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何不用自媒體的思維，去做房產推薦！

http://www.iheima.com/archives/41033.html

作為互聯網行業中最賺錢的房產類網站，依然保持著web1.0的網站風格，繼續賺錢，這不得不說是中國互聯網中的一大奇葩。

web2.0時代，似乎當時的房產網站也沒有很好的利用用戶創造內容，直到搜房網的業主論壇這個時候異軍突起，一舉抓住了最大的購房人群，從而躍為房產類網站老大，並持續至今。

但是之後卻很少看到房產類網站有改變，博客興起時做幾個房產博客，也邀請了幾個房產大佬，但是很快便沒有內容更新，偶爾的更新也不過幾篇新聞通稿；微博紅遍天下的時候，於是也匆匆忙做了房產微博，只是大V了了，用戶寥寥，滿目蒼痍不忍簇視。

到了現在，移動互聯網撼動整個行業，自媒體聲音吵透了業內，房產網站也只是匆匆忙忙把自己的網站做一個客戶端，依然是瀏覽資訊，搜索房源，頁面醜的要死，功能複雜的讓人摔手機。

但就是這樣，每年依然有房地產商、各中介公司往裡砸錢，房產網站也活得風生水起，不得不讓人感嘆，國人一接觸房子，智商就打了折扣。

其實就如同搜房網抓住了web2.0的機會，利用業主論壇一躍而起一樣，現在的房產類網站發展至此，在整個互聯網大環境的影響下，如果有人能夠做出改變，那麼不難殺出一匹黑馬，撼動這個堡壘。筆者今天想分享的就是會有怎樣的改變能夠讓房產網站有所作為。

從大海撈針到飯端到嘴邊

目前的房產類網站，包括搜房、安居客、焦點、樂居等基本上都是垂直搜索模式，網友通過選擇區縣、商圈、價格、類型來逐步縮小範圍，最後在房源列表頁中查找自己心儀的房源，從打開頁面到真正開始選擇自己喜歡的房源基本上要經歷7～8次鼠標點擊。這個數字還是網友確定自己找房範圍情況下的統計，如果網友只有一個初步的意向，那麼在動輒百萬套的房源裡面尋找到自己的目標房源，真可稱的上是「大海撈針」。

而現在的互聯網用戶是越來越「懶」，推送到微信上的信息都不一定看，況且如此費事的查找（寫到這裡再次感嘆，房子對國人的吸引力和殺傷力……）。其實要解決這些問題也很簡單，目前的騰訊科技首頁個性化內容定製，以前之前的新浪首頁改版突出個性定製都是解決這個問題的方向。

我們可以假設一個場景：某網友第一次登陸某房產網站，通過7次鼠標點擊到達某房產分類下的房源列表頁，然後右側有一個訂閱按鈕，他順手訂閱了。下次他再次登陸的時候，首頁的資訊、房源全部是該區域的。或許此時訪問的網友沒有覺得有什麼變化，但是當他訪問競爭對手網站的時候看到滿屏的狂降80萬時候，會不會潛意識裡厭惡呢？可想而知。

讓機械的發布房源變為自媒體人

對於房產類網站，尤其是二手房/租房類的，主要的內容就是房源信息，而這些房源信息的創造者就是中介經紀人，目前他們的工作方式就是錄入房源，然後不斷的刷新房源，希望可以排到前面去，百萬房源爭搶前幾頁的有效展示，競爭之激烈不亞於百度競價排名，而經紀人也在這種形式下成了機械的發布房源，從而守株待兔期望接到找房人的電話。

如果我們套用現在的自媒體思路，讓經紀人變成一個自媒體，以內容吸引找房人群的關注，從而精力用在推送好的房源給精確的客戶，如此這般無論是對經紀人還是對找房人群都是一個節約時間成本的事情，何樂而不為呢？

而且現在各房產網站其實已經有了類似的平台，只是沒有在網友和平台之間打通，例如搜房網的搜房網店，裡面是經紀人自己轄區的精選房源，優惠措施，而且還有一些金融服務在線諮詢，完全具備一個自媒體的相關要素，不過網友很難找到這個網店，找到之後下次又很難找到，如果給網友一個關注功能，下次可以直接查看我關注的網店，那麼相信對於網店而言，不啻於一次重生。

移動互聯網時代，房產網站的船票在那裡？

騰訊通過微信拿到了互聯網的船票，搜狐和網易在新聞客戶端上發力，可謂移動互聯網時代各行各業八仙過海各顯神通，但是在這樣的熱鬧中我們似乎看不到房產類網站的動靜，的確他們做了手機客戶端，做了wap頁面，甚至噼裡啪啦註冊了一堆微信平台（騰訊牛叉啊）但是之後呢？刷刷榜，沖一下安裝量，然後沒有了，筆者曾經使用過幾個租房的app，除了增加了定位功能之外和在pc段找房沒有任何區別。在這裡筆者真想對他們說一聲，大哥，app不是把網站挪到手機上，您要有您的核心亮點啊。

如果我們還原一下找房的過程，在這裡我以租房為例，因為單位換了，距離現在的位置很遠，於是你有了租房的需求，打算搬到單位附近去住，這個時候你會有幾個選擇，上網直接找房東，去門店直接找經紀人，或者自己去大街小巷看小廣告，接下來打電話，看房，最後定下來入住。在這個過程中，找經紀人讓他幫你找房是最快捷的（這個也是為何中介房源佔主流的原因），你只需要告訴他們你想要什麼樣子的房子，多少租金就可以了，有了房子他就會給你打電話。看房子這個過程是無法在網絡（手機）上完成的，但是經紀人幫忙找房這個過程完全可以通過手機APP來完成。

網友有租房需求，安裝租房APP，輸入自己需要的條件和截止日期，這個時候有符合條件的房源出現就會推送，然後網友查看圖片和信息後，心儀的就可以打電話聯繫看房。

但是目前我沒有看到有類似的房產類app。

其實說白了，移動互聯網時代房產網站要是想拿到船票，必須要開發一個能夠替代或者至少是便捷購房/租房某個環節的產品。

寫在最後：

洋洋灑灑滿篇，不過是書生指點江山，或許購房網友真的和互聯網網友不同，又或者不在水中不知道水有多深，但是對於房產類網站，筆者真心希望越來越輕盈便捷，越來越精確好用，畢竟我們都要買房，無論房價多高，總得有立錐之地。

推薦蘇纓的《納蘭詞典評》 米可

http://blog.sina.com.cn/s/blog_5834cdc10100hibv.html

摘錄其中幾段：

 

　歷代文學，大家都說唐詩、宋詞，至於清代詞人，在當今能夠名世的也只有一個納蘭性德了。納蘭性德的詞風，可以稱為南唐後主李煜的傳人，直抒胸臆，獨發性靈。以王國維這樣的大家，也推崇納蘭性德為北宋之後的詞壇第一人。

　　這個人卻不是漢人。

　　納蘭性德，他的姓是納蘭，這兩個漂亮的字可不是漢人的複姓，而是滿語的漢譯。舊時譯作納蘭，後來改譯那拉。--如果叫那拉性德，似乎有損於這位濁世佳公子的形象了，就像林黛玉不能叫林翠花一樣。但納蘭和那拉確實是一家人，這個姓的最著名的人物還不能算是納蘭性德，而是慈禧太后。

　　如果作一次尋根之旅，納蘭或那拉也不是滿姓，而是蒙古姓，原本是蒙古的土默特姓。土默特消滅了一支滿人，佔領了他們的地盤，卻不知為什麼改稱了這些被征服者的姓氏--納蘭（那拉）。後來，他們又舉族遷徙到了今屬遼寧省的葉赫河岸，建立葉赫國。葉赫，是蒙語"偉大"的意思。我們在清史裡邊經常遇到的一個詞"葉赫那拉"，源頭便在這裡。

　　同在東北，那拉氏和愛新覺羅氏之間既有姻親，也有血仇--前者，皇太極的皇后就是納蘭性德的高祖姑；後者，葉赫兵曾在薩爾滸戰役中策應明軍，並隨著明軍一起被努爾哈赤擊敗，隨後，努爾哈赤消滅了葉赫，納蘭性德的曾祖父便被努爾哈赤的軍隊所殺。祖先的仇恨與親情，糾纏不清。

　　2．

　　清朝定鼎之後，大學士明珠成為一個權傾朝野的人物，正是他，給了納蘭性德這個家中長男以人見人羨的貴公子的出身和精英級的滿、漢兩種傳統的教育。出身始終是決定一個人命運的最強有力的因素，這是命定的，也是很難擺脫的。這種天生的富貴造就了納蘭性德一副貴公子的氣質與風骨，正如普希金論詩的時候所說的："詩歌要有貴族氣"，所以，納蘭性德的詩詞便天然帶有了這個"貴族氣"。詩歌，就其精神意義來講，是高貴的，它需要高貴的聲音和高貴的情懷，而不僅是高貴的出身--在這層意義上，納蘭性德更加符合貴族的標準。

　　王國維曾說，納蘭詞之所以高妙絕倫，正因為"未染漢人習氣"。其實王國維的話應該這樣理解：納蘭性德兼具了漢文化的深厚修養和滿人的質樸天真，正是質勝文則史，文勝質則野，文質彬彬，然後君子。
3．

　　納蘭性德原名成得，後來為避東宮太子之諱，改名性德。字容若，號楞伽山人，滿洲正黃旗人，自幼生活在北京。我們以後便以容若來稱呼他了。

　　容若文武兼資，他和康熙皇帝同齡，後來作了康熙皇帝身邊的三等侍衛，又陞遷為一等侍衛。這個身份，約略就是武俠小說裡常見的"大內高手"。--這個以詞名世的貴公子居然是宮中的一等侍衛，貨真價實的大內高手。

　　容若幾乎擁有了世間的一切，但他很少快樂，他也是個情深不壽的典型，僅僅活到三十一歲。一個多情而深情的男人，一個風流自賞的公子，他的死亡就像錢塘蘇小小給人的感覺一樣，說不清的惆悵。

　　4．

　　我們喜歡一個人、一幅畫、一本書、一首詩，真正喜歡的往往不是那人、畫、書、詩本身，而是從中看到的我們自己。人是一種自戀的動物，總在其他人身上尋找著適合自己的鏡子。

　　容若就是這樣的一面鏡子，一面適合許多人的鏡子。

長江商學院校友推薦40本書單 吳青霖

http://blog.sina.com.cn/s/blog_69f6ca920101c0mz.html
1、《浪潮之巔》（五星推薦）
去年看得最有收穫的一本書，講述了整個美國科技史，對於理解科技行業非常有幫助，如果只能讓我推薦一本，那一定是《浪潮之巔》。

2、《傑克韋爾奇自傳》
看了以後才知道，阿里巴巴的管理在很多方面原來是學習GE的。結合真實經歷的管理學著作，值得一看。

3、《品類殺手》（做電商、零售業必看）
雖然主要寫品類殺手，但是作者是在整個美國零售業歷史的背景下分析的，對於理解零售業幫助很大。電商也屬於零售業，如果瞭解一下傳統零售的歷史，才能知道自己在坐標中的哪個位置，強烈推薦。

4、《窮查理寶典》（個人最愛）
查理·芒格唯一的著述，無所做什麼行業的都推薦讀，這是活著的人當中，在智慧方面我最佩服的一個人。學會查理·芒格的思維方式，是一件讓人終身受益的事情。

5、《偉大的博弈》
一部美國金融史。大力推薦。

6、《影響力》
本來是部心理學著作，愣是被中國人包裝成了營銷學著作。Anyway，這本書對於所有人都值得一讀，心理學，是理解這個世界最最重要的一個理論武器。

7、《一個廣告人的自白》
大衛·奧格威的經典，做廣告、營銷的必讀書目之一。

8、《引爆點》（做品牌必看）
馬克西姆的這本書，是我看到的最實用、最有解釋力的一本傳播學大作。希望建立自己品牌的人，一定不能錯過。

9、《網絡營銷實戰密碼》
Zac的大作，系統的講述了網絡營銷的種種工具，非常具有實戰性。適合那些需要瞭解網絡營銷的人做入門讀物。

10、《創業的36條軍規》
孫陶然著，一看就是真正創過業的人寫的，非常實在，非常耐看。

11、《三體》（看了停不下來，慎看）
說它是中國最偉大的一部科幻小說應該不會有人反對。一部令人看時欲罷不能、看過悵然若失的小說。其對科學、對人性的反思，非常具有哲學高度。

12、《格魯夫給經理人的第一課》（接地氣的管理書，強力推薦。）
因特爾前總裁安迪·格魯夫的著作，實戰性非常強，適合職業經理人閱讀。

13、《一勝九敗》、《一天放下成功》
優衣庫創始人柳井正的著作，要瞭解優衣庫，必要看這兩本書。

14、《失控》（個人認為是20世紀最重要的哲學著作）
有些哲學的一本書，而且很厚，看起來會比較累，但有時間的話，真的值得讀一讀。

15、《野蠻生長》（接地氣，大力推薦）
不裝逼的一本書，對於理解中國的商業，極有幫助。大力推薦。

16、《黑天鵝》（個人最愛）
又是一本哲學書，個人非常非常喜歡，當時還做了很多批註呢。

17、《玩法變了》（淘寶人必看）
每一個做電商的人都應該讀，前淘寶小二胖胡斐大作，目前國內專門寫電商的書裡面最好的一本。

18、《MBA教不了的創富課》
阿芙精油老大雕爺的作品，一本讀起來輕鬆、讀了以後獲益匪淺的管理書。

19、《天才在左瘋子在右》
與電商無關，屬個人推薦，而且是極力推薦。看了你就知道了。

20、《從9億到179億像百麗那樣瘋狂成長》
書名起得超爛，內容卻很不錯。要瞭解傳統零售業的經營方法，這本書做入門很不錯。

21、《高級品牌管理：實務與案例分析》
飛利浦科特勒的《營銷管理》太長，很少有人能夠全部讀完。這本《高級品牌管理》篇幅不大，理論性和可讀性都不錯，推薦。

22、《卓有成效的管理者》
彼得德魯克的一本小書，很棒。

23、《給你一個億》
瞭解VC，瞭解融資，瞭解創業。

24、《自由與市場經濟》
許小年的著作，很值得一看。

25、《當代中國經濟改革》
吳敬璉著，梳理了中國經濟改革歷程，有些學術。

26、《出軌：娃哈哈與達能的中國式離婚》
一部非常紮實的商業案例書。

27、《大敗局》
在中國做生意，不能不看看別人是怎麼死的。

28、《金領：21世紀職業生涯完勝之道》（個人最愛，對我人生影響很大）
衛哲唯一的一本書，也是我個人最最喜歡的一本書，超5星推薦。不過這本書現在買不到了，可以到我的微盤去下載電子版。

29、《彼得林奇的成功投資》
不投資的人也可以看看，看看大師是如何去評判一家公司的好壞的。

30、《我在通用汽車的歲月》
比爾蓋茨、彼得德魯克推薦的管理學著作，值得一看。

31、《倒轉的紅輪：俄國知識分子的心路回溯》
這本書是一個我敬愛的長者推薦的，還沒看，據他說是他最近看過的最好的一本書。大部頭，分析俄羅斯革命歷史的。革命很危險，不建議讀者在沒有大人指導的情況下擅自嘗試。

32、《大數據時代:生活、工作與思維的大變革》
一說起大數據，網絡上立馬會分出兩個陣營：一個陣營認為大數據非常牛逼，但是說了半天也沒說明白它到底為什麼牛逼，於是另一個陣營就嘲笑說這就是忽悠，無非是換了個概念又炒一次冷飯罷了。要我說，還是先看看這本書再說吧，大數據確實非常重要，如果說我們現在是一個互聯網的時代，那馬上要到來的就是大數據時代，它會徹底顛覆我們的生產方式和思維方式。建議和《失控》一起來看。

33、《隨機漫步的傻瓜》
說起《黑天鵝》大家應該都不陌生，這是納西姆尼古拉斯塔勒布的另一本著作，黃若老師跟我推薦的，也是我過年回來帶的唯一一本紙質書。還沒看，過幾天再來做書評吧，先推薦上。

34、《論中國》
這是令人尊敬的亨利·基辛格最近的著作。他知識極為淵博，而且親歷了許多重大的歷史時刻，因此他能夠把中國放在整個歷史的時間維度上和東西方文明的空間維度上進行對比、評析，比單純的就中國論中國或者站在西方視角看中國，都更加有穿透力。

35、《技術元素》（大力推薦）
「技術元素」是凱文·凱利的個人博客的名字，這本書就是他博客文章的合集。與《失控》那樣的大部頭相比，這本書讀起來更加輕鬆，文章的覆蓋面也更廣，不僅有他對於技術的哲學思考，還有關於新經濟和商業模式的創新想法，過完春節我會轉載幾篇其中的作品給大家。

36、《商業的常識》（接地氣，大力推薦）
申音出品，必屬精品。本來有紙質的，後來在多看上又花6塊錢下載了一本電子版，準備有空的時候再看一遍。

37、《中國改革年代的政治鬥爭》（瞭解中國現代史的必讀書）
如果有朋友去香港或者台灣，可以請他們順道帶一本回來，楊繼繩著。另外，他的《鄧小平時代》（與傅高義版同名了，不過楊的版本在先）也非常棒，大學時看了兩遍，比《交鋒》、《變化》要高一個層次，據說比傅高義的版本也要好上很多，沒看過傅版，不評論。

38、《紅太陽是怎樣升起的》
高華著。理解了延安整風，就能理解57年的反右和66年的文革了。為了避免重犯歷史上已經犯過一次的錯誤，我們應該去瞭解那一段時間裡到底發生了什麼。紙質版應該買不到了，上網下電子版吧。

39、《論美國的民主》、《舊制度與大革命》
法國思想家托克維爾的著作，近來後者被炒成了暢銷書。這兩本都是大學時候看的，真心是好書，現在有些遺忘了，準備重新看一遍。

40、《二號首長》
我看過的唯一一本官場小說，雖說作者的一些觀點未必認同，但是這本書對於我這個常年掉書袋的書呆子來說，可謂開拓了眼界，瞭解了管理我們這個龐大共和國的首長們的工作方式和生活方式。讀書雜點沒有壞處，不能光看托克維爾、凱文凱利這類嚴肅的，適當增加一些流行文學可以讓我們更理解我們所處的時代。(by浙大同創)

再向各位小夥伴推薦一篇投資好文章 國老

http://xueqiu.com/8018540373/25419917
哈里斯·庫珀曼 為什麼要投資小型公司-5年上漲5倍

投資的海洋中常常游弋著一些運營規模較小、多數投資者聞所未聞的資金。這些資金的目的不是要建立一個投資帝國，而是只滿足於管理最多10億美元資金規模，因為小額的資金有著大資金不具備的靈活性和增長潛力。這些投資者有著絕對令人難以置信的投資紀錄，而且有著充滿智慧的投資哲學。哈里斯·庫珀曼就是這樣一位傑出的投資者。

哈里斯認為，投資其實是在承擔風險儘可能小的前提下獲得最佳的收益。要做到這一點，你需要找出最大的上漲收益存在於何方。多項研究表明，在過去100多年，規模較小的公司股票價格增長高於大型公司的股票價格增長，而且超越幅度經常很大。

讓我們仔細想一想，沃爾瑪是一家運作良好的公司，其股價在未來5年可能會增加一倍，也許可能增加兩倍。但它能漲5倍嗎？不太可能吧。10倍？算了吧。然而，在未來5年有成千上萬家小公司的股票將增長5倍，其中數百家將上漲10倍。哈里斯認為，問題是要找到他們，認清他們在做什麼，並計算出它們為什麼要漲。這就是哈里斯在過去10年的工作。在他的投資中，已經有數十家公司上漲5倍，其中有些甚至上升了10倍和20倍。

人們總是覺得，小公司是投機性的、不穩定的、有危險性的，他們中有些有著欺詐行為。這些都是事實。過去一年所發生的事件表明，大的、備受尊敬的公司也有很多不光彩的事情。許多備受尊敬的公司已經不再存在，而其他很多的股票價格也被腰斬。讓我們面對現實吧，投資總是有風險的。哈里斯認為，如果你願意買入一家大公司的股票並承擔可能一無所有的風險，不如持有一家小型公司，至少它有可能在未來5年上漲5倍，有多少大公司股票價格可以漲5倍呢？

當然，在投資小規模公司的時候，因為他們更不穩定，投機性更強，所以需要將資產配置多元化。如果你不想分散投資和沖淡收益，那麼持有較少的公司股票意味著你要更加瞭解這些公司。最後，哈里斯指出小盤股的投資是讓大家找到那些可以在5年裡漲5倍的股票，並且不會因為錯誤選股而帶來嚴重損失。

人們常常想知道，為什麼市場存在「5年5倍」的股票。這是因為，這些企業規模太小從而使得證券公司等金融投資機構沒有費用收益，所以關於他們的研究也少，也不受關注。他們滑過了華爾街城堡的裂縫。找到這些公司需要時間和努力，但是其回報是你投資於任何成熟公司所不能比的。成熟的企業無法快速成長，他們已經變得官僚主義，不能快速創新。在成熟的公司，管理團隊的收益只是那裡的工資而不是股價增值。這是因為大多數成熟的公司已經被公平定價，即便是管理團隊也認識到，股價沒有太大上升空間。

相比之下，哈里斯認為規模較小的公司往往被錯誤定價。管理團隊常常擁有公司的主要股權。規模較小的公司都是創新領導者，可以在很小利潤基礎上迅速增加收入和利潤，這些因素組合可帶來壯觀的股價上升局面。

讓我們來談談風險

投資是純粹的管理風險的過程。公司會破產，翻閱資料查看1950年大公司的名單，它們中很少能存活到現在。再往前推20年，1930年代的公司基本上已經滅絕。在投資中，你的目標是確保你所投資的東西在今後幾十年裡依然存在。

大量的投資灰飛煙滅。除非投資於可以在5年裡上漲5倍的公司，否則，你會面臨破產的風險，但卻沒有相應的風險回報。我們從最近的金融危機中認識到的一個教訓就是著名公司的風險並不比小公司少。

在眾多投資中，投資者會犯錯誤。我們需要獲利股票的收益抵消錯誤決定帶來的損失。正確的決策帶來20％收益，但在失敗的投資中損失50%，這是不划算的。我們需要在自己正確的時候獲得500％或更多的收益，這樣在錯誤投資中損失掉一半也不會影響我們的投資收益。除此之外，我們還需要把重點放在不會變成炮灰的公司。

哈里斯只投資於他所明白的東西。他不投資於科學技術或生物技術股票。他也不喜歡投資那些被政治左右的東西，因為你永遠無法預測政治家最有可能會怎樣做。他會儘量避免投資於具有法律風險的公司，因為任何事情在審判中都有可能發生。他也不投資於今天正在不斷損失，但幻想未來會賺錢的公司。他很少頻繁換倉，他從來沒有對看起來似乎很便宜的，但瀕臨倒閉的企業進行投資。

他買那些具有容易理解的業務模式，管理人員具有相當大所有權份額的企業。他買那些企業內部員工沒有高額薪酬，同時公司繼續在公開市場購買自己企業股份的公司。他還買資本高回報的企業。他買的企業正在迅速成長但都很便宜，因為它們是不知名的。

他只投資於那些很確定的事。投資的好處在於，如果你不能找到合適的介入點，你可以坐在那裡，什麼也不做。投資最重要的是不賠錢。投資小公司最有意思的是，你可以經常發現很多公司的股價只是稍微比其賬面價值高，並且市盈率倍數非常低。這些公司都是有著非常小的風險，但是卻有著很大的上漲潛力。堅持持有這些公司，你將做得很好。

如果你不明白公司是如何賺錢的，就別碰它。如果它虛構非常大的承諾，迴避它。如果內部人士拋售股票，迴避它。如果管理層的工資很高，迴避它。最重要的是，確保你投資的公司有著5年增長5倍的潛力。否則，你承擔的風險沒能為你帶來足夠的回報。生命太短暫，別承擔無謂的風險。

便宜的真正含義是什麼？

每個人都告訴你，他們希望購買便宜的股票。這是什麼意思？有這麼多的指標在那裡：價格銷售率、PE、PB或現金流量。哪個是最主要的呢？

哈里斯認為，人們往往陷入幾個關鍵指標的狹隘視野裡，從而使得他們失去了大局觀。大多數小公司最終也不會成為下一個通用電氣。他們要麼成炮灰，要麼到達一個更高的平台陷入停滯，要麼被大公司收購兼併。在思考小公司的時候，你真的需要問自己，這家公司在數年後價值幾許，大公司會為這項業務支付多少資金進行收購？請記住，收購會節約成本並創造協同效應。出於這個原因，收購方很可能願意支付比市場定價更多的資金。

這導致了一個更大的問題，今年盈利的好壞還重要嗎？大概不會那麼重要了。大多數人都知道公司今年的盈利大致將是什麼樣子。他們甚至有一個關於明年收益的合理猜測。沒有人知道三五年後會發生什麼事。這就是你應該集中注意力的地方。尋找那些將來盈利是今年數倍的公司，尋求增長性。

數據庫會給出那些以去年收益為基準而看起來很便宜的股票。通常，他們很便宜是因為人們認為其收入不可持續。一個公司股價在5倍的市盈率交易，這並不代表它很便宜。如果沒有成長性，投資這樣的公司使得你承擔了一個沒有太大上漲回報的風險。即使你是對的，你的股票價格會翻番嗎？更別說獲得3倍收益。請記住，股票都是有風險的，不要隨便承擔這種風險，除非你能獲得足夠的回報。這可能與普通常識大眾直覺有些相反。實際上很便宜的公司，你用傳統的指標進行判定，反而會顯得不便宜。

哈里斯為我們舉了一個例子。一家新近流行的連鎖餐館。每個餐館需要耗費200萬元來建設，並且需要一年才建成。一旦建成，它將產生400萬元的收入和70萬元的利潤。它只需不到3年的時間就可以收回成本。35％的資本回報是一個良好的業務收益，這是一個驚人的連鎖餐館的回報。最後，該公司的公司費用開支為300萬元。這是基本固定的總部工作人員費用支出，但它會隨著公司的發展慢慢增長。

目前公司有10個連鎖餐館。你通過與管理人員的交流知道其每個餐館的經濟效益。以下是一些假設性的稅前業務估計。除餐館數量外所有數字單位都是百萬。

如果其擁有10間連鎖餐館時的市場價值是50萬，便宜嗎？乍一看，股價看起來相當於12.5倍的稅前盈利。但是，如果公司能發展到50家餐館，它不及稅前利潤的2倍。股價會增長至少5倍。我們要認真分析，這家餐館的經營是否可以支持50家餐館？其管理上執行計劃的能力如何？多長時間才可以實現50家餐館連鎖規模？達到此項目需要多少額外的資金？

有趣的地方在於，它需要投入成本才能賺錢。餐館不會憑空出現。比方說，興建每間餐館的成本是200萬元。這是一個靜態的數字。然而，這不包括其他費用。它需要僱用和培訓員工，需要做廣告，需要聘請中層管理人員來管理新餐館，還需要做其他在業務增長中涉及的幾十項工作。在迎接首個客戶之前，必須承擔所有這些費用。

比方說，每家餐館的一次性成本費用為30萬元。如果你要在一年內增加10至15家餐館，這將花費另外150萬。而獲利的400萬，只賺取250萬美元。如果股價在20倍的稅前盈利價位,它是否便宜？如果能達到50家餐館，它就是便宜，而且你會因為此項投資賺很多錢。如果它可以在今後10年擴張至300家餐館，你就會發財了。今天，它有著20倍的稅前盈利，因為它正在增長。但是，如果你相信它的商業模式，它未來5年的預期市盈率只有2或3倍。快速成長型企業很少表現出很大的收入。只有在其增長速度放緩的時候，收入才會出現。這在投資小型公司時是非常關鍵的一點。

哈里斯相信應該以至少5年的眼光來看待一項投資。真正的問題是，其管理團隊是否可以完成公司成長性。如果他們可以，你可以持有公司10年以上。可以忽略今年的盈利，因為最重要的是公司未來的收益，要看它是否是一個偉大的企業，是否仍然深受民眾的歡迎，經濟效益能否保持不變或不斷提高，管理層會不會出現問題。

賣出點在哪？

哈里斯認為賣出是投資中最困難的部分了。如果你選擇的標的錯了，你應該賣出，這很簡單。真正艱難的是，你要在事情即將崩潰前離開，還是要等待一個更好的價格。這需要通過仔細研究個股作出判斷。

大部分情況下，你只是因為持有時間太長了感到疲倦而賣出。哈里斯曾經有很多這樣的經歷。你有一個好的投資思想，但表現卻與想像不符。與此同時，你希望公司的管理、業務、資產以及事物正朝著正確的方向前進，不過這些背後的邏輯趨勢卻發生了變化。你會賣嗎？哈里斯常會賣掉。他喜歡給一項投資幾年的時間。如果什麼都沒發生，如果你的投資思路3年內都沒有實現，繼續尋找其他的投資。

最難的決定是當你選股正確的時候如何決定賣出，這些情況下，股價已經上漲了3到5倍，已經獲利豐厚。你該怎麼做？獲利回吐沒有任何錯誤。在這10年，哈里斯也是這樣做了，然而他幾乎在每次賣出這樣的股票後都會後悔。他笑談，如果有人買了他賣出的股票，現在會非常富有，哈里斯說自己總是一直過早的賣出好公司。

當投資於小公司時，需要拋棄常規的評估指標。迅速成長的公司相對於其當期收益總是顯得昂貴。這時你要有這樣的看法，如果其增長率為50%，25倍的市盈率是不貴的。這種增長速度能否持續？如果可以，並且其市盈率未來不變，你將每年獲得50％的收益。這是一個健康的回報率。而且優秀的管理團隊可以聰明的管理公司，使得資本升值。他們可以發行更多的股票來償還債務或支付營運資金，他們可以進行收購。

所以，什麼時候該賣出？當管理團隊賣出時，哈里斯選擇賣出。企業內部人士總是知道發生了什麼事情。也許生意不再那麼好做了，也許只是一個新的競爭對手出現了。也許他們覺得已經賺夠了錢，他們要獲取現金，因此他們希望出售整個公司。這樣的銷售決定對投資者來講很簡單。

當企業業務明顯改變的時候，哈里斯選擇賣出。這一般是因為企業管理結構上的改變或者新的競爭對手的出現。

當哈里斯認為企業估值已經變得很愚蠢的時候選擇賣出。這是主觀的。如果企業能夠成長很長一段時間，今年的25倍市盈率不昂貴。而5年的預期市盈率為50倍則毫無意義了。

哈里斯從來沒有只是因為宏觀經濟不樂觀而賣出。他認為如果他投資的公司是好的，他們會穿越經濟週期。如果圖表看起來很壞，哈里斯也不會賣出，因為他是一個長期投資者。如果公司被分析師降級，哈里斯也不賣出。他真的儘量不賣，他嘗試永遠擁有良好的企業。瞭解一家企業需要很長的時間，需要花很多時間去瞭解和欣賞公司的管理層。如果你賣出，你應該有一個很明顯的賣出理由，如果沒有，就要有耐心，並且享受利潤。

哈里斯·庫珀曼（Harris Kupperman）擁有自己的投資基金Praetorian資本，擅長預見長期宏觀經濟的轉變，通過將其與深刻的公司研究相結合尋找未來的投資主題。哈里斯完全自學成才，他的中心投資方法是尋找「未來將成為大公司的小公司」。自從做投資起，他創造了難以置信的投資紀錄。他的基金在運行的前五年，會使投資者的1美元變成26美元。

再向各位推薦一篇好文 國老

http://xueqiu.com/8018540373/25488798
再向各位推薦一篇好文，雖然我從QIHU在18元時就認識作者並與他交往到現在，但他一直對360很不認可，不用360的產品也不買股票，但這並不影響我倆的交流。只是他否定的原因基本都沒太多說服力，也不能說出360的產品到底爛在那裡，我期待空方的理由，但我希望是一些有理有據的，而不是自已根本沒用過產品沒認真分析就道聽途說的。我期待有一天他能承認360做了用戶需要的好產品，是一家好公司，我在想，有多少人在以下這些衝浪型公司規模不大的時候就看中並買入？

衝浪型公司

最初看到「衝浪型」公司是在芒格的演講中，他是這樣描述的：「當新的行業出現時，先行者會獲得巨大的優勢。你會遇到一種我稱之為「衝浪」的模型——當衝浪者順利沖上浪尖，並停留在那裡，他能夠沖很長很長一段時間，無論是微軟、英特爾、NCR或者其它公司，都是如此。但如果沒沖上去，就會被海浪吞沒。......在漫長的人生中，你只要培養自己的智慧，抓住一兩次這樣的好機會，就能賺許許多多的錢。」

衝浪型公司的主要特徵就是：它們領行業風氣之先，有一段5-15年的業績爆發期，淨利潤以年均50%以上的速度增長，業績成長至少20-30倍，市值也成長15倍以上，給投資者帶來非常豐厚的回報。

它們就像乘風破浪的弄潮兒，不可阻擋地飛速發展。和它們相比，其他公司是那樣的平淡無奇，波瀾不驚。但它們數量又極為稀少，十年一遇，可遇不可求。

「衝浪」是一個非常強大的模式，對其深入地分析，至少有三方面意義：1、抓住衝浪型公司，賺許許多多的錢。2、為更廣泛的公司分析提供一個標竿。3、重新審視和改進價值投資策略。

讓我們近距離來看看幾個「衝浪型」公司：
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其中蘇寧電器8年淨利潤增長68倍，股價上市6年增長22倍；騰訊6年淨利潤增長18倍，股價增長35倍；百度6年淨利潤增長292倍，股價上市5年增長15倍；三一重工9年淨利潤增長60倍，股價上市6年增長10倍。它們的利潤和股價就像沖上巨浪，讓絕大多數公司只能望其興嘆。

沃爾瑪、微軟、思科、谷歌、蘋果也都是衝浪型公司，這裡暫不列出具體數據。
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以下從五個方面來討論衝浪型公司。

（一）衝浪型公司的4個必要條件

想要獲得衝浪型公司的豐厚回報，關鍵問題是：抓到衝浪型公司這樣的大魚是可操作的嗎？如果是不可操作的，而是靠運氣決定，那就沒有討論的意義了。出人意料而重要的是，衝浪型公司的關鍵特徵是非常明顯和清晰的，換句話說抓大魚其實比抓小魚容易，應了一句廣東話——「發財容易揾食難」。

關鍵特徵，其實就是必要條件。如果一個公司符合這些特徵，那它就有很高的可能性是衝浪型公司，如果沒有，就可以排除。衝浪型公司有4個關鍵特徵：

1、公司處於全新的細分行業，或者傳統的細分行業被根本性改變，顛覆，重新定義。

2、細分行業由最多2家公司佔有統治性地位，佔有75-90%細分市場份額。

3、行業市場潛力巨大，公司市值相對市場規模很小。

4、公司有實際盈利，平均淨資產收益率高於25%，淨利潤極速增長，年複合增長率超過50%，每股收益大幅增長。

我們通過以上4家公司來逐一詳細討論：

1、公司處於全新的細分行業，或者細分行業被根本性改變，顛覆，重新定義。

此處的「全新細分行業，或者發生根本性改變，顛覆」，是指不需要看數據也能發現，甚至於你根本不可能忽視、不發現。

蘇寧電器身處傳統的商業零售行業。但從2000年代初開始，蘇寧和國美用連鎖和低價根本性改變了整個行業，家電零售行業發生了巨大的，根本性的變化。實際上，從日常經驗和媒體都可以很容易感受到。還記得當時有新聞報導國美1元賣電視機，造成市民通宵排隊，商場門被擠破等。

騰訊所處網絡即時聊天是全新的行業，在此之前是沒有的，每個人在生活中都能明顯地感到越來越多的人在用QQ聊天，不發現是很難的。

百度所處的搜索引擎行業不是新的行業，當時有很多搜索引擎，比如：Excite,Lycos,Altavista,Yahoo。轉折點是谷歌的崛起，用過谷歌的人幾乎不會再用原來的搜索引擎，谷歌重新定義了搜索，根本性改變了這個細分行業。

三一重工處於傳統的工程機械行業中的混凝土機械細分行業。90年代末開始，因為商品混凝土的強制性推廣和其本身的優勢，混凝土的生產、運輸、施工環節都發生了根本性的改變，實際上混凝土行業被重新定義。隨之傳統的混凝土機械行業也發生了根本性改變。（這裡稍微專業一點，但很容易從資料上確認）三一重工後期已經不是完全的衝浪型公司，因為其還有一塊其他細分工程機械市場的業務。這正好表明一個公司即使只在部分業務上衝浪，給整個公司帶來的利益也是巨大的。

這裡的關鍵點是，衝浪型公司所處行業不分新舊，和全新的行業同樣重要的是傳統行業，關鍵是傳統行業發生了巨大的，根本性的變化。相比而言，絕大多數公司都處於基本穩定，中小變化有，但沒有實質性變化的行業。我們很難確定衝浪型公司產生於新舊行業的大致比例，相信傳統行業比例要大一些，畢竟全新的行業是很少的。也許更重要的是全新的行業規模小波動大，孕育不出衝浪型公司。

2、細分行業由最多2家公司佔有統治性地位，佔有75-90%細分市場份額。

不需要翻閱統計數據，通過日常生活的觀察，我們也能十足的把握肯定：蘇寧和國美佔了連鎖家電賣場的絕大多數份額；騰訊和MSN佔了網絡即時聊天絕大多數份額；百度和谷歌佔了中國搜索市場的絕大多數份額；稍微專業的是機械行業，但也容易獲得資料發現，三一重工和中聯重科佔了泵車、拖泵市場的絕大多數份額。

強調一下是2家公司——3家都不行，佔有絕大多數市場份額。

容易發現，衝浪型公司並不一定是最早進入該細分行業的，比如：網絡即時聊天，騰訊不是最早做的，最早是以色列人做的OICQ，騰訊入行可以說是模仿的；百度做搜索引擎也是後來者，當時已經有很多搜索引擎；蘇寧賣家電也是小字輩；三一重工也不是最早進入混凝土機械行業的。

對衝浪型公司來說，早晚不重要，重要的是：行業經過一段平靜期，這段時期甚至很長，隨後在一個短時期內，行業發生根本性變化，競爭格局被完全打破，被最多2家公司佔了絕大多數的市場份額，佔有無法動搖的統治性地位。這時才意味衝浪型公司沖上浪尖，開始衝浪。

這在實際操作中是非常重要的:當我們找尋衝浪型公司的時候，我們不需要在波瀾不驚的行業中預測什麼時候會來大浪，哪家公司會在群雄爭霸中勝出，根本不必著急下結論，只需要等著行業發生根本性變化，最多不超過2家公司佔有絕大部分細分市場份額時再做判斷。等它們沖上浪尖再說。這大大地增加了可操作性！如果沒有發生這種情況，也就意味這這個細分行業不會出衝浪型公司！

巴菲特在年報中舉例說過美國汽車行業初期有非常多的公司，最後都被淘汰，只剩下幾家大公司，以此說明投資新興行業的高風險。林奇也是避熱門行業不及，偏愛蕭條行業，他們的看法造成許多投資者對新興行業的恐懼症。其實問題的關鍵是，他們所說的時點都是行業平靜期，行業還沒有出現統治性的企業，正確的時點是應該等到衝浪型公司沖上浪尖，情況就會有本質的區別。

3、市場潛力巨大，公司市值相對市場規模很小。

行業有巨大的發展潛力——浪要足夠大。相比公司的規模，市場巨大。

和中國巨大的家電銷售額相比，2002年蘇寧的銷售額是那麼的小，再看看全國那麼多的空白點，即使是漫不經心的觀察也能發現巨大的市場潛力。

2003年騰訊的用戶開始以億計數，盈利主要來自QQ增值服務。2004年的淨利潤是4億多，換算成每個用戶賺2-3塊，結合利潤快速增長，合理推測一下，如果平均每個用戶賺20-30塊（也是很低的數字），利潤就會10倍的成長，這是相當明顯的。況且還可以開拓新的服務，就像現在的門戶、移動、網遊等。

當2003年百度和谷歌開始統治中國的搜索引擎行業時，相比龐大的網絡廣告市場，百度的營業額是那麼的小，結合急速增長的利潤，說明市場對百度的迫切需求，增長是十分確定的。

2003年，三一重工和中聯重科開始明顯領先行業對手時，很容易發現商品混凝土只佔整體混凝土市場的很小比例，結合中國固定資產投資的龐大規模和快速增長，十分有把握肯定混凝土機械市場的巨大潛力。

4、公司有實際盈利，平均淨資產收益率高於25%，淨利潤極速增長，年複合增長率超過50%，每股收益大幅增長。

當衝浪型公司開始衝浪時，是必須有實際盈利支持的。

以上4家公司，5-7年平均淨資產收益率都在25%以上。除公司發行新股上市當年，因為募集資金拉低淨資產收益率外，只有極個別年份低於20%，有不少年份高於30%；淨利潤極速增長，年複合增長率在50%以上，更有一些年份以翻番以上的速度增長；5-7年間，蘇寧電器每股收益增長15倍，騰訊增長17倍，百度增長65倍，三一重工增長10倍（三一重工業績有一些週期性公司的特點）。

這點把真的衝浪型公司和絕大多數泡沫公司、偽衝浪公司區別開了。眾所周知，在2000年的網絡泡沫中，很多公司是符合以上3個條件的，但不符合這個重要條件，當時絕大多數互聯網公司是沒有盈利或者微利的，淨資產收益率低，每股收益沒有快速增長，這和真正的衝浪型公司是有本質區別的。

以上4點總結起來就是：衝浪型公司開拓、創建了一個細分行業，並且統治了該行業，該行業最終發展成巨大的市場，公司掙到了許許多多的真金白銀。

這4個條件是否普遍適用於檢驗所有公司呢？我們不必分析那些明顯不是的公司，來分析一些貌似的公司，看看可操作性：

家電行業。行業情況符合條件1、近些年出現的液晶電視，根本性改變了電視機行業。3、液晶電視市場潛力巨大。但不符合2、由不超過2家公司佔統治性地位。4、高淨資產收益率。所以沒有產生衝浪型的家電公司。

山寨手機行業。行業情況符合條件1、近些年出現的山寨手機，根本性改變了中低端手機市場。3、手機市場潛力巨大。但不符合2、不超過2家公司佔統治性地位。4、高淨資產收益率。所以沒有產生衝浪型的山寨手機公司。但做手機芯片組的聯發科，符合全部4個條件，成為衝浪型公司，淨利潤9年增長10倍。

阿里巴巴。毫無疑問阿里巴巴上市前符合全部4個條件，是衝浪型公司的典範。從最初的50萬啟動資金，和隨後的風險投資，8年發展創造了年利潤超過10億的公司，是百分百的衝浪型公司。但上市以來，阿里巴巴不符合條件3、巨大的市場潛力。阿里巴巴的營收增速明顯放緩，行業規模制約了發展，阿里巴巴已經轉變成快速增長型公司。還有史玉柱的巨人網絡、中國動向也是這種情況。

我們還可以用這4個條件來鑑別一下現在的一些熱門行業、公司：

新浪微博。明顯地，新浪微博滿足前3項條件：新的細分行業；和騰訊微博一起佔據80%以上市場份額；發展潛力巨大。但不滿足第4項——實際盈利，高淨資產收益率。新浪微博還沒有開始盈利，沒有找到合適的商業模式。當然，新浪微博肯定會找到盈利模式的，也會實現盈利的，關鍵問題是盈利能力如何，是不是夠高。目前還不能把新浪當成衝浪型公司。

噹噹，奇虎360，世紀佳緣，優酷。它們滿足1、2、3項條件，但不滿足4、有實際盈利，淨資產收益率高。目前盈利能力不高，只實現了少量利潤，還沒有沖上浪尖，但有成為衝浪型公司的潛力，有待進一步的觀察。

我們還可以用這4個條件來分析許許多多的公司。重要的是，這4個條件能夠區分出絕大部分的偽衝浪型公司，而且能指出具體原因。當然，理想的情況是給出衝浪型公司的充分必要條件，但這是很困難的，甚至會帶來沒完沒了的分析，得出一些沒有操作性的結論。事實上，在經濟學這樣的社會科學裡要真正證明一些東西是很困難的。相反，得出一些清晰的，有操作性的必要條件是更有意義的。

（二）衝浪型公司背後的根本機制是什麼？

今天我們很難想像，沒有蘇寧電器、騰訊、百度、三一重工，生活會少了多少便利，樂趣。我們難以估計它們為社會節省了多少時間和金錢，又為社會創造了多少價值——肯定是巨大的。

它們產生是因為社會對某個行業的需求，但因為公司本身的強大，同時也給該行業打上了自己深深的烙印，成為行業的代名詞。費雪在《怎樣選擇成長股》裡說過兩類公司「因為能幹而幸運」、「因為幸運而能幹」，無疑衝浪型公司屬於前者，它們領一時風氣之先，管理優秀，把命運牢牢把握在自己手裡。

另一方面看，歷史有其必然性。如果沒有蘇寧電器，也會有什麼浙寧電器，粵寧電器代替它，社會最終會催生一家這樣的公司，雖然行業的具體發展形式，時點等會不同，歸根結底是社會需要這樣的公司，呼喚這樣的公司。

關鍵是，衝浪型公司是社會和具體公司良性互動、正反饋的結果，這種正反饋是最關鍵的。社會創造了機會，公司則在正確的地點、時間做了正確的事。兩者發生一個正反饋，公司發展壯大，社會取得進步。衝浪型公司不是事先設計好的，更像是一個有機體，是適者生存長出來的，或許就像一個新物種的誕生。這也決定了衝浪型公司數量是稀少的。

進一步看，我們常常看到一些分析用簡單的理由來解釋衝浪型公司，強調某一方面的原因造就了衝浪型公司。實際上衝浪型公司的成功都是體系的成功，無論是技術還是商業體系，裡面都包含大量的模塊、方法、細節。體系一旦建立起來，競爭對手短時期內要仿造，擊破是很困難的。這也是為什麼衝浪型公司有一段時期能持續衝浪，獲得先發優勢的根本原因。

具體展開來說說體系的概念。想像一下，一個少年拜師絕頂武林高手學藝，高手毫無保留地打了一套劍法把平生絕學展示給少年，少年就能學會嗎？肯定不能。因為劍法裡包含非常豐富的細節，每個招式的力量、速度、技巧等等都沒有看清楚，更不用說怎樣把每個招式結合起來。高手需要把每個細節和要領詳細告訴少年。這還不夠，少年還要自己做大量的練習來掌握，中間還要犯大量的錯誤，要高手來改正。這個過程實際上是少年改變自己的身體和心理的過程，就是領悟的過程。劍法基本掌握後還不夠，還要學會怎麼在實戰中運用，怎麼用這些方法來應付實際搏擊。這些基本掌握後，才可以說出師了，但只是對付一般人可以，對付高手還需要精通掌握。經過更漫長的數十年的練習領悟真正掌握後，才有可能成為頂尖高手。這時，自然就具備了創新的能力，可以改進原來的劍法，創造更厲害的招式，甚至是新的一套劍法，也就是一套新體系。就像每種拳術都是一個體系，有其豐富的內涵。

當然，有極少數天賦很高的年輕人可以大大縮短這個週期，可能在中青年就達到武學巔峰，自成一派。就像獲得諾貝爾獎的科學家，這些科學家都做出了基礎性的重大發現，登上科學的巔峰，自成一派。研究發現大部分獲獎者的年齡都在30歲左右，他們就是科學界的奇才。

衝浪型公司就像是一個武學奇才，通過在實踐中大量學習，終於自創了一套很厲害劍法，成為武林高手，隨後又吸引了大量武林高手聚攏，一起切磋武藝，不斷完善豐富這套劍法，最後發展成為一大門派，成為一代武林宗師。

回顧微軟的歷史，蓋茨就是一個企業界的武學奇才。蓋茨中學開始就狂熱地迷上了計算機，通過大量的學習，成為計算機高手，具備了從哈佛大學退學的能力。開發操作系統對他和同伴來說還太難了，於是他們買了個操作系統進行改進，不斷地完善DOS系統。經過幾年的學習和積累，終於他們自創了一套新劍法：Windows，產品大受客戶歡迎，飛速佔領市場份額。隨後大量的硬件，應用程序開發商圍攏過來，豐富完善Windows體系，經過十年的發展終於發展成一大門派，微軟公司也成為一代宗師。

IBM曾經試圖攻破Windows體系，以失敗告終。看看有多難：複製仿造是很難的。Windows的源代碼肯定是得不到的。仿造也很難。Windows本身就是一個異常複雜的體系，就如前面所說，就算武林高手願意教，徒弟要學會的時間也是很長的，更何況武林高手還要保密。加上高手還在進步，不斷推出新的版本，短期內仿造Windows幾乎就是不可能的。如果開發一個全新的操作系統，有2大轉換成本：1、Windows已經有大量的客戶，讓他們學習使用一種新的操作系統，除非有很大的甜頭，不然是很難的。2、Windows上已經集中了大部分的硬件、應用程序開發商，讓它們為新的操作系統開發程序，成本是巨大的。當然如果微軟給Windows定一個非常高的價格，IBM可能用低價吸引用戶和開發商過來。但是，微軟會這麼笨嗎？IBM在後面苦苦追趕，吃力不討好只能放棄。免費開源的Linux系統也無法動搖Windows,根本原因就是吃力不討好。

巴菲特這樣形容他喜歡的公司：主人住在一座城堡裡，外面環繞又寬又深的護城河，敵人無法攻進來。這裡所說的城堡更精確的說不是指公司，而是指藏在公司背後的體系。體系是客觀存在的事實，但又不像一個杯子那麼具體清楚，是更宏觀的東西，需要抽象歸納出來。價值投資者分析公司，最核心的就是要分析這種體系。

很多優秀公司是輕資產公司，其實它們是有形資產少，無形資產多，是體系強大的公司，物化的東西少。固定資產可以通過購買快速得到，體系只能一步步建立，建立起來要困難的多，所以回報也高的多，持久的多。

當然，隨著時光的流逝，體系不斷被研究，社會環境不斷改變，體系最終可能會被侵蝕、攻破、坍塌。正是所謂「創造性破壞」。但再強調一下，體系短期內（幾年）是很難被打破的，這給了價值投資者關鍵的確定性。

來看一個體系被破壞的例子，iPhone是怎樣擊破諾基亞體系的。首先蘋果沒有仿造諾基亞，因為其他手機廠商已經證明了模仿諾基亞是超不過諾基亞的，只能跟在後面。蘋果著手建立全新的體系來擊破諾基亞，它是怎麼解決2大轉換成本的呢？1、蘋果使用自己的全新的硬件，軟件體系，和諾基亞體系徹底劃清界限。如果還採用諾基亞的體系，必然就會受到該體系很大的制約，又跳進諾基亞的「陷阱」。2、蘋果顛覆、重新定義了智能手機，狂熱地追求用戶體驗，給用戶帶來很大的愉悅，用戶獲得很大的甜頭。加上App store 的推出，蘋果成功解決了2大轉換成本，給了諾基亞沉重的打擊。

我們看到很多手機公司試圖向諾基亞體系發起挑戰，注定是不能成功的。因為它們總是做些表面的修修補補工作，沒有動搖諾基亞的體系，甚至在還在幫助諾基亞。因為它們模仿追隨諾基亞，使諾基亞體系這股勢力更加強大，所有人都認為手機應該是諾基亞這樣的，諾基亞是榜樣。客觀上擠佔了蘋果這樣的顛覆者的市場空間，就像舊中國落後的封建社會制度阻礙了新興的資本主義產生一樣。諾基亞是紅花它們就是綠葉，襯托得諾基亞更美。

因為Windows體系的轉換成本要大大高於手機的2大轉換成本，要打擊微軟就要困難的多，所以蘋果的電腦儘管是自己的硬件和軟件系統，也有很好的客戶體驗，也沒能取得iPhone這樣的成功。但平板電腦市場的轉換成本很低，所以iPad取得了巨大的成功。但其介於iPhone和Windows中間的定位限制了其市場規模，干的沒有iPhone漂亮。

在我們追蹤衝浪型公司的時候，衝浪型公司也會出各種各樣的問題，犯各種錯誤，但要分清問題的性質。如果只是表面的傷害，沒有傷到體系，就不用擔心。除非是體系遭到破壞。巴菲特在美國運通出問題時買入其股票，就是運通的體系沒有受到傷害，屬於「皮外傷」。蘋果對諾基亞的打擊卻是「內傷」，後果很嚴重。我們一方面不要過分誇大公司體系，看不到薄弱的方面。另一方面又要避免擔心公司的一些局部缺陷，以偏概全。關鍵要看體系是否強大，有沒有遭到破壞。要擺脫微觀細節的糾纏，把重點放在更宏觀和抽象的體繫上。

從歷史的長河來看，我們常常說平凡的人創造了偉大的事業。一個國家、政黨、甚至宗教，實質上就是建造了不是那麼具體清楚，但更加複雜、強大的體系。就像平凡的人聚在一起蓋了座宏偉的城堡，固然是偉大的，但也不是什麼超自然力的神話，終究是活生生的人創造的。

（三）衝浪型公司的生命週期

和所有公司一樣，衝浪型公司也有其生命週期。一般分為3個階段：醞釀期、爆發期、平穩期。

1、醞釀期：公司還沒有脫穎而出，還在探索、積累經驗、積聚資源。公司的發展潛力不要說外部人知道，就是公司內部人也不清楚。就如早期的騰訊，據說馬化騰打算50萬把公司賣掉，買家來公司清點，發現辦公家具不值這麼多錢而沒有買。

2、爆發期：公司發生質變，找到突破口，業務開始飛速發展；公司業務、管理不斷快速變化，甚至有些混亂；各種人才、資源向公司匯聚；引領行業之先，佔有極大的市場份額，在行業佔有舉足輕重的地位，公司開始沖上浪尖。就如近幾年的騰訊、百度，市場上對其一直有不少非議，但阻擋不了其勢如破竹的發展勢頭。

3、平穩期：經過5-15年的衝浪期，公司規模已經很大，受限於細分市場的規模，發展速度歸於平穩，轉變為藍籌公司。但行業地位依然穩固，產生大量現金流，給股東大量分紅。就如現在的微軟、思科、沃爾瑪、通用電氣等等。

當然，有不少衝浪型公司沒有經歷完整的3個階段，在中途掉下來了。在爆發期，行業出現有力的第3個競爭者。如互聯網門戶網站，網絡遊戲公司，曾經是衝浪型公司無法繼續衝浪，轉變成了快速增長型公司。在平穩期，行業發生重大變化，公司可能就此衰退。比如數碼相機的興起，讓柯達公司業績一蹶不振。小靈通的淘汰，讓曾經的衝浪型公司UT斯達康苦苦掙扎。機動車的普及使永久、鳳凰自行車成為懷舊的記憶。蘋果對諾基亞的打擊等等，需要具體分析。

價值投資者的任務是在衝浪型公司沖上浪尖抓住，一路持有到增速放緩的平穩期。當然還要持續追蹤，如果公司掉下浪尖就要撤出。

當下最熱門的蘋果公司，最好地詮釋了一個衝浪型公司波瀾壯闊的歷程：蘋果1976年創業，憑藉Apple II電腦成為典型的衝浪型公司，5年之後進入世界500強。隨後進入平穩發展期。90年代以後，隨著微軟、INTEL平台的崛起，蘋果市場份額一路萎縮，直到2001年爆出虧損，轉變為困境型公司。但從2001年推出iPod開始，蘋果又開始衝浪，2002年實現盈利，直到2007年實現34.9億美元的淨利潤。2007年推出iPhone，開始新一次的衝浪，到2009年淨利潤達到82.3億美元。2010年推出iPad，開始第3次衝浪，2010年淨利潤達到140億美元。2011年6月其市值已接近微軟、惠普、戴爾三個傳統IT巨頭的總和，達到3000多億美元，成為市值最大的科技公司。蘋果公司10年內在3個全球性的不同細分市場衝浪成功，堪稱神奇！蘋果的股價也從2001年開始，10年增長35倍。
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（四）衝浪型公司股票買入，退出時機。

買入衝浪型公司股票的最佳的時點就是等公司已經沖上浪尖，市盈率有一定安全邊際時。然後一路長期持有，直到公司增長放緩，或者轉化成非衝浪型公司。核心策略是抓住衝浪型公司的高速增長期，這段時期最容易把握，收益也最豐厚。既不必在公司還沒有沖上浪之前急於介入，也不能在公司增長放緩後戀戀不捨。

上市第一年，蘇寧電器市盈率是23倍，騰訊是17倍，百度是337倍，三一重工是18倍。除百度外都在20倍左右，是一個合適的價格。理論上，按衝浪型公司50%的增長速度，25倍市盈率就有很大的安全邊際了。實際操作中主要根據潛在細分市場的大小來判斷，如果潛力巨大就可以接受高一些的市盈率。最理想的就是低市盈率的衝浪型公司股票，熊市對價值投資者是好消息，在這點上是毫無疑問的。

理論上，基於衝浪型公司的巨大增長潛力，在衝浪的初期市場應該會給出一個極高的市盈率。但實際情況往往是在高速增長的中後期才吸引了大量人士的關注，造成市盈率一路走高。市場似乎是低效率的，沒有人認識到衝浪型公司的巨大潛力。這是為什麼呢？也許如巴菲特所說的：「過去幾十年，價值投資一直沒有成為流行，華爾街也沒有公司模仿伯克希爾。」或許市場過於關注公司的短期表現，按市場有效理論配置資產的人太多，真正能把握公司本質，大趨勢的投資者還是太少。

衝浪型公司在高速增長期，會成為市場的熱門股，市盈率會被抬到相對一個高位。當增長放緩後，市場又會給出一個平均水平的市盈率，這時股價會有較大幅度的下跌，出現公司盈利繼續增長，但股價下跌的情況。如微軟、思科近10年的股價都沒有增長。更甚的是如果業績波動下滑，就會出現「戴維斯雙殺」效應，造成股價大幅下跌。2011年很多創業板公司下跌50-70%，就是典型的例子。價值投資者要小心這種風險，在公司增長放緩的情況下應該及時退出。

還有一種情況就是衝浪型公司轉化成其他類型的公司。比如細分行業出現第3家有力的競爭者，行業環境發生重大變化，細分市場潛力縮小等等，這時就不能按衝浪型公司來考慮了，要按其他類型公司來對待，綜合具體因素決定是否繼續持有。

（五）關於衝浪型公司的一些重要問題

衝浪型公司和其他優秀公司的區別；

有很多優秀公司利潤快速增長，給長期投資者豐厚的回報。但它們不是衝浪型公司，是不同類型的公司。比如貴州茅台，屬於「提高價格」型公司；格力電器屬於「快速增長」型公司；山東黃金屬於週期性公司；海通證券屬於重組型公司等。衝浪型公司產生在全新的行業，或者顛覆了一個行業，背後的機制有質的差別。

開闊的視野；

價值投資者為了抓住衝浪型公司要有開闊的視野，因為衝浪型公司非常稀少，誕生的行業也難以預測，因此觀察的面必須要大一些。這和能力圈是不矛盾的，因為衝浪型公司的特徵是清楚確定的，風險並不比其他種類的公司大。關注的是公司的本質特徵，確定性要大一些。分析的公司多了，觀察力也會提高一些。

標準要高，不要一廂情願；

不要因為期待衝浪型公司而降低標準，把注意力放在公司體繫上，執行高標準，嚴要求。

市場份額和護城河；

極大的市場份額基本上就等於護城河，關注市場份額。

不擔心公司小的波折，看大趨勢，中國近30年的發展就是最好的例子；

近30年的每個時期我們都能看到中國的嚴重問題，但都沒有阻礙中國高速發展的大趨勢。衝浪型公司只要大趨勢沒有壞，就不要擔心。

耐心持有；

耐心持有到衝浪型公司進入平穩期，再好的公司也要給它時間生長，不要期望一夜暴富。

公司管理層；

衝浪型公司的爆發期靈魂人物是穩定不變的。比如馬化騰、李彥宏、張近東、梁穩根、馬云、史玉柱等，都是把公司從小帶到大。高管倒是變化較大，看起來是鐵打的營盤流水的兵，也許正好說明公司體系的強大。

公司CEO；

林奇說過公司CEO頻頻登上雜誌封面就是拋出股票的時候，未必。衝浪型公司往往一再超出市場的預期，誰能想到QQ能發展到這麼大呢。

技術和創新壁壘；

所有的衝浪型公司都是有技術創新壁壘的。想想沃爾瑪的衛星系統吧。

成本；

沒有衝浪型公司是靠削減成本取得成功的，沃爾瑪能提供低價的商品不是靠簡單的節約成本，而是靠商業模式創新和規模效應。

利潤增長的含金量；

一些微利和績差公司利潤大幅增長，衝浪型公司和他們的區別是：1、績差公司業績起點很低，例如EPS由1分錢增長到2分錢，增長100%，但淨資產收益率很低。2、績差公司利潤增長沒有持續性，屬於短期行為。如果利潤持續增長，淨資產收益率高於20%，那就值得注意了。

熱門和蕭條行業；

巴菲特從不投資科技行業，林奇說他總是優先考慮蕭條行業，因為熱門行業沒有他需要的確定性。衝浪型公司往往產生在熱門行業，但確定性並不低。巴菲特曾經說過他錯過了沃爾瑪，弱弱的說一句，當時他肯定沒有認識到沃爾瑪是一家衝浪型公司。

企業家財富和衝浪型公司；

三一重工的董事長梁穩根以500億排上了2011年首富。三一重工的投資者可沒有獲得這麼驚人的財富，中國產生了大量的億萬富翁，因為他們運用了銀行信貸，持有的是原始股，財富被幾何級數的放大。衝浪型公司創造的巨大財富最大部分屬於企業家，而不是投資者。

生活中的衝浪型模式；

成龍，周星馳，金庸，古龍，哈利波特，李娜，劉翔，姚明，舒馬赫，老虎伍茲，他們在商業上也是衝浪型模式。例如周星馳，創造了無厘頭喜劇的細分行業，佔有極大的市場份額，市場潛力巨大，影片盈利豐厚。周星馳的商業價值急速增長，成為一代巨星。金庸，創造了新派武俠小說的細分行業，佔有極大的市場份額，市場潛力巨大、出書盈利豐厚。儘管金庸的商業價值被氾濫成災的盜版書減低了不少，金庸還是成為一代武俠小說宗師。李娜，創造了中國人網球大滿貫冠軍的細分行業，佔有極大的市場份額，市場潛力巨大、比賽有極高的收視率（電視台能賺很多錢，商業價值高）。可以預測李娜的商業價值還要高速增長數年，甚至能成為格拉芙一樣的世界級的一代巨星。當然要有成績做支持，不能從浪尖上掉下來。劉翔、姚明曾經沖上了浪尖，幾年後又掉下來了，商業價值急劇縮水。

我們還可以有把握的肯定，中國下一位乒乓球世界冠軍的商業價值是很小的，因為該細分市場傳統甚至老舊，又有太多的世界冠軍，每個人佔的市場份額都很小，市場也被開發了幾十年，潛力有限。

假設中國隊奪得了世界盃冠軍（最狂野的想像），將會是一次興奮得令人窒息的衝浪，我預測甚至每個隊員能賺到20億以上，這個浪太大，太大了......

對衝浪型公司的分析如果到這裡就結束是不夠的，衝浪型公司對普遍的公司分析有重要的標竿作用，需要進一步專門討論。衝浪型公司對價值投資者的策略也有重要的意義，需要深入討論。

註：以上行文言之鑿鑿，似乎忘了不確定性，實際操作中要時時把風險放在心上，小心謹慎。

高管創業要成不容易——【年度創業家】推薦之於剛、陳紹鵬

http://www.iheima.com/archives/54809.html

有經驗、有人脈、有資源，公司高管，被認為是中國創業成功率最高的一個人群。今天我們要推薦的兩個2013年「年度創業家」候選人就是成功的高管創業家。

第一個要隆重推薦的是1號店的創始人於剛（投票地址：http://2013.iheima.com），他的推薦語是：「他曾做過15年管理科學教授，創過業，做過亞馬遜、戴爾的高管，於2008年金融危機前夕創立1號店，經過數輪融資和擴張，跟沃爾瑪結成合作夥伴，熬過最艱難的時間，1號店已成長為中國最大的網上超市。」

這個成績來之不易，之前《創業家》報導過他早期艱難的創業故事，請看：

於剛個子不高，皮膚有點黑，顯得眼睛很亮，看上去完全不像已過50歲的人。周圍人的都叫他「剛」。剛喜歡音樂、打高爾夫，是非常專業的橋牌手，40多歲專門去學的鋼琴，據說彈得還不錯。

1號店成了「鋼的琴」，戛然而止。「我是雙子星座，具有雙重性格。」於剛自己說。

剛說自己一半是學者，一半是創業者。他有很濃重的教授范兒，注重細節，多少有些刻板。「其實於剛很有內涵的，只是猛的看不出來。」1號店的一個員工這樣評價道，「他是董事長，還每天做用戶體驗。他比較務實，不高調，也不喊口號。」他常常親自回覆用戶問題，每天查看用戶體驗數據，寫到辦公室黑板上，讓全員薪資(包括後台行政人員)和用戶體驗掛鉤，並請第三方機構做評測。

剛在美國做了15年教授，主要教管理科學。他也創過業，在家裡的地下室研究出一套航空軟件，第一套就賣出了100萬美元，後來賣到一套上千萬美元。他還在亞馬遜總部待過一年，負責供應鏈管理。2006年，剛被戴爾挖去做全球副總裁。他認識了劉峻嶺，戴爾中國區總裁。兩人在2008年同時離開戴爾，創立了網上超市1號店。

但創業之初總是很混亂。1號店一開始的計劃並不是網絡超市。他們曾考慮過垂直型電子商務，比如跟電腦相關的，倆人又都有行業背景和供應鏈優勢。全球500強高管的背景也吸引了不少追隨者加入1號店。

按照於剛的想法，從細分領域切入的電商平台發展到一定程度會遇到擴展的瓶頸，比如後台技術、倉儲、物流等，而如果一開始就做綜合類，就會具備可擴展性。他們決定直接從難點出發，做一個大而全的「網上超市」。困難在於如何打開局面。

「幾號店？1號店？哪個1號店？」剛開始時，張曉東常常遇到這樣的詢問。他已在1號店工作3年了。那時候他們想做目錄銷售，可是沒有樣冊，於剛的太太想出一個辦法：把幾十張白紙訂在一起，看起來像是一本書。他拿著這個東西告訴供應商：這就是我們的目錄銷售冊子，將來你的產品就印在這上面，通過1號店的網絡平台銷售。供應商翻白眼不理他。

不過，張還是談成了第一個供應商，一個賣地板的建材廠家答應給1號店3萬塊，幫他分擔目錄成本並在1號店賣地板。

沒錯，1號店賣過地板。當初有十大品類：除了食品飲料、廚衛清潔，還有母嬰玩具、電器、家居等。這是一個艱難的旅程。前期1號店接各種業務，只要有生意就做。有一次廣發銀行給員工發福利，用漂亮的花籃做包裝，還貼上倒著的「福」字，花籃怕壓，本來一車可以裝500份單子，只能裝300份。這看起來更像一個禮品公司的活兒，離那個「改變人們生活方式」的網絡超市有點遠。一位前員工說，「2009年之前，1號店一個月只有90萬的營業額，還大部分是團購業績。」

於剛有些時運不濟。「我們2008年7月份上線，緊接著9月、10月就金融危機了，當時有好多想法都沒有實現。首先想的就是怎麼生存。」最開始1號店用線下的方式做線上的生意，營銷手段落後，顧客轉換率太低，上線一個星期都沒有訂單。於剛很著急，給劉俊嶺打電話：「沒訂單啊，都是我們自己同事下的訂單。是不是我們的商業模式不對？」

改變發生在幾個月後。進入的幾個高管對1號店調整策略，收縮戰線，最終鎖定了快速消費品，打起「網上沃爾瑪」的旗號。

按照於剛的預想，前期大資本投入，做大規模，不斷分攤後台技術、運營和物流成本，最終持平，然後盈利，這個盈虧平衡點在營收60億元。然而，2009年10月前後，是1號店最難過的時候：第一筆投資(人民幣基金)花完了，第二投資還沒進來。

後來，背景深厚的於剛引入平安集團和沃爾瑪的大筆投資，尤其是借助沃爾瑪的資金和資源，在電商寒冬，聚焦了，挺住了，還不斷做大，以不用出門就能買齊日用品為主打，做成了名副其實的中國最大的網上超市。

那麼陳紹鵬是怎麼用創業的心態來做農業的呢？請看《創業家》雜誌之前對其的專訪：

2011年年初的一天，我出差在路上，接到柳總(柳傳志)的電話。他說，紹鵬，我跟元慶(聯想集團CEO楊元慶)商量了，聯想控股有一塊業務叫現代農業。我想把這個板塊做成一個核心資產，要做大、做好、做出品牌來，我覺得你挺適合的，不知道你想不想做?我立即就答覆他，我非常有興趣。

其實我有一種衝動，什麼時候有機會像柳總那樣也去創業，把一件事情從零做到一，不管這個一是多大。當然，我想在聯想控股做，因為這始終是一個我很熱愛的大家庭。定下來後，我就在聯想集團內部高度保密地進行工作交接，2011年10月份宣佈，11月1日真正開始做。

我在聯想集團這邊發展得不錯，我爸媽也挺以我為驕傲的。我懷揣著創業的激情，意氣風發地回家了，開門就說，你們知道嗎，我做農業了。以前我回去，我爸媽都很高興，但這次我發現我爸非常不高興，吧嗒吧嗒地抽煙，不說話;我媽拉著我的手說，我跟你爸辛苦一輩子，就希望你能離開農村。老闆是不是不滿意你，把你從一個好部門降到一個差部門去了?說著說著，她眼圈都有淚花了。

我有點傻了，怎麼解釋?我突然想到，這真的就是中國農業的現實。我們在城裡，坐在玻璃房子裡，講行業的發展和戰略，心裡很美，但在普通中國民眾心裡，農業就是那樣的地位。這給我上了第一課。

在聯想集團的時候，我日常打領帶穿西裝，皮鞋擦得蹭亮，褲縫明晰，坐飛機頭等艙，下飛機有團隊接，住的都是五星級酒店。做聯想農業的時候感覺完全不一樣。

一開始公司(聯想佳沃)總共就五個人，老同事來拜訪我，我還需要突然中斷談話，自己手忙腳亂地打電話訂餐館，他們覺得不能理解。我說，這種事做做也挺好，我們別老陽春白雪，上去就下不來了。人生中有些階段去歸零一下，會走得更遠。

2011年10月底，我第一次悄悄地去聯想控股收購的獼猴桃基地考察。我還按聯想集團時的穿著習慣飛到基地，一進田，沒仔細看，一腳踩到泥坑裡，泥水濺了一身，後來乾脆把領帶一摘，就蹲在田邊跟農民交流，兩三個小時過去，站起來一看，衣褲完全不像樣子了。晚上我住在一個小旅館，沒有空調，二層是個卡拉OK廳，我住三層，聽了一夜的歌，一分鐘都睡不著，最後乾脆起來寫筆記，不知道熬到幾點，終於睡了一會兒，但很快又得爬起來。鄉下的情況真的和我們平常習慣的大城市生活差異很大。

大部分時間我都埋頭在農場的田間地頭轉，偶爾見到老朋友，他們就問，產品什麼時候出來，新公司叫什麼名字?我說，還得等一段。估計人家心裡想，是不是就出不來了?我們內部積攢著壓力，一個項目一個項目地去做。特別是投第一個項目的時候，我覺得特別煎熬。

果業最容易打品牌

聯想為什麼做農業?因為(大家)吃東西都不放心。我們進來後，發生在我家裡的一件事，激勵著我一定要做出安全放心的農產品。
一天夜裡十二點多，一個電視節目的專家在教怎麼識別假的紫米。我和我太太比較重視健康，在正規渠道買了一些紫米，天天吃。看完節目凌晨1點多，我和我太太面面相覷：家裡的紫米不會有問題吧?我們把紫米取出來，用專家教的方法，發現10粒紫米裡只有3粒是真的。作為一個消費者，每天都被這種事情撞擊，感到無奈和無助。

聯想控股的目標是，要做一個受人尊重和受人信賴的安全高品質的農業品牌。我們絕對是瞄著(這個目標去)打。我覺得很好，但也極難。其實，有時候創業還是有機會性的，你要的東西，如果機會沒有到，也不一定能成。

這麼大的題目，是給了足夠的空間，但還要摸索，不可能一上來什麼都做。到底我們從哪兒切入?國企(中糧等)出生就承擔著大門類主食(糧油)的保障任務，民企又大都聚焦在資產周轉效率更高的養殖業和草本種植業。豬肉領域已巨頭林立，雙匯、金鑼、溫氏等都做得比較大，我們是新來的，難出頭。

我到壹號土豬看過，在歐洲的同學立馬給我電話：紹鵬，你要收購壹號土豬?是不是要養豬了?其實那是一個學習和接觸過程。我還去看了三文魚、牛、雞的養殖，也去看了大米、雜糧等種植業。雖然老家在農村，但沒有一點農業經驗和知識，只能到標竿企業去學習和考察，向專家請教。頭三個月，我見了差不多七八十家公司，幾十個專家。我們還從社會上請了一些教授來講課，大到國家的宏觀農業政策，小到具體的植物學、果蔬生長原理等。

我們為什麼選擇果業作為切入點?價格受不受管控，行業體量夠不夠大都是考慮因素。果業有超過5000億元的市場規模，是一個充分競爭的行業。現代農業裡，超過5000億的領域不多，只有豬肉(過萬億)、油、果、蔬等5個左右。過去十多年，果業每年的增速13.6%以上，未來幾年也有8~10%。

但我們選擇果業的根本原因是，它離聯想農業要做出品牌的總目標最近。

果業為什麼最容易打品牌?首先，果業沒有比較強大的品牌，沒強品牌的地方，我們認真做，更容易做出一個好的品牌;其次，果業產品容易差異化，水果好不好吃，消費者一吃就感知到，而像大米、麵粉等大宗商品很難有差異化，做品牌只有靠噸位去拼。

木本的水果，三年掛果，五到七年豐產，對手進來也要如此。投資週期長，有一定的門檻，比較適合我們這個階段的身份去做。

之所以選擇藍莓和獼猴桃作為主打產品，主要考慮到，人們已從吃得有營養往吃得健康轉變。藍莓被稱為抗氧化之王，關鍵是，這兩個品類還不是很強的地理標誌品牌。贛南的柑橘，煙台、陝北的蘋果，都是地理標誌品牌，誰都能用，難維護。我們要建的是商業品牌，要避開大宗品類，做的人多，難創新，量大，難有品牌溢價空間。

不能賺快錢，不能賺農民的錢

我覺得我還是比較幸運(可以在聯想控股體系內，拿著10-20億元去做現代農業)，不用操心員工的工資能不能發出去，現金流會不會斷裂，可以專心致志地攻克行業和業務上的挑戰。

聯想佳沃要做出品牌，就兩件事：1、過硬的產品和服務，這是做品牌的根基，最終品牌是靠消費者的口碑建立起來的。2、大量的宣傳教育推廣。

為了保證安全高品質的產品，我們併購了都擁有萬畝優質產地的青島沃林藍莓果業有限公司和四川中新農業科技有限公司，成為中國最大的藍莓全產業鏈企業和最大的獼猴桃種植企業。

我們通過全程可追溯系統(藍莓一個生命週期有158個標準操作步驟，300人次接觸這個基地)建立消費者對「吃得放心」的信心。做一個全程可追溯的IT系統，誰都能做，但流程最後怎麼把責任落實到每一個人，每一個環節，這是最難的，我們做到了。技術並不是最難的，難的其實是管理，是團隊的執行力，公司的價值觀和文化。我們把聯想控股過去近30年管理和文化的積澱，嫁接到併購來的新團隊和企業中去。

我們還在智利收購了五家水果種植企業，建立海外種植基地，並且跟智利和澳洲領先的水果公司結成戰略合作夥伴關係。全球化佈局可以把全世界最優秀的水果彙集、精選出來，帶給中國消費者享受，還解決了中國消費者反季節吃新鮮水果的問題。更重要的是，把國外先進種植技術和管理經驗，帶回中國，提升產業水平。

無論是養殖業還是種植業，都需要掌握源頭，掌握源頭並不意味著你要擁有它，而是要實現精準、深度的管控，確保它按照你的質量和作業標準來做。主要通過兩種模式來擴張：1、託管(管家農業)，種植大戶或家庭農場全部由聯想佳沃的派人打理，最後分成;2、ODM，ODM是PC行業通用模式，解決的主要是什麼問題?普通的公司+農戶模式，太鬆散。ODM模式下，種植園全部按聯想佳沃的標準和規範作業，只能使用我們提供的農資，最後產出來的東西聯想佳沃全部包銷，雙方利潤分成，佳沃分小頭，種植戶分大頭。通過託管和ODM模式，我們不用大面積流轉土地，也能夠快速上規模，還能讓當地農民獲得合理的利潤回報。如果種植戶得不到合理的價值分配，是不可持續的，一定會在產品質量上會出問題。

做現代農業有幾個心態必須要端正——第一個心態就是現代農業不能指望著賺快錢;第二個心態是現代農業沒有暴利，農業和食品是永遠的朝陽產業，人永遠要吃東西，但它只有穩定合理的回報，要想賺很高的利潤，不要來農業和食品行業;第三個心態是不能賺農民的錢，而要賺技術、管理和品牌的錢。

聯想佳沃今年的營收可能做不到10億元，現階段我們的重心是產品讓人放心、信任，各個鏈條磨合好，把品牌打出來。有了品牌，我們可以疊加品類。既有品牌，又掌握行業的規律，疊加起品類來更容易，能夠把聯想佳沃的整個積累發揮出來。

選擇有限品類——做好品牌——掌握規律——積累團隊實力——再做品類疊加，聯想佳沃走的是這樣一條發展道路。

終極來講，走這條道路應該可以做出很大的規模來，但要成功最關鍵的是團隊能力要更得上，所以現在人才隊伍的建設是我最關心的一個問題。

【年度創業家】推薦候選人王峰、陳昊芝： IT老兵瘋狂遊戲創業記

http://www.iheima.com/archives/55051.html

【年度創業家】推薦候選人：華大基因汪建、91無線劉德建

http://www.iheima.com/archives/55280.html

【導讀】沒有商業計劃書，一家子公司即引來風投14億。有人稱為生物界富士康，有人譽為全球創新50強。昔日「代表」中國參與人類基因組計劃，如今冒險併購美國上市公司，瞄準「人人服務」這個大市場。自稱「土匪」的創業家汪建，在科學和商業領域橫衝直撞。

59歲的汪建又搞定一樁大事。2013年3月18日，他領導的深圳華大基因(下稱華大)宣佈完成對美國納斯達克上市公司Complete Genomics(下稱CG)的全額收購。美國對手驚呼：華大買走「可口可樂秘方」。

汪建毫不掩飾收購後的野心：打通基因測序產業鏈，數年內使基因診療成為全球醫院標配。他稱這是一個千億級乃至萬億級的大市場：「我為各國人民服務，各國『人民幣』會自動為我服務。」

收購CG像一場賭博。 「別人說你一個窮人也冒充投資人，但這個窮人『忽悠』到錢了。」汪建告訴《創業家》。

不喜歡守規矩的汪建，令紅杉中國沈南鵬等投資人又愛又恨。「華大已經是中國最牛的生物技術公司，但它仍然像一個早期公司，未來可能有十倍乃至百倍的增長。」一位不願透露姓名的投資人稱。

汪建一向「膽大妄為」。這位湖南人插過隊，留過學。20多年前，在得知國際人類基因組計劃啟動後，他開始想像自己和它的關係。到了1999年，楊煥明和汪建等夥伴創立華大，並自作主張地宣佈「代表」中國加入國際人類基因組計劃。他們還自己搞起水稻基因組測序等大項目。政府後來掏的錢加起來數以億計。

很長時間汪建沒找到爆發機會，直到第二代高通量基因測序儀問世，他迅速判斷出它的價值。測序成本下降將使測序大規模商業化成為可能。2007年，華大與中科院不歡而散，南下深圳。它一口氣在《科學》《自然》等國際著名刊物發表數十篇論文，令中國絕大多數高校和科研機構望塵莫及，深圳市政府則甘心掏出上億人民幣。

2010年，華大利用國開行數億貸款，增添100多台測序儀，一舉成為全球最大基因測序機構。如今，它在商業上開始得到認可，汪建得以從容地講述華大「四部曲」，彷彿那是與生俱來。他一邊渲染對管理的不屑，一邊建立起比較完整的科研體系和公司管理團隊。作為一個成功的組織者，他遠沒有聽起來、看上去那麼忘乎所以。「我們就是一群土匪。」汪說。

在批評者看來，華大不過是科學水平不高、依賴測序儀器和人海戰術的「測序工廠」，相當於「生物界的富士康」，而汪建是狂妄之人;在讚譽者眼中，華大足以名列全球創新公司50強，是「生物界的谷歌」，而汪建可謂不世出的科技創業家。

華大究竟是怎樣一家機構?汪建和他的夥伴們又是怎樣一群人?

前史

【導讀】汪建他們「擅自」代表中國加入了人類基因組計劃。

汪建和他的夥伴們是一群「想幹大事情」的人。他們推崇關於兩彈一星的一句話：沒有一聲巨響，這個世界誰也不會理睬你。

1999年7月，華大在北京順義空港創立，初衷是為參與國際人類基因組計劃。美國國會1990年批准該計劃，擬在15年內投入30億美元，測定和分析一個人的全部基因。時在華盛頓大學的汪建覺得此乃「天賜良機」：基因領域將會像號召上山下鄉的口號所稱——廣闊天地大有作為。

直到1997年，已回國創辦GBI公司的汪建才找到志同道合者：長他兩歲、畢業於哥本哈根大學的遺傳學博士楊煥明，以及來自華盛頓大學的於軍(後留在中科院體系，不再介入華大事務)和德州大學的劉斯奇。他們決定加入人類基因組計劃，代表本無意於此的中國。

1999年9月1日，人類基因組計劃第五次會議在倫敦召開，楊煥明上台稱中國願承擔其中的1%。事實上，他並未獲得中國政府授權。看起來就像是一次「造反」，政府後來為什麼會同意被代表不得而知。中國政府最終為此出資5000萬元，楊、汪等人也與人類基因組計劃國際團隊一起得到江澤民的接見。

批評者稱這是「綁架政府」。六部委輪番查賬。按照華大戰略規劃委員會副主任朱岩梅的說法，汪建個人被查出花了兩萬多元，大多是參加各種會議的機票和住宿費，其中有不少來自每晚一兩百元的旅館。

無論是否「綁架」，華大成立之初對政府的依賴顯而易見。1999年除夕，參加基因組計劃尚未得到任何支持，汪建的挫折感很深：「國家不認，廠家不認，沒人理我。」他排解鬱悶的方法與眾不同：開車從北京出發，一直向西，10個小時後到達1000多公里外的烏海。他說服一家打烊的小店老闆給自己弄了飯。「我現在告訴華大的人，」汪對《創業家》說，「你們誰敢要飯去?敢要的就好，不敢要的是笨蛋。餓都餓死你了，還不敢要飯?」

與政府打交道，除了「要飯」的勇氣，一定還需要技巧。2001年，杭州華大成立，做的事情是水稻基因組測序。楊煥明的家鄉在浙江，當地政府提供了支持。公司裡貼滿「精忠報國」的標語。汪「誑」大家說日本將在「9.18」完成水稻基因組測序，以此激勵年輕人加班加點。作為一個鼓動者，汪的手段是否高明暫且不論，效果明顯。由於浙江當地政府換屆等原因，華大得到的支持沒有想像的多。水稻基因組項目據說花費2億多，華大欠下一屁股債。但汪建認為這一項目意義重大：它由華大獨立完成，為華大帶來了「國際影響」。

2003年，SARS帶來災難的同時沒忘給汪建他們一個機會。華大迅速破譯四株 SARS 病毒全基因組序列，並在此基礎上研發出檢測試劑盒。楊、汪團隊獲得胡錦濤的接見。該年11月，中編委批准在原中科院遺傳所人類基因組中心基礎上，成立中科院北京基因組研究所，楊任所長，汪是副所長之一。

2006年，新一代測序儀的出現再次讓汪建激動起來：測序能力百倍增加，成本百倍降低。任職於英國Solexa公司(後被Illumina收購)的周代星找到汪建推銷這種測序儀。汪顯得迫不及待：第一台機器由於運輸損壞無法運轉，他決定再採購5台。

朱岩梅說，汪建敏銳地看到測序技術的進步將出現拐點，認定整個行業將迎來巨變，中科院卻不可能同意購買大批新機器。2007年，楊煥明評上中科院院士。也是在這一年，汪辭去北京基因組研究所副所長職務，率華大南下深圳。在華大，內部事務實際由汪建負責。

楊、汪等人一隻腳在體制內，是北京基因組研究所負責人;一隻腳在體制外，是華大負責人。他們解釋說，基因測序需要人手，中科院編制容納不了那麼多人。2008年年初，楊煥明被中科院免去基因組研究所所長職務，和汪建一樣只剩下華大身份。「公私同行」的華大前史就此結束。

爭議卻未平息。2012年10月下旬，王俊回母校北大參加一個論壇，北大生科院院長饒毅公開批評華大。幾天後，饒毅在科學網博客撰文稱楊煥明領導的研究所和華大好像是一套機構兩塊牌子，華大遷往深圳後很多財產跟著走了，「公私同行」得利的是華大創始人和持股人。當年以冒領的1%人類基因組計劃做大旗，華大才能在中國要錢要地皮，有資源買儀器、招兵買馬。

汪建表示南下深圳時接受了審計，抱怨批評者應該到華大實地看一看。而《創業家》希望楊煥明講述華大創業歷程時，楊表示自己時間不湊巧，婉言謝絕。

汪建現在宣稱成立華大是「直奔科學」。科普作家方舟子記述他2000年11月訪問華大的見聞：汪向方出示了一份兩頁半的「中國人基因多態性計劃」申請書草稿——要求政府撥款8億元，充滿「為了中華民族千秋大業，再次請纓」之類的豪言壯語。至於「預防外國敵對勢力製造針對中國人種的基因武器」，方認為系無稽之談——有趣的是，2012年華大收購CG時，美國一些反對收購的人士也拿「基因武器」來說事，而華大已不再使用這種宏大的說法。

爆發

【導讀】「科技服務能到一百億，醫學服務能到一千億，人人服務能到一萬億。」汪建說。

在深圳，汪選中鹽田區一家舊鞋廠落腳。華大當然沒有忘記謀求政府支持，幾年下來，深圳市政府提供的經費累計近億元。

2007年4月，華大基因研究院在深圳民政局註冊成立。這是一個事業單位。「從科學界出來就做企業，證明你在科學界是一混混。」汪建說。他們沿用北京基因組研究所的英文縮寫BGI。有人批評華大學術水準不行，汪建就想，要「發論文發得你們都不好意思。」

當年10月，華大宣佈完成繪製「第一個中國人基因組圖譜」。汪建與深圳市政府打賭說「十二五」期間華大要在《科學》、《自然》幾本頂尖刊物發50篇論文，結果去年超額完成。

隨著華大測序能力提升，一些科學家及科研機構主動尋求合作。華大第一個商業模式由此產生：為科研機構、製藥公司、育種公司等提供測序服務。據華大科技COO楊旭介紹，他們既有一兩萬元的單子，也有上千萬甚至接近億元規模的合作協議。

2010年初，華大利用6億元國開行貸款，從Illumina購買了128台新一代測序儀Hiseq2000。這是Illumina迄今最大一筆訂單。此前，華大已擁有20多台測序儀。楊旭說，把超大型項目交給一兩台機器去做，五六年才出來，是不能容忍的。

華大隨著新機器的到來迅速擴張，到2012年其測序數據產出能力佔全球一半以上。華大從事基因數據分析的員工中，相當一部分是剛畢業甚至未畢業的年輕人，華大因此被一些人稱作「測序工廠」。

汪建對這一稱呼並不反感，而且自嘲是「科技民工」。「把工業發展模式搬到生物經濟上來，我們是世界上唯一一家。他們(指國內一些科學家)認為我們不是科學，最根本的一個爭議就在這兒。」

2009年至2012年，華大的營收分別為3.43億、10.37億、12.63億和11.05億元。不過，汪建意識到科研測序服務的未來增長可能會比較平穩，而且，一個幾萬元的單子，客戶也可能提出個性化要求，很難做到產品標準化。2012年年中，汪建提出放緩科研測序服務，討論的結果是，暫不放緩，畢竟這是主要現金流來源。

在商業上，汪建更看重產前檢測、宮頸癌篩查等健康服務。目前，對於唐氏綜合徵(一種先天性遺傳疾病)篩查測出的高危孕婦，確診需採用羊膜穿刺及絨毛取樣，提取胎兒DNA，操作複雜，而且可能使少數孕婦流產。華大從2010年12月起，與北京市婦產醫院、301醫院合作嘗試無創的唐氏綜合徵檢測，每次收費約一兩千元。在新浪微博上，一些做過無創檢測的孕婦公開表示支持這種新技術。但檢測不久之後被叫停——它沒有得到藥監局和衛生部批准。

「國家藥監局的人答覆說，這種新的東西沒有申報途徑。」華大健康業務前負責人王威博士說。她稱藥監局後來組織調研，覺得不該一棍子打死，這等於默許;衛生部也做過調研，結論是需要部委間協調。

汪不會放棄自己看準的機會。進不了北京，再回深圳，三次答辯後華大在當地拿到准生證。2012年，華大無創檢測業務進入湖北、天津等地，當地亦有高官欣賞華大。「我們也非常狡猾，這裡不行換那裡，我們隨時可以漂流。」截至2013年3月初，華大完成近10萬例無創產前基因檢測。「我們走到前面去不叫違法，叫無法。科學已經證實是對的，就可以用了。」汪建說。今年年初，他參與與國務院領導的座談時，趁機「告」了有關部門一狀。

儘管只在少數城市有試點，華大健康業務已顯現出爆發力，2011年營收2000萬元，2012年據稱為1.4億元。汪建希望2013年仍然有數倍增長，最好在收入上超過科研測序服務。一位投資人說，當初華大對這塊業務估值100億，他們嚇了一跳，但後來發現「未來是完全可能的」。《創業家》採訪汪建當天，碰上泰國一家著名公立醫院訪問華大並簽約，打算引進其健康服務。

汪建給華大設定了四部曲：科研服務、科技服務、醫學服務、人人服務。「我們現在才走到第二步，第三步正在加速。科技服務能到一百億，醫學服務能到一千億，人人服務能到一萬億。」

所謂人人服務，是指基因測序和分析成本大幅度下降，生物大數據足夠豐富後，人人都可以在常規診療中應用基因信息。目前，一個人的全基因組測序成本已下降到數千元，但加上分析成本，大概要10萬元。

在科研測序和健康服務方面，華大的競爭者均已出現，其中有不少是前華大員工。2011年成立的貝瑞和康已得到君聯資本投資，其創始人正是曾經賣給華大測序儀的周代星，華大骨幹之一高揚被他拉來一起創業。對於前華大人創建的公司，華大人稱之為「華小」。高揚認為「華大是願意培養年輕人的」。他在一些高校及研究所見到，即便對於一些老舊機器，學生也不准接觸或只能有限接觸，而華大從不對年輕人設限。

像高揚一樣離開華大的人不少。有被騰訊連窩端的IT團隊，也有加入清華大學的片區主管。為了穩定團隊，2013年春節後華大啟動員工持股計劃。汪建和員工們一樣在格子間辦公，而且一直租房住，他對員工承諾「哪天你們還沒有住房，我有好住房，你們把我殺了就完了」。

融資

【導讀】幾個月時間，華大融資14億元，投資機構包括光大創投、云鋒基金、紅杉資本。

2012年7月21日，北京，暴雨。十三陵附近一個私人農莊，聚集著數十位來自深創投、紅杉資本、弘毅投資、摩根斯坦利等投資機構的重要人物。農莊女主人是今典集團張寶全的夫人王秋楊，與華大基因總裁汪建一起登過山。

創立10餘年，華大從未接受過風投。汪建認為很多投資人聽不懂他說的話，還想控制他。現在，他急於籌到十餘億人民幣，收購納斯達克上市公司Complete Genomics(CG)，並準備後續的運營費用。

汪開始面對追問。「你是科學家還是企業家?」「你們不是發論文的嗎?」「你們的商業模式是什麼?」

萬科董事長王石出來為汪解圍。王也是汪建的山友，他不僅免費給華大做顧問，還將萬科創始團隊成員黃勝全推薦到華大。

「老汪早就做過企業……」王石說。湖南人汪建初中未畢業便上山下鄉，9年後作為工農兵學員進入湘雅醫學院，後到北京中醫藥大學讀碩士;1988年赴美，先後在德州大學和華盛頓大學做研究，1994年回國創辦GBI公司，做乙肝診斷試劑，1996年與楊煥明準備參與人類基因組計劃。熟悉汪建的人說，GBI賺了不少錢，但汪一度被排擠，這使得他後來非常看重控制權。

汪的耐性比王石差。他說自己甚至拍了桌子。「你是讓別人給你投錢，」王石勸他，「你這樣別人怎麼投?」

「別人」還是有興趣。興趣很大。光大控股醫療健康基金團隊負責人陳鵬輝是生物醫藥行業出身，在近半年時間裡對華大做了各種各樣的盡職調查。紅杉資本沈南鵬多次帶隊到訪華大，董事總經理杜瑩專程跑到美國波士頓調查華大在客戶和同行當中的口碑。「我們從懷疑到投資，經歷了很痛苦的過程。」一位不願透露姓名的投資人說。

這一過程中，一些印象據說得到更新。比如，華大不是一家商業型公司，拿了政府不少錢，沒什麼盈利能力。投資人調查則發現其年盈利達兩億元，政府資金所佔比例已不大。比如，華大構架複雜、管理混亂。投資人則發現華大在基因測序(測定生物DNA序列，破解基因密碼，這些信息在醫療、農業等領域均有可能應用)各個應用都成立了子公司。

「這個公司雖然有點亂，但已經搭好構架，隨時可以爆發。」一位投資人說。

汪有十足的底氣。「談判的時候他們基本上沒有發言權，」汪建說，「你要覺得你牛，跟李英睿比一比呀?我們最著名的王俊同志還不用拿出來，就把他們嚇住了。」26歲的李英睿是華大基因科技服務有限公司(華大科技)CEO，19歲時北大沒畢業進了華大，在《科學》《自然》多次發表論文;王俊36歲，是華大CEO，被《自然》評為全球科學界2012年度十大人物，汪最近將華大基因研究院院長一職也交給了他。

華大的員工平均年齡只有26歲。有業內人士表示：「華大的優勢是年輕，劣勢是太年輕。」

汪的本意是拉風投一起收購CG，但投資人最感興趣的是產前診斷、宮頸癌篩查等醫學服務。但投資人最終選擇了面向科研機構、製藥公司的基因測序服務。這是華大最主要的現金流來源，年收入超10億元，半數來自國外。與此同時，投資人希望保留今後入股華大健康業務的優先權。當然，他們心知肚明，華大拿到錢以後，首先要干的事情是收購CG。「直到融資結束，我們都沒有一份(完整的)商業計劃書。」華大投資總監熊力說。

2012年12月，華大宣佈旗下子公司華大科技出讓42%股份，融資13.98億元人民幣。其中，光大控股4億元，云鋒基金2.3億元，紅杉資本2億元。深圳本地的深創投只投了2000萬元，汪建嘲笑對方「膽小」。另有弘毅投資等選擇放棄。

華大科技新的董事會中，華大佔5席，風投佔4席。但汪說：「你不要管我運作。什麼叫規範公司?我能夠把它做好了就是規範，我不守那些規矩。」

一位投資人談及華大未來的風險時說，他們最欣賞和最擔心的都是汪建：「跟老汪打交道是一段痛苦的過程，無論我們怎麼說，他都有自己的想法。我們對老汪又愛又恨，他絕對是華大的精神領袖。還有一句玩笑話，華大最大的風險就是老汪，我們怕他出昏招。」

收購

【導讀】競爭對手說，華大基因拿走了「可口可樂秘方」。

按照汪建的說法，他們做出收購美國納斯達CG的決定只用了5分鐘。「重大決策從來沒超過5分鐘。我們什麼時候正兒八經開過會?」

2012年6月，華大CEO王俊收到CG交易顧問的郵件，邀請參與收購競價。在驅車前往深圳東郊華大農業基地的途中，汪建與王俊決定收購。

除了要經過美國政府審批，完成併購以及後續經營投入，至少需要10億元。華大賬上根本沒那麼多錢。

汪勢在必得。比起當年未經允許就代表中國政府參加人類基因組計劃，錢是小問題。作為全球最大基因測序機構，華大在產業鏈中下游優勢明顯，卻受制於上游。華大最重要的資產，那100多台測序儀，即來自美國Illumina公司。CG位於硅谷山景城，既有測序服務，也有自己的測序儀，只是經營不善，每年虧損五千多萬美元。汪希望借助這個「兵工廠」打通基因測序產業鏈條，大幅度降低基因測序價格。如果汪所說「5分鐘」沒有誇張，只能說明他對此早有深思熟慮。汪並非一般的「土匪」。

當年9月17日，華大與CG簽署併購協議，華大將為對方提供3000萬美元過橋貸款。如果無法通過美國政府審批，這筆錢很可能有去無回。「OK，不就是兩個億(人民幣)嘛，就準備交學費。你老這麼計算，人家不跟你玩。」汪說。「我們最擅長的就是打腫臉充胖子。」

與汪建事後的傳奇化描述不同，併購的執行者們還得一步一個腳印。華大幾乎掏光家底，而融資談判尚在進行之中。儘管如此，華大還是請了一流的交易顧問、律所和公關公司。王俊說，這花掉不少錢，但併購得按國際規則辦事，該花錢的時候就不能手軟。

交易顧問花旗建議報價每股3.75美元，華大財務部門建議3美元。王俊的估測被最終採用：3.15美元。這個報價剛好高出競爭對手一點點。「王俊在這兒掰指頭一算，三塊一毛五。」汪建說。「幾個小傢伙問我，我說你們愛怎麼著怎麼著，我也不知道。這個事兒都是冥冥之中的，哪用那麼認真?你找對象都是算好的嗎?」

「這是一種心理博弈。首先這個公司值多少?然後你的競爭對手會出多少?我後來想這個事，還真是挺沾沾自喜了一下。」王俊說。

此前銷售過100多台測序儀給華大的Illumina，擔心華大收購CG後威脅自己的地位，試圖阻擊這宗收購。一方面，它曾出價3.30美元表示想收購CG，又中途撤回材料;另一方面，它在各種場合聲稱華大相當於從美國拿走「可口可樂秘方」。

12月12日，華大剛完成融資，硅谷頗有影響的《聖何塞信使報》刊登美中經濟暨安全審查委員會兩位委員撰寫的社評，大意是華大由中國政府擁有和控制，而且可能帶來生物武器威脅，呼籲美國外資投資委員會(CFIUS)嚴格審查此案。

當天，CG聯合創始人兼CEO Clifford Reid即發出致公司員工的公開信：「華大是一傢俬人企業，由其員工擁有……Illumina一直在賣設備給華大，也沒聽說什麼國家安全問題。」

今年29歲的華大基因研究院副院長徐訊，從2011年起負責華大的美國業務，如今又奉命在美具體處理收購事宜。「最最關鍵的是，」徐說，「美國政府審批時的一系列媒體公關工作。這個事情吵得沸沸揚揚，有各種各樣的猜測，有競爭對手的惡意中傷」。華大在回應時，則儘量不講中國因素、生物安全，而是宣傳華大與蓋茨基金會及美國多家兒童醫院的合作。

2013年3月18日，交易額為1.17億美元的收購完成。選擇留任的Reid博士表示：「我希望在2020年之前，每個人在常規醫療程序中，都可以根據自己特有的基因構成接受諮詢和診治。」

在CG和華大看來，這意味著臨床醫學的革命，潛力無限的市場。雙方此前都曾表示計劃開展百萬人基因組測序。「我不能做一個人的腫瘤研究，就把研究結果推廣到全世界。」王俊說。「做上百萬人的樣本，把裡面規律性的東西總結出來，才可能開發應用。這種大型研究計劃，以及再往後走的大科學大數據產出，最終會形成有利於老百姓的用途。」

百萬人基因組測序的前提之一是測序成本急劇下降。因此，汪建將收購CG視為一個里程碑式事件。光大控股的陳鵬輝評論說：「如果華大整合CG成功，將對人類基因組測序價格下降帶來劃時代的影響。」

關於華大，爭議從未停息。它的科學水平到底如何?它的臨床技術能夠得到醫生們多少認可?它的模式能否持續?它的藍圖能否實現?但無論如何，人們已經不能忽視這家機構的存在。

2011年年底，喬布斯去世不久，當時還不算華大一員的朱岩梅在新西蘭顛簸的海船上讀《喬布斯傳》，讀到那段著名的廣告語時，她給汪建發短信，說這就是形容華大人的：「他們特立獨行，他們桀驁不馴，他們惹事生非，他們格格不入……你可以認同他們，頌揚他們，反對或詆毀他們，但唯獨不能漠視他們……只有那些瘋狂到認為自己能改變世界的人……才能真正改變世界。」汪建回短信：「誰要做老喬?咒我啊?!」

劉德建的「年度創業家」候選人推薦語是：「為網龍的創始人，他眼光毒辣——2007年10萬元買入91助手，5年成長為中國最大的移動App分發平台，今年被百度19億美元收入囊中，成為2013年移動互聯網併購第一案。」

 

他與91無線的故事：

互聯網領域總不缺乏奇蹟，2007年把91手機助手的雛形「iPhone PC Suite」以10萬人民幣賣給網龍的熊俊，如何也不曾想到靠91手機助手起家的91無線6年後會被以19億美元賣給百度。而熊的創業感悟則是，關於成敗，每個人都有不同標準，但有一條標準大家不會反對：你必須活著。

當然，如果以「金錢」來衡量成敗的話，本文另一位主角、網龍董事長劉德建更符合世俗的成功的概念。有著「網遊界奇葩」之稱的劉1995年畢業於和網絡「八竿子打不著」的生物化學專業，1999年他才開始觸網——創立網龍公司。不過自此，他在互聯網領域開始一發而不可收，2001年他又組建了遊戲研發公司天晴數碼。

2001年，劉德建做出了一個漫不經心之舉——收購了一個小型個人網站，也就是後來的大紅大紫的17173，而正是網站給其帶來了業界聲譽，更重要的還有現金，因為兩年後17173便被搜狐以2050萬美元收購。媒體報導，劉德建賣掉17173的舉措幾乎遭到了一邊倒式的反對，不過他最終還是孤注一擲，「2004年我要出頭，要大規模擴張，這至少需要上億的資金，我們必須有足夠的現金儲備。但我不想再通過稀釋股權融資，對創始人來說代價太大。」

如果賣掉17173是因為資金需求，在劉德建看來，自己賣掉19億美元賣掉91無線則是為了給網龍創造更大價值，在內部郵件中，劉這樣寫道，「交易可提升公司盈收和股東價值，同時擴大網龍的資本基礎。」但是，此舉真能給網絡創造更大價值嗎?

資料顯示，截止到2012年12月，91無線平台總下載數達到129億次，在iOS和安卓兩大智能手機客戶端的市場滲透率分別超過80%和50%。不過，與移動互聯網的風生水起不同，7K7K資深評論員老愚分析認為，在行業進入瓶頸期的大環境下，網龍網遊業務正在面臨老用戶流失、新用戶吸引較難的危機，「網龍網遊業務雖略有盈利，但市場規模增長處於基本停滯狀態。」

假如這筆中國互聯網最大併購案成行，未來的網龍會不會「窮得只剩下錢」？

以下為劉德建內部郵件節選：

網龍今日公佈接受出售91無線業務予百度的重大決定，標誌著本集團發展即將邁向另一個重要里程碑。董事會認為，相比起91無線與香港掛牌上市而言，此次交易完成，對91無線和網龍創造的價值更大，對91無線和網龍而言亦是一個雙贏局面。

對於91無線來說，百度有雄厚的互聯網資源和客戶群，和百度合作將為用戶帶來更好的體驗，為91無線的業務帶來更大的發展;對網龍來說，交易可顯著提升公司盈收和股東價值，同時擴大我們的資本基礎，為我們未來繼續結合強大的研發能力，開拓新機會、新業務提供堅實的基礎。

我們相信此項出售建議將不會對網龍的營運及架構等構成任何影響，本人希望各位同事繼續在未來團結一致，開拓創新，推動本集團的進一步發展。如有任何最新進展，本人講繼續及時向各位同事公佈。

【年度創業家】推薦候選人：戴維尼聶文彪、科通芯城康敬偉

http://www.iheima.com/archives/55717.html

速途網曾發表文章《戴維尼聶文彪：鑽石電商O2O 兩全才能更美》：

戴維尼，中國最早從事鑽石電子商務公司之一。創立於2005年，依靠網絡銷售，以高科技顛覆傳統的鑽石銷售模式，讓珠寶走向大眾。

7月5日，速途網記者應邀受訪走入這家低調且神秘的企業，與廣大速途讀者一起探幽中國珠寶銷售秘道。

自信源泉

戴維尼董事長聶文彪，早在九十年代中期就從事鑽石行業，代理國外鑽石業務，同時擁有多年0EM加工鑽飾的經驗。在他的帶領下，同樣品質，戴維尼網絡價格與傳統珠寶店的價格相比，往往優惠30%，有的甚至達到70%，讓人瞠舌。

當下，O2O模式在電商領域炒的如火如荼，但是，戴維尼CEO聶文彪向速途網記者表達了不同的看法：「周大生是我們的股東之一，已經擁有兩千多家珠寶店專賣店，而那些沒有線下店面基礎的O2O經營模式的鑽石電商企業,甚至再給他們30年，也無法趕超我們。」

在珠寶業界，熟悉聶文彪的人，大多把他歸類於科班出生的專業人士，這緣於他的過往經歷。聶文彪曾為在中國國內市場銷售的國際知名品牌，如卡地亞、蒂芙尼、寶格麗，以及周大福、周生生香港品牌等國內知名品牌供應貨源，在他的努力下，戴維尼與中國本土最大的鑽石零售商之一週大生結成戰略同盟關係。

極致體驗

互聯網雖然被愛好創新的人士們高歌為營銷渠道的革命，但即便如此，在當下中國，互聯網仍改變不了商業根本，同時如何吸引線上及線下客戶，成為關鍵。

當然，作為奢侈品之一，網購鑽石也漸漸成為當下一種潮流，「實際上，大部分人還沒有完全接受珠寶網購，我們需要等待。一旦市場接受度到了，就會和周大生合作,將兩千家店開闢成為個性定製場所，達到線上線下高度融合。」聶文彪堅持認為。

戴維尼目前，周大生線下2000多家實體店一年銷售200個億，戴維尼創業8年多也積累了30多萬的客戶。巨大的客戶數量讓戴維尼更加瞭解客戶，知道客戶需求。聶文彪解釋，客戶想體驗珠寶，同時又想享受和網上一樣的優惠價格。戴維尼在等待客戶接受市場教育，讓客戶認識到，體驗雖好但是價格上要付出一定的代價;網購雖便宜，但便宜的沒有好的服務。這個時候，戴維尼會將線上線下價格相結合，以線下實體店七八成價格出售。

目前戴維尼由於互聯網的優勢，線上線下還沒有實現同價，價格差異對線下銷售存在一定的影響，但是戴維尼堅持長遠目標，雖然互聯網是未來的一個趨勢，但是線上永遠不會取代線下。在聶文彪看來，在奢侈品業界，線上相比線下除了價格沒有任何優勢。

儒家文化

在提到前不久的電商大戰時，聶文彪透露，戴維尼幾乎不打折不參與促銷，對產品質量設計十分講究，售後服務也是盡善盡美，平均客單價是一萬二左右，在珠寶電商裡消費價格較高。而這一切，客戶願意接受，因為他們是高端人群，買的是有品位有修養的珠寶。

聶文彪堅毅地向記者表示，「修身、齊家、治天下」這個格言，一直是戴維尼追求的目標，「用中華民族五千年的精髓，教育員工去智慧又平靜的面對現實社會的浮躁，寧靜自己內心，以感恩的心態過好每一天，用不一樣的心境，判斷自己應該做什麼，給顧客創造價值同時，也能在戴維尼實現自我價值。」

最後，在問及對鑽石電商行業的看法時，聶文彪表示，電商是銷售渠道革命，應該讚賞和鼓勵，企業在追求快速發展的同時，更重要的應該靜下心來思考，如何讓產品為客戶帶來真正內心情感的滿足，更要用服務體驗智慧，去為客戶創造價值，而不浮躁追求單純價格戰。以感恩的心態對待工作對待客戶，同時自己能夠快樂生活，實現自我，厚德方能載物，兩全才能其美。(張帆)

康敬偉的「年度創業家」候選人推薦語是：「他依託科通集團在IC元器件領域20年的資源積累，從2011年開始用B2C的模式發力，善用微信企業應用、微博、科技博客等新媒體導購平台，2013年將實現50億元的銷售額，堪稱IC元器件通路領域的顛覆者。」

《互聯網週刊》曾對康敬偉進行專訪，並發表了封面文章「科通芯城康敬偉：做連馬云都猶豫的生意」：

「微軟科通大廈已經動工了，大約在2015年就可以入駐。」科通芯城董事長康敬偉指著窗外不遠處的一處工地驕傲地對記者說，「作為科通未來的總部基地，它是微軟和科通的合作項目，同時也是深圳市的一個重大項目。未來，微軟的硬件團隊也會入駐進來，與很多上下游的合作夥伴一起工作。」

作為一家創新型的互聯網企業，從2011年上線到今年實現五十億元的銷售額，康敬偉和他的科通芯城喊出了「做中國IC元器件領域的亞馬遜」的口號，引發了業界的諸多關注。放眼望去，國內真正能將硬件和互聯網的思維串聯起來的互聯網企業屈指可數，而科通芯城究竟是怎麼成功做到的呢？「微信企業應用第一家」名頭的背後又是什麼樣的力量所驅使？帶著這一系列的問題，記者日前走訪了位於深圳的科通芯城總部，也就有了開篇那令人印象深刻的一幕。

自營電商聚焦長尾市場

眾所周知，作為製造業的焦點，中國已成為全球最大的電子產品製造中心。從事電子產品製造的企業超過500萬家，生產從手機、電視、空調到車載設備等種類繁多的電子產品，每年僅IC元器件領域的採購規模便高達2萬億人民幣。對此，康敬偉興奮地表示，「相比3C、汽車，這是一個更大的市場–在未來的五年裡，我們會非常專注於這個市場。」

市場是現成的，憑藉著科通集團在該領域近20年的實力積累，康敬偉為科通芯城搭建的起點就很高。「其實，我們也沒有什麼創新，只是在向國外先進的B2C模式學習，例如在美國如何從最小的爸爸媽媽店演變到沃爾瑪、又再從沃爾瑪如何演變到亞馬遜的模式，這幾乎是美國零售市場的縮影。今天，國內的IC元器件市場全是線下的，甚至還沒有出現一個沃爾瑪，而我們要做的就是從IC元器件領域的爸爸媽媽店一下子就變成亞馬遜！這是互聯網帶給我們的機遇，也是我們清晰的定位和目標市場。」

說起科通芯城的運營模式，康敬偉的話題很自然地就轉到了馬云和阿里巴巴身上。前者在中國創造了一個全新的B2B模式，針對國內的中小企業，幫他們做出口的生意，一炮而紅。「這個模式也給我們很大的啟發，當時想得很簡單，就是把馬云的這個模式倒過來。我們初期的定位是『IC元器件的自營電商』，只是想做一個單純的IC元器件自營交易平台，將國際一線品牌的產品在線提供給由500萬家中小企業所形成的長尾市場，這是一種依靠規模發展的商業模式。對中小企業客戶來說，我們是提供高端IC元器件產品以及免費IT服務的一站式採購及解決方案平台，讓他們也能夠享受到以前只有大客戶才能有的產品和服務。而區別於阿里巴巴和其它B2B平台，由於我們的商業模式是自營，在質量方面，有100%的保證，以前中小企業常遇到的假貨可以徹底解決。在價格方面，因為科通芯城的採購規模，肯定比中小企業單獨採購更便宜，同時交貨期也能有保證。」

當然，科通芯城的優勢還不止於此。「在我們之前，有關IC元器件的銷售平台並沒有一個完整而有效的商業模式，也不會有VC或巨頭用錢砸出個經驗來，這就注定了我們在這個行業裡一旦做大就會形成難以抗衡的優勢。因為它的門檻太高，互聯網企業進入的難度很大；試想，如果連馬云都猶豫的話，誰還願意去做？如此一來，我們與競爭對手之間的差距將變得越來越大。」

左手營銷，右手服務

三年來，在清晰的定位和目標下，科通芯城並沒有走什麼彎路，只是公司的形態發生了很大的改變。

康敬偉對《互聯網週刊》記者表示，「隨著我們對互聯網理解的深入，以及通過對Facebook Marketing、Groupon等互聯網公司的學習，我們發現科通芯城當初所設定的運營形態是可以演變的。我們雖然面對的是數以萬計的企業客戶，表面上看是企業和企業之間的生意，但本質上的交流還是在人與人之間。我們面對的是中國數百萬製造企業中的高端人士，他們是掌管企業採購、設計產品的人，如果把他們彙集在一個社區中，那又是一個什麼概念呢？」在仔細研究了Groupon以後，康敬偉發現Groupon看似只是一家產品和服務的團購網站，實際上卻是一個社會化媒體營銷平台。於是，科通芯城重新調整了自己的定位，把「在線營銷+在線銷售+線上/下交付和服務」作為創新的方向。

「首先，我們借助新媒體導購平台，低成本批量獲取客戶。」通過對2B客戶的採購習慣分析，康敬偉發現在售前、售中、售後的過程當中，在2B銷售中，有50%以上的價值產生在售前，在售中只有40%的價值體現，而2B的採購特點是客戶一旦獲取，90%都會重複購買。在認識到了售前的重要性之後，科通芯城的Internet marketing 團隊充分地利用了現有的如微博、科技博客、視頻網站以及微信等各種新媒體渠道，把產品和方案精準營銷給中小型企業客戶裡的工程師以及專業的採購人員，從而影響他們接納並採用這些新的方案、新的產品，以達到營銷的目的。「我們正著力打造一個社會化方案推廣平台，它的價值在於將方案內容做選擇，把客戶種類做劃分，然後用通過有效的社交媒體組合做精準營銷。」

「這在我們這個行業絕對是顛覆性的！電子製造業以前獲取客戶的方式都是銷售一對一，是銷售為導向的驅動市場方式。而現在我們是一對多的批量獲取客戶，真正是市場驅動市場。」康敬偉粗略地給記者算了筆賬，科通芯城一年的註冊客戶數量相當於科通集團20年總和的一半，而獲取客戶的成本還不到原來模式的十分之一。

其次，就是搭建一個基於大數據的云服務平台。對此，康敬偉表示，「IT平台的建設需要一個龐大的云的後台來進行支持，包括ERP、CRM訂單管理系統，數據支付、倉庫管理系統等。我們在前端支持方面運用WEB、移動互聯網APP、微信等形式。客戶可以用PC或移動終端在線下訂單，查價格、庫存，看交貨狀態、信用額度等，所有交易的需求信息和數據都會存儲在云端。」

「微信網關」加速移動端佈局

談到如何應用社交媒體精準營銷潛在客戶，康敬偉為記者介紹了「科通云助手」這個創新應用。科通芯城從一開始對微信的定位就不是WhatsApp，而是Mobile Facebook，把社交網絡與在線營銷結合在一起。這本身就是典型的互聯網思維，而他的思考似乎更進一層：「在和我們交易的數十萬家企業裡，每家都有五到十個這樣的關鍵人物，這就是幾百萬的人，而這些人決定了幾百億、上千億的購買能力–這就是我們認為的未來，，換句話說，「科通云助手」就是科通芯城的製造業企業移動入口！」

在微信平台上，科通芯城做了兩件事，一是營銷，二是服務：第一是不同細分客戶群的精準營銷；第二是客服平台。在營銷方面，科通芯城利用後台的數據庫分析，將客戶細分到了小行業及地區，生產平板電腦的企業和生產MP4的就是兩個行業。對每個細分客戶都建立不同的圈子，每個工程師負責他的客戶群圈子的維護，拉近與客戶的溝通與交流。工程師利用微信群跟客戶的互動很多，從而拉近了與客戶的距離，留住客戶的成本降低。

至於客戶服務，康敬偉表示，它已與整個公司的管理系統打通。「熟悉微信公眾賬號的人都知道，在微信賬號裡回覆內容，回答你問題的往往是『機器人』，科通的賬戶也不例外，不同的是這個機器人更智能，背後依託的是科通的ERP系統與云計算解決方案的支持。此時，科通的微信平台已經從一個簡單的企業信息推送平台變成了用戶的云端助手。用戶在公眾平台賬號中查詢報價、庫存剩餘、物流進程等，只需要輸入幾個關鍵字，微信系統就能夠與科通的CRM系統打通，查詢信息，並自動回覆給用戶，用戶甚至可以直接在這個賬號上下訂單。」

瞄準電子製造業的互聯網化

硬件創新是科通芯城關注的一大領域。前段時間，科通芯城明確提出了「芯」硅谷戰略：不僅將為硬件創新創業者提供包含技術方案指導、上游產品資源以及硬件知識培訓為一體的硬件領域資源，同時也將聯合互聯網頂級公司、投資機構，為創業者提供營銷、資金以及運營支持。「從創業者開始有概念，然後從概唸到產品，從產品到量產，科通芯城會在每個環節提供支持，只要創業者有好的想法就可以。」 康敬偉如是說。

經過三年的發展，如今的科通芯城已經不僅僅是一個元器件的供應平台，而且還把有資源的從業者彙集在一起進行互補，以此來促進國內製造業和設計群體的整體轉型。在康敬偉的眼中，中國的創新企業（科通內部將其定義為Design House）並不缺乏創意，但他們不懂市場、不懂營銷、不懂供應鏈，這就是一個無形的門檻；而懂得這些的人又對於硬件是怎麼做出來的完全沒概念，使得硬件創新只能從「錢」出發。為此，科通芯城希望能成為硬件創新的參與者和組織者，從營銷和供應鏈這兩個角度把創新企業和市場連接在一起，聯合業內、互聯網以及媒體的力量建立一個有效溝通的平台，這樣既有了社會關注度，同時又能切實地幫助產業結構轉型升級，而這種孕育創新的土壤是當下中國獨有的。「我們要做的是平台，就像阿里的生態系統，儘可能用第三方去做事，製造業企業之前離市場太遠了，從產品設計，到生產，再到推向市場需要的週期長，一般少則三五年，多則數十年，而推向市場後，也不一定符合消費者的需求。而互聯網能夠真正讓製造業的設計者、生產者和消費者實現無縫對接，不僅可以縮短產品推向市場的時間，更可以及時瞭解消費者需求，實現C2B。我們希望這個平台可以未來可以出現更多小米和雷軍。。」康敬偉如是說。

不難看出，這是一個富於洞察力和遠見的策略，但在推行的過程中，很容易和科通芯城本身的定位產生一定的區隔。康敬偉解釋道：「我們希望能夠硬件創新平台作為科通芯城的有益補充，有點兒像Kickstarter，但目的不是為了籌錢，而是做信息交流、技術問答，做成一個社區和工具，形成群聚效應，切實推動整個電子製造業企業的互聯網化。對於製造企業來說，IC元器件的作用就好像是人的心臟。這是所有硬件創新企業都必須的核心資源。」

實現理想比上市重要

都說公司的企業文化與最高領導人是一脈相承的，而康敬偉在眾人的眼中就是一個愛學習、愛創新、注重執行力的好老闆。在他的帶動下，公司領導層均具備了良好的學習能力，特別是對互聯網的認知都相當深入。

在採訪中，康敬偉曾多次談及互聯網的精神核心：「我覺得首先是開放。在精神層面上，要能接受負面評價，經常否定自己，善於把自己歸零。因為在互聯網的世界裡沒有永遠正確的，往往是成也蕭何敗也蕭何，每過一段時間就要及時地反省，最好的方法就是否定自己，否定完了看剩下的是什麼。其次就是沒有十全十美的，互聯網本身就是個取捨，這需要勇氣，往往是需要砍掉一塊來成全另一塊，這是一個非常痛苦的過程。看清了這個時代，我們就意識到必須否定自己，以前奉為金科玉律的東西都要重新審視。只有在否定中不斷修正自己，才能及時跟上互聯網發展的節奏。」

作為一個企業管理者，康敬偉還將這種互聯網思維滲透到了日常的決策中。他笑稱自己在企業主導方面的作用只有一個–那就是決定什麼不做。 「作為決策者，我的權利就是否決，不讓你做或者要求你改。保持提案的草根性，是維持我們創新力的一個重要手段。

之前，也有不少關於科通芯城即將上市的傳聞，諳熟資本市場的康敬偉對此只是一笑了之。「這（上市）是最沒有技術含量的事，只是曇花一現的點綴。只要有好的商業模式，資金自然就會進來，所有的投行都會追捧你，上市便成了一件水到渠成的事。眼下，中國的很多企業的問題就是太急於上市，把上市當成是一個終點，而不是一個起點。對我來講，讓科通芯城實現當年的理想才是最重要的。」

這種自信源於科通芯城的實力以及紮實的發展步伐。「短短三年，我們已經從零走到了近百億的銷售規模，足以證明我們的商業模式是對的。有了成熟的商業模式，我們下一步的目標就是利用整個互聯網帶來的優勢和競爭力從一百億做到一千億，這就是我們未來三到五年要做的事。同時，在競爭對手還是夥伴的問題上，我們也在研究如何去構建一個健康的生態系統，最理想的則是把所有的對手變成合作夥伴。」

「在未來二十年中，中國製造業企業會面臨大幅的升級換代，仍然會成為國家經濟發展的強大驅動力，也會給我們帶來更為旺盛的生命力。」面對潛在的市場需求，康敬偉不無感慨地說：「我們的願景很簡單，如此龐大的IC元器件市場足以支撐一個能達到千億銷售規模的公司，而我們將力爭成為第一個這樣的公司。與千千萬萬個線下的傳統元器件市場不同，我們在行業裡創造了一個在線的新興市場，並由此誕生了一種獨特的商業模式–我們要做的就是以高效率、高品質成就一個最佳的互聯網品牌！」

【年度創業家】推薦候選人：光線傳媒王長田、CFP柴繼軍

http://www.iheima.com/archives/55605.html

我們先來看看王長田在2013年黑馬大賽寧波半決賽「黑馬大講堂」環節上的自述「光線的六個秘密：發行！類型片！」：

【導讀】「現在我被迫要接受一些採訪，好像我要豎立和明星一樣的形象似的，這不是我的個性。」這是王長田在日前的黑馬大賽寧波半決賽「黑馬大講堂」環節上講的一句頗有「高處不勝寒」意味的開場白。而這種「不勝寒」是來由的：《泰囧》一個月票房達12億、《致青春》16天破6億、《中國合夥人》三天破億……屢創票房奇蹟的他一度被譽為「娛樂之王」。然而不可否認，看似誠惶誠恐的王對電影行業有著你不得不聽的見解。以下為王長田口述。

我今天想跟大家分享一下，電影行業，這個跟創意、文化有關的傳統行業怎麼去進行商業模式創新?

商業模式創新實際上要有起點，和一個大的目標有結合的。1998年10月光線傳媒創立的時候，我心裡的目標是1999年7月1號開播的中國娛樂報導。我想通過這樣一個娛樂資訊節目，來報導娛樂界，判斷娛樂界，影響娛樂界，最終要進入到娛樂業本身，這個節目本身是傳媒領域，最後要進入娛樂領域。這是全球所有傳媒娛樂集團所共同的模式：全娛樂加傳媒，娛樂和傳媒相互支持。

比如現金流角度來講，娛樂業的現金流一定是波動的，有大小年之分，產品和產品之間沒有關係，忽然需要投入很多的資金，所以有很大風險。而傳媒行業的現金流是穩定的，一旦建立這個渠道，打響一個品牌，比如湖南衛視一旦頻道開播了，每一天所要做的工作就是不斷的填充新的內容，就不斷的有廣告產出。她可以幾十年的去經營這樣一個頻道，現金流非常穩定。而當一個不穩定的現金流和一個穩定的現金流相互補充的時候，這個公司就會變得比較穩定。

有的公司不這麼做，比如米高梅，它就沒有歸到一個傳媒娛樂集團旗下，拍幾個影片就賠得破產了，被收購了。而像迪斯尼公司、時代華納、NBC這樣比較成功的公司都有傳媒娛樂業務做支撐。當然傳媒和娛樂還有很多的共享：內容資源共享、廣告資源共享、人才資源共享等等。

但當2006年我們要進入電影行業時候，整個電視行業都出了問題，兩台合併之後導致市場競爭的減弱，民營公司普遍遇到了困難，大部分公司都死掉了。那時候我們有四個業務同時在推進：活動業務，大型娛樂活動，電視劇業務，互聯網業務和電影業務。這四個業務裡面，有一個業務是失敗了——互聯網。我後來發誓說，我再也不自己主動做一個網站，我一定是投資收購的方式重新進入。而其他幾個業務，總體還是成功的。在電影領域來講，我們去年佔華語電影市場份額的16.5%，今年估計會超過20%。

去年我們和華誼佔華語影片市場份額的45%，今年我們會超過50%。我們兩家都可能達到30億元的票房。而在之前，他們這些公司都是15年以上，我們只做了6年半。為什麼能做到這一點?這是因為我們很多方面改變了他們原來的做法。

秘密一：發行

我們選擇了一個突破方向——發行，在電影領域做發行。全世界所有大的電影公司，無一例外都是電影的發行公司，是發行為龍頭的綜合性電影公司。只有發行能控制上游的製作和下游的影院，就像一個瓶子的口，像這個杯子的口，裡面是內容，上面是市場，中間必須經過這個口，水才能倒出來，發行公司就是把關的這樣一個環節。

你可以一年發行幾十部電影，但是你要自己製作的話，兩三部就不錯了。因為你是發行，掌握市場，所以對影片有更好的判斷力，有更多的機會，別人想找到你，有更多的投資機會。所以發行要做好。

但是我們發現傳統發行的方向是錯誤的，比如過去五個人就能夠做一個發行公司，和全國的院線打交道。全國幾十條院線，大的就那麼幾家，搞定幾個院線，院線指導下面的影院排片，發下去，錢收回來，就完成了。但是市場已經發生了變化，影院數量從幾百家到三千多家，每個影院都根據自己的情況排片，不聽院線的。這時候幾個人能做什麼?比如影片上座率很高，希望增加排片，但是無法去協調。不是每個影院能做到好影片馬上排，不好影片馬上下映，所以你需要說服他們，這也意味著你要有許多人才能做到。

再比如說，傳統發行公司是有宣傳部門，這個部門主要和全國性媒體打交道，通過全國性媒體覆蓋全國覆蓋觀眾。問題是每個地區都有媒體，寧波地區寧波電視台是很強的媒體，我們在北京搞得定寧波電視台嗎?連有什麼節目，收入是什麼都不知道。所以宣傳人員必須和每個城市的媒體打交道。

所以，你就要建立地面的發行系統，而不是高高在上的中央總部式的發行系統。

四年多以前，我們在全國七十個票房最高的城市，都安排了一個人每天和當地的影院、院線打交道，事實證明效果非常好，這個系統可以吃掉30%到40%的票房。《中國合夥人》這個電影最初我沒有投資，發行也不是我，但是後來陳可辛導演卻讓我們來發行，最後證明發行效果也很不錯。影片是好票房的主要保證，但是發行的系統是起作用的，而這個作用是創新帶來的。

秘密二：為和不為

創新還表現在企業內部的系統的創新，你有這樣創新的理念。首先，必須改造自己的內部，中國人往往習慣於什麼都自己做。但是這個邊界要放在哪裡，哪些自己做，哪些放到外面做，這個必須想得非常清楚。比如說預告片有專門的預告片公司，那麼問題是，這些預告片公司能從市場角度考慮問題嗎?你把這個任務給他的時候，他做得不好，他能迅速有效解決嗎?還有海報，很多電影都有發佈會、首映禮，這些活動都是外包的，甚至連宣傳部門都外包了。這幾個非常關鍵的環節都外包了，那你幹什麼?這些要核定的東西必須掌握在自己手裡!

我把這幾個部門全部設在公司內部，天天和他們開會，有問題馬上修改。我們可以二十四小時，不休息的把東西做出來。比如《泰囧》要上映，按照傳統的方法，趕緊找預告片公司做預告片，而我們第二天早上就出來了。如果拿到外面去做，至少要幾百萬，而且不是這個做法。

比如有的不需要做，我是全國唯一一個明確提出不做影院的公司。我不認為影院是電影公司的核心。我是做生產的，那我就必須自己建百貨店專賣店嗎?還有我為什麼一定要養自己的藝人?不可以用別的藝人嗎?這些事不一定要做。但是有些還要重新回來做，因為我們可以一下子做到更有影響力的程度。比如院線整合，整合到十個影院，我們進行投資，馬上就排到擁有全國前五位的投資，這就值得投。

秘密三：產品創新

我們現在產品首先涉及到是人。我的黑板上大概列的是一百個左右的華語片導演，我這裡面可以合作的大概是五六十個而已。每個導演都有一些問題，我們需要多少個導演?我們需要二百個以上的導演，因為每一個導演，一年拍一部片子，二百部，我們現在的量就是二百部以上。

我又立志於成為一個行業領先的公司，就必須承擔起行業的責任，行業不好我也不會好。兩年多以前，我們開始要做華語片，開發新導演。從去年到現在，我們上的五部處女作導演的影片，前四部也沒有賠，現在上的是第五部，大概到1.6億的票房，已經收回成本了。事實證明，你開發這些導演的時候，肯定要冒一定的風險，但是成效也是巨大的。

現在華語影片裡面，票房最高的電影都是電影演員做導演創作的，大家知道嗎?你們可能都想像不到。徐崢、趙薇、成龍、周星馳和姜文全是演員，但是他們成了最成功的導演。所以我們現在在這方面也下了很多精力，我們每天都在接觸新導演，接下來鄧超和吳秀波也會做導演，這是產品的創新。

秘密四：類型片

光線傳媒是個商業公司，我們做的是商業類型片，美國一百多年歷史證明，商業類型片是可以的，比如《致青春》，它是中國青春類型片，反映的狀態、人物、故事和中國接地氣。《泰囧》是公共喜劇，他裝的是當代中國的中產階級的內心困惑，關鍵是衝突。

接地氣之後，類型片就有了安全性，然後結合之後就能找到生存的票房基礎。所以現在這種類型的影片，往往都是成功的。

秘密五：連續性

在我們這個行業，有一些經驗可以借鑑的，前兩天看了美國即將上映的影片，無一例外，全是系列片的續集。這就是解決產品的連續性的問題，可以降低成本，形成觀眾期待，培養新的演員等等，而且它的成本也是比較低的。

米高梅公司破產了，但是它仍舊有價值，因為它有007這個品牌，這個品牌已經生產了22部到23部的影片。那麼在中國，還沒有人做這件事情，我們以往都是說，拍這一個影片成功了，接下來拍第二部。美國人的做法：上來就是規劃，一部一部開始。

我們現在和美國人談拍攝，後續都是設置好的，我們做《四大名捕》，上來就三部的版權，《泰囧》的續集，明年上半年也會開拍。不管票房能不能夠大賣，但是我覺得這種思路是我們應該有的。

秘密六：商業聯盟

一個公司再有能力，你一年能生產十幾部電影就到頭了， 那你怎麼能夠保持繼續領先?我們就找到了這樣一種新的戰略——商業聯盟。我聯合了一堆好的電影公司，他們的電影項目都是我的項目，我來投資，我來幫他看劇本，找演員和導演，然後我們來發行。

同時他們的電視劇項目也是我的項目，因為我沒有電視劇部門，我利用我電影方面的優勢，我就講，你要我幫你做電影，電視劇必須也讓我投資。然後我就選好的電視劇投資，今年有十部電視劇可以實現上映。這種影視公司現在有五六個，這樣可以使我們持續保持行業的領先地位。這些項目可能是上百個甚至幾百個項目之中選擇出來的，對我來講是利益最大化的項目。

所以，通過這種持續的改進創新，我相信光線影業未來三到五年時間裡，應該可以保持行業的領先地位。

 

柴繼軍的「年度創業家」候選人推薦語是：「在傳統媒體一片哀鴻的情況下，由柴繼軍創始的CFP卻由一張小圖片出發，做圖片掮客生意，經過十數年的積累，已構築了很高的「圖片大數據」競爭壁壘，利潤上億，今年正準備借殼上市。」

 

今年8月15日，柴繼軍代表視覺中國集團與遠東實業股份有限公司簽署了一項協議。根據協議，視覺中國集團將借遠東實業的殼上市。根據資產重組協議，視覺中國集團業務估值約為24.9億元。24.9億元是個傳奇。13年前，李學凌與柴繼軍在單位食堂的那次見面，李學凌對柴繼軍的鼓動，是這個傳奇的起點，請看《創業家》2012年的文章《圖片掮客CFP》：

 經常指示圖片編輯以每張平均幾十元錢的價格從CFP上付費購買圖片的很多媒體大佬大概沒想到吧，一個他們編輯和設計工作流程背後的小配角，居然比他們大多數機構都要牛！

創立於2000年的CFP(當時名為Photocome)，2010年營收1.5億元，2011年近3億元，利潤約1億元。這家擁有2000多萬張各種題材圖片的「圖片銀行」，超過3000家報紙、網站、雜誌、出版社、電台、電視台等是其客戶，以30%的市場佔有率居中國編輯類圖片市場的第二位，僅次於新華社(新華社約佔50%的市場份額)。

思考題：做《紐約時報》還是做彭博?很多媒體人創業，方向不一，但容易陷入「內容為王」的迷思。內容無疑是有價值的，但做原創內容的媒體，日子都過得比較苦。做內容渠道分發的公司如起點中文網、知網和內容深加工的數據公司，成長性遠高於媒體。《紐約時報》每況愈下，彭博卻高速成長即是明證。

更令很多媒體大佬不能釋懷的恐怕是，這家「圖片銀行」的創始人，不過是當年《中國青年報》的一個小小的圖片編輯柴繼軍，如果他現在還在《中國青年報》，恐怕也不過就是一個攝影部主任。

「我們就像撿芝麻的公司，把那些芝麻全部撿到一起。」柴繼軍和他的夥伴們用12年的時間，將一個大多數人看不上眼的圖片代理生意做成了一個高門檻的視覺影像數據生意。他甚至有些「狂妄」：從2000年到現在，中國和全球的重要的事件的影像，我們這兒都有。「靠內容積累門檻」，後來者難以撼動CFP在這個領域的領先地位。

天時、地利、人和

2000年，柴繼軍在《中國青年報》的第五年，也是其同事李學凌的第三年。4月的某天，兩人當時正搭檔做一個關於張朝陽、王志東等互聯網英雄的選題，在報社食堂吃飯。跑IT口的記者李學凌對柴繼軍說：「互聯網這幫人就會燒錢，我們做一個不燒錢的、能賺錢的生意吧。」

成功的1萬小時定律《異類》一書裡提到，一項技能要達到世界級水平，需要至少10年(1萬小時)的訓練。柴繼軍1995年加入《中國青年報》做攝影記者和圖片編輯，2005年才離開做CFP，時間正好是10年，而所獲中國新聞獎證明，柴是中國最好的新聞攝影師和圖片編輯之一。

於是，柴開始說起了家裡囤積的6000筒膠卷。「這麼多膠卷放在家裡，他也不知道上面都拍了什麼。」CFP創始人之一、多玩網創始人李學凌說。

柴繼軍1995年南京大學中文系畢業後加入《中國青年報》，做圖片編輯。中青報是當時中國新聞攝影界最重視和使用圖片報導最好的媒體之一。柴的工作是，每天處理全國各地攝影師寄來的照片，「今天來100多張照片，實際上我只能用五六十張。」剩下的要麼扔掉，要麼轉給其他媒體同行使用，他再將稿費郵寄給投稿者。他在此間積累了日後創業需要的全國各地的攝影師資源(供方)和媒體圖編人脈資源(買方)。

「老榕(王俊濤)那時做8848：把東西全部放到倉庫，封起來送出去，有物流和倉儲成本。而照片既沒有物流也不需倉儲，攝影師傳上來，然後有人花錢來買，下載，這是很簡單的商業模式。我想，這個可以做，而且的確有很多機構對照片有需求。」柴繼軍身在攝影圈，非常清楚行業需求和痛點所在：圖片編輯每天都缺好圖片，而媒體每天又在大量浪費圖片。很少有媒體建立自己的圖片數據庫，攝影師和圖片需求機構之間單線聯繫，缺乏中介服務商，效率很低。

圖片買賣的生意早有人想做，但過早過晚都難成。1997年，柴的中青報同事做了一個圖片社，模仿國外的模式：攝影師把照片寄過來，圖片社將圖片說明做好，複製成幾份，寄給可能有需要的《南方週末》等報紙。這個模式在海外是成立的(版權保護好)，但在中國很難立足，而且，「沒有互聯網，成本太高了。」柴說，在互聯網產生之前，商業創意圖片主要靠拷貝正片和產品圖冊，新聞圖片主要依靠龐大的衛星傳輸系統，控制這個渠道的是像新華社、路透社這樣的大機構，只有它們付得起昂貴的衛星傳輸使用費。互聯網通過將圖片數字化，輕鬆地上傳下載，徹底打破了大機構對圖片市場的壟斷，孕育了像蓋蒂[quote1 quote="全球最大的圖片集團：Getty Images ，1995年成立於美國西雅圖，全球最大的圖片集團。它首創在線授權模式——在線提供數字媒體管理工具以及創意類圖片、編輯類圖片、影視素材和音樂產品，在全球設有65個分支機構。2004年營收即達6.22億美元。"](Getty Images)[/quote1]這樣的新的圖片集團。

柴繼軍和李學凌一人寫商業計劃書，一人負責找技術合作夥伴和融資。很快李通過ICQ成功說服第三個創始人陳智華(現CFP副總)加盟。陳智華兩週就搭建了網站平台。通過這個平台，攝影師可以隨時隨地將根據規範編輯好(圖注和標價)的圖片直接通過網絡上傳，並自動對應進入中央圖片庫，圖片資源的積累、查找方便快捷，客戶交錢後獲得授權下載，攝影師可通過後台看到下載記錄。

2000年5月1日，網站正式運營，李學凌將其取名為「Photocome」，意為「圖片來了」。柴覺得創始團隊的合理搭配，是Photocome能成功的很重要因素：「李學凌在互聯網的前沿，我對行業非常熟悉，智華對技術非常熟悉。如果沒有李學凌，我們也許跟其他的攝影圈的人是一樣的。」

和當時所有的創業者一樣，他們希望迅速拿到投資擴展業務,「起先我們在深圳找了一個做傳統經營的老闆，他很喜歡攝影也非常喜歡這個項目，他把項目跟其他股東解釋。其他股東說，這個不行，說這兩個人什麼都還沒有，我們投好幾百萬還不控股，為什麼做?」柴繼軍回憶。

「我們融資融得挺慘的，」李學凌說，「我記得我那時候還去找過一次雷軍，我說我們要做賣圖的生意，挺好的。雷軍說，你們就老實點，該幹嗎幹嗎去吧，現在人家一聽到『互聯網』都噁心。」

2000年6月，在只有陳智華一人全職，柴繼軍和李學凌均為兼職的情況下，三人還是拿下了2000年從加拿大回國創立百聯優力(北京)投資有限公司(UIG集團)董事長廖傑的投資。廖出任公司董事長。廖善於投資垂直領域的領先公司，他同時是程序員垂直社區CSDN的投資方兼董事長。

錢道至簡

柴繼軍認為新浪總編輯陳彤是除他們幾個創始人之外，Photocome之所以能走到今天最關鍵的人物。

「之前，陳彤通過一個朋友找到我，問我能不能給新浪提供圖片。我就拍一些照片給他，發現他給我的稿酬比我的工資還高(柴在報社干兩三個月都不如這個)!這我就很驚訝。」柴繼軍說。

「中國傳統媒體盜版(圖片)是很正常的事情，是吧?(新浪)納斯達克上市以後，它首先要規範，它不能違法，所以它的所有內容都是要有授權的，這對我們的行業非常重要。」柴說。

「新浪當時處於擴展業務期，需要大量的圖片放到網站上(以提升流量)，」柴繼軍說，「我們上一張，他們用一張，一個月大概花幾十萬元。那個時候，50塊錢一張，買100張。這個行業，說實話是很刺激的。」

「幹我們這個行業，就兩個字——信用。」柴繼軍說，「攝影師上傳圖片，能知道賣出去多少錢，能算出稿費是多少。」柴認為，正是跟新浪的合作，奠定了中國圖片市場基本的定價、合作等模式，「如果我先佔領傳統媒體，市場很難做起來。」

好景不長。隨著2001年互聯網泡沫的破滅，各大網站迅速縮減購圖開支，幾個創始人不得不回過頭來從傳統媒體挖掘需求。

原來攝影師要想在報紙上發表圖片，要請吃飯、送禮求著圖片編輯。柴找到圖片編輯們說：「用多少就給我付多少，你不用可以不用付我錢。」經過兩三年時間，Photocome才逐漸培養起傳統媒體的圖片編輯們從網絡圖庫上尋找適用圖片的習慣。看到Photocome做得風生水起，2003年新華社開始仿CFP的模式簽約自己的攝影師隊伍，打壓CFP，「這個生意本來是我(新華社)做的，憑什麼讓你做?」

2002年，Photocome的生意已經基本覆蓋全部媒體，公司開始盈利。此間，新浪曾提出收購Photocome，開價600萬元人民幣。「那時我特別想買新浪股票。我跟他們說我們不要現金，我們全換成股票，而他們說我們只給你現金，你要買股票自己到市場上買去。」李學凌說，由於價格上的分歧，收購作罷。

李學凌2003年希望把公司從專業的圖片交易網站轉型為圖片社區，遭到董事會的否決。「我其實當時跟他們講，這麼做下去這個公司做不大。當時我就想要把它轉型成圖片社區，那時候我們已經盈利了，我說我們不怕那幾個服務器的費用。當時在董事會上我屬於異類。他們覺得你這公司好容易做得有點利潤，你要把這利潤又拿去幹一個不賺錢的事，你不有病嗎?」

想法得不到實現，李學凌將手中10%的股份作價10萬美元賣給了投資人，在搜狐短暫倒騰了幾個月後，再跳槽去了網易擔任總編。「我就覺得圖片這個生意規模化很難。我做了兩年，就知道十年以後是什麼樣了，這個日子過得太煎熬了。」

「服役」十年，體制內提升無望的柴繼軍卻下定決心從中青報辭職，全心投入，要把李認為煎熬的圖片生意做大。同年，Photocome更名為漢華易美。

整合上市

其實2005年之後，UIG集團已幾乎完全按Getty Images的模式來推動這一盤圖片生意的發展：通過不斷收購各種圖片庫資源迅速做大。

2005年8月，UIG集團聯合Getty Images在中國收購超景圖片公司(Champion Images)，並追加投資設立華蓋創意(北京)圖像技術有限公司。當時Getty Images已是漢華易美在國外的圖片供應商之一，在編輯類圖片市場長期合作。「國外商業圖片市場比編輯類圖片市場要大。國外的商業圖片國內沒有供應商，所有的內容都在國外，那我必須要站在巨人的肩膀上。」柴繼軍說。此後，[quote1 quote="金錢與大棒：CFP在大連養著30個專職打盜版的律師，一發現有機構未經許可使用CFP的圖片，直接發律師函，2011年訴訟收入超3000萬元。"]華蓋[/quote1]創意高速成長為中國最大、最具品牌影響力的創意圖片提供商。

2007年，UIG集團再度出手控股了視覺創意產業門戶視覺中國。視覺中國創始人雷海波表示，「(這塊業務)現在大概每年營業額1500萬元左右，年增長30%。」他正在嘗試一個D2C的業務，即將其平台上的優質設計師原創設計在聚划算等平台上銷售，根據訂單安排產品生產和遞送。2011年4月，UIG集團將旗下的漢華易美、華蓋創意、視覺中國進行整合重組並成立視覺中國集團(CFP)。柴繼軍任集團總裁，著手推進集團的上市，目標是中小板。

柴說，在長達12年的時間裡，隨著CFP圖片質量和數量的積累，圖片編輯和創意設計人員對CFP也從不屑、嘗試到最後形成了強依賴：他們已習慣在CFP上找創作靈感，習慣在上面一口氣找到5000張馬云的照片，而不是到各圖片庫比對哪張照片更便宜。

「我們這裡也是個社區，這個社區黏性很強，強在什麼地方?就是錢。」攝影師將圖片上傳到CFP，只要有機構購買，CFP便與攝影師分成。一位圖片編輯告訴《創業家》，除非簽有獨家協議，否則攝影師的同一張圖片可同時售賣給很多家機構，也可長期售賣，每賣一次都能產生收益，就像將錢存在銀行，可以源源不斷地產生「利息」收入。

柴說，他會繼續以Getty Images為樣板，除創意圖片、編輯圖片外，將在特約拍攝、影視音樂素材方向進行探索。「我看明白了，你別去追那個(熱門)，你先想清楚自己的核心競爭力是什麼?想清楚了以後，你可能會幫你的那些人(攝影師和設計人員)在新的環境下提高價值，只要在這一點上你不迷失方向，我覺得基本上你不會犯太大的錯誤。」他說，CFP在未來的圖片分享大戲裡，不一定是主角，可能是配角，「Pinterest跟你有什麼關係?你就把你這一塊的內容價值儘可能地(利益)最大化，你就已經很牛了」。