全球最大的消費品公司寶潔CEO雷富禮（A.G. Lafley）將正式交棒，寶潔現任美容美妝護理和保健業務負責人的大衛·泰勒（David Taylor）今年11月1日將正式繼任CEO職位。

泰勒將同時擔任董事長的職位，而雷富禮將暫時擔任執行董事長一職以幫助領導層順利過渡。

日化業內人士認為，泰勒承擔著帶領寶潔走出低迷的重任，而現任CEO雷禮富啟動了一個新CEO必須跟隨的改革進程。

寶潔現任董事長、CEO雷富禮

跟隨者OR顛覆者

56歲的泰勒，在1980年大學畢業後以生產經理的身份開始了他在寶潔的職業生涯。在寶潔的35年中，他先後嘗試過18個職位，包括上世紀90年代作為幫寶適的品牌經理，和後來作為大中華區頭發護理業務的副總裁等。

今年1月，泰勒被任命為寶潔美容美妝護理和保健業務的領導人時，就被外界看作是成為繼任CEO的信號之一，他所領導的業務將近占據了該公司年度830億美元銷售總額的一半。

“寶潔聘用嫡出的CEO繼任者是其傳統”，一位日化業內人士對《第一財經日報》記者表示，縱觀寶潔公司175年的歷史，幾乎每一位CEO都是從公司內部產生。雷富禮此前的CEO麥睿博（Bob McDonald）也是於1980年進入寶潔公司，從品牌助理做起，歷任多個管理職位，也先後在加拿大、日本、菲律賓和比利時的寶潔分公司工作。”

寶潔認為這一傳統，可以讓員工擁有共同的語言和行為模式，也能提高員工對企業的忠誠度，降低人才流失率，從而易於企業文化的傳承，降低工作中的內部交易成本。

實際上，寶潔內部有非常系統的人才培養和儲備體系，也曾培養出眾多優秀人才。最大的競爭對手之一聯合利華，其目前的掌門人就是寶潔的前高管保羅·波爾曼(Paul Polman)；同樣出身寶潔的高管傅懿德(Fabrizio Freda)，也正擔任雅詩蘭黛(Estée Lauder)首席執行官。

泰勒的繼任可算是臨危受命，被賦予了帶領這家全球最大消費品公司走出長期低迷狀態的重任。寶潔在今年1月發布的2015財年第二季度財報顯示，該季度寶潔的凈營收為201.61億美元，去年為210.99億美元，相比下滑了4%；寶潔的凈利潤是23.72億美元，和去年同期相比下滑了31%。

在一份聲明中泰勒也表示，“寶潔現在正轉型為一家追求更多利潤的、快速增長的公司，我將致力於寶潔的策略，帶領寶潔人將贏得更多消費者、驅動增長、創造股東價值。”

“泰勒將是跟隨者而非顛覆者”，一位分析人士認為，“雷禮富啟動了一個新CEO必須跟隨的改革進程，所以需要在一段時間後泰勒制定自己的策略時才能對他有所評價。我們或許不會看到泰勒成為寶潔大變革的驅動者，他可能將更多的是繼續現在寶潔的戰略。”

寶潔現任美容美妝護理和保健業務負責人大衛·泰勒

“回爐”CEO雷富禮“再次退休”

年已68歲的寶潔現任CEO雷富禮曾兩度擔任CEO職位。2013年已經退休的雷富禮不得不“重新出山”，幫助陷入困境的寶潔轉型。

在2000年雷富禮第一次成為寶潔公司CEO之後，曾在27個月內成功地使這家老公司再次“煥發青春”，利潤實現了兩位數的增長，公司股價上漲了40%，成為當年道瓊斯成份股中表現最好的公司。在2000年~2009年的雷富禮時代，寶潔的銷售額增長了一倍，年銷售額超10億美元的品牌從10個增加到23個。　

2009年7月雷富禮從CEO職位上退休，但仍擔任董事長。繼任者麥睿博升任首席執行官，但在其領導下，寶潔營收增長速度低於股東們的預期，招至了部分股東的不滿，要求該公司盡快采取措施改善業績，包括進行管理層的調整。

2013年雷富禮不得不重握帥印，驅動寶潔轉型，並工作重心放在“產品創新、削減成本、核心品牌的運營和最重要的市場”方面。此後，雷富禮在供應鏈、營銷架構、組織構架、品牌組合等方面進行了一系列大刀闊斧的改革。

在2014年8月發布2014財年四季度財報時，寶潔計劃通過出售、停產及自然淘汰等形式，放棄旗下約100個品牌，希望通過簡化來加速銷售的增長，其目標是在2015年7月完成100個品牌拆分，留下10個品類中65個核心品牌。

此後寶潔陸續處理了約40個品牌，包括向競爭對手聯合利華出售香皂及沐浴露品牌Camay卡玫爾的全球業務及Zest激爽除北美及加勒比地區外的業務等。

本月，寶潔正式宣布與科蒂的交易達成，接受科蒂125億美元收購其旗下香水、護發和化妝品業務43個美容品牌的要約。對於該交易，雷富禮稱，“為了專註於寶潔旗下最具核心競爭力的10個品類65個品牌的發展，這是我們向前邁進的最重要的一步。這些業務和品牌的歷史增長速度更快，更有利可圖。” 不過寶潔表示，不會完全退出美妝領域，還保留Olay和潘婷，以及SK-II等明星品牌。

對於此次CEO更叠，早在2013年5月，當時66歲的雷富禮“重新出山”，接替59歲的麥睿博再度出任寶潔CEO一職時，長期關註寶潔的觀察人士李貴君就對《第一財經日報》記者分析認為，“雷富禮不會任職太久，最多兩或三年”，在他看來，讓雷禮富重新出山，一方面是期望他能穩定當時的局面，另一方面其重要任務應該就是培養新接班人，等到這輪經濟周期好轉，或局面相對穩定，也能讓新接班人順利地上臺。

正在持續進行品牌革新的日本最大化妝品公司資生堂集團，在一年之內再次進行了中國區高層的調整。資生堂方面表示，此舉是為了配合在“創造安心信賴感的氛圍中去重新審視和推進此次改革”的新策略。

資生堂在中國市場近年來被歐美、韓國化妝品公司壓住增長勢頭，去年底，資生堂社長魚谷雅彥提出的“vision2020”中長期戰略目標後，該公司正進行一系列品牌革新。中國被視為資生堂集團中最為期待的市場，並設定了2020年兩千億日元(近一百億人民幣)的營業目標。

今年以來資生堂中國大刀闊斧的改革引起一些內外部震蕩，魚谷雅彥再次重申資生堂必須基於原有的“資生堂大家庭”式的企業文化下重新審視和推進此次改革，並對中國的未來發展做出了最新戰略部署。

資生堂中國的構架大變革

《第一財經日報》記者從資生堂內部了解到，自11月1日起，在資生堂集團工作多年，有著豐富經營戰略及海外工作經驗的藤原憲太郎和平澤伸浩，將調任中國擔當資生堂(中國)投資有限公司總經理及副總經理一職。

兩位正式接手中國工作不到一年的資生堂中國高管將被調回日本。今年4月才正式履職的原株式會社資生堂中國總代表Ralph Ahrbeck將繼任日本總部經營戰略本部長，今年1月正式履職的原資生堂(中國)投資有限公司總經理高野茂將調任回日本總部協助負責全球事業部相關業務。

資生堂財報顯示，在2014財年，資生堂全球市場的凈銷售額增長2.1%至7776.9億日元(約合405.8億元);其中，日本本土銷售額占比47%，同比下降3.1%，海外銷售額增加7.1%。中國卻成為資生堂表現最疲軟的市場之一，總銷售額下跌4.8%，成為資生堂在全球各大市場的跌幅之最。

相比而言，資生堂的其他競爭對手在中國卻依然高速增長。韓國最大的化妝品公司愛茉莉太平洋，2014年中國市場銷售額26.14億元人民幣，同比增長44%;法國最大的化妝品公司歐萊雅2014年在華總銷售額約143億元人民幣，同比增長7.7%。

為此，2015年3月，資生堂將全球總部的“中國事業部”的經營及市場營銷職能前移至資生堂(中國)投資有限公司。這意味著，資生堂中國可以獨立地在戰略、企劃、市場營銷、研發等方面做決策，快速且更具針對性地解決中國本土的市場需求。

“中國是資生堂達成2020年目標的重要市場”，高野茂8月接受《第一財經日報》記者采訪時表示。中國市場的“變革之年”，初步動作便是目前正在進行組織結構重大變革和高管人才等一系列調整。

比如，經過組織重整及新部門成立後，資生堂中國的部門最高主管中，中國本土的人才由原來的30%增加到70%，這些新加入的主管大都來自國際化妝品競爭對手或者其他跨國公司。“資生堂將通過充分的本地化建立起迅速應對市場變化的機制，從而更好地適應中國市場變化速度和客戶需求。”Ralph Ahrbeck此前對記者透露，近8個月來，資生堂在中國吸引了20多位市場營銷等方面的高級專業人才，未來還有更多的人才與管理本地化的計劃。

而在建立與銷售前線更緊密聯系的體制上，此前資生堂中國是以品牌為單位管理，今年9月以後，將以功能和區域為導向進行管理，將中國分為4個大區，分設營業總監，同時營業團隊的人數會增加20%。

高野茂告訴記者，這樣做是因為中國流通渠道多元化、進步快，所以資生堂將從優化渠道營銷、優化營業運營、優化BA管理等方式提升專業性，提升業務效率，應對中國市場的變化。

穩定軍心 魚谷雅彥“滅火”

不過，資生堂中國組織架構的調整與變化導致的人事動蕩也引發其內部員工對資生堂中國前途的種種揣測。今年8月，一封由資生堂CS(化妝品專賣店)渠道匿名DMA(區域銷售經理)發出的《我很想愛他——資生堂裁員故事記》在行業引起眾多關註。

資生堂方面當時回應稱，“在建立與銷售前線更緊密的體制環節上，公司正在實施營業體制及人員結構調整、業務區域重組舉措。在此過程中，資生堂沒有裁員計劃，並將通過擴大公司營業組織增員20%，進一步擴大營業規模。”

魚谷雅彥新近表示，“資生堂將積極維護長期以來合作多年的代理商夥伴關系，同時也要在加速營業體制改革的進程下，帶給中國消費者一個滿意的資生堂新形象和企業承諾。”為向這一方向努力，魚谷本月到訪中國市場，聆聽來自合作夥伴、社員的多方面意見，積極探討目前存在的問題。

一位業內人士對《第一財經日報》記者分析，“無論是換帥還是魚谷雅彥此行到中國與合作夥伴及員工溝通，其目的就是為了給面對資生堂大刀闊斧改革動作一個緩沖，給因為改革心神不寧的內部員工與合作夥伴一個定心丸。”

在新近代理商大會及社員會議中，魚谷再次重申資生堂必須基於原有的“資生堂大家庭”式的企業文化下，在創造安心信賴感的氛圍中去重新審視和推進此次改革，並對中國的未來發展做出了以下的最新戰略部署。

首要戰略是“穩固銷售體制”，積極提升代理商及店頭的返利機制，給予店頭銷售的最大促銷力度支持。同時為了配合這一行動，建立了新的管理層，自11月1日起，將在資生堂集團工作多年，有著豐富經營戰略及海外工作經驗的藤原憲太郎和平澤伸浩調任中國擔當資生堂(中國)投資有限公司總經理及副總經理一職。

面對未來長期戰略發展，資生堂已經進行了史上最大規模的5500多名消費者的情感需求調查，基於調查數據重新確認品牌定位以進行“強化品牌力”;2016年泊美(Pure&Mild)將迎來全新的代言人及品牌革新;悠萊(Urara)將全面啟動專賣店品牌改革企劃;姬芮(Za)品牌將在新品籌備上市計劃上加緊更新速度。

此外，魚谷雅彥表示，2016年將在化妝品專賣店的促銷場次和品牌投資宣傳上增加投入，盡力加強品牌和消費者之間的接洽點，讓消費者更加了解資生堂的新變化，體驗資生堂的新產品和新技術。

全球最大的直銷公司雅芳在華一直業績不振，繼其在2015年12月將北美“大本營”的業務的主要股權出售後，“雅芳將退出中國市場”的傳言也流出。

不過《第一財經日報》記者獲悉，雅芳(中國)有限公司新任總經理張旭明（Asson Chang Bio）已於2016年1月正式上任。這是這家129年歷史的美國直銷公司在中國市場自2010年開始的第四度換帥，也是雅芳中國空降的首位外部職業經理人。

有直銷業內人士對《第一財經日報》記者表示：“盡管張旭明有豐富的零售經驗，不過雅芳在多次轉型中商業模式搖擺不定，團隊與經銷商無所適從，此次換帥能否扭轉具有直銷基因的雅芳在華業績困境還有待觀察。”

中國區的四度換帥與四次轉型

“25年以來，中國一直都是雅芳的重要市場，我們的用戶忠誠度很高，他們了解並信任雅芳的品牌、完善的專賣店網絡和領先的產品。”雅芳中國通過公關公司回應“退出中國傳聞”時表示。

雅芳方面透露，其新任中國區總經理張旭明擁有20多年的大型零售行業如歐萊雅、聯合利華、阿迪達斯等公司的工作經驗並擔任過不同的職務。加入雅芳之前在尚泰集團工作，任職尚泰市場營銷公司中國地區副總裁及總經理。

雅芳強調，張旭明曾經有過扭轉業務狀況的工作經歷，在尚泰集團工作期間，張旭明建立了中國地區的業務發展平臺，設定了五年業務發展策略以快速發展，通過渠道和地域的拓展，實現了銷售收入增長並且盈利。雅芳認為，張旭明有足夠的韌勁應對今天雅芳所面臨的激烈市場競爭和快速變化的外部環境。

這是雅芳中國自2010年以來的第四度換帥。2008年4月，雅芳收到內部舉報，稱雅芳中國公司存在與經營相關的“不適當”差旅費、招待費和其他費用，雅芳開始配合SEC及美國司法部展開內部調查，自此其在中國區已經多度換帥。

2010年，受賄賂門事件直接影響，領導了雅芳中國12年，並在2006年幫助雅芳獲得中國大陸第一張直銷牌照的時任大中華區總裁高壽康被停職。在其任下，1998年，受當時中國政府頒布《國務院關於禁止傳銷經營活動的通知》規定的影響，雅芳便開始了第一次轉型，從直銷轉為專賣店，專賣店一度超過了6000家。2006年率先拿到中國直銷牌照的雅芳，又開始由專賣店向“專賣店+直銷”的混合模式轉型，專賣店數量和銷售額的嚴重下滑。

2010年4月，雅芳急調拉丁美洲地區總經理奧多內茲空降中國擔任總裁。奧多內茲上任後迅速推出了回歸“全直銷”模式的發展計劃，弱化專賣店的銷售功能，轉變為服務網點。但雅芳在奧多內茲治下更加水土不服。

兩年後的2012年，雅芳加拿大公司首席執行官林展宏又接替了奧多內茲，這位華裔高管強推“再造雅芳”的新政改革，決心放棄全直銷模式，重拾專賣店零售業務，此後又通過調整零售渠道的全線產品建議零售價，進軍電商等方式進一步對零售業務的戰略部署，但並未見明顯成效。

2014年，雅芳中國總裁又換成了來自中國臺灣雅芳的總經理葉靖慧。葉靖慧曾提出要在中國市場開辟商場渠道，但雅芳專櫃並未出現在主流商場中。2015年11月，葉靖慧調離。

本次張旭明新任雅芳中國總經理後，雅芳表示：“目前，雅芳各項工作進展情況良好，……我們的中國團隊正致力於鞏固本地業務並確保公司獲得持續增長。”

困境雅芳如何自救？

連續三年虧損的雅芳公司，在截至2015年9月30日的三季度，雅芳的業績從上年同期的凈盈利9200萬美元（約合5.84億元人民幣）轉為凈虧損6.97億美元，營收同比下降22%，至16.669億美元（約合105.85億元人民幣），低於分析師平均預期的16.9億美元（約合107.31億元人民幣）。

撇除匯率影響後，北美和亞太地區的表現極為疲軟，銷售分別按年減少15%和8%，其中北美大跌歸因於活躍銷售代表人數的持續大幅下滑，亞太地區則以中國市場領跌。集團兩個最大拉丁美洲和EMEA各有1%和3%的增長。

首席執行官Sheri McCoy指出，集團在地方市場的銷售表現穩健，但她承認，受匯率和其它宏觀壓力的負面沖擊，經營確實“困難”，財務數據都不如人意。

2015年12月，雅芳宣布與私募股權投資公司博龍資產管理公司（Cerberus Capital Management LP）已經達成價值6.05億美元的協議，其中Cerberus將以1.7億美元的價格購入雅芳北美業務80.1%的股權。

過去七年，雅芳公司的北美銷售持續下滑，2014年僅占雅芳集團89億美元收入的14%，規模只有2007年頂峰水平的一半，雅芳目前最大的收入來源區域是拉丁美洲，2014年營收業績為42億美元。

而在中國，2003年的巔峰時期，雅芳中國曾完成24億元的銷售額，銷售網點更是一度突破1萬個。2011~2014年期間，雅芳的銷售額依次為10億元、7億元、6億元和3.5億元，而其競爭對手安利2014年中國的銷售額是287億元。中國市場是其全球最大市場，且在過去的5~10年里，安利中國實現了平均27%~45%的增長率。

雅芳公司目前整體市值縮水至16億多美元，不到2004年市值峰值時240億美元的7%，以及2012年科蒂集團（COTY.NYSE）提出收購要約給予的110億美元價值的15%。

直銷專家、北京海疇企業管理顧問有限公司總裁胡遠江認為：“在全球業務均不見景氣的情況下，雅芳中國多次轉型，戰略搖擺不定，使其業務員無所適從也缺乏信心，如何組建銷售團隊、重振經銷商對品牌的信心，關系到雅芳能否再度恢複增長。”