約100多萬元,今年黑色星期五當天銷售額僅300萬元。那麽,現在的中國新蛋網,在新蛋集團中扮演者什麽樣的角色?總部對中國市場有什麽樣的期待?上述離職高管認為,中國3C市場競爭白熱化,看不到盈利的希望。“但畢竟新蛋集團在中國投入了這麽多年,中國市場這麽大,中國新蛋網肯定會繼續保留,但盡量減少投入,對中國市場沒有太大的期待。”另一位離職的中層同樣認為,中國新蛋網對新蛋集團雖然是拖累,但仍不會放棄。“如果中國新蛋網想立足中國,需要明確的發展方向並持續的貫徹下來。現在看來,中國新蛋網要麽持續投入、發力向前走,要麽被邊緣化下去。”一位電商從業人士評價。 相關公司: 數據來自 創業項目庫 作者:王可心 | 編輯:ningyongwei | 責編:寧詠微


去年此時,招行換帥。 長浩馬的圍脖

http://xueqiu.com/9410808835/29577573
去年此時,招行換帥。原任建行零售業務總監、北京分行行長的田惠宇,接替執掌招行近15年的馬蔚華,出任招行新一任黨委書記兼行長。

田惠宇執掌招行之初,正逢招行經歷「一次轉型」潛能充分發揮之後,陷入疲態之時。外界認為招行「二次轉型」重點不明,質疑不斷。大環境而言,實體不振、產能過剩、房市下行、國企虧損,加之高效低成本的互聯網金融方興未艾,宏觀微觀環境劇變之下,作為傳統金融翹楚,穩中求變的招行有危機感。

如今一年過去,哪些問題已有答案?哪些疑惑仍未有解?被業內認為敢作敢為的田惠宇,如何推動招行重新確立行業優勢,成為業界的關注焦點。一向低調的田惠宇,5月上旬接受財新記者的獨家專訪。

登頂位於深圳福田區58層的招行總部大廈,盡收深港山景水色。在這裡,田惠宇坦陳招行「二次轉型」的目標和路徑,論優勢短板何去何從,也分析未來傳統金融如何與互聯網互動。這是他履新後首度接受媒體採訪。

早年畢業於上海財經大學,田惠宇先在建行基層行工作過一段時間。公開資料顯示,現任中共中央政治局常委王岐山1994年執掌建行時,田惠宇曾任其秘書。1995年,他參與籌建中國國際金融公司,後曾出任信達資產管理公司信託投資公司的副總裁。

解讀二次轉型
財新記者:2010年,招行提出實施「二次轉型」,近年進展如何?如何看待外界的評價不一?
田惠宇:「二次轉型」不像「一次轉型」轉向零售業務、中間業務和中小企業業務那般具體、明確,但它提出了更高要求:提高資本效率、貸款風險定價、費用效率、價值客戶佔比和風控水平,其本質是追求內涵式的增長。

檢驗「二次轉型」成功與否有兩個條件,一是要有徹底的市場化,二是經歷一個完整的經濟週期。現在論定轉型效果幾何,很難。資本、定價、成本管理、價值客戶的增長和風控水平,都可無限大或無限小。現在外界質疑「二次轉型」效果平平,更甚者以招行過去幾年的利潤增速與同業相比,判定「二次轉型」不成功,這些人不清楚轉型內容為何,而只比較增速,結論自然也不對。

「二次轉型」某種意義上是一次沒有終點的轉型,我認為這是招行給自己提出的終極目標,也是商業銀行都希望實現的目標。在中國經濟可能出現波動、利率市場化在即、互聯網金融方興未艾的大背景下,特別是在監管對資本要求越來越高之際,銀行不得不全面(提升自我)。

財新記者:接任招行黨委書記和行長後,你是如何考慮招行戰略轉型的?
田惠宇: 「二次轉型」在戰略上要注意兩個問題,一是不要錯將戰略的口號當作戰略的全部,將戰略目標當作戰略本身。「一分戰略,九分執行」,關鍵還是在於後期執行,包括制定階段性目標,以及一年、三年、五年等中短期規劃等。二是戰略執行要有定力,持之以恆。堅持戰略和制定戰略同樣重要,絕大多數情況下,不花十二分的力氣、不突破自己的耐力極限是不可能達成目標的,並不是戰略有問題,而是成功本就需要堅持。莫讓浮云遮望眼,咬定青山不放鬆——我在行裡經常提到這句話。

外面的世界五彩繽紛,很容易受誘惑。這一點上,招行一直做得較好。我們零售業務的優勢,就是十年磨一劍的結果。

2013年年中,招行提出以服務為主線,推動「二次轉型」,基於幾方面的考慮:一是服務是招行立行之本,是我們起源之地的能量之本,未來招行要再造優勢,仍然要依靠這個本源;二是商業銀行回歸本質,最樸素的理念就是做好服務。服務是綱,綱舉目張,抓住服務這個牛鼻子,「二次轉型」就能夠實現。服務二字看似簡單,但不僅僅關乎服務態度,更倚重服務能力和服務效率,背後須有專業的風控流程,快速響應客戶需求的能力等作為支撐。

以服務為主線推進「二次轉型」,需要回答幾個問題:為誰服務、服務什麼、怎樣服務。

為誰服務實質是客戶定位問題,招行從來都是一個追求特色的銀行,沒有想過通吃所有客戶,無論是資源的有限性還是自身稟賦的獨特性,都決定了我們必須聚焦一部分客戶做深做透;服務什麼實質是業務定位問題,即用什麼為客戶服務,這就需要明確自身有什麼產品,特點、重點是什麼,怎麼形成相應的專業能力;怎樣服務實質是服務方式問題,要改變單一產品、一個風控模式套用所有客戶的做法,在細分客戶的基礎上,對客戶實施分類管理、分層服務。

重建核心優勢
財新記者:招行一向以零售金融業務見長,但現在感覺招行的優勢沒有那麼明顯了。你怎麼看?
田惠宇:零售業務與公司業務不同,公司業務是來得快、去得也快,而零售業務是「慢工出細活」,要靠點點滴滴才能造就非凡。因此零售業務的領先優勢不是短時期內可以建立起來的,只有那些能夠耐得住寂寞,朝著既定目標十年如一日走下去的銀行,方能磨出一劍,初步構建起自身的領先優勢;而優勢一旦形成,也是對手短時期內難以複製和趕超的。

招行「一次轉型」轉向零售業務,已見良效。但零售業務自身的成本效益短期內不會更高,零售業務需有大量網點,員工成本比重很高。如果追求成本效益,那就做批發業務,什麼熱鬧就做什麼,短期內肯定賺錢。但長遠而言,這與招行自身定位相衝突,因此短期增速有時必須捨棄。

現在看上去所有銀行都在發展零售業務,但內涵不盡相同,雖然財務報表因此好看了,但並未解決利率市場化後收益下降的問題。理財產品本質上也是順週期的。因為目前的理財產品只是把貸款變成表外資產,把貸款收益變成了銀行的手續費和客戶收益。而招行零售業務表面看似平穩增長,但內在結構不太一樣,是靠財富管理而不是簡單的理財產品。所以我對招行零售很有信心。我們強調要做資產配置,幫助客戶選擇適合風險偏好的東西,而不是簡單向客戶傾銷理財產品。

財新記者:你上任後,給人感覺是推動了招行過去過於謹小慎微、裹足不前的一些方面,比如適當增加同業、對公業務等,但這是否意味著你更激進,更能承受風險?
田惠宇:穩健一直是招行秉承的核心經營理念,但它是一個相對概念。基於自身的專業能力,包括風險管控能力的發展,我覺得是合適的。相反,超出能力範圍的擴張,哪怕是緩慢的發展也是危險的。不是快了就是激進,慢了就是穩健。骨子裡的審慎遠比一堆文字和數據要真實得多。

同業金融最近變成了貶義詞,人們一講到同業金融,就感覺不夠理直氣壯。銀行業都是帶槓桿的。槓桿的高低,並不是決定風險的惟一因素。關鍵是看槓桿操作的信貸資產風險到底怎樣。當然,在運用槓桿的時候,必須充分考慮流動性風險。實際上,同業金融的需求是客觀存在的,同業金融的資金也大都流向了實體經濟,並不像外界描述的那麼負面。

中國現在有三套利率價格,一套是央行價格,一套是溫州價格,一套是銀行間價格。銀行間價格是利率市場化的前奏,如果不做同業金融,不去試水,真等到利率市場化大潮來了,怎麼會有感覺?當前銀行同業業務的快速發展,實際上是利率市場化前夕銀行培育新利潤增長點和尋找新型商業模式的探索,這也有助於從微觀層面推動市場化的金融改革。

招行同業業務的風險是可控的。對於基於企業融資需求的同業業務,在內部管理上與貸款一樣,根據風險承擔實質,該計提資本的計提資本,該計提撥備的計提撥備,同時納入統一授信管理,有嚴格的額度規模控制,目前招行同業資產佔整個資產的比例還是很低的。

對於同業金融,我們提出要由金融市場與資產管理雙輪驅動,要厚積薄發、直撲前沿,做成精品銀行。如果沒有金融市場,沒有資產管理,私人銀行是升不了級的。我們要通過同業金融的投行式發展,增強資產端的組織能力和經營能力,以打通內部各業務版塊的區隔,帶動公司、零售業務的發展,最終增強協同作戰能力。

治理大企業病
財新記者:你來招行後提出要治理「大企業病」,為什麼?
田惠宇:防止「大企業病」是服務升級的需要。服務升級背後有兩個問題要解決,一是效率,二是專業能力,服務效率問題需要通過流程優化來解決,而專業能力問題需要通過管理變革來解決,只有解決了這兩個問題,服務升級才有保障,而這兩者恰恰都是最難啃的骨頭。

中國銀行業傳統的「金字塔式」行政管理模式無法滿足客戶對效率的要求,儘管近年來進步頗大,但效率問題沒有得到根本解決。另外,銀行業很多方面還停留在計劃經濟「吃大鍋飯」的水平,比如按級別定獎金、定工資,比如能上不能下,比如部門銀行等,這些本是政府機關才有的現象,但不幸的是大部分銀行還是這樣。因此,效率和專業能力問題的背後,實際上是「大企業病」。銀行業的公司治理現代化,還有很長一段路要走。

財新記者:你上任後,招行的人事調整是否已經開始?「二次轉型」提出要打造輕型銀行,相應制度設計是什麼?
田惠宇:人事制度調整還沒開始,在研究,但核心原則是要市場化。

現在的情況是千軍萬馬過獨木橋,優秀的專業人才都想著當官,擠入行政系列。但銀行是非常講究專業的行業,不能只有獨木橋,至少要有兩條往上走的路,解決「劣幣驅逐良幣」的問題。高價值崗位的人才替代成本很高,如財富管理、數據分析、投資銀行、供應鏈金融等。

打造輕型銀行,要求整個機構做到扁平化,資本消耗低,還可批量獲客。不求大而全,但求小而精,沒必要層層設龐大的機構。三、四級管理機構,隊伍太過龐大,真正下地種糧食的沒有幾個。總行若有能力直接管到前台,就可以去掉大量的後勤部隊,對客戶的響應速度更快,風險控制更有效。

以往銀行說要重視風險管理,就得新設部門、多招員工,但這是錯誤的。因為往往人越多,風險管理就越薄弱,集體負責就是集體不負責。搞十幾個簽字環節,表面看是增加了風控環節,但實際上籤字的人根本不動腦子,都想著還有更高級別的人要簽呢。風險管理還是要圍繞「有效性」作文章,摒棄層層加鎖的做法,突出對實質風險的把控。

應對互聯網金融
財新記者:互聯網金融幾乎解決了金融賴以獲得超額利潤的基本假設,如信息不對稱,大幅降低金融服務的成本,傳統金融機構如招行,決定怎麼應對?
田惠宇:互聯網進軍金融業是必然的,因為金融業的淨資產收益率(ROE)相對比較高。長遠來看,互聯網對傳統金融必定產生重大影響。我們這一代人肯定要認真考慮這個問題。

從銀行的角度看互聯網,我們最羨慕幾樣東西:

第一是流量。銀行奮鬥這麼多年,鋪設大量網點,也就幾千萬客戶,而互聯網金融短短幾個月就可以實現。目前互聯網金融從支付起步,逐次向理財、貸款發展,商業模式還有待檢驗。我們思考的是:專業能力如何與流量結合。這可以通過搭建平台的方式加以解決。基於客戶細分領域的強需求、硬需求,著力打造多層次平台,不僅重視自身業務平台的打造,也積極地合縱連橫,開展跨業、異業的合作,逐步建設成為交易流的樞紐平台,在大流量數據中尋找目標客戶、批量獲客、精準營銷、嵌入服務。

第二是大數據能力,特別是大數據的風險管理模式。互聯網的風險管控模式與銀行迥異。銀行現在主要還是看客戶「三表」(資產負債表、利潤表、現金流量表),擁有的是財務數據、交易數據;而互聯網企業掌握客戶行為數據,可在此基礎上差異化服務流程,管控風險。

一旦利率市場化後,「寶寶」類產品就沒有意義了。我認為,要找到一個真正殺手級的金融應用,小微、信用卡以及真正的財富管理是方向。招行思考的是和誰合作,將我們的專業能力嫁接過去。我們不做電商,流量靠他們解決,行業應用靠我們解決。當互聯網大潮來臨時,找到合作夥伴,將自身專業做到極致,才能有「自留地」,不然談合作沒本錢。「手裡有把米」——這是我們的策略。

財新記者:一般認為,招行在零售業務方面適合對標富國銀行。你怎麼看富國銀行的模式?
田惠宇:富國銀行的模式是一種很成功的商業模式,但是,它是美國特定經濟金融環境下的產物,有著鮮明的時代、地域和文化特徵,很難完全複製到招行。因此,我們不會生硬地照搬富國銀行模式,而是學習它背後的東西。比如「以客戶為中心,為客戶創造價值」的價值觀,比如它堅持服務實體經濟的樸素的經營理念和對戰略的堅守。還比如它穩健的風險理念。

在2008年之前,沒幾個人覺得富國銀行好。到國際金融危機之後,富國銀行的穩健才體現出價值來。現在美國經濟有所復甦,其他銀行往上走了,富國銀行好像又(跌)回來了,這怎麼評價?難道非要等到下一次金融危機來臨?我認為這些才是富國的安身立命之本。

做銀行不能短視,要有持續穩定的增長,只有將專業做到極致,才能走得更遠。專業、可持續,是招行一直以來的精神氣質。三任行長,從王世楨行長,到馬蔚華行長,再到我,都在一直堅持。■

全文詳見6月9日出版的財新《新世紀週刊》封面報導:《招行:沒有終點的轉型》

COACH換帥

http://www.eeo.com.cn/2014/0928/267053.shtml

經濟觀察網 記者 蓋虹達 將Coach(NYSE:COH,06388.HK)從本土推向世界的「第二創始人」——公司執行董事長Lew Frankfort正式卸任。

Coach宣佈,其執行董事長Lew Frankfort將於2014年11月舉行的2014年股東周年大會當日任期屆滿後榮休,並決定不再重選連任為董事,公司擬於屆時向他授予榮譽主席之銜。公司同時宣佈,預計現任首席外部董事JideZeitlin將於11月舉行的股東周年大會後獲委任為下任董事會主席。

「輕奢」品牌在年輕時尚人群的追逐下正呈現高速增長,與全球奢侈品遇冷形成明顯對比。

但經歷了數十年的發展,從北美到全球,Coach的擴張第一步已經完成,如何「可持續發展」是擺在其面前必須解決的問題。

600萬到50億

Lew Frankfort被譽為Coach的第二創始人,在他的領導下,coach在北美地區開創了觸手可及的奢侈手袋及配飾市場,並將Coach打造成舉世知名的品牌,更推動銷售額由600萬美元增長至50億美元。

Coach於1941年在紐約創立,作為現代時尚奢華配飾及生活方式類產品系列設計品牌,其以創新時尚的設計理念揉合優質皮革及物料的運用,延續經典傳承。

Coach首席執行官Victor Luis表示:「Lew Frankfort對公司所作出的貢獻不可估量,我本人亦十分慶幸能認識這位良師益友。他為公司奠立了一套建基於普世價值的獨特績效文化,並打造了一支強大的領導團隊,專注推進Coach品牌轉化的共同願景。」

Lew Frankfort認為現在是適當時候展開他人生的「另一篇章」。「任職Coach逾30載,期間所獲得的滿足感遠超想像。我的職業生涯非常幸運,能遇上擁有相同熱忱及願景的同事,把Coach打造成為如今充滿活力的全球知名品牌,並親歷見證品牌的成長壯大至跨越五大洲30多個國家。有幸能領導在消費領域內最強大的團隊之一,本人引以為榮,亦成為我不斷進步的原動力。」Frankfort稱。

Lew Frankfort說,「Coach 強大及專業的團隊在Victor的帶領,以及Stuart Vevers的創意指導下,具備充足資源及豐富經驗把握全球的龐大機遇,執行既定的轉化計劃。」

輕奢逆襲

在全球奢侈品集團增速放緩、業態疲軟的形勢下,「輕奢」品牌的迅速增長與之形成鮮明對比。

Coach在中國的市場份額排名從2008年的第八位迅速攀升至2013財年的第三位。

8月5日,Coach(NYSE:COH ,06388.HK)公佈了其2014年第四財政季度及財年報告。財報顯示,截至2014年6月28日其第四財政季度的銷售淨額為11.4億美元,同比上年的12.2億美元下降7%。全財年的銷售淨額由上財年的50.8億美元下降5%至48.1億美元,淨收入由上財年的10.7億美元下降至8.70億美元。按恆定匯率計算,全財年銷售額同比下降3%。

但中國地區銷售表現依然強勁,銷售總額同比增長逾25%至5.45億美元,同店銷售額錄得雙位數的增幅。

據瞭解,Coach在2013年初就已概述轉化為全球性生活方式類產品系列設計品牌轉化的戰略方向,原Loewe創意總監Stuart Vevers於2013年9月正式入主Coach,擔任執行創意總監,他帶領Coach在2014年2月份首登紐約時裝周,其發佈的加盟後的首個設計系列獲得一致好評。公司首席執行官Victor Luis稱,Stuart Vevers為品牌的創意方向所帶來的貢獻已經卓顯成效。

Coach回覆經濟觀察網稱, COACH的品牌轉化戰略是一項全面性的長期策略規劃,我們將以全方位指導產品、門店、營銷以及推廣活動的調整舉措,全面定義我們現代奢華(Modern Luxury)的品牌定位,進一步加強與消費者的感情聯繫。隨著品牌轉化旅程進入實施階段及不斷演進,COACH也將陸續公佈相關的轉化舉措。



阿里換帥,新CEO為什麽是張勇?

來源: http://newshtml.iheima.com/2015/0508/149790.html

黑馬說:5月7日晚,在公布截至3月31日的2015財年第四季度及全年財報的同時,阿里集團另披露了一項重大人事調整,即現任阿里集團COO張勇(花名:逍遙子) 將接任阿里集團CEO,前CEO陸兆禧將出任集團董事局副主席。該任命將於5月10日正式生效。與陸兆禧類似,王堅、邵曉鋒、曾鳴、王帥等阿里集團高管也將分別移交各自“兵權”。借此,阿里一線業務總裁70後化全面落地。何以有此安排?

\文 | 本刊記者 婁月
編輯 | 齊介侖


“說來慚愧,我以前經常說,天不怕地不怕,就怕CFO做CEO,而逍遙子是CFO出身。”


5月7日晚,馬雲在致員工信中宣布,張勇將取代陸兆禧,成為阿里第三任CEO。談及張勇的CFO出身以及馬本人的早年觀點,馬雲的解釋是,任何事情都有意外,而這個意外是那麽地令人驚喜。


除了形容張勇是“傑出的領軍人物”,馬雲沒有再過多地描述這位新晉CEO,而是將筆墨用在了阿里未來的人才培養和文化建設上。因此,外界對張勇走馬上任的解讀,多聚焦於阿里管理團隊的年輕化。

張勇,1972年生人。圍繞在他周圍的,是B2B吳敏芝、淘系張建鋒、阿里雲胡曉明、菜鳥童文紅、移動互聯網俞永福等一票70後猛將。此後,阿里一線業務總裁將均由此類70後擔綱。

這並非馬雲首次提出管理團隊年輕化。

2013年1月,在辭任阿里集團CEO、將接力棒交給陸兆禧時,馬雲就曾表示,“互聯網是年輕人的天下。今年,阿里絕大多數生於60年代的領導者將會退出管理執行角色,我們將把領導責任交給70、80年代的同事們。”

年齡之外,回到這次換帥的核心問題:為什麽新CEO會是張勇?

張勇是誰?資料顯示,張勇此前曾擔任盛大CFO,2007年加盟淘寶成為CFO,2009年出任淘寶商城(後更名為天貓)CEO。2011年,原百度COO葉朋空降天貓擔任CEO,張勇調往集團負責投資。有人據此猜測,張勇的到來就是為了運作阿里上市事宜。然而,2012年,阿里結構調整,張勇再次成為天貓CEO。

張勇治下的天貓,“雙11”銷售額曾連創新高,移動端占比則最終超過了40%。他還力主天貓首頁“千人千面”,註重大數據挖掘。在阿里,張勇功不可沒。

如果從最近阿里的幾個動作來看,馬雲似乎早有讓張勇接棒的意圖。

2014年3月,阿里業務架構調整,張勇全面接管阿里無線,而此時距陸兆禧主導阿里無線業務未滿半年。

2014年4月,沈國軍卸職菜鳥網絡CEO,轉任菜鳥網絡副董事長,CEO一職由張勇兼任。據稱,此舉旨在推動阿里集團與菜鳥網絡業務的打通與融合。

2015年3月,阿里移動事業群總裁俞永福出任阿里旗下高德總裁。在此半年前,該職位實由阿里集團CEO陸兆禧兼任。但僅過了半個月,俞領命改任阿里媽媽總裁。耐人尋味的是,彼時宣布這一消息的不是馬雲,而是COO張勇。

張勇接任阿里CEO的消息已引發如潮熱評。

彭博社撰文稱,在中國經濟增速放緩而行業競爭壓力不斷加大的當下,阿里發展已進入關鍵期,現年43歲、以冷靜沈著著稱的張勇或為阿里CEO最佳人選。

事實上,張勇雖出身財務,但加盟阿里8年來,因工作接觸和職位變動,他在用戶、產品和市場等多方面均已有深入思考。時下通過各路媒體已得到廣泛傳播的張的觀點包括:

“不管是PC還是移動電商,我最重視兩方面變革:消費者的連接方式和供應鏈升級。無論是新型電商還是商業升級,這兩邊缺一不可。未來,沒有實物類、服務類電商之分,就是所有商業的升級,從本質上講是消費者連接的方式。”

“電商1.0概念註重與用戶連接,互聯網最大的好處是聚合需求,讓信息透明化。2.0是供給方式升級,能夠讓它跟需求聚合更匹配。其實任何商業本身就是供給和需求的匹配。雙十一是非常有意思的例子,我們在一個高點把需求和供給匹配,最後形成了一個交易額數字,這是一種方式的匹配。”

“線上線下鏈接是一個必然過程,但是商業模式並不一樣,O2O這個概念是個偽命題。”

“阿里電商的思維方式要從服務消費者轉變為服務商家,未來將從兩個方向進行升級:第一,幫助商家利用互聯網進行全渠道管理;第二,基於大數據構建以菜鳥為載體的供應鏈協同平臺。”

“(打假)實際上是一個貓鼠遊戲。一些商戶可能缺乏好商品,但卻將虛假交易視為獲得生意的途徑。這不是我們想要的。”

據當日同時發布的截至3月31日的2015財年第四季度及全年財報,第四財季,阿里營收174.25億元,同比增長45%,基於非美國通用會計準則,凈利潤77.41億元,同比增長16%,中國零售平臺(淘寶、天貓、聚劃算)成交額6001億元,同比增長40%。2015財年,阿里總營收762.04億元,同比增長45%。

馬雲顯然並未滿足於此。在他的規劃中,通過商業生態系統的打造,到2019年,即公司成立20周年時,阿里或將成為全球第一個平臺銷售過萬億美元的公司。

市值已大幅縮水的阿里亟需為發展註入新能量。就此,在5月7日寫給阿里員工的內部信中,馬雲對70後管理層寄予了厚望。他表示,阿里人,每一代有自己的榮耀,每一代也有自己的使命和任務,未來的阿里必須像過去的16年那樣,活在自己的理想里,活在客戶和市場對阿里的期待中。

版權聲明:本文作者婁月,編輯齊介侖,文章為原創,本刊版權所有,如需轉載請與zzyyanan聯系,未經授權,轉載必究。



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央企密集換帥 涉石化、礦業、汽車等多個領域

來源: http://www.yicai.com/news/2015/05/4615090.html

央企密集換帥 涉石化、礦業、汽車等多個領域

一財網 張國棟 2015-05-07 16:16:00

在近一周時間內,已經先後有7家央企出現重大人事變動,這些企業分屬石化、金屬礦業、汽車、建築等多個領域,包括三大石油公司、中國五礦集團、東風汽車公司、中建總公司、一汽集團等。除此之外,包括鞍鋼集團等央企內部也做了人事調整。

這幾天,中央組織部似乎成了關註度頗高的一個部門。5月6日上午,中央組織部副部長王京清走進了中國建築工程總公司(下稱“中建總公司”)的大門,這是他最近接觸的第5家大型央企,任務是代表黨中央、國務院宣讀企業的最新領導變動。

5月7日,《第一財經日報》記者梳理發現,在最近四天內,已經先後有七家央企出現重大人事調整,這些企業分屬石化、金屬礦業、汽車、建築等多個領域,包括了三大石油公司、中國五礦集團、東風汽車公司、中建總公司、一汽集團等。除此之外,包括鞍鋼集團等央企在內部也做了人事調整。

官慶:中建總公司董事長、黨組書記

5月6日開始,中建總公司迎來了他們新的董事長。根據中共中央組織部的任命,此前擔任中建總公司總經理的官慶,開始擔任這家大型建築企業的董事長、黨組書記。

公開資料顯示,官慶1964年出生,1985年參加工作。2011年4月,官慶任中建總公司總經理,試用期一年。

官慶此次出任中建總公司一把手,並不意外。從2010年5月起,中建總公司董事長、黨組書記的職位一直由易軍擔任。2015年4月份,易軍出任住建部副部長後,中建總公司的董事長便一直空缺,根據當時發布的公告,在新任董事長選舉產生之前,由時任總經理的官慶代行董事長職責。

竺延風:東風汽車董事長、黨委書記;徐平:一汽集團董事長、黨委書記

5月6日這一天,中央組織部幹部五局局長毛定之則赴東風汽車公司,他宣讀了黨中央、國務院關於東風汽車公司主要領導變動的決定。具體是,竺延風任東風汽車公司董事長、黨委書記;免去徐平東風汽車公司董事長、黨委書記職務,另有任用。

僅過了一天,徐平的最新去向就有了答案,即擔任一汽集團的董事長、黨委書記。

竺延風

生於1957年1月的徐平,絕大部分工作在東風汽車公司度過。早期在東風汽車公司熱電廠任職,2001年7月起擔任東風汽車公司黨委書記、副總經理等職位,2005年6月開始擔任東風汽車公司總經理、黨委書記,在此次赴一汽集團任職前,他在東風汽車公司擔任了長達5年的董事長、黨委書記的職務。

徐平

而竺延風同樣與汽車業淵源頗深。1999年底,竺延風出任一汽集團董事長,直到2007年底才離開,此後他進入政界,2007年底開始擔任吉林省副省長等職務,2012年5月,擔任中共吉林省委副書記一職直至此次調任。

王宜林:中石油集團董事長、黨組書記;王玉普:中石化集團董事長、黨組書記;楊華:中海油總公司董事長、黨組書記

三大石油公司換帥的消息是在更早的5月4日發生的。根據任命決定,中海油總公司原董事長、黨組書記王宜林擔任中石油集團董事長、黨組書記,周吉平到齡退出領導班子;中國工程院原副院長王玉普任中石化集團董事長、黨組書記,傅成玉到齡退出領導班子;中海油總公司原總經理楊華任中海油總公司董事長、黨組書記,接替王宜林。

“接棒”傅成玉的王玉普,生於1956年10月。從大慶石油學院畢業後,王玉普進入大慶石油管理局采油七廠任技術員、主任,隨後一直紮根於大慶石油公司。20多年內,歷任采油廠、開發事業部等負責人,1998年11月被調往大慶石油管理局,為副總工程師。

王玉普

2000年1月,王玉普成為了大慶油田有限責任公司的董事、副總工程師,並在3年後出任大慶油田董事長、總經理及黨委副書記。2009年,王玉普出任黑龍江省副省長。2014年6月,他又被任命為中國工程院黨組副書記、副院長。

相比王玉普沒有在中石化集團內部工作過的經歷,新任董事長王宜林則是中石油的老人。

公開履歷顯示,現年59歲的王宜林,曾在新疆工作多年,2003年時,進入中石油集團公司領導層任總經理助理,後任集團副總經理、黨組成員。2011年,王宜林從中石油集團副總經理的職位上調任中海油,任董事長、黨組書記。

王宜林

楊華是“三桶油”新任掌門里最年輕的一位,現年54歲。此前,他在中海油有限公司擔任過首席財務官、首席執行官等多個職務。2010年4月任中海油總公司副總經理、黨組成員,2011年8月任中海油總公司董事、總經理。

何文波:五礦集團董事長、黨組書記

5月4日下午,五礦集團也進行了主要領導的變動。具體是,何文波任五礦集團董事長、黨組書記,免去其總經理職務;免去周中樞五礦集團董事長、黨組書記職務。董事長、總經理等職務的任免按有關法律規定和章程辦理。

2014年8月,何文波從寶鋼集團空降到五礦集團擔任總經理,此前,他的工作生涯基本是在寶鋼集團度過的,時間超過30年。生於1955年6月的何文波1982年加入寶鋼集團,2008年5月起任寶鋼集團總經理兼寶鋼股份董事,2010年4月起擔任寶鋼股份董事長。

周中樞現年63歲,按照慣例,這個年齡也是副部級央企一把手的最遲退休年齡。此次人事調整完成後,周中樞將退休,而對於外界關心的誰來擔任總經理一職,對方表示如果有進一步消息會及時對外發布。

姚林:鞍山鋼鐵集團黨委書記、總經理

此翻人事調整不止發生在央企之間,個別央企內部也進行了人事調整。

5月3日,鞍鋼集團公司召開鞍山鋼鐵集團公司(下稱“鞍山鋼鐵”)幹部會議,對鞍山鋼鐵領導班子作出調整。具體是,鞍鋼集團總經理唐複平不再兼任鞍山鋼鐵總經理職務。因工作調動,楊華不再擔任鞍山鋼鐵黨委書記,鞍鋼股份副董事長、董事、黨委書記職務。鞍鋼集團黨委常委、副總經理姚林兼任鞍山鋼鐵黨委書記、總經理,鞍鋼股份黨委書記。鞍鋼股份總經理王義棟任鞍山鋼鐵黨委副書記、鞍鋼股份黨委副書記。

鞍鋼集團是鞍山鋼鐵與攀鋼集團於2010年5月重組而成,目前,鞍鋼集團除了鞍山鋼鐵、攀鋼集團兩家鋼鐵主業子公司外,還有鞍鋼礦業公司等8家板塊公司。鞍鋼股份(000898.SH)和攀鋼釩鈦(000629.SZ)為鞍鋼集團控股的上市公司。

鞍鋼集團內部人士向《第一財經日報》記者解釋,2015年2月之前,唐複平是鞍山鋼鐵的總經理同時也是鞍鋼集團的副總經理,2月份被中組部任命為鞍鋼集團總經理後,還兼任了兩個多月鞍山鋼鐵總經理的職位,姚林從攀鋼集團回來後,鞍山鋼鐵總經理一職不再由唐複平兼任。

生於1965年的姚林,於1988年進入鞍鋼集團工作,曾任冷軋廠廠長助理、副廠長、廠長,鞍鋼集團公司黨委常委、副總經理,攀鋼集團有限公司董事長、黨委書記等職務。2015年3月份被鞍鋼集團委任到鞍山鋼鐵擔任董事長,履新尚不足兩個月。

編輯:吳狄

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聯想換帥, 移動互聯網時代公司的整體運營模式變革?

來源: http://www.gelonghui.com/portal.php?mod=view&aid=2782

聯想換帥, 移動互聯網時代公司的整體運營模式變革?
作者:老杳


前幾天寫過一篇《聯想怎麽了》的文章,本來老杳一般不願意寫任何公司的負面,由於在聯想工作過的緣故,對聯想更是愛惜有加,即使聽到有關聯想的負面 消息,一般也是隱忍不發,之所以動筆寫那篇文章,實在是感覺如果聯想不做改變,將喪失最後的機會,沒想到聯想的調整來的如此迅猛,今天早晨聯想宣布前手機 業務負責人劉軍轉崗,陳旭東出任聯想手機新掌門。

離開聯想已經十幾年,作為局外人老杳很難也不可能為聯想轉型開出處方,不過這里還是想以前聯想人的身份寫點自己的拙見:

聯想怎麽辦?相信每個人可以給出不同的答案,客觀的說,雖然聯想過去一年在手機行業的影響力有所下降,也面臨著很多問題,不過聯想手中並不缺乏好牌,聯想的底蘊仍在,聯想需要改變的不過是移動互聯網時代公司的整體運營模式。

1、元慶出山是聯想手機業務重整的關鍵

昨晚聯想宣布劉軍轉崗陳旭東出任手機業務集團新掌門,不過僅僅調整掌門人無助於聯想業務的轉型,因為聯想手機目前的問題不僅僅是更換掌門人就可以解 決,聯想需要重塑手機業務的架構,特別是無縫整合聯想與已經收購的Moto手機,業務架構不作調整,僅僅更換陳旭東即使天兵天將也無助於聯想的複興,因為 許多資源不是陳旭東可以掌控,這一點與華為余承東上任終端掌門後成功轉型的內外因有很大不同。

2、重新梳理聯想手機業務品牌,轉變經營思路

大陸手機從智能手機升級市場轉型換機市場無可爭議,渠道市場也在發生巨大變革,電商、運營商、社會化渠道三分天下,聯想、moto、自由客品牌定位 混亂,即使喜歡聯想的消費者也無所是從,Moto雖然一度在中國市場呼風喚雨,不過移動互聯網時代來臨,年輕一代對Moto缺乏印象,聯想應當將Moto 定位社會化品牌,重塑聯想社會化渠道,重啟Moto複興路,而聯想作為運營商時代的霸主,在運營商市場中有足夠掌控力,應當將聯想品牌定位運營商市場,保 證聯想在運營商市場的傳統地位,而剛剛發布的自由客(ZUK)則加大力度強勢電商市場,聯想應當盡快放棄機海戰術,轉向精品策略。

3、砍掉聯想宣傳的毒瘤-藍色光標

應當說聯想電腦崛起藍色光標功不可沒,不過藍色光標的運營模式顯然已經成為聯想宣傳的毒瘤,落後的宣傳方式和運營機制對聯想形象樹立有百害而無一利。

放眼大陸各品牌的宣傳機制,外包宣傳是眾多公司采用的普遍模式,不過無論阿里巴巴還是小米甚至包括萬達都以自主團隊掌控宣傳為主,拋開阿里巴巴及小 米不談,過去一兩年萬達的宣傳有聲有色,與萬達自建宣傳團隊,從傳統及網絡媒體挖來強大的宣傳團隊有很大關系,充分掌控了對萬達的宣傳主動權,這一點對於 正在重塑形象的聯想尤為重要。

4、統一突出le.com商城

與電腦市場不同,移動互聯網時代企業需要突出強化自身電商渠道建設,這方面顯然小米、華為甚至格力都走在了聯想前面。

聯想樂朦手機今年雖然與京東合作取得了不錯的業績,不過京東越來越像過去家電賣場的蘇寧,終端廠商很容易被掌控從而失去主動權,現在小米、華為都在 與京東合作,只是把京東作為銷售宣傳的補充,一味與京東合作而放棄自身電子商城的建設只會削弱聯想未來的主動權,既然聯想已經購買了Le.com域名,聯 想應當將這一域名發揚光大,將聯想電商做大做強。

5、加速Moto海外市場擴展

即使聯想做出改變,短期內相信聯想在大陸市場下滑難免,2015年甚至2016年,聯想應當加大Moto手機在全球市場的布局和拓展,目前Moto 在美國、南美及東南亞市場呈現不錯的發展態勢,在以運營商為主的市場,Moto品牌還是保有相當不錯的品牌效應,未來相當長市場內,聯想應當更加重視 Moto在海外市場的拓展,以保證聯想手機在行業的地位,並趕在其他品牌之前樹立大陸手機在全球市場的影響力。

總之,架構重組,規劃品牌,重塑形象,聚焦電商、強化海外市場應當是聯想下一步迫切需要變革的重中之重,也是聯想面對移動互聯網時代的主要障礙,聯想並不缺乏人才,現在風風火火的樂視無論操盤手馮幸還是研發負責人梁軍都是來自聯想,聯想現在需要做的是經營思路的變革。(老杳,微信公共 號:laoyaoshow)

附:
老杳:聯想手機怎麽了?


過去一年在華為、小米中國市場份額節節攀升的競爭下,聯想手機大陸市場份額逐步下滑,根據IDC的數據,2014年第三季度聯想大陸市場份額 12.8%,第四季度降低為9.5%,2015年聯想大陸手機市場份額降至8.1%,雖然由於並購Moto手機,聯想全球市場份額下滑不像大陸一樣嚴重, 不過Moto帶來的負面影響是上個財年聯想移動業務虧損3.7億美元,對於華為、小米、VIVO、OPPO超過五億美元以上的盈利,不僅令人嘆息,聯想手 機怎麽了?

1、沒有抓住互聯網手機崛起的機遇。

五年前小米推出互聯網手機,開始階段傳統手機廠商受社會化渠道所困無以應對,結果給了小米兩三年的自由膨脹時間,之後華為、酷派、中興、OPPO等 紛紛變革推出相應的互聯網品牌,華為覺醒較早推出榮耀,至今榮耀已經成為僅次於小米的互聯網品牌,作為中國手機及電腦老大的聯想直到去年下半年才低下高昂 的頭推出神奇工場,不過至今尚未有手機推出,曾經的成功導致聯想喪失了追趕小米互聯網手機的最佳機會,聯想也為自己的高傲付出了代價。


2、放棄已經初具規模的社會化渠道。

過去幾年聯想之所以一直在大陸手機市場處於領先地位,與其渠道領先有一定關系,功能手機市場,由於電腦帶來的品牌及渠道優勢,聯想一直處於領先地 位,智能手機崛起,運營商成為手機銷售的主體,聯想也適時挺進運營商渠道,成為大陸手機四強“中華酷聯”的中流砥柱,與OPPO、VIVO不同,由於在運 營商渠道中取得突破性進展,聯想放棄了本來領先其它品牌的社會化渠道,2014年社會化渠道成就了VIVO、OPPO的輝煌,聯想卻只能望而興 嘆,2015年隨著運營商大幅度下調補貼,中國移動已經將補貼從1500億人民幣下調至600億,聯想既沒有VIVO、OPPO領先的社會化渠道,也不像 小米、榮耀在互聯網手機電商領域領先,聯想成為手機渠道變革最大的受害者。

2014年底,同樣為運營商補貼最大受益者的酷派大幅度調整,由原來的酷派品牌拆分為酷派、大神和ivvi三個品牌,分別面向運營商、互聯網及社會 化渠道獨立運作,而作為曾經主導地位的運營商業務也大幅度消減超低端手機出貨,從追求出貨數量轉向追求利潤,而中興則在2014年開始加大海外業務的拓展 步伐,唯獨聯想面對渠道的絕大變革至今顯得縮手縮腳。

3、曾經的優勢資源成為累贅

無論作為電腦時代的霸主,還是作為功能手機時代的王者,聯想的品牌宣傳及供應鏈管理一直是其核心競爭力所在,可惜移動互聯網時代媒體已經發生革命性 變革,傳統的宣傳渠道日漸式微,同樣曾經處於優勢地位的供應鏈管理不僅沒有成為智能手機時代的助推力,卻可能成為聯想手機業務轉型的負擔,與聯想擁有強大 的供應鏈團隊不同,小米整個供應鏈團隊只有幾十人,小米每年發布的機型總數也遠低於聯想,與之對應的是小米單款機型的出貨量遠高於聯想,聯想多年累積的核 心競爭力並沒有成為智能手機時代贏家的催化器,與之對應的是小米的互聯網資源與華為的集成電路資源則成了品牌崛起的關鍵。

看似風平浪靜的手機市場其實每年都在發生變革,從功能機時代的社會化渠道主導市場,到智能手機開始階段運營商主導一切,到現在運營商、電商、社會化渠道三分天下,手機廠商需要不斷調整自己的運營策略,否則只能眼睜睜看著自己的市場份額被競爭對手蠶食。

4、曾經的銷量成為品牌殺手

不可否認的是運營商主導市場聯想是大陸手機市場的贏家,不過由於大部分所銷售的手機是低端甚至超低端機型,市場的巨大銷量雖然帶來了市場地位,不過 較差的用戶體驗也對品牌形成了巨大的負面效果,老杳早就說過,超低端手機雖然可以帶來市場地位,不過卻是品牌殺手,賣的越多失去的消費者越多,特別是現在 智能手機市場已經有升級轉向換機市場,體現的會愈加明顯,現在互聯網上只要是聯想的新聞稿總會伴隨大量的負面評論是體現之一,兩年前華為放棄超低端手機也 是出於同樣道理。

5、聯想的未來

現在講聯想肯定會成為手機市場的輸家為時尚早,畢竟聯想手機還握有一張好牌就是去年收購的Moto手機,雖然MOTO手機去年在海外市場取得了不錯 的業績,不過客觀的說,在聯想收購moto手機之前moto已經差不多淪落為一家美國本土品牌,當然去年Moto手機在包括印度、巴西等市場都取得了不錯 的業績,不過即使與華為相比,moto的全球布局都差了不少,在中國市場,moto對市場產生的沖擊也遠小於之前的預期。

2015年大陸品牌紛紛進軍海外市場,作為曾經手機霸主的moto手機擁有在海外市場爆發的天然優勢,聯想收購Moto不僅已經解決了許多其他大陸 手機品牌如小米面臨的專利難題,在手機個性化方面也非常不錯,戰略得當聯想收購的Moto應當取得相較競爭對手更大的海外拓展空間。

壯士斷腕,聯想需要重新理清自己的手機業務,放棄該放棄的、做大該壯大的,兩年前華為手機戰略調整,由強調出貨轉向突出品牌,至今取得了非常不錯的 成效,雖然2013、2014年華為整體出貨並沒有取得預期結果,不過華為在品牌的成功為以後爆發奠定了堅實的基礎,聯想也到了該轉變的時候,雖然已經有 點晚。


(老杳,微信公共號:laoyaoshow)
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寶潔換帥 :或將延續前任戰略

來源: http://www.yicai.com/news/2015/07/4661859.html

寶潔換帥 :或將延續前任戰略

一財網 劉瓊 2015-07-29 10:28:00

泰勒承擔著帶領寶潔走出低迷的重任,而現任CEO雷禮富啟動了一個新CEO必須跟隨的改革進程。

全球最大的消費品公司寶潔CEO雷富禮(A.G. Lafley)將正式交棒,寶潔現任美容美妝護理和保健業務負責人的大衛·泰勒(David Taylor)今年11月1日將正式繼任CEO職位。

泰勒將同時擔任董事長的職位,而雷富禮將暫時擔任執行董事長一職以幫助領導層順利過渡。

日化業內人士認為,泰勒承擔著帶領寶潔走出低迷的重任,而現任CEO雷禮富啟動了一個新CEO必須跟隨的改革進程。

寶潔現任董事長、CEO雷富禮

跟隨者OR顛覆者

56歲的泰勒,在1980年大學畢業後以生產經理的身份開始了他在寶潔的職業生涯。在寶潔的35年中,他先後嘗試過18個職位,包括上世紀90年代作為幫寶適的品牌經理,和後來作為大中華區頭發護理業務的副總裁等。

今年1月,泰勒被任命為寶潔美容美妝護理和保健業務的領導人時,就被外界看作是成為繼任CEO的信號之一,他所領導的業務將近占據了該公司年度830億美元銷售總額的一半。

“寶潔聘用嫡出的CEO繼任者是其傳統”,一位日化業內人士對《第一財經日報》記者表示,縱觀寶潔公司175年的歷史,幾乎每一位CEO都是從公司內部產生。雷富禮此前的CEO麥睿博(Bob McDonald)也是於1980年進入寶潔公司,從品牌助理做起,歷任多個管理職位,也先後在加拿大、日本、菲律賓和比利時的寶潔分公司工作。”

寶潔認為這一傳統,可以讓員工擁有共同的語言和行為模式,也能提高員工對企業的忠誠度,降低人才流失率,從而易於企業文化的傳承,降低工作中的內部交易成本。

實際上,寶潔內部有非常系統的人才培養和儲備體系,也曾培養出眾多優秀人才。最大的競爭對手之一聯合利華,其目前的掌門人就是寶潔的前高管保羅·波爾曼(Paul Polman);同樣出身寶潔的高管傅懿德(Fabrizio Freda),也正擔任雅詩蘭黛(Estée Lauder)首席執行官。

泰勒的繼任可算是臨危受命,被賦予了帶領這家全球最大消費品公司走出長期低迷狀態的重任。寶潔在今年1月發布的2015財年第二季度財報顯示,該季度寶潔的凈營收為201.61億美元,去年為210.99億美元,相比下滑了4%;寶潔的凈利潤是23.72億美元,和去年同期相比下滑了31%。

在一份聲明中泰勒也表示,“寶潔現在正轉型為一家追求更多利潤的、快速增長的公司,我將致力於寶潔的策略,帶領寶潔人將贏得更多消費者、驅動增長、創造股東價值。”

“泰勒將是跟隨者而非顛覆者”,一位分析人士認為,“雷禮富啟動了一個新CEO必須跟隨的改革進程,所以需要在一段時間後泰勒制定自己的策略時才能對他有所評價。我們或許不會看到泰勒成為寶潔大變革的驅動者,他可能將更多的是繼續現在寶潔的戰略。”

寶潔現任美容美妝護理和保健業務負責人大衛·泰勒

“回爐”CEO雷富禮“再次退休”

年已68歲的寶潔現任CEO雷富禮曾兩度擔任CEO職位。2013年已經退休的雷富禮不得不“重新出山”,幫助陷入困境的寶潔轉型。

在2000年雷富禮第一次成為寶潔公司CEO之後,曾在27個月內成功地使這家老公司再次“煥發青春”,利潤實現了兩位數的增長,公司股價上漲了40%,成為當年道瓊斯成份股中表現最好的公司。在2000年~2009年的雷富禮時代,寶潔的銷售額增長了一倍,年銷售額超10億美元的品牌從10個增加到23個。 

2009年7月雷富禮從CEO職位上退休,但仍擔任董事長。繼任者麥睿博升任首席執行官,但在其領導下,寶潔營收增長速度低於股東們的預期,招至了部分股東的不滿,要求該公司盡快采取措施改善業績,包括進行管理層的調整。

2013年雷富禮不得不重握帥印,驅動寶潔轉型,並工作重心放在“產品創新、削減成本、核心品牌的運營和最重要的市場”方面。此後,雷富禮在供應鏈、營銷架構、組織構架、品牌組合等方面進行了一系列大刀闊斧的改革。

在2014年8月發布2014財年四季度財報時,寶潔計劃通過出售、停產及自然淘汰等形式,放棄旗下約100個品牌,希望通過簡化來加速銷售的增長,其目標是在2015年7月完成100個品牌拆分,留下10個品類中65個核心品牌。

此後寶潔陸續處理了約40個品牌,包括向競爭對手聯合利華出售香皂及沐浴露品牌Camay卡玫爾的全球業務及Zest激爽除北美及加勒比地區外的業務等。

本月,寶潔正式宣布與科蒂的交易達成,接受科蒂125億美元收購其旗下香水、護發和化妝品業務43個美容品牌的要約。對於該交易,雷富禮稱,“為了專註於寶潔旗下最具核心競爭力的10個品類65個品牌的發展,這是我們向前邁進的最重要的一步。這些業務和品牌的歷史增長速度更快,更有利可圖。” 不過寶潔表示,不會完全退出美妝領域,還保留Olay和潘婷,以及SK-II等明星品牌。

對於此次CEO更叠,早在2013年5月,當時66歲的雷富禮“重新出山”,接替59歲的麥睿博再度出任寶潔CEO一職時,長期關註寶潔的觀察人士李貴君就對《第一財經日報》記者分析認為,“雷富禮不會任職太久,最多兩或三年”,在他看來,讓雷禮富重新出山,一方面是期望他能穩定當時的局面,另一方面其重要任務應該就是培養新接班人,等到這輪經濟周期好轉,或局面相對穩定,也能讓新接班人順利地上臺。

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資生堂中國年內再換帥 魚谷雅彥赴華“穩軍心”布局新戰略

來源: http://www.yicai.com/news/2015/10/4698509.html

資生堂中國年內再換帥 魚谷雅彥赴華“穩軍心”布局新戰略

一財網 劉瓊 2015-10-18 15:15:00

正在持續進行品牌革新的日本最大化妝品公司資生堂集團,在一年之內再次進行了中國區高層的調整。資生堂方面表示,此舉是為了配合在“創造安心信賴感的氛圍中去重新審視和推進此次改革”的新策略。

正在持續進行品牌革新的日本最大化妝品公司資生堂集團,在一年之內再次進行了中國區高層的調整。資生堂方面表示,此舉是為了配合在“創造安心信賴感的氛圍中去重新審視和推進此次改革”的新策略。

資生堂在中國市場近年來被歐美、韓國化妝品公司壓住增長勢頭,去年底,資生堂社長魚谷雅彥提出的“vision2020”中長期戰略目標後,該公司正進行一系列品牌革新。中國被視為資生堂集團中最為期待的市場,並設定了2020年兩千億日元(近一百億人民幣)的營業目標。

今年以來資生堂中國大刀闊斧的改革引起一些內外部震蕩,魚谷雅彥再次重申資生堂必須基於原有的“資生堂大家庭”式的企業文化下重新審視和推進此次改革,並對中國的未來發展做出了最新戰略部署。

資生堂中國的構架大變革

《第一財經日報》記者從資生堂內部了解到,自11月1日起,在資生堂集團工作多年,有著豐富經營戰略及海外工作經驗的藤原憲太郎和平澤伸浩,將調任中國擔當資生堂(中國)投資有限公司總經理及副總經理一職。

兩位正式接手中國工作不到一年的資生堂中國高管將被調回日本。今年4月才正式履職的原株式會社資生堂中國總代表Ralph Ahrbeck將繼任日本總部經營戰略本部長,今年1月正式履職的原資生堂(中國)投資有限公司總經理高野茂將調任回日本總部協助負責全球事業部相關業務。

資生堂財報顯示,在2014財年,資生堂全球市場的凈銷售額增長2.1%至7776.9億日元(約合405.8億元);其中,日本本土銷售額占比47%,同比下降3.1%,海外銷售額增加7.1%。中國卻成為資生堂表現最疲軟的市場之一,總銷售額下跌4.8%,成為資生堂在全球各大市場的跌幅之最。

相比而言,資生堂的其他競爭對手在中國卻依然高速增長。韓國最大的化妝品公司愛茉莉太平洋,2014年中國市場銷售額26.14億元人民幣,同比增長44%;法國最大的化妝品公司歐萊雅2014年在華總銷售額約143億元人民幣,同比增長7.7%。

為此,2015年3月,資生堂將全球總部的“中國事業部”的經營及市場營銷職能前移至資生堂(中國)投資有限公司。這意味著,資生堂中國可以獨立地在戰略、企劃、市場營銷、研發等方面做決策,快速且更具針對性地解決中國本土的市場需求。

“中國是資生堂達成2020年目標的重要市場”,高野茂8月接受《第一財經日報》記者采訪時表示。中國市場的“變革之年”,初步動作便是目前正在進行組織結構重大變革和高管人才等一系列調整。

比如,經過組織重整及新部門成立後,資生堂中國的部門最高主管中,中國本土的人才由原來的30%增加到70%,這些新加入的主管大都來自國際化妝品競爭對手或者其他跨國公司。“資生堂將通過充分的本地化建立起迅速應對市場變化的機制,從而更好地適應中國市場變化速度和客戶需求。”Ralph Ahrbeck此前對記者透露,近8個月來,資生堂在中國吸引了20多位市場營銷等方面的高級專業人才,未來還有更多的人才與管理本地化的計劃。

而在建立與銷售前線更緊密聯系的體制上,此前資生堂中國是以品牌為單位管理,今年9月以後,將以功能和區域為導向進行管理,將中國分為4個大區,分設營業總監,同時營業團隊的人數會增加20%。

高野茂告訴記者,這樣做是因為中國流通渠道多元化、進步快,所以資生堂將從優化渠道營銷、優化營業運營、優化BA管理等方式提升專業性,提升業務效率,應對中國市場的變化。

穩定軍心 魚谷雅彥“滅火”

不過,資生堂中國組織架構的調整與變化導致的人事動蕩也引發其內部員工對資生堂中國前途的種種揣測。今年8月,一封由資生堂CS(化妝品專賣店)渠道匿名DMA(區域銷售經理)發出的《我很想愛他——資生堂裁員故事記》在行業引起眾多關註。

資生堂方面當時回應稱,“在建立與銷售前線更緊密的體制環節上,公司正在實施營業體制及人員結構調整、業務區域重組舉措。在此過程中,資生堂沒有裁員計劃,並將通過擴大公司營業組織增員20%,進一步擴大營業規模。”

魚谷雅彥新近表示,“資生堂將積極維護長期以來合作多年的代理商夥伴關系,同時也要在加速營業體制改革的進程下,帶給中國消費者一個滿意的資生堂新形象和企業承諾。”為向這一方向努力,魚谷本月到訪中國市場,聆聽來自合作夥伴、社員的多方面意見,積極探討目前存在的問題。

一位業內人士對《第一財經日報》記者分析,“無論是換帥還是魚谷雅彥此行到中國與合作夥伴及員工溝通,其目的就是為了給面對資生堂大刀闊斧改革動作一個緩沖,給因為改革心神不寧的內部員工與合作夥伴一個定心丸。”

在新近代理商大會及社員會議中,魚谷再次重申資生堂必須基於原有的“資生堂大家庭”式的企業文化下,在創造安心信賴感的氛圍中去重新審視和推進此次改革,並對中國的未來發展做出了以下的最新戰略部署。

首要戰略是“穩固銷售體制”,積極提升代理商及店頭的返利機制,給予店頭銷售的最大促銷力度支持。同時為了配合這一行動,建立了新的管理層,自11月1日起,將在資生堂集團工作多年,有著豐富經營戰略及海外工作經驗的藤原憲太郎和平澤伸浩調任中國擔當資生堂(中國)投資有限公司總經理及副總經理一職。

面對未來長期戰略發展,資生堂已經進行了史上最大規模的5500多名消費者的情感需求調查,基於調查數據重新確認品牌定位以進行“強化品牌力”;2016年泊美(Pure&Mild)將迎來全新的代言人及品牌革新;悠萊(Urara)將全面啟動專賣店品牌改革企劃;姬芮(Za)品牌將在新品籌備上市計劃上加緊更新速度。

此外,魚谷雅彥表示,2016年將在化妝品專賣店的促銷場次和品牌投資宣傳上增加投入,盡力加強品牌和消費者之間的接洽點,讓消費者更加了解資生堂的新變化,體驗資生堂的新產品和新技術。

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四度換帥與四次轉型 新帥張旭明能否扭轉雅芳中國業績乾坤

來源: http://www.yicai.com/news/2016/01/4736777.html

四度換帥與四次轉型 新帥張旭明能否扭轉雅芳中國業績乾坤

一財網 劉瓊 2016-01-10 12:53:00

過去七年,雅芳公司的北美銷售持續下滑,2014年僅占雅芳集團89億美元收入的14%,規模只有2007年頂峰水平的一半,雅芳目前最大的收入來源區域是拉丁美洲,2014年營收業績為42億美元。

全球最大的直銷公司雅芳在華一直業績不振,繼其在2015年12月將北美“大本營”的業務的主要股權出售後,“雅芳將退出中國市場”的傳言也流出。

不過《第一財經日報》記者獲悉,雅芳(中國)有限公司新任總經理張旭明(Asson Chang Bio)已於2016年1月正式上任。這是這家129年歷史的美國直銷公司在中國市場自2010年開始的第四度換帥,也是雅芳中國空降的首位外部職業經理人。

有直銷業內人士對《第一財經日報》記者表示:“盡管張旭明有豐富的零售經驗,不過雅芳在多次轉型中商業模式搖擺不定,團隊與經銷商無所適從,此次換帥能否扭轉具有直銷基因的雅芳在華業績困境還有待觀察。”

中國區的四度換帥與四次轉型

“25年以來,中國一直都是雅芳的重要市場,我們的用戶忠誠度很高,他們了解並信任雅芳的品牌、完善的專賣店網絡和領先的產品。”雅芳中國通過公關公司回應“退出中國傳聞”時表示。

雅芳方面透露,其新任中國區總經理張旭明擁有20多年的大型零售行業如歐萊雅、聯合利華、阿迪達斯等公司的工作經驗並擔任過不同的職務。加入雅芳之前在尚泰集團工作,任職尚泰市場營銷公司中國地區副總裁及總經理。

雅芳強調,張旭明曾經有過扭轉業務狀況的工作經歷,在尚泰集團工作期間,張旭明建立了中國地區的業務發展平臺,設定了五年業務發展策略以快速發展,通過渠道和地域的拓展,實現了銷售收入增長並且盈利。雅芳認為,張旭明有足夠的韌勁應對今天雅芳所面臨的激烈市場競爭和快速變化的外部環境。

這是雅芳中國自2010年以來的第四度換帥。2008年4月,雅芳收到內部舉報,稱雅芳中國公司存在與經營相關的“不適當”差旅費、招待費和其他費用,雅芳開始配合SEC及美國司法部展開內部調查,自此其在中國區已經多度換帥。

2010年,受賄賂門事件直接影響,領導了雅芳中國12年,並在2006年幫助雅芳獲得中國大陸第一張直銷牌照的時任大中華區總裁高壽康被停職。在其任下,1998年,受當時中國政府頒布《國務院關於禁止傳銷經營活動的通知》規定的影響,雅芳便開始了第一次轉型,從直銷轉為專賣店,專賣店一度超過了6000家。2006年率先拿到中國直銷牌照的雅芳,又開始由專賣店向“專賣店+直銷”的混合模式轉型,專賣店數量和銷售額的嚴重下滑。

2010年4月,雅芳急調拉丁美洲地區總經理奧多內茲空降中國擔任總裁。奧多內茲上任後迅速推出了回歸“全直銷”模式的發展計劃,弱化專賣店的銷售功能,轉變為服務網點。但雅芳在奧多內茲治下更加水土不服。

兩年後的2012年,雅芳加拿大公司首席執行官林展宏又接替了奧多內茲,這位華裔高管強推“再造雅芳”的新政改革,決心放棄全直銷模式,重拾專賣店零售業務,此後又通過調整零售渠道的全線產品建議零售價,進軍電商等方式進一步對零售業務的戰略部署,但並未見明顯成效。

2014年,雅芳中國總裁又換成了來自中國臺灣雅芳的總經理葉靖慧。葉靖慧曾提出要在中國市場開辟商場渠道,但雅芳專櫃並未出現在主流商場中。2015年11月,葉靖慧調離。

本次張旭明新任雅芳中國總經理後,雅芳表示:“目前,雅芳各項工作進展情況良好,……我們的中國團隊正致力於鞏固本地業務並確保公司獲得持續增長。”

困境雅芳如何自救?

連續三年虧損的雅芳公司,在截至2015年9月30日的三季度,雅芳的業績從上年同期的凈盈利9200萬美元(約合5.84億元人民幣)轉為凈虧損6.97億美元,營收同比下降22%,至16.669億美元(約合105.85億元人民幣),低於分析師平均預期的16.9億美元(約合107.31億元人民幣)。

撇除匯率影響後,北美和亞太地區的表現極為疲軟,銷售分別按年減少15%和8%,其中北美大跌歸因於活躍銷售代表人數的持續大幅下滑,亞太地區則以中國市場領跌。集團兩個最大拉丁美洲和EMEA各有1%和3%的增長。

首席執行官Sheri McCoy指出,集團在地方市場的銷售表現穩健,但她承認,受匯率和其它宏觀壓力的負面沖擊,經營確實“困難”,財務數據都不如人意。

2015年12月,雅芳宣布與私募股權投資公司博龍資產管理公司(Cerberus Capital Management LP)已經達成價值6.05億美元的協議,其中Cerberus將以1.7億美元的價格購入雅芳北美業務80.1%的股權。

過去七年,雅芳公司的北美銷售持續下滑,2014年僅占雅芳集團89億美元收入的14%,規模只有2007年頂峰水平的一半,雅芳目前最大的收入來源區域是拉丁美洲,2014年營收業績為42億美元。

而在中國,2003年的巔峰時期,雅芳中國曾完成24億元的銷售額,銷售網點更是一度突破1萬個。2011~2014年期間,雅芳的銷售額依次為10億元、7億元、6億元和3.5億元,而其競爭對手安利2014年中國的銷售額是287億元。中國市場是其全球最大市場,且在過去的5~10年里,安利中國實現了平均27%~45%的增長率。

雅芳公司目前整體市值縮水至16億多美元,不到2004年市值峰值時240億美元的7%,以及2012年科蒂集團(COTY.NYSE)提出收購要約給予的110億美元價值的15%。

直銷專家、北京海疇企業管理顧問有限公司總裁胡遠江認為:“在全球業務均不見景氣的情況下,雅芳中國多次轉型,戰略搖擺不定,使其業務員無所適從也缺乏信心,如何組建銷售團隊、重振經銷商對品牌的信心,關系到雅芳能否再度恢複增長。”

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南網今日換帥:華電“一把手”李慶奎南下 趙建國離任另有任用

來源: http://www.yicai.com/news/5028374.html

在中國兩大電網巨頭之一的南方電網掌舵了整整6年之後,趙建國在今天離開了這里。替代他的是來自中國五大發電集團之一的中國華電的一把手李慶奎。

南方電網官網顯示,2016年6月16日上午,南方電網開中層以上管理人員大會。受中組部領導委托,中組部有關幹部局負責同誌宣布了黨中央、國務院關於南方電網主要領導變動的決定:李慶奎同誌任南方電網董事長、黨組書記,免去其中國華電董事長、黨組書記職務;免去趙建國同誌南方電網董事長、黨組書記職務,另有任用。上述職務任免,按有關法律和章程辦理。

熟悉趙建國的人士向第一財經記者表示,此前一段時間,有關趙建國離任的消息在公司內部已有聽聞。

身材高大魁梧的趙建國出生於1958年,擁有“高級工程師和高級會計師”兩個頭銜。“長期在電力系統工作,熟悉電力行業”的趙建國在電力系統的工作履歷主要有:1999年3月,任國家電力公司綜合計劃與投融資部主任;2000年8月,任廣西電力有限公司(局)董事長、總經理(局長)、黨組書記;2002年12月,任南方電網董事、副總經理、黨組成員;2006年10月,任南方電網董事、總經理、黨組成員;2010年1月,任南方電網董事長、黨組書記。

至此,趙建國在成立後的南方電網服役的時間已經有14年了。

李慶奎同樣“長期在電力系統工作,對電力行業的總體情況比較熟悉”。到南方電網之前,比趙建國大兩歲的李慶奎在國電集團服役的時間整好8年:2008年6月任中國華電黨組書記、副總經理;2013年11月任中國華電董事長、黨組書記。

在此之前,李慶奎在2007年11月任中國國電副總經理、黨組成員;2008年3月任中國國電黨組書記、副總經理。

總部位於廣州的南方電網是國務院國資委監管的特大型中央企業,也是中國第一輪電力體制改革的產物。根據國務院《電力體制改革方案》,南方電網於2002年12月29日正式掛牌成立並開始運作。南方電網供電區域為廣東、廣西、雲南、貴州和海南,負責投資、建設和經營管理南方區域電網,經營相關的輸配電業務,參與投資、建設和經營相關的跨區域輸變電和聯網工程;從事電力購銷業務,負責電力交易與調度。

南方電網官網顯示,從2003年到2015年,南方電網售電量從2575億千瓦時增長到7822億千瓦時,年均增長10.4%;營業收入從1290億元增長到4707億元,年均增長11.4%;西電東送電量從267億千瓦時增長到1891億千瓦時,年均增長18.8%;資產總額從2312億元增長到6362億元,增長了1.8倍。

總部位於北京的中國華電同樣屬於國務院國資委監管的特大型中央企業,也是中國第一輪電力體制改革的產物。中國華電是2002年底國家電力體制改革組建的全國性五家國有獨資發電企業集團之一,其主營業務為:電力生產、熱力生產和供應;與電力相關的煤炭等一次能源開發以及相關專業技術服務。

中國華電官網顯示,截至2015年底,中國華電發電裝機從8817萬千瓦增加到1.35億千瓦,增長53%;年銷售收入從1287億元增長到近2000億元,增長68%;年發電量從3595億千瓦時增長到4700億千瓦時,增長31%;利潤總額增長10倍,資產總額從4424億元增加到7694億元,增長74%。

12年後,2014年,中國啟動了新一輪電力體制改革。而打響此次電改中最關鍵部分——輸配電價改革——的發令槍,則是南方電網旗下的深圳供電公司。這一年,“為探索建立獨立輸配電價體系,促進電力市場化改革”,國家發改委下發《關於深圳市開展輸配電價改革試點的通知》,正式啟動中國新一輪輸配電價改革試點。

南方電網官方此前向第一財經記者表示,作為“國家電力體制改革先行先試的改革田”,公司“一直以來……勇當改革促進者,真心擁護改革、支持改革、投身改革”。

第一財經記者註意到,電力工程師出身的李慶奎在2014年接受媒體專訪時稱,“我們要靠改革強身健體,這樣才能因勢而謀,應時而動,順勢而為。”

可以預見的是,隨著中國第二輪電改逐漸步入深水區,李慶奎履新南方電網之後,他做出的每一個有關電改的選擇,都將引起社會的廣泛關註。


海通證券“換帥”:王開國正式辭任董事長一職

關於海通證券“換帥”的傳言,在這個周五坐實。在加入海通證券21年後,王開國於7月29日向公司董事會提交了書面辭職報告。海通方面稱,王開國辭職系“職業發展原因”。值得註意的是,此前市場傳言將赴任新任董事長的現上海醫藥集團董事長兼黨委書記周傑,目前已被提名為海通新一屆董事候選人。

海通證券在7月29日晚公告稱,公司董事長王開國此次將辭去海通證券董事、董事長、法定代表人及香港聯交所授權代表職務,同時一並辭去董事會發展戰略與投資管理委員會主任委員職務。目前,海通證券董事兼總經理瞿秋平將代為履行董事長、法定代表人及香港聯交所授權代表職責,直至選舉產生新任董事長為止。

事實上,自上周末起,已有多位海通證券人士在社交媒體轉發王開國的“臨別贈言”,即其在中期工作會議上發言。王開國稱,“今後我們各自回到各自朝聖的路上,天各一方,道路崎嶇且漫長,我會為你們祈禱,海通永遠是我眷戀的故鄉。祝福:海通人再創輝煌。”

資料顯示,王開國曾於1990年至1995年間在國家國有資產管理局科研所和政策法規司任職。1995年起加入海通證券,先後擔任海通證券副總經理、總經理等職位,1998年起擔任海通證券董事長至今。在其掌舵期間,海通證券成為最早成立且未經歷重大重組、更名、註資的大型券商。

海通證券公告稱,王開國任職期間積極推行“改制上市、 集團化、國際化”三步走戰略,使公司由一家地方券商成長為一家治理規範、經營穩健、資本實力雄厚、業務種類齊全、網點遍布全球 14 個國家和地區的綜合性金融控股集團。此外,還完成了海通期貨、海通國際證券、海通恒信租賃、海通銀行等一系列戰略性並購。

然而,對於海通證券而言,過去的一年並不輕松;多項罰單齊下之下,評級下滑兩級至BBB。

2015年1月,海通證券公告稱存在為少數融資融券六個月到期並提出逾期負債暫緩平倉申請的客戶,在維持擔保比例處於150%以上的前提下暫緩平倉的行為。此項違規操作,讓海通證券遭遇暫停新開兩融賬戶三個月的罰單。8月,因涉嫌未按規定審查、了解客戶身份等違法違規行為,海通收到證監會《調查通知書》。11月,兩融違規讓海通再次遭遇證監會立案調查。

此外,海通證券也在本周發布了2016年半年報業績快報,表現不容樂觀。由於經紀業務、自營業務等同比下降,海通上半年營收和歸屬於上市公司股東凈利潤同比分別下降了45.36%、58.01%。對於接下來的發展規劃,海通方面稱,將繼續推進業務轉型,加強集團化、國際化戰略布局,克服市場大幅波動給公司經營帶來的不利影響。

值得註意的是,此前有市場傳言稱,周傑將接替王開國成為新任董事長;而在29日同時發布的董事會決議中,海通證券亦公布了提名董事的議案。公告顯示,董事會已同國意提名周傑、許建為新一屆董事候選人。

資料顯示,周傑在1992年至1996年曾任職於上海萬國證券投行部,此後先後在上海上實資產經營公司、上海實業醫藥科技公司、上海實業控股公司擔任高管職務。2004年至2016年,在上海上實(集團)擔任高管職務。今年5月至今擔任上海醫藥集團董事長兼黨委書記,同時還自2009年至今擔任中芯國際集成電路制造公司擔任非執行董事。


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