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財散人聚 每年提撥30%獲利與員工分享 林賜農「讓利」經營學 從小學徒變身全球拖鞋大王

2011-4-18  TWM




從經營本業的海灘拖鞋,到與台塑合資的塑膠管廠,甚至投資越南房地產與高科技產業,林賜農都取得了勝利。這位只有初中學歷的工廠學徒,如何靠﹁讓利﹂,把公司變成世界第一?

撰文‧胡釗維 攝影.陳俊銘想像一下,有一天,你們公司的學徒變成了老闆,就是蹲在工廠不起眼的角落、那位你連面孔都記不起來的小弟。結果,學徒變成老闆後,還把這家公司變成世界第一。這個人,叫林賜農。他現在是山冠興業董事長,全球品牌客戶最多的海灘拖鞋代工大王。

初見林賜農,是在越南的胡志明機場,他的個頭高大,始終帶著笑容,但第一時間卻無法想像眼前這個人,竟是掌握全球品牌客戶最多的海灘拖鞋代工大王。等車時,他忙著替同行的部屬搬行李,還為他們點菸,未經介紹,還以為他是董事長特別助理,甚至可能更像貼身保鑣。

本事

每 一元資本創造出將近四十元的營業額林賜農的舉止低調,但山冠的工廠卻是大得驚人!驅車進入胡志明市一個偏僻小鎮,山冠占地二十萬平方公尺的大工廠就矗立眼 前,一旁還有兩棟建築物興建中,也全是山冠的工廠,當地官員說,這個工業區目前就只有這家工廠,是當地政府為了山冠而新設的。

特別禮遇山 冠,原因在於山冠為這個偏僻小鎮創造出上千個工作機會。這家工廠每年可生產超過一千二百萬雙海灘拖鞋,全球約兩成的海灘拖鞋來自這裡,一年營收將近二十億 元,包括愛迪達(adidas)、彪馬(PUMA)、斐樂(FILA)、LACOSTE、Reef與DIESEL等品牌都在此生產。

不只品牌客戶眾多,山冠的本事還在於能從低價的藍白人字拖,做到每雙單價超過兩萬元的真皮拖鞋。這款去年由PUMA與知名設計師Alexander McQueen合作開發推出,現今全球單價最高的限量海灘拖鞋,是以褐色蜥蜴皮手工打造而成,許多好萊塢明星全成了愛用者。

而 且,山冠的資本額僅新台幣五千五百萬元,等於每一元的資本,就能創造出將近四十元的營業額,堪稱高資本周轉率的公司,簡單說,就是能將每分錢運用到極致的 公司;這類公司若屬製造業,多半係採薄利多銷方式贏取市占率,不過,生產低單價海灘拖鞋的山冠,其淨利率竟超過一○%,較國內運動鞋代工大廠寶成工業、豐 泰企業等還高出至少一倍。

林賜農的事業還不只於此,山冠與台塑集團在大陸山東與河南各有一座合資工廠,生產PVC塑膠管,合計年營收超過十 五億元;他在胡志明市、大陸廣西南寧與台中還有土地或住宅開發案,合計將近十筆,當中最大的一塊,是在胡志明市近郊,超過五十公頃的集合住宅開發案;此 外,林賜農還是國內上市櫃公司順天建設、晶采科技與永捷高分子的董事,另外還身兼一家大陸職業學校的董事長。

崛起

只 花五年就將山王的世界第一再拿回來從傳統製鞋業、到化工,再跨足房地產與高科技業,林賜農這位全球海灘拖鞋大王,其實只是個初中學歷的彰化鄉下小孩。小時 候,家中無法支持他升學,當學徒成了唯一出路,十六歲那年,林賜農就投身海灘拖鞋這個行業,當時引領他入門的,是歐都納的董事程育才,林賜農跟著化工背景 出身的程育才十多年,從中學到了生產海灘拖鞋的關鍵|| 發泡技術。

如今已是國內最大戶外休閒品牌的歐都納,前身為山王工業,程育才是創辦人,民國六十四年成立後,曾經有過只花五年就成為全球最大海灘拖鞋供應商的輝煌紀錄,當時的林賜農就是在山王從學徒做起。

只 是,隨著同業陸續赴大陸設廠,山王卻因不願離鄉背井,堅不西進,受傷尤其嚴重,甚而導致全球海灘拖鞋大王的地位隨即讓出。當時,正值民國七十年代初期,中 國大陸與東南亞國家的鞋業加工開始崛起,這時候的台灣,「原料成本大幅上漲、缺工問題又開始浮現。」歐都納董事長程鯤分析了當年的狀況,因此台灣業者在外 銷市場節節敗退,九成被逼著退出。

當中,拖鞋工廠的處境尤其難堪。拖鞋,在台灣鞋業代工領域中,是個「被刻意忽略的行業」,倒不是因為市場 小,相反的,其市場大得驚人,但因為單價低,和運動鞋相比,拖鞋的出廠報價連五分之一都不到,因此工廠難賺錢;另一個鞋廠不願碰拖鞋的原因則是,拖鞋的淡 旺季太明顯。山冠越南廠總經理李俊彥即指出,拖鞋的淡旺季出貨量差距可能達一百六十倍之多,因此增加不少生產難度。

利潤微薄,加上生產難度極高,拖鞋堪稱鞋業代工中的「冷灶行業」,卻也在山王決定退出的同時,林賜農選擇接手另成立山冠興業,那一年,他已三十四歲,和多數創業者相較,已屬年長,然而他只花了五年時間,就將山王的世界第一再拿回來。

民國七十年代初期,根據經濟部統計,山冠是當時台灣所有鞋類中出口量最大的業者,一年的海灘拖鞋出口量超過八百萬雙,他是怎麼辦到的?

「山 冠只求品質與交期,不跟供應商殺價!」一位山冠供應商指出,不像國內其他鞋子代工大廠,每年都在殺價,從供應商身上賺錢。「水太清無魚」,這是林賜農做生 意的理念,「如果把供應商『殺』了,誰來跟我們研發、開發新產品!」他的想法很簡單,供應商強大,也等於替自己加分。

「賠錢的話,你不要做!」林賜農經常掛在嘴邊的一句話,讓與他往來的供應商印象極為深刻。一位山冠供應商即指出,有一次對山冠報價,兩天後林賜農打電話來告訴他,「你沒將模具開發的攤提費用算進去,接這個單恐怕會賠錢。」隨後,山冠即主動對該供應商調漲費用。

這 是林賜農做生意的信念:寧可自己吃虧,也不讓人吃虧。問他,「難道不怕被人騙?」他的回答相當有意思,「如果你夠誠信、夠善良,就不會碰到奸巧的人,如果 他耍奸巧,會占你便宜,那是因為你讓他賺不到錢。」在林賜農的心中,「財散人聚」是千古不變的道理,只是,這道理說來簡單,卻得有打破「本位主義」框架的 自覺才行。

擴張

從同業手中,將品牌客戶一個個拉進來山冠創業的第五年,林賜農就將昔日長官的世界第一再拿回 來,不過,當時山冠賺的還是蠅頭小利,儘管是台灣所有鞋類中出口量最大的業者,但每雙拖鞋的出廠價僅一美元,與寶成的運動鞋或九興的女鞋相比,山冠的外銷 數量雖是它們的三倍以上,但營收卻只有三分之一不到。

因此,民國七十年代後期,林賜農決心投入品牌客戶經營,他的目標是:要讓山冠從做一雙一美元、只能賣到量販店的白牌海灘拖鞋,升級到能與PUMA、adidas等一級客戶直接對話。他很清楚,山冠要做的,是比客戶還快速的開發能力,以及比客戶還嚴格的品質管控。

如今,只要客戶一張簡單的手繪稿,山冠的設計團隊可以設計出至少五個款式,經常的狀況是,客戶只須將設計概念透過電子郵件寄過來,當客戶幾天後到達工廠現場,已經能看見樣品,還須修改處,山冠也一定會讓客戶在二十四小時內看到結果。

程 鯤指出,山冠甚至已經做到「比賣鞋的還懂市場。」曾經有一次,知名運動品牌FILA委託山冠生產一款工廠報價七美元的拖鞋,林賜農在評估拖鞋外觀式樣、材 質後,告訴對方如果能微幅改款,不但不違背設計師的原意,還能將報價壓低到五美元以下,「幾十年賣出至少五十個國家的經驗告訴我們,這類鞋款的定價該在這 個區間。」他說。果然,FILA這款海灘拖鞋至今已連賣七年,累計銷售量超過三百萬雙。

山冠靠的不只是比客戶更懂得市場,最重要的還是品 質。在山冠的越南工廠內有一座實驗室,裡頭的測試設備動輒都是上百萬元,從日照、老化、耐磨到曲折測試一應俱全,這些全是為了讓山冠業務員敢對外拍胸脯保 證,「即使只是一雙出廠報價三塊多美元的海灘拖鞋,也絕對能讓你穿個十年。」李俊彥指出。

而且,林賜農不只是仰賴這些價值不菲的測試設備,當樣品確定進入正式量產之前,山冠幹部會戴上計步器走個六公里,讓自己提前當個消費者,為何是六公里?他說一般人穿海灘拖鞋很少超過兩小時,差不多就是六公里的距離。

也因此,林賜農從同業手中,將品牌客戶一個個拉進來,山冠的海灘拖鞋工廠報價,也從一美元一雙,成長到一雙平均三.八美元。

留才

提 撥獲利三○%與員工分享除了積極擴張,另一方面,他則建立管理制度,穩住人才。因為產業冷門,所以人才棄守,流到其他產業是再自然不過的事。為此,僅有初 中學歷的林賜農,建立起一套黑手產業少見的專業經理人分紅與入股的獎酬制度。要實施分紅獎酬制度,最難的,是要企業主能體會﹁不獨食的智慧﹂。也就是,賺 錢,不要老想整碗捧走。

台大EMBA教授黃崇興就曾說過,創業與經營事業的最大不同是,創業只是抓到機會乘勢而起,企業則是建立文化與管理制度。

作 為山冠員工相當幸福,因為林賜農所訂下的分紅標準,是山冠提撥每年獲利的三○%分配給員工,讓來不及參與山冠創業歷程的員工也可以共享努力的成果。在山 冠,每接一百元的訂單,最後能賺的頂多十二、三元,獲利率其實不高。即使如此,林賜農卻願意把賺到的錢拿出十分之三,分給員工。

也因此,山冠的台灣工廠雖然位於雲林莿桐鄉,許多幹部卻能靠著公司優渥的分紅獎酬制度在台中置產,事實上,山冠的幹部中,買進台中七期豪宅的大有人在,李俊彥就是其一。

除 了提撥每年獲利的三○%大方與員工分享外,林賜農留住人才的另一個原因,在於他能充分授權,他常對員工說的一句話是:「我要培養的是獨當一面的大將軍,不 是只能跟在我身邊的小嘍囉。」李俊彥即回憶,他剛進山冠半年,遇到事情請教林賜農時,他的回答就是,「如果你是老闆,你會怎麼做?你就去那麼做。」就連原 料要向誰買?是付現金還是開三個月票期?甚至購買價格?全權交由幹部決定。

問林賜農怎麼能如此放心?他的回答是,「不敢放,事業就做不 大。」山冠副董事長林銀標這麼形容他,「就算沒有找到千里馬的眼力,但肯定有培養千里馬的耐心與度量。」也就因為如此,全球海灘拖鞋大王這個封號,不過是 林賜農風光事業的第一道光芒。民國八十年代初期對林賜農而言,是個轉捩點,自此山冠跨出海灘拖鞋代工產業,這也是奠定如今集團多角化經營的起步。

合作

王永慶五次面試,放心授權林賜農不願只是在本業打轉,因為他的觀念是:「有樹,鳥才會願意待著;樹越大,就會有更多的鳥肯來棲息。」只要事業體夠龐大,人才自然會主動投靠;而林賜農多角化經營跨出的第一步,就是與台塑集團合作。

民國八十年代,台塑有意到廈門投資上游石化廠,也就是現今慣稱的「海滄投資案」,當時,在台塑創辦人王永慶所規畫的大陸投資案中,除了廈門石化廠外,還打算投資三座下游PVC塑膠管廠,讓台塑集團能夠不只賣原料,還可賣成品。

在 王永慶當時的想法中,一方面為分攤投資風險,另一方面為平衡社會觀感,他決定由台塑集團獨資投資規模最大的上游石化廠與其中一座塑膠管廠,另外兩座塑膠管 廠,則採合資方式進行。最終,「海滄投資案」雖因兩岸政治因素被迫暫緩,然當時的中國國務院總理朱鎔基仍同意王永慶設置三座下游塑膠管廠。

也 就是說,這三座塑膠管廠,是台塑集團進軍大陸的第一批工廠,而且,當中的兩座,還是台塑至今為止屈指可數的合資工廠。這三座下游塑膠管廠,分別位於福建、 安徽與山東,其股東架構則分別為:南亞集團獨資、王永在親家與南亞合資,以及山冠與南亞合資(兩年前,台塑與山冠再於河南合資設新廠)。

不難發現,林賜農是當中唯一的「非關係人」,且事實上,當時山冠與台塑集團的業務往來,每年也不過幾百萬元的採購金額,為何王永慶會點頭同意讓山冠經營位於山東的塑膠管廠?而且是破天荒的,台塑集團僅出資,完全不介入實際經營。

關鍵之一在於,林賜農提出一個突破的概念,在至少五次與王永慶的「面試」中,他不斷提出這座工廠必須要訂出統一規格,而當時,中國尚未對塑膠管制定出標準;只是,統一規格代表不偷工減料,也意味著定價較高,要怎麼才能賣得掉?林賜農再提出建立經銷商的想法。

另 一個關鍵則是:一位南亞老臣指出,「事後王永慶曾這麼說,我沒見過這麼有切身感的中小企業。」王永慶口中的切身感,指的並非林賜農本人,而是指山冠團隊, 因為這座合資廠,是由山冠派團隊進駐,因此,林賜農必須說服王永慶,這個團隊會將工廠看成自己的事業,有切身感才會下苦心去經營。

因此,儘管與台塑的合作是因林賜農而起,他卻開放給山冠幹部入股,而且,是自掏腰包借錢讓員工入股。他說,要讓員工有切身感,「無非就是設法將員工腦袋裡﹃你(老闆)﹄的觀念與界線,有效地轉變為﹃我們﹄就行了。」說得簡單,卻是要放掉許多自身利益才得來的。

而這個概念,不只讓王永慶接受,也讓朱鎔基買單,這座由南亞與山冠合資的塑膠管廠,在成立第三年即獲利,更由於獲得中國官方支持,二○○八年北京奧運的水立方與鳥巢體育館,所用的塑膠管也全由這座山東工廠供應。

從 本業的海灘拖鞋、台塑合資的塑膠管廠,到越南房地產與高科技投資,林賜農都取得了勝利。這一切,全因二十六年前他不服輸,在老東家不敢出國時,毅然接手率 先到越南設廠,因此培養出國際布局和管理能力;也在於他肯讓利,與供應商、員工分享,林賜農的氣魄,造就如今海灘拖鞋王國,甚至將戰線拉到化工、房產與高 科技領域,隨著他的新布局和新計畫,林賜農將繼續寫下大傳奇!

坐經濟艙、住小旅館 連個人辦公室都沒有林賜農生活儉樸 30年始終如一即使已經身價驚人,林賜農的儉樸性格仍是數十年如一日。

如今的林賜農,仍住在20幾年前所買,位於彰化市的一棟透天厝,不像多數大老闆早已買進豪宅;他每天仍親自開車從彰化到雲林工廠上班,而這輛賓士車,是林賜農口中「這輩子買給自己最貴的奢侈品」,卻已有將近15年車齡。

私 生活是如此,在公事上更可見林賜農的儉樸。出差越南,他搭的是經濟艙,不住五星級飯店,而是選擇當地人開的小旅館;若有機會走訪山冠的發跡地——雲林莿桐 廠,肯定無法將這座連招牌都沒掛上的工廠,與這位全球海灘拖鞋霸主聯想在一塊。當地人說,「山冠應該是雲林(規模)最大,但最不起眼的公司。」林賜農說, 「夠用就好了,反正大家也都習慣了。」因為認為夠用就好,他連一間董事長辦公室都沒有,走進山冠,他就坐在辦公室的一個角落,與一般員工比鄰而坐;如果要 說林賜農有「特殊待遇」,唯一的只剩工廠頂樓有一間他的「個人休息室」,但也不過兩坪大小,擺上一張供他午睡的單人床後已幾無空間,儘管夏天時鐵工廠頂樓 酷熱異常,他也只吹電扇,直到幾年前,員工實在看不下去,才湊一筆錢幫他裝了冷氣。

如此儉樸的老闆,卻肯每年提撥公司盈餘的30%給員工,也難怪山冠幹部中,超過25年資歷的大有人在。

林賜農

出生:1950年

現職:山冠興業董事長、昆山登雲科技職業學院董事長

經歷:工廠學徒

學歷:初中畢業

破框心法

一、水太清無魚,決不跟供應商殺價。

二、一張草圖,設計至少五款樣式,比品牌鞋廠還懂市場。

三、不獨食,每年獲利三成提撥員工,還借錢給員工入股。

山冠興業

董事長:林賜農

成立時間:1981年

主要業務:海灘拖鞋,另與台塑合資兩座PVC塑膠管廠集團年營收:逾30億元,每年生產拖鞋超過1200萬雙成績單:全球海灘拖鞋大王,市占率約兩成


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2016年凈利潤負增長?中行高管解釋因逆市提撥備!

3月31日,中行發布2016年業績報告數據顯示,根據國際財務報告準則,中國銀行2016年實現稅後利潤1841億元,同比增長2.58%。這一增長比例來看,並不輸其他幾大行的速度,不過歸屬於母公司所有者的凈利潤這一項來看,則出現了負增長。

2016年,中行歸屬於母公司所有者的凈利潤1645.78億元,同比下降3.67%。對於凈利潤出現負增長,中行副行長張青松稱是“穩健經營的一個考慮”,他提醒2016年末中行的撥備覆蓋率增加了9.52個百分點。

截至2016年末,中行撥備覆蓋率達到162.82%,較上一年末提升了9.52個百分點。“我們出於穩健經營,有效防範風險的角度來講,使得撥備有了比較大幅度的提高,並且來講這是整個同業里面應該是逆勢上升的一個現象。”張青松稱。

逆市提撥備  多項利潤數據下降

從中行的數據來看,2016年該行利息凈收入、手續費及傭金凈收入、營業利潤、稅前利潤等都有不同程度的下降。

根據中行年報數據,去年全年,該行利息凈收入同比下降了6.88%,凈息差下降0.29個百分點至1.83%。張青松表示,凈息差的下降是全行業的一個普遍現象,中行下降幅度是大型同業里面最小的。凈息差下降的主要原因在於:

第一,2015年起,中國人民銀行先後五次下調人民幣存貸款基準利率,同時對商業銀行不再設置存款利率浮動上限,相關影響在2016年進一步體現。

第二,從2016年5月1日起,中行中國內地機構全面落實營業稅改征增值稅(簡稱“營改增”)工作,相應的利息收入為“價稅分離”後金額。

第三,中行行積極應對外部經營環境變化,在努力盤活存量的同時,高效配置增量,資產負債結構持續優化。2016年,客戶貸款平均余額在生息資產中的占比上升0.45個百分點,投資平均余額占比上升1.95個百分點;在中國內地人民幣存款中,活期存款平均余額占比上升3.47個百分點。

2016年,中行非利息集團實現非利息收入1775.82億元,同比增加319.11億元,增長21.91%。非利息收入在營業收入中的占比已經上升到為36.72%。不過在非利息收入中,手續費及傭金凈收入出現下降,去年實現886.64億元,同比減少37.46億元,下降4.05%。

對此,中行年報分析稱,主要是切實降低企業運營及交易成本,信用承諾、咨詢顧問等業務手續費收入同比下降。同時,受外貿進出口總量同比下降影響,結算與清算手續費收入亦出現下降。此外,本行緊抓“大資管”發展契機,持續加強產品創新,提升產品投資管理能力,表外理財、代理保險業務分別實現手續費收入91.69億元、46.73億元。

在諸多因素的影響下,中行的利潤項目中,僅稅後利潤出現了2.58%的增長,遠超其他大型銀行,不過凈利潤的負增長還是引起了市場的關註。中行的解釋是,逆市提升了撥備覆蓋率。

在近幾年銀行不良持續雙升的壓力之下,銀行的撥備覆蓋率正在吃緊。2016年末,建行、交行的撥備覆蓋率均剛剛滿足監管紅線,工行更下降到紅線之下,為136.69%。農行的撥備則相對傲然,為173.4%。

2016年,中行則選擇了加大撥備的計提,撥備覆蓋率逆市提升了9.52個百分點,而讓凈利潤呈現負增長的局面。

如果說計提更多的撥備是為了應對風險,2016年中行的不良資產依然是“雙升”。截至2016年末,不良貸款余額為1,460.03億元,較上年末增加151.06億元;不良率為1.46%,較上年末上升0.03個百分點。

面對不良的上升,中行在去年也加大的不良的化解,境內機構共化解不良資產1289億元,同比多化解245億元。共計提貸款減值損失867.95億元,同比增長55.35%。

“2016年的貸款的關註和逾期同比是上升的,關註類是上升了0.6個百分點。像東北和西部地區一些礦業的風險還在持續上升,所以我想2017年的資產質量還是面臨著很大的挑戰。”中行首席風險官潘嶽漢稱。

表外理財超萬億  迎接風險管理和合規新挑戰

當前,銀行理財業務成為重點監管的領域。一方面,央行牽頭制定資管業務統一監管指導意見,銀行理財業務監管預期升級,另外一方面,央行也將表外理財納入廣義信貸對銀行實施MPA考核。

“外部的市場環境發生了重大的變化,監管的新規大家都在期待,所以對我們來講做好理財資管業務,我們要迎接新的挑戰,這個挑戰,是風險管理和合規。”張青松在回答第一財經提問時稱。

截止到2016年末,中行境內的自營理財產品的余額是1.5萬億元,較2015年末增長了6.3%。其中,表內理財的余額是3353億,增長6.5%,表外的理財產品余額是1.18萬億,增長6.3%。投放方面,債券和貨幣市場的投資超過了60%。

張青松告訴第一財經,對表外理財的產品,一定和銀行自身的資產相隔離,非標的資產,非標的風險承擔一定納入全面的風險管理。同時,中行委外的業務目前僅局限於集團內部的多元化的平臺,如中銀基金、中銀債券是中行受委托方,並且委外的經營並不是很大。

“理財業務未來的前景還是四個字,一個是管理,一個是化解,或者叫”管理+化解”。”中行行長陳四清在回答第一財經提問時表示,理財業務是一個發展的業務,必須基於嚴格的監管和嚴格的管理,即監管部門要把理財業務監管到位,銀行自身也要加強管理。

在陳四清看來,理財業務之所以看不懂,是因為通道太多、平臺太多,投資者始終看不到最基礎的資產,彎了很多道彎,越看不透的話,風險就越大。因此中行也從“四個統一”來加強自身理財業務的管理。

即統一營銷。統一授信、統一審批、統一管理。對客戶能做多少理財進行統一的授信標準,把所有的審批都納入,防止表內業務到表外。

“展望2017年我們相信更加嚴格的風險管理,更加有效的外部監管,會為理財業務的發展創造一個可持續發展的外部環境。所以我們依然把理財產品的穩步增長,作為我們工作的目標。”張青松表示,2017年,希望優化大類資產的配置,提高理財資管業務的收益水平。

同時,利用中行的跨境優勢,把盧森堡,香港分行,中銀香港各類海外機構的理財平臺,能夠充分發揮起來,實現中行差別化競爭的優勢。

2016 利潤 增長 中行 高管 解釋 逆市 提撥
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