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劉強東、王小川們為何如此推崇一家公司?

科通芯城利用微信在3年內做到100億元的業績，並於7月18日在香港成功上市，這不僅證明了O2O時代的贏家法則「重度垂直」理論的成立，還引發了廣泛的討論。劉強東推薦其高管團隊學習科通芯城，騰訊創始人馬化騰也點贊。

8月1日晚，在創業家傳媒的邀請下，上市歸來的科通芯城創始人康敬偉第一時間給知名創業家和黑馬朋友們分享了其創業邏輯和關於重度垂直——產業互聯網的思考。

在大概40分鐘的分享時間內，康敬偉乾貨橫飛，創業家傳媒創始人牛文文、搜狗CEO王小川、達內科技創始人韓少云、通路快建創始人林翰、酒仙網創始人郝鴻峰、獵聘網創始人戴科彬、千千氏創始人曾朝霞等創業家對其所述頻頻點頭。隨後大家上台與康敬偉直接互動，用王小川的話來說，「這是近期最乾貨的一次分享了。」

當然，因為時間和議程安排的關係，8月1日晚上康敬偉的分享肯定不夠「解渴」。8月19日，在深圳，科通芯城總部舉行的「重度垂直——黑馬O2O特訓營」上，康敬偉將系統、深入地分享自己的創業乾貨，並開放科通芯城的運作後台，感興趣的創始人可以自己或者帶著核心高管去聽、去體驗。通路快建創始人林翰、酒仙網創始人郝鴻峰已經確定帶團隊前往，深度訪問和學習。

以下為康敬偉和其他創業家對話實錄(部分)。

把核心人群抓住，流量反而變次要了

林翰：我這次是來學習的。通路快建(中國最大的招商服務公司，《創業家》雜誌2014年2月刊雜誌封面故事，具體內容見鏈接http://www.dooland.com/magazine/article_380343.html)連接著數萬家品牌商和上千萬的中小生意人，我們想在兩頭都收錢，但發現收生意人的錢成本太高，因為他們人太多了。而且我們在產業鏈裡處於中間的位置，所以得花錢買各種各樣的流量，這太難受了。

然後我看到了科通芯城這個例子。我說，哎呀!能把移動互聯網的工具，尤其是微信玩兒得這麼好的公司，在中國真的沒有!康總這個事兒搞得太牛了，一下解決了我們的問題。移動互聯網時代，講的是人和人的關係，流量反而變得次要了，我把核心人抓來了我就不需要花太多錢了。

所以我這次一定要跟康總好好取取經，我也希望能像康總把生意快速做到500億、1000億。不光是做互聯網的，我認為其它行業的人也有必要好好學習一下(重度垂直)。

王小川：這已經是我第三次見康總了。每次聊都有新的體會，現在加了「重度垂直」這個理論後，體會得更深了。

BAT連接了人和人、人和信息、人和交易後，大家就感覺創業時擺不開這三座大山了。科通芯城的意義是，有了移動互聯網之後，創業者又發現了新的機會。這個道理很簡單，你的面積決定了你的價值，當你做得廣，你就很難做得深。而你做得垂直化一些，你做得越深、越重，你最後的面積反而變得更大，最終你就有機會跟BAT較量。

我今天學習到了很多，我們也看到了很多重度垂直和O2O的機會：社會的分工越來越細，馬上就會涉及到溝通不暢，所以需要通過互聯網把信息不對稱解決掉。但我們還需要有更多的突破，我們要找到別人成功的東西去學習。每次跟康總見他都很輕鬆，吃吃喝喝玩玩就把公司搞上市了。我的壓力就很大。以前互聯網代表者領先，現在互聯網變「傳統」了，再不努力的話，搜狗就變成古典或經典互聯網企業了。

戴科彬：(獵聘是中國第三大在線招聘企業，僅次於前程無憂和智聯)我剛剛聽康總說如何建立起壁壘時特別有感觸。別看互聯網公司都挺輕的，幾十個人做很大的生意，但其實他們天天都在焦慮哪天被會別人顛覆。所以我一直覺得好的商業模式的優勢是立體的，而不是只有單點的優勢。

首先是品牌優勢。千萬不要忽略了品牌優勢，品牌跟流量是正相關，我經常看郝總(郝鴻峰)拿自己去做(代言)酒仙網的廣告，這是很多互聯網公司沒想過的東西。

第二，傳統的重也是一個優勢，這點我非常有感觸。我們前幾年做獵頭生意，說實話招聘真是個苦X活，老闆把錢一拍，剩下的事就全部是我們去做。而且它很難複製，所以做不大。我們的流量不是很高，但全是中高端的精英人物，今天獵聘有將近兩千人，人多了有個很大的好處，我們地推能力很強，我們覆蓋了全國十幾個城市，每個城市裡的客戶都跟我們見過面。說到底，獵聘是個數據公司，相當重!

郝鴻峰：(酒仙網是中國最大的酒類B2C平台，2013年營收超過60億元)「重度垂直」對我們的影響非常非常大。我在機場看到了《創業家》7月刊封面「重度垂直」後，覺得重度垂直應該比直接垂直更牛X，就買了很多本發給我們團隊一起學習。我覺得很符合我們的發展方向。

大家覺得我們是一個B2C的公司，其實我們還是中國最大的酒品牌代運營公司，我們還是中國最大的酒類諮詢公司，我們還基於移動互聯網做了一個叫「酒快到」的項目，要把全國30萬家酒行搬到這個平台上來。我們想利用互聯網的手段來改造酒行業的每個環節。

我今天來主要是想跟康總學一學怎麼把2B業務做好，我覺得今天還學不到，8月19日我要帶著我們團隊專門去深圳學習。

韓少云：(重度垂直理論)是否適用，要看行業本身和公司業務本身。我們達內是個做IT培訓的公司(達內科技是中國最大的O2OIT培訓公司)，從2006年我們就開始用O2O這種方式服務學生，現在我們的在校學生大概有2萬人，他們幾乎都是通過遠程互聯網的方式在學習，達內的講師只有80位。當然，我們那時是被逼無奈才想到了互聯網，因為我們遇到了師資瓶頸。

康敬偉：我覺得，不管做什麼生意，如果能形成一個閉環，那麼這個生意的粘度和可持續發展性，就會好得多。這個閉環要麼是你自己形成的，要麼你可以通過戰略上的合作形成閉環。比如說，最近我們在做硬蛋，我們通過互聯網平台和成千上萬的專家，想幫助中國所有想做硬件的創新者，把他們的主意變成產品。

現在要做成一件事，絕不是一個人從頭到尾全部通吃的，一定要各自分工。但是有一點，最好能把信息流從頭打通到尾，形成一個數據閉環。對數據閉環掌控得越深，這個生意的可持續發展性就會越好。

科通芯城能做到這點，也是因為有了互聯網、云計算、大數據作為基礎，降低了數據分析難度和創新成本。

把社會化的社交網絡變成了商業工具

戴科彬：科通芯城企業內部的信息化能跟社會化的社交工具對接，這一點非常好。我挺驚訝康總對接了5萬多人就有這樣的產值，這很值得我們學習。

我覺得，現在企業就是要把能提供的服務微信化，然後對接ERP就可以了。我們這種傳統企業，完全沒必要去搞APP了，那是找死。我們在一定程度上已經放棄了APP的思路，擁抱目前最好最熱的微信就好了。

內部ERP跟微信的結合其實並沒有那麼難，關鍵是技術人員得有策劃產品的頭腦，這是很重要的一點。今天康總的分享讓我知道了如何對接大客戶，接下來我也會去嘗試一下。

林翰：剛才康總說到一個很重要的觀點，有一億商業人群原來不上QQ，但現在最核心的人群都到了微信裡。我覺得康總最牛的一點，是把社會化的社交網絡變成了商業工具。

我們過去自己搞的那套IT系統要更強大，才能跟微信做好對接。如果離開了技術基礎，企業想做大規模就是一句空化。剛才小川(搜狗CEO王小川)說的，不管是古典/傳統互聯網公司，還是新互聯網公司，都要轉成技術公司。我們說O2O，沒有技術總控平台，你往哪兒去O啊?兩端都是零散的就不能串在一起。

康敬偉：其實我們開發微信，第一個樣板做出來也就花了兩三個星期。我把它拿給張小龍(微信創始人)看，他也很吃驚，問，為什麼我們能這麼短時間就做出來這個東西?我卻一點也不吃驚，我們過去有十幾年的積累。

多少年前，我跟於剛(一號店創始人)吃飯。那頓飯是我買的單，但是收穫很大，我學到了IT系統的做法。於剛問我，亞馬遜90%IT部門的人，你猜在做什麼?我之前對IT部門的認識是，他們是修電腦或者裝軟件的人。於剛說，亞馬遜90%的IT人員是在給各個業務寫定製軟件。

那句話對我的啟發和觸動很大。回去以後，我就改組了IT部門。修電腦的歸行政部門，IT人員開始給我們的業務部門寫定製軟件。並且，IT部門的人不能待在IT部門，要待在業務部門，要理解業務部門的需要。

所以當微信出來後，我們迅速可以把我們做的東西推到移動端，再推給用戶。

他撫慰人心的力量，連賈伯斯也推崇 動畫教父帶領皮克斯 30年好點子不斷的祕密

2015-07-13  TWM

他撫慰人心的力量，連賈伯斯也推崇 動畫教父帶領皮克斯 30年好點子不斷的祕密     

在「動畫教父」卡特莫爾的領導下，皮克斯始終保持動畫界的王者地位。

祕訣在於，皮克斯獨創了一套創意管理機制，讓創意人才放下身段，彼此合作，激盪出一部又一部藝術價值和商業收益兼具的好作品。

而創意管理的推手，就是皮克斯創辦人之一、擔任總裁的卡特莫爾。

撰文•鄧麗萍

打造出史上第一部電腦動畫電影、被譽為美國最有創意公司的皮克斯（PIXAR），有三位靈魂人物：現任總裁艾德．卡特莫爾（Ed Catmull）、創意長拉薩特（John Lasseter）、已故蘋果創辦人賈伯斯。

一九八六年，賈伯斯收購盧卡斯影業的電腦繪圖部門，與卡特莫爾、拉薩特重組皮克斯，開創電腦動畫新紀元。二○○六年更成功與迪士尼動畫部門合併，成為全球動畫霸主。

皮克斯的創意，到底有多厲害？

二十多年來，皮克斯推出了十五部動畫電影，從一九九五年的創業作《玩具總動員》到第十四部《怪獸大學》，從未失手，每一部電影皆打入影史票房總排行榜前五十大，累計票房超過八十億美元（約合新台幣二二五○億元）。第十五部︽腦筋急轉彎︾︵Inside Out︶被譽為皮克斯最富創意的作品，剛在美國上映，當周就創下影史原創電影最高開片成績。不僅如此，皮克斯的每部作品都是電影獎常客，至今拿下七次奧斯卡最佳動畫長片與七次金球獎，堪稱商業與藝術的雙贏。

而電腦繪圖技術背景出身的卡特莫爾，也因為《玩具總動員》首創把2D影像轉化為3D動畫，奠定了他「動畫教父」的地位，成為純電腦製作電影的發明人。

製造安全感

自由發揮靈感，保有原創想法但身為皮克斯動畫總裁，卡特莫爾更大的成就，在於他打造的創意工作環境，讓皮克斯能夠持續創作好故事，讓創意可以透過管理方式延續下去。

一家成立二十多年的老企業，要如何讓靈感和創意源源不絕？

卡特莫爾去年出版自傳《創意電力公司：我如何打造皮克斯動畫》（Creativity, Inc.）（中文版今年五月由遠流出版），入選《金融時報》與麥肯錫推薦的年度最佳十六本商業書。

而在這之前，《哈佛商業評論》則以專文介紹了卡特莫爾為皮克斯建立的創意管理模式。

日前，卡特莫爾接受《今周刊》越洋電訪，針對創意管理，進一步提出獨到見解。

「我深信，每個人都很有創意。」卡特莫爾開宗明義指出，創意，面對的最大問題是，常常一個不小心就被環境扼殺。因此，創意管理，就是建立一個能夠讓人自由發揮創意的工作環境，製造安全感，讓每個人能夠保有原創的想法。

一部動畫，包含成千上萬個點子與創意，從台詞、角色設計、場景配置、色彩和光線設計等，都需要團隊合作。身為舵手，卡特莫爾最厲害的地方是他獨創的機制和氛圍，讓一個個自視甚高的天才，願意放下身段，彼此合作，產生加乘效應，皮克斯因而長盛不衰。

這套稱為「同僚督責（peer-driven process）」的機制，精神在於建置一個團隊相互支援體系，協助有企圖心的聰明人共事。卡特莫爾透露，「同僚督責機制」包含四項原則：首先，「創意不是仰賴新點子，而是人與人之間的化學作用。」卡特莫爾認為，想要鼓勵創意，必須先製造對等的討論基礎，讓同事平等對話，而非上司對下屬或導演對工作人員的溝通。

第二個原則是，在腦力激盪會議中，必須移除權力架構。「如果負責報告的人，感受到會議室裡可能有人會否決他的想法，他的防衛心就更強烈，唯有移除權力架構，才能讓他們更願意敞開心房來討論。」為了減少同事間的溝通隔閡，卡特莫爾換掉會議室的長桌，拿掉席位卡，因為「長桌難以溝通，席位卡暗示階級。」他希望打破隔閡後，任何職位的與會者都能自在地說出內心的想法。

勇敢提想法

不要老是做﹁沒意見先生﹂第三個原則，就是讓所有員工勇於提出及聆聽誠實的意見。不要老是做「yes man（沒意見先生）」。

卡特莫爾指出，每個人都各有強項，有些人長於動作片，有些人製作感情片很厲害；有的人對故事結構很在行，有些人則是藝術感很強。好的導演，會讓這些各有長才的人共處一室時找到平衡點。「我們能做的就是讓所有人無所畏懼，暢所欲言，讓好點子有機會呈現。」促進創意討論的第四項原則是，讓同事分享彼此的成就，形成全力支援的同儕文化。因為創意點子的產生，並不是某個人的發想，而是團隊裡每個人努力解決問題的成果。

政大名譽教授、創造力講座教授吳靜吉認為，皮克斯打破階級、建立信任文化，讓同事們可以博感情、飆創意，正是皮克斯能持續創造叫好又叫座影片的關鍵。

勇敢去冒險

即使可能失敗，也要不斷嘗試在皮克斯公司，創造力的定義，就是即使可能失敗，也要勇於嘗試。「不敢冒險和承擔風險，就不會有好作品。﹂卡特莫爾發現，許多組織死氣沉沉，沒有創意，就是因為多數成員不敢犯錯，不願冒險，缺乏快速復原能力。

「失敗是創新的必經之路。」卡特莫爾指出，皮克斯通常花費三、四年完成一部作品，在完成之前，可能有八、九個版本；這意味著，每個版本都有失敗的時候，但「我們的工作，就是不斷地嘗試。」對皮克斯而言，好的電影是觸動人心的故事，除了具有娛樂效果，也能夠連結人與人的情感。

而要培養觸動人心的能力，就必須身歷其境去感受和理解。舉例來說，在製作《料理鼠王》時，他們安排去一間餐館，了解廚房的運作；製作《海底總動員》時，他們就去潛水。

「《腦筋急轉彎》是講一個小女孩的腦海總部控制中心，如何指揮她的日常生活，我們就花了很多時間和腦神經科學家和心理學家討論，去了解人類如何思考、感情如何影響行為等。」卡特莫爾說，擺脫刻板印象，尋找新鮮事物，才能讓新點子注入故事。

不輕易放棄

堅守任務，維護創意管理文化卡特莫爾從小就夢想成為迪士尼動畫師，但他不會畫圖，最後靠著電腦動畫完成了夢想。即使投身動畫產業長達四十年，始終熱情不減。「創意不會因為年紀增長而老化。」卡特莫爾笑著說。

從未考慮退休的卡特莫爾說，創意是一種態度，也是觀看世界的方法。「即使一輩子在創意產業工作，資深的人也不會喪失創意。」賈伯斯曾與卡特莫爾共事超過四分之一世紀，他形容卡特莫爾擁有「撫慰人心的力量」。對賈伯斯懷抱知遇之恩的卡特莫爾，也把《創意電力公司》一書獻給賈伯斯，並在書中以專章回憶他所熟知的賈伯斯。

「我們在皮克斯的目標一直是創造能夠不斷延續久遠的文化，超越史蒂夫（賈伯斯名字）、拉薩特和我。雖然史蒂夫走得太早，拉薩特和我依舊會完成這項任務。」這是四年前，卡特莫爾在皮克斯對賈伯斯的追悼會上說的一段話。

迄今，年屆七十的卡特莫爾仍堅守這項任務，維護皮克斯獨特的創意管理文化，而且絕不輕言退役。

Profile艾德．卡特莫爾

出生：1945年

現職：皮克斯動畫總裁、

迪士尼動畫總裁

經歷：盧卡斯影業電腦繪圖

部門副主管、

紐約理工學院電腦繪圖

實驗室主管

學歷：美國猶他大學

資訊工程博士

創意不是仰賴新點子，而是人與人之間的化學作用。

 

第九届中国资本圈最推崇的奢侈品牌：奢侈进阶 体验至上

http://www.xcf.cn/newfortune/fmgs/201602/t20160226_767312.htm

　　虽然不能说中国的奢侈品消费市场已经由盛转衰，但路易·威登一口气关闭三家门店是不争的事实，连续两年下滑的 增速也已经说明了一定问题。可是，中国市场永远不缺前仆后继的奋进者。只是，这一次，它们卖的不是手袋和腕表，而是服务、是体验。万豪、洲际和它们的酒店 业小伙伴们正在复制着若干年前路易·威登和卡地亚们的扩张路线，站稳一线城市，挺进二三线。

　　奢侈或许只与金钱相关，优雅却与经历和学识有关。周莹/文 

　　本文刊载于《新财富》2016年2月刊

　　新财富曾在2014年初的奢侈品年度研究报告中提及：“中国奢侈品市场已经保持了多年的高速增长，尽管从消费情绪、各大品牌在中国市场的投入来 判断，中国奢侈品市场肯定还会增长，但迟早会有放缓和趋于稳定的那一天。到那时，也许奢侈品集团会发现其他的增长点，但更为成熟理性的消费者一定会让中国 成为全球奢侈品行业真正的中流砥柱。”

　　仅仅两年过去，中国消费者似乎已经在无限接近这个目标了。

　　虽然并不是没有先例，但路易·威登于2015年在中国内地连关位于广州、哈尔滨和乌鲁木齐的三家门店的行为，着实在业内引起了热议，同时也释放 着一定的信号。有消息称，2016年，路易·威登或将关闭其在中国内地20%的门店。尽管这种行为在一定程度上可以解读为渠道的结构性调整，但联想蔻驰与 泰格豪雅均在羊年里关掉了各自的香港旗舰店，而Gucci也在2016年伊始关闭了其在西南的首家形象店，这不得不让人担心，未来一两年内，还将有更多的 奢侈品牌步它们的后尘。

　　这样的担心并非没有依据。贝恩公司的研究报告指出，由于中国股市不振且政府力主反腐败反铺张浪费，香港和澳门地区的奢侈品销量出现了高达25% 的下滑，这让整个亚洲地区经历了最为惨淡的一年，而受其拖累，全球奢侈品市场也很不幸地遭遇了自2009年金融危机以来最艰难的时光：奢侈手袋及高档服装 等零售商品的销售收入在2015年仅小幅上升了1个百分点，至2530亿欧元。

　　尽管如此，奢侈品行业依然迎来了5%左右的整体增幅，这其中酒店业异军突起，全年增长达到了7%，在贝恩公司划分的十大奢侈品子行业中遥遥领先，仅有豪车一项能与之抗衡。

　　对普通消费者而言，最直观的观察就是，与路易·威登和泰格豪雅的关店举动截然相反，奢华酒店在北京、上海乃至成都、丽江排着队开业。这份长长的 名单中包括了丽思卡尔顿（Ritz-Carlton）、瑞吉（St.Regis）、四季酒店（Four Seasons）、悦榕庄（Banyan Tree）、梅里亚（Meliá）、费尔蒙（Fairmont）、安缦（Aman）、华尔道夫（Waldorf  Astoria）……它们不仅加速了在中国扩张的步伐，且伴随着游客人数的激增，纷纷把触角伸向了二、三线城市。

　　以洲际酒店集团（InterContinental Hotels Group, IHG.NYSE）为例，截至2015年9月末，其在大中华区的在建和筹建酒店为20家，占到了全球计划量的近40%；于2012年推出、为中国消费者量 身订制的专属品牌华邑（Hualuxe）目前的在建酒店为22家，最终的目标是在20年内将数量增加到100家。刚刚被万豪国际酒店集团 （Marriott International,MAR.NSDQ）收归麾下的喜达屋酒店与度假村国际集团（Starwood Hotels & Resorts，HOT.NYSE），规划中的奢华和超高档酒店客房多达4.4万间。

　　根据瑞士奢侈品研究咨询机构 Digital Luxury Group的调研，2015年，中国消费者在网络上搜索奢华酒店的次数比上年增加了39%；紧随其后的中东，该数字为16%；而在整体酒店业最为成熟的美 国，增幅则为7%。全球领先的酒店数据公司STR Global对2015年11月亚洲市场的监测显示，虽然高端酒店的入住率下滑了1.6%，但86.4%的数值依然领先于其他档次的酒店—以酒店客房数量 来计算，中国几乎扛起了整个亚太区的半壁江山。

　　要知道，北京市财政局在2014年中通过公开招标确定的318会议定点单位中，无一家五星级酒店，为求生存，身在北京的酒店中甚至出现了不惜通 过降星或降价来提高入住率者；中国奢侈品市场的大环境与前两年也已非同日而语。究竟是何原因让洲际、万豪、希尔顿（Hilton Worldwide，HLT.NYSE）、香格里拉（Shangri-La. 00069.HK）们齐齐开启了在中国攻城略地的模式，仿佛三五年前路易威登、卡地亚和爱马仕们的行为翻版？

　　奢侈品消费新常态

　　种种迹象表明，洲际和它的小伙伴们是把赌注押在了中国奢侈品消费的进阶之上。

　　从社会学和心理学的角度来看，随着各项社会经济因素趋于稳定，包括经济增长“慢牛”以及社会各阶层的日益成型，奢侈品消费将从显性走向隐性：一 方面，从彰显身份地位的炫耀性消费进阶至更为理性的讲求舒适实用；另一方面，则是从单纯地对物权的渴望与占有过渡到对身心体验的看重。

　　显然，不管是远渡重洋而来者如洲际、万豪，亦或占据同源优势的香格里拉和文华东方（Mandarin Oriental，MDO.LSE），都已经认定中国富人阶层对生活水准的定义已经在某种程度上完成或者接近完成这一进化。

　　2004年，《外商投资商业领域管理办法》正式实施，拥有了自主扩张“通行证”的奢侈品牌开始正大光明地开拓中国市场。2008年，尽管全球经 济一片风雨飘摇，但中国仍以86亿美元的消费额成为全球第二大奢侈品市场。时值今日，中国的第一代奢侈品消费者已经伴随行业经历了一轮完整的跌宕周期，更 在买买买的过程中培养起了自己的喜好、建立起自己的品味。消费规模上超欧美，消费心理与消费行为也在向欧美看齐的进程中。

　　从更广义的层面来看，整个消费市场都在经历从“物权”到“体验”的转型。中国成为第二大旅游输出国已是铁板钉钉的事实，且银联的调查显示，中国 游客正从过去的团队游向自由行转变，更重要的是，与以往以购物为重的行程安排相比，越来越多的游客开始追寻度假休闲与购物并重，愿意花更多的时间在体验当 地的历史文化与艺术氛围上，也更愿意在酒店消磨一个下午、享受更多的酒店设施和服务。2015年国庆黄金周，中国零售交易额总体比上年增长了30%，餐厅 和酒店的消费额更是增长了52%。

　　与单纯的物质占有相比，体验式消费的最大特点就在于它是一次性的、不可重复的。正是这种更私人、更稀有的特性让其在更早时期就受到了欧美富人阶级的追捧。中国奢侈品消费的新常态，早已是消费行为更为成熟的欧美市场的常态。

　　根据麦肯锡的研究，消费者在奢华服务方面的开支增长速度甚至超过了奢侈品，“20%的奢侈品消费者表示他们增加了奢华体验方面的开支，而在奢侈 品上花费更多的消费者比例只有13%”。作为奢华体验一个重要分支的酒店，无疑是最直接的受益者之一。市场调研公司Transparency的研究显 示，2014年全球高端酒店市场的整体规模约为1480亿美元，至2021年将增长至接近2000亿美元的水平，7年时间中将保持4%的年复合增长率。 2015年，奢华酒店的收入增速达到了9%，是实物消费的4倍。

　　除了愈发成熟的消费者，包括酒店在内的体验式消费不断走强的另一大推手，是与电脑同时诞生、在互联网陪伴下长大的千禧一代。不管是在中国，还是 在欧美，他们都在成为奢侈品消费最不容忽视的一股新生力量。与父辈们相比，他们通常接受过海内外的高等教育、消费习惯更为复杂，同时也具备了更为出色的鉴 赏力，且对精神世界要求更高。

　　瑞信董事总经理、亚洲区首席经济学家陶冬在《中国新一代消费者》一文中指出：“这些人（90后们）出生以来没有见到过物资匾匮的时代，也就没有 意识防备rainy days，他们的父母就是他们的社会保障。他们更自信，更注重个性体验，更追求生活质量??随着新一代消费者，逐渐成为中国消费的主力，中国经济也在进入 一个新的时代。个性化消费、体验式消费，相信会成为中国个人消费的趋势。看看长假期被挤得水泄不通的景点，就知道中国的旅游业在市场细分化、高附加值化上 还有极大的潜力可挖。”

　　这对酒店业来说自然是个好消息，而且海内外同理。在万豪担任主席长达40多年的比尔·万豪（Bill Marriott）在接受《华尔街日报》采访时就曾指出，希望旗下未来200家新开的奢华酒店和生活方式酒店配备新款的平板电视、木地板和热闹的酒吧，取 代那些散发着霉味的床罩和毛茸茸的地毯，“我们必须变得很酷，未来4年，我们60%的业务目标都是千禧一代”。

　　在千禧一代眼中，享乐主义早已不是贬义词，而成了一种积极乐观的生活态度，他们更乐意花钱享受生活，当然也就更爱旅游。欧美的调查显示，他们已 经占到了酒店预订量的一半。不仅如此，与45岁的人群相比，千禧一代商务旅行的次数是后者的两倍，且更舍得花钱享受房间服务，利用出差之便尽情享受酒店设 施。大通信用卡服务（Chase Card Services）的一项调查表明，近半数的千禧一代把住酒店视为“享受奢华的服务”，相较之下，50-67岁的一代人中，高达3/4的人会把预算看得更 为重要。

　　当愈发成熟的奢侈品消费者集合受过良好教育的“理性消费”一代，体验式消费的需求转热也就在情理之中了。事实上，不少奢侈品牌制造商对这一大趋势已有所察觉，并着手调整策略。一个最典型的例子便是奢侈品牌跨界酒店房地产（表1）。

　　早在1997年，意大利皮具品牌商菲拉格慕便在佛罗伦萨开设了第一家 Lungarno Hotel，成为第一个进军酒店业的奢侈品牌。至今，品牌旗下已拥有9家酒店。此后，不断有奢侈品牌跨界跟进，阿玛尼、宝格丽、范思哲、兰博基尼等都已经 拥有了以自身品牌作为招牌的酒店。最新加入此列的是法国水晶制造商巴卡拉，其在2015年春天于纽约曼哈顿开出了首家同名酒店。这间拥有114间客房的酒 店重新定义了奢华：酒店内装饰有狼皮扶椅、丝绸衬里的墙壁、17件定制吊灯以及1.5万件巴卡拉水晶器皿，每晚起价为899美元。

　　而在开拓中国市场上，反到是超跑品牌兰博基尼开足马力，一马当先，于2012年就在苏州开出了首家兰博基尼书苑酒店（Tonino Lamborghini Boutique Hotel），2015年又新开5家，加上2016年即将在杭州揭幕的新酒店，其旗下共有7家品牌酒店，且全部位于中国。

　　继它之后，阿玛尼、范思哲和宝格丽也前后脚来中国开拓高端酒店市场，而宝格丽更是将于2016和2017年在上海与北京连开两家。再加上早一步排兵布阵的各大国际连锁品牌酒店，未来这一高端市场势必是相当热闹。

　　从房东到房客，搅弄并购风云

　　为了迎合满世界跑的中国游客，即便是那些不在中国本土营业的高端酒店，也从细处着手，除了较为常见的接受银联付款、聘请会说中文的员工之外，它 们还会根据中国游客的习惯，在早餐中提供中式点心、在客房中配备热水壶，甚至连中文报纸也都有供应。而那些已经在中国市场站稳脚跟的连锁品牌，中文版的手 机App早已成了标配。

　　但是，有闲有钱的中国人显然已经不满足于单纯的游客和房客身份了。2015年初，意大利投资大亨安德烈·博诺米（Andrea Bonomi）放弃对法国假日酒店集团地中海俱乐部（Club Med，CMIP.PA）收购权的争夺，法国金融市管理局（AMF）宣布，复星国际（00656.HK）牵头的财团对后者的要约收购成功，复星自2013 年5月开始的漫长收购终于尘埃落定。

　　随着中国企业对外投资的限制被放宽，最高限额从之前的1亿美元提升至10亿美元，且无需经过政府批准，中资企业开始全面出击，酒店成为了最抢手的目标之一（表2）。

　　接连出手的锦江国际虽然旗下主要为经济型酒店，但在并购了法国的卢浮酒店集团（Groupe du Louvre）和国内的维也纳酒店集团、铂涛集团（原7天集团）后，以客房数量来衡量，其已成功跻身全球第五大酒店集团。

　　而与身为业内人士的锦江国际截然不同的是，险资出海瞄准的则无一例外全是高大上的标的。阳光保险集团于2014年末拿下的澳大利亚喜来登酒店， 长年高居全澳五星级酒店榜第一，2015年1月入住率高达98.4%，高出同业10个百分点；收购纽约曼哈顿的巴卡拉酒店，更是十分罕见的在酒店开张前就 被转手的创举，而200万美元的单位客房收购价也创下了新的纪录。此外，安邦保险从希尔顿手中接过纽约曼哈顿著名地标之一、旗舰酒店华尔道夫，也让中国险 资一时成为了酒店业最热门的“房东”。

　　值得一提的是，在这几起收购中，作为门外汉的险资收购的都是酒店的地产物业，而实际的运营和管理仍然交给了酒店品牌的所有方。这不仅恰好符合了 酒店业盛行多年的轻资产潮流，同时也满足了险资对冲国内经济下行风险、实现自身投资资产多样化以及稳定的长期现金流等多项诉求。

　　数据显示，2015全年中国资本共对全球酒店业豪掷了约50亿美元，这让中国继美国和中东之后成为酒店业最大的买家集中地。而仅仅在若干年前， 中国甚至都未入前十。不需要将日历往前翻太久，当市场上有高端酒店放售的消息传出时，包括中东主权基金、美国私募基金和房地产信托基金在内的一众买家就会 异常活跃，现在中国险资也成了其中有力的竞争者之一。

　　正因为如此，当喜达屋因业绩逊于同行而放风有意整体出售时，一度有三家中国企业表达了收购意向。当然，最后的结果如今已经十分明了，万豪集团以 122亿美元的代价“鲸吞”喜达屋，造就了全球规模最大的酒店集团。这是自2007年全球最大私募股权基金之一黑石（Blackstone）以260亿美 元的天价将希尔顿集团私有化以来，酒店行业最大的一起并购案。

　　紧随万豪与喜达屋的联姻，欧洲酒店业的霸主法国酒店集团雅高（Accor）也宣布以逾28亿美元收购拥有费尔蒙、莱佛士（Raffles）和瑞 士酒店（Swissotel）等酒店品牌的母公司FRHI酒店集团（FRHI Hotels & Resorts），并凭借此举在房间数量上超越精选国际酒店集团（Choice Hotels International），成为全球第六大酒店集团。

　　虽然从交易规模上，雅高收购FRHI与万豪收购喜达屋不可同日而语，但两者的目的却惊人地一致，一为增强在美国市场的势力，二为打造更加高大上 的形象，三则为做大规模，获得协同效应。举个简单的例子，FRHI旗下的费尔蒙和莱佛士品牌均属奢华酒店级别，且历史都可追溯到百年前，顶级阵营中同样具 有百年历史的只剩下丽思卡尔顿一家；剩下的瑞士酒店也属超高端品牌，而雅高旗下原本只有两个顶级品牌—索菲特（Sofitel）和铂尔曼 （Pullman），将FRHI收归麾下让雅高以总计500多家顶级酒店，一跃成为全球奢侈品酒店市场的种子选手。

　　至于规模效应，在酒店力主的轻资产模式下，向规模要增长、要效益已经成为一种必然趋势—规模越大，意味着有更多的酒店品牌供开发商和酒店业主选择，有更大的机会收取更多的管理费，拥有更多的忠实客户，最终也就意味着更大的市场份额。

　　出于这样的逻辑，根据仲量联行酒店集团（JLL's Hotels & Hospitality Group）的数据，2015年上半年，全球酒店业并购交易额已达420亿美元，比上年同期增加55%，单单只是加上下半年万豪和雅高的两单，全年交易额 也已经达到了570亿美元（附图）。更别提，2013年将希尔顿重新挂牌上市而获得巨额收益的黑石于2015年9月再度出手，以60亿美元拿下了在美国本 土拥有17家酒店以及德国1家奢华酒店的房地产信托Strategic Hotel& Resorts（BEE.NYSE）。

　　在业内人士看来，频繁的并购交易，说明整个酒店业，尤其是高端酒店的竞争愈发激烈，而未来两三年这一现象还将持续。

　　与其他行业横向比较，酒店属于高度分散的行业，仅在奢华这一档次，非连锁品牌的单体酒店就占据着高达56%的份额，市场上并购机会充足。即便是 已经形成连锁之势的品牌，诸如四季酒店（Four Seasons），因为不隶属于任何大集团，过去几年中已数次传出成为交购标的的消息。在2016年的新财富第九届中国资本圈最推崇的奢侈品牌排名中，四 季酒店将连续三年夺得酒店类第一的丽思卡尔顿挑落马下，且上榜的酒店半数均为独立品牌，不归属于任何综合大集团（表3）。

　　在万豪与喜达屋的豪门联姻后，这家世界第一大酒店集团手握8个奢华品牌、8个超高端品牌，共计拥有483家奢华酒店，外加1839家超高端酒店。这一数据，离实现全球1953家奢华酒店中有一半掌握在三、四家大集团手中的预测，似乎并不遥远了（表4）。

　　科技vs服务，孰执牛耳

　　酒店业并购升温的另一个推手，来自在线旅游代理商（OTA）和以Airbnb为代表的共享经济创业企业。与传统酒店业相比，这二者都是典型的技 术派。而除了经济周期的波动之外，技术的升级更新已成为酒店业最大的“干扰”和推动者。飞速发展如Expedia和Airbnb们，搅动了被戏谑为“仍处 在石器时代”的传统酒店业的一池春水。甚至，酒店业大佬们已经形成了共识，以Expedia和Airbnb为代表的技术派，已经成为了它们共同的最大竞争 对手。

　　在美国，OTA大约占据着10%的市场份额，而在欧洲，这一比例已经达到了20%；主打民宿、家庭旅馆的旅行房屋租赁社区Airbnb提供的客 房数量，超过了万豪与喜达屋之和；Priceline等比价网站的存在让客房价格愈发透明。种种事实都透露着一个信息，这些技术派在蚕食着传统酒店市场份 额的同时，还在一定程度上抢夺了它们的定价权。因此，感受到巨大压力的传统酒店只有通过并购来做大规模，从而降低居高不下的获取新客户成本，并且规模越大 也就代表着它们在与OTA谈判时的筹码越大—OTA的佣金比例通常在15%－20%，甚至更高。

　　从另一个层面来看，过去很长一段时间，消费者只能根据酒店的品牌和星级来判断它的服务以及品质，而猫途鹰（TripAdvisor）等一众社交 媒体的出现，则让非连锁甚至单体酒店有了一个公开、平等及透明的展示舞台，这会在一定程度上弱化品牌酒店的优势，进而减少开发商的顾虑，让它们更多地将单 体酒店列入规划，从而间接地促使酒店业的竞争更加激烈。

　　更加剧传统酒店业大佬危机感的，是这些技术派的发展速度。它们不仅以惊人的效率成长为硅谷新贵，还将触角伸及相关的各个领域。全球最大的住宿在 线销售平台Expedia在一年中先后收购了竞争对手Orbitz、Travelocity以及Airbnb的同门师兄Homeaway—被收购 前，Homeaway已经开辟了专门针对高端客户的业务板块，在40个国家中拥有约800多个高端房源；从事在线旅游服务的Priceline不仅拿下了 餐饮点评网站OpenTable，还先后将同属旅游相关产业的初创公司Kayak和Buuteeq收编；猫途鹰如今不仅再是单纯的旅游点评网站，还有了自 己的预订体系，并接连收购了四家在线房屋租赁网站；Airbnb则打起了公司客户的主意。在纽约，感受到来自Airbnb巨大威胁的酒店从业者于2015 年底在市政厅前集会，抗议部分Airbnb平台上的民宿业主非法将房屋改造成家庭旅馆，影响了传统酒店的生意。

　　在硅谷新贵们咄咄逼人的气势之下，传统酒店也开始以自己的方式反击。温和如万豪，采取的是最中庸的方式，其将与猫途鹰建立合作关系，借力后者的 平台来获取更多的住客信息，以期提高自有渠道平台的效率。激进如雅高，决定将自己的预订平台向其他独立酒店开放，试图把自身变成一个OTA。巧妙如凯悦， 干脆财务投资了Airbnb的竞争对手Onefinestay。巧合的是，希尔顿、凯悦、喜达屋和洲际先后与共享经济另一个典型代表优步（Uber）建立 了合作关系。

　　除此之外，在传统酒店众多的应对之策中，有一条是共通的：大手笔增加技术基建预算，恨不得用科技元素将酒店武装到牙齿。此举同时也能讨得伴随互 联网长大的千禧一代的芳心。万豪的手机App可以让住客直接办理入住和退房，并在客房中准备了无线充电设备；希尔顿集团新推出的奢华酒店品牌康莱德 （Conrad）把自己发布在Instagram上的图片变成了预订链接；现以归属于万豪的雅乐轩（Aloft）品牌2015年在纽约和旧金山的两家酒店 中试行了手机房卡，并计划于2016年全面推广。

　　与此同时，越来越多的酒店开始销售传统服务以外的商品，希尔顿、万豪和凯悦都开设了网店，销售从泡泡浴具到床具等各类家居用品，通过自有品牌销 售实现利润最大化。而又是雅乐轩，与美国家居内饰零售商Design Within Reach签订合同，在美国20个酒店展示和销售它们的家具—包括扶手椅、吊灯等，价目表就放在房间内客人触手可及的地方。

　　展望2016年，酒店业的这股科技之风势必将愈刮愈猛。毕竟，在酒店业的成长与发展中，科技一直扮演着相当重要的角色。当年，工业革命带来的诸 多技术创新让长途旅行成为可能，由此形成了欧美大陆之间呈几何倍数增长的游客与移民潮，酒店业因而获得了第一次大繁荣—那时，住酒店本身就是一种奢侈的行 为，因为当“酒店”一词最早于18世纪在美国出现时，指的即是“为上层阶级顾客服务的客栈或小酒馆”。

　　科技在进步，奢华酒店的定义也在不断演进。上世纪70、80年代，其标配是富丽的大堂以及四面镶嵌着玻璃的电梯。到了80年代，标准变成了满屋 的水晶灯、大理石和艺术品。也是托了技术升级进步的福，住客在办理入住时可以接受的等待时间从上世纪80年代的4分钟缩短为如今的区区20秒。预计10年 内，用智能手机办理入住和打开房门将成为半数酒店新的标配。

　　然而，消费者永远无法简单地将一座充斥着高科技元素的酒店定义为奢华酒店。从物质的标准来看，华丽而有品味的装修、高配比的员工住客比例、人性 化的设施、多样而高品质的餐饮、舒适而高档的寝具??这些都是奢华酒店不可缺少的组成元素。但是，它的最高标准永远只有一个，那就是向住客随时随地提供细 致的差异化服务—按他们的方式行事。比起更容易满足的物质上的奢华，如今的消费者无疑越来越重注重个人体验和入住期间的每个细节。

　　因此，科技元素存在的意义是让酒店与时俱进，跟上大部分消费者行为习惯的变化节奏，并尽可能满足他们的需求。服务的最高境界，是在消费者意识到 自己的需求前，它已经得到了满足。而科技，永远只是为了提升服务而服务的。从这个角度而言，正是科技在一定程度上推动了酒店乃至整个奢侈品行业的服务升 级。■　　

　　所谓奢华: 标间最低房价每晚995美元

　　1829年，一家名为Tremont的酒店在波士顿开张，因为配备室内洗手间和门锁，且提供自选菜式餐牌，被视为全美第一家现代化的高端酒店。 2004年，传说中超越迪拜帆船酒店的8星级阿联酋皇宫酒店（Emirates Palace）开业，高端酒店的标准被再度刷新，建筑设计、装潢格调、管理服务、员工素质都成了缺一不可的条件。而这些条件最终都转化为一个可量化的标 准：平均每晚房价（ADR）。

　　根据平均每晚房价的高低，STR Global将酒店大致分为六个等级：奢华、超高端、高端、中高端、中端和经济型。前两者被视为广义上的豪华酒店，也就是通常意义上的五星级酒店，占到了 整个酒店行业的18%（附图）。其中，位于金字塔顶端的奢华酒店，房价自然最高，同时数量也最少，目前全球一共不到2000家。它们中既有丽思卡尔顿、索 菲特和华尔道夫这样隶属于大型连锁集团的品牌，也有如文华东方、半岛、安缦、四季等专注高端且相对独立的酒店品牌。这是一个高度分散的领域，目前最大的五 个酒店集团仅掌握着20%的市场份额。

　　根据《奢侈品日报》（Luxury Daily）的最新调查，全美最贵的十家酒店有7家都在寸土寸金的纽约，最昂贵的酒店是与中央公园一街之隔的丽思卡尔顿和文华东方，双人间最低都是 995美元/晚，而另外5家酒店的双人房最便宜也要785美元/晚。http://www.xcf.cn/newfortune/fmgs/201602/t20160226_767312.htm

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