中鋼集團非常換帥
http://news.hexun.com.tw/2011-05-23/129867566.html
5月16日上午，中國中鋼集團公司（下稱中鋼集團）和中鋼股份有限公司（下稱中鋼股份）全體領導班子成員、各職能部室和京內外所屬企業主要負責人、股份公司獨立董事均現身中鋼集團總部會議室，出席中鋼集團的中層及以上領導幹部大會。
會上，國務院國資委企業幹部二局局長姜誌剛宣佈免去黃天文中鋼集團總經理、黨委副書記等職務，但他和同時與會的國資委副主任金陽並未對免職緣由加以陳述，只對中鋼集團過去幾年的改革發展做出肯定，並指此次人事調整是基於工作需要。
黃天文，現年56歲，2003年12月掌舵中鋼集團，其未及退休年限便被國資委免職，引來業界和媒體的諸多猜測。
外界首先將黃的免職與山西中宇鋼鐵有限公司（下稱中宇鋼鐵）對中鋼集團的40億元負債聯繫起來，中鋼集團的這一財務窟窿曾被媒體廣為報導。
但中宇鋼鐵所在地山西曲沃縣前任縣委書記楊治平卻對《財經》記者稱，這應該不是主要原因。因為國資委主任王勇對中鋼集團和中宇鋼鐵的事情很瞭 解，而且很支持中鋼集團對中宇的重組。目前，對中宇鋼鐵的重組已經進入最後階段，山西太鋼集團正在對中鋼方面提出的中宇鋼鐵公司債務重組方案做最後的評 估，再過一個多月就會有結果。
5月20日，國家審計署發佈2011年第27號審計公告，指出「中鋼集團被合作夥伴佔用資金88.07億元，截至2011年6月底，未對風險狀況進行系統評估，未形成有針對性的風險應對預案。」
一位中國鋼鐵業協會（下稱中鋼協）資深人士認為，黃天文被免職的原因應與其海外項目經營失利有關。中鋼集團曾於2008年底斥資13.67億澳 元（約14億美元）收購澳大利亞中西部公司（Midwest Corporation Limited，ASX：MIS）超過98％的股權。該交易達成後被業內認為溢價偏高，並因當地基礎設施差而延後了投產日期。
另有圈內人士將黃的去職歸因於中鋼集團在國資委考評中表現不佳，和黃本人的工作作風。一位中鋼集團高層機構人士向本刊記者表示，此次人事變動系多方面原因導致，但黃天文未滿足現行央企負責人年度經營業績指標或為其重。
黃天文主政中鋼七年半，儘管中鋼集團主營業務收入自2003年末的137億元猛增至2010年的1860億元，但中鋼收入增長最快的2007年－2009年間，利潤卻大幅下滑，分別為30.9億元、17億元、5.8億元。
國資委2010年11月發佈的《中央企業領導班子和領導人員綜合考核評價辦法（試行）》規定，對央企領導人員任期考核評價結果共分為「優秀」 「稱職」「基本稱職」「不稱職」四大類，其中，領導人員任期考核評價結果為「基本稱職」的，將被進行誡勉談話，指出問題和不足，限期改進，並視具體情況進 行崗位調整。而領導人員任期綜合考核評價結果為「不稱職」的，將不再繼續聘任或免職。而《中央企業資產損失責任追究暫行辦法》亦規定，對企業發生較大資產 損失或者連續發生資產損失的，將對直接責任人和主管責任人給予包括降級、解聘、責令辭職、撤職等在內的行政處分。
滿城風雨之際，5月19日，黃天文接受了《財經》記者專訪。他說：「國資委領導已經明確表示，我不是因為有問題才被免職，而是工作需要，要進行崗位交流。到任新崗位前的這段時間內，我的原有待遇保持不變。」
他向《財經》記者強調：「在經濟危機的背景下，中鋼做了一系列的努力才取得這樣的業績，否則就2007年後鋼鐵行業的發展態勢而言，中鋼陷入被動無可厚非。」
但他也認為，過去七年，中鋼集團已基本完成了從相對單一的傳統商貿企業向面向現代生產性服務型企業的轉變，「接下來，確實需要打造更強的贏利能力了。」
鋼鐵服務商
中鋼集團在七年時間內主營收入增長逾12倍，這或可證明其「鋼鐵服務商」定位的準確性，但不可剝離的經營背景，是中國乃至國際鋼鐵行業正好經歷了一個黃金發展期。
黃天文接手之前，中鋼集團只是一家以鐵礦石、鋼材及相關設備貿易為主的商貿型企業，資產約100億元，2003年銷售收入也僅為137億元。
不僅如此，2003年12月到任的黃天文還面臨另一問題——下屬產業所處行業過於分散。
中鋼集團最初由原冶金部下屬的中國冶金進出口總公司、中國鋼鐵爐料總公司、中國國際鋼鐵投資公司和中國冶金鋼材加工公司組建而成，後以劃撥方式重組中國冶金設備總公司、中國冶金技術公司、冶鋼經濟技術開發總公司，以及鞍山熱能院等多家科研院所。
整體而言，中鋼集團所持資產雖同處一行業，但並無關聯，更難提整體戰略。這樣的現狀，不但有礙於黃天文對中鋼集團進行統一管理，同時也無法形成各企業間的聯動以創造規模效益。
彼時，中國鋼鐵業正值高速膨脹期。自2001年以來，大量民營企業和外資企業開始進入鋼鐵領域，鋼鐵業投資大幅增長，鋼鐵產量迅猛攀升。 2003年，中國鋼產量達到2.22億噸，同比增長22.38％，中國也成為世界第一個年產鋼超過2億噸的國家。至2010年，中國鋼產量已突破6億噸， 幾乎占到世界總產量的一半。
在此過程中，全球鐵礦石價格逐年走高，而中國最大的鐵礦石貿易商中鋼集團則收益頗豐。
2004年，“上無煉鋼廠，下無鋼材加工廠”的中鋼集團形成了明確的企業定位：不做鋼鐵主業，圍繞鋼鐵產業鏈，做鋼鐵生產企業的服務商。業內人士認為，正是明晰的發展戰略，奠定了中鋼集團此後壯大的基礎。
從2005年開始，中鋼集團依此戰略進行了一系列並購重組。當年，中鋼集團投資控股西安冶金機械有限公司，更名為中鋼集團西安重機有限公司；投資控股洛陽耐火材料集團有限公司，更名為中鋼集團洛陽耐火材料有限公司。
此後一年，中鋼集團先後重組衡陽有色冶金機械總廠、吉林碳素股份有限公司、邢臺機械軋輥集團有限公司、吉林新冶設備有限責任公司等。
至2007年，中鋼集團已逐步構建起了“礦業、碳素、耐火、鐵合金、裝備制造”五大產業運作格局。
然而，新進入的領域，僅給中鋼帶來了規模擴張，卻並未實現利潤突破。貿易商起家的中鋼集團，大部分贏利仍來自礦產品開發及貿易業務。
金融危機爆發後，資源價格暴跌，延續了40年的鐵礦石定價體系也發生動搖，並在隨後兩年內完成革新，鐵礦石貿易的利潤下降，中鋼集團在快速擴張中被掩蓋的風險開始凸顯。
贏利能力之困
中鋼集團目前的主營業務為資源開發、貿易物流及工程科技，這些大多是強競爭行業，考驗企業的服務能力和成本控制能力，利潤率不高，靠這些行業的利潤進行資本金積累頗為困難。
“在貿易這個行業，利潤率僅為1％左右是常見的事情。”黃天文對《財經》記者說，“更何況2003年接任的時候，資本金非常有限。”
相關資料顯示，當時中鋼集團註冊資金僅為2億元，而2003年銀行對其授信金額也只有17億元。在此情形下，中鋼集團2003年近1000萬噸的鐵礦石貿易量中，有一部分必須借助客戶資金才得以完成。
為擴大業務量，中鋼集團不得不提高銀行貸款在融資中的比例。至2009年末，中鋼集團鐵礦石貿易量超過4000萬噸，占用資金逾400億元人民 幣，其間借貸資金占比頗高。過分依靠銀行貸款融資必然導致高財務成本及高負債率。至2009年底，中鋼集團負債率已至89.5％。
中鋼集團人士表示，為維持良好信譽以保證持續融資，中鋼集團須按時支付銀行貸款利息，每年的利息額在10億－20億元人民幣之間，“相當於我們在給銀行打工”。
高額財務成本損傷中鋼集團贏利能力的同時，經營環境在持續惡化。相關人士透露，鑒於鋼鐵行業發生的諸多變化，至2010年末，中鋼集團在鐵礦石貿易代理業務上所獲利潤率已低至不足1％。
在此情勢下，中鋼集團的礦產開發業務被寄予了更大的期望。據中鋼集團內部人士介紹，2007年，該公司全年利潤為30.9億元，其中約80％來自於澳大利亞鐵礦和南非鉻礦的投資。
黃天文稱，中鋼集團1996年在南非成立中鋼南非鉻業有限公司，後又投資津巴布韋鉻礦項目，至今已在非洲控制鉻礦資源量2億噸以上，相當於國內 資源量的20多倍。另一被寄予提高贏利能力之期待的投資項目，則是一度讓中鋼集團風光無限的澳洲項目，該項目是中國企業發起的首筆海外敵意收購。
2007年末，中鋼集團著手收購澳大利亞鐵礦石生產商中西部公司，並就此與另一家澳大利亞鐵礦石生產商默奇森金屬有限公司（Murchison Metal Limited，ASX：MMX）展開歷時九個月的競購，最終耗資約14億美元將該公司納入囊中。
“我們已經勘探了整個區塊的三分之一，目前已勘探部分預估可每年提供1500萬噸的產量。”黃天文說。遺憾的是，中西部礦業(601168,股吧) 所持資產尚處勘探開發期，短期難見產出，黃天文也未能給出該項目的達產日期。影響因素之一是項目所在區塊的基礎設施建設不完備。根據澳方政策，鐵路等運力 的修建須由招標等方式確定，該地區的招標工作已幾度流產，令實際建設工期一再順延。而未達產的礦產投資項目不但不能提供現金流，還會占用大量資金，令中鋼 集團的資金鏈壓力進一步增加。
去職之前，黃天文正謀求調整中鋼集團的發展戰略。
調整從產業結構和產品結構兩個方面進行。雖然黃天文認為傳統業務仍有潛力，但他更強調中鋼不能把目光僅僅局限在鋼鐵產業。
2010年初，中鋼正式將新能源、新材料、高端裝備、環保列為集團的戰略新興產業。在產品結構調整方面，中鋼提出實現從低贏利產品向高贏利產品的轉變，拋棄以往的“大路貨”，形成具有高附加值的產品序列。
黃天文認為，要實現這樣的轉變，資金是中鋼亟須解決的問題。“長期以來，中鋼一直憑借自有資金和銀行信貸進行投資，這樣的財務成本太高。”
2007年11月，國資委批準了中鋼集團主營業務整體上市方案並發起設立中鋼股份公司。按照計劃，中鋼集團整體上市時將采用A+H模式。但隨後上市計劃受包括“中宇事件”在內的財務醜聞所累，被迫暫緩。
與中宇鋼鐵之間的預付款糾葛始於2008年。北京奧運會前夕，鋼材價格大漲，貿易商形成較好牟利空間。但國營鋼鐵企業大多有自己的貿易公司。為 謀求穩定的貨源，中鋼集團鋼鐵公司與當時月產20萬噸的民營鋼企中宇鋼鐵簽訂了為期五年的包銷協議，中鋼鋼鐵公司按行業慣例同意提前兩月支付金額約20億 元的預付款。
在當時看來，以20億元的預付貨款換取每年100多億元的銷售收入，頗具誘惑。但鋼材銷售利潤率本就不高，占用如此巨額資金，一旦資金鏈斷裂， 風險頗大。中鋼鋼鐵公司更未料到，該筆預付款被中宇鋼鐵用於支付此前的欠款。同時，中宇鋼鐵的供貨商也縮緊了對其的供貨，這導致中宇無法向中鋼鋼鐵公司及 時供貨。據《新世紀周刊》報道，至2010年下半年，中宇所欠中鋼的債務已高達40億元。
黃天文在接受《財經》記者專訪時坦承：“中宇事件”系中鋼集團旗下的中鋼鋼鐵有限公司“在擴大業務的過程中，風險把控不嚴，咨詢調查不夠，造成預付款無法及時收回”。他表示，就太鋼重組中宇鋼鐵一事，目前大部分工作均已完成。
中鋼集團的高層更叠是否會影響中鋼股份上市？黃天文不置可否，但無疑，他非常希望在自己的任內完成上市。
“中鋼集團沒能夠進入資本市場，這是我最大的遺憾。”黃天文對《財經》記者說。
黃的遺憾只能由他昔日的下屬，今年53歲的賈寶軍來彌補了。5月16日的中鋼中層及以上領導幹部大會上，賈寶軍被宣布為黃天文的繼任者。
賈寶軍任職武鋼集團長達18年，從熱軋廠的一名技術員擢升為武鋼集團副總經理， 2010年1月，賈寶軍從武鋼空降至中鋼股份公司任總經理。
據曾與賈寶軍共事的武鋼人士描述，賈寶軍讓人印象最深的是其知識分子形象，談吐斯文，行事嚴謹。2000年，由於賈寶軍在武鋼集團總經理助理職位的出色表現，中組部於2004年將其調任陜西漢中市委常委、副市長，掛職兩年，後於2006年調回武鋼任副總經理。
一位在中鋼協任職的資深專家向《財經》記者表示，相比前任，賈寶軍的風格更加穩健。而在5月16日的會議講話中，國資委副主任金陽也明確要求：“中鋼集團新的領導班子必須積極穩妥地解決重點問題，穩健紮實地開展工作，開創中鋼集團生產經營和改革發展的新局面。”
【商業追問】雷士換帥：「黃雀在後」？
http://www.infzm.com/content/76427
最近資本市場上鬧得沸沸揚揚的一件事莫過於雷士換帥。2012年5月25日，在香港上市的國內最大照明企業雷士照明發佈公告稱，原董事長兼CEO吳長江因「個人原因」辭去一切職務。同時，由軟銀賽富基金合夥人閻焱接任董事長，而CEO一職則來自第三大股東施耐德。
「照明狂人」吳長江被「VC教父」閻焱取而代之，這被不少人解讀為「投資人奪權的新案例」。權可奪，但風投走到前台就尷尬了。閻焱也在微博上有些無奈地說，他接任董事長後會做一個「甩手掌櫃」。
但事情的焦點絕不應當僅停留在新舊董事長身上。跟隨吳長江多年的一位雷士照明內部人士對南方週末記者說，最需要「提防」的其實是外資股東施耐德。
看看這家專注電氣電工產品的世界五百強企業吧，它是「法國工業先鋒」之一，年齡超過了170歲，但它不僅沒有顯得老態龍鍾，反而被業界形容為「極具
侵略性」。從1980年代起，施耐德先後收購了TE電器、實快電力、梅蘭日蘭和奇勝等世界著名電工品牌企業。2010年，施耐德的全球銷售額達200億歐
元。
早在1979年施耐德就進入了中國，從1994年起，施耐德多次向全國最大的低壓電器生產商之一正泰集團提出收購方案，但屢遭拒絕，雙方隨即陷入了
持久的訴訟戰。不過，施耐德中國區總裁杜華君曾明確表達其在中國戰略路徑：收購和兼併。而正泰董事長南存輝對拒絕被收購拋出的理由是，施耐德瘋狂併購擴
張，將來中國企業原有品牌可能會被棄用。
2007年，施耐德轉與正泰的「勁敵」、同處浙江溫州的德力西集團成立合資公司。直至2009年，施耐德才和正泰達成和解。此時，它已基本完成了在低壓電器產業上的佈局，擁有了樓宇電工控制系列產品企業，並把目光瞄準照明產品。雷士成為其在中國的首選。
在2010年雷士上市前，軟銀賽富持股比例分別為36.5%，為第一大股東，創始人吳長江的股份被稀釋為34.4%，退居第二。不過當時吳長江聲稱「不怕失去控制權，因為我會給投資機構賺錢」。
2011年7月，施耐德以高於市價11%的價格從軟銀賽富等六位股東手上買入了佔總股本9.2%的股份，並成為持股比例僅次於軟銀賽富（持股
18.48%）、吳長江（18.41%）的第三大股東時，雖然吳長江口頭上說寄望與施耐德實現「雙贏」，但他開始有了「防人之心」，一個月後啟動了與匯豐
銀行的期權對賭。
向來不忌諱被稱為「賭徒」的吳長江當時覺得匯豐的方案很棒，因為可以用很小的代價，通過槓桿增持股票。如果賭輸了只是賠三千多萬港元，而贏了等於花
1.85億元買了5000萬雷士股票而已，且這樣一來其持股比例便可提高到逼近20%了。屆時如果軟銀賽富的持股比例不變，那麼吳長江就會晉身第一大股
東。
然而，人算不如天算。雷士的股價沒有如願上漲，反而下跌。這意味著吳長江不僅「賭輸」了三千多萬港元，而且增持股份的願望也落空了。
相比於對賭，直接買入更乾脆，或者說吳長江其實從一開始就決定「兩手抓」。從對賭協議生效不久的2011年9月到2012年5月，他共35次通過二
級市場買入雷士股，即平均每個月都會增持自家股票4次，每次購入股數從幾萬股到上千萬股不等，且越跌越買。截至5月15日，其持股比例達19.97%。
也就是說，儘管與匯豐的對賭失敗了，吳長江也通過系列增持行為，重新成為雷士的第一大股東。
問題在於，就算你是第一大股東，如果其它幾大股東聯合起來和你對抗，且他們總的持股比例超過你，那麼你的「老大」之位也是坐不穩的。你看，沒過幾天，吳長江就「下台」了。
軟銀賽富與施耐德的股份加起來超過27.5%。兩者聯手的可能性不小。資本的本性是逐利的，將來如果後者以一個高溢價從前者手裡接過更多甚至全部股份，對他們來說或許是「皆大歡喜」的，一個實現了收購雷士的目的，一個賺到了更多的錢。
無論這種可能性有多大，閻炎內心也不願意現在走到台前做起照明企業的董事長。果不其然，尷尬很快出現。強大的銷售網絡一直以來被視為雷士在行業內稱
王的武器。「這是雷士最值錢的地方。」在2010年雷士上市時，吳長江也這樣說。但吳長江離任後雷士隨即召開的分析師會議上，閻炎與吳長江的看法完全相
反：「雷士的競爭力絕不是營銷渠道。」
閻炎向分析師們舉例說，雷士生產節能燈是全球唯一一個全自動的，連GE都是半自動的。公司的節能燈質量做得更好，在中國難以找到同等水平。「分析師如果只是看到渠道，說明對公司認識不夠。」
這一表態讓證券分析師們丈二和尚摸不著頭腦。究竟是這位「不懂行」的董事長隨口一說，還是別有深意？
雷士突然換帥的消息導致盤中股價最多下跌了30%。當時，雷士新管理層向分析師們表態：「你們誰要出貨，請聯繫我們，我們很樂意從你們手上去接
貨。」2012年5月28日，軟銀賽富又表示「在適當時機增持雷士的股份」。截止到5月29日，雷士股價在1.9港元以下。這意味著，相比吳長江此前的持
續增持，軟銀賽富的「謀定而後動」成本更低。但即使股票這麼「便宜」，又有新管理層力挺股價的姿態，投資機構們表示依然不敢輕舉妄動跟風，因為新管理層表
示雷士2012年的業績增長為10%，遠低於此前預期的50%。
吳長江在下什麼棋？在控股權爭奪戰中他一定心力交瘁，加上當年跟他並肩打江山的老臣這些年陸續離職，能夠力挺吳長江的股東越發見少，他在董事會上的話語權也不如當年。但他在現在這個時點突然辭任雷士的一切職務，有沒有幾分欲擒故縱的意思呢？
不排除這種可能性。值得關注的一個細節是，吳長江剛辭職時發微博稱原因是自己「身心疲憊，想休整一段時間」，繼而發第二條微博稱：「我依然會回來
的，我為雷士傾注了畢生的心血，我不會、也永遠不會放棄，請大家相信我。」不過他很快將這條表達自己有可能「殺個回馬槍」的信息給刪除了。
他這樣說的籌碼之一，或是因雷士的命脈——類似國美、蘇寧一樣的銷售渠道掌握在自己手中。目前，雷士的36個經銷商運營中心和近3000家專賣店，還沒納入上市公司的資產裡去。這些渠道的負責人，大多數都是當年吳長江創業的親信。
儘管根據施耐德與雷士簽訂的、為期十年的「銷售網絡戰略合作協議」，施耐德中國及其關聯方可進入和共用使用雷士銷售網絡的獨家權利，但吳長江興許相
信如果真掐起架來，經銷商們應該會是「效忠」他的。但不走到那一步，誰也不敢打包票。天下熙熙攘攘，皆為利來利往，就看誰給的條件誘人了。
一位是收購上癮的跨國公司希望掌控樓宇『從電到光』的整個產業鏈，一邊是土長土長、諳習野蠻生長之道的民營企業家破釜沉舟。一場大戲剛剛拉開帷幕。這場對壘有點當年達能和娃哈哈控股權之爭的味道，但吳長江不可能也不會像宗慶後一樣打著民族主義的大旗來為自己增加籌碼。
證監會換帥 肖鋼：「懂政治」的金融家
http://www.infzm.com/content/89155如何在證監會這個利益場中推進改革，將考驗肖鋼的勇氣、智慧和能力。而如何疏解836家企業IPO堰塞湖難題，則是首個擺在他面前的考驗。
「他不會輕易表態」
先做些增量改革。
他的辦公室向西北位移了1.4公里，管轄範圍卻從一家銀行擴大到全中國的資本市場。
2013年3月17日，富凱大廈傳出新的人事任命：上任僅506天的證監會主席郭樹清走馬山東，原中國銀行董事長肖鋼履新證監會。
肖鋼從北京西單路口西北角的中國銀行總部，搬到了金融街的富凱大廈。這片被稱為金融街的區域，面積不到3平方公里，緊鄰政治中心中南海，掌管著中國金融業命脈。
任命在週六宣佈，雖有兩天緩衝期，但週一的股市依舊用低開低走迎接這位新監管者，A股大跌1.68%。
市場的不樂觀或許來源於信息的不明朗。
與去職者郭樹清活躍在改革派學術界和媒體不同，資本市場對這位前中國銀行董事長的行事風格知之甚少，更難窺見其對資本市場的基本態度。
履新十餘天來，新主席先生唯一一次公開報導，是其在履新第三天時會見香港特首梁振英，暗示內地與香港之間的一系列合作：人民幣QFII、跨境ETF以及基金跨境認可，仍在推進中。肖鋼或許正在兌現他的承諾，「延續郭樹清新政」。
而前任郭樹清留給肖鋼的「遺產」遠不止如此：是否放開機構審核，如何加強市場監管，減少內幕交易，都將考驗肖鋼的智慧和能力，而如何疏解836家企業IPO堰塞湖難題，則是首個擺在肖鋼面前的考驗。
一切均因肖鋼尚未對市場公開喊話而尚不明朗。
「他處事極為穩健，不會輕易表態。」一位肖鋼多年老友這樣評價這位新主席。可資佐證的是，2003年履新中國銀行時，肖鋼沉寂了10個月才首次對外公開發表言論。
此種沉默，讓證監會的人事過渡在低調平穩中進行，對郭樹清新政表現熱烈的市場也對這位新主席處於觀望中。人們都在猜測，肖鋼style的第一板斧會砍向何處？
2012年9月，肖鋼以中國銀行行長之職，在《China daily》發表英文署名文章，談論銀行理財產品風險，他認為由於資金池和資產池期限錯配，必須警惕影子銀行風險，「從某種程度上說，這是一個龐氏騙局」。在2013年「兩會」接受記者採訪時，他甚至說影子銀行的償還風險已經發生，銀行業高增長的時代已然過去。這點與前證監會主席郭樹清的看法截然相反，後者認為「藍籌有罕見投資價值」。
這些觀點，讓業界猜測肖鋼會對機構資金池下手，並對資本市場金融風險加強控制，風向趨於保守。
肖鋼的一位多年老友對南方週末記者說，肖鋼上任後，會對傷害公眾利益的理財產品展開治理，這點無庸置疑。
對資本市場風險的重視和強調，或許是肖鋼主政的一個鮮明特色，這源於其職業生涯的影響。擔任央行副行長期間，主管非銀司的肖鋼曾親身經歷了中國信託行業第五次整肅、廣信破產等資本市場大事件。
時任央行非銀司司長的夏斌曾回憶稱，「那時我們很多時間都是在處理大量要債傳真，信件和接待來訪人員，天天像在救火，四年裡天天面對由央行拿錢還信託公司債務的要求」，這些經歷讓肖鋼直觀感受到金融機構失控帶來的巨大風險和國庫損失。
「年富力強，處事果斷，作風樸實，熟悉宏觀經濟和金融業務，有改革創新意識，善於研究問題，組織和協調能力強」，是中組部對肖鋼的官方評價。
「以肖鋼的性格，他會先做些增量改革，比如推進新三板的真正落實等，而對於一些會觸及證監會利益的改革，比如下放再融資審批權到交易所，則可能會暫緩推進。」一位熟識肖鋼的人士對南方週末記者說，肖鋼暫時不會打破權力的平衡。
懂政治的金融家
「穩健」、「精於官場之道」和「善於協調各種關係」，是肖鋼不同人生階段的許多同學、同事對他的一致評價。
各種揣測甚囂塵上之際，肖鋼繼續保持沉默。
這種穩健低調的風格，或源於數十年官場歷練。
和前任郭樹清不同，肖鋼並不是體改委系統出身的市場派官員——中國很多具有市場理念的學者型官員，都曾在那個成立於1980年代初的改革機構中任職。
肖鋼的工作履歷集中在國家機關，前22年在人民銀行總行，從普通公務員一路晉陞為央行副行長，後10年在國有銀行擔任一把手，操盤中行股改上市。
肖鋼出生於長沙，籍貫江西吉安。畢業於湖南湘財學院（現已劃歸湖南大學），是恢復高考後湘財學院的首批金融系學生。
在這裡，肖鋼做出了兩個重大選擇，一是找到了人生另一半——「不僅漂亮而且有才」的同班同學吳透紅；二是他的興趣發生了轉移，從一名酷愛詩歌、小說的文學青年，到和金融結下不解之緣。
湘財學院在肖鋼入學後第二年成為人民銀行直屬高校，肖鋼則以此渠道進入央行。2011年接受鳳凰衛視吳小莉專訪時，肖鋼談到這段經歷，稱能進入央行，很大一部分原因是因為其社會活動能力比較強。「經常搞些社會活動，比如說學校的校刊，就是我組織幾個學生創辦的，這些活動給我加分了，如果按考試成績，我大概可能不會進北京。」
進入央行不久，肖鋼即開始擔任當時央行行長呂培儉的秘書（呂在1982年出任央行行長，至1985年）。在央行22年，肖鋼經歷了呂培儉、陳慕華、李貴鮮、朱鎔基、戴相龍等風格各異的央行行長，均相處融洽。
擔任央行政策研究室主任時，肖鋼曾和同事共同出版《金融決策與思考》一書，書名由當時的國務委員兼中國人民銀行行長李貴鮮親筆題寫，時任（1992年）央行副行長的周正慶（證監會第三任主席）作序。
周在序言中寫道：「尤其令人欣慰的是，兩位作者都是三十多歲的年輕人，有在人民銀行總行機關十餘年的工作經歷，並擔負著一定的領導責任，近幾年又一直在總行決策者身邊工作，親身參與了若干重要決策，起草了許多重要文件。」
長時間身處國家機關，造就了肖鋼謹言慎行的行事風格，也讓他善於處理各種複雜關係，在上通下達中變得人情練達。
「肖鋼是個極為聰明的人，會把上上下下各種關係處理得很好。」熟悉他的人說。
肖鋼也非常善於抓住機會。據其在《百年中行新變革》一書中透露，中行能成為首批國有銀行股改試點，完全因其見機行事的爭取。
據肖鋼在書中說，國務院和人民銀行早在2002年就在醞釀新一輪國有銀行改革，建行主動遞交了正式報告，要求成為試點行。當時肖鋼正在央行擔任副行長並參與研究這件事，2003年調入中行工作後，肖鋼便積極向有關方面匯報，要求成為股改試點行，原本只確定建行進行獨家試點的國有銀行改革，最終變成中行和建行同步。
「穩健」、「精於官場之道」和「善於協調各種關係」，是肖鋼不同人生階段的許多同學、同事的一致評價。
2009年擔任中行行長期間，面對中央增加信貸的要求，中行是四大行中表現最積極的一家。
中行的選擇，被《華爾街日報》解讀為「懂政治」。其報導比較了中行和工行在2009年後的貸款數據，得出中行更加積極的結論。而此後，肖鋼順利進入中央委員行列，成為四大國有銀行行長中唯一入選者。
而中央財經大學教授郭田勇則認為，「2009年放貸，銀行自身要盈利，也是響應國家的政策，中央把銀行放貸作為一個重要指標，別人能不放貸麼？」
在行政指令和市場計劃中難於獨立的國有商業銀行，往往需要服務於國家宏觀調控的政策指令。積極放貸的政策選擇，是否給中行業績帶來實際壓力，需要長線觀察，但其部分影響或已顯現。
肖鋼另一個「懂政治」的體現，在於其對銀行業黨管幹部的見解。
以改革運行機製為要務之一的國有銀行改革，歷經十年蛻變，四大國有銀行均已完成股改上市，內部治理結構得到完善，但一些深水區的改革則難以推進，被詬病最多的痼疾之一即是國有銀行「黨委會」的存在。
身兼中國銀行黨委書記和董事長兩個職務的國有銀行負責人，一方面代表著黨來監控國有銀行，另外一方面又要代表股東利益作出決策，兩種身份的矛盾成為商業銀行決策難以去行政化的根本所在，在市場上一直爭論不休。
面對這個爭論頗多的金融改革深水區問題，肖鋼曾公開發表文章，旗幟鮮明地贊成國有銀行黨管幹部制度。
肖鋼認為，董事長和黨委書記兩個職務由一個人承擔，是種巧妙的制度安排，有利於董事會和黨委會的溝通與銜接，在平衡好各方面利益關係時，黨委會組織動員的力量遠比董事會大，因此國有控股銀行必須堅持黨管人才原則。在這個「大帽子」下，肖鋼又強調金融人才要堅持市場化配置，堅持效率優先，認為這才是「有中國特色的公司治理結構」。
證監會易帥，新主席肖鋼面臨眾多難題。 （東方IC/圖）
「骨子裡是改革派」
「他認準了的事情，也會堅持。」
瞭解肖鋼的一些資本市場人士對南方週末記者表示，肖鋼骨子裡是偏向市場的「改革派」。中組部的官方評價則認為其「有改革創新意識」。
和周小川、郭樹清不同，肖鋼並不活躍在中國改革派學術圈，南方週末記者採訪過一些著名經濟學家，都稱對肖鋼並不瞭解。其偶有發表的文章，也集中在一些機關報刊例如《求是》雜誌、《人民日報》、央行的機關刊物《中國金融》等。
《中國金融》一位編輯向南方週末記者稱，這些文章有的是約稿，也有些是肖鋼主動想發的文章。
這些公開發表的文章，大部分在談論貨幣、銀行等金融問題。
雖沒有直接工作經歷，肖鋼對資本市場也並不陌生。他的很多同學，都在中國金融界的實體機構任職，他1997年擔任央行副行長期間，主管的也是非銀司。
梳理肖鋼公開發表的文章，可略為瞭解其經濟主張。例如，他曾在《資本市場》雜誌發表署名文章，提倡大力發展亞洲債券市場。
在這篇文章中，肖鋼闡述了對整個亞洲資本市場的看法。他認為，以銀行體係為主導的金融結構，使風險過於集中，遭遇衝擊時易引發危機，而債券市場的發展將有助於區域金融市場的穩定。他還主張「未來應積極採取措施，大力發展機構投資者，提高私人部門的參與程度，發揮金融機構的作用，從而改善投資者機構，壯大投資者基礎，提升市場流動性」。
肖鋼發表在《中國金融》1990年第一期的文章也談到有步驟建立和開拓金融市場的重要性，建議要發展多種信用工具，允許轉讓和自由買賣，形成市場，並建立有關經營的中介機構和管理部門。
這是一篇順應潮流的文章，此後中國資本市場便經歷了一系列變革，證監會也在1992年成立。
肖鋼過往的行事風格，也時有變革之舉。
擔任央行副行長時，肖鋼主管的非銀司即進行了一場自我革命：當時佔據央行半壁江山的非銀司，業務被剝離了一半，彩票劃歸財政部，債券剝離到當時的國家計委，典當業務剝離到原國家經貿委，社團基金劃歸到財政部。
「他認準了的事情，也會堅持。」老同學這樣評價。
履新中國銀行後推行的中行內部人事制度改革，或也是一種佐證。2003年肖鋼主政中國銀行，強力推行人事改革，整個中行人事系統重新洗牌，取消處長、副處長等行政職務，全部人員重新簽訂勞動合同，引起內部地震。
變革人事，是利益糾葛繁複的艱難之舉。肖鋼自言「中行還沒有被確定為股份制改革試點行，就已經開始思考人事制度改革」。他在《百年中行新變革》一書中稱，到中行後，發現其內部員工流動緩慢，相互看不上，過去通過各種關係進入中行的人員比較多，上一輩在中行的，下一輩還在，一人進中行，親戚也進來，形成千絲萬縷的關係，又受到劉金寶等一系列重大腐敗案件的刺激，肖鋼決意改革。
這場以競爭促進活力、薪酬與績效掛鉤的市場化人事改革，在中行內部阻力和爭議頗大。
「把職務職稱都改了，沒有處長了，內部很難接受，因此還是有一些非議，但我們堅持下來了。」肖鋼在接受鳳凰衛視採訪時稱。
一位中行老員工則對南方週末記者說，肖鋼初到中行，很謙和，平易近人，大家對他評價很好，但後來搞的人力資源改革，很多老同事認為是敗筆，減了分。「全員大調動，只不過把處長名稱換成了主管，換了名稱，沒有換內容，調整後各個職務板塊之間有交叉，都有權力，但責任落實不清，造成人浮於事。」
而中國銀行在肖鋼治下的十年改革，也頗具爭議。
2003年到中行後，肖鋼為中行爭取到股改試點機會，併力主中行引入國外戰略投資者的股改方式。2006年6月1日，中行H股掛牌，之後又在7月5日完成A股掛牌，成為首家完成在內地和香港兩地上市的國有商業銀行，然而中國銀行賣給戰略投資者的股份價格為1.1港元左右，與最終2.95港元的招股價相差較大，由此一度陷入「賤賣門」的爭議漩渦。
一位中行內部員工在接受南方週末記者採訪時坦承：股改後，中國銀行業績掉到四大國有銀行的最後一位，外匯交易、黃金交易、外匯結算等很多中行曾經的傳統優勢都不再明顯。
但也有一些中行基層支行員工認為，肖鋼是一位沖在一線的很給力的行長，「他是最好的推銷員」。「四萬億」之後，肖鋼帶隊去各大省分行，第一時間和當地官員聯繫，從而爭取很多大客戶貸款，在這些會談中，他都會親自上陣溝通，開朗隨和，平易近人。
積弊之難
在改革和冒進之間尋找分寸感。
身處央行機關二十餘年，肖鋼對政府機構的行事邏輯了然於胸。若想在證監會任上推動改革，必將身處爭議漩渦。
在中行已遭受諸多爭議的肖鋼，是否有勇氣在證監會主席一職上繼續推進資本市場改革？尚未公開表態的肖鋼只在任命會議上稱會繼續郭樹清的政策。
事實上，在利益極其巨大的證監會，若想改革有實質進展，不僅要有勇氣，還要有高度的智慧拿捏改革和冒進之間的分寸感。
「中國的資本市場改革，是需要大膽探索的時代，還是小心求證的時代？」一位證券公司老總表示，這是一個需要思考的問題。
「資本市場是個非常敏感的地方，吐口痰都會影響市場漲跌，說話應更穩妥，否則會給改革帶來無形阻力。」一位市場人士向南方週末記者舉例說，曾有證監會領導上任後，對公眾說社保基金應該上市，當時這位人士正好和社保基金的人在一起，對方的反應就是「這話怎麼能明著說呢？本來要去入市，人家就難去了」。
性格偏沉穩低調的肖鋼，深諳官場的運行邏輯，擅長處理各種關係，這或許會讓他面臨更小改革阻力。
除橫陳面前的各種外部利益關係需要處理，證監會內部的利益也需平衡。郭樹清在其短暫的任期內，干的第一件事情就是內部所有機構處長大輪職，而肖鋼也必然面臨如何擺平內部利益的難題——變革證監會監管職能本就是資本市場改革的題中之義。
「一家公司要上市，先搞個駐京辦，守在證監會旁邊，這是要幹什麼大家都清楚。」一位市場人士對南方週末記者說，證監會應把再融資等審批權下放到交易所，靜下心來研究監管方略，而不是陷入具體的審批事項。
而諸如此類的改革，將徹底觸碰證監會的自身利益。在中國銀行推行人事制度改革即已面臨巨大爭議和阻力的肖鋼，是否有勇氣再掀證監會改革風暴？
事實上，無論誰主政證監會，改革都是一場複雜的政治博弈，「資本市場的改革方向不是由證監會主席決定的。」一位不願具名的基金公司高管對南方週末記者說，即便被評價為改革派的郭樹清，所做的一系列加大資本市場開放力度的改革，也都是順應了新政府深化金融改革的思路，「這也是為什麼郭會一改在建行謹慎的作風，在證監會主席任期內大刀闊斧推出新政的原因」。
而相比起那些觸動根本利益的改革來，整治內部交易、增加市場透明度，則是沒有爭議又廣受投資者歡迎的改革舉措。「就我的觀察，股市裡那些作假的、掏空上市公司的、坑害股民的上市公司，要遠遠多於那些在那排隊等著上市的公司的個數。」前述市場人士對南方週末記者說，「無論誰當證監會主席，對這些都不能手軟。」